TRABAJANDO CON EL CONCEPTO DE

ORGANIZACIÓN-EN-LA-MENTE
Artículo para Inscape, Coesfeld, Alemania, 15 de Septiembre de 2000.

Autora: Jean Hutton – Managing Consultant, THE GRUBB INSTITUTE

Traducido por el equipo de INNOVA

Distinguir entre Organización e Institución

Este artículo introduce una forma de entender las organizaciones desarrollada por el Grubb
Institute como una herramienta significativa para el liderazgo y el management en las
instituciones, y para trabajar los consultores con sus clientes de organizaciones. Se centra en
ver cómo es la experiencia * del manager en la organización y observar cómo su imagen
interna está relacionada con hechos externos y supuestos. *

Me gustaría empezar distinguiendo entre organización e institución. Estas palabras se

utilizan habitualmente de forma indistinta en el discurso cotidiano, pero para el interés de
los estudios científicos son utilizadas frecuentemente para identificar diferentes formas de
comprender la actividad colectiva de la gente en beneficio de un propósito definido.

Institución es una entidad constituida para llevar a cabo una función específica, tanto oficial,
no oficial, formal o informal, por ejemplo la familia, el negocio, la iglesia, el gobierno, las
agencias de voluntariado, la armada.

Organización es la forma en que la institución se estructura y desarrolla para desplegar los

recursos humanos y materiales para obtener sus propósitos.

A veces la estructura está creada sobre presuposiciones que puede que no lleven a alcanzar
la tarea principal de la institución.

Por ejemplo, yo tenía un cliente, un ministro Metodista de los Estados Unidos que fue
enviado a un área en desarrollo para establecer una iglesia nueva. Junto con un pequeño
grupo de residentes acordaron que querían construir una iglesia. Durante dos años tuvieron
una congregación muy amplia y un programa extenso de actividades en la iglesia. Cuando él
me presentó su situación, indicó que estaba preocupado porque se encontraba extraviado.
Después de algunas sesiones surgió una hipótesis que sugería el porqué había ocurrido eso.
A pesar que habían aplicado la etiqueta de “iglesia” a su institución, a nivel inconsciente su
institución-en-la-mente era la de ser un negocio.

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* N. del T.: Utilizamos “experienciar” en lugar de “experimentar”. En castellano se usa “experimentar”
para significar tanto el hecho de hacer un experimento en el que se distingue el sujeto del objeto con
que se experimenta, objeto de “manipulación”. Como el hecho de ser sujeto participante en una
situación donde dicha separación es imposible de mantener. El sujeto es parte integrante del sistema
o sistemas más amplios creadores de la situación.
* Este artículo se ha desarrollado en base a otro más antiguo de Hutton, Bazalgette y Reed (1997)
sobre “Organisation-in-the-Mind”(1). Ver también Hutton, 1997 (2)
La gente laica local, que eran personas con bastante éxito en sus negocios y carreras
profesionales, estaba más familiarizada con la cultura de negocio y la aplicó
automáticamente a su nueva institución, la iglesia. Juntos con el ministro desarrollaron una
organización-en-la-mente bajo las líneas de desarrollo de un negocio, una aventura en la que
tuvieron éxito. Por alguna razón, durante el proceso, el significado de iglesia se perdió. Esto
fue lo que le llevó a consultar al Grubb Institute. No se trataba sólo de un tema de integridad
o de valores distintos, se trataba de un tema de resultados. Su idea de la institución
iglesia/negocio estaba centrada en la necesidad de crecer en importancia, la fuerza de los
números, popularidad y sentido del logro, pero sin resultados espirituales concretos.
Primero necesitaba definir un resultado para la iglesia y luego cuestionarse sus suposiciones,
creencias, sentimientos y conocimiento sobre el funcionamiento de la iglesia. Esta sorpresa
le permitió obtener algunas ideas internas, suficientes para definir el resultado deseado en
términos de la iglesia como servidora de Dios y del Reino de Dios. Hasta que no pudo
comprender esta idea y compartirla con sus colegas laicos, no se podría cambiar las
estructuras, para reconstruir su organización-en-la-mente.

