Toyota Way

Toyota del Perú S.A.

División Sales & Customer Management
Parte I. Toyota Way

2
Toyota Way

Contenidos

Esta presentación cubre:

Toyota Way (2 pilares)
1. Mejoramiento continuo
2. Respeto por las personas

Bajo 2 pilares: 5 factores del Toyota Way.

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Toyota Way

Objetivo:
- Entender el “Toyota Way,” el ADN fundamental de Toyota
que forma valores de gerenciamiento y métodos
comerciales únicos.
- Tener claro que no es sólo un método corporativo para
comercializar vehículos, sino que es un estilo de vida que
está presente en la familia Toyota de todo el mundo.

Definición
“El Toyota Way es un estándar, ideal, o el faro
guía para las redes globales de fabricantes,
distribuidores y concesionarios.”

4
Toyota Way

Espíritu de Kaizen
Desarrollando a las personas y reduciendo
el esfuerzo innecesario (muda)

• Kiichiro Toyoda a menudo incentivaba a su

personal a hacer sugerencias.
• “Intentémoslo” y “No tengan temor a cometer
errores”
• El mejoramiento continuo (Kaizen) y la
reducción del malgasto (Muda) permanecen
como el carácter principal de la compañía del
presente
5
Toyota Way

Toyota Way

Mejoramiento Respeto por

continuo las personas

Trabajo en
Desafío Kaizen Genchi Genbutsu Respeto
equipo

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Toyota Way
Factores claves del Toyota Way

Desafío
Formamos una visión a largo plazo, vencemos retos con coraje
y creatividad para cumplir nuestros sueños.
Kaizen
Mejora
Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios,
continua siempre innovando y evolucionando.
Genchi Genbutsu
Ir a la fuente para buscar los hechos y tomar decisiones
correctas.
Respeto
Respetamos a los demás, hacemos todo esfuerzo para
Respeto comprendernos mutuamente, nos responsabilizamos y
hacemos lo posible para construir confianza mutua.
por las
Trabajo en equipo
personas
Estimulamos el crecimiento personal y profesional,
compartimos oportunidades de desarrollo y maximizamos
nuestro trabajo individual y en equipo.
7
Toyota Way

Resultados de aplicar el Toyota Way

El Toyota Way ha sido aplicada exitosamente en muchos

concesionarios. Los Beneficios son:
1) Para el cliente
– Reducción del costo a través de la reducción del
malgasto y proveer mejor calidad del vehículo y
precios competitivos para los clientes.
2) Para el concesionario
– Producción y eficiencia mejoradas a través del kaizen
aplicado a las operaciones diarias
– Personal con poder para identificar los problemas y
aplicar inmediatamente las acciones de kaizen.

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Parte II. TPS

9
 TPS

Sistema de producción Toyota

TPS (Toyota Production System)

TPS es parte de nuestra filosofía de negocios

conocida como Toyota Way

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 La esencia de TPS

Después de la segunda guerra mundial:

-El nivel de productividad industrial de Japón era 1/900 del de EE.UU.
- No se podía anticipar una rápida expansión
En 1950 Toyota produjo 11.000 vehículos (1/4 de GM)

Para producir vehículos que pudieran competir con los

precios de GM y Ford, nosotros creamos ideas
comerciales y un sistema de producción original para
Japón.
Jidoka y Justo a Tiempo concebidos por Sakichi y Kiichiro Toyoda
fueron hechos realidad por Taiichi Ohno (ex-VP), respaldado por el
apoyo de Eiji Toyoda y Shoichi Saito (ex-presidentes).
11
 La historia de TPS
Reseña histórica

1867 Nacimiento de Sakichi Toyoda

1894 Nacimiento de Kiichiro Toyoda
1896 Sakichi Toyoda inventa el primer telar automático
1902 Sakichi Toyoda inventó un telar que se detenía automáticamente
1918 Se fundó Toyota Spinning & Weaving Co.
1933 Se estableció la división de automóviles dentro de Toyoda Automatic Loom
Works
1935 Se completa el prototipo del A1
1937 Se fundó Toyota Motor Co,, Ltd. Kiichiro fue nombrado vice-presidente
1939 Comenzó la 2da Guerra Mundial
1941 Kiichiro fue nombrado presidente
1945 Terminó la 2da Guerra Mundial
1947 Se ordenaron las máquinas en el orden en que se utilizarían

