A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

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 SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.4.1 AS MUDANÇAS DE PARADIGMA E O AMBIENTE DE NEGÓCIOS ............................ 1
1.4.2 DEFINIÇÃO DE VISÃO E MISSÃO..................................................................... 1
1.4.3 DESENVOLVENDO CENÁRIOS: PRINCIPAIS TENDÊNCIAS, AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES .................................................................................................. 2
1.4.4 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ................................................................... 2
1.4.5 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA VISÃO E DO RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO ................ 2
1.4.6 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ........................................................................ 2
1.4.7 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PLANOS DE AÇÃO ................................................ 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 4

2. EXERCÍCIOS ................................................................................................... 5

3. ESTUDOS DE CASO ........................................................................................ 11

 1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Fundamentos da estratégia. Filosofia estratégicos. A Análise do ambiente externo:
tendências, cenários e a dinâmica do ambiente competitivo. A análise do ambiente interno:
recursos, capacidades e competências. A formulação da estratégia de negócios. O controle
da estratégia: o Balanced Scorecard (BSC)

1.2 Carga horária total

24 horas/aula

1.3 Objetivos
 Identificar as principais mudanças de paradigmas, suas causas e seu impacto
nas organizações e no ambiente de negócios do século XXI;
 Entender o papel fundamental da definição de negócio, da Visão e da Missão para
o fortalecimento das organizações;
 Desenvolver cenários para a compreensão das principais tendências que estão
guiando a economia, a tecnologia, os mercados e o ambiente político-social da
humanidade;
 Realizar a análise do ambiente interno e externo à organização, utilizando os
principais conceitos e ferramentas concernentes ao tema;
 Criticar e utilizar as ferramentas estratégicas que as organizações que estão
construindo o futuro estão utilizando para estabelecerem-se e terem sucesso no
ambiente competitivo do século XXI;
 Elaborar Planos de Ação para a consecução das estratégias e alcance dos
objetivos;
 Trabalhar as habilidades pessoais de liderança e negociação, desenvolvendo uma
abordagem holística dos desafios do ambiente de negócios atual.

1.4 Conteúdo programático

1.4.1 As mudanças de paradigma e o ambiente de negócios

 Análise de stakeholders
 Principais mudanças de paradigmas
 Forças impulsionadoras da mudança
 A organização do futuro e os impactos nas pessoas

1.4.2 Definição de visão e missão

 O papel da visão e da missão no contexto empresarial e no ciclo de planejamento
estratégico
 Exemplos de visão e missão

Gestão Estratégica
 2

1.4.3 Desenvolvendo cenários: principais tendências, ameaças e

oportunidades
 Metodologia para elaboração de cenários
 Análise de tendências
 Identificando ameaças e oportunidades
 Introdução à matriz SWOT

1.4.4 Análise do ambiente interno

 Identificando pontos fortes e fracos no ambiente interno da organização
 Mapeando os fatores críticos de sucesso
 Análise SWOT e a elaboração de estratégias

1.4.5 A evolução histórica da visão e do raciocínio estratégico

 Primórdios do pensamento estratégico
 Análise de portfólio
 Análise da indústria: O modelo Porter e a cadeia de valor
 Ascensão e queda do planejamento estratégico
 Abordagem contemporânea do planejamento estratégico

1.4.6 Estratégias Empresariais

 Identificando e elaborando estratégias empresariais
 As implicações das escolhas estratégicas para a organização
 Conectando as estratégias de negócio: a obtenção das sinergias entre as áreas das
organizações

1.4.7 Definição de objetivos e planos de ação

 Contextualizando objetivos
 Relacionado objetivos a estratégias
 A estratégia em ação: colocando os planos de ação e projetos para funcionar

1.5 Metodologia
É incentivada a participação dos alunos, através de debates, dinâmicas de grupo, e
resolução, discussão e apresentação de casos práticos. Para reforçar o aspecto teórico, são
apresentados de conceitos e ferramentas pelo instrutor, com o apoio de vídeo e
transparências.

1.6 Critérios de avaliação

30% referentes às atividades em equipe realizadas em sala de aula;

70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término
da disciplina.

Gestão Estratégica
 3

1.7 Bibliografia recomendada

ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Guanabara

Dois, 1981.

CHAMPY, J.. & NOHRIA, N.. Avanço rápido. Ed. Harvard Business Review Book. Rio de
Janeiro: Campus, 1998

COLLINS, J. Empresas Feitas para Vencer. São Paulo: HSM Editora, 2010.

COLLINS J.& PORRAS, J. Feitas para Durar. 6a ed.. Rio de Janeiro: Rocco, 1998.

HAMEL, G. & PRAHALAD, C. K.. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campos, 1994.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. DUANE; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica.

Rio de Janeiro: Cengage Learning.2010.

KAPLAN, R. & NORTON. D. Balanced Scorecard: Transformando a Estratégia em Ação. Rio

de Janeiro: Campus. 1997.

________________________. A Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro:

Campus. 2001.

________________________. Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis em

Resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Campus. 2005.

KIM, W. Chan / MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos
Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante. Rio de Janeiro: Campos, 2016.

MINTZBERG, H. & Quinn, J.B. Strategic Process. New Jersey: Prentice-Hall, 1996.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

_______________. Estratégia competitiva - técnicas para análise da indústria e da

concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1980.

RUMMELT, R. Estratégia Boa, Estratégia Ruim. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

TOFFLER, Alvin. A Terceira onda, a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova

civilização. Rio de Janeiro: Record, 1980.

TZU, Sun. A arte da guerra. São Paulo: Record, 1983.

WIND, J. & Main, J. Driving Change. Nova York: Free Press, 1998.

Gestão Estratégica
 4

Curriculum vitae do professor

Murilo Ramos Alambert Rodrigues Murilo Ramos Alambert Rodrigues, economista pela
UFRJ, é doutorando em Administração pela Esc-Rennes, mestre em Administração de
Empresas pelo Coppead / UFRJ e Pós-Graduado em Gestão Empresarial pela Fundação
Dom Cabral / Cia. Vale do Rio Doce. Possui a certificação do Program in Negotiation for
Senior Executives da Harvard Law School.

É professor e coordenador acadêmico de cursos de pós‐graduação em Gestão Empresarial

da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Professor premiado em 2010, 2011 e 2012 com o prêmio de melhores professores da FGV.

Professor de Estratégia de Empresas, Negociação e da área de Finanças nos cursos de Pós-

Graduação da FGV, atua como consultor de empresas, com experiência em Planos
Estratégicos e Balanced Scorecard. Como professor e consultor, já realizou mais de 300
sessões de planejamento estratégico e de desenvolvimento de planos de negócios.

Possui vinte anos de experiência em consultoria e treinamento em empresas nacionais e

multinacionais. Ex-Consultor do PNUD-BID e da Interfund Research. Trabalhou como
executivo, consultor e em educação corporativa para organizações como Tenaris/Confab,
Casa da Moeda do Brasil, Chery do Brasil, Vesuvius Refratários, Organizações Globo, Puig,
Chemtech, IBM, Cia. Vale do Rio Doce, Caixa Econômica Federal, Embratel, Petrobrás,
COAD, Banco do Brasil, Coca-Cola, Light, Petrobrás, Telemar, Claro, NEC, ISH, Secretaria
de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro e BRB, entre outras.

Gestão Estratégica
 5

2. EXERCÍCIOS

Caso Fedex

1. Identifique pelo menos 6 benefícios centrais gerados pelo modelo de negócios da

FEDEX.

2. Liste as características do modelo de negócios da FEDEX que você julgue críticos

para o sucesso da organização.

3. Elabore uma Missão para a FEDEX.

Gestão Estratégica
 6

Visão de Futuro e Objetivos

1. Você está na reunião de planejamento estratégico de uma universidade privada

brasileira, atualmente a 5ª colocada no ranking das universidades privadas, pelo critério
número de alunos.

Os acionistas esperam que você trabalhe no sentido de alcançar, em 5 anos,

resultados desafiadores e audaciosos.

1.1 Elabore uma Visão de Futuro que contemple as expectativas dos acionistas.

Em seguida, elabore objetivos estratégicos que expressem o desejo da organização

em se tornar:

1.2 A Maior organização do segmento (pelo menos 4 objetivos)

1.3 A Melhor organização do segmento (pelo menos 3 objetivos)

Gestão Estratégica
 7

Fen Side Golf Course

O Fen Side Golf Course é um resort escocês reconhecido internacionalmente. O
resort possui um campo de golfe de classe mundial com dezoito buracos, quadras de tênis
cobertas, um hotel cinco estrelas com 250 quartos de luxo, uma série de restaurantes de
primeira classe, um spa e uma área de lazer completa.

Veja abaixo as atividades que agregam valor à experiência Fen Side. Analise as
atividades e coloque cada uma das letras na cadeia de valor.

A. Todos os funcionários são treinados dentro dos mais altos padrões da indústria.
B. A equipe que gerência o hotel mantém o foco nas metas estabelecidas em seu
plano estratégico.
C. A grama do campo a de golfe é aparada e regada diariamente.
D. Frutas e legumes frescos são entregues e preparados todos os dias.
E. O resort desenvolveu um avançado sistema de reserva de quarto, que otimiza o
processo de hospedagem, desde a arrumação dos quartos, até o checkout dos
clientes.
F. O Fen Side é promovido através de revistas dirigidas aos consumidores ricos e
influentes.
G. Os clientes são incentivados a relatar a sua experiência no resort, para que os
serviços sejam continuamente aprimorados.
H. A experiência do cliente é baseada num padrão de alta qualidade, com um serviço
altamente profissional em todas as fases.
I. Limousines estão disponíveis para levar os hóspedes para os aeroportos assim que
termina a sua estadia.
J. O Fen Side tem uma série de contratos com fornecedores de bebidas, carne, peixe
K. e vegetais considerados de primeira qualidade.