Este ejemplo permitió al Instituto formular definiciones sobre estos constructos mentales.
Cuando la gente empieza a examinar lo qué quieren decir cuando dicen institución u
organización, tratan de identificar qué es lo que tienen “en-la-mente” sobre ellas. La
tentación siempre es la de reedificar estas ideas como si existieran “allá afuera”, pero en
realidad se trata de constructos, y por ellos sólo se tienen en la mente. Entonces podemos
hablar de “organización-en-la-mente” e “institución-en-la-mente”. [ver también W.Carr
1999](3).

La organización-en-la-mente es un constructo consciente o pre-consciente, centrado sobre

las experiencias emocionales de las tareas, roles, propósitos, rituales, responsabilidad,
competencia, error, éxito. Esto pide una gestión (management).

La institución-en-la-mente es un constructo inconsciente, centrado sobre la experiencia

emocional de los ideales, valores, esperanzas, creencias, sueños, símbolos, nacimiento, vida,
muerte. Requiere de liderazgo.

Podríamos decir que la organización-en-la-mente se entiende como una metáfora del

cuerpo, y la institución-en-la-mente como una metáfora del espíritu. Las dos juntas
constituyen una totalidad. Una forma de ilustrar esto sería tomar el ejemplo de la familia
nuclear. “Nuclear” describe la organización-en-la-mente, y “familia” la institución-en-la-
mente.

Con la organización-en-la-mente se pueden describir y medir los elementos, puesto que la

organización necesita ser experienciada en un contexto específico. Un ejemplo de esto en
Gran Bretaña podría ser el de una prisión, descrita como un establecimiento para jóvenes
delincuentes, entre 16 y 19 años, que tiene tantos y tantas jóvenes convictos de todo el país.
El contexto son los tribunales, que al sentenciar a los acusados, los mandan a prisión bajo
condiciones especificadas.

Con la institución-en-la-mente los elementos son más difíciles de describir porque están
relacionados con creencias, emociones y valores no declarados. Lo que en realidad es una
prisión refleja los valores actuales de la sociedad y los designados a la administración de la
justicia, elementos que no pueden ser cuantificados (4). Esto lleva a discusiones sobre el
propósito de la justicia y el cómo se hace frente al comportamiento criminal debido a
confusiones sobre la institución-en-la-mente inconsciente.

Para tomar otro ejemplo, tenemos el de la iglesia. Con la organización-en-la-mente se

describiría la iglesia en términos de tipos de gente – ministros, curas, laicos, edificios,
liturgia, finanzas, política, etc., que pueden tener un propósito definido o no. La institución-
en-la-mente concebiría la iglesia como un conjunto de personas que tiene algo que hacer
con la idea de Dios, por ejemplo la Gente de Dios, El Cuerpo de Cristo. Se trata de un tema
de creencia en algo, que variará en el tiempo y el espacio.

Shapiro y Carr (5) describen estos conceptos de forma similar:

“… todas las instituciones existen en la mente, y vivimos en la interacción de estas

entidades en-la-mente. Por supuestos, que todas las organizaciones consisten
también en ciertos factores reales, como son la otra gente, beneficios, edificios,
recursos y productos. Pero el significado de estos factores se deriva del contexto
establecido por la institución-en-la-mente. Estas imágenes mentales no son
estáticas: son el producto de intercambios dinámicos, principalmente proyecciones y
transferencias.”

Las organizaciones empiezan con alguien que tiene una idea que requiere ciertos tipos de
actividad para ser llevada a cabo. Él * forma una organización-en-la-mente como expresión
del deseo de fundar una institución, por ejemplo una compañía para diseñar programas para
ordenadores, con ciertos valores, esperanzas, creencias mentales.

