Fotocomparendos

ESTUDIO DE VIABILIDAD TÉCNICA Y
ECONÓMICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN

SISTEMA DE DETECCIÓN ELECTRÓNICA DE
INFRACCIONES EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
María Angélica Robayo Torres

Diana María Vásquez García
Trabajo de grado presentado para optar al título de:

Especialista(s) en Gestión de Proyectos de Ingeniería
Director:
Dr. Juan Gabriel Robles Sandoval
Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería
Facultad de Ingeniería
Bogotá D.C, Colombia
2016
2
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 6
TÉRMINOS DE REFERENCIA ........................................................................................ 7
1.1 SIGLAS ................................................................................................................... 8
1. PRESENTACIÓN ......................................................................................................... 9
1.1. Planteamiento del problema..................................................................................... 9
1.2. Objetivos ................................................................................................................ 10
1.2.1. Objetivo General............................................................................................. 10
1.2.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 10
2. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................ 11
2.1. Diseño del producto ............................................................................................... 11
2.1.1. Dispositivos. ................................................................................................... 13
2.1.2. Seguridad. ....................................................................................................... 13
2.1.3. Infraestructura. ................................................................................................ 13
2.1.4. Características técnicas adicionales. ............................................................... 14
2.2. Análisis de la Demanda ......................................................................................... 14
2.2.1. Área geográfica del mercado. ......................................................................... 17
2.2.2. Comportamiento histórico de la Demanda. .................................................... 18
2.2.3. Proyección de la Demanda ............................................................................. 19
2.2.4. Tabulación de Datos de Fuentes Primarias..................................................... 19
2.3. Análisis de la oferta ............................................................................................... 22
2.4. Importaciones del producto ................................................................................... 24
2.5. Conclusiones del tratamiento estadístico de la relación oferta-demanda-
importación ....................................................................................................................... 24
2.6. Análisis de los precios ........................................................................................... 25
2.6.1. OPEX .............................................................................................................. 25
2.6.2. CAPEX ........................................................................................................... 25
2.6.3. Resumen de Precios ........................................................................................ 27
2.6.4. Costos operativos............................................................................................ 27
2.7. Canales de comercialización y distribución del producto...................................... 28
2.7.1. Representación gráfica del canal de comercialización ................................... 28
2.7.2. Descripción de los canales de distribución ..................................................... 28
2.7.3. Ventajas y desventajas de los canales empleados .......................................... 28
2.7.4. Descripción operativa de la trayectoria de comercialización ......................... 28
3
3. ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................................. 30

3.1. Diseño del producto ............................................................................................... 30
3.1.1. Ficha técnica ................................................................................................... 30
3.2. Diseño del proceso ................................................................................................. 31
3.3. Selección de tecnología asociada a cada proceso .................................................. 33
3.3.1. Proceso Actual DEI ........................................................................................ 33
3.3.2. Tecnología propuesta...................................................................................... 33
3.4. Diseño de puesto de trabajo ................................................................................... 34
3.4.1. Especificaciones de los puestos de trabajo ..................................................... 35
3.4.2. Distribución en planta..................................................................................... 36
3.4.3. Micro y Macro Localización de la Empresa ................................................... 37
3.4.4. Capacidad del proyecto .................................................................................. 39
4. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ............................................................................... 39
4.1. Planeación estratégica ............................................................................................ 39
4.1.1. Ámbito Misional ............................................................................................. 40
4.1.2. Información ámbito misional.......................................................................... 40
4.1.3. Análisis de la misión ...................................................................................... 41
4.1.4. Propuesta de misión ........................................................................................ 41
4.1.5. Visión de M&D Company.............................................................................. 41
4.2. Diagnóstico Estratégico ......................................................................................... 42
4.2.1. Evaluación Externa (POAM).......................................................................... 42
4.2.2. Evaluación externa (Perfil de competitividad) ............................................... 45
4.2.3. Perfil de competitividad.................................................................................. 47
4.2.4. Evaluación Interna .......................................................................................... 48
4.2.5. Perfil De Capacidad institucional ................................................................... 48
4.3. Organigrama .......................................................................................................... 51
4.4. Valores corporativos .............................................................................................. 51
4.5. Diagnóstico de la Innovación ................................................................................ 51
5. ESTUDIO AMBIENTAL Y LEGAL ........................................................................ 55
5.1. Estudio Ambiental ................................................................................................. 55
5.1.1. Evaluación del impacto ambiental a partir de las decisiones tecnológicas .... 55
5.1.2. Identificación de efectos ambientales ............................................................. 55
5.1.3. Acciones impactantes y factores impactados ................................................. 56
5.1.4. Componentes ambientales .............................................................................. 57
4
5.1.5. Compromisos y políticas ................................................................................ 58

5.2. Estudio Legal ......................................................................................................... 58
6. ESTUDIO FINANCIERO .......................................................................................... 60
6.1. Cálculo del retorno anual actual y estimado en las infracciones de tránsito ......... 60
6.2. Cálculo del valor presente neto y tasa interna de retorno ...................................... 61
6.2.1. Caso 1 ............................................................................................................. 61
6.2.2. Caso 2 ............................................................................................................. 62
6.2.3. Caso 3 ............................................................................................................. 63
6.2.4. Caso 4 ............................................................................................................. 64
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 65
REFERENCIAS ................................................................................................................. 66
ANEXOS ............................................................................................................................. 68
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Casos de éxito de la tecnología especificada. . ...................................................... 12

Tabla 2. Estadística resumen de imposición de comparendos por DEI. .............................. 15
Tabla 3. Estadística imposición de comparendos Electrónicos por código de infracción. ... 15
Tabla 4. Estadística imposición de comparendos Electrónicos por Localidad..................... 16
Tabla 5. Proyecciones imposición de comparendos electrónicos para los próximos cinco (5)
años. a través de métodos estadísticos. ............................................................................... 19
Tabla 6. Resultados arrojados por las encuestas realizadas. ............................................... 19
Tabla 7. Matriz de comparación producto competidor - Sistema DEI. . ............................. 23
Tabla 8. Precios OPEX. . ..................................................................................................... 25
Tabla 9. Precios CAPEX. . .................................................................................................. 26
Tabla 10. Resumen de precios. . .......................................................................................... 27
Tabla 11. Resumen costos operativos anuales del proyecto de DEI. ................................. 27
Tabla 12. Factores que influyen en la Macro Localización. ............................................... 37
Tabla 13. Factores que influyen en la Micro Localización. . .............................................. 38
Tabla 14. Perfil de oportunidades y amenazas. .................................................................... 44
Tabla 15. Análisis de Pareto. ................................................................................................ 46
Tabla 16. Perfil de competitividad. ...................................................................................... 47
Tabla 17. Tablas de criterios para el diagnóstico de la organización. .................................. 52
Tabla 18. Matriz de identificación de efectos. .................................................................... 55
Tabla 19. Matriz de acciones impactantes y factores impactados. . .................................... 56
Tabla 20. Importancia del impacto. . ................................................................................... 57
5
Tabla 21. Recaudo anual actual y estimado en las infracciones de tránsito de Bogotá. ..... 61
Tabla 22. VPN y TIR en caso de que el 100% de los infractores paguen el comparendo. . 62
Tabla 23. VPN y TIR en caso de que el 100% de los infractores paguen el comparendo y
asistan al curso pedagógico. . .............................................................................................. 62
Tabla 24. VPN y TIR en caso de que el 70% de los infractores paguen el comparendo. . . 63
Tabla 25. VPN y TIR en caso de que el 70% de los infractores paguen el comparendo y el
40% de ellos asistan al curso pedagógico. . ......................................................................... 64
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Imposición de comparendos electrónicos al 31 de agosto de 2015. ..................... 18

Figura 2. Información obtenida en la pregunta 1 de la encuesta. ....................................... 20
Figura 7. Resumen gráfico de los resultados de la encuesta. ............................................. 22
Figura 8. Representación gráfica del canal de comercialización. ....................................... 28
Figura 9. Ficha técnica del producto. ................................................................................. 30
Figura 10. Diagrama de proceso de detección de infracciones procedimiento tipo A. ........ 31
Figura 11. Diagrama de proceso de detección de infracciones procedimientos tipo B. ....... 32
Figura 12. Proceso actual DEI. . .......................................................................................... 33
Figura 13. Tecnología propuesta. . ...................................................................................... 33
Figura 14. Distribución en planta. . ..................................................................................... 34
Figura 15. Especificación del puesto de trabajo. . ............................................................... 35
Figura 16. Distribución en planta. . ..................................................................................... 36
Figura 17. Frecuencia factores claves. ................................................................................ 46
Figura 18. Perfil de capacidad institucional. . ..................................................................... 49
Figura 19. Organigrama de la empresa M&D Company. ................................................... 51
Figura 20. Resultado del diagnóstico de la cultura de la innovación. . ............................... 53
Figura 21. Resultado del diagnóstico del producto. ........................................................... 53
Figura 22. Resultado del diagnóstico del proceso. ............................................................. 54
Figura 23. Resultado del diagnóstico de las personas. ....................................................... 54
Figura 24. Resultado del diagnóstico del producto. ........................................................... 54
6
INTRODUCCIÓN
Un estudio de viabilidad técnica busca determinar si es posible física o materialmente
"hacer" un proyecto, determinación que es realizada generalmente por los expertos propios
del área en la que se sitúa el proyecto; a su vez un estudio de viabilidad económica busca
definir, mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es
rentable la versión que demanda su implementación (Sapag, 2001). Debido a lo anterior se
consideran dichos estudios de viabilidad como herramientas indispensables para la
evaluación de proyectos, las cuales permitirán decidir sobre la asignación de recursos
necesarios para un proyecto de inversión.
En este contexto, el presente estudio pretende la aplicación de los métodos y técnicas

adquiridas durante la Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería de la
Universidad Distrital, las cuales se enfocan en la recopilación y análisis de la información
técnica, legal, económica, política, ambiental y de gestión para poder emitir un juicio
cualitativo y cuantitativo sobre las posibles ventajas y desventajas de asignar recursos a
determinado proyecto.
El estudio se realizara sobre la implementación de un sistema de detección electrónica de

infracciones en la ciudad de Bogotá, el cual contribuirá a: mejorar las condiciones de
regulación, monitoreo y control en la imposición de comparendos; ampliar la cobertura
para la regulación; mejorar las condiciones de seguridad vial; aumentar la eficiencia del
tráfico; el cambio de comportamientos de los actores del sistema de movilidad y el
mejoramiento del medio ambiente.
Al concluir el estudio se espera que este sea considerado por la Secretaria Distrital de
Movilidad - SDM como fuente de información primaria para la toma de decisiones sobre el
proyecto en cuestión.
7
TÉRMINOS DE REFERENCIA
ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA: Modificar o remplazar la infraestructura
tecnológica (software, hardware y comunicaciones).
BATCH: Procesos que no son en línea.
CALIDAD DE IMAGEN: Es la resolución que permite la óptima visualización de los
datos requeridos en la evidencia de la infracción.
CALZADA: Zona de la vía destinada a la circulación de vehículos compuesta por varios
carriles.
CÁMARAS CONVENIOS: Son aquellas cámaras de propiedad de entidades públicas o
privadas que se ponen a disposición de la SDM a través de un convenio, para la toma de
evidencias de presuntas infracciones. La manipulación de estas puede estar a cargo de la
respectiva entidad y suministra las evidencias o pueden disponer la cámara para ser operada
por unidades de la Policía Metropolitana de Transito.
CAMARA DE MOTO: Se trata de cámaras móviles dispuestas en motos con las cuales los
agentes de policía toman la evidencia (video) de la posible infracción en vía; evidencias que
son llevadas posteriormente al centro de operación de DEI en la SDM.
CÁMARAS OCR: Son cámaras que permiten hacer el reconocimiento automático de
caracteres (imágenes).
COMPARENDERAS ELECTRÓNICAS: Son dispositivos que permiten tomar
fotografía del vehículo donde se evidencia la presunta infracción envía en línea al sistema
DEI, para la imposición del comparendo. De igual manera permite imponer el comparendo
en vía e imprimirlo (Tirilla) y notificarlo al presunto infractor.
CONFIGURACIÓN DE LA EVIDENCIA EFECTIVA: La evidencia fotográfica
tomada deberá contener todos los elementos necesarios que permitan la identificación clara,
precisa y concreta de la presunta transgresión a la norma de tránsito de tal manera que dé
lugar a la imposición de la orden de comparendo.
DETECCION ELECTRONICA DE INFRACCCIONES: Un conjunto de aplicaciones y
procesos que posee actualmente la SDM, para la detección e imposición de infracciones a
las normas del tránsito haciendo uso de medios técnicos y tecnológicos.
DIFFSERV: Son métodos que intentan garantizar la calidad del servicio de redes de gran
escala o tamaño.
DISPOSITIVO FACILMENTE REUBICABLE: Hace referencia a cualquier dispositivo
del sistema que puede ser reinstalado y puesto en operación en ubicaciones diferentes a la
inicialmente prevista.
DOMO: Son cámaras que permiten la captura de presuntas infracciones. Actualmente se
utilizan en el Centro Automático de Despacho-CAD, cuya administración es del Fondo de
Vigilancia y de Seguridad de Bogotá y operadas por unidades de la Policía Metropolitana
de Transito, de igual manera son las gestionadas a través de convenios.
HOUSING: Carcaza de protección para diferentes tipos de equipos electrónicos.
LAPIZ ÓPTICO, BOLIGRAFO DIGITAL: Es el dispositivo que captura los datos
transcritos por la unidad policial en el comparendera de papel y captura en línea los datos y
la imagen del comparendo una vez firmado por el contraventor y la unidad policial y la
transmite a los servidores de la Secretaria Distrital de Movilidad.
ONVIF: Es un estándar global para la comunicación entre dispositivos de video en red, que
garantiza la interoperabilidad independientemente del fabricante.
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PRESUNTA INFRACCION: La imposición de la orden de comparendo, notifica la