Gestão Estratégica
 8

Objetivos ou Estratégias?
Classifique as expressões abaixo em objetivos ou estratégias, dependendo da
ênfase em resultado ou da ênfase em ação.

i. Aumentar o market-share em 12% em 2019.

ii. Lançar uma nova linha de escadas de fibra de vidro no mercado em 2019.
iii. Concentrar 80% das compras de insumos em um único fornecedor.
iv. Aumentar de 30 dias para 45 dias o prazo de pagamento dos fornecedores.
v. Reduzir o tempo de entrega dos produtos de 2 semanas para 3 dias no segundo
semestre de 2018.
vi. Implantar relacionamento via EDI com fornecedores.
vii. Reduzir os custos em 5% no primeiro trimestre.
viii. Reestruturar a linha de produtos da fábrica, reduzindo de 12 para 5 famílias de
produtos.
ix. Estruturar a rede de franquias no estado de Minas Gerais para atender ao mercado
de clientes de baixo volume.
x. Implantar o terceiro turno na linha de produção da família de produto A.
xi. Oferecer treinamento em six sigma para os clientes preferenciais.
xii. Terceirizar a produção na China.
xiii. Alcançar 12% ao ano de retorno sobre os ativos operacionais em 2018.
xiv. Manter a margem bruta da empresa em 43% em 2018.
xv. Realizar joint-venture com concorrente para atender a novo empreendimento
siderúrgico no país (green field).
xvi. Impedir a entrada do principal concorrente a nível mundial no mercado brasileiro.
xvii. Aumentar o faturamento em 10% em 2018.
xviii. Treinar a força de vendas em habilidades de comunicação e relacionamento.

Gestão Estratégica
 9

Painel de Indicadores: Perspectivas e Objetivos

Mario de Almeida, diretor de uma fábrica de bebidas que atende a clientes do
mercado frio (bares, restaurantes, padarias e lanchonetes), auto serviço ( hiper e
supermercados), distribuidores e atacadista, precisa de seu auxílio para entender como
estruturar um painel de indicadores estratégicos para a empresa. Para tanto, monte uma
proposta de painel de indicadores colocando os objetivos estratégicos e indicadores nas
quatro categorias do Balanced Scorecard.

Objetivo Estratégico Indicador

1. Alcançar a liderança em custo no mercado a. Tempo médio para os clientes

até 2018 receberem os pedidos

2. Reduzir a rotatividade de clientes em b. Taxa de retenção de clientes

75% nos próximos 12 meses

3. Ser o fornecedor que mais rapidamente c. Retorno sobre o capital empregado

atende aos clientes no momento da entrega (ROCE)
dos pedidos de bebidas

4. Ter um clube esportivo disponibilizado d. Taxa de satisfação dos empregados

para os empregados em 2018

5. Aumentar a lucratividade em 12% em e. Controle estatístico de anormalidades

2018 do processo de prestação do serviço de
entregas

6. Prestar, nos próximos 3 meses, 100% das f. Taxa de retenção dos empregados
entregas em conformidade com a
especificação solicitada pelo cliente

7. Ter todos os líderes de equipe de chão de g. Feedback dos clientes ou número de

fábrica treinados nos próximos 6 meses reclamações

8. Alcançar 97% de satisfação dos clientes h. Custo unitário

nos próximos 12 meses

Gestão Estratégica
 10

Perspectiva Objetivo Indicador Meta

(pode
criar!)

Econômica-
Financeira

Clientes

Processos
Internos

Aprendizagem
e Crescimento

Gestão Estratégica
 11

3. ESTUDOS DE CASO

Uber: o tempo passa, mas as inovações permanecem as mesmas

A chegada do Uber nos mercados de transporte de passageiros em centros urbanos
é um exemplo de como barreiras à entrada solidamente constituídas podem ser dizimadas
pelos avanços tecnológicos.

O progresso é sempre confuso. O Uber é um dos exemplos do ciclo de inovação

gerado por tecnologias que aumentam exponencialmente a conectividade a interatividade.
Automóveis compartilhados no modelo Uber tornam a vida mais fácil, ao oferecer uma
maneira mais eficiente para ir do ponto A ao ponto B.

O tipo de serviço prestado pelos taxistas já foi ofertado por vários tipos de
tecnologias, de liteiras a carruagens, passado pelos carrinhos tuc-tuc tailandeses e os
serviços de helicópteros disponíveis em cidades como São Paulo e Nova York.

Para o Uber, toda a controvérsia gerada pela sua chegada não é novidade. Como o
serviço se espalhou ao redor do mundo, cidades, estados e países inteiros têm respondido
com um fluxo constante de processos judiciais, ameaças e multas. As principais
preocupações estão relacionadas ao modelo de licenciamento do Uber, a segurança dos
consumidores e os impactos econômicos sobre a indústria de táxi tradicional.

O potencial de mercado do Uber é gigantesco. Só na China são 100 mil viagens de

Uber por dia, e a empresa contrata centenas de milhares de novos motoristas a cada mês.
O serviço já está presente em 402 cidades ao redor do mundo, e ainda existe uma
infinidade de mercados a explorar. Além disso, os modelos de negócios estruturados em
plataformas geram potencialidades de expansão para outros serviços. Um dos serviços
mais recentes é a entrega de refeições. Em alguns anos o Uber poderá afetar seriamente
os mercados de delivery atendidos pelos correios e motoboys. Considerando-se todo este
potencial de negócios, o valor da empresa na bolsa de valores alcançou mais de US $ 50
bilhões, o que torna o Uber como a empresa de tecnologia de capital fechado mais
valorizada de todos os tempos.
Um mercado "maduro" para a mudança: os táxis

Uma mudança tecnológica pode desempenhar um papel fundamental na mudança

da estrutura de um mercado até então maduro. Os táxis são fundamentais para o
transporte nas cidades. Porém, muitas vezes os táxis se revelam escassos (principalmente
em horários de pico e dias de chuva...), os preços em geral são elevados e o serviço ao
cliente pode ser decepcionante.

As barreiras à entrada neste mercado – um fator limitador da concorrência – são

altas, constituídas basicamente pelas permissões dadas pelas prefeituras. O ambiente de
trabalho é hostil: o transito caótico das grandes cidades, a pressão do pagamento de
diárias para alguns motoristas, jornadas de mais de 12 horas de trabalho e a
imprevisibilidade da demanda são fatores que deveriam reduzir da atratividade da oferta
de táxis. Some-se a isso que a quantidade de taxas pagas pelos taxistas é injusta se
comparada ao Uber.

Gestão Estratégica
 12

Mesmo assim, muitas vezes o serviço de táxi se torna uma boa opção para muitas
pessoas que precisam ganhar suas vidas... e, com a ajuda de um bom GPS, basta ter uma
carteira de motorista para se habilitar a dirigir um táxi.
O fato é que o Uber mudou a vida dos transportes urbanos e está obrigando as
cooperativas e motoristas de táxis a rapidamente melhorar a qualidade de seus serviços.
O Uber Black atende a um mercado que demanda carros executivos, competindo
indiretamente com os táxis, principalmente em aeroportos. A competição nas ruas é maior
com o Uber X, a versão mais barata do serviço, o qual oferece preços mais em conta.

O Uber pode ser algo chocante e ameaçador para profissionais da praça que
passaram 40 anos no volante de um táxi, criaram seus filhos e buscam um meio honesto
e honrado de agregarem valor por meio de seu trabalho.

Disrupção e resistência

O Uber oferece claras vantagens sobre os táxis tradicionais. Os carros da Uber são
mais novos e o serviço é mais barato. O aplicativo para smartphones é prático,
relativamente fácil de utilizar. A disponibilidade de automóveis é alta e o tempo de espera,
dependendo da região, não ultrapassa 10 minutos, em média. O valor da tarifa é fixado
previamente de acordo com as condições da oferta e demanda, e não apenas em função
do trajeto. O consumidor tem a opção de aceitar ou não a tarifa, o pagamento não envolve
dinheiro e sim cartão de crédito. Ao final do trajeto o motorista é avaliado pelo passageiro
e vice-versa, o motorista avalia o passageiro. É um modelo de avaliação alinhado com as
melhores práticas gerenciais da atualidade.

Mas, o Uber não tem apenas pontos positivos. Um lado negativo do Uber se
sobressaí: a empresa tem fama de encrenqueira. É o novo entrante que não respeita as
regras locais. Os governos locais - muitas vezes apoiados pelos taxistas e outros
interessados – se ressentem desta intromissão. Muitas cidades no mundo todo
consideraram o serviço ilegal e inseguro. Outras cidades preferiram regulamentá-lo. Mas
será que a reação dos que não querem a mudança é o suficiente para barrar o avanço das
boas ideias?
As taxas cobradas aos motoristas também refletem um comportamento agressivo.
Em geral, quando o Uber entra em um novo mercado é necessário todo um esforço para
contratar motoristas. Neste momento a empresa é considerada amável e parceira, pois é
necessário criar uma frota de bons automóveis e entregar um serviço com alto nível de
eficiência. O tempo de espera por um Uber é um indicador-chave para o consumidor
escolher seus serviços. Se um carro demora meia hora, pode ser melhor escolher um táxi.

