Gestion de la

relation client

1
Chapitre préliminaire: le passage du marketing de masse au
marketing relationnel

Section 1 :l’évolution du marketing relationnel

I. Le marketing relationnel

Le marketing relationnel tire ses racines de différents domaines du marketing et de la gestion

(Gummesson, 1999 ; Môller & Halinen, 2000). Le marketing industriel y a notamment contribué au
travers de son modèle des réseaux de relations. Le marketing des services quant à lui a développé
les domaines de la qualité du service et de la relation ainsi que de la fidélisation du client. La
gestion des ventes et de la distribution a apporté son éclairage au niveau des réseaux et des
interactions avec le client. Les programmes de gestion de la qualité totale se sont basés également
sur les notions de qualité perçue par le client et la satisfaction du client, valeurs aujourd’hui chères
au marketing relationnel. Par ailleurs, le développement des nouvelles technologies de la
communication a permis des innovations majeures en marketing de bases de données ainsi qu’en
marketing direct (Data Mining, Knowledge Management, e-marketing, CRM et e-CRM, …).

Gronroos (1995,1997) définit le marketing relationnel de la façon suivante :"Le marketing

relationnel, c'est l'identification, l'établissement, le maintien et le développement de relations avec
les clients et les autres partenaires, avec profit, de façon à ce que les objectifs des parties
impliquées soient rencontrés. Ceci est atteint grâce à un échange mutuel et l'accomplissement des
promesses faites." Cette définition nous semble intéressante et assez complète. Elle met en évidence
les points suivants :

-La relation s'inscrit dans la durée et évolue dans le temps,

-Le marketing relationnel concerne non seulement les clients mais aussi les autres partenaires de
l'organisation (modèle des 6 marchés),

2
-Les différentes parties sont actives dans la relation (aussi bien le client que le fournisseur),
-La relation est profitables pour chacune des parties en présence (relation gagnant-gagnant)."
Le principal objectif du marketing relationnel est d’optimiser les performances commerciales de
l’entreprise en développant une relation étroite avec chaque client potentiellement intéressant. Cette
relation se base sur une bonne connaissance du client, sur la satisfaction de ses attentes et sur sa
fidélisation. En d’autres termes, le marketing relationnel s’attache plus au développement des parts
de clients qu’à la conquête de parts de marché. Pour développer ses parts de client, l’entreprise
cherchera à élargir le champ de permission accordé par ses clients individuellement (Godin, 2000).

Au-delà de la relation avec le marché des clients, le marketing relationnel vise également à
optimiser les différentes relations que l’entreprise entretient avec son marché interne, son marché de
fournisseurs et de partenaires, son marché d’« influences »1, son marché de recrutement2 et son
marché de références 3( Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Dans cet article, nous nous
attacherons à l’analyse des relations que l’organisation entretient avec ses clients.

Le concept de relation est étroitement lié aux notions de réseaux et d’interactions (Gummesson,
1999). L’entreprise relationnelle va se développer sur base des relations qu’elle tisse avec ses
marchés. Ces relations sont composées d’interactions et forment des réseaux. Ces réseaux vont
donner naissance à des collaborations et partenariats qui enrichiront chacun des membres qui y
prennent part.
La stratégie marketing met en scène deux paradigmes qui représentent chacun l’extrémité d’un
continuum : le paradigme transactionnel et le paradigme relationnel (Gronderies, 1991 ; Mon,
1999 ; Gummesson, 1999. Le tableau qui suit (figure 1) illustre ce continuum et les valeurs
associées à ces paradigmes. Entre les deux extrêmes de ce continuum existent de multiples solutions
marketings dont l’orientation-marché.

Marketing transactionnel ================== Marketing relationnel

Court terme Perspective de terme Long terme
Echange Focus Relation interactive
Gestion de marque / de Gestion de client
produit
Conquête Objectif Fidélisation
Part de marché Part du client
Valeur ou prix Stratégie Valeur
1
Organisations ou individus qui peuvent influencer positivement ou négativement l’environnement marketing dans lequel évolue
l’entreprise (exemple : gouvernement, organe de presse, association professionnelle, investisseur…)
2
Futurs employés de l’entreprise, ils partagent les mêmes valeurs que cette dernière.
3
Sources de nouvelles affaires, clients potentiels.

3
Standardisation Customisation
Collaboration, confiance,
engagement
Département marketing Marketers Full Time Marketers + Part
Time Marketers
Communication de masse Communication Communication personnelle
Etude de marché Feedback Dialogue permanent
Marché de masse ou segment Taille du marché 1 client = 1 marché
Figure 1 : Marketing transactionnel et marketing relationnel
(Adapté de Gronroos, 1991 et Moon, 1999)

La stratégie transactionnelle est caractérisée par une vision à court terme, chaque échange ou
transaction est envisagé individuellement et doit générer un profit. Le critère principal d’évaluation
de cette stratégie de conquête est la part de marché. Les produits sont développés sur base d’une
stratégie soit de valeur ou de prix, et sont souvent standardisés. Le marketing est essentiellement
une compétence du département marketing. Enfin, la communication avec les clients passe en
général par des médias de masse et l’information concernant le marché est le plus souvent collectée
via des études marketing.

Dans la stratégie relationnelle, l’entreprise se concentre sur le long terme, la relation est envisagée
dans sa totalité. Les objectifs de l’entreprise sont de fidéliser les clients afin d’augmenter la part du
client. L’entreprise s’attache à satisfaire les besoins de ses clients les plus rentables. Ceci se traduira
toujours par une stratégie de valeur bâtie sur une confiance mutuelle, un engagement entre les
parties et une plus grande collaboration. Le marketing n’est plus l’exclusivité de l’unité marketing
(les « Full Time Marketers »), chaque membre de l’entreprise qui interagit avec le client devient un
« Part Time Marketer » (Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Pour
faciliter la communication et diffuser la connaissance du client en interne, des équipes
pluridisciplinaires sont créées, ce qui a pour avantage de mieux cerner les besoins du client et
d’assurer le suivi de la relation au cas où un des membres de l’équipe serait amené à quitter
l’entreprise. Par ailleurs, grâce à la communication personnelle et au dialogue permanent avec le
client, la connaissance qu’a l’entreprise de celui-ci est accru et les besoins en études de marché sont
réduits.

Ces deux stratégies peuvent coexister dans l’entreprise. Le rôle des gestionnaires sera de déterminer
quel client entre dans la stratégie transactionnelle et quel autre entre dans stratégie relationnelle. Ce

4
choix se fera sur base de l’orientation transactionnelle ou relationnelle du client en question et du
potentiel d’affaires qu’il représente pour l’entreprise.

Le marketing relationnel repose sur un processus en 4 étapes (Peppers & Rogers, 1999) :
l’identification du client, la différenciation de ses besoins, l’interaction avec le client et la
customisation de l’offre (produit ou service). Ce processus met en évidence l’importance de
l’information pour le marketing relationnel car chaque étape se base sur une connaissance et une
gestion de l’information relative aux besoins et désirs du client. Cette démarche vise à développer la
fidélité du client par rapport à l’entreprise ; fidélisation qui passe par la satisfaction du client et la
création d’une atmosphère de confiance et d’engagement (Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino &
Johnson, 1999 ; Bauer, Greter & Leach, 2002).