presunción en la comisión de una infracción. Significa lo anterior que hasta tanto no se
profiera por parte de la Autoridad de Tránsito acto administrativo por medio del cual se
defina la responsabilidad contravencional, solo se podrá hacer referencia a la presunción en
la existencia de una infracción.
TECNOLOGÍA DE PUNTA: La última tecnología desarrollada, probada y que cumple
con los estándares actuales.
UNIDAD POLICIAL: Corresponde al integrante de la Dirección de Tránsito y Transporte
– Seccional Metropolitana de Bogotá que realiza actividad dentro del proceso de DEI.
TOMA DE PRUEBA: Captura de evidencias de presuntas infracciones de tránsito de
manera automática.
USUARIO: Todos quienes se benefician de las herramientas de la solución.
VEHICULO: Medio de transporte que posea como identificación una placa.
1.1 SIGLAS
ALPR: Reconocimiento automática de placas.
BI: Bodega de Datos de la SDM Business Intelligence.
BD: Base de datos.
CAD: Centro Automático de Despacho de la Policía.
CAIP: Conectividad Avanzada IP
CNT: Código Nacional de Tránsito.
DEI: Detección Electrónica de Infracciones.
DSP: Digital Signal Processor. Procesador digital de señales.
EDT: Estructura de división del trabajo.
FPS: Frames per second. Cuadros por segundo.
FVS: Fondo de Vigilancia y Seguridad del Distrito.
IGU: Interfaz Gráfica de Usuario.
IR: infrarrojo
JEE: Java Enterprise Edition.
MPLS: Multi Protocol Label Switching
NVR: Network Video Recorder. Sistema de almacenamiento remote.
OCR: Reconocimiento óptico de caracteres.
OIS: Oficina de Información Sectorial de la SDM.
PTZ: Zoom de inclinación panorámica.
QoS: Calidad de servicio.
RDA: Registro Distrital Automotor.
SADEI: Sistema Automático de Detección de Infracciones
SDM: Secretaria Distrital de Movilidad
SIMUR: Sistema de Información Movilidad urbano Regional
SIT: Sistema Inteligente de Transporte
STTC: Secretaria de Tránsito y Transporte de Cundinamarca
9
1. PRESENTACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
La Secretaria Distrital de Movilidad de Bogotá es organismo del Sector Central con
autonomía administrativa y financiera el cual tiene a su cargo las funciones de:
formulación y orientación de políticas sobre la regulación y control del tránsito, el
transporte público urbano en todas sus modalidades, la intermodalidad y el mejoramiento
de las condiciones de movilidad y el desarrollo de infraestructura vial y de transporte y
además el diseño y establecimiento de planes y programas de movilidad en el corto,
mediano y largo plazo dentro del marco del Plan de Ordenamiento Territorial – POT
(Consejo de Bogotá D.C.).
Uno de los proyectos de la entidad que está enfocado en el mejoramiento de la logística en

cuestiones de movilidad es sin duda alguna el diseño e implementación de un Sistema
Inteligente de Transporte- SIT, el cual tiene por objetivos: la centralización de la
información a través de un centro de control maestro, la lectura y transformación directa de
la información que se origine principalmente de los dispositivos en vía, de los usuarios, de
los vehículos, el tránsito y los centros de control relacionados con la operación y control de
la movilidad futura, la interacción con diferentes medios de comunicación y que los
vehículos de control y vigilancia del tránsito tengan dispositivos especiales que permitan
contar con servicios de información en tiempo real sobre los usuarios y controlar otros
aspectos del tránsito como ocurrencia de accidentes, dirigido a cubrir una política de
prevención, además de otorgar información a los usuarios en tiempo real (Alcaldía Mayor
de Bogotá D.C.). La estructura de este SIT se comprendió en cuatro módulos a saber: el
Centro de Gestión del Tráfico –CGT (el cual ya está en funcionamiento), la Detección
Electrónica de Infracciones – DEI, la semaforización inteligente y los paneles de
mensajería variable (la cual se encuentra en proceso).
Con relación al tercer módulo, se han venido adelantando en la ciudad tareas de detección e
imposición de infracciones de forma manual pero con un nivel de automatización muy
bajo; sin embargo la expansión de la ciudad y un parque automotor en crecimiento, exigen
ampliar la cobertura del control apoyados en un mejor soporte tecnológico.
Conscientes de esta situación, se busca con la realización de este proyecto obtener y

compartir información detallada, actualizada y confiable que sirva como soporte y
orientación para la SDM en la definición de requisitos para la implementación de un
sistema de detección electrónica de infracciones en la ciudad de Bogotá.
10
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Ampliar la cobertura del control del tráfico en la ciudad mediante el uso de medios técnicos
y tecnológicos, dedicados a evidenciar y sancionar las contravenciones a las normas del
tránsito de Bogotá.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Mejorar las condiciones de regulación, monitoreo y control del sistema de

movilidad, ampliando la tipología de infracciones a detectar por medios
tecnológicos.
• Ampliar la cobertura del sistema de detección electrónica de infracciones de tránsito
en un 25%, mediante el despliegue de medios tecnológicos en diferentes corredores
y sitios estratégicos de la ciudad.
• Incrementar en un 50% los ingresos provenientes del sancionamiento de las
infracciones de tránsito en Bogotá.
11
2. ESTUDIO DE MERCADO
2.1. Diseño del producto
Teniendo en cuenta el artículo 22 de la Ley 1383 de 2010 que reforma el artículo 135 de la
Ley 769 de 2002 (Código Nacional de Tránsito) y que menciona: “Las autoridades
competentes podrán contratar el servicio de medios técnicos y tecnológicos que permitan
evidenciar la comisión de infracciones o contravenciones, el vehículo, la fecha, el lugar y la
hora (...)”. y de igual manera desarrollando lo propuesto en el Plan de Desarrollo de la
Administración Distrital “Bogotá mejor para todos” y la observancia del Plan Maestro de
Movilidad, se evidencia el derecho y necesidad de implementar un sistema de Detección
Electrónica de Infracciones (en adelante DEI), a través del Sistema Inteligente de
Transporte, el cual actualmente está en desarrollo en la Secretaría Distrital de Movilidad
(en adelante SDM).
Por lo anterior, en el presente estudio se propone el diseño e implementación del sistema

DEI requerido por la SDM y en general por todos los habitantes de la capital teniendo en
cuenta que la congestión y el tráfico es la mayor dificultad de la ciudad puesto que es el
único que afecta a todos los habitantes sin distinción alguna. Por tanto se estima que
disminuyendo las infracciones de tránsito, mejorará el flujo vehicular, aumentará la
seguridad y confort y disminuirá la tasa de accidentalidad.
Teniendo en cuenta lo anterior se propone una solución integral compuesta por dispositivos
y equipos de última generación y de tecnología abierta que garantizan la integración,
escalabilidad e interoperabilidad con soluciones existentes.
Se proponen cámaras especializadas para la Detección electrónica de infracciones que

cumplan con los requerimientos físicos y funcionales para adaptarse a las necesidades y
características de la ciudad de Bogotá. De la misma manera, la solución propuesta debe
estar constituida por un desarrollo de software customizado para la Secretaría Distrital de
Movilidad, con una de las más avanzadas plataformas de analítica de video.
A continuación se relacionan casos de éxito algunas tecnologías que se adaptan a las

necesidades anteriormente descritas, cuya experiencia es relevante en la concepción del
sistema de Detección electrónica de infracciones deseado.
12
Tabla 1. Casos de éxito de la tecnología especificada. Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a sistemas, plataformas, tecnologías y equipos, existen varias soluciones

aplicables a los requerimientos de SDM, sin embargo, se desea una solución que se adapte
y funcione de manera adecuada para las condiciones y características de la ciudad, de su
malla vial y los requerimientos específicos del sistema.
La solución propuesta es versátil, permitiendo reubicación de manera fácil y rápida, así

mismo, se desea un sistema capaz de ser integrado bidireccionalmente con cualquier
software de manejo de tráfico inteligente o software de modelación, mediante una API.
El diseño de la solución debe permitir la escalabilidad ya que se plantea un despliegue

inicial el cual sólo cubre un limitado número de puntos en la ciudad y se anticipa desde
ahora la necesidad de futuras instalaciones.
En la actualidad, la Secretaría Distrital de Movilidad y las autoridades de tránsito de la

ciudad, están adoptando tecnologías móviles tipo tabletas, smartphones, entre otros, para
aumentar el monitoreo de la movilidad de Bogotá. La solución debe ser manejada desde
dispositivos móviles, para que tenga la capacidad de alertar a las autoridades cercanas al
sitio de una infracción cuando sea necesario.
Así mismo es importante tener en cuenta las condiciones climáticas de la ciudad, a pesar de
que Bogotá tiene un clima frío y por su baja latitud presenta una escasa oscilación térmica a
lo largo del año, las temperaturas regularmente varían entre los 6°C y 22°C, con una media
anual de 14 °C, sin embargo han registrado picos de temperaturas extremas de hasta 30 °C.
13
La ciudad de Bogotá ha registrado históricos anuales máximos de pluviosidad superiores a

los 1000 mm, con lo cual se hace necesario que la cámara seleccionada cumpla con
estándares IP66 para que se asegure la impermeabilidad de la misma.
La solución debe garantizar que los dispositivos operen en ambientes donde el aire es de
baja calidad o contaminado, dado a que este no solo reduce la visibilidad sino que además
aumenta la suciedad en los dispositivos.
Para el despliegue rápido con mínima intervención a la infraestructura vial, se puede

utilizar infraestructura existente como puentes peatonales, vehiculares o infraestructura del
sistema de semaforización.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la ciudad está modernizando su plataforma

tecnológica en el marco de las ciudades inteligentes, lo que implica que estos sistemas
deben ser capaces de integrar e interoperar con otras plataformas existentes en la Secretaría
Distrital de Movilidad.
Finalmente, la solución requiere la capacidad de gestionar y analizar, gran cantidad de

datos estadísticos y la generación de cualquier tipo de reportes, para complementar el aforo
de vías y conteo en estaciones maestras que hoy en día se realiza de manera manual en la
ciudad con costos significativos.
2.1.1. Dispositivos.
En cuanto a los dispositivos, se evalúan dispositivos que poseen capacidades de detección y

reconocimiento automático de placas, implementando tecnologías de última generación
tanto a nivel de software como en hardware, tal y como la ciudad lo necesita.
2.1.2. Seguridad.
Se requiere que los dispositivos contengan accesorios como cajas anti vandálicas,
considerando la situación de seguridad de la capital.
2.1.3. Infraestructura.
Es deseable el uso de infraestructura existente y disponible en la ciudad, para evitar incluir

elementos nuevos que generen mayores costos y la intervención sobre las vías de la ciudad.
Sin embargo, en los casos que sean necesarios, se deberán instalar postes o portales para
permitir la detección en los sitios definidos por la Secretaría Distrital de Movilidad.
14
2.1.4. Características técnicas adicionales.
El sistema de detección Electrónica de Infracciones aporta en el monitoreo constante de los

corredores viales definidos por la Secretaría Distrital de Movilidad para la instalación de
dispositivos, facilitando el análisis del flujo del tráfico, a través de una API, convirtiéndose
en una fuente de información para ser consultada.
Adicionalmente, puede ser de interés a cualquier entidad de orden nacional o distrital que
quiera acceder a la información generada por estos dispositivos, por ejemplo el Ministerio
de Transporte para establecer patrones de ingreso de carga pesada a la ciudad, IDU para
evaluar el volumen de tráfico sobre una obra en particular y medir así su duración en el
tiempo, entre muchos otros usos.
2.2. Análisis de la Demanda

Se analiza la demanda de sistemas de DEI en el ámbito de la movilidad en Bogotá a través
de la medida contemplada dentro del Código Nacional de Tránsito Terrestre Ley 769 de
2002 (modificado por la ley 1383 del 16 de marzo de 2010 y ley 1696 de diciembre de
2013 y resolución 003027 del 26 de julio de 2010), dentro del cual se establece que las
entidades encargadas deberán implementar medios técnicos y tecnológicos que permitan
evidenciar la comisión de infracciones o contravenciones, el vehículo, la fecha, el lugar y la
hora y demás datos establecidos en el formulario de Comparendo Único Nacional.
El tipo de demanda es considerado como de bienes social y nacionalmente necesarios (para

el proyecto será de carácter distrital) ya que se considera la necesidad de reducir los índices
de accidentalidad y tener una óptima movilidad en la ciudad de Bogotá.
La Secretaría Distrital de Movilidad ha venido operando un sistema de Detección

Electrónica de Infracciones que comprende tanto como componentes manuales como otros
automatizados desde el año 2011. Las cifras que se han obtenido por cuenta de esa
operación, se mencionan a continuación:
Desde marzo de 2011 a 31 de agosto de 2015 se ha realizado la imposición de alrededor de