A conduta da empresa tende a mudar quando o mercado atinge um ponto de

saturação. No momento em que não precisam de mais motoristas, as taxas cobradas pelo
Uber são aumentadas de maneira extorsiva. Os motoristas se veem numa armadilha:
investiram na plataforma e a remuneração pelo trabalho passa a ser constantemente
reduzida. Como ter retorno sobre o investimento e sustentabilidade num cenário destes?
Este tipo de situação gera descontentamento e abandono. O nível do serviço tende
a cair e a empresa perde eficiência. Os motoristas se veem sem poder de barganha, pois
existem àqueles motoristas que querem se inscrever no serviço e aceitam receber o que o
Uber oferece. Alguns motoristas trabalham apenas em regime de tempo parcial.

Gestão Estratégica
 13

Neste momento a concorrência começa a fazer a sua parte. Será que o Uber é
inimitável? Insubstituível? Raro? Poderá a empresa manter sua vantagem competitiva ao
longo do tempo, tendo que lidar com a crescente insatisfação dos motoristas, e
concorrência de plataformas semelhantes e a própria evolução do automóvel com direção
automatizada?
Provavelmente, daqui há cinco anos os carros pretos do Uber Black parecerão tão
naturais quanto os táxis e ônibus. Porém, em 10 anos provavelmente eles deverão ser
ultrapassados pelos carros que simplesmente dispensam os motoristas. Neste caso, um
dos vencedores desta aposta no futuro já é conhecido: Google.
Questões para discussão:

1. Considere um cenário de 5 anos e busque prever qual deverá ser a dinâmica

da competição deste mercado.
2. Utilize o modelo das 5 forças competitivas para avaliar o impacto do Uber no
mercado de transportes urbanos provido por automóveis.
3. Identifique pelo menos 3 grandes características da estratégia de competição
do Uber.

The Shop Around The Corner

Introdução
Katherine Kelly (KK) analisava os últimos números da “Shop Around the Corner”,
livraria especializada em livros infantis, junto com sua tia Zuzu e refletia sobre quais
movimentos estratégicos deveriam ser executados em 2018.

Desde a inauguração da Fox Books, megastore de Joe Fox que ficava a dois
quarteirões de sua loja, o faturamento via decrescendo rapidamente, desde novembro. KK
percebia que não era uma questão de reposicionamento da loja, mas também de gerar
uma trajetória de expansão para o negócio, dado o tipo de competição que iria dominar o
cenário do setor para os próximos anos. Os pequenos seriam forçados a sair do mercado,
dado o modelo de descontos e grandes volumes adotados por megacompetidores como
Joe Fox? A loja havia perdido cerca de 30% do faturamento em apenas um mês, e a
tendência era de queda cada vez maior nas vendas...

Enquanto Kelly tentava encontrar uma solução para o negócio, pensava nos
ensinamentos que sua mãe lhe havia passado, basicamente relacionados à importância de
cativar, surpreender e encantar o cliente, para então cumprir plenamente sua missão,
observando os valores éticos e morais relevantes para o negócio.

Os Consumidores e o Mercado

Kelly entendia que o mercado não iria aumentar com a chegada da Fox Books. Pelo
contrário, o objetivo da loja de Joe Fox era de conquistar os clientes de Kelly, e a estratégia
era o oferecimento de cafés sofisticados e livros a preços baixos. Mas os clientes da Shop
Around The Corner eram fiéis, basicamente os moradores do Upper West Side, em sua
grande maioria.

Gestão Estratégica
 14

A loja estava no mercado há 42 anos, atendendo às famílias da região, já

densamente povoada com edifícios para famílias de classe média e média alta. Estas
famílias tinham um perfil tradicional, e Kelly estava acostumada a atender avós, pais, filhos
e netos.

Kelly tinha 3 mil famílias cadastradas no seu banco de dados. Estas famílias
compravam, em média, um livro a cada dois meses. As vendas eram impactadas
positivamente pelos nascimentos nas famílias e pelos eventos do calendário comercial,
notadamente o Natal e o Dia das Crianças.

Os fornecedores eram de dois tipos: editoras e escritores. Kelly era muito respeitada
no ramo, devido ao seu gosto impecável e a sua habilidade rara em dizer quais livros iriam
vender bem e quais iriam vender pouco. Lançar os livros na Shop Around The Corner era
um sinal de prestígio no meio dos editores e escritores, popularizava os lançamentos
através de indicações avalizadas por Kelly, além de aumentar as vendas da loja durante
algum período, trazendo até mesmo clientes de outras regiões da cidade.

A situação da loja, até então, era confortável. Livrarias concorrentes, focadas no

público infantil, não se sentiam estimuladas a entrar naquele território, pois teriam que
enfrentar uma excelente concorrente e, provavelmente, guerras de preço.

Os produtos substitutos aos livros infantis eram de outras categorias de produtos,

como brinquedos e roupas. Nos últimos anos percebia-se que o avanço da utilização de
vídeo-games e computadores impactava cada vez mais o segmento de livros, mas não a
ponto de inviabilizar o negócio, como acontecia agora com o ataque da Fox Books e seu
modelo de descontos, conhecido como “assassino de categoria”.

O Concorrente

Joe Fox havia montado uma máquina de fazer dinheiro, focalizando processos
enxutos, rápidos e confiáveis, com baixo nível de serviço (atendimento não especializado,
foco no auto-serviço). Apesar de trabalhar com todos os tipos de livros, a prioridade eram
os livros de grande tiragem, os sucessos comerciais, best-sellers.

As compras eram realizadas em grandes lotes, para então conseguir descontos que
poderiam suportar uma política de preços agressiva, que variava de 20% a 35% de
desconto no preço final.

O “efeito piazza”, gerado pelos amplos espaços, liberdade para se movimentar e ler
os livros que quiser, cafés sofisticados e o grande número de itens em estoque era um
grande atrativo para os clientes. Os amplos espaços também propiciavam a Joe Fox novas
fontes de receitas, em outras categorias de produtos.

Os funcionários eram de bom nível sócio-econômico, capacitados, mas não eram

especializados em segmentos de livros. Encaravam o emprego como uma etapa de suas
vidas, para pagar os seus estudos, ou simplesmente sobreviver.
A estratégia de estressar o ponto de venda tinha por objetivo conquistar o máximo
de participação de mercado, no menor espaço de tempo possível. Evidentemente, isto era
conseguido expulsando os concorrentes do mercado.

Gestão Estratégica
 15

O modelo de descontos, aliados aos grandes volumes, funcionava muito bem em

função do apoio das outras lojas da rede, espalhadas pela cidade. Elas podiam realizar um
subsidio cruzado durante algum espaço de tempo, mas não durante muito tempo, em
função dos altos custos fixos da operação. Era muito importante girar rapidamente o
estoque, comprar muito bem, mas não se podia apertar demais as margens de lucro, em
torno de 20%.

A Shop Around The Corner

A loja de Kelly era um mundo à parte. Envolvente e aconchegante, com um

ambiente focado na magia dos livros infantis, as crianças e adultos se sentiam a vontade.
E, assim, pagavam os preços que a loja demandava pelo alto nível de serviço, sustentando
as margens de lucro de 50% que Kelly auferia.

A loja possuía funcionários especializados, comprometidos, que encarando o

emprego como uma excelente oportunidade para investirem na carreira.

As dimensões reduzidas da loja levavam à necessidade de não se estocar demais,

focando em livros de alto valor agregado e também nos best-sellers infanto-juvenis, que
Kelly sabia tão bem avaliar e selecionar.
A loja oferecia leituras (contadoras de estórias), indicava livros e influenciava as
escolhas dos clientes. O atendimento era personalizado, o que levava a um ticket médio
de compra elevado, mas que limitava a capacidade de atendimento e vendas da loja.

As Tendências e Cenários para o setor

Kelly sabia que havia boas oportunidades de negócios nas escolas da região, que
demandavam indicações de livros e queriam também feiras e eventos educacionais. Era
uma reação das escolas ao impacto negativo dos video-games e jogos baseados em
computadores na propensão à leitura dos alunos.
A internet estava se tornando um forte canal de distribuição, propiciando novas e
inovadoras estratégias de vendas. Isto, num momento em que o crescimento da base de
clientes se mostrava estagnado.

Percebia-se que novos modelos de negócios surgiam no varejo. Eram varejistas

focados em categorias de produtos (“category killers”), de larga escala, portfólio variado
de produtos, forte respaldo financeira, grandes volumes e muitos descontos.

KKelly pensava nos impactos destas tendências no futuro do setor. Qual seria o
cenário mais provável? Como fazer as vendas crescerem neste cenário? o que era
prioridade e o que era mais urgente no momento? Talvez o próprio modelo de negócios,
tão bem construído pela sua mãe, tivesse que ser revisto e modernizado. Estava claro que
novos concorrentes e produtos substitutos estavam surgindo o tempo todo, e alguns
pareciam ser não apenas modismos, mas tendências e estilos que chegavam pra ficar.
Será que a FoxBooks era um destes?