12
 La historia de TPS
1949 La “Dodge’s line” (política de apriete del cinturón extremo, para
reconstruir las finanzas públicas después de la guerra)
1950 Condiciones comerciales peligrosas
Se fundó Toyota Motor Sales
Disputas laborales, 2000 miembros del personal fueron despedidas,
el presidente Kiichiro renuncia
Comenzó la guerra de Corea
1951 Aumento comercial debido a las adquisiciones especiales de la guerra
1952 Decisión informal de reinstalar al presidente Kiichiro en la asamblea
de accionistas en julio Kiichiro fallece de hemorragia cerebral, 57 años de
edad

Kiichiro intentó desesperadamente conseguir fondos de variadas fuentes,

pero recibió frías respuestas de los Bancos.

“Cuando Toyota vuelva a surgir, nunca confiar

en el apoyo de los bancos nuevamente
Comienzo
(negocios sin créditos)” del TPS
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 Comienzo del TPS

No comprar ni transportar cosas

(materiales) que no se necesitan ahora.

No producir ni transportar cosas que no

pueden ser vendidas ahora.

Intercambiar los bienes producidos por

dinero tan pronto como sea posible.(JIT)

No producir ni pasar productos defectuosos.

(Jidoka)
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 Base del sistema de producción Toyota
Mejoramientos en la producción y el transporte
y control de las mejoras

Reducción del costo a través de la eliminación

del esfuerzo innecesario (muda).
Política de costos Reducción del costo
(Precio de venta ajustado por costo y
ganancia) (Precio de venta ajustado por el mercado)

Ganancia Ganancia Precio Precio Ganancia

Ganancia
de de
venta venta Costo
Costo Costo Costo

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 ¿Qué es reducción del costo?

7 tipos de esfuerzo innecesario (muda)

• Sobreproducción
• Espera
• Transporte
• Exceso de procesamiento / calidad Costo
• Inventario (fondos no recuperados)
• Movimiento
• Defectos de producción
Capacidad de trabajo actual = Trabajo +
Esfuerzo innecesario (Muda)
El esfuerzo innecesario (muda) es malo ... ¡no obstante, el
mayor problema es que a menudo no advertimos que el
esfuerzo innecesario (muda) existe!
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 Productividad laboral

El mejoramiento de la productividad laboral no consiste en decirle

a las personas: "¡Hágalo rápido" o "¡Corra y termínelo!"

La actividades de Kaizen del TPS son sobre:

Cambiar los movimientos

malgastados en trabajo que
agregue valor

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 Los dos pilares de TPS

Justo a JIDOKA
(“Control de
Tiempo irregularidades”)

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 Los dos pilares de TPS

◆ Ítemes necesarios
◆ Tiempo necesario
◆ Cantidad necesaria

Justo a (No mantenga un inventario

innecesario y no haga trabajos
Tiempo innecesarios)
Qué es necesario para el
cliente …
Qué es necesario para el
trabajo …
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 Principios básicos de Justo a Tiempo

Producir y transportar sólo los ítemes necesarios, en el momento

necesario y en la cantidad necesaria

(Heijunka como condición previa para Justo a Tiempo)

Tiempo "Takt" Hacer coincidir la velocidad de ventas

Procesamiento de
flujo continuo Hágalos uno a la vez sin estancamiento

Sistema de tiro Venda uno y luego haga otro

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 Principios básicos de Justo a Tiempo

Producir y transportar sólo los ítemes necesarios, en el momento

necesario y en la cantidad necesaria

(Heijunka como condición previa para Justo a Tiempo)

Tiempo "Takt" Hacer coincidir la velocidad de ventas

Procesamiento de
flujo continuo Hágalos uno a la vez sin estancamiento

Sistema de tiro Venda uno y luego haga otro

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 Significado de Heijunka
- Cuando se aplica a los servicios del concesionario ...