1.044.921 comparendos a través de medios electrónicos.
15
Tabla 2. Estadística resumen de imposición de comparendos por DEI. Fuente: Sistema Detección Electrónica de
Infracciones y Sistema de Información Contravencional SICON. Secretaría Distrital de Movilidad. Agosto de 2015
En la tabla 2 se presentan las infracciones tipificadas por códigos de acuerdo con el Código
Nacional de Tránsito y normatividad relacionada.
Tabla 3. Estadística imposición de comparendos Electrónicos por código de infracción. Fuente: Sistema Detección
Electrónica de Infracciones y Sistema de Información Contravencional SICON. Secretaría Distrital de Movilidad.
Agosto de 2015
16
Como se aprecia en la tabla anterior, la mayoría de infracciones que se convierten en

comparendos están asociadas al estacionamiento de vehículos en sitios prohibidos (Código
C02), lo cual se puede dar al estacionar un vehículo sobre andenes, zonas verdes, espacio
público destinado a peatones; en vías arterias, autopistas, zonas de seguridad o dentro de un
cruce; en carriles dedicados a transporte masivo; en doble fila, en curvas, en donde se
interfiera con la salida de vehículos correctamente estacionados, entre otros.
Geográficamente hablando, también se han establecido según localidades la proporción de

imposición de comparendos a 31 de agosto de 2015.
Tabla 4. Estadística imposición de comparendos Electrónicos por Localidad. Fuente: Sistema Detección
Electrónica de Infracciones y Sistema de Información Contravencional SICON. Secretaría Distrital de Movilidad.
Agosto de 2015
La tabla 4 evidencia que la imposición de comparendos electrónicos se presenta en mayor

medida en las localidades Usaquén, Chapinero, Suba, Fontibón y Puente Aranda. La de
mayor porcentaje (11.87%) es Usaquén; sin embargo es notorio que la mayoría de las
localidades tienen un impacto importante en la comisión de infracciones.
A pesar de las estadísticas presentadas anteriormente, se presume que varias infracciones

viales siguen sin ser detectadas por medios electrónicos en la ciudad.
17
2.2.1. Área geográfica del mercado.
Es el espacio geográfico, que va a ser atendido por el proyecto es la ciudad de Bogotá D.C.
es la ciudad capital de la República de Colombia y se constituye en el principal centro
geográfico, político, industrial, económico y cultural del país.
Bogotá es una ciudad de contrastes que combina fastuosamente la historia de nuestra

nación, conservando el legado de otras épocas tanto en su arquitectura colonial y
republicana como en la riqueza cultural de sus iglesias, teatros, museos y galerías de arte,
con la modernidad de una ciudad que se proyecta hacia el mundo.
Su condición de capital de la República ha hecho que se haya extendido cada vez más para
dar cabida a los miles de habitantes provenientes de todos los rincones del país y a
extranjeros que encuentran en la ciudad un buen clima, gente amable y amplias
posibilidades de negocios.
Según cifras del DANE, en el año 2010 Bogotá contaba con una población de 7’363. 782
habitantes, con proyección en el 2015 de 8’852.722 habitantes, que alcanzan en su área
metropolitana los 9’285.331 habitantes. Tiene una densidad poblacional aproximada de
4.321 habitantes por kilómetro cuadrado. Solo 15.987 habitantes se ubican en la zona rural.
El 47,8 % de la población son hombres y el 52,2 % mujeres.
La ciudad de Bogotá se encuentra situada en la Sabana de Bogotá, enmarcada por los cerros
Monserrate y Guadalupe y por el río Bogotá al occidente.
Los límites del Distrito Capital son: al norte con el municipio de Chía, al oriente con los
cerros Orientales en los municipios de La Calera, Choachí y Ubaque, al sur con el Páramo
de Sumapaz y Soacha, y al occidente con Mosquera y Funza.
Bogotá se divide en 20 localidades y en estas se agrupan más de 1900 barrios que hay en el
casco urbano, salvo la localidad de Sumapaz que es área rural.
Las localidades son: Usaquén, Chapinero, Santa Fe, San Cristóbal, Usme, Tunjuelito, Bosa,
Kennedy, Fontibón, Engativá, Suba, Barrios Unidos, Teusaquillo, Los Mártires, Antonio
Nariño, Puente Aranda, La Candelaria (Centro Histórico), Rafael Uribe Uribe, Ciudad
Bolívar y Sumapaz.
Las localidades se subdividen a su vez en Unidades de Planeamiento Zonal (UPZ), y estas
agrupan varios barrios y en la parte rural, veredas.
La Posición Geográfica de Bogotá es la siguiente:

• Coordenadas Geográficas:
o Latitud Norte 4°35’56’’57
o Longitud Oeste de Greenwich 74°04’51’’30
• Coordenadas planas:
o 1.000.000 metros norte
o 1.000.000 metros este
18
El Distrito Capital tiene un área total de 1776 km² y un área urbana de 307 km² y el
Departamento al cual pertenece, Cundinamarca, cubre 22.246 Kms²; además, Bogotá se
halla ubicada a una altura sobre el nivel del mar de 2.630 metros, mientras que el cerro de
Monserrate está a 3.190 metros y el de Guadalupe a 3.316 metros.
Otros datos son:

• Temperatura media anual: 14.0° C
• Temperatura máxima media anual: 19.9° C
• Temperatura mínima media anual: 8.2° C
• Temperatura mínima absoluta: 5.2° C
• Precipitación media anual: 1.013 mm.
• Presión atmosférica: 752 milibares.
• Humedad relativa media anual: 72%
2.2.2. Comportamiento histórico de la Demanda.
Con la información proporcionada por la SDM (grafica 1), se generó la siguiente gráfica:
Figura 1. Imposición de comparendos electrónicos al 31 de agosto de 2015. Fuente SDM
En la figura anterior se puede evidenciar que el uso de algunas de las herramientas para la
detección de infracciones han ido disminuyendo notablemente, mientras que otras se han
incluso dejado de utilizar para el proceso. Lo anterior permite inferir que probablemente la
tecnología se ha vuelto obsoleta o que simplemente no ha obtenido los resultados esperados
y se ha dejado de utilizar para no incurrir en gastos. Existen algunos recursos como las
cámaras OCR y en línea que mantienen niveles de uso muy bajos a pesar de que brindan
suficiente y relevante información de las infracciones. Los lápices digitales se han utilizado
a partir del 2014 y su uso se incrementó en el último año del que se tiene información
(2015), esto principalmente gracias a la capacidad que le brinda a la unidad policial de
transmitir en línea toda la información de las comparenderas en papel a la SDM.
19
2.2.3. Proyección de la Demanda
Tomando como base la información extraída de los documentos de gestión de la SDM se

realizaron las proyecciones de la imposición de comparendos electrónicos al 31 de agosto
de 2020 (celdas en azul) con el fin de determinar la demanda futura de las herramientas
actualmente disponibles para la detección de infracciones en la ciudad de Bogotá.
Tabla 5. Proyecciones imposición de comparendos electrónicos para los próximos cinco (5) años. Fuente:
Elaboración propia a través de métodos estadísticos.
IMPOSICIÓN DE COMPARENDOS ELECTRÓNICOS

Fecha Cámaras
Comparende Cámaras Cámaras en
Imposición Cámaras Cámaras Cámaras (DEAP
ras (DEAP Centros Lápiz Digital línea TOTAL
DOMO -CAD Motos OCR Cra. 7 impresos o
Fotos) Comerciales Convenios
Año Tirillas)
2011 37.645 9.160 52.465 5.649 106.930
2012 31.192 27.149 165.893 6.494 5.245 11.807 249.792
2013 27.377 8.988 148.814 5.134 11.216 356.722
2014 20.737 2.279 90.479 5.583 6.487 117.890 1.191 244.646
2015 9.969 105 75.810 6.255 5.194 146.948 1.766 246.047
2016 5.642 -3357,8 98.075 9.874 6.424 2.534 176.006 2.341 300.896
2017 -939 -7655,8 95.203 10.719 6.772 77 205.064 2.916 320.751
2018 -7.520 -11953,8 92.330 11.564 7.120 -2.380 234.122 3.491 348.627
2019 -14.100 -16251,8 89.458 12.409 7.468 -4.836 263.180 4.066 376.581
2020 -20.681 -20549,8 86.585 13.254 7.816 -7.293 292.238 4.641 404.534
TOTAL 132.562 47.681 995.112 69.963 57.816 37.315 1.435.448 20.412 2.955.525
Al hacer la proyección de la imposición de comparendos electrónicos mediante el uso las

herramientas actuales, se puede evidenciar que el uso de cámaras DOMO-CAD, cámaras
motos y cámaras DEAP disminuirá o desaparecerá (valores negativos), en este sentido se
resalta la necesidad de un sistema de DEI que reemplace las tecnologías que desaparecerán
y mejore o mantenga vigentes aquellas que existen y se utilizan en la actualidad.
2.2.4. Tabulación de Datos de Fuentes Primarias
A partir de los resultados arrojados por las encuestas realizadas a 30 residentes de Bogotá,
habitantes de diferentes sectores de la capital, se generan los siguientes resultados:
Tabla 6. Resultados arrojados por las encuestas realizadas. Fuente: Elaboración propia.
Encuestas
Respuestas
Pregunta No.
sí no
1 30 0
2 19 11
3 3 27
4 25 5
5 24 6
Nota: Se aclara que todas las personas encuestadas cuentan con vehículo.
20
• Pregunta 1: ¿A usted se le ha impuesto un comparendo de movilidad en Bogotá?
Figura 2. Información obtenida en la pregunta 1 de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia
• Pregunta 2: ¿Fue notificado oportunamente del comparendo impuesto?
• Pregunta 3: ¿Considera que es eficiente el actual sistema de Detección Electrónica

de infracciones?

21
• Pregunta 4: ¿Está de acuerdo con automatizar el actual Sistema de Detección de

Infracciones?
• Pregunta 5: ¿Conoce los beneficios de la automatización del sistema de detección

electrónica de infracciones?
2.2.4.1. Resumen gráfico de los resultados de la encuesta

A continuación se presenta gráficamente los resultados obtenidos a partir de las 30
encuestas elaboradas.
22
Figura 7. Resumen gráfico de los resultados de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia
2.2.4.2. Descripción de los resultados de la encuesta

Después de elaborar la encuesta titulada “Encuesta para determinar la necesidad de
automatizar la detección electrónica de infracciones de Bogotá”, y de analizar los
resultados arrojados por la misma, es posible determinar que a un altísimo porcentaje de los
ciudadanos se les ha impuesto infracciones de tránsito, y la mayoría de ellos fueron
notificados oportunamente, pero esto se debe a que en su mayoría las infracciones les
fueron impuestas in sitio por un agente de tránsito. Así mismo, la mayor parte de la muestra
está inconforme con el actual sistema de detección de infracciones debido a que son
conscientes que un gran número de ellas no son reportadas, y reconocen la necesidad de un
nuevo sistema porque reconocen los beneficios del aporte tecnológico a la detección de
infracciones.
2.3. Análisis de la oferta

Mediante la recopilación directa de información de la muestra del producto del competidor
se realizó un test comparativo de la competencia que se sintetizó en la matriz de
comparación de producto competidor de sistemas de DEI, para esto se establecieron ocho
preguntas que permiten identificar y valorar las fortalezas y debilidades de nuestro producto
frente al de la competencia. Se buscaron sistemas similares en el mercado, que
preferiblemente no hubiesen participado en proyectos en la ciudad de Bogotá, sin embargo
que si hubiesen participado en proyectos del sector o afines a nivel nacional.
Según la información del VII Encuentro Nacional de Secretarios y Autoridades de Tránsito

de 2012, la empresa SICE ha venido trabajando en un sistema de Gestión de Tráfico
Urbano que está preparado para la implantación de las estrategias que permiten aplicar una
movilidad sostenible y la protección del medio ambiente, como: calmar el tráfico, disminuir
la accesibilidad, controlar la velocidad y la optimización del consumo de combustible.
El sistema dentro de sus aplicaciones ofrece la localización automática de infracciones de

PARE la cual permite detectar infracciones de vehículos que no realizan la parada
obligatoria frente a una señal de STOP. El sistema detecta la presencia de un vehículo en la
zona de influencia, detecta si ha cometido infracción y seguidamente toma una imagen de
la matrícula que será posteriormente analizada para realizar el reconocimiento de la misma
y posterior denuncia.
23
También ofrece el Control de Accesos, que detecta e identifica a los vehículos que entran
en una zona de circulación restringida sin autorización, proporcionando imágenes que
prueban la infracción.
Además cuento con el producto para la Detección de Infractores de Semáforo Rojo que
detecta e identifica los vehículos que no respetan la señal semafórica de rojo,
proporcionando imágenes que prueban que se ha cometido una infracción.
Ofrece también la Detección de Invasión de Carril Bus que permite detectar e identificar a
los vehículos que circulan por un carril bus sin autorización, proporcionando imágenes que
prueban la infracción. Otro producto que ofrece es el Control de Accesos, que detecta e
identifica a los vehículos que entran en una zona de circulación restringida sin autorización,
proporcionando imágenes que prueban la infracción.
SICE es una empresa con presencia internacional, veinticinco países a saber: Estados
unidos, México, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Perú, Chile,
Panamá, Venezuela, Brasil, Argentina, reino Unido, España, Portugal, Marruecos, Argelia
Egipto, Sudáfrica, Grecia, Arabia Saudita, Rusia, Vietnam y Australia.
Los sistemas de gestión de tráfico ofrecidos por SICE han tenido importantes casos de
éxitos como el Sistema adaptativo de Control de Tráfico para la Ciudad de Moscú, en el
cual se instalaron 300 equipos para detección de incidentes a cielo abierto (vehículos
parados, circulando en sentido contrario, peatones por la vía, entre otros).
Tabla 7. Matriz de comparación producto competidor - Sistema DEI. Fuente: elaboración propia.
24
Tal como se puede observar en la matriz de la tabla 7, lo que ofrece el producto competidor
con relación al producto ofrecido en el proyecto difiere en cuanto a las infracciones que
desean regularse y que son las establecidas por la SDM como infracciones prioritarias para
la mejora en la movilidad de la ciudad.
El precio de la propuesta planteada por el proyecto es significativamente menor a la de la

competencia, el cual está determinado por una parte a causa del Good Will de la empresa
competidora, debido a su experiencia y reconocimiento internacional, por otra parte se debe
a algunos de los productos ofrecidos como la detección de vehículos en parqueaderos para
discapacitados que necesita de sensores especiales y un esquema de control adicional.
Una de las grandes ventajas que tiene la propuesta del presente proyecto frente al producto
competidor se trata de las infracciones con analítica tales como: la reducción de la
velocidad en zonas escolares, hospitales y paraderos y conducir a una velocidad mayor a la
permitida. Este tipo de infracciones requieren una analítica la cual viene implícita en los
dispositivos que son especializados para este tipo de detección ofrecidos en la propuesta.
2.4. Importaciones del producto