Intenta comunicar esas creencias y pensamientos a otras personas para crear una estructura
que dé cuerpo al propósito y finalidad de su idea. En este proceso hay ciertas etapas:

♦ Primero, la persona con la idea y visión puede tener una idea poco formada de la
institución-en-la-mente y pueden haber discrepancias entre su concepto inicial y
cómo lo describe a los otros, y qué cree y espera del resultado. En este sentido, hay
un aspecto de incertidumbre.

♦ En segundo lugar, al trabajar con otras personas para fundar la institución con su
organización, estas personas pueden encontrar dificultades para interpretar las
ideas, emociones y valores del plan original en la práctica. Su intento de dar cuerpo a
la finalidad y conseguir sus intenciones puede llevar también a incertidumbres.

♦ En tercer lugar, hay la incertidumbre de si se puede emplear personas competentes

que sean capaces de gestionar los recursos disponibles para lograr la meta en un
contexto constantemente cambiante y dinámico. Esto conlleva otra vez un aspecto
de incertidumbre.

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* A lo largo del artículo “él” se utiliza para referirse tanto a él como a ella.
De acuerdo con esto, la tarea del manager en la organización consiste en lograr un equilibrio
dinámico entre estas incertidumbres y utilizar lo mejor posible los recursos. Los resultados
actuales de este proceso pueden discrepar de las intenciones originales y pueden llevar a
problemas que confundan al management y al staff.

Un ejemplo de esto es el de un ex –oficial de la armada al que le motivaba su amor y

preocupación por la gente mayor. Quería encontrar la forma en que la gente mayor pudiera
vivir sus vidas en entornos familiares que se parecieran lo más posible a sus propias casas.
Estableció un proyecto utilizando una hilera de casas que ya existían en un barrio. Esta
actividad tuvo tanto éxito que la gente de buena voluntad empezó a presionarlo para que
creciera y se convirtiera en una organización nacional que reprodujera esos espacios en todo
el país. Se contrató a un ejecutivo para que desarrollara y gestionara esta organización en
crecimiento puesto que el fundador se dio cuenta de que él no era un manager sino un líder
visionario. Sin embargo, al cabo de un año o más se vio que había una gran separación entre
los directores nacionales y el fundador, al ver éste que el propósito original de la institución
– cuidar a la gente mayor – no se estaba llevando a cabo. Se dio cuenta de que su
institución-en-la-mente era bastante distinta a la de sus colegas directores.

No podían ver que tenían un problema, aunque sabían perfectamente que las relaciones
entre ellos y el fundador se estaban rompiendo y que la situación se estaba volviendo
irreparable. Sentían que el fundador era irrazonable y poco realista. El fundador, que sentía
profundamente los valores de institución-en-la-mente, no podía argumentar su punto de
vista en términos organizativos porque aparentemente estaba de acuerdo. El “equilibrio
dinámico” al que me refería anteriormente, no podía alcanzarse. El fundador dejó la
institución benéfica original y se fue en busca de otro proyecto de alojamiento, que todavía
existe hoy en día, como una pequeña entidad separada de la exitosa asociación nacional de
alojamiento.

Comprender las diferencias

¿Por qué ocurren estas cosas en la vida organizativa? Permítanme ofrecerles un diagrama
muy sencillo * de dos personas trabajando en la misma organización. “A” y “B” intentan
ponerse de acuerdo sobre una acción que “B” tiene que llevar a cabo. Están de acuerdo,
pero luego “B” va y hace algo completamente distinto. ¿Les ha ocurrido esto alguna vez?
El problema está en que cada uno de ellos tiene una imagen diferente de la (misma)
organización-en-la-mente. “A” atribuye ciertos valores a lo que dice y escucha de “B”. “B”
hace lo mismo y entonces se ponen de acuerdo en los términos de la acción, creyendo que
saben lo que el otro pretende.