1. La satisfaction
La satisfaction est définie par Garbarino et Johnson (1999) comme l’évaluation globale de
l’expérience d’achat et de consommation d’un bien ou d’un service dans la durée. Cette satisfaction
prend en considération l’expérience globale du client vis-à-vis de l’entreprise. La satisfaction
globale est composée de la satisfaction vis-à-vis des attributs du produit ou service et de la
satisfaction vis-à-vis de la relation avec l’entreprise et des informations échangées (Spreng,
MacKenzie & Olshavsky, 1996).
Oliver envisage la satisfaction comme « l’état affectif découlant d’un processus de comparaison des
résultats de l’expérience à différents standards personnels » (Lemoine & Onnée, 2001). Cette
seconde définition met en évidence le caractère individuel de l’évaluation de la satisfaction et
l’existence de standards de comparaison.
Les principaux antécédents de la satisfaction sont les standards de comparaison (attentes, normes),
la performance perçue, la non-confirmation, les attributions (stabilité, lieu de causalité,
contrôlabilité), l’équité, la qualité perçue, la valeur perçue et les réactions affectives (humeur,
tempérament, émotions, sentiments). La satisfaction résulte donc de variables affectives et
cognitives s’inscrivant dans un contexte personnel, social et culturel déterminé (Vahamme, 2002).
Les résultats des recherches de Garbarino et Johnson (1999) tendent à montrer que la satisfaction a
une influence positive sur la confiance et l’engagement (figure 2). Bauer, Grether et Leach (2002)
confirment l’existence de cette relation dans l’environnement électronique.
Si la satisfaction peut influencer positivement le ré-achat (Garbarino & Johnson, 1999), elle ne
suffit pas à fidéliser (Jones & Sasser, 1995), certains clients satisfaits ne sont pas fidèles. Par

5
ailleurs, il arrive que des clients insatisfaits restent fidèles à leur fournisseur par manque
d’alternatives ou à cause de coûts de transfert trop importants (Bachkaus & Buschken, 1999).

Engagement

Satisfaction Confiance

Figure 2 : Interactions entre engagement, confiance et satisfaction

Source: Garbarino & Johnson, 1999; Bauer, Grether & Leach, 2002.

2. La confiance
La confiance entre partenaires d’une relation se traduit par la capacité à croire que l’un agira
toujours pour le bien de l’autre et n’engagera pas d’action opportuniste qui puisse nuire à celui-ci
(Kumar, 1996 ; Hart & Johnson, 1999).
La confiance repose sur deux éléments : la crédibilité et la bienveillance (Ganesan, 1994). Le
premier élément fait référence à la fiabilité des compétences du partenaire (comportement
observable). Le second se rapporte à la conviction que les intentions d’un partenaire sont bénéfiques
pour l’autre. La confiance conjugue donc une dimension cognitive et une autre plus affective.
Mais, vu l’asymétrie des positions des partenaires engagés dans la relation, elle est loin de présenter
une symétrie dans son fonctionnement,
 Elle n’est pas nécessairement réciproque : Selon Morgan et Hunt (1994) la confiance peut
exister lorsqu’une partie croit en la fiabilité et l’intégrité de son partenaire. Et si les
partenaires d’une relation ont tendance à croire que la confiance est toujours mutuelle, la
recherche montre qu’il n’en est pas toujours ainsi (Kumar, 1996).
 Elle peut être partielle : En pratique, la stratégie de la confiance ne fonctionne que vis-à-vis
de partenaires qui veulent jouer un jeu de la confiance mutuelle limitée. Il est alors

6
 important de fixer les limites de la confiance entre partenaires. Certaines données doivent
être partagées et d’autres protégées.
 Elle n’est pas égalitaire mais simplement équitable (Kumar, 1996). Elle assigne à chaque
partenaire une certaine part des gains réalisés grâce à la confiance. Ces parts sont rarement
égales.
 Elle est sélective : Les entreprises qui désirent développer des relations de confiance avec
des partenaires doivent porter une attention particulière à la sélection de ceux-ci. En effet, il
est important que les partenaires partagent des systèmes de valeurs similaires afin d’assurer
la pérennité de la collaboration.
 Elle est chronologiquement asymétrique : la confiance se construit lentement et peut
disparaître en un clin d’œil (Moon, 1999).
La confiance rend les parties prenantes plus dépendantes les unes des autres et influence
positivement l’engagement (Moorman, Desphandé & Zaltman, 1993 ; Morgan & Hunt, 1994 ;
Garbarino & Johnson, 1999) (figure 2). Elle permet une stabilité des relations, une augmentation
des performances (due à la complémentarité des compétences, au meilleur partage d’informations)
et une meilleure connaissance des besoins de ses partenaires ce qui engendre une plus grande
créativité ainsi qu’une réactivité accrue, une meilleure résolution des conflits éventuels, une
réduction des comportements opportunistes et une réduction des coûts de transactions. Elle
contribue ainsi à fidéliser le client (Reichheld & Schefter, 2000).
Sur Internet, la sécurisation sera un élément important pour la construction de la confiance. Elle
présente elle-même plusieurs caractéristiques d’asymétrie de la confiance : peu réciproque,
partielle, peu équitable et chronologiquement asymétrique.

4. L’engagement
Moorman, Desphandé & Zaltman (1993) définissent l’engagement comme le désir permanent de
maintenir une relation de valeur avec un partenaire. L’engagement comporte plusieurs dimensions :
une dimension temporelle (relation de long terme), une dimension instrumentale (investissement),
une dimension attitudinale (engagement affectif ou attachement psychologique) et une dimension
relationnelle, elle-même divisée en performance relationnelle et justice relationnelle (Dwyer, Schurr
& Oh, 1987; Anderson, Weitz, 1992 ; Gundlach, Achrol & Mentser, 1995 ; Sollner, 1999).
On distingue 3 formes d’engagement (Gundlach, Achrol & Mentzer, 1995 ; Lemoine & Onnée,
2001) : l’engagement calculé (relation qui apparaît comme une nécessité guidée par un souci de
maximisation d’utilité), l’engagement affectif (attachement psychologique) et l’engagement
normatif (devoir moral visant à entretenir une relation de façon durable).

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L’engagement repose sur un sentiment d’équité partagé par les partenaires de la relation, un lien de
confiance et le maintien d’un niveau de satisfaction acceptable (Dwyer, Schurr& Oh, 1987).
Comme la confiance, l’engagement constitue un élément essentiel pour la construction d’une
relation durable et donc la fidélisation des clients (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Morgan & Hunt,
1994 ; Garbarino & Johnson, 1999). Pour certains l’engagement sera plus encore que la confiance
l’antécédent de la fidélité (Moulins, 1998 ; Lemoine & Onnée, 2001)).

4. La fidélité :
L’entreprise relationnelle vise au travers de la satisfaction, de la confiance et de l’engagement à
fidéliser ses clients les plus profitables et à les amener au plus haut sur l’échelle de la relation
(Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Le
prospect deviendra alors tour à tour acheteur, client, supporter, avocat puis partenaire.

Figure 3: L’échelle relationnelle (adapté de Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999).

Partenaire Le partenaire : il entretient avec vous une relation de

partenariat, de collaboration.
Avocat L’avocat : il vous recommande activement aux autres.

Supporter Le supporter : il aime votre organisation mais la supporte

passivement.
Client Le client : il fait des affaires avec vous de façon répétitive.

Acheteur L’acheteur : il a fait une affaire avec vous.

Prospect Le prospect : vous pouvez le persuader de faire des affaires

avec vous.

La fidélisation des clients permet à l’entreprise d’augmenter sa profitabilité. Reichheld & Sasser
(1990) affirment qu’une augmentation de la rétention de clientèle de 5% génère une augmentation
de profit de 25 à 95%.
Frederick Reichheld (2000) souligne l’importance accrue de la fidélisation des clients sur Internet.
Le coût d’acquisition d’un client étant très élevé sur le Net, la fidélisation devient une nécessité
économique. « Without the glue of loyalty, even the best-designed e-business model will collapse. »
(Reichheld, 2000)

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Cependant, si les coûts d’acquisition de nouveaux clients sont plus élevés dans le monde virtuel, ces
clients seront plus enclins à concentrer leurs achats chez un fournisseur principal et ce surtout dans
le secteur business to business (Reichheld & Schefter, 2000).

Au-delà de l’augmentation du montant de leurs achats, les clients fidèles recommandent leur
fournisseur à d’autres clients potentiels, ce qui représente une nouvelle source de profit. Ce
phénomène est encore amplifié et accéléré sur Internet grâce aux communautés virtuelles et au
marketing tribal (Jallat, Le Nagard & Steyer, 1997 ; Reichheld & Schefter, 2000).
En outre, un client fidèle sera moins sensible aux prix.

Jean-Louis Moulins (1998) définit la fidélité comme « la volonté (engagement psychologique et

comportemental) d’ancrer la relation commerciale dans la durée par la constitution et le
développement d’une histoire et d’un actif communs ». Il insiste sur le fait que la fidélité évolue
d’une vision basée sur la satisfaction des besoins vers une vision basée sur la relation, celle-ci
s’exprimant par l’engagement et la confiance que se témoignent les acteurs de l’échange. Dans le
contexte relationnel, la fidélité est donc un concept dynamique et changeant qui se développe dans
le temps par renforcement de l’engagement mutuel, engagement reposant sur la confiance
accordée au partenaire.