Respecto a las importaciones del producto, en la descripción del mismo se especificó los
dispositivos y el software requerido para la implementación del sistema propuesto, por
tanto es posible que sea necesario importar la gran mayoría de estos.
El tiempo de importación de estos dispositivos es de aproximadamente tres (3) meses para

las cámaras. En cuanto al software, la implementación es inmediata a la estabilización de la
conectividad e instalación de los dispositivos.
Para realizar el monitoreo y la gestión de los comparendos, se utilizará la sala de control de

Detección de Infracciones, por lo tanto no es necesario adaptar un espacio físico para esta
tarea, sin embargo las cámaras y dispositivos instalados en calle serán visualizados en este
centro, en donde los operarios y agentes obtienen la imagen en tiempo real para lo cual se
propone un video wall de 6 pantallas el cual también es importado debido a las
especificaciones necesarias para su funcionamiento (ventilación, acceso, refrigeración entre
otras).
2.5. Conclusiones del tratamiento estadístico de la

relación oferta-demanda-importación
Luego de realizar los respectivos análisis tanto de demanda como de oferta y las
condiciones de importación del producto ofrecido mediante el presente proyecto, se puede
concluir que a través de la propuesta presentada es posible atender a las necesidades
demandadas en cuestión de la detección electrónica de infracciones para la ciudad de
Bogotá tal y como lo exige la entidad reguladora de la movilidad en la ciudad, la SDM.
25
La demanda de imposición de multas mediante mecanismos de detección electrónica por

infringir el Código Nacional de Transito en la ciudad de Bogotá se ha incrementado debido
a la necesidad imperante de controlar todas las infracciones que se cometen a diario en la
capital y de esta manera mejorar las condiciones actuales en la movilidad.
También fue posible determinar que varias de las herramientas tecnológicas utilizadas hoy
en día para la imposición de multas se encuentran es un estado de obsolescencia
tecnológica razón por la cual han disminuido su uso o han dejado de utilizarse por completo
para este fin.
En relación al análisis de la oferta, se pudo determinar que el producto ofrecido presenta

ventajas competitivas frente a su principal competidor debido a la capacidad analítica del
sistema propuesto en relación a ciertas infracciones viales que requieren ser reguladas por
el mecanismo de DEI y que según las estadísticas se trata de infracciones que necesitan de
acciones prioritarias para contribuir a la calidad de la movilidad en la ciudad de Bogotá.
El tema de las importaciones no representa inconveniente alguno gracias a las

características económicas del área geográfica (Bogotá, ciudad capital de Colombia) en la
que se desarrollara el proyecto.
2.6. Análisis de los precios

A continuación se presenta el análisis de precios que se determinaron para la ejecución del
sistema DEI.
2.6.1. OPEX
A continuación se presenta el detalle del OPEX del proyecto, desglosado en operación y

mantenimiento y conectividad, teniendo en cuenta un mantenimiento de tres (3) años para
los equipos ofrecidos y la conectividad establecida.
Tabla 8. Precios OPEX. Fuente: Elaboración propia.
ITEM DESCRIPCION ITEM UNIDAD VR. UNITARIO CANTIDAD VALOR TOTAL VALOR AÑO 1 VALOR AÑO 2 VALOR AÑO 3
Mantenimiento preventivo y
OPERACIÓN Y
correctivo durante el tiempo de $ 74.696.600,00 33 $ 2.464.987.800,00 $ 672.269.400,00 $ 896.359.200,00 $ 896.359.200,00
MANTENIMIENTO
duración del convenio
CONECTIVIDAD Corredores $ 71.047.700,00 33 $ 586.835.700,00 $ 160.046.100,00 $ 213.394.800,00 $ 213.394.800,00
SUB TOTAL $ 3.051.823.500,00 $ 832.315.500,00 $ 1.109.754.000,00 $ 1.109.754.000,00
IVA $ 488.291.760,00 $ 133.170.480,00 $ 177.560.640,00 $ 177.560.640,00
TOTAL OPEX $ 3.540.115.260,00 $ 965.485.980,00 $ 1.287.314.640,00 $ 1.287.314.640,00
2.6.2. CAPEX
A continuación se presenta el desglose del CAPEX del proyecto, en el cual se presentan los
equipos y el software requeridos para la detección de infracciones.
26
Tabla 9. Precios CAPEX. Fuente: Elaboración propia.
ITEM DES CRIPCION ITEM VR. UNITARIO CANTIDAD VALOR TOTAL

Cámara ALPR 38.754.660 64 2.480.298.240
Unidad de Analitica Avanzada 22.232.280 18 400.181.040
EQUIPOS DE
Cámara sistema Luz Roja 43.509.165 18 783.164.970
DETECCION
NVR Luz Roja 23.500.155 4 94.000.620
Cámara con radar de velocidad, incluye sist montage 39.071.655 8 312.573.240
Gabinete NEM A4 con controles ambientales y monitoreo
de potencia remoto y pc para procesamiento,
comunicaciones y procesadores de señales (DSP), fuente de
alimentación, cableado, licencias de software ALPR a
GABINETES perpetuidad. UPS 2 horas de autonomia. 109.042.185 21 2.289.885.885
Gabinete Sistemas de Luz roja ( 4 camaras) 126792330 2 253.584.660
Gabinete Sistemas de Luz roja ( 5 camaras) 152.149.620 2 304.299.240
Gabinete Sistemas de radar ( 2 camaras) 78.613.500 4 314.454.000
EQUIPOS DE
TRANSMISION Conectividad LAN, incluye 6.458.445 29 187.294.905
Servidor de Aplicaciones 64.881.285 2 129.762.570
Servidor Balanceador de cargas 64.881.285 2 129.762.570
EQUIPOS DE DATA
Servidor de bases de datos 64.881.285 2 129.762.570
CENTER
Servidor de gestion y monitoreo de red 64.881.285 1 64.881.285
Sistema SAM 215.536.755 1 215.536.755
SUB TOTAL 8.089.442.550
IVA 1.294.310.808
TOTAL EQUIPOS 9.383.753.358

Postes 3.690.540 29 107.025.660
INFRAESTRUCTURA
Acometidas Electricas 15.112.650 29 438.266.850
SUB TOTAL 545.292.510
IVA 87.246.802
TOTAL INFRAESTRUCTURA 632.539.312

Back Office ALPR software (LEARN) 310.626.540 1 310.626.540
Back Office Network M anagement software 139.464.990 1 139.464.990
SOFTWARE Software de Presunta infracción 940.480.590 1 940.480.590
Licencias Windows server 2012 2.020.620 5 10.103.100
Licencia SQL Entreprise 2012 5.247.900 2 10.495.800
SUB TOTAL 1.411.171.020
IVA 225.787.363
TOTAL SOFTWARE 1.636.958.383

Servicios profesionales de implementación que incluye:
instalación de todo software especializado. Programación
SERVICIOS
de servidores , programación de cámaras. Parametrización 1.603.764.706 1 1.603.764.706
PROFESIONALES
de analítica acorde con cada sitio y tipo de detección a
realizar e interconexión e integración de bases de datos.
SUB TOTAL 1.603.764.706
IVA 256.602.353
TOTAL SERVICIOS PROFESIONALES 1.860.367.059
TOTAL CAPEX 11.649.670.786

27
2.6.3. Resumen de Precios
En la tabla 12 se muestra el resumen de los costos del proyecto, teniendo en cuenta el IVA
y los tres (3) años ofertados del mantenimiento preventivo y correctivo.
Tabla 10. Resumen de precios. Fuente: Elaboración propia.
TIPO DES CRIPCION ITEM VALOR TOTAL VALOR AÑO 1 VALOR AÑO 2 VALOR AÑO 3
CAPEX Software $ 1.411.171.020,00 $ 1.411.171.020,00 - -
CAPEX Servicios Profesionales $ 1.603.764.706,00 $ 1.603.764.706,00 - -
CAPEX Infraestructura $ 545.292.510,00 $ 545.292.510,00 - -
CAPEX Equipos $ 8.089.442.550,00 $ 8.089.442.550,00 - -
TOTAL $ 11.649.670.786,00 $ 11.649.670.786,00 - -
OPEX M antenimiento $ 2.464.987.800,00 $ 672.269.400,00 $ 896.359.200,00 $ 896.359.200,00

OPEX Conectividad $ 586.835.700,00 $ 160.046.100,00 $ 213.394.800,00 $ 213.394.800,00
TOTAL $ 3.051.823.500,00 $ 832.315.500,00 $ 1.109.754.000,00 $ 1.109.754.000,00
Total Detección Electrónica de Infracciones en Modalidad de S uministro $ 14.701.494.286,00 $ 12.481.986.286,00 $ 1.109.754.000,00 $ 1.109.754.000,00
IVA $ 2.352.239.085,76 $ 1.997.117.805,76 $ 177.560.640,00 $ 177.560.640,00
Total Detección Electrónica de Infracciones IVA incluido $ 17.053.733.371,76 $ 14.479.104.091,76 $ 1.287.314.640,00 $ 1.287.314.640,00
Como se muestra en la tabla 10, el precio del sistema ofertado es de $ 17.053.733.372

COP., valor en el que se incluye el IVA del sistema, teniendo en cuenta que en caso de que
la instalación de la infraestructura necesaria para la ubicación de los dispositivos en calle
sea tomada como una obra pública, se excluiría el IVA de este ítem.
2.6.4. Costos operativos
En la tabla 11 se presentan los costos operativos del proyecto.
Tabla 11. Resumen costos operativos anuales del proyecto de DEI. Fuente: Elaboración propia
VALOR TOTAL
ITEM DESCRIPCION ITEM VR. MENSUAL CANTIDAD
ANUAL
Pago de operarios $ 15.392.000,00 12 $ 184.704.000,00
Recibos de servicios $ 3.000.000,00 12 $ 36.000.000,00
COSTOS
Fondo de imprevistos $ 500.000.000,00 N/A $ 500.000.000,00
OPERATIVOS
Dotaciones operarios $ 300.000,00 8 $ 2.400.000,00
Pago de interventoria $ 130.000.000,00 12 $ 1.560.000.000,00
TOTAL COSTOS OPERATIVOS ANUALES $ 2.283.104.000,00
Los ocho (8) operarios reciben un salario mensual de 1’924.000 de pesos; por concepto de
servicios públicos de la sala de DEI se proyecta pagar un valor de 3’000.000 de pesos
mensuales; las dotaciones para los operarios serán semestrales cada una por valor de
150.000 pesos; la entidad interventora cobra 130’000.000 de pesos mensuales. Se destina
un fondo de imprevistos por valor de 500’000.000 de pesos.
28
2.7. Canales de comercialización y distribución del

producto
Respecto al canal de distribución y comercialización del sistema es un canal indirecto corto.
Se propone que el papel en este proyecto será como intermediario, adquiriendo los bienes
directamente del fabricante y poniéndolos a disposición de la SDM.
2.7.1. Representación gráfica del canal de comercialización
A continuación se presenta gráficamente el canal de comercialización del sistema ofertado:
Figura 8. Representación gráfica del canal de comercialización. Fuente: Elaboración Propia
2.7.2. Descripción de los canales de distribución
En este tipo de distribución existe un intermediario entre el proveedor (el fabricante de cada
uno de los dispositivos, software y hardware a implementar) y el cliente (La secretaría
Distrital de Movilidad).
2.7.3. Ventajas y desventajas de los canales empleados
Esta distribución tiene una única desventaja: al utilizar un canal de distribución corto no es
posible competir con el alcance geográfico y el volumen de negocio de un canal de
distribución que incluye a los principales mayoristas y minoristas. Sin embargo al existir
una distribución corta, los precios son menores para el cliente y en este caso para las
autoras del proyecto como minoristas, debido a que el producto ofertado no tiene que verse
sometido al proceso de pasar por un agente o un mayorista antes de llegar a la entidad o
persona que lo ofrecerá al cliente final.
2.7.4. Descripción operativa de la trayectoria de comercialización
Fabricante: Se considera fabricante a aquella persona física o jurídica que diseñe y/o
fabrique una máquina o una cuasi máquina cubierta por el real decreto y que sea
responsable de la conformidad de dicha máquina o cuasi máquina con el real decreto, con
29
vistas a su comercialización, bajo su propio nombre o su propia marca, o para su uso

propio.
Contratista: el contratista en este caso, será el comerciante que vende directamente a los
consumidores finales (La SDM para este caso). Como su nombre indica, comerciante es un
minorista que vende al detalle y de ahí que a los minoristas se les denomine también
detallistas. Un minorista compra a un mayorista o a un fabricante (en este caso) para vender
directamente al cliente.
Consumidor: Un consumidor es una persona u organización que demanda bienes o

servicios a cambio de dinero proporcionados por el productor o el proveedor de esos bienes
o servicios. Es decir, es un agente económico con una serie de necesidades o
requerimientos.
3. ESTUDIO TÉCNICO
3.1. Diseño del producto
A continuación se presenta la ficha técnica del servicio ofertado.
3.1.1. Ficha técnica
Estudio de viabilidad técnica y económica para la implementación de un