Pero “A” lo interpreta todo en términos de una organización-en-la-mente “cuadrada” y “B”

interpreta las mismas palabras y acciones en términos de una organización-en-la-mente
“triangular”.

La diferencia entre ellos puede atribuirse a la forma en que cada uno ha experienciado su
trabajo y la falta de habilidades de comunicación que les podría haber alertado de las
diferentes imágenes que cada uno tenía, caracterizadas por un cuadrado y un triángulo en-
la-mente. Hay también otra posibilidad y es la de que al trabajar con diferentes valores y
creencias y la tener diferentes emociones, ambos tenían diferentes instituciones-en-la-
mente. Puesto que esto era inconsciente, no podían entender lo diferentes que eran.

En el ejemplo de la Asociación de Alojamiento, esta última explicación parece la más

probable y esto explicaría por qué la actuación del fundador parecía idiosincrásica e
irracional para el director nacional.

Aquí podemos ver dos tipos de diferencias:

♦ La diferencia entre la mentalidad de “A” y “B” con relación a la organización-en-la-

mente basada en la estructura y experiencia, como se muestra en las figuras.

♦ La diferencia entre la organización-en-la-mente a un nivel consciente de la

experiencia y la institución-en-la-mente, que influencia el encuentro a un nivel
inconsciente.

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* Bruce Reed creó este modelo cuando desarrolló el Análisis del Rol Organizativo, ver página 8 de este artículo
En nuestros cursos del Grubb Institute solemos invitar a los miembros a trabajar en estos
niveles, por medio del dibujo de una imagen que describa cómo ven y viven sus negocios,
compañía, escuela, etc., en ese momento. Se les invita a pensar en una imagen imaginativa o
metáfora, a evitar utilizar palabras y a incluirse ellos mismos en el dibujo. Sugerimos que
tengan en cuenta sus relaciones de trabajo, hechos, propósitos, grupos, clientes, etc. y sus
sentimientos, y que prueben de ponerlos todos en el dibujo. Cuando se discuten las
imágenes resultantes en grupo, a menudo se muestran al artista cosas que antes no había
tenido en cuenta, no obstante se trata de una actividad básicamente intencionada y de nivel
consciente. A veces, sin embargo, un comentario de otro miembro sobre el dibujo puede
revelar algo a un nivel más profundo de la institución-en-la-mente inconsciente. Esto
descubre deseos, creencias, valores que pueden afectar el significado de la imagen escogida,
la forma en la que se ha expresado, lo que está incluido y lo que está omitido.

Sin embargo, puede haber otra razón para esta diferencia. Miramos a la experiencia
emocional tanto del artista en el dibujo, como de “A” y “B” en su interacción en el trabajo.
Como manager o líder puedo afirmar que quiero ser realista, pero comprender que me
involucro en procesos inconscientes para hacer frente al estrés de las realidades de mi
trabajo. Cuanto más pueda comprender de mi mundo interior, peor podré relacionarme con
las realidades de forma constructiva, porque reconoceré que esto es un proceso humano
natural y proporciona información importante para mí, no sólo sobre mí mismo y mi propio
comportamiento sino sobre el estado de la organización y sus dinámicas.

Melanie Klein (6) sugiere que yo, como persona, al trabajar en una institución, introyecto
(cojo para mí mismo) aspectos de lo que me está ocurriendo de la gente y de los hechos que
se dan, para crear objetos internos y objetos parciales. Estos símbolos de mi mundo exterior
que utilizo para pensar en mi entorno. Son reales para mí, pero no son los mismos que las
cosas y la gente “real” de mi entorno. Algunos de estos objetos me darán placer, otros dolor
e incomodidad: algunos los guardaré delante de mí conscientemente, otros los olvidaré o
reprimiré inconscientemente. Sin embargo, aunque los reprima aún siguen siendo objetos
en mi mundo interior y afectan a mi comportamiento.