Enfin, la fidélité peut être envisagée au niveau psychologique et au niveau comportemental.

5. Relations entre satisfaction, confiance,

engagement et fidélité
Chacune des quatre variables décrites ci-dessus disposent de dimensions cognitives et affectives. En
outre, les résultats de diverses recherches montrent que la satisfaction constitue un antécédent de la
confiance et de l’engagement, eux-même antécédents de la fidélité.
La gestion de la relation client
La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM : Customer Relationship Management) s’inscrit
dans la tendance du marketing relationnel.
Dr Robert Shaw défini la gestion de la relation client comme suit4 : « Le CRM est un processus
interactif dont l’objectif est de réaliser l’équilibre optimum entre les investissements de l’entreprise
et la satisfaction des besoins des clients afin de générer un maximum de profit. Le CRM comprend :
 La mesure des inputs des différentes fonctions de l’entreprise y compris les coûts marketing,
ventes, services ainsi que des outputs en termes de revenu, profit et valeur pour le client.

4
http://www.eccs.com, ECCS, the European CRM Portal, (traduction).

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  L’acquisition et la mise à jour permanente de la connaissance des besoins, motivations et
comportements des clients durant toute la durée de vie de la relation.
 L’utilisation de la connaissance client dans un but d’amélioration constante des
performances à travers un processus d’apprentissage des réussites et des échecs.
 L’intégration des activités marketing, ventes et service client dans la perspective d’objectifs
communs.
 La mise en œuvre de systèmes appropriés pour supporter l’acquisition de la connaissance
client, son partage et la mesure de l’efficacité du CRM.
 Maintenir constamment l’équilibre entre les investissements marketing, vente et service et
les besoins changeants des clients avec comme objectif de maximiser le profit. »
Le CRM vise à développer le service offert au client, augmenter les revenus et réduire les coûts. Le
service est amélioré car basé sur une relation directe avec le client et une meilleure connaissance de
celui-ci, ce qui augmente sa satisfaction. Les revenus sont augmentés grâce notamment à la
connaissance des besoins du client, aux ventes croisées et à une meilleure segmentation. Les coûts
sont réduits d’une part par l’utilisation de médias plus appropriés et moins chers, d’autre part par un
meilleur ciblage des actions marketing qui induisent un retour sur investissement supérieur ou
encore grâce à la diminution des plaintes des clients qui sont davantage satisfaits.
Pour aboutir, les projets CRM nécessitent l’adhésion de toute l’entreprise. En outre si chaque projet
repose sur une solution technologique, ce sont les processus, l’organisation et la culture (orientation
client) de l’entreprise qui priment.
La gestion de la relation client sera en règle générale multi-canal (face à face, téléphone, GSM,
Internet), ce qui nécessite une grande coordination entre les différents points de contact avec le
client et une mise à jour de l’information en temps réel.
L'Internet
L’Internet est un réseau et chaque connexion de celui-ci crée une possibilité de relation. Cet outil
peut donc être utile à la fois à la gestion de l’information mais aussi à la gestion de la relation. Il
constitue pour l’entreprise un canal supplémentaire de communication.
Les caractéristiques principales de l’Internet sont les suivantes (Bauer, Grether & Leach, 2002) :
 L'interactivité possible entre l’entreprise et ses clients mais également entre clients (forums,
communautés virtuelles).
 La disponibilité constante de l'information (24h/24 et 7jours/7).
 L'individualisation de la communication qui permet une communication personnalisée.
 L'intégration de la communication et de la transaction (e-commerce).

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  Le transfert efficace d'information : l’information est continuellement mise à jour et le
support est multimédia ce qui permet de diffuser non seulement des informations, mais aussi
du son et des images vidéos.
Bauer, Grether et Leach (2002) étudient l’impact de ces caractéristiques sur la confiance,
l’engagement et la satisfaction. Selon ces derniers, l’interactivité a un effet positif surtout sur
l’engagement, mais aussi sur la confiance et la satisfaction. La disponibilité du réseau influence
d’abord positivement la confiance et dans une moindre mesure l’engagement. La capacité à
transmettre efficacement l’information a un impact positif important sur l’engagement et plus faible
sur la confiance. Enfin, l’opportunité de l’achat en ligne a un effet négatif sur la satisfaction mais
positif sur la confiance.
Le développement d’Internet permettra de modifier considérablement les modèles économiques. Du
point de vue du marketing, on remarque notamment un glissement du pouvoir au profit des clients
(Tapp & al, 2001) . Ce changement a été induit par la transparence du réseau, la facilité de
recherche et de comparaison de l’information ainsi que par la formation de communautés virtuelles
(Kozinets, 1999). La structure d’Internet va aussi permettre le développement de programmes
d’affiliation visant à générer le trafic des internautes entre les sites partenaires (Hoffman & Novak,
2000). Un autre point à mentionner est la modification de l’unité de temps. Les nouvelles
technologies associées à la nouvelle économie ont largement contribué à raccourcir les cycles
économiques. En même temps, ces nouvelles technologies de l’information et de la communication
(NTIC) rendent possible la mise en œuvre des stratégies one-to-one (personnalisation et
customisation). Internet va également apporter à l’entreprise la possibilité de dialoguer directement
avec le consommateur final sans passer par ses distributeurs, ce qui aura pour conséquence de
modifier les relations que l’entreprise entretient avec son réseau tout entier. Et le dernier et non le
moindre, l’utilisation d’Internet va permettre à l’entreprise de réduire ses coûts, grâce non
seulement à un coût de communication réduit (par rapport au téléphone ou au mail), mais également
à l’outsourcing client ou self-service (exemple : mise en ligne d’une base de connaissance pour le
service après-vente).

En d’autres termes, Internet va permettre à l’entreprise d’augmenter son efficience (réduction des
coûts, disponibilité, temps d’attente du client réduit ...), d’offrir des produits ou services
complémentaires (conseil, forum …), de fidéliser (satisfaction, coûts de transfert, personnalisation)
et d’innover (nouveaux modèles d’affaires) (Amit & Zott, 2001).
Les ouvertures offertes par Internet sont de l’ordre du possible mais souvent bien loin d’être
réalisées.

11
D’un autre côté, la sécurisation des données qui transitent via Internet reste encore aujourd’hui le
principal frein de son expansion. Le fait que certaines entreprises limitent l’accès de leurs
collaborateurs à Internet constitue un second obstacle.
Enfin, c’est sur base des relations individualisées, des réseaux et des interactions que le marketing
relationnel et l’Internet ont en commun que va naturellement se développer l’e-CRM.

II. Le marketing one-to-one :

Des l’apparition du web en 1993, les spécialistes du marketing ont pressenti le potentiel
exceptionnel d’Internet comme support du marketing one-to-one.ce concept avait été popularisé la
même année dans un livre devenu depuis un ouvrage de référence.
Il aura néanmoins fallu attendre 1998 pou que les premiers exemples concrets de personnalisation
commencent à voire le jour sur Internet, notamment d’un point de vue publicitaire.

1. Internet, support du marketing one-to-one :

Les progrès constants des technologies de l’information, surtout dans le domaine de bases de
données, ont permis la mise en œuvre à grande échelle du marketing one-to-one, là ou seul le
marketing de masse était auparavant envisageable.

Conserver un client existant coûte 5à10 fois moins cher que recruter un nouveau client, d’où l’essor
des techniques de fidélisation.la relation de l’entreprise aux consommateurs doit etre complètement
repensée : on ne réfléchit plus en termes de part de marché, mais en termes de « part de
consommateur »
Levi’s par exemple, proposait traditionnellement ses jeans en différentes largeurs et longueurs
seulement .des mensurations supplémentaires ont été introduites aux Etats-Unis, afin de proposer
des jeans complètement sur mesure. A cette occasion, l’entreprise a mis en place une base de
données client consultable depuis n’importe quel magasin de la marque, ce qui évite aux clients un
nouvel essayage à achat.
Le consommateur est non seulement dissuadé d’aller chez un concurrent à qui il devrait à nouveau
enseigner ses préférences et besoins (taille,couleur…….), mais il est surtout prêt à paver plus cher
pour un produit ou service personnalisé .