FICHA TECNICA DEL SERVICIO:
sistema de detección electrónica de infracciones en la ciudad de Bogotá.
TIEMPO DE LA PRODUCCIÓN DEL

10 /Meses
PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO

Automatización del sistema actual de deteción de infracciones viales en la ciudad de Bogotá con el fin de identificar un numero
mayor de comparendos que hoy en día no se registran, de esta manera motivar a la ciudadania a disminuir los accidentes de
transito y congestiones ocasionadas por los infractores. Al automatizar el sistema de detección de infracciones viales la
Secretaría Distrital de Movilidad percibira mayores ingresos en lo relacionado con este concepto.
EQUIPO HUMANO REQUERIDO COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL EQUIPO HUMANO

Operarios del centro de control Tanto operarios como agentes deben ser ágiles, puntuales, con capacidad para el
trabajo en equipo, ser diligentes y honestos, contar con el juicio experto para la toma
Agentes de tránsito y transporte de decisiones en el momento de evaluar las infracciones viales.
TIEMPO TOTAL HORAS HOMBRE POR
24 / 7 / 365 Disponibilidad
UNIDAD DE PRODUCCIÓN
SITIO DE PRESTACION DEL SERVICIO Bogotá D.C.
MAQUINARIA Y EQUIPO A UTILIZAR PARA LA PRESTACION DEL SERVCIO Cantidad /tiempo

Equipos de Detección 112
Equipos de Transmisión 29
Equipos de Data Center 8
Gabinetes 29
INSUMOS A EMPLEAR INSUMOS A EMPLEAR

Software De cámaras, de gestión, de analítica y bases de datos.
Infraestructura Postes y acometidas electricas.
Conectividad Conectividad en los corredores.
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
La solución integral propuesta dentro del presente estudio de viabilidad esta compuesta por dispositivos y equipos de última
generación y tecnología abierta que granatizan la integración, escalabilidad e interoperabilidad con las soluciones existentes.
Figura 9. Ficha técnica del producto. Fuente: Elaboración propia

31
3.2. Diseño del proceso

A continuación se presenta el diagrama de proceso del servicio a prestar, siguiendo la
metodología de representación ASME.
Proceso: Detección Electrónica de Infracciones
A) Detección de evidencias por comparendera electrónica.
5-10 minutos La unidad policial detecta la infracción in situ, toma la

respectiva fotografía y enseguida se ingresa la información
correspondiente a placa, ubicación, fecha, hora y localidad de
la infracción en el dispositivo.
1 minuto Una vez recibida la información remitida por la comparendera
electrónica, el sistema de DEI valida automáticamente la
información. Si la información es consistente pasa al proceso
de imposición, de lo contrario es rechazada automáticamente.
1 minuto Imposición del comparendo.
1 minuto La información independiente de la decisión tomada

(imposición o rechazo) se almacena en las bases de datos de
DEI.
1 minuto Impresión del comparendo por parte del encargado de

correspondencia.
2 minutos Verificación final de la calidad previa al envío (datos del

propietario, dirección de notificación entre otros).
No se fija tiempo Entrega y notificación al ciudadano a cargo de la empresa de

correspondencia la cual se encarga de la distribución de los
comparendos.
1 día Reporte y cargue de información, se reporta la gestión

realizada indicando si el comparendo fue notificado o devuelto.
1 minuto Cargue en el sistema; aquellos comparendos que fueron

notificados se reportan en línea al Sistema de Información
Contravencional SICON e inician su proceso (Cartera, pagos,
cobros, etc.).
Figura 10. Diagrama de proceso de detección de infracciones procedimiento tipo A.
32
B) Detección manual de evidencias a través de cámaras DOMO, cámaras instaladas en

motos y cámaras de convenios en línea.
1-5 minutos Recolección de evidencia (fotografías panorámica y

ampliada) por parte de la unidad policial en las salas del
CAD.
1 minuto Almacenamiento de la información en un dispositivo USB.
No se fija tiempo Transporte de la información hasta la SDM.
5 minutos Cargue de la información en el servidor organizándola de

acuerdo con el tipo de dispositivo de origen.
5 minutos Verificación de calidad de información por parte de una

unidad de policía que acepta o rechaza la información como
evidencia.
1 minuto Imposición del comparendo.
1 minuto Impresión del comparendo por parte del encargado de

correspondencia.
1 minuto Calidad final previa al envío (datos del propietario,

dirección de notificación entre otros).
No se fija tiempo Entrega y notificación al ciudadano por parte de la empresa

de correspondencia.
1 día Reporte y cargue de información por parte de la empresa de

correspondencia.
1 minuto Cargue en el Sistema Contravencional e inicio del proceso

(Cartera, pagos, cobros, etc.).
5 días Publicación de aquellos comparendos que tuvieron

devolución, se realiza la notificación a través de la
publicación en medios de comunicación de amplia
circulación y en portales de la SDM.
Figura 11. Diagrama de proceso de detección de infracciones procedimientos tipo B.
33
3.3. Selección de tecnología asociada a cada proceso

Para presentar la selección de la tecnología se presenta gráficamente la tecnología empleada
actualmente y la que se propone en el presente proyecto.
3.3.1. Proceso Actual DEI
Figura 12. Proceso actual DEI. Fuente: Elaboración Propia.
3.3.2. Tecnología propuesta
Figura 13. Tecnología propuesta. Fuente: Elaboración propia.

34
3.4. Diseño de puesto de trabajo

Un diseño adecuado del puesto de trabajo que tenga en cuenta los factores tecnológicos,
económicos de organización y humanos, es sin duda fundamental para garantizar la
seguridad y salud de los trabajadores, teniendo efectos positivos en el trabajo y el bienestar
de las personas. Por el contrario, un diseño inadecuado, puede conllevar la aparición de
riesgos para la salud y la seguridad y provocar efectos negativos combinados con otros
riesgos ya existentes. Un diseño correcto de los puestos de trabajo supone un enfoque
global en el que se han de tener en cuenta muchos y muy variados factores entre los que
cabría destacar los espacios, las condiciones ambientales, los distintos elementos o
componentes requeridos para realizar la tarea (y sus relaciones), las propias características
de la tarea a realizar, la organización del trabajo y, por supuesto, como factor fundamental,
las personas involucradas.
En la siguiente gráfica se presenta el gráfico en donde se ubicará la sala de Detección

electrónica de infracciones (enmarcada en un cuadro amarillo). Como se muestra se
determinan ocho (8) puestos de trabajo con determinadas especificaciones.
Figura 14. Distribución en planta. Fuente: Elaboración Propia.

35
3.4.1. Especificaciones de los puestos de trabajo
Figura 15. Especificación del puesto de trabajo. Fuente: elaboración propia.
Altura de la cabeza
• Debe haber espacio suficiente para que quepan los trabajadores más altos.
• Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojos o un poco
más abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.
Altura de los hombros
• Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y la cintura.
• Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controles que se
utilicen a menudo.
Alcance de los brazos
• Los objetos deben estar situados lo más cerca posible al alcance del brazo para
evitar tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos.
• Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que el trabajador
más alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos.
• Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cerca del cuerpo y
frente a él.
Altura del codo
• Hay que ajustar la superficie de trabajo para que esté a la altura del codo o algo
inferior para la mayoría de las tareas generales.
Altura de la mano
• Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estén a una altura situada
entre la mano y los hombros.
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Longitud de las piernas
• Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a la altura de la
superficie de trabajo.
• Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficiente para unas
piernas largas.
• Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernas no cuelguen
y el trabajador pueda cambiar de posición el cuerpo.
Tamaño del cuerpo
• Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo para los trabajadores de
mayor tamaño.
3.4.2. Distribución en planta
A continuación se presenta el plano del Centro de gestión de tránsito ubicado en la

Secretaría Distrital de Movilidad en el cual se enmarca el espacio destinado a la sala de
Detección Electrónica de Infracciones.
Figura 16. Distribución en planta. Fuente: Elaboración Propia.

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Esta sala destinada para DEI cuenta con ocho (8) puesto de trabajo como se muestra en el
plano de la figura 16.
La distribución se asignó de esta manera teniendo en cuenta las siguientes variables:
• Dimensiones de los equipos

• Requerimientos y redes de servicios
• Zona de tránsito de personal
• Ergonomía de operación y puestos de trabajo
• Normas de seguridad industrial para el diseño de planta.
• Aireación
• Iluminación
3.4.3. Micro y Macro Localización de la Empresa
A continuación se desarrolla el análisis de ubicación del proyecto de implementación del

sistema de detección electrónica de infracciones viales para Bogotá.
3.4.3.1. Macro localización

Se determinó que los factores relevantes en la macro-localización de este de proyecto, son:
• Accesibilidad a las fuentes de materia prima

• Mano de obra y salarios
• Disponibilidad y costo de servicios públicos
• Accesibilidad a los mercados
• Tecnologías
• Infraestructura existente
Mediante la elaboración de una matriz de decisión se puede determinar la localización más

conveniente, teniendo en cuenta que las opciones planteadas son: A. Bogotá y B.
Alrededores de Bogotá (municipios aledaños).
Tabla 12. Factores que influyen en la Macro Localización. Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE INCIDEN EN LA MACROLOCALIZACIÓN
OPCIÓN A OPCIÓN B
TIPO DE ESTUDIO CRITERIO - NECESIDADES %
PUNTAJE PONDERACIÓN PUNTAJE PONDERACIÓN
• Accesibilidad a las fuentes de materia prima 10 Buena 4 40 Medio 3 30
• Mano de obra 20 Muy buena 5 100 Buena 4 80
• Disponibilidad servicios públicos 20 Muy buena 5 100 Medio 3 60
Elección de área
• Accesibilidad a los mercados 20 Muy buena 5 100 Baja 2 40
geográfica
• Tecnologías 20 Muy buena 5 100 Medio 3 60
• Infraestructura existente 10 Buena 4 40 Medio 3 30
TOTALES 100 480 300
38
Entre la opción A, que representa a la capital del país en donde se concentra la mayoría de
instituciones gubernamentales a nivel nacional y la opción B que la constituyen los
alrededores de la ciudad como lo son , dada la naturaleza del proyecto, se elige la opción A
en gran parte por sus ventajas tecnológicas y de infraestructura.
3.4.3.2. Micro localización

Se determinó que los factores relevantes en la macro-localización de este de proyecto, son:
• Oportunidad para combinar con instalaciones existentes

• Transporte
• Proximidad a los mercados
• Suministro de energía
• Disponibilidad de mano de obra, operativa y calificada
• Disponibilidad a centros de investigación
• Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
• Experiencias favorables de instalaciones similares
• Ordenamiento territorial
Mediante la elaboración de una matriz de decisión se puede determinar la localización más

conveniente, teniendo en cuenta que las opciones planteadas son: A. Las instalaciones de la
Secretaria Distrital de Movilidad y B. Oficina independiente para el sistema de DEI en las
instalaciones del prestador del servicio.
Tabla 13. Factores que influyen en la Micro Localización. Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE INCIDEN EN LA MICROLOCALIZACIÓN
SDM SEDE INDEPENDIENTE DEI

TIPO DE ESTUDIO CRITERIO - NECESIDADES %
PUNTAJE PONDERACIÓN PUNTAJE PONDERACIÓN
• Oportunidad para combinar con instalaciones existentes 15 Excelente 5 75 Media 3 45
• Transporte 5 Excelente 5 25 Excelente 5 25
• Proximidad a los mercados 15 Excelente 5 75 Excelente 5 75
• Suministro de energía 15 Excelente 5 75 Excelente 5 75
Elección localidad • Disponibilidad de mano de obra, operativa y calificada 15 Excelente 5 75 Buena 4 60
y emplazamiento • Disponibilidad a centros de investigación 5 Excelente 5 25 Buena 4 20
• Tecnologías de la Información y las Comunicaciones 10 Excelente 5 50 Excelente 5 50
• Experiencias favorables de instalaciones similares 10 Excelente 5 50 Baja 2 20
• Ordenamiento territorial 10 Excelente 5 50 Baja 2 20
TOTALES 100 500 390
En este sentido juega un papel muy importante la oportunidad que ofrece la opción A,
SDM, debido a la oportunidad que tiene para combinar con instalaciones existentes, pues el
sistema de DEI constituye uno de los módulos del Sistema Inteligente de Transporte que se
viene adelantando desde el año 2011 en la ciudad de Bogotá, actualmente en la Secretaría
funciona el Centro de Gestión, primer módulo de este reciente sistema. La disponibilidad
de mano de obra, operativa y calificada y la experiencia favorable en instalaciones similares
es otro de los factores decisivos, ya que el personal de la SDM es el idóneo para realizar las
actividades concernientes a la detección de infracciones, pues han venido realizando
diferentes esfuerzos durante los últimos años para la consolidación de un sistema de
detección de infracciones viales para la ciudad.
39
3.4.4. Capacidad del proyecto
Se implementa la operación de Detección Electrónica de Infracciones para la ciudad de