Al enfrentarme a los miedos y ansiedades que me produce el mundo real respondo a estos
objetos internos; cuando siento, pienso, actúo estoy impulsado por ellos. Modifico estos
objetos internos que dibujo (totalmente o en parte), o los reprimo (totalmente o en parte)
en mi inconsciente. Para saber cómo actuar, tomar decisiones y trabajar con otros como
líder/manager, intento hacer sentido de todo lo que soy consciente dentro de mí –todos mis
sentimientos, pensamientos, ideas y “datos duros” disponibles. Este proceso incluye mis
propósitos, planes e intenciones, instrucciones de otros, regulaciones, respuestas a cambios
en el contexto, mis memorias de anteriores ambientes de trabajo y roles que he tomado,
etc. El mismo proceso está funcionando exactamente en las personas con quien trabajo a mí
alrededor.

Lo que muestra el modelo del cuadrado y el triángulo es que como seres humanos que
interaccionamos con otros en nuestro entorno, comprobamos y controlamos, por diferentes
razones, lo que tenemos en cuenta de nosotros mismos y de los otros. Entonces nos
sorprendemos cuando nos tropezamos con algunas características borradas de la memoria,
que están activas y son poderosas porque han sido interiorizadas inconscientemente. De
repente nos encontramos enfadados, culpables, agradecidos o entusiasmados y puede que
no siempre sepamos el porqué. También provocamos reacciones inesperadas en otros, que
pueden ser constructivas o destructivas. Christopher Bollas, en su libro The Shadow of the
Object (7), tiene este fabuloso término, lo “sabido impensado”, para referirse a aquellas
cosas que me están afectando de mi mundo interior pero que aún no he hecho conscientes.

¿Por qué reprimimos tanto estas experiencias en nuestra vida organizacional? Porque como
persona-en-el-rol en mi institución tengo mis propias necesidades y deseos, miedos y
ansiedades a las que se añaden mis experiencias de mi lugar de trabajo. “Controlo”
consciente e inconscientemente lo que me permitiré a mí mismo “saber” y percibir, en razón
de mi propia supervivencia o la de la institución, o de mi ambición.

No obstante, como sugiere Larry Hirschhorn, la organización que sucede ahora no está sólo
allá fuera – está en mí. Lo llama el “lugar de trabajo interior”(8).

Si soy un buen manager, quiero relacionarme efectivamente con la institución de la que

formo parte. Entonces me encuentro enredado en lo que Winnicot describe como
“fenómeno transicional”(9). En un sentido formal, estos fenómenos pueden incluir la
definición de propósitos, organización de grupos, creación de planes de negocio,
discusiones; y de estos planes y encuentros formulo mis acciones y comportamiento hacia
las situaciones actuales de mi trabajo, tal como las percibo en realidad. En fantasías puedo
tener sueños y visiones que me impresionan y afectan mis decisiones y comportamiento.
Pero estas cosas puede que no enganchen con mis sentimientos reales, ansiedades, miedos
y aspiraciones. El trayecto desde mi mundo interior puede que no permita relacionarme
efectivamente con la situación real de “afuera”.

En palabras de Winnicott, necesito descubrir un objeto transicional que pueda llevar mis
sentimientos interiores, pensamientos, imaginaciones, etc., para sacar a la superficie mis
objetos internos y hacer el puente entre mi mundo interior y el mundo fuera de mí, en el
que tengo que actuar. Tal como un oso de peluche permite a un niño soportar sus
ansiedades al descubrir su propia identidad separada de la realidad que es su madre, este
objeto transicional es para mí, como manager adulto, algo que me permite hacer frente al
estrés e incertidumbre de la toma de decisiones, tomar riesgos y ser responsable de lo que
hago. La organización-en-la-mente se convierte en el objeto transicional que necesito para
contener tanto mis pensamientos irracionales e ideas no formuladas, como los racionales.