12
Les implications organisationnelles du modèle one-to-one dépassent le simple cadre du
marketing.Levi’s a du ainsi modifier ses chaînes de production pour prendre en compte les
nouveaux paramètre de fabrication et les relier à son système informatique de gestion des
commandes.la fabrication à la demande permet en outre de réduire les coûts liés aux stocks.

2. Les étapes de mise en œuvre du marketing one-to-one

Plusieurs phases se succèdent dans la création et l’approfondissement d’une relation personnalisée

avec les clients : la dialogue, l’écoute, la consultation, la reconnaissance.
C’est à l’entreprise d’initier le dialogue pour savoir si ses clients sont satisfaits du produit, sans
attendre les plaintes éventuelles de clients mécontents reçues par son service consommateurs. Le
rôle des services consommateurs s’étend de plus en plus et vise à procurer conseils et services
personnalisés sur le produit et son utilisation (conseils culinaires par téléphone pour Nestlé, par
exemple). Les éléments du dialogue sont bien évidemment enregistrés dans des bases de données.
La reconnaissance, qui permet de rendre la relation plus durable, peut se manifester sous différentes
formes. Attentions services d’une part : 800-FLOWERS rappelle à un mari étourdi l’anniversaire de
sa femme, Yves Rocher offre un cadeau d’anniversaire à ses clients, etc. Privilèges et récompenses
d’autre part ; les cartes de fidélité à points, quasiment omniprésentes dans la distribution et les
services, commencent à se répandre dans d’autres secteurs.

3. Le one-to-one appliqué à Internet :

Internet permet d’offrir potentiellement un produit ou service différent à chaque internaute, de
manière automatique et en temps réel. Sur Internet comme ailleurs, le degré de personnalisation
dépend bien étendu de la richesse des informations contenues dans les bases de données.
« Mon Yahoo », »Ma page MSN » ou »Votre BOL » proposent des pages personnalisées. Quand
une personne revient sur le site, elle ne trouve que le type d’information qu’elle a sélectionné
(actualités générales, financières, culturelles, sportives, météo, horoscope personnalisé en fonction
de la date de naissance, suggestions de lecture, etc.).
Sur certains sites de commerce électronique, les offres promotionnelles sont basées sur les données
recueillies lors des transactions et consultations précédentes. Certains moteurs de recherche
personnalisent maintenant les résultats en fonction des informations recueillies précédemment
auprès de l’internaute. Ainsi,un internaute intéressé par le droit, et qui fait une recherche sur le

13
mots »avocat »,verra s’afficher en premier les résultats liés à »avocat »(juridique), avant ceux liés à
« avocat »(fruit) .
Un questionnaire de satisfaction, envoyé via email par un constructeur automobile à ses clients,
pourra etre automatiquement personnalisé en fonction du modèle de véhicule qu’ils possèdent, de
l’année d’achat, etc. .,stimulant le réponse plus que ne le ferait un questionnaire générique.

Section2 : Les systèmes d’information

I. Des définitions multiples

Un système d’information regroupe l’ensemble des méthodes de traitement d’information et des

moyens matériels et humain utilisés dans une organisation.
Les système d information ne doit pas être confondu avec le système comptable d’une entreprise (la
comptabilité n’est qu’une méthode de traitement parmi d’autres) ni avec le système informatique
(ce n’est qu’un support technique).
Il n’en demeure e pas moins que le système d’information comptable constitue, pour la plupart des
entreprises, l’ossature de leur système d’information et que la plupart des systèmes d’information
sont informatisés, ce qui conduit parfois à confondre les préoccupations de fond (l’information, sa
pertinence, etc.) et les problèmes de forme de traitement (les moyens informatiques mis en œuvre).

Le système d’information peut être :

Plus ou mois complexe : système complet de comptabilité générale ou système de calcule d’un
coût.
Plus au mois global et intégré : système de pilotage de la production de tout un atelier ou système
de gestion d’un stock de pièce.
Plus au mois automatisé,car tout système d’information n’est pas informatisé, et les système
informatisés comportent toujours des parties ou des interface sont nécessaires pour échanger des
informations avec d’autres système non informatisés ;
Plus au moins permanent dans le temps : système de planification à long terme ou système de
décompte des bonus des commerciaux lors d’une opération commerciale exceptionnelle.

II. -Evolution du système d’information

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Au-delà du recours très fréquent, voire général, aux outils informatiques, trois caractéristiques de
l’évolution des systèmes d’information méritent d’être relevées :

 La généralisation du traitement en temps réel : les potentialités technologiques actuelles de

l’électronique permettent aux système d’information de traiter en temps réel les
informations, notamment en connectant automatiquement les systèmes de décision et les
systèmes d’information.

 L importance grandissante de l’interconnexion des réseaux notamment avec la

généralisation d’Internet : les techniques de communication proposent les connexions de
système d’information de plusieurs organisation, mettant ainsi leurs structure, leurs
procédures de travail en réseau pour accélérer les échanges et améliorer ainsi la qualité du
service.

 Le développement rapide, bien que problématique, des progiciels de gestion intégrée ; il

s’agit de logiciels qui cherchent à voir l’intégralité de l’entreprise comme un outil dont il
faut assurer l’optimisation pour réduire les cycles de mise sur le marché des produits et
des services. Pour être un ERP, un progiciel doit :

 Assurer l’intégration de plusieurs domaines de l’entreprise en permettant la collaboration

des différents processus.

 Travailler avec référentiel unique de donnée,

 S’adapter rapidement aux modifications des règles de fonctionnement de l’organisation

gérée par l’ERP,

 Uniformiser les interfaces hommes /machine,

Mettre à disposition des outils de développement et de personnalisation des applications générées

avec le progiciel

III. Role du système d’information pour la décision

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Tous les systèmes d’information doivent aider avant, pendant ou après une prise de décision ;
Avant : il s’agit de préparer la décision ;
Pendant : il s’agit de simuler des options de décision, de communiquer ;
Après : il s’agit de communiquer la décision prise aux exécutants (rôle de coordination du SI) et de
contrôler son exécution (retour d’informations sur les moyens effectivement mis en œuvre et sur les
résultats obtenus).

a- Les niveaux de décision et l’information

Les systèmes d’information ne nécessitent pas les mêmes caractéristiques selon le type de décision
qui doit être prise.

Nombreuses, complexes
Diversifiées
Stratégique Incertaines
Quantitatives
Qualitatives

Intermédiaires
TACTIQUE
Peu nombreuses
Quantitatives
Répétitives
Certaines
Opérationnelle Simples

Il en ressort une attention particulière à apporter à la conception (quels outils ? quels critères ?) et à
l’utilisation (comment ? quand ? qui ? ) De ces système d’information pour qu’il soient pertinents
et utiles pour la gestion.

b- L’utilisation de l’information et des systèmes d’information dans

la gestion.

16
En observant les entreprises actuelles marchand repère quatre manières différentes de concevoir et
d’utiliser l’information, manières différentes qu’il nomme « cultures d’information ».

LES DEFINITION DES CULTURES D’INFORMATION

Culture Le management utilise l’information comme vecteur d’influence ou de

fonctionnelle pouvoir
Culture de partage les dirigeants et le personnel estiment que l’information peut aider à
améliorer leurs performances (en particulier en cas de problème ou de
défaillance)
Culture de Les dirigeant et le personnel considèrent l’information comme un
questionnement moyen de mieux comprendre l’avenir et de trouver les solutions pour
s’adapter aux tendances /orientation future
Culture de Les dirigeants et le personnel sont ouverts aux idées nouvelles pour
découverte faire face aux crises ou aux changements et cherchent les moyens de
distance la concurrence

Obsession du Comportement
contrôle régressif

Comportements dysfonctionnels face à l’information

Rigidité Mode
mentale réactif

17
 Contrôler s’adapter

Anticiper créer

Les gestionnaires doivent être vigilants quand à l’adéquation des systèmes d’information (dans leur
conception, leur utilisation) aux décisions et plus particulièrement aux stratégies.
Le traitement de l’information, et plus largement le traitement des connaissances et des
compétences de l’entreprises deviennent une variable stratégique pour les entreprises ; elles peuvent
en tirer des avantages et des différences importantes par rapport à leurs concurrent

Chapitre 1 : la gestion de la relation client

On peut définir le CRM comme ... « Une approche globale visant à apporter la bonne réponse aux
attentes du client ou du prospect, au bon moment, à travers le bon canal, au bon niveau de coûts. »
Pour cela, on va intégrer des outils d’automatisation permettant de mieux gérer l’ensemble des
composantes de la relation client (gestion de la relation client - GRC):

18
- L’analyse des données
- La gestion des forces de ventes (SFA)
- La gestion du service au client
- Les Centres d‘ appels

Il s’agit dans l’absolu d’apporter une réponse « mix » propre à chaque individu.