Bogotá, la cual permitirá la interacción con los diferentes sistemas y subsistemas tanto
internos de la SDM, como lo externos a nivel de entidades distritales y regionales que
aportan en la movilidad de la capital.
Adicionalmente es posible aprovechar las bondades de los dispositivos de Detección de

Infracciones de tránsito y los sistemas de información con los que opera y gestiona el
sistema DEI.
4. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Para el siguiente estudio administrativo se asume que las autoras del presente proyecto
constituyen una empresa formal llamada M&D Company. A partir de este supuesto, se
realiza el estudio administrativo de la compañía a partir del cual se pone en conocimiento la
capacidad interna y externa de la compañía para implementar el Sistema de Detección
Electrónica de Infracciones y los demás proyectos de ingeniería relacionados.
4.1. Planeación estratégica

La planeación estratégica es un factor fundamental en el management contemporáneo,1 a
través del último siglo se formó una idea de planeación la cual no era acorde con el
desarrollo empresarial que se estaba produciendo, razón por la que diversos autores
buscaron soluciones con diferentes cambios a aquella planeación tradicional forjada en los
principios de siglo con las principales revoluciones en industrias y su desarrollo; y es que
en los nuevos tiempos no se puede hablar de una planeación clásica por los mismo
objetivos que se plantean las empresas. Esto llevó a que nuevos autores brindaran una idea
de una nueva planeación, en la cual, los clientes, la interacción entre humanidades, y otros
factores humanos, la visión y misión a conquistar en la empresa, aquella es la planeación
estratégica.
Basados en el libro de Fred David – Conceptos de Administración Estratégica – y en su

definición ahí propuesta de dirección estratégica la cual dice textualmente “La dirección
estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según
esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la
investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el
éxito de la empresa.”
1
Definición extraída el 14 de julio del 2016, Pagina 4, http://www.utm.mx/temas/temas-docs/e1117.pdf
40
También tendremos en cuenta otro autor, Humberto Serna y su publicación –Gerencia

Estratégica – la cual define la dirección estratégica como : “la planeación estratégica es el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.”
Teniendo en cuenta estos dos autores se analizara el plan estratégico preliminar con el que
funcionará actualmente la organización que propone el presente documento (La
implementación de un sistema de Detección Electrónica de Infracciones para Bogotá), que
para el caso será llamada “M&D Company” revisando su funcionamiento, su pertinencia
respecto a las definiciones anteriormente citadas, es decir validando si se están cumpliendo
o no los propósitos de un plan estratégico.
Según Humberto Serna la planeación estratégica debe responder las siguientes preguntas:
¿Dónde queremos ir? ¿Dónde vamos Hoy? ¿Adónde debemos ir? ¿Adónde iremos? ¿Cómo
estamos llegando a nuestras metas?, por lo que estas 5 preguntas centraran nuestro análisis
basándonos en la evaluación y formulación de la misión y visión de M&D Company.
Además también se tendrán en cuenta las tres Etapas de la dirección estratégica propuestas
por David, las cuales son: Formulación de la estrategia que permite detectar oportunidades
y amenazas que sirven como herramienta de análisis para determinar las decisiones a tomar,
Implementación de la estrategia la cual permite poner en práctica la estrategia formulada
anteriormente, motivando a los gerentes y empleados a apropiarse de la estrategia que
persigue la compañía, también se determina la distribución de los recursos que se utilizaran
y Evaluación de la estrategia que debe ser periódica para poder determinar el cumplimiento
de la estrategia planteada, si no se están cumpliendo los objetivos propuestos la estrategia
deberá ser modificada teniendo en cuenta que los factores internos y externos
cambian constantemente.
4.1.1. Ámbito Misional
M&D Company cuanta con una misión actual que es necesario replantear debido a que fue
estructurada con el propósito de implementar el sistema de Detección Electrónica de
Infracciones para Bogotá, pero es posible ampliar su cubrimiento promoviendo nuevas
tecnologías las cuales principalmente serán enfocadas a los sistemas de información.
4.1.2. Información ámbito misional
La empresa M&D Company Cuenta con un plan estratégico, pero si se pretende ser líderes
se tiene que replantear ese plan para así estar a la vanguardia según las necesidades y
exigencias de nuestros clientes, por esta razón lo que se desea es evaluar el cumplimiento
de los objetivos actuales, hacer un estudio de las nuevas necesidades que exige el mercado,
para así ser una empresa competitiva, que no se conforme simplemente con cumplir las
necesidades básicas del mismo, sino que estará constantemente innovando y supliendo las
necesidades de sus clientes. Por otro lado, se implantará un sistema de información, que
administre información confiable y oportuna, que se ajuste a las necesidades de todos los
actores que intervienen en la empresa, un plan eficaz que sea capaz de mantener al tanto de
41
lo que ocurre en la empresa a cada departamento de ella, para así poder actuar con la mayor
rapidez ante cualquier eventualidad y poner en marcha los planes de contingencia
predispuestos para tales efectos; se pretende también interpretar los datos es decir que cada
área reciba los datos pertinentes para facilitar la ejecución de su función, y que estos datos
no solo queden en registros si no que se les dé una interpretación correcta para saber el
estado en el transcurso del cumplimiento de los objetivos.
4.1.3. Análisis de la misión
En el proceso de planeación estratégica la declaración de la misión es primordial porque

esta se encarga de definir la razón de ser de la organización es decir su propósito específico,
su rol en el mercado, sus alcances y la dirección en la que se deben encaminar sus
esfuerzos, además de delimitar su campo de acción y definir sus prioridades. La misión
juega también un papel importante en cuanto a la toma de decisiones debido a que se
convierte en un punto de referencia cuando se pretende cambiar el rumbo de la
organización, también financiera es muy útil en la parte financiera debido a que sienta las
bases para la asignación de recursos entre los diferentes departamentos de la compañía.
Como primer paso en la elaboración de nuestro plan estratégico fue definir la misión de
M&D Company basándonos en las pautas propuestas por FRED DAVID, después de hecho
el análisis estas fueron nuestras principales conclusiones:
La misión debe definir claramente al cliente y al mercado, incluyendo "desde pequeños

usuarios hasta grandes industriales" para definir así el segmento al que queremos llegar, por
otro lado en la misión actual debe definir claramente los productos ofrecidos a nuestros
clientes, así como la rentabilidad, también se propone incluir una parte donde se dé a
conocer la imagen que queremos generar en nuestros clientes.
4.1.4. Propuesta de misión
M&D Company entrega soluciones integrales de tecnologías de información y

comunicaciones que satisfacen a nuestros clientes y contribuyen al fortalecimiento de la
sociedad de la información, en el marco de la Responsabilidad Social Corporativa.
4.1.5. Visión de M&D Company
Queremos estar comprometidos con los problemas de nuestros clientes de forma

transparente y eficaz para convertirnos en su socio de confianza. En nuestra visión
queremos ser una empresa de referencia, que camina con el cambio de la tecnología y la
sociedad, dando a conocer las posibilidades de los estándares y tecnologías libres. Esta
labor se debe desempeñar de forma ética y satisfactoria para nosotros, nuestros clientes y el
resto de la sociedad.
42
4.2. Diagnóstico Estratégico

El diagnostico estratégico es la herramienta con la que contamos para determinar si se están
cumpliendo los objetivos propuestos en la misión, es decir nos permite determinar cuándo
es conveniente cambiar la estrategia, toda estrategia es modificada en el futuro porque los
factores internos y externos cambian con el paso del tiempo.
Los pasos para la evaluación de la estrategia propuestos por David son:
• Revisión de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes.
• Medición de desempeño
• Aplicación de acciones correctivas
David también afirma que para la elección de una estrategia correcta se debe seguir la
intuición basada en experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado son esenciales
para tomar decisiones estratégicas acertadas, también la administración estratégica debe
estar abierta a las nuevas tendencias y a los hechos internos y externos para así hacer
cambios oportunos cuando se necesiten.
4.2.1. Evaluación Externa (POAM)
La evaluación externa se refiere al análisis de oportunidades y amenazas que encontramos

en el ambiente de nuestra organización, son los factores que están fuera de nuestro alcance,
es decir tendencias o hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o
perjudicar a la organización en el futuro.
4.2.1.1. Variables tomadas en cuenta
Para empezar, determinamos unidades de análisis en el área económica, las cuales

contemplan la capacidad adquisitiva de la entidad, el comportamiento del PIB y cómo éste
afecta directamente a M&D Company, teniendo también en cuenta las tasas de interés que
manejan los productos y la producción y, finalmente, los impuestos cobrados por
importaciones.
Dentro del área política, las importaciones, el plan de desarrollo y la normatividad laboral
fueron las variables tomadas en cuenta ya que son las que directamente afectan jurídica y
políticamente la entidad.
Otra de las unidades de análisis es el efecto ambiental, del mismo modo, se tienen en cuenta
las normativas ambientales ya existentes para contribuir al cuidado del entorno, sin
embargo la implementación del Sistema de Detección Electrónica de Infracciones
propuesto.
También se tuvo en cuenta el entorno en el que se desenvuelve la empresa, es decir, toda la
parte social de la misma, teniendo en cuenta sólo los factores externos como la relación que
43
tiene la empresa con el cliente, el comportamiento de éste último, y los proveedores de la

compañía.
Finalmente evaluamos la unidad de análisis que hace referencia a los sistemas y tecnologías
de información, destacando dentro de ésta unidad un par de variables: el crecimiento de
interés y el desarrollo de software.
4.2.1.2. Perfil De Oportunidades Y Amenazas
En cuanto a las oportunidades que se encontró, después de realizar la evaluación,

encontramos que dentro de la primera unidad de análisis, es decir, la económica, está la
capacidad adquisitiva, comportamiento del PIB y tasas de interés, mientras que sólo
encontramos una amenaza que es el impuesto por importaciones, lo cual, no tiene mucha
relevancia y así mismo, un nivel bajo de impacto.
Así mismo, sucede en la segunda unidad de análisis -la política-, mientras que las
importaciones aparecen como una amenaza, éstas no afectan a la entidad; pero, el plan de
desarrollo y la normatividad laboral que sí tienen un efecto significativo en la entidad,
indiscutiblemente son oportunidades que se presentan y prometen grandes beneficios para
la empresa.
Decidimos incluir la unidad ambiental a pesar de que al ser una implementación en calle de
dispositivos electrónico, no afecta el medio amiente, sin embargo M&D Company cumple
con las normativas ambientales y de los factores del medio sólo interviene el suelo, como se
verá más adelante en el numeral 10 (Análisis del impacto ambiental).
A continuación del ámbito ambiental, quisimos evaluar al área social ya que en cualquier
empresa es de vital importancia tener buenas relaciones externas e internas, en este caso, al
evaluar las externas, en este caso, M&D Company tiene buenas oportunidades ya que las
tres variables acá analizadas resultan ser favorables en la evaluación.
Finalmente, pero no menos importante, la unidad de análisis que trata de los sistemas y las
tecnologías de información, la cual incluye como variables a evaluar el crecimiento de
interés y el desarrollo del software, también está muy bien posicionada como parte de las
oportunidades de la empresa y de esta manera trae importantísimos beneficios al
diagnóstico realizado.
44
4.2.1.3. Grafica perfil de oportunidades y amenazas
Tabla 14. Perfil de oportunidades y amenazas.
Pautas Evaluación Importancia Impacto E.P Perfil de oportunidades y

amenazas
U.A y variables (1, 5) (-3, 3) (-15,15)
Económica
Capacidad adquisitiva 4 2 8
Comportamiento del PIB 4 3 12
Tasas de interés 3 1 3
Impuestos por 3 -1 -3
importaciones
Política
Importaciones 4 -2 -8
Plan de desarrollo 4 2 8
Normatividad laboral 5 3 15
Ambiental
Efecto ambiental 2 -3 -6
Normatividad Ambiental 5 3 15
Recursos naturales 4 2 8
Social
Relación dueño/empleado 4 1 4
Reacción empresa/cliente 5 3 15
Comportamiento del 5 2 10
cliente
SI/TI
Crecimiento de interés 4 3 12
Desarrollo de software 5 3 15
4.2.1.4. Conclusiones Evaluación Externa (POAM)
De acuerdo a lo evaluado en el POAM (Perfil de oportunidades y amenazas), podemos

concluir que M&D Company tiene una notable eficiencia en sus procesos externos ya que
la gran mayoría de las variables resultaron pertenecer a las “oportunidades” de la empresa,
entre ellas encontramos dentro de la unidad de análisis económica, la capacidad adquisitiva,
el comportamiento del PIB y las tasas de interés; en cuanto a la política, el plan de
desarrollo de la entidad y la normatividad laboral de la misma; respecto al entorno o al
ambiente de la compañía, dentro de las llamadas oportunidades de la empresa se encuentra
la normatividad ambiental y los recursos naturales; en el ámbito social, todas y cada una de
las variables tenidas en cuenta resultaron ser oportunidades para M&D Company, entre
ellas está la relación dueño/empleado, la relación empresa/cliente y el comportamiento del
45
cliente; y para finalizar, en cuanto a los sistemas y tecnologías de información, las dos
variables evaluadas: crecimiento de interés y desarrollo de software obtuvieron una buena
evaluación y por lo tanto, una buena calificación.
Por otro lado, las pocas variables que encontramos dentro de las llamadas “amenazas” no
son las variables que más influyen en su proceso de mercadeo, por lo cual, obtiene un gran
beneficio en todo lo que respecta a su diagnóstico estratégico externo, explícitamente
encontramos dentro de las posibles amenazas de la organización el impuesto por
importaciones y así mismo las propias importaciones.
En conclusión, la empresa en sí está muy bien constituida y es fuerte externamente, pese a

las amenazas identificadas hasta el momento y anteriormente mencionadas, las
oportunidades de M&D Company tienen una mayor importancia y más fuerte impacto, por
lo cual es posible y viable continuar con el trabajo de investigación.
4.2.2. Evaluación externa (Perfil de competitividad)
Basándonos en la definición de factores claves del éxito de Rockart “son las áreas clave en
las que son absolutamente necesarios los resultados favorables para que un gerente en
particular alcance sus metas”. Los encargados de la definición estos factores son los
gerentes y el personal clave de la organización.
Por lo anterior, determinamos los FCE concienzudamente y de la mano de la gerencia de