Cantidad (unidades que recibieron el servicio)

Unidades/Carga
Unidades/Carga

Máx.
Mín.

de trabajo
de trabajo

Mín.
Período/Tiempo Período/Tiempo

Tipos (Mantenimiento periódico)

Unidades Unidades GR
GR

PM – L, M

PM – L,
M

PM – H PM - H

Mes o día Mes o día

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 Método de Heijunka

1. Vender mientras se aplica Heijunka Kaizen del lado de ventas

2. Acortar el tiempo de espera,

recolectando la información y comenzar Kaizen del lado
la producción mientras se aplica de producción
Heijunka
(Recolectar los materiales y comenzar la producción mientras aplica
Heijunka)

3. Hacer que los clientes esperen y Pueden los concesionarios

ofrecer un servicio
comenzar la producción mientras se excelente y hacer que los
aplica Heijunka clientes esperen por él
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 Principios básicos de Justo a Tiempo

Producir y transportar sólo los ítemes necesarios, en el momento

necesario y en la cantidad necesaria

(Heijunka como condición previa para Justo a Tiempo)

Tiempo "Takt" Hacer coincidir la velocidad de ventas

Procesamiento de
flujo continuo Hágalos uno a la vez sin estancamiento

Sistema de tiro Venda uno y luego haga otro

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 Tiempo "Takt"

¿Qué es tiempo de "takt"?

Tiempo estándar para producción

(Velocidad de producción necesaria)

Tiempo de operación por 1 día (minutos)

Tiempo "Takt" =
Cantidad de producción necesaria por 1 día

Ejemplo Cuando las horas de operación para un día son 8 horas (480
minutos) y se necesita producir 96 productos

480 minutos
Tiempo "Takt" = = 5 minutos
96 productos

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 Principios básicos de Justo a Tiempo

Producir y transportar sólo los ítemes necesarios, en el momento

necesario y en la cantidad necesaria

(Heijunka como condición previa para Justo a Tiempo)

Tiempo "Takt" Hacer coincidir la velocidad de ventas

Procesamiento de
flujo continuo Hágalos uno a la vez sin estancamiento

Sistema de tiro Venda uno y luego haga otro

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Finalidad del procesamiento de flujo continuo
- Tiempo de espera estable y reducido
LT = TT x 8
TT TT TT TT TT TT TT TT(Tiempo “takt”)

Se requiere mismo Takt Time (TT) en todos los procesos

Para mantener el TT del proceso, administrar
procesos y recursos.

Instalaciones: Personal: con múltiples Activos: Producción

Disposición en habilidades
secuencia del proceso uno por uno
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 Principios básicos de Justo a Tiempo

Producir y transportar sólo los ítemes necesarios, en el momento

necesario y en la cantidad necesaria

(Heijunka como condición previa para Justo a Tiempo)

Tiempo "Takt" Hacer coincidir la velocidad de ventas

Procesamiento de
flujo continuo Hágalos uno a la vez sin estancamiento

Sistema de tiro Venda uno y luego haga otro

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 Sistema de tiro

El próximo proceso (jala) solamente el número necesario de los

ítemes en el momento necesario del proceso previo.

Evita el estancamiento entre los procesos y

garantiza el flujo de una pieza

Producir y transportar sólo lo que se vende

Sistema Kanban
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 Kanban
Sistema Kanban = Sistema de control (No TPS)

Kanban son las herramientas de control y de Kaizen

para realizar JIT

-Roles de Kanban
(1) Información para instrucciones y métodos
relacionados con la producción y el
transporte
(2) Herramientas de control visual
1. Evitar la sobreproducción
2. Mostrar el estado de progreso (retraso/avance)
(3) Herramienta de Kaizen de proceso

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Tres factores para instrucción sobre la producción

- Tres factores en la instrucción relacionada a la producción:

Complete estos 3 requerimientos para comenzar los trabajos

Kanban ¿Qué hará usted, cuándo, y cómo lo

(Información) transportará?

Secuencia Secuencia de producción y transporte

Ordene los materiales necesarios

Materiales para la producción

Facilitar estos factores es la responsabilidad de la

administración y los supervisores, no del personal de Genba
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 Los 2 pilares de TPS

No produzca ni pase productos

defectuosos

1. La calidad se incorpora a los

productos en cada proceso

JIDOKA
No asigne personal para (“Control de
observar las máquinas irregularidades”)

2. Ahorro de mano de obra

32
 Los 2 pilares de TPS

No produzca ni pase productos

defectuosos

1. La calidad se incorpora en los JIDOKA

productos en cada proceso (“Control de
irregularidades”)

(1) No hacer productos defectuosos

No asigne personal para observar
(2) Si se detectan productos defectuosos en el proceso, ellos
las máquinas
no deben fluir fuera del proceso