Gestão Estratégica
 16

Questões para discussão

1. Classifique os eventos abaixo de acordo com o modelo das 5 forças competitivas:
a. Os clientes da Shop Around The Corner eram fiéis
b. Lançar os livros na Shop Around The Corner era um sinal de prestígio no meio
dos editores e escritores e alavancava as vendas dos livros
c. Livrarias concorrentes, focadas no publico infantil, não se sentiam estimuladas
a entrar no território da Shop Around The Corner
d. Outras categorias de produtos, como brinquedos, roupas e videogames
e. Inauguração da Fox Books
f. O modelo de descontos e grandes volumes adotados por megacompetidores
como Joe Fox
2. Com a chegada da Fox Books no mercado, quais foram os principais impactos no
mercado de livros infantis do Upper West Side?
a. O número de clientes potenciais aumentou?
b. O ticket médio de compra aumentou?
c. A frequência de compra aumentou ou diminuiu?
d. A taxa de crescimento do mercado aumentará?
3. Modelo das 5 forças competitivas e tendências do mercado
a. O poder de barganha do consumidor (famílias e crianças) aumentou ou
diminuiu? Por quê?
b. O poder de barganha dos fornecedores (livrarias e escritores) aumentou ou
diminuiu? Por quê?
c. As barreiras à entrada foram suficientemente fortes para impedir a entrada
de competidores do mesmo porte da Loja da Esquina? E competidores do porte
da Fox Books?
d. A intensidade da competição no segmento de livros infantis aumentou ou
diminuiu? Por quê? Você detectou alguma evidência relacionada à intensidade
da competição?
e. Quais seriam os produtos substitutos para os livros infantis? Pense na
situação atual deste mercado dez anos atrás e na situação atual. Quais seriam
os produtos substitutos na atualidade?

4. Qual é a estratégia competitiva da Loja da Esquina? Quais são as principais

características da estratégia de competição da empresa?
5. Qual é a estratégia competitiva da Fox Books? Quais são as principais
características da estratégia de competição da empresa?
6. Quais são as recomendações que você sugere para a Loja da Esquina?
7. Considere que os dois principais objetivos da empresa são:
a. Aumentar em 20% o faturamento e o lucro líquido do ano corrente com relação
ao ano anterior; e
b. Aumentar em 25% a base de clientes da empresa em um ano.

Gestão Estratégica
 17

Como a Levi’s rasgou uma marca de prestígio

Quando Robert Haas realizou a última compra alavancada da Levi Strauss & Co. em
1996, ele garantiu a posse de uma das marcas mais bem-sucedidas do mundo e colocou
o futuro da empresa nas mãos de quatro pessoas: dele mesmo, de um tio, e de dois
primos. Os demais acionistas da empresa tinham duas escolhas: ceder todo o poder a essa
equipe por 15 anos ou vender suas ações. A maioria preferiu ficar com as ações.

Naquele momento, parecia uma aposta inteligente. Foi Haas quem salvara a
empresa familiar em 1984 quando teve de enfrentar sérios problemas: fechou dezenas de
fábricas, desfez-se de empresas que pareciam não ter futuro, expandiu os negócios para
o exterior e voltou a concentrar-se no produto principal da Levi’s. Em 1985, ele
transformou a Levi’s em uma empresa de capital semi-aberto por meio de uma compra
alavancada limitada. As ações da Levi’s subiram de US$ 2,53 (ajustadas) para US$ 256,00.
Haas tornou-se um herói.

Haas, que fez mestrado em administração de empresas na Universidade de Harvard

e que trabalhou nos Corpos de Paz dos EUA e na consultoria McKinsey antes de incorporar-
se à Levi Strauss, vinha sendo aplaudido nos meios empresariais e nas revistas de negócios
por aplicar suas teorias inovadoras e progressistas de liderança na direção de uma empresa
que fabricava roupa no velho estilo. Haas pretendia mostrar que uma empresa na qual se
prezam valores sociais podia ser mais rentável do que uma outra cuja única preocupação
fosse gerar lucros. Enquanto empresas que tentavam melhorar a situação de seus
acionistas, como a Coca-Cola e a Gillette, buscavam investir na China, Haas retirou-se
deste país em protesto pelos abusos aos direitos humanos. Ele fez com que os
trabalhadores da fábrica assistissem a seminários para que mudassem a mentalidade que
valoriza o trabalho individual em detrimento ao trabalho em equipe. Além disso, pouco
antes da última compra alavancada ele lançou um projeto de reestruturação avaliado em
US$ 850 milhões, que supostamente iria converter a Levi’s Strauss na empresa de roupas
que mais rápido respondia às necessidades do cliente. Este projeto pretendia reduzir de
três semanas para 72 horas o tempo de remessa dos jeans às lojas.

Se os acionistas tivessem prestado atenção no que realmente acontecia com a

Levi’s, provavelmente optariam pela venda de suas ações. Por volta de 1990, a marca de
tanto prestígio começava a desmoronar. Desde então, a venda de jeans para jovens de 14
a 19 anos caiu pela metade, a empresa ficou anos sem lançar um bom produto, suas
campanhas publicitárias têm sido um fracasso total e seus custos de produção são
enormes. A reestruturação foi um desastre. Como disse Thomas Kasten, o executivo que
dirigiu o projeto: “Sinceramente, não acho que tenhamos conquistado nada de concreto.”

Desde 1997, a empresa vem anunciando que fechará suas 25 fábricas na América
do Norte e Europa e que eliminará mais de 7.500 empregos. As vendas em 1998
diminuíram 13% até chegar a menos de US$ 6 bilhões. Atualmente, 2002, encontram-se
no patamar de US$ 4,5 bilhões. A revista Fortune estima que, desde a compra em 1996 –
ou seja, desde que Haas teve que prestar contas apenas aos seus parentes – o valor de
mercado da Levi’s Strauss já diminuiu de US$ 14 bilhões para US$ 8 bilhões. Em
comparação, a GAP, sua maior concorrente, cresceu de US$ 7 bilhões para US$ 40 bilhões
no mesmo período. “Bob é muito inteligente”, diz um ex-executivo. “Mas, a questão é:

Gestão Estratégica
 18

inteligente para que? Para dirigir uma empresa de roupas? Parece-me que a pergunta
ainda está em aberto”.

A Levi Strauss é uma experiência malsucedida de gestão utópica. É a história do

que pode acontecer quando diretores com boas intenções, porém mal aconselhados,
conduzem uma empresa de capital fechado sem Ter que prestar contas a ninguém.
Sobretudo, é uma história épica de oportunidades perdidas, do que poderia ter sido. Não
estamos escrevendo o atestado de óbito de uma empresa de 150 anos de idade. A Levi’s
continua sendo uma das melhores marcas do mundo e é mais conhecida do que as marcas
Marlboro, Nike ou Microsoft. Ninguém, nem Tommy Hilfiger, nem Lee, nem Gap – se
aproximam deles na venda de jeans. Setenta e cinco por cento dos homens americanos
tem macacões da marca Levi’s. Sobretudo, a Levi’s é uma fábrica de dinheiro. Como
empresa de capital privado não torna público seus ganhos, mas a revista Fortune estima
que seus balanços financeiros no ano passado, com receita de pouco menos de US$ 6
bilhões, registraram um fluxo de caixa de US$ 1,1 bilhões. É mais do que conseguiram
juntas Tommy, Polo, Ralph Lauren, Nautica e Liz Clairbone. É mais do que conseguiu a
Nike e um pouco mais do que obteve a Gap.
Para que uma marca tão conhecida afunde leva tempo. “Uma marca tão conhecida
como a Levi’s é como um porta-aviões”, diz Steve Goldstein, que deixou a Levi’s em 1998
após 20 anos de casa, e cujo último cargo foi o de diretor de marketing. “Você pode desligar
os motores e ainda assim a velocidade do porta-aviões não diminuirá de forma perceptível
até que se passe algum tempo. Com a marca Levi’s diminuímos gradualmente a velocidade
do motor e o porta-aviões continuou avançando. As pessoas do convés do navio diziam:
ainda está muito rápido, enquanto que as pessoas na casa de máquinas alertavam:
cuidado, vamos afundar!

Apesar de sua empatia pelos que trabalham na casa de máquinas, Haas prefere
ficar no convés. Haas se vestiu informalmente para uma sessão de fotos para a revista
Fortune, mas ele não é um homem informal. Uma conversa casual com ele soa como uma
palestra. Ele é conhecido por sua obsessão por detalhes. Lê com cuidado todas as notas
da imprensa e os memorandos da empresa e corrige os erros gramaticais. Sua letra é
pequena e meticulosa. Ele vai dormir às 9:30 h da noite. Haas imagina a Levi Strauss como
uma empresa na qual a opinião de um operário vale tanto quanto a do presidente-
executivo. “Não é o tipo de presidente que diz: você errou neste ponto, ” explica o ex-
diretor de finanças George James. “Ele se senta e pergunta: onde você acha que errou? ”
Graças a sua sinceridade, os empregados da Levi’s lhe são leais, mesmo que nem sempre
concordem com seu estilo de administração. ” Peter Thigpen, ex-presidente da Levi’s nos
Estados Unidos, diz: “Eu adoro o Bob, mas ele tem a tendência de envolver todo mundo
no processo de tomada de decisão e é complacente até demais”.

Por melhores que sejam as suas intenções, a tomada de decisão gerencial em grupo
pode degenerar em reuniões intermináveis, na criação de muitas equipes de trabalho e
numa grande quantidade de memorandos e correios eletrônicos. É isto que ocorreu na
Levi’s. “Tudo tinha que passar por um processo empresarial, de forma que nunca se
chegava a uma decisão, ” comenta que Roberto Siegel, que deixou a empresa em 1993
depois de 29 anos, para ser o presidente executivo da Stride Rite. “Eu passava quase a
metade do meu tempo em reuniões que não tinham o menor sentido”.