El objeto transicional es en sí paradójico porque está creado por mí (emerge de mis

imaginaciones internas sobre la forma que doy a los componentes de la organización-en-la-
mente), y descubierto por mí (el modelo se me presenta como si fuese independiente de
mí), a menudo de maneras y lugares inesperados y sorprendentes. Por ello, el objeto
transicional es esencialmente una posesión creada y al mismo tiempo descubierta por su
propietario. Contiene aspectos de irracionalidad debido a su naturaleza paradójica y a mis
sentimientos y ansiedades internas contradictorias.

Lo que he estado explicando trata de la experiencia emocional y sería fácil pensar en ella
como propiedad del cliente o manager individual. Mi antiguo colega, David Armstrong (10),
sugiere que la experiencia emocional no suele localizarse en un espacio puramente
individual.

“El psicoanálisis por ejemplo, no consiste en la investigación de la experiencia

emocional del individuo sólo: se trata de la investigación de la experiencia emocional
del par, de lo que ocurre entre dos personas… similar al trabajo grupal… En las
 instituciones, es la institución en su totalidad que contiene la experiencia emocional,
en lo que he llamado anteriormente como “espacio contenido”.

Explorar esta experiencia requiere algo más que una perspectiva psicoanalítica requiere una
perspectiva sistémica. En términos de sistemas, la experiencia emocional del individuo es la
experiencia compartida por todo el mundo en el sistema. Lo que experiencia en este
momento temporal es experienciado en nombre del sistema y le dice cosas sobre el estado
del sistema. La experiencia emocional es información importante que le permite
comprender las realidades tanto de la organización-en-la-mente como la institución-en-la-
mente. [ver también D. Armstrong 1991](11).

Análisis del Rol Organizativo

El origen de los conceptos relacionados con la organización-en-la-mente surge del trabajo

del Grubb Institute en los seminarios de “group relations”. El desarrollo de este marco
teórico proviene de la iniciativa de mi colega, Bruce Reed, que inventó en 1973 el modelo
experiencial que llamó “Análisis del Rol Organizacional”.

Este aspecto específico servía para que los clientes (normalmente ejecutivos, managers y
profesionales) explorasen la variedad de sus experiencias – personales, grupales e
institucionales – en un setting de uno a uno, como alternativa a participar en un seminario
del “group relations”. El modelo surgió como resultado de un seminario experiencial.

En vez de explorar la experiencia generada por un seminario, se invitaba al cliente a explorar

su experiencia en su lugar de trabajo – su “experiencia de trabajo”. El consultor, basándose
en la suposición de la organización-en-la-mente, hizo la hipótesis de que el cliente “llevaba
consigo” toda su compañía para estudiarla a través de su propia experiencia. El modelo del
Análisis del Rol Organizativo (ARO) consistía en alternar sesiones con un consultor fuera del
lugar de trabajo en las que el consultor trataba con la experiencia del cliente tal y como éste
deseara expresarla, y tomando un período de dos a tres semanas antes de la siguiente
sesión en las que el cliente trataba con la vida actual de la organización. Con ello, el cliente
podía probar cualquier hipótesis desarrollada en las sesiones de ARO y tomar nota de su
propio comportamiento, por ejemplo bajo condiciones estresantes. Cada sesión tenía un
inicio y un final y el cliente decidía en el aquí y ahora de la sesión la experiencia que deseaba
discutir.

El resultado esperado del ARO es que el cliente aprenda la mejor contribución que pueda
hacer a su institución a través del descubrimiento de cómo manejarse en su rol en la
situación dinámica real en la que está trabajando. Un aspecto importante que facilita esto es
la capacidad de distinguir entre el ejercicio del poder y la toma de autoridad. *

Después de haber trabajado en varios proyectos ARO con distintos clientes, Reed decidió
diseñar el proyecto con ocho sesiones de dos horas de duración. Cada ARO dura 3 ó 4 meses,
tiempo suficiente para que los clientes aprendan a manejarse a ellos mismos y a tomar
autoridad en sus roles de trabajo.