Section 1 :

1. Définition du CRM

CRM est un acronyme pour Customer Relationship Management - GRC ou Gestion de la Relation
Client en français -.
CRM est un terme de l’industrie des systèmes d’information englobant des méthodologies, du
software et habituellement des capacités Internet qui aide une entreprise à gérer ses relations client
d’une manière structurée.
Par exemple, une entreprise pourra construire une base de données clients qui décrit les relations
avec suffisamment de détails afin que le management, les vendeurs, les responsables du service-
clients et idéalement les clients eux-mêmes puissent avoir accès à l’information pour effectuer des
tâches comme le matching des besoins des clients avec les planifications produits, la génération
d’offres, et la description du profil des clients.
Mieux gérer les clients n’est pas un concept nouveau; il suffit pour s’en convaincre de considérer
les systèmes de rabais mis au point dans les années 1960 afin de fidéliser les clients. Les outils par
contre sont nouveaux; au lieu de prendre des décisions stratégiques basées sur leur propre
expérience, les managers utilisent des softwares spécifiques pour prendre ou valider ces dernières.
Selon différentes vues de l’industrie, le CRM peut consister à :

 Permettre à un département marketing d’une entreprise d’identifier et de viser ses

clients les plus profitables, à gérer les campagnes marketing avec des objectifs clairs
afin de générer des ‘leads’ de valeur pour la force de vente.

 Aider l’organisation dans l’amélioration du telesales, account et sales management

en optimisant le partage de l’information par les multiples intervenants et en
simplifiant les processus existants.

19
  Favoriser le développement de relations individualisées avec des clients dans le but
d’améliorer la satisfaction client et de maximiser les profits.

 Fournir aux employés les informations et les processus nécessaires pour mieux
connaître leurs clients, leurs besoins et bâtir des relations durables entre la société, les
clients et les partenaires de la distribution.

2. Les objectifs du CRM

Une tendance très nette se dessine dans la fixation des objectifs des projets CRM. Même si
l’augmentation de la productivité de la force de vente reste l’objectif traditionnel principal, les
entreprises remarquant que le produit ne fournit plus à long terme un avantage concurrentiel mettent
de plus en plus l’accent sur l’amélioration de la relation et des services offerts au client autour du
produit.
Cette nouvelle manière de vendre exige de l’entreprise qu’elle donne plus d’autonomie à sa force de
vente et que les systèmes d’information soutiennent les vendeurs ou marketers dans cette nouvelle
approche.
L’approche globale du client devient aussi de plus en plus au centre des stratégies, tout
particulièrement dans les situations où l’approche multicanaux est développée. Le but du CRM sera
d’intégrer les fonctions isolées de la chaîne de la relation client.

20
Les résultats de l’enquête menée auprès d’entreprises ayant effectué des projets CRM nous
montrent ci-dessous que les objectifs relatifs aux facteurs ‘soft’ comme la satisfaction client sont en
équilibre avec les facteurs ‘hard’.

21
3. Les résultats constatés

22
Les chiffres ci-dessus récoltés auprès d’entreprises allemandes ayant mené des projets CRM
montrent les augmentations ou diminutions par poste en pourcentage.

On peut en retenir que, même si le CRM a toujours pour but, parfois non-avoué, d’adapter la
structure des coûts de la société, les éléments qui visent le développement des ventes et de la
profitabilité deviennent des éléments de plus en plus importants.

Section2 : Les facteurs du CRM :

Le CRM prennent forme en tirant parti du potentiel des composantes humaines, organisationnelles
et technologiques à disposition.

1. Le facteur humain

Les affaires comportent toujours et encore une relation d’homme à homme. Le CRM doit placer
l’être humain au centre des préoccupations, que ce soit le client, le collaborateur ou le partenaire.
De nombreux projets par le passé ont échoué du fait que l’aspect technologique était prépondérant
au détriment du facteur humain.
La base pour une relation d’affaires à long terme et pleine de succès est toujours et encore la
communication entre une entreprise et son client et vice versa.
Pour le client, toute personne avec qui il est en contact représente et personnifie l’entreprise.
L’attitude du collaborateur va donc influencer directement le client potentiel ou existant.
Il est donc essentiel que les collaborateurs, et tout spécialement ceux en contact direct avec les
clients, comprennent les buts du CRM et par là la stratégie de l’entreprise. Pour s’occuper de leurs
clients de manière ciblée, ils devront donc connaître leurs missions et leurs compétences.

23
Cependant cette plus grande marge de manoeuvre gagnée par les collaborateurs qui répondent de
leurs actes ne va pas sans poser de questions; en effet, les situations où les compétences sont
limitées par la structure apportent une situation de confort non négligeable ; le changement d’état
entraînera auprès de la structure des mécontentements qu’il s’agira de gérer en mettant sur pied des
programmes d’accompagnement au changement pour mieux canaliser ces rebellions.

2. Le facteur organisationnel

Le processus est compris comme une suite logique d’activités qui contribuent à la stimulation d’un
résultat.
Du point de vue de l’entreprise, il existe trois types de processus fondamentaux:

 Le processus de développement de nouveaux produits. Cela comporte toutes les

activités qui permettent de lancer de nouveaux produits dans un temps, une qualité et
un prix définis par la stratégie de l’entreprise.

 Le processus de génération et de livraison des commandes. Cela comporte

l’acquisition et l’acceptation des commandes, la livraison à temps des commandes, la
production d’une facture et son encaissement.

 Le processus de la chaîne logistique intégrée comporte toutes les activités qui

assurent de manière optimale les flux monétaires, matériels et informationnels en
respectant les délais, les contraintes financières et le niveau de qualité fixé.

24
Plutôt que de réaliser ces processus de manière fragmentée et fonctionnelle, les départements
doivent être mis en relation selon des chaînes consiste de manière à assurer la satisfaction des
clients.
Des flux d’informations au sujet des produits et des clients, traversant les différentes fonctions,
doivent venir alimenter les personnes qui pourront en avoir besoin. Alors que le client s’adresse à
l’entreprise par le biais d’un point d’interaction, ses besoins ont une influence qui va au-delà du
point d’interaction et qui vont toucher la production, la logistique et les finances.
L’exemple des sociétés de service est flagrant; en effet, ces sociétés étaient auparavant organisées
par divisions de produits, ce qui signifie que chaque division abordait le client de manière
autonome, donc développait ses connaissances client ainsi que son système de base de données de
manière indépendante. Les pressions concurrentielles ont ammené les banques, par exemple, à
introduire le principe du Key account management qui traite les besoins du client dans sa globalité,
même si par la suite, en toile de fond, les tâches sont redivisées sous forme de spécialités. Cette
évolution a été facilitée par les évolutions des possibilités offertes par les systèmes d’information.
Une optimisation des processus n’est possible seulement si l’organisation interne de l’entreprise est
structurée de manière à répondre aux besoins des processus.

3. Le facteur technologique

La technologie joue un rôle important dans la mise en place d’un système CRM. Elle sert à soutenir
certains processus afin que les collaborateurs puissent se concentrer sur les tâches où ils apportent la
plus grande valeur ajoutée.
La technologie offre au client la possibilité de communiquer avec l’entreprise de plusieurs manières
— multichanelling - ; que ce soit par téléphone, fax, ou email, une relation peut être construite
indépendamment de la distance géographique.
L’Internet a des conséquences profondes sur la refonte des processus de travail de l’entreprise. Alors
que la part du chiffre d’affaires générée par ce canal de vente reste pour la plupart des entreprises
encore modeste, la manière dont les informations peuvent être échangées ou réparties, est en train
d’offrir aux entreprises d’énormes opportunités soit en termes de gain de productivité ou sous forme
de potentiel de développement.
Intégration des systèmes d’information en vue de l’optimisation des processus
Les architectures IT ont cru de manière disparate et sont basées sur des applications diverses
provenant de langages de programmation différents.