Gestão Estratégica
 19

Haas que se licenciou em filologia inglesa antes de ir para a Harvard, entrou na

companhia em 1973, como analista de administração de inventários. Em 1984, aos 42
anos, passou a dirigir a empresa familiar. Era a Quinta geração no controle dos negócios.
“Quando me tornei o presidente-executivo, as pessoas perguntavam quais eram nossos
valores, o que nós queríamos como empresa”, lembra “e lhes disse: vamos resolver
primeiro as questões relacionadas ao negócio e, assim que estivermos andando nos trilhos
novamente, pensaremos na nossa cultura corporativa que é o que nos mantém unidos, é
a luz que nos guia”.

Levi’s Strauss sempre acreditou na filantropia corporativa e na responsabilidade

social. Quando a firma entrou na bolsa de valores em 1971, fez história ao advertir que o
lucro poderia ser afetado pelo compromisso com os programas sociais. Mas Bob Haas quis
ir mais longe, muito mais longe. Em 1997, Haas desenvolveu a Declaração de Missões e
Objetivos da Levi-Strauss, que fomentava o trabalho em equipe, a confiança e a
diversidade, entre outros valores. Depois, mudou os planos de remuneração da empresa
de forma que um terço do salário e os bônus dos executivos refletissem sua capacidade de
administrar “guiados por suas aspirações. A equipe de assuntos relacionados ao trabalho
e a família enviou um questionário de 25 páginas para 15.000 empregados. A equipe de
diversidade organizou seminários fora da empresa nos quais executivos de raça branca
conversavam com mulheres e minorias étnicas sobre os estereótipos. Um outro grupo
dedicou nove meses a elaboração de instruções que obrigavam os contratados no exterior
a cumprir com rigorosos padrões de trabalho. Bob Haas havia descoberto sua vocação. A
Levi’s não era só uma empresa de roupas com compromisso social. Era uma organização
politicamente correta que aconteceu de estar no negócio de roupas. “O problema é que
algumas pessoas pensavam que estes valores eram um fim em si mesmo, ” disse o
presidente da Levi’s, Peter Jacob, que se aposentou há pouco. “Algumas pessoas achavam
que o mais importante era Ter um excelente local de trabalho, outras que era ganhar muito
dinheiro. Os que se preocupavam com valores achavam os defensores da parte comercial
pouco civilizados; os que se preocupavam com a parte comercial consideravam o outro
grupo como de uns débeis mentais que não faziam outra coisa a não ser atrapalhar. ”

Olhando para trás, de fato, eles atrapalhavam. Assim, enquanto Haas tentava
implantar sua gestão utópica, a empresa começava a debilitar-se. Apesar de suas mostras
de benevolência, a Levi’s continuava a fazer as coisas do modo antigo, e parou de inovar.
“A menos que se pudesse convencer a todos, não havia uma autoridade que pudesse tomar
uma decisão,” explica o ex-diretor de finanças, George James. Um exemplo disto foram
as tendências de mudança no mercado de jeans. Durante muito tempo as Levi’s 501
estiveram na moda. “Mas, em 1993, os jovens começaram a achar as bocas das calças
estreitas demais,” como conta Howard Gross, da Miller’s Outpost. Em resposta, esta
empresa criou sua própria linha de jeans, com bocas mais largas; a GNCO fez o mesmo.
Mas a Levi’s continuou oferecendo seus jeans tradicionais. Ao mesmo tempo, os jovens
estavam gastando cada vez mais dinheiro em lojas especializadas como a Gap, enquanto
a Levi’s vendia quase que exclusivamente em lojas de departamentos. Não é que a direção
da Levi’s não tenha visto as mudanças. “Mostramos a eles que as pessoas achavam o Jeans
pouco confiável”, diz Gross. “Mostramos os números a eles, alguns até participaram de
alguns grupos de discussão. Mas não quiseram acreditar. ”

Gestão Estratégica
 20

Ou talvez estivessem distraídos. Em 1993 cerca de 200 dos melhores empregados

da Levi’s entraram em uma iniciativa chamada de “cadeia de abastecimento do serviço ao
consumidor”. Junto com 100 consultores da Andersen, o grupo ocupou o terceiro piso da
empresa e cobriu a parede com gráficos organizacionais e planos. Essa não era apenas
uma missão. Como diziam os membros da brigada do terceiro piso, eles estavam criando
uma revolução. A iniciativa não pretendia apenas melhorar o serviço ao consumidor,
pretendia melhorar todo o serviço. Criou novas categorias de trabalhos. A brigada
redesenhou mais de 2.000 postos de trabalho e, em toda a empresa, as pessoas tiveram
de candidatar-se novamente para manterem seus empregos. Os empregados se
assustaram. Alguns dos que perderam seus postos sofreram uma crise. Outros
renunciaram. Os vendedores – que supostamente iriam se beneficiar com as mudanças –
não podiam acreditar no que estava acontecendo. “A reestruturação nos confundiu
enormemente”, disse um cliente importante. “Uma hora não havia serviço ao consumidor,
na outra hora havia excesso de serviços ao consumidor. ” Em 1996 a equipe já havia gasto
US$ 850 milhões – 70% a mais do que o previsto, quando então a direção pois fim à
iniciativa. Como se não bastasse, a Levi’s era muito lenta na reposição de seus produtos
básicos: a JC Penney demorou uma média de 20 dias para repor seus produtos no ano
passado, enquanto que a Levi’s demorou 27.

Como essa situação vem se mantendo há tanto tempo? Fácil: Haas tem o poder e
a maioria dos familiares parece estar contente com a situação, embora as ações venham
se desvalorizando continuamente – quase 40% em três anos – e não obtenham dividendos
(o que não ocorrerá até que a relação de dívida / capital seja de um para um). Há rumores
de que alguns familiares querem vender suas ações ou, ao menos, mudar o presidente-
executivo. O que não será possível. Com a exceção dos quatro homens que controlam os
votos, ninguém mais tem poder na empresa até o ano 2011, quando termina o mandato
concedido pelos acionistas.
Agora a direção reconhece que precisa de gente nova e, em função disso, tratou de
ocupar um terço dos empregos com pessoal procedente de empresas como a Kraft e a
Nike. Além do mais, a Levi’s compreendeu o que o mundo da moda sempre soube: que os
jovens não usam mais as mesmas calças que seus pais. “Nosso erro foi fazer uma marca
para todos, o que terminou por não agradar ninguém, ” disse Robert Holloway, que dirige
a divisão juvenil da Levi’s nos Estados Unidos. Agora a empresa está criando uma
variedade de marcas, cada uma dirigida a uma “tribo” distinta, como a empresa costuma
dizer.

Os clientes importantes da Levi’s se mostram cautelosamente otimistas. Levará

anos até que se possa saber se as novas iniciativas darão resultados. No momento parece
razoável fazer duas perguntas básicas: A Levi’s estaria passando por esse tipo de problema
se fosse uma empresa de capital aberto? Haas ainda seria o presidente-executivo? Haas
responde: “Eu não seria o presidente-executivo de uma empresa dessa porque não
gostaria. Simplesmente isso. Minha paixão por esse lugar é poder fazer o que seja certo
para a empresa, para sua gente, a comunidade onde opera, e poder fazer com que a
empresa seja vencedora. Esta paixão diminuiria muito se eu tivesse que lidar com as
distrações frívolas e pouco produtivas que enfrentam muitos dos meus colegas em
empresas públicas. ”

Gestão Estratégica
 21

Em 12 de junho de 1996, um grupo de empregados da Levi’s se reuniu em São

Francisco para escutar Haas, que revelou um orgulhoso plano de incentivos. Como a
companhia pertence à família, ele não podia oferecer opções na compra de ações. Em
troca, prometeu-lhes que, se a Levi’s alcançasse US$ 7,6 bilhões de fluxo de caixa
acumulado em 2001 cada um dos seus 37 mil empregados no mundo todo, desde os
operadores de máquinas de costura em El Paso até os vendedores em São Paulo
receberiam um saldo extra equivalente a um ano de salário. Os empregados aplaudiram.
Uma vez mais se confirmava que eles trabalhavam na empresa mais sensacional do
mundo. Começaram a chover cartas de agradecimento: “Bob muito obrigado por sua idéia
generosa e emocionante. Pressupõe um enorme desafio. ” Assinava a carta Paul T.Y. Ou
“Bob, te vejo no ano 2001 para a grande festa. ” Assinada por Kel. Faltou dizer o lugar da
festa. Será em Utopia.

Gestão Estratégica
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Marcopolo: A evolução de uma empresa brasileira que se tornou

uma potência global
A Marcopolo se tornou uma das principais fabricantes mundiais de ônibus, detendo
aproximadamente 6% do mercado mundial. A empresa produz mais de 30 mil ônibus por
ano, o que a coloca no sétimo lugar no ranking mundial de fabricantes de ônibus, sendo
que apenas 40% dos ônibus são produzidos no Brasil.

Apoiada por uma cultura organizacional orientada à forte participação dos

empregados no dia a dia das operações da empresa, a empresa trilhou um caminho bem-
sucedido de internacionalização das suas operações. A empresa possui 12 fábricas
localizadas em países como Colômbia, México e África do Sul, além de participações
menores em mais duas unidades no Canadá e nos Estados Unidos. A Marcopolo levou
algumas décadas para alcançar este nível de projeção no mercado internacional, e a sua
trajetória é um exemplo de uma visão estratégica construída sobre os pilares da gestão
estratégica contemporânea. .

As origens da empresa

A Marcopolo nasceu no fim dos anos 40, quando o gaúcho Paulo Bellini, hoje com
87 anos, se associou aos irmãos Dorval Antônio, Nelson, João e Doracy Luiz Nicola, donos
de uma oficina mecânica em Caxias do Sul, para fabricar carrocerias de madeira e adaptá-
las a chassis de caminhões.