M&D Company obteniendo 10 posibles factores que pueden resultar ser claves en las
diferentes áreas de la organización y en el desarrollo del plan.
4.2.2.1. Definición de los posibles factores
1) Calidad en los productos

2) Manejo de recursos
3) Reconocimiento de la empresa
4) Mayor número de sedes
5) Precios bajos
6) Tecnologías altas en producción
7) Cuidado del medio ambiente y desarrollo sostenible
8) Descuentos
9) Facilidades de pago
10) Buena relación entidad – cliente
4.2.2.2. Análisis de los factores claves de éxito

Utilizamos el análisis de Pareto para determinar las causas de la inconformidad de los
clientes y en algunos casos deficiencias que se encontraron dentro de la misma empresa,
ya que si conocemos las debilidades de la empresa podremos volverlos factores claves de
éxito, en el caso de la siguiente tabla podemos ver que si se cuenta con una mayor difusión
46
o mayor número de sedes, el servicio ofrecido puede llegar a un mayor número de posibles
clientes.
A. Análisis de Pareto
El análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores

según su contribución a un determinado efecto.
Tabla 15. Análisis de Pareto.
Causas Frecuencia %Relativo %Relativo acumulado

Mayor número de sedes 30 18,0722892 18,0722892
Calidad en los productos 24 14,4578313 32,5301205
Facilidades de pago 22 13,253012 45,7831325
Reconocimiento de la empresa 20 12,0481928 57,8313253
Manejo de recursos 15 9,03614458 66,8674699
Precios bajos 15 9,03614458 75,9036145
Buena relación entidad – cliente 10 6,02409639 81,9277108
Descuentos 10 6,02409639 87,9518072
Cuidado del medio ambiente y 10 6,02409639 93,9759036
desarrollo sostenible
Tecnologías altas en producción 10 6,02409639 100
166 100
Figura 17. Frecuencia factores claves. Fuente: Elaboración propia.

47
4.2.3. Perfil de competitividad
El perfil de competitividades una herramienta analítica que nos sirve para comparar
nuestras capacidades con respecto a las de los competidores más importantes de una
empresa, también nos permite deducir sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de esta evaluación dependen del criterio que cada evaluador tenga a la hora de
ponderar los factores.
Tabla 16. Perfil de competitividad.
M&D Company Comp1 Comp2

FCE Ponderación Ev Ev Ev
Ev Ev Ev
ponderada ponderada ponderada
Mayor difusión 0,21084337 3 0,63253012 2 0,42168675 4 0,84337349
Calidad en los productos 0,18072289 3 0,54216867 3 0,54216867 3 0,54216867
Facilidades de pago 0,15060241 2 0,30120482 3 0,45180723 3 0,45180723
Reconocimiento de la
0,12048193 3 0,36144578 2 0,24096386 4 0,48192771
empresa
3
Manejo de recursos 0,10240964 3 0,30722892 0,30722892 4 0,40963855
Precios bajos 0,09036145 2 0,18072289 3 0 3 0,27108434
Buena relación entidad –
0,04819277 3 0,14457831 2 0,14457831 3 0,14457831
cliente
Descuentos 0,04216867 3 0,12650602 2 0,08433735 4 0,1686747
Cuidado del medio
ambiente y desarrollo 0,03012048 2 0,06024096 3 0,06024096 2 0,06024096
sostenible
Tecnologías altas en
0,02409639 3 0,07228916 3 0,07228916 3 0,07228916
producción
2,72891566 2,3253012 3,44578313
Totales 1.00
4.2.3.1. Resultados perfil de competitividad
Se pudo concluir que M&D Company con respecto a sus competidores se encuentra en
una posición media entre la empresa que tiene capacidades similares y la más
competitiva del mercado, siendo la empresa líder claramente superior en la
ponderación que la nuestra, por lo que se observa que en los factores claves la empresa
líder tiene un mejor comportamiento, pero se evidencio que somos una empresa con
más capacidades en los factores claves del éxito que la empresa que es nuestra
similar en el mercado como se muestra en la tabla 2.
Con estos resultados se evidencia que los factores claves en los que debemos mejorar
para llegar a ser una empresa más competitiva en el mercado y en los que debemos
hacer más énfasis deberían ser incrementar el número de sedes de nuestra empresa ya
que es un factor muy importante que nos ayudaría a que la percepción de la empresa sea
la mejor posible, uno de los factores en los que hay que hacer más relevancia es en la
facilidad de pago ya que en este somos una empresa que tiene una evaluación muy bajo
y es un factor que las dos empresas con las que se comparó mantienen la calificación
por encima de la nuestra.
48
4.2.4. Evaluación Interna
La evaluación interna se refiere al análisis de fortalezas y debilidades que encontramos en

el interior de M&D Company Ltda., son los factores que están dentro de la organización y
afectan directamente a la misma, es decir tendencias o hechos en la producción, a nivel
gerencial, en el área financiera o comercial que podrían beneficiar o perjudicar a la
organización en el futuro.
4.2.4.1. Variables tomadas en cuenta
Para empezar, en cuanto a la producción de la empresa, fue necesario evaluar la

tecnología misma de las maquinarias y dispositivos con los que se busca implementar el
servicio ofrecido, los estándares establecidos actualmente para el establecimiento de
dispositivos en calle, además de las necesarias capacitaciones a empleados para que no
se produzca derrochando las materias primas sino que por el contrario se dé un buen
uso de los recursos de la empresa. Luego, otra de las áreas internas y una de las más
importantes, la gerencial, encontramos variables destacadas como el manejo y la
experiencia gerencial, la toma de decisiones que resulta decisivo y terminante en
cualquier compañía, además de esto, dentro del área gerencial incluimos la relación
gerente- empleado la cual es trascendental para el buen desempeño interno; los
comportamientos organizacionales y la dinámica y procesos gerenciales también son
tenidos en cuenta para el buen manejo social y final, pero no menos importante en ésta
área, las comunicaciones que se generan desde el nivel de la gerencia y en todos los
siguientes.
En el área financiera, fue necesario tener en cuenta la rentabilidad de la compañía,
dando una calificación aparte a la capacidad de pago ya que no es lo único que
involucra la rentabilidad, además se tiene en cuenta los activos fijos con los que cuenta
M&D Company, los costos que tiene al instalar los dispositivos adquiridos y las
proyecciones que tiene respecto a sus finanzas.
También decidimos evaluar el área comercial, dentro de ella las unidades de análisis
tenidas en cuenta fueron: atención al cliente, los pagos a proveedores, la efectividad de
la publicidad, la diversidad de proveedores y evidentemente la oferta y demanda que
existe para este tipo de sistemas dirigidos a la movilidad.
Finalmente, tuvimos en cuenta algunos aspectos técnicos, como lo son la ingeniería de
la compañía, el tamaño, la selección de sus tecnologías, la localización de la misma y el
programa de ejecución que desarrolla.
4.2.5. Perfil De Capacidad institucional
A continuación se presentará gráficamente la evaluación realizada a las anteriores variables,

calificando su importancia y el impacto con el fin de determinar, de acuerdo al resultado de
su respectiva e individual evaluación ponderada, cuáles son las fortalezas de la empresa y
cuáles sus debilidades.
49
4.2.5.1. Perfil de capacidad institucional

Pautas Evaluación Importa Impacto E.P Perfil de capacidad
ncia institucional
U.A y variables (1, 5) (-3, 3) (-15,15)
Producción
Tecnología en maquinaria 5 3 15
Estándares de producción 3 2 6
Capacitación de empleados 4 1 4
Optimización materia prima 4 2 8
Buen uso de recursos 1 -2 -2
Gerencial
Manejo y experiencia 5 -1 -5
Toma de decisiones 2 0 0
Relación gerente-empleado 1 3 3
Comportamiento organizacional 4 2 8
Procesos y dinámica gerencia 4 2 8
Comunicaciones 5 3 15
Financiera
Rentabilidad 4 3 12
Capacidad de pago 3 -2 -6
Activos fijos 5 0 0
Costos de producción 5 3 15
Financiamiento 2 2 4
Proyecciones financieras 5 2 10
Comercial
Atención al cliente 3 2 6
Pagos proveedores 4 3 12
Efectividad publicidad 2 1 2
Diversidad proveedores 4 0 0
Canales de distribución 2 -2 -4
Demanda 5 3 15
Cantidad ofertada 5 2 10
Precios 2 3 6
Técnica
Ingeniería de la organización 4 -3 -12
Tamaño de la organización 5 -2 -10
Selección de tecnología 2 3 6
Localización 1 2 2
Programa de ejecución 4 0 0
Figura 18. Perfil de capacidad institucional. Fuente: Elaboración propia.
50
4.2.5.2. Conclusiones perfil de capacidad institucional
En cuanto a nuestro perfil de capacidad institucional, encontramos que nuestra empresa es

eficiente internamente, pues el número de debilidades, es notablemente menor al de
fortalezas, además de que las debilidades encontradas no son las variables más importantes
ni de mayor impacto en M&D Company Ltda.
Dentro de las debilidades que se encontraron internamente en la empresa, está el buen uso
de recursos, el manejo y la experiencia gerencial, la rentabilidad, los canales de
distribución, la ingeniería de la organización y el tamaño de la misma. En síntesis,
encontramos una debilidad por cada una de las unidades de análisis establecidas:
producción, gerencial, financiera, comercial y técnica, respectivamente.
Por otro lado, en cuando a las fortalezas de la empresa tenemos dentro de la unidad de
producción, la tecnología en maquinaria, los estándares de producción, capacitación de
empleados y la optimización de la materia prima.
En la unidad de análisis gerencial, contamos con fortalezas tales como la toma de
decisiones, la relación gerente/empleado, el comportamiento organizacional, los procesos y
la dinámica gerencial y la comunicación.
En el área financiera se destacan como fortalezas de M&D Company la rentabilidad, los
activos fijos, los costos de producción, el financiamiento, y las proyecciones financieras a
corto y largo plazo de la entidad.
Dentro de la unidad de análisis comercial, la atención al cliente, los pagos a los
proveedores, la efectividad en la publicidad, la diversidad en los proveedores, la demanda,
la cantidad ofertada y los precios son parte de la robustez de la organización.
Finalmente, en la unidad de análisis técnica, contamos con una selección de tecnología, una
localización y un programa de ejecución satisfactorios los cuales, fortalecen la organización
y forman integralmente la estructura interna de la compañía.
Por lo tanto, es posible destacar dentro de la organización un buen desempeño interno el
cual engrandece la capacidad institucional y facilita el desarrollo de la empresa hacía
nuevas tecnologías y campos ya que estando en una buena posición actualmente, es sencillo
abrirse caminos en nuevas áreas.
51
4.3. Organigrama
A continuación se presenta el organigrama preliminar de M&D Company.
Director
General
María Robayo
Gerente
General
Diana Vásquez
Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de

ingeniería ingeniería ingeniería
Por definir Por definir Por definir
Figura 19. Organigrama de la empresa M&D Company. Fuente: Elaboración propia.
4.4. Valores corporativos

• Transparencia: Realizamos nuestra gestión de forma objetiva, clara y verificable.
• Respeto: Interactuamos reconociendo los intereses colectivos, la diversidad
individual, la sostenibilidad de los recursos naturales y la institucionalidad.
• Equidad: Procedemos con justicia, igualdad e imparcialidad, buscando un impacto
social positivo e inclusivo.
• Integridad: Actuamos con firmeza, rectitud, honestidad, coherencia y sinceridad.
4.5. Diagnóstico de la Innovación

Se realiza la evaluación a partir de los siguientes criterios:
• Cultura de la innovación
• Producto
• Proceso
• Organización/Personas
• Mercado
52
El resultado de estas calificaciones se consigna en las tablas que se muestran a continuación

y a partir de esto se representa en gráficas tipo radar.
Tabla 17. Tablas de criterios para el diagnóstico de la organización.