25
Ce qui signifie que les informations sont gérées de manière non coordonnées avec des bases de
données pouvant être tenues, soit sur des feuilles de papier jusqu’aux applications
multidimensionnelles. Les informations remplissent les besoins d’informations des différents
départements mais ne sont pas à la disposition de l’entreprise de manière unifiée.
Les données informationnelles en provenance des ventes, des stocks, des fournisseurs devraient être
disponibles pour tous ceux qui peuvent créer de la valeur avec.
Alors que l’implémentation technique afin d’intégrer ces bases de données ne pose pas de
problèmes insurmontables, la plus grande difficulté réside dans la détermination et la coordination
des flux d’information pour assurer que les informations soient à disposition des intervenants en
temps voulu.
Le but ultime de l’intégration des bases de données est la création d’un point unique de contact
(SPOI — Single Point 0f Information) qui pourra être réalisé grâce à la réalisation de différentes
interfaces. Par exemple, les différentes informations-clients rassemblées dans les différents canaux
d’interactions sont rassemblées et coordonnées de manière unifiée afin que ces informations
puissent être remises à disposition des autres acteurs de la structure interne ou externe par le biais
du SP0I. Cette récolte d’informations et le traitement systématique à l’aide du datamining permettra
l’analyse du comportement des clients pour définir ceux détenant le plus grand potentiel.

III. Le cycle de vie du client

La gestion de la relation client se représente aisément par un cycle.
Tout d’abord on trouve le client potentiel que l’entreprise doit intéresser par ses produits ou
services. Après le premier achat, I’ étape suivante est le lien durable avec le client à travers des
achats successifs, ce qui signifie l’offre constante de nouveaux produits - cross-selling -, le but étant
de faire constamment augmenter le chiffre d’affaires généré par client en le fidélisant — up-selling
-.
Un important rôle du système d’information est la réactivation des clients ‘dormants’ ne sont-ils
momentanément pas intéressés ou sont-ils globalement mécontents et donc sur le point d’être
perdus?
Afin d’atteindre ce but, il est essentiel de pouvoir déterminer dans quels segments de clientèle des
actions de réactivation valent la peine et de définir les mesures à effectuer.
Pour exécuter cette mission, le département marketing nécessite des profils-clients détaillés et tenus
à jour. Ces informations sont en général déjà disponibles dans l’entreprise dans des systèmes et sous
des formes différentes; le système CRM a pour mission de consolider ces données pour pouvoir les
utiliser de manière opérationnelle.

26
Section3 :Le développement de la relation-client
1. Les étapes du développement de la relation client

a. La relation de voisinage (> 2000)

Cette relation était caractérisée par les commerces de voisinage. La pression effectuée par les grands
groupes de la distribution disposant d’organisation d’achat centralisée et d’un concept global a fait
disparaître les petits commerces où la composante relationnelle était un élément du marketing mix.
La disparition de ce type de relation se trouve à différents stades selon le secteur économique ou la
région géographique du globe.

b. Le push marketing (1950 > 1985)

Apparu dans les années d’après-guerre, le push marketing était lié à la production de masse qui
avait pour but de répondre à la demande massive pour des produits peu compliqués. Dans un
deuxième temps, les entreprises se sont concentrées sur l’élargissement de l’offre.

c. La segmentation (1970 > 2000)

27
Les années 70 sont les années de consolidation. Les sociétés cherchent avant tout à rationaliser les
coûts de production. Le client n’apparaît plus comme un consommateur de masse, mais la
segmentation fait son apparition.

d. Le service et la qualité (1980 > 2000)

Dans les années 80, les sociétés doivent développer des concepts de qualité et de services autour des
produits afin de pouvoir se différencier de la concurrence.
Après s’être focalisée sur l’offre, les entreprises commencent des programmes de stimulation de la
demande.

e. La relation client (1995 > 2000)

Depuis le début des années 90, les entreprises remarquent qu’il devient quasi impossible de
différencier leur offre de la concurrence. Une solution réside dans l’utilisation des informations
relatives au client afin de développer des offres ciblées qui correspondront aux besoins réels du
client; on parlera ici du one to one marketing. Ce nouveau type de relation est fortement promu par
l’avènement des technologies Internet qui permettent un échange d’informations constant entre les
entreprises et le client.

2. Les raisons de la prédominance de la relation client

a. Une croissance ralentie

Il est commun de mentionner que les produits vendus actuellement ne se différencient plus de par
leur qualité qui est en principe à la hauteur des atteintes des consommateurs qui ont eux-mêmes
amélioré leurs capacités à sélectionner et leur formation à l’utilisation des produits. Ces facteurs ont
pour conséquence de prolonger le cycle de vie des produits et de réduire le taux de renouvellement.

Une pyramide des âges à la base de plus en plus fragile contribue avec les facteurs mentionnés ci-
dessus à créer des situations de saturation des marchés et pousse les sociétés à trouver des solutions
de diversification.

b. Une offre banalisée

Les années 90 a vu les entreprises se concentrer sur l’optimisation des processus internes entre
autres par les Business Process Reenginering ainsi que l’implémentation des systèmes de gestion
intégrés ERP. Bien que le but de réduction des coûts ait été largement atteint, ces différentes
opérations ont amené les entreprises à travailler de manière standardisée et par là à produire de
manière plus ou moins standard, ce qui pose le problème de la différenciation.

c. Les clients de plus en plus exigeants

28
Dans l’ère préindustrielle, les produits étaient fabriqués par des artisans et directement vendus par
ces derniers qui connaissaient donc les goûts et les besoins de leurs clients de par la proximité qui
prévalait.
Dans l’ère industrielle, les produits sont fabriqués en masse afin de répondre à des besoins
standards; de plus, la montée en puissance des distributeurs allongent le chemin entre le fabriquant
et le consommateur.
Aussi la globalisation amène le consommateur à avoir le choix entre des produits en provenance des
différentes régions du globe.
Les sociétés se rendent compte qu’ils ne leur est plus possible de se différencier par leur offre
produit, mais qu’elles doivent soit bâtir un portefeuille de marques qui leur permettent de vendre
leurs produits avec un premium et, ou offrir des services accompagnant le produit. Cependant,
même ces méthodes ne permettent bientôt plus aux entreprises de se développer; elles doivent à
nouveau porter leur attention non plus sur l’offre mais sur la demande, soit le client, d’où le
développement des stratégies basées sur la relation client.

Dans la course à la différentiation les entreprises ont mis au point les options suivantes:

Rendre la vie du client plus facile

La valeur pour le client n’est plus seulement créée par le produit ou le service en lui- même mais
par le fait que ce produit peut être disponible dans de multiples canaux et dans une fenêtre temps
plus large. Pour l’entreprise, il est logique que, plus l’acte d’achat soit facile, plus la probabilité de
générer une vente est grande.

Il est donc important pour les vendeurs de repousser constamment les variables temps et espace, ce
qui peut aller à l’encontre d’une relation personnalisée.

Multiplier les tentations d’achat

Les entreprises démultiplient leurs promotions en offrant des packages différents à des prix
différents dans des canaux différents. Ces actions sont lancées de manière centrale mais peuvent très
bien être taillée sur les besoins de chaque client afin de répondre à ses besoins potentiels définis.
Cependant, la multiplication des actions promotionnelles peut aussi entraîner auprès du
consommateur une sorte de saturation qui aurait des conséquences négatives sur la marche des
affaires.