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* Reed, “Transformación Organizativa”, p12
El Rol del consultor del ARO

En el Grubb Institute consideramos que este rol requiere analistas organizativos entrenados
y con habilidades suficientes. Sólo hemos utilizado staff que hayan tenido experiencia en
roles de staff en los seminarios experienciales y que tengan una comprensión considerable
de la asociación entre los conceptos psicodinámicos y comportamentales. El Instituto ha
desarrollado un programa de consultores del ARO, que implica ser cliente del ARO, observar
un proceso de ARO, desarrollar uno bajo supervisión y participar en seminarios
experienciales y cursos sobre el marco conceptual y herramientas teóricas.

Los conceptos clave

Desde que en 1973 se inició el modelo ARO, hay algunos conceptos que se han convertido
en muy significativos para examinar la experiencia en el trabajo, y han sido definidos con
términos que utilizamos de forma diferente a la que utilizan otros científicos del
comportamiento.

En el siguiente diagrama de Venn construido por Reed se muestran cuatro de estos

conceptos y la forma en que interactúan entre sí.

PERSONA SISTEMA

Experiencia de trabajo

ROL

CONTEXTO

Figura 3

La experiencia de trabajo describe los sentimientos, pensamientos, deseos y reacciones de

una persona que está ligada a un sistema a través de su rol. Esto se distingue de la
“experiencia personal”, donde la persona no puede encontrar el rol a través del cual
gestionarse en su trabajo; es decir, su contribución al sistema. Reflexionar sobre la
experiencia de trabajo actual es una forma de guiar el conocimiento de uno mismo, del
sistema y su finalidad, y la forma en la que se toma y se construye el rol.

La persona, tal y como se utiliza aquí, se refiere al cliente. El constructo mental del consultor
lo distingue del de “individuo”. Persona implica conectividad y relación con otros, mientras
que individuo supone desconexión. El consultor es sensible a los objetos y proyecciones que
el cliente está viviendo y que trascienden las fronteras del grupo y de la institución, (ver
Armstrong) y que están variando continuamente. Éstos constituyen la vida emocional de la
persona e influyen en sus valores y creencias. El conocimiento de sí mismo que tiene el
cliente, su historia y sus competencias y comportamientos aprendidos son afectados por
estos factores y forman parte de la manera en que uno trabaja y evalúa su propio
rendimiento.

El sistema es el contexto de trabajo de la persona tal y como lo construye el consultor,

siguiendo la definición de un sistema de Gregory Bateson como “actividades con una
frontera” (13). Inicialmente, para el cliente “el sistema” comporta aquellos constructor de la
organización-en-la-mente y la institución-en-la-mente en el proceso ARO, pero basándonos
en el día a día. Se trata del lugar donde trabaja el cliente y tiene la responsabilidad de
contribuir al éxito de su puesto de trabajo, según la posición que tiene en él. Espero que
quede claro que aquí me refiero a un sistema vivo, orgánico, y no a uno mecánico. En
“General Systems Theory” (14), Von Bertalanffy habla de una célula viva como un sistema
con fronteras permeables, recibiendo inputs y expidiendo outputs en el ambiente.

El Rol es el constructo crítico del proceso ARO y es un punto central del trabajo. Su definición
se deriva de la tradición de Tavistock, pero ha sido desarrollada de forma específica por el
Grubb Institute. Aquí sólo podré introducir sus principios y distinguir nuestra utilización del
rol de la de otros (para una discusión más detallada del rol ver Reed) (15).

En el diagrama de Venn, el rol es aquello que une la persona al sistema. Implica que, para
que la persona trabaje para el beneficio del sistema, tiene que operar en el rol. Al entrar en
un sistema, generalmente se da una posición a la persona, un título del puesto y una tarea,
pero nada de esto es el rol según nuestros términos.

Un “Rol” no puede ser dado por nadie ni a nadie. * La persona tiene que descubrir que hay
un rol para ella, luego, tiene que hacer este rol, y, finalmente, tomarlo. Aquí sugerimos que
el periodo de inducción que se ofrece al nuevo staff puede ser la oportunidad para que
empiecen a encontrar, hacer y tomar sus roles.