Los productos no obra

2. Ahorro de defectuosos
de manose envían al próximo proceso
En el peor de los casos, detectar y detener el flujo saliente de productos
defectuosos
(Control de calidad Jikotei-kanketsu)

33
 Los 2 pilares de TPS

Nomedida
En la produzca
de lo no pase productos
necesario, este sistema y concepto permite
defectuosos
不良品を造らない・流さない
que la producción continúe sin bajar la productividad,
independientemente del número de miembros del personal.
Separaciónisde
1. Quality built
losinto the products
１．品質は工程で造りこむ
trabajos por personal y máquina
at each process

JIDOKA
No asigne personal para (“Control de
observar las máquinas irregularidades”)

2. Ahorro de mano de obra

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 Control de irregularidades

Control de
No produzca ni pase productos irregularidades
defectuosos
El proceso se detiene cuando
hay una irregularidad
1. La calidad se incorpora en los
productos en cada proceso
Haga la irregularidad
claramente visible

No asigne personal para

observar las máquinas Sólo monitoree las
irregularidades
(Mejorar la eficiencia de la administración)

2. Ahorro de mano de obra

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 Control de irregularidades
* Detecte un producto defectuoso durante la
Método inspección
tradicional Las irregularidades son encontradas a través de la inspección

Control de

Secado
Recepción Producción Lavado Entrega calidad
(QC)
NG

Gran costo en Mayor tiempo de ¡No evita

recursos espera recurrencia!

Método * Detecte un producto defectuoso en el proceso

Las irregularidades se detectan en el
Toyota proceso y no fluyen al siguiente proceso
calidad (QC)
Control de

Secado
Recepción Producción Lavado Entrega

5 por qué para

Calidad incorporada en cada proceso encontrar causa y
evitar recurrencia
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 Control de irregularidades

Definición de “No haber satisfecho los estándares o criterios

irregularidad: para la finalización del producto o proceso”
Para hacerlo
es necesario
establecer
¿Cuáles son los criterios y
estándares? ¿Qué es una irregularidad?

<Producto>
Los criterios de calidad que juzgan un
producto para ser de calidad superior
sin defectos ni anormalidades
<Proceso>
Procedimientos de operación estándar
que se enfocan en el movimiento de las
personas para producir productos de
alta calidad de una manera eficiente y
segura.
En el Genba…
Citas sin detalles de trabajos o fecha
de entrega
Una orden de reparación sin la
solicitud del cliente que aún no ha
sido confirmada ...
Verificaciones periódicas que no
satisfacen los estándares de
mantenimiento

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 Control de irregularidades

“No satisface los criterios ni

En ToyotaEl control de irregularidades de Toyota es
estándares para “finalización”
Control visual = (Visualización de irregularidades)
¿Cuáles son los criterios y
(1) estándares? ¿Qué de
Clarificar el estándar/criterios es una irregularidad?
calidad para
cada proceso y el producto terminado
<Producto> At the Service Genba…
Los criterios de calidad que juzgan un ・Citas sin detalles de trabajos o
producto(2)
para ser de ycalidad
Crear superior
cumplir con los procedimientos
fecha de entrega de
sin defectos operación
ni anormalidades
estándar ・Una orden de reparación sin la
<Proceso> solicitud del cliente que aún no ha sido
(3) Implementar
Procedimientos confirmada
el mecanismo
de operación estándar ...
de falla-seguro
para
que se enfocan en elcontrolar
movimientoy de
visualizar las deficiencias
las ・Verificaciones periódicasde
que no
personas paracalidad
producir productos de satisfacen los estándares de
alta calidad (Incorporarlos
de una manera en procedimientos
eficiente y de operación estándar)
mantenimiento
segura.
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 Control de irregularidades
Control visual
Control de irregularidades
Instalaciones ・ Andon
El proceso se detiene cuando
Procedimiento de hay una irregularidad
Personal operación estándar
Diagrama de Haga la irregularidad
procedimientos claramente visible
Sistema de parada de
posición fija Sólo monitoree las
・ Marcapasos irregularidades
(Mejorar la eficiencia de la administración)
Kanban
Cosas Inventarios a mano estándar
Tablero de control de
proceso
Cantidad de inventarios
estándar

39
 Control de irregularidades
Control visual
La administración de genba es el control de las Control de irregularidades
irregularidades
No hacer administración es una buena
administración El proceso se detiene cuando
No se necesita administrar bajo hay una irregularidad
condiciones normales
Mantenerse Haga la irregularidad
preguntando “Por claramente visible
qué, Por qué”
Sólo monitoree las
Cuando se produce una irregularidad, irregularidades
(Mejorar la eficiencia de la administración)
analice las causas principales y cree las
medidas correctivas inmediatamente
E “Control de irregularidades”
busca lograr evitar las
recurrencias.