Proposer des offres personnalisées

Les nouvelles méthodes de production permet d’offrir des produits sur-mesure, ce qui est un
argument d’achat pour les consommateurs qui cherchent eux aussi à se différencier de la masse.
L’exemple de la voiture dont les options sont commandées dans le point de vente, les
informations transmises à la fabrique directement afin de permettre la fabrication selon les
souhaits du client montre à quel point les implications pour le système d’information peuvent
être grandes.
Les entreprises entraînées dans une course effrénée dans une course aux parts de marchée et
aidée par l’évolution des systèmes de production et d’information ont créé des systèmes

29
 complexes qui certes offraient des solutions intéressantes pour les clients mais qui pouvaient
pénaliser leurs propres résultats financiers et qui ont eu pour conséquence 2 grands effets.

1) Un client de plus en plus impliqué dans le processus

 Le client informé

Le client type a appris à se défendre contre les trucs marketing en développant un comportement qui
l’amène à ne pas nécessairement répondre la vérité afin de provoquer les actions que lui-même
souhaite.
Les clients connaissent de mieux en mieux les produits, ont la possibilité de s’informer sur les
caractéristiques et les prix par l’intermédiaire de l’interner. Le vendeur doit être perçu comme
conseiller et non plus comme pur vendeur.

 Le client se sert lui-même

Le client a développé un goût pour le self-service dans le temps et l’espace. Cette nouvelle tendance
a aussi été poussée par les entreprises qui y trouvent un intérêt dans la réduction des coûts lorsque
différentes opérations ne sont plus effectuées par l’entreprise mais par le client.

2) La perte de contrôle du client

La croissance importante des canaux d’accès aux clients et des messages contenus dans ces canaux
à destination des clients ont eu pour conséquence d’inonder littéralement les consommateurs ; il est
donc de plus en plus difficile, même pour les sociétés à gros budget, d’avoir accès au client qui lui-
même se protège contre le flot grandissant de messages.
La fameuse fidélité client pour les entreprises est une notion de plus en plus théorique ; le client doit
à chaque acte d’achat être fidélisé.
Le processus de recherche devenant de plus en plus aisé pour le client, on ne peut plus parler de
contrôle du client.
Toujours plus pour le client a entraîné des conséquences en termes de baisse de rentabilité pour les
entreprises par, la complexité des produits, I’ allongement du cycle de vie et la complexité des
opérations

30
IV. La technologie du datawarehouse comme base pour le
CRM

Les technologies-clé qui rendent possible le CRM sont le datawarehouse avec le datamining de
même que I’OLAP - Online Analytical Processing -.

Les différents processus rencontrés dans le cycle du database-marketing peuvent clairement être
divisés en deux domaines.
Il y a tout d’abord le traitement opérationnel des données qui aide les collaborateurs comme
élément ‘front end’ à mettre en place les activités marketing et enregistre les résultats.
Puis il y a les dispositifs ‘datawarehouse’ comme élément ‘back end’ qui analysent les résultats et
aident les marketers à élaborer une stratégie et planifier. La base du datawarehouse CRM est donc
les données qui proviennent des différentes sources opérationnelles, par exemple les données
transactionnelles en provenance des systèmes de Sales Force Automation, de Campaign
Management, des CalI Centers, et plus récemment du commerce électronique ; on pourrait y
rajouter les données provenant de sources externes comme les instituts statistiques.

Très souvent, les données récoltées durant les différentes étapes du processus ne sont pas
homogènes mais devront être analysées sur une base consistante. Le système de datawarehouse
‘unifie’ les données et les classes selon différents sujets comme les clients ou groupe de clients.
Le transfert de données est bidirectionnel ; des données transactionnelles sont importées des
systèmes opérationnels dans le datawarehouse qui rend possible des recherches complexes sur une
base homogène. Un retour doit être prévu pour permettre aux résultats des analyses d’être utilisés
pour des actions concrètes, par exemple pour permettre au callcenter lors d’actions téléphoniques de
disposer d’informations fines sur le client pour leur proposer des solutions correspondant à leurs
31
attentes.
Selon les besoins, on pourra avoir accès au datawarehouse de différentes manières. Deux
principales sortes ressortent: CLAP et Datamining. La principale différence entre les deux est que la
méthode CLAP travaille avec des dimensions et relations prédéfinies alors que le datamining
recherche des échantillons nouveaux et non connus au départ qui pourront ensuite servir comme
base pour CLAP.

1. Olap

CLAP (Centre de ressources et de Liaison pour les Associations et les Porteurs de projets) offre un
moyen très rapide de considérer et d’analyser des données et des nombres selon différentes
perspectives.
D’après le centre d’intérêt, les données, par exemple les lignes de produits, les régions et les
résultats des analyses peuvent être représentés graphiquement selon différentes vues.
De cette manière, les différents départements reçoivent des informations qui correspondent à leurs
besoins. Le Product Manager reçoit la situation de son groupe de produits dans une région
déterminée alors que le controller reçoit le chiffre d’affaires de toute la palette de produits pour un
mois donné.
CLAP est une méthode top-down avec laquelle on navigue dans les données d’après une structure
prédéfinie.

2. Datamining

Le datamining est approprié pour découvrir les relations non connues. Derrière le concept se trouve
une combinaison de différents algorithmes statistiques qui peuvent aider les marketers à découvrir
des trends.
Ce processus complexe nécessite la définition de variables à partir d’un grand nombre de variables.

Décisif pour le résultat d’une requête est le choix du modèle statistique approprié avec lequel les
données doivent être analysées.
L’exploitation du potentiel lié au cross-selling et up-selling se trouve dans la classification des

32
clients. Dans un segment donné les clients qui ont des intérêts semblables sont répertoriés et ainsi
cibles pour un produit défini. Une méthode de datamining est l’analyse de clustérisation qui permet
de répartir constamment les clients dans de nouveaux groupes.
A partir d’une commande de vêtements pour bébés, une maison de vente par correspondance pourra
prédire quand l’envoi d’un catalogue spécial pour du matériel d’écolage est approprié.

Le but ultime de l’utilisation de système de traitement de l’information dans la relation client est le
gain d’avantages compétitifs à travers une meilleure gestion de l’information et une orientation
client plus forte.
Cependant, Il est tout d’abord utile d’analyser les forces et faiblesses de la position marché de la
société et de construire une stratégie marché en regard de l’utilisation du système CRM.

V. Les composantes du CRM

Les systèmes et données en provenance de I’ERP (Enterprise Resource Planning)

La plupart des fonctionnalités d’un système CRM vont demander de pouvoir disposer de données
en provenance du système central ERP de l’entreprise.
Par exemple, une commande prise par un représentant dans un magasin nécessitera la recherche
d’un prix de vente qui provient du système de calcul des prix de revient appartenant à I’ERP. Il
pourrait aussi être utile de disposer des informations concernant les limites de crédit du client.
Cet accès au système ERP nécessite un interface et représente une des difficultés techniques du
projet CRM. On devra aussi veiller à régler la nécessité de synchronisation des données entre I’ERP
et les bases de données répliquées auprès des utilisateurs distants.
Les droits d’accès aux données sont aussi des points à régler soigneusement, par exemple définir
qui est habilité à ouvrir un nouveau compte, est-ce l’utilisateur distant à partir du système CRM ou
uniquement l’utilisateur central ayant accès direct à I’ERP.

1. Les bases de données

externes

Les bases de données externes permettent d’intégrer des données provenant non pas de l’entreprise
mais de sources externes comme les instituts de sondage Nielsen.
Ces données sont importantes car elles permettent d’aborder la totalité d’un marché, par exemple
pour l’exercice du category management, et non pas uniquement les produits de la société en
question.

L’intégration des données provenant de sources différentes sur un référentiel commun pose dans la
plupart des cas un problème majeur étant donné que les méthodes de saisie et de traitement sont
différentes.

2. Les canaux d’interaction

Le client est de plus en plus servi à travers de multiples canaux comme le représentant, le callcenter,

33
le site web ou le fax.
Cette nouvelle situation exige une synchronisation en temps réel entre les canaux. En effet, il arrive
encore souvent qu’un produit soit en promotion sur le site web, que le client souhaitant retirer le
produit immédiatement au magasin qui lui n’est pas au courant de la promotion en question.
Le point d’interaction au moment du contact est l’identité de l’entreprise.

VI. ENJEUX & AVANTAGES DE LA GRC

1. Avantages de la gestion de la relation de la clientèle

La gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client. Cela
implique de tirer parti de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les identifier et
mieux les connaître.