Por ejemplo, una persona necesita aprender cual es la finalidad de su organización y así
poder decidir cómo trabajar, desde su nueva posición, para el beneficio del sistema y, no
solamente, para su propia carrera. Esto supone que la persona empieza a descubrir que hay
un rol para ella.

El proceso de ARO se desarrolla a medida que el consultor ofrece al cliente hipótesis basadas
en su experiencia de trabajo. A medida que el cliente toma su rol, se inicia la transformación
de su comportamiento. La persona “hace” el rol cuando identifica, no sólo la finalidad del
sistema, sino también sus estructuras, tecnologías, ética, culturas y los tipos de personas
que trabajan allí con sus propias expectativas.

La persona necesita conocerse a sí misma, así como a sus contribuciones intelectuales y

emocionales que puede ofrecer al sistema. Además, necesita conocer el contexto en el que
opera el sistema para poder tener en cuenta las amenazas y oportunidades que se
presentan. Tal y como se puede ver, el cliente continuará encontrando, haciendo y tomando
su rol en todas las fases de esta exploración –es un proceso periódico y que nunca acaba.

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* El rol, tal como se utiliza aquí, se distingue del comportamiento que la gente espera de la persona, y que está
asumido en sus mentes. El rol que yo como persona asumo, lo llamamos “rol psicológico”; el rol que los otros
esperan de mí, lo llamamos “rol sociológico”, que se convierte en parte del contexto en el que busco, hago y
tomo el rol psicológico.
El jefe de la institución cliente es aquel que está en la frontera exterior y que interacciona
con el contexto, tanto interna como externamente. Por ello preferimos empezar con él
como cliente y, luego, trabajar con otras personas de la estructura organizativa que
gestionan fronteras subsidiarias. Sin embargo, algunos trabajan con el jefe también en la
frontera exterior.

En el centro del proceso ARO se encuentra el constructo de la organización-en-la-mente

que también estará sujeto a nuevas perspectivas a lo largo del desarrollo del proceso.
Cuanto más sensible sea el cliente al constructo inconsciente de la institución-en-la-mente,
más fácilmente encontrará nueva energía y nuevas posibilidades para su trabajo, tanto
personal como corporativamente. Esto aumentará si el cliente es capaz de pensar y vivir la
dimensión sistémica de su comportamiento. Es decir, cómo influencia y es influenciado por
colegas y otros.

Un ejemplo del efecto de la práctica del ARO es el de una directora de una escuela
secundaria en Central London. A esta escuela asistían alumnos de hogares con dificultades
sociales y tenía una reputación a nivel local de ser una escuela para alumnos fracasados. En
el dibujo que la directora hizo de su escuela se percibía un contraste muy marcado entre el
ambiente cálido y cuidadoso de la escuela primaria y el ambiente caótico y bajo presión de la
escuela superior. En este último los estudiantes obtenían resultados académicos muy pobres
sobre los cuales se basaba la reputación de la escuela.

En el proceso del ARO la directora vio que habían compensado de tal manera a los alumnos
“pobres” en la escuela primaria –sintiendo pena por ellos desde que entraban en la escuela-
que, cuando estos llegaban a la rigurosa escuela superior no estaban preparados para entrar
en la vida adulta.

La organización-en-la-mente permitió ver a la directora que no estaba tratando la

organización como una institución educacional en su conjunto. Ella había dividido la escuela
en dos: una escuela primaria “buena” y una escuela superior “mala”, y había organizado la
escuela en base a estas proyecciones. Entonces empezó a darse cuenta que su institución-
en-la-mente inconsciente consistía en que ella dirigía la escuela como si fuera una agencia
de trabajo social. Tuvo que conseguir que el staff trabajase con ella para transformar la
escuela en un espacio de educación y aprendizaje.