A empresa sempre soube entender o mercado e as demandas dos clientes. É comum

que nos países em desenvolvimento o cliente escolha o chassi e encomende a carroceria
em outra empresa. Em mercados mais desenvolvidos, os ônibus são mais padronizados e
as grandes montadoras geralmente dominam o mercado vendendo os veículos completos.
No Brasil, a Marcopolo soube lidar com as restrições do mercado, como a regulamentação
de tipos de ônibus, determinada pelas prefeituras, e se especializou em desenvolver
soluções sobre medida para cada tipo de cliente.

A Marcopolo se especializou em montar carrocerias sobre chassis de fornecedores

como Mercedes-Benz, Volvo e Scania. As fábricas estão no Rio Grande do Sul, onde são
produzidos ônibus rodoviários, usados em viagens mais longas, e em Duque de Caxias, no
Rio de Janeiro, onde produzem-se os veículos urbanos. Atualmente a empresa se prepara
para abrir mais uma fábrica, no Espírito Santo.
É interessante reparar que a operação num ambiente caracterizado por demandas
específicas de cada cliente gerou uma forte verticalização nas operações da empresa. Cerca
de 70% das peças das carrocerias são produzidas internamente — incluem-se aí desde
poltronas até componentes plásticos para os painéis, que geralmente costumam ser feitos
por fornecedores. A regulamentação faz com que os clientes tenham que solicitar projetos
sob medida, o que dificulta desenvolver uma cadeia de fornecedores que se beneficie de
ganhos de escala nos pedidos. Cada encomenda tende a ser específica, e isto e um fator
limitante ao ganho de escala em parte da produção.
A internacionalização

A capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças nos ambientes de negócios

locais é uma virtude a ser perseguida pelas empresas de atuação global. Como o mercado

Gestão Estratégica
 23

brasileiro também é caracterizado pela alta volatilidade e pela forte regulamentação, uma
empresa como a Marcopolo, que consegue ser competitiva para satisfazer aos clientes
brasileiras, acaba se tornando capaz de competir em praticamente qualquer lugar do
mundo.

A Marcopolo priorizou uma estratégia de expansão internacional, produzindo os

ônibus em várias fabricas ao longo do mundo. Assim, ao invés de apenas exportar os
ônibus a partir do Brasil, a empresa optou por se globalizar. A empresa vende em mais
de 100 países, escolhendo atender a cada mercado a partir das fábricas onde for mais
competitivo produzir. Esta é uma lógica estratégica seguida por empresas
internacionalizadas, comum em segmentos como o automotivo e alimentício. Mercados
como o da Rússia são atendidos pela produção da unidade da Marcopolo na China, por
exemplo. Já a unidade australiana monta, com peças fabricadas na China, um modelo cujo
projeto saiu das pranchetas dos engenheiros no Brasil. As fábricas brasileiras atendem os
países da América do Sul, como Peru e Chile.

A Marcopolo percebeu ao longo do tempo que uma estratégia baseada em enviar

do Brasil as partes de ônibus ICKD) para que as fábricas em outros países os montassem
não seria competitiva num ambiente de negócios marcado pela valorização do real frente
ao dólar. A empresa resolveu adotar um modelo de negócios que concentra a produção
nos países onde tem fábricas, produzindo as peças e componentes localmente. Porém, são
os funcionários brasileiros expatriados que se encarregam de ensinar aos trabalhadores
locais os métodos de produção da companhia, disseminando a cultura da Marcopolo. Veja
que optar por produzir localmente leva a um desafio bem maior do que apenas montar
partes e peças exportadas do Brasil. Os funcionários brasileiros têm que ensinar e
desenvolver localmente a tecnologia de processo e produto da empresa. Os brasileiros
expatriados têm como missão recrutar e treinar todo o corpo técnico e gerencial das
fábricas locais, o que envolve os engenheiros, compradores, inspetores de qualidade,
técnicos, controladores dos softwares de gestão e profissionais para desenvolver os
fornecedores.
Outro aspecto fundamental da estratégia da empresa foi a opção por customizar
qualquer tipo de ônibus para qualquer tipo de cliente. A empresa se propõe a produzir
ônibus dos mais variados tipos e modelos, o que de certa forma é facilitado pela opção de
verticalizar a produção.

Veja que o caminho da Marcopolo não foi marcado apenas por sucessos. Algumas
operações não se mostraram bem-sucedidas, como a unidade portuguesa, que acabou
fechada em 2010, depois de 20 anos de operação. A primeira experiência argentina
também foi um fracasso. Mas, a Marcopolo voltou à Argentina em 2007, mas com uma
estratégia diferentes: associou-se à uma empresa local, a Metalpar.

As oportunidades de negócios para os fabricantes de ônibus são expressivas. Há

uma tendência global de otimização dos modais de transporte urbanos. As cidades estão
cada vez mais preocupadas com a questão da mobilidade urbana, a qual está diretamente
relacionada ao bem-estar social e à competitividade das cidades.

Esta tendência gera um cenário que é favorável para os fabricantes de ônibus, pois
o transporte de massa é um substituto do transporte individual, o automóvel. Sistemas de

Gestão Estratégica
 24

transporte do tipo BRT estão em expansão no mundo inteiro, demandando investimentos

e novas frotas de ônibus.

Considerando-se o posicionamento estratégico que a empresa atingiu e as

oportunidades de negócios existentes no segmento, entende-se bem uma das
características mais interessantes da empresa: a escolha por trabalhar com metas
ousadas. A Marcopolo tem como objetivo informal dobrar de tamanho a cada cinco anos.
Será que a estratégia de internacionalização garantirá o alcance deste objetivo pelos
próximos anos?

Gestão Estratégica
 25

Canton Wanton
Introdução
O Canton Wanton é uma rede composta de quatro restaurantes de comida chinesa
que atua no nicho de refeições rápidas e de baixo custo. A empresa tem mais de 20 anos
de mercado. O dono da rede, Sr. Lee, cuida pessoalmente das unidades localizadas no
centro da cidade. Bruce, seu filho, gerencia a unidade de Copacabana, a primeira da rede,
considerada a “menina dos olhos” do Sr. Lee. Bruce tem um plano de expansão para
triplicar o tamanho da rede em 2 anos, mas este plano esbarra na perda de competitividade
da empresa, evidenciada pelas queixas de alguns clientes e empregados.

Você foi selecionado para integrar a equipe responsável por criar e implantar um
plano estratégico para reposicionar estrategicamente a empresa no mercado, conquistando
market-share e gerando uma lucratividade sustentável para a empresa.

Leia o caso, elabore declarações de visão, missão e valores para empresa, analise
os ambientes interno e externo, identifique tendências e cenários, elabore uma estratégia
de competição, estratégias e objetivos para a empresa.

O problema

Bruce vem observando que houve uma queda no movimento do restaurante nos
últimos três meses. Ao mesmo tempo, percebeu um sensível aumento no número de
reclamações de seus clientes tradicionais no que diz respeito ao serviço do Canton Wanton
Copacabana. Um amigo em particular se queixou por ter de esperar quase meia hora por
um frango que, de chinês, tinha só o nome.

O Sr. Lee acreditava que a “raiz do problema” era um novo e espaçoso shopping
center construído nas redondezas, com dúzias de pequenos restaurantes, sendo um deles
um chinês de comida bem tradicional, mas de pequeno porte.

Os Consumidores e o Mercado

Bruce sabia que a concorrência queria conquistar os clientes do Canton, oferecendo

refeições rápidas, self-service e a preços bastante competitivos. Os clientes da Canton
eram fiéis, basicamente os moradores de Copacabana, que não se importavam de andar
até seis quarteirões para almoçar no seu restaurante preferido.
A filial Copacabana existia há 11 anos, atendendo às famílias do bairro (densamente
povoado com edifícios para famílias de classe média) e também às pessoas que
trabalhavam na região. Bruce havia identificado que cerca de 40% dos clientes eram
habituais, retornando em média uma vez por semana ao restaurante. Cerca de 40%,
ocasionais, iam ao restaurante uma vez a cada 15 dias. Outros 20% dos clientes
(chamados de novos clientes), os quais o restaurante recebia ao longo do mês,
experimentavam a comida e o serviço e voltavam muito raramente, ou não voltavam mais.
Bruce tinha 5 mil clientes cadastrados no seu banco de dados.

Bruce percebia que o número de clientes ocasionais estava diminuindo e não

entendia porque os novos clientes não se tornavam clientes ocasionais, e os clientes
ocasionais não se tornavam clientes habituais. Ele sabia que o comportamento de compra
dos consumidores de alimentação fora de casa era orientado a variedade. Não era comum

Gestão Estratégica
 26

a pessoa comer todo dia, durante meses, num restaurante de comida especializada. Só se
fosse chinês! Era por isso, ele pensava, que tantos restaurantes e novos modelos de
restaurantes surgiam o tempo todo, os consumidores queriam variedade de sabores!
Existia uma sazonalidade na demanda, derivada das férias de final do ano e do
verão. Os turistas, em geral, compensavam em número as pessoas que trabalhavam na
região e que estavam de férias.

Os fornecedores de alimentos eram pulverizados, existindo em grande número.

Porém, para gerar uma comida saborosa tinha-se que selecionar os melhores, e estes eram
mais caros. Exigia-se pontualidade de pagamento e, em troca, o Canton exigia
pontualidade da entrega e uma ótima seleção de mercadorias. Uma comida saborosa era
o cartão de visitas de qualquer restaurante.