La relation client doit suivre et s’impliquer dans toutes les étapes de la relation client : de la
prospection à la fidélisation.

2. Les enjeux

Caractéristiques du marché Réponse de la GRC

 Politique client adaptée

Offre saturée  Connaissance " événementielle " de la vie
du client
 Personnalisation de l’offre et des services
 Proposition de la bonne offre au bon
34
 moment

 Anticipation des besoins client

 Gestion segmentée des clients en
fonction des niveaux de profitabilité
Diminution des marges  Maîtrise des coûts d’obtention de
nouveaux clients

 Meilleure productivité et maîtrise des

processus clients (qualité-traçabilité du
service)

IV LES TECHNOLOGIES ASSOCIEES

Source : Cap Gémini.

Commentaires :

L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de

décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son
Connaître le client marché et de détecter de nouveaux segments.
D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au
niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées
en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer
dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client.
L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les
techniques les plus évoluées –Datamining, analyse
Choisir son client statistique- .Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un
gros volume de données, de rassembler les éléments similaires en
catégories statistiques et de formuler des hypothèses.
A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir
des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie
opérationnelle.

35
 La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le
pilotage de toute l’activité de la société. En effet, l'informatique
décisionnelle (Business Intelligence et Data Mining) permet
d'élaborer les diverses composantes de la stratégie (commerciale,
marketing, canaux de vente, fidélisation).
La mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne
l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de
Conquérir de nouveaux ventes (télévente, commerce électronique…) créent des
clients opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces
Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur
activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs
propositions en interaction directe avec le client.
Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles
possibilités technologiques telle que la carte à mémoire. Le
Fidéliser les meilleurs service après-vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser
clients une relation personnalisée et durable avec le client, en lui
proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le
vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center)
qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client,
depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client
nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario
personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre
adaptée à ces besoins.

36
Chapitre 2:Etude de cas : la GRC appliquée à la
banque

I. LE PAYSAGE BANCAIRE DES ANNEES 2000

A / Mutation

Le monde bancaire français subit actuellement de profondes mutations internes et externes,

impliquant des répercutions culturelles et stratégiques importantes.

Ces évolutions ont plusieurs origines :

 La mondialisation du marché bancaire

 Intensification de la pression concurrentielle provenant
o des banques étrangères
o des compagnies d’assurance
o mais aussi de nouveaux venus issus de la grande distribution.
 La multiplication des canaux de distribution grâce aux nouvelles technologies : centre d’appels,
internet, téléphone mobile…
 La banalisation des produits bancaires : la gamme et la tarification des produits bancaires ne
sont plus des critères de différenciation
 La volatilité de la clientèle : les clients sont mieux informés, plus matures en matière de besoins
bancaires, plus exigeants et n’hésitent pas à faire appel à plusieurs banques et à les mettre en
concurrence.

Une récente enquête au niveau national tend à montrer que l’arbitrage du client se fait autant sur la

rentabilité économique des produits proposés que sur la commodité et sur la valeur du service qu’il

associe à ces produits :

37
 la qualité de la relation avec la banque
 la reconnaissance de sa valeur
 la personnalisation et l’adéquation à des besoins des offres
 la diversification et la simplification des moyens d’accès au service de sa banque.

Conscientes de ces mutations et de ces enjeux, les banques sont amenées à mettre en place une

approche commerciale plus réactive et à repenser la relation client afin de conquérir de nouvelles

parts de marché, de développer le potentiel des clients existants et de fidéliser leurs clientèle

Cela passe par la mise en œuvre d’un système de gestion de relation du client pour :
 Fournir à la banque les éléments nécessaire à une définition d’une stratégie marketing (étude de
marché par segments, meilleure connaissance du client, analyse des cycles de vie…)
 Elaborer la stratégie en question
 Améliorer l’animation des forces commerciales (affectation de portefeuilles par chargé de
clientèle, planification des agendas, définition et suivi de objectifs, etc..)
 Harmoniser les canaux de distribution
 Mieux gérer les étapes du cycle de vente (prospection, négociation, vente, après vente..)
 Suivi individuel du client pour un meilleur service client.

Résultats attendus :
 Réduction des couts
 Augmentation des marges
 Fidélisation, satisfaction client

II LA BANQUE DU 3ème MILLENAIRE

Les nouvelles technologies peuvent améliorer les prestations bancaires. Le développement

d’Internet, la banalisation des téléphones mobiles, la multiplication des offres de bouquets

numériques, ont permis d’associer les technologies à des outils de développement économique.

Ces nouveaux canaux permettront globalement d’améliorer la gamme de produits et de créer de

nouveaux services. Parmi les attentes fortes :

 une disponibilité 24 heures sur 24 des interlocuteurs

 des réponses en temps réel
 mais aussi le gain de temps et la praticité
Ces canaux doivent être complémentaires et non concurrents.

En pratique les deux technologies les plus utilisés par les clients sont le téléphone et les automates.
Mais d’autres canaux apparaissent comme le téléphone mobile, et l’Internet. Cependant, il semble

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qu’Internet suscite plus d’intérêt dans le domaine de la bourse en ligne qui apporte un gain évident
de coût à la transaction, que pour les services bancaires.

Plus aucun établissement bancaire ne remet en cause la nécessité de sa présence sur Internet. La
plupart des banques sont désormais sur Internet : le commerce électronique démarre, la bourse en
ligne devient une réalité.

III LA BANQUE PORTABLE

En France, le parc des téléphones mobiles atteint 40 millions. Bientôt il y aura plus de téléphones
mobiles que de téléphones fixes.

Pour la banque, le téléphone mobile devient donc un nouveau canal de distribution, tout en
apportant de nouvelles solutions de paiement à distance sécurisées.

Pour la sécurité des paiements, plusieurs solutions techniques existent :

 Un téléphone avec fente permettant l’introduction de la carte bancaire : le système implique
une carte SIM abritant l’application de paiement par carte bancaire. Inconvénient, les
banques sont dépendantes des opérateurs et de leur capacité à faire évoluer la carte SIM.
Avantage, le système s’ouvre à tout type de carte bancaire
 Un téléphone sans fente qui ne prévoit pas l’utilisation directe de la carte bancaire, mais
intègre deux cartes SIM, une pour l’opérateur de téléphonie, l’autre pour l’application de
paiement
 Technique mixte qui intègre le slot pour la carte bancaire et les deux cartes SIM.

Avec ces systèmes, le client ne donne plus son numéro de carte bleue dans le cadre d’une vente à
distance. Cette nouvelle technologie permettra de séparer les médias lors d’un paiement pour une
meilleure sécurité. Demain, il sera donc possible d’acheter sur Internet et de régler directement par
son téléphone portable.

IV LA BANQUE A DISTANCE

La banque par Internet c’est :

 Un canal de vente : Internet concerne tout le monde : clients, prospects, partenaires
 Un canal d’opérations : Internet permet de tout faire, tout le temps, n’importe où et tout de suite.
 Un canal d’échange d’informations : Par le courrier électronique, la mise en ligne de la
dcumentation, des documents destinés aux clients, des informations générales…

On peut donc gérer complètement par Internet les clients qui ne passent jamais en agence, mais
surtout mieux servir les clients qui utilisent de plus en plus ces nouveaux canaux.

A cet égard, la puissance multimédia du web, démultiplie les possibilités de service. A titre
d’exemple, le courtage de titres s’enrichit d’informations (formation et aides en ligne, rapport
d’activités des sociétés cotées, revue de presse) et de consultations de cotations, le plus souvent en
temps réel.

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Le courrier électronique voit son rôle s’étendre notamment dans une communication banque-
clientbanque plus directe et moins coûteuse sur des opérations simples.

Le canal Internet apporte une réduction significative des prix jusqu'à cinq fois moins élevés que par
les canaux traditionnels) et un accroissement de la valeur ajoutée.

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 Bibliographie
Marie-Hélène Delmond jean Michel Gautier :"management des
systèmes d'information" Edition Dunod paris, 2003

Jean Supizet : "le management de la performance durable" Edition

d'organisation 2002.

Pierre Alard & Damien Dirringer:"la stratégie de relation client" Edition

Dunod, paris 2000.

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