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 Reducción de obra de mano
(Manejo de máquinas múltiples/manejo de proceso
múltiples)

No produzca ni pase productos Control de irregularidades

defectuosos
El proceso se detiene cuando
hay una irregularidad
1. La calidad se incorpora en los
productos en cada proceso Haga la irregularidad
claramente visible

Sólo monitoree las

No asigne personal para irregularidades
observar las máquinas (Mejorar la eficiencia de la administración)

Manejo de máquinas
2. Ahorro de mano de obra múltiples/manejo de proceso
múltiples
Hacer uso del personal extra
en otros lugares
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 Requerimientos básicos para Kaizen

1. Proceder con Kaizen basándose en las necesidades

2. En la búsqueda del estado ideal:
No haga solamente lo que puede, haga lo que debería hacer
3. Cultive el estado de mente de Genchi Genbutsu
4. Encuentre las causas principales usando el método de los 5 - Por
qué
6. Es mejor implementar pequeñas mejoras, que entregar grandes
mejoras
7. Efectuar el Kaizen de proceso antes que el Kaizen de los
equipos
8. Confirmar los trabajos de seguridad y la calidad como requisitos
previos del Kaizen

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 Sistema de producción Toyota

TPS en las operaciones de servicio y repuestos

Aplicación

¿Dónde se aplican los conceptos TPS en las operaciones de

servicio y repuestos?
1. Justo a Tiempo
1) El suministro de repuestos Justo a Tiempo
usando un sistema de órdenes diarias para ordenar
repuestos basándose en la demanda de ventas.
“Principio de vende uno-compra uno”
2)Recolección previa y suministro de repuestos
para los clientes de cita de servicio.
3)Entrega a tiempo del vehículo de mantenimiento
expreso.
43
 Sistema de producción Toyota

TPS en las operaciones de

servicio y repuestos

Aplicación

¿Cómo podemos aplicar los conceptos TPS

en el servicio?
2. Heijunka (nivelación)
Ordenar en etapas las horas de citas de
los vehículos y controlar la mezcla de
trabajo (mantenimiento/reparación) para
reducir la sobrecarga o el estancamiento
de los técnicos.
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 Sistema de producción Toyota

TPS en las operaciones de

servicio y repuestos

Aplicación

3. Kanban (Letrero)
La orden de reparación (RO) se usa como
herramienta de producción visual en el tablero de
control de proceso de trabajos (JPCB) para
indicar la preparación de citas, la orden de las
repuestos y el estado de cada trabajo.
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 Sistema de producción Toyota

TPS en las operaciones de

servicio y repuestos

Aplicación

4. Jidoka
La detención de los trabajos en el tablero de control de proceso de trabajos
(JPCB) indica cuando un trabajo no puede ser terminado al momento de
entrega prometido debido al suministro de repuestos, autorización de espera,
o el vendedor que tiene el vehículo. Estos son ejemplos de Jidoka o
irregularidad. Detenga el proceso cuando se produzca un defecto.
5. Flujo de trabajo estandarizado (Proceso)
La Global Operation Guide (Guía de operación global) desde recordatorio de
mantenimiento y citas a seguimiento después del servicios se estandariza en
los concesionarios
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 Sistema de producción Toyota

Resumen

Los métodos y principios del sistema de producción Toyota

han sido aplicados exitosamente en muchas operaciones de
los concesionarios
Los beneficios de TPS son:
Reducción de costos significa un mejor sistema de precios
para los clientes
La producción se basa en la demanda de los clientes
Reducción del malgasto
Operaciones eficientes y entrega oportuna a los clientes
Empleados con poder que pueden identificar los problemas,
o procedimientos de operación estándar incorrectos y
aplicar las acciones de kaizen inmediatamente.
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Espíritu de Kaizen

“Aunque sé el resultado si lo hago de esta manera,

me siento atraído a hacerlo de otra”

Taiichi Ohno

48
Gracias