Os produtos substitutos à alimentação fora de casa era a própria alimentação em

casa. Existiam vários outros tipos de restaurantes, de diferentes especialidades, que
aumentavam a concorrência no mercado. Mas, quando um consumidor se decidia a comer
comida chinesa, a concorrência que despontava era a de outras redes de restaurantes
chineses.
Havia uma tendência das pessoas passarem a se reunir na casa de amigos para
preparar sua própria alimentação. O surgimento de um grande número de supermercados
de bairro, de pequeno porte, ajuda nisto, pois facilitava a compra de alimentos pré-
fabricados, prontos para serem cozinhados.

Era interessante notar que vários alimentos pré-preparados disponíveis nos

supermercados de bairro eram fabricados por cozinhas industriais que haviam sido
restaurantes.

Especial atenção também deveria ser colocada no impacto da internet no setor de

restaurantes. Um restaurante vizinho, o Amir, especializado em comida árabe, agora
estava vendendo a domicílio, através de um site na internet, o www.diskcozinha.com.
Finalmente, a perspectiva de uma recessão econômico nos próximos dois anos
poderia deprimir a demanda por alimentação fora de casa.
Sendo assim, a situação da restaurante, até então, não era confortável. Além da
concorrência do shopping center, novos restaurantes, dos mais variados tipos e
especialidades, se sentiam estimuladas a entrar na área, um sólido e grande mercado
potencial. Os novos entrantes sabiam que iriam enfrentar o Canton, e não se sentiam
intimidados, dada a situação atual. Uma das principais ameaças vinha de um grande
empreendedor, o Sr. Fu Batista, dono do restaurante Chinês Na Caixinha, que discursava:
“O Sr. Lee é o passado, nós somos o futuro, comida rápida e saborosa, sem complicações,
num ambiente clean, moderno e elegante. Não vemos barreiras à entrada significativas,
somos a primeira divisão, o Canton já está rebaixado para a segundona e não caiu na real
ainda... mas vai cair já já, pois vamos abrir o mega restaurante do Chinês Na Caixinha
bem ao lado dele.”
O Concorrente

O Sr. Fu Batista havia montado uma máquina de fazer dinheiro, focalizando

processos enxutos, rápidos e confiáveis, com baixo nível de serviço (atendimento não

Gestão Estratégica
 27

especializado, foco no auto-serviço). Ele trabalhava com uma comida chinesa variada que
contemplava uma mistura bem balanceada de comida chinesa tradicional com grill (carnes
variadas), massas, legumes, verduras e até mesmo sushi e sashimi, além de salmão
grelhado. As sobremesas eram bastante variadas também, atendendo a todos os gostos,
além de cafés especiais, muito saborosos.
As compras de alimentos eram realizadas em grandes lotes, para então conseguir
descontos que poderiam suportar uma política de preços agressiva, que variava de 10% a
15% de desconto no preço final.

Os restaurantes da rede tinham amplos espaços, meses espaçosas, e muita

variedade de sabores, o que se tornava um grande atrativo para os clientes. Os próprios
clientes se serviam e, ao final da refeição, se dirigiam ao caixa para pagar a conta. Era o
típico serviço de comida a quilo, mas sofisticado e com grande variedade de sabores.

Os funcionários não eram chineses, mas entediam razoavelmente bem do cardápio

e da preparação das comidas do restaurante. Não havia maitre e os garçons eram tiradores
de pedidos de bebidas, basicamente. Contava-se também com os ajudantes, para arrumar
as mesas e manter o ambiente impecável.
A estratégia de estressar o ponto de venda tinha por objetivo conquistar o máximo
de participação de mercado, no menor espaço de tempo possível. Evidentemente, isto era
conseguido expulsando os concorrentes do mercado. O modelo de comida variada,
saborosa, pouco mais barata, aliados aos grandes volumes, funcionava muito bem em
função do apoio dos outros restaurantes da rede, espalhadas pela cidade. Elas podiam
realizar um subsidio cruzado durante algum espaço de tempo, mas não durante muito
tempo, em função dos custos fixos da operação. Era muito importante girar rapidamente
as mesas, comprar muito bem, mas não se podia apertar demais as margens de lucro, em
torno de 25%.

O seu desafio
Você tem uma reunião marcada para estruturar o plano estratégico que resolverá
pouco antes da reunião o Sr. Lee, uma das maiores personalidades da gastronomia chinesa
na cidade, disse para vocês: “Eu sonho que, um dia, seremos reconhecidos pelos clientes
como um dos melhores restaurantes da cidade, com uma comida saborosa, um
atendimento impecável, rapidez e atenção no atendimento e uma cozinha bem limpinha”.

O mapa estratégico deve refletir como vocês querem que o restaurante passe a
funcionar. Não há nenhuma obrigatoriedade em querer manter o passado. Caso o mapa
estratégico seja coerente, será a base para a formatação das unidades que
sustentarão o plano de expansão do Canton Wanton.

Itens relacionados à satisfação do cliente

Tempo de espera na Rapidez no Cordialidade da equipe Sabor da refeição
fila atendimento

Atmosfera / ambiente Tempo de espera Pagto. Conta

Limpeza
refeição

Gestão Estratégica
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New England Precision

Introdução
No início de 2001, Andrew Jorgenson, presidente do Conselho de Administração da
New England Precision (uma empresa que havia sido coligada da New England Wire &
Cable) não conseguia entender completamente o que estava acontecendo. As ações da
empresa listadas na Bolsa de Nova York (NYSE), patinavam no patamar de US$ 20 por
ação há mais de três anos, tinham subido para US$ 27, graças a um movimento de compra
realizado por Larry Garfield, um conhecido investidor profissional baseado em Nova York,
e que já havia cruzado o caminho de Andrew na década de 90.

Perplexo com mais uma tentativa hostil de tomada de controle, o velho capitão,
uma verdadeira lenda viva da indústria de fios e cabos, rememorava o primeiro encontro
que ele tivera com Garfield quando da tentativa de liquidação da New England Wire &
Cable. A NEWC trabalhará na zona de conforto durante anos, deixará de acompanhar os
novos desenvolvimentos do setor onde atuava, não havia prospectado corretamente os
cenários, havia perdido o direcionamento estratégico e então acabou sendo liquidada
(posteriormente a empresa passou a atuar no segmento de fios para pneus).

A lógica, a assertividade e o frio raciocínio do investidor ficaram claros naquela

ocasião. O valor patrimonial das ações superava, praticamente na proporção de um para
três, o valor de mercado da empresa. As ações estavam subavaliadas e a recomendação
de Garfield havia sido bem clara: liquidar a empresa, considerada até então despreparada
para enfrentar os novos tempos que então estavam por vir, distribuindo o valor de
liquidação para os acionistas. Maximizar o valor do acionista, na linguagem fria, técnica e
segura dos jovens MBA’s de plantão. Andrew não concordava, evidentemente, com este
raciocínio, e tomava alguns goles de café enquanto pensava numa estratégia para
recuperar a empresa, colocando-a novamente no caminho do sucesso, para que o filme
que a NEWC protagonizara não se repetisse com a NEP.

O desafio
Para tanto, Andrew já havia de convencido de que era necessária a realização de
um diagnóstico estratégico e a determinação de um curso de ação para a empresa. Na
verdade, uma decisão crítica deveria ser tomada no mais curto espaço de tempo possível.
Andrew e os executivos estavam considerando a compra de uma nova máquina, a Bond-
O-Matic, uma máquina de moldagem automática que automatizaria a produção, resolvendo
gargalos e garantindo a eficácia e a eficiência de um processo crítico para a empresa. A
Bond-O-Matic substituiria máquinas antigas, garantiria melhorias na qualidade e
capacidade adicional para expansão da produção. Máquinas similares já tinham sido
analisadas nos últimos anos e as aquisições tinham sido rejeitadas, por razões econômicas,
em três ocasiões. Agora, com as recentes turbulências na economia do país, sob o choque
do que tinha acontecido com a New England Wire and Cables, o projeto da Bond-O-Matic
estava sendo analisado com carinho. Andrew Jorgenson contava com a ajuda de sua sagaz
equipe de jovens executivos para alinhar estrategicamente a empresa, efetuando uma
análise cuidadosa e criteriosa da situação da empresa e da possibilidade de execução do
projeto de expansão através da compra das novas máquinas.

Gestão Estratégica
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A empresa
A New England Precision era especializada na fabricação de peças e equipamentos
de alta precisão, e ao longo do tempo tinha diversificado sua produção para várias linhas
de produtos da indústria metal-mecânica. A empresa tinha adquirido reputação pela
qualidade de seus produtos, principalmente as peças para a indústria aero-espacial. Devido
ao ambiente altamente competitivo e a pressão dos clientes por produtos de alta qualidade,
a New England Precision buscava com insistência a redução de sua taxa de rejeitos, que
estava na faixa (ainda confortável) de 70 partes por milhão.

A reputação de qualidade da New England Precision levava à elaboração de alianças

estratégicas com os clientes: existia o intercâmbio de pessoal técnico e equipes de ambas
as empresas elaboravam novos projetos de peças e equipamentos de precisão. Além disso,
os clientes partilhavam informações confidenciais sobre a demanda com a New England
Precision, o que levava a um planejamento de produção bastante preciso. Em alguns
momentos os clientes chegaram a conceder empréstimos subvencionados para a expansão
da Precision. Finalmente, a empresa tinha preferência na concorrência por contratos de
longo prazo.
Os principais clientes da empresa eram a Boeing (aeroespacial), BMW, Peugeot e
Ferrari. Estes clientes já tinham premiado a empresa várias vezes pela sua qualidade e
avanço tecnológico. Mas, ultimamente, a empresa estava sofrendo de problemas sérios no
processo decisório, o que levava a perda de atualização tecnológica. As peças de alta
qualidade da Precision continuavam a ser de “alta qualidade”, mas a Ferrari já estava
testando e utilizando novos materiais (fibra de carbono) em peças críticas como para os
sistemas de freios, e também para calípseros, transmissões e retro-embreagens a vácuo.
O que era pior, informantes garantiam que a Ferrari estava entrando em conversações
com a empresa fornecedora dessas peças de vanguarda, e pretendia conceder para o
concorrente benefícios semelhantes aos que a Precision possuía. Perder um cliente
tradicional como a Ferrari significaria começar com pé-esquerdo a gestão da empresa, pois
a mesma representava 20% do faturamento bruto.
A competição pelo estado-da-arte da tecnologia era percebida pelos consumidores
finais e até mesmo incentivada. Os clientes dos automóveis de luxo demandavam avanços
tecnológicos compatíveis com os preços premium desembolsados para adquirir os
automóveis. Na indústria aeroespacial, por sua vez, era crucial manter os sistemas
hidráulicos produzidos pela Precision posicionados na fronteira tecnológica do setor. E isto
não era conseguido apenas através do marketing industrial e institucional. Era necessário
reforçar a área de P&D e contar com equipamentos de última geração. Além disso, era
premente se mostrar como uma empresa de ponta em todos os sentidos, pois os
fornecedores de aço de alta qualidade – insumo estratégico para a NEP – eram apenas
duas empresas do setor siderúrgico, fabricantes de aços especiais, e que buscavam clientes
com solidez e escala suficiente para efetivar e garantir contratos de fornecimento de longo
prazo.

Aproximadamente 65% das receitas eram provenientes do setor automotivo, o qual

já estava bastante amadurecido em termos de crescimento, o que era compensado pelo
expressivo market-share alcançado. Os 30% da receita que eram auferidos com os clientes
da indústria aeroespacial tinham apresentado crescimento expressivo nos últimos cinco

Gestão Estratégica
 30

anos, mas agora o crescimento estava diminuindo com o amadurecimento do setor. Assim,
o nível de investimentos realizados nos produtos desta linha também estava descendo de
nível, e uma fatia de 17% do market-share estava já consolidada. Cerca de 2% do
faturamento provinha da indústria de equipamentos para construção civil (guindastes,
betoneiras, motoniveladoras). O setor de equipamentos para construção civil era
considerado bastante promissor, e o executivo de marketing considerava a atuação da
empresa até então bastante tímida. Estimativas mais otimistas consideravam que a
empresa poderia aumentar seu faturamento em até 18% se focasse melhor os produtos
deste segmento. A lucratividade poderia alcançar 30% do faturamento total no setor.
Porém, a empresa necessitaria das novas máquinas e de investimentos em P&D orçados
em US$ 8 milhões apenas para o primeiro ano. Uma última linha de produção, dedicada a
atender contratos com a indústria de automóveis (obsoleta) dos países de terceiro mundo
era um resquício das transações realizadas na década de 70 com governos destes países,
justamente para atender às demandas dos políticos (e do seu lobby extremamente
eficiente)1. Esta linha gerava apenas 3% do faturamento, mas suspeitava-se que ela era
deficitária devido a sua baixa escala de produção e relativa obsolescência.

Andrew Jorgenson era uma lenda na indústria de peças e equipamentos de precisão,

com uma reputação de competência, honestidade e caráter reconhecida por todos os
stakeholders. A principal engenheira e projetista chefe era sua sobrinha (que também era
formada em advocacia), que já tinha obtido o título de PhD em metalurgia e trabalhava na
empresa desde 1983.

A New England Precision estava listada na Bolsa de New York desde 1970 e Andrew
e sua família possuíam 55% das ações ordinárias. Nos últimos cinco anos a empresa tinha
perdido 25% de seu valor cotado em bolsa. As vendas para o ano corrente estavam
estimadas em US$ 177 milhões e o lucro líquido projetado para US$ 7 milhões. A geração
de caixa da empresa no ano corrente estava representando apenas 65% do que era gerado
nos áureos tempos (apenas doze anos atrás). O patrimônio líquido da empresa era de US$
120 milhões. Estes valores, considerando-se as condições atuais da economia, poderiam
ser projetados para os próximos três anos.

A taxa de retorno geralmente utilizada no orçamento de capital da empresa era de

12% (esta taxa não era revisada desde 1985). O período de payback dos investimentos
era de cinco anos e o valor de mercado do capital da empresa estava constituído de 33%
de débito e 67% de capital próprio. O endividamento, relativamente pequeno, consistia
inteiramente de um empréstimo de curto prazo com o Banco de Nova York, pagando uma
taxa de juros de 16%. O custo de capital da empresa estava estimado em 15% reais ao
ano.

A máquina Bond-O-Matic

As máquinas antigas (no total de seis máquinas semi-automáticas) da New England

já estavam “abrindo o bico há anos”, segundo um experiente operador da empresa. As
máquinas eram relativamente intensivas em trabalho, requerendo treinamento e

1
Detalhe: estes políticos continuavam no poder, tanto no seu país como no terceiro mundo, e agora dedicavam-
se a conceder benefícios fiscais em troca de novas fábricas de automóveis, o que parecia ser interessante em
termos de novas alternativas de investimento.

Gestão Estratégica
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retreinamento dos operadores para obter um produto com a qualidade exigida pelos
clientes. A incidência de faltas ao trabalho devido à fadiga e acidentes de trabalho tinha
dobrado nos últimos cinco anos.
A nova máquina iria substituir um conjunto de máquinas que já tinham sido
lançados como depreciação, e tinham custado originalmente US$ 540 mil. Depreciação no
montante de US$ 169 mil já tinha sido lançado a custo, e a depreciação anual era da ordem
de US$ 62 mil. Andrew acreditava que estas máquinas deveriam ser substituídas em seis
anos, e já tinha recebido uma oferta de US$ 192 mil por elas. O investimento total na
Bond-o-Matic alcançaria US$ 1 milhão mais custos de instalação de US$ 200 mil. O
investimento seria depreciado ao longo de oito anos, vida útil da máquina.

As máquinas antigas precisavam de 12 trabalhadores por turno (24 no total), a 10

dólares o trabalhador/hora, mais 3 trabalhadores para manutenção (a 10,8 dólares a hora),
mais um custo fixo de manutenção de US$ 4 mil por ano e um consumo de eletricidade
de US$ 18 mil anuais. A máquina automática necessitaria de dois operadores qualificados
(um por turno), ao custo de US$ 15,40 por hora (incluindo benefícios), mais um contrato
de manutenção de US$ 70 mil. Eram esperadas economias anuais da ordem de US$ 8 mil
devido à melhoria de processos da empresa.

Com as máquinas semi-automáticas, mais de 30% do espaço do galpão industrial

era necessário para as amplas galerias que as máquinas necessitavam. A matéria-prima e
os bens em processamento precisavam estar próximos a cada máquina para suavizar o
fluxo de trabalho. Com as máquinas automáticas, praticamente metade do espaço seria
disponibilizado para outros propósitos (embora, no momento presente não existisse
necessidade de novos espaços).

Considerações Finais

Certos aspectos da aquisição da Bond-O-Matic tornavam a decisão difícil de ser

quantificada. Primeiro, Andrew não estava certo de que a barganha com os funcionários,
que certamente envolveria demissão de gente muito antiga na fábrica, seria levada num
bom termo. Isto é, o sindicato (e nem mesmo Andrew) não aceitaria as demissões
facilmente, exigindo, no mínimo, a realocação do pessoal. Poderia até mesmo ocorrer uma
greve! Realocar os funcionários significaria colocá-los numa função inferior, com salários
de US$ 6,00 a hora.

Segundo, Andrew acreditava que a nova máquina levaria a maiores níveis de

qualidade do produto, menores taxas de rejeito e maior produção. Considerando-se a
acirramento da competitividade no setor, estas melhorias poderiam se tornar uma
importante fonte de vantagens competitivas. Finalmente, a Bond-O-Matic possuía uma
capacidade de produção teórica cerca de 30% superior aos níveis atuais das seis máquinas
semi-automáticas. Estas máquinas já operavam a 90% de capacidade, porém Andrew não
tinha certeza se seria necessário um aumento da capacidade instalada. Ainda por cima, os
últimos cenários elaborados para a economia indicavam a ameaça de uma recessão para
os próximos anos, o que poderia afetar severamente os setores para os quais a empresa
trabalhava. A inflação estava sob controle, mas o desemprego avançava, os sindicatos
pressionavam e a sociedade apresentava novas demandas às empresas e aos governos.
Demitir empregados neste ambiente poderia prejudicar os interesses sociais da empresa,

Gestão Estratégica
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assim como a velocidade de tramitação dos pedidos de renovação das linhas de

financiamento e de novos empréstimos. O governo poderia até mesmo insistir no depósito
antecipado do seu novo imposto, o ACMS.
Considerando-se as informações acima, assuma um papel na equipe de Andrew
Jorgenson e ajude a elaborar o ciclo de planejamento estratégico da empresa. Responda
as questões da prova considerando sempre a necessidade de Andrew e os executivos
entenderem os conceitos básicos do ciclo de planejamento estratégico e identifique os
principais conceitos nas situações apresentadas no caso. Ao final, tome uma decisão com
relação ao realinhamento estratégico da New England Precision: Comprar ou não a Bond-
o-Matic?

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