53
Figura 20. Resultado del diagnóstico de la cultura de la innovación. Fuente: Elaboración propia.
Figura 21. Resultado del diagnóstico del producto. Fuente: Elaboración propia
54
Figura 22. Resultado del diagnóstico del proceso. Fuente: Elaboración propia
Figura 23. Resultado del diagnóstico de las personas. Fuente: Elaboración propia
Figura 24. Resultado del diagnóstico del producto. Fuente: Elaboración propia
55
5. ESTUDIO AMBIENTAL Y LEGAL

5.1. Estudio Ambiental
A continuación se presenta el estudio del impacto ambiental sobre Bogotá al implementar
el Sistema de Detección electrónica de infracciones propuesto.
5.1.1. Evaluación del impacto ambiental a partir de las decisiones

tecnológicas
Se utiliza la metodología que se propone, donde se encuentran definidos los parámetros a

analizar para establecer la valoración de los Impactos Ambientales, cuales son: el Carácter,
la Intensidad, el Riesgo de Ocurrencia, la Extensión, la Duración, el Desarrollo y la
Reversibilidad
5.1.2. Identificación de efectos ambientales
A continuación se desarrolla la identificación de los posibles efectos ambientales en Bogotá

que tendría la implementación de un sistema de Detección Electrónica de infracciones.
5.1.2.1. Matriz de identificación de efectos

La tabla 17 presenta la relación entre los factores del medio ambiente y cómo cada una de
las actividades a realizar en campo pueden afectarlos.
Tabla 18. Matriz de identificación de efectos. Fuente: Elaboración propia.
Acciones de la actividad
1. Visitas de 2. Preparación de
3. Intervención en
campo para los PMT (Planes 4. Establecimiento 5. Visitas de
infraestructura 6. Mantenimientos
Factores del medio establecer la de manejo de de la conectividad verificación de
existente y vías preventivos y
ubicación de los tráfico) necesarios para cámaras y los dispositivos
para instalar los correctivos
dispositivos para las sensores instalados instalados
dispositivos
ubicados en calle intervenciones
Agua
Aire
Viento
Abióticos
Suelo X X
Luz
Calor
Plantas
Bióticos
Animales
5.1.2.2. Análisis de la matriz de identificación de efectos

Como se ve en la matriz anterior, el efecto de la implementación del Sistema de Detección
Electrónica de Infracciones es mínimo en el medio ambiente. Se tiene en cuenta el proceso
a partir del recibo de la mercancía debido a que los dispositivos (cámaras y sensores) se van
a comprar hechos y la fabricación es externa al país. En cuanto a las características del
producto y su composición, no tiene impacto ambiental alguno y el empaque del fabricante
garantiza sello ecológico, por lo anterior, tampoco se tienen en cuenta estas actividades en
la matriz de identificación de efectos.
56
Como se dijo anteriormente, el impacto es mínimo debido a que sólo se ve afectado el suelo
en dos de las seis actividades a realizar en campo, y no es una afectación fuerte debido a
que para establecer la conectividad se propone la utilización de los canales con los que ya
cuenta la ciudad y son propiedad de la empresa de energía de Bogotá CODENSA y el
acueducto. Así mismo, la infraestructura a utilizar serán los semáforos ya instalados en la
ciudad para el caso de las cámaras y algunos sensores, los sensores restantes se ubicarán en
el suelo en algunas de las vías para lo que sólo se debe tener en cuenta los respectivos
PMT.
Las actividades de instalación y puesta en funcionamiento no tienen ningún impacto en el

medio ambiente, así como tampoco lo tienen las actividades posteriores a la instalación
(Las cuales están plasmadas en la matriz: verificación y mantenimientos).
5.1.3. Acciones impactantes y factores impactados
A partir de la matriz anterior, se establece un repositorio de la información requerida para

cada uno de los casos en los que se ve afectado alguno de los factores ambientales.
5.1.3.1. Matriz Acciones impactantes Vs. Factores impactados

En la tabla 18 se presenta la información requerida referente a la afectación de cada acción
sobre los factores ambientales de acuerdo a la tabla 19.
Tabla 19. Matriz de acciones impactantes y factores impactados. Fuente: Elaboración propia.
Acción Impactante Factor Impactado Información Requerida
Para la instalación de dispositivos se emplea la infraestructura del

sistema semafórico, el poste es intervenido e instalado nuevamente
3. Intervención en
en el suelo para cablear por este la conectividad del dispositivo, lo
infraestructura existente y
Suelo anterior tiene afectación sobre el tránsito para lo cual cada una de
vías para instalar los
las intervenciones se autorizan con su respectivo PMT que permita
dispositivos
crear vías alternas, cerrar sólo un carril o no afectar el flujo
vehicular, dependiendo de cada caso.
La afectación el el suelo se refiere puntualmente a la intervención

en canalizaciones ya existentes (de CODENSA o el acueducto)
4. Establecimiento de la para el tendido de cable que permite establecer la conectividad de
conectividad para cámaras Suelo los dispositivos a instalar. No tiene repercusiones ni es necesario
y sensores instalados tomar medidas para mitigar el impacto ambiental debido a que no
se está influyendo sobre el entorno sino actuando sobre lo
existente.
5.1.3.2. Análisis de la matriz de acciones impactantes Vs. Factores

impactados
A través de la matriz presentada en la tabla 19 es posible obtener la información necesaria
para conocer la importancia del impacto en el ambiente de las actividades en la ejecución.
A partir del análisis se determina que el efecto en el medio ambiente del proyecto
presentado no es significativo ni de gran afectación, sin embargo puede afectar el tránsito
57
en algunos casos para lo cual, como medida de mitigación, cada intervención tiene
previamente aprobado un PMT con el fin de no causar congestiones en el flujo vehicular.
5.1.4. Componentes ambientales
A continuación se analiza la importancia del impacto en el medio ambiente con respecto a

cada uno de los efectos de la intervención que requiere el proyecto en campo, entre ellos la
extensión, la intensidad, el momento, la persistencia, la reversibilidad, la sinergia, la
acumulación, la periodicidad, la relación causa-efecto y la recuperabilidad.
5.1.4.1. Importancia del impacto

En la tabla 20 se presenta la importancia del impacto ambiental del proyecto.
Tabla 20. Importancia del impacto. Fuente: Elaboración propia.
Importancia del impacto

Intensidad (Grado de
Naturaleza
destrucción)
Impacto beneficioso (+) Baja 1
Extensión (Área de Momento (Plazo de
influencia) manifestación)
Extenso 4 Inmediato 4
Persistencia (Permanencia
Reversibilidad
del efecto
Fugaz 1 Corto Plazo 1
Sinergia (Regularidad de la Acumulación (Incremento
manifestación) progresivo)
Sin sinergismo 1 Simple 1
Efecto (Relación Causa- Periodicidad (Regularidad

Efecto) de la manifestación)
Indirecto 1 Periódico 2
Recuperabilidad
(Reconstrucción por medios IMPORTANCIA
humanos)
Recuperable de
1 17
manera inmediata
5.1.4.2. Análisis del impacto

El importancia calculada en la tabla anterior se obtiene a partir de la suma de cada uno de
los valores de los ítems, en este caso se realizó la sumatoria de el valor en la extensión, la
intensidad, el momento, la persistencia, la reversibilidad, la sinergia, la acumulación, la
periodicidad, la relación causa-efecto y la recuperabilidad. La naturaleza define si el signo
58
de la operación es positivo o negativo, dependiendo si el impacto es beneficioso o

perjudicial respectivamente.
El resultado del impacto es beneficioso, sin embargo es mínimo, sin sinergia ni

acumulación alguna, por lo cual se concluye que es proyecto viable ambientalmente.
5.1.5. Compromisos y políticas
A partir del análisis ambiental elaborado no surgen compromisos ambientales específicos

para el proyecto propuesto en este documento, sin embargo se aclara la importancia de la
normatividad nacional y regional ambiental vigente, entre ellas la norma NTC ISO 14001:
2015 para los sistemas de gestión ambiental.
5.2. Estudio Legal

Por medio de lo establecido en el artículo 209 de la Constitución Política de Colombia de
1991 se define que la función administrativa está al servicio de los intereses generales y se
desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía,
celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la
desconcentración de funciones. De esta manera, y atendiendo al principio de la
desconcentración de funciones, en el año 2006 y para atender propósitos distritales en el
tema de movilidad, se creó mediante el acuerdo 257 la Secretaría Distrital de Movilidad –
SDM, y el artículo 108 de la misma normativa, dispuso que sería un organismo del Sector
Central con autonomía administrativa y financiera. Dentro de sus funciones básicas se
estipularon: la formulación y orientación de las políticas sobre la regulación y control del
tránsito, el transporte público urbano en todas sus modalidades, la intermodalidad y el
mejoramiento de las condiciones de movilidad y el desarrollo de infraestructura vial y de
transporte y además el diseño y establecimiento de planes y programas de movilidad en el
corto, mediano y largo plazo dentro del marco del Plan de Ordenamiento Territorial – POT.
Uno de los planes en el ámbito de movilidad dentro del marco del POT es el Plan Maestro
de Movilidad, adoptado mediante decreto 319 de 2006, en el que la SDM tiene
responsabilidad sobre el logro de ciertas políticas como: la movilidad inteligente, aquella en
la que las tecnologías informáticas son necesarias para una eficiente gestión del sistema de
movilidad; también sobre la creación de proyectos que permitan mejorar la logística en
cuestiones de movilidad, ejemplo de ello, el diseño e implementación de un Sistema
Inteligente de transporte- SIT, el cual permitirá: la centralización de la información a
través de un centro de control maestro, la lectura y transformación directa de la información
que se origine principalmente de los dispositivos en vía, de los usuarios, de los vehículos, el
tránsito y los centros de control relacionados con la operación y control de la movilidad
futura, la interacción con diferentes medios de comunicación y que los vehículos de control
y vigilancia del tránsito tengan dispositivos especiales que permitan contar con servicios de
información en tiempo real sobre los usuarios y controlar otros aspectos del tránsito como
59
ocurrencia de accidentes, dirigido a cubrir una política de prevención, además de otorgar

información a los usuarios en tiempo real. La estructura de este SIT se comprendió en
cuatro módulos a saber: el Centro de Gestión del Tráfico – CGT (el cual ya está en
funcionamiento), la Detección Electrónica de Infracciones – DEI, la semaforización
inteligente y los paneles de mensajería variable (las dos últimas se encuentran en proceso).
Cada uno de los componentes del SIT requiere de un despliegue importante en el uso de
tecnologías de información – TI, por lo que se hace necesario que la SDM lo haga siempre
de la manera más eficiente, dando cumplimiento a lo establecido en el documento del
Consejo Nacional de Política Económica y Social – Conpes No. 3072 del año 2000, ya que
son estas las herramientas indispensables para utilizar eficientemente la información y
además constituyen un factor clave para el desarrollo. En este documento normativo reza
la importancia de fomentar el uso de las Tecnologías de la Información como soporte del
crecimiento y aumento de la competitividad que además le brinda al Estado la facilidad
para la gestión dentro de sus organismos gubernamentales y de esta manera estos apoyan su
función de servicio al ciudadano.
Con miras en el cumplimiento de la normatividad vigente sobre el uso eficiente y oportuno

de las TI por parte de las diferentes entidades del orden nacional y territorial, el gobierno ha
dispuesto el documento del Conpes No. 3650, en el que se resalta la importancia estratégica
de la estrategia de gobierno en línea, el cual se define como el uso de las TI para mejorar
los servicios e información ofrecidos a los ciudadanos, aumentar la eficiencia y eficacia de
la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la
participación ciudadana.
Para el año 2010, y dando continuidad a las recomendaciones planteadas por los
documentos del Conpes citados anteriormente, se incorpora en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) 2010-2014 “Prosperidad para todos” – Ley 1450 de 2011, lo que se
establece como la estrategia del Buen Gobierno, que se entiende como la capacidad del
Estado de mejorar permanentemente su gestión, sus espacios de participación y su
interlocución con la sociedad como medios para lograr una mayor efectividad de sus fines
últimos de equidad social, regional e inter-generacional, ante un entorno de competitividad.
En relación con el fortalecimiento de la gestión pública, el PND ha previsto acciones como:
(i) la eficiencia en la gestión de los recursos públicos; (ii) arreglos institucionales por temas
estratégicos; (iii) iniciativas de rediseño organizacional en entidades del Estado; (iv)
políticas de eficiencia como simplificación y racionalización de trámites, al igual que
servicios compartidos; (v) gestión pública orientada a resultados; y, (vi) incentivos para la
gestión pública.
Al enfocarse en el fortalecimiento de la gestión pública, las políticas de eficiencia y la

gestión pública orientada a resultados, el Ministerio de la Información y las
Comunicaciones – MinTIC mediante el decreto 2573 del 2014 se permitió establecer los
lineamientos generales para la estrategia denominada Gobierno en Línea y garantizar su
sostenibilidad. En este se plasma la importancia de la implementación de políticas públicas
para la administración de la infraestructura tecnológica que soporta la información del
estado. Para cumplir dichos objetivos estratégicos, el MinTIC definió lo que es la
60
arquitectura empresarial y el denominado marco de referencia de arquitectura empresarial

para la gestión de tecnologías de la información, como sigue:
Arquitectura Empresarial: Es una práctica estratégica que consiste en analizar integralmente

las entidades desde diferentes perspectivas o dimensiones, con el propósito de obtener,
evaluar y diagnosticar su estado actual y establecer la transformación necesaria. El objetivo
es generar valor a través de las tecnologías de la Información para que se ayude a
materializar la visión de la entidad.
Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestión de tecnologías de la

Información: es un modelo de referencia puesto a disposición de las instituciones del
Estado colombiano para ser utilizado como orientador estratégico de las arquitecturas
empresariales, tanto sectoriales como institucionales. El Marco establece la estructura
conceptual, define lineamientos, incorpora mejores prácticas y orienta la implementación
para lograr una administración pública más eficiente, coordinada y transparente, a través
del fortalecimiento de la gestión de las Tecnologías de la Información.
Su ámbito de aplicación dispone que el ámbito de aplicación regirá para las entidades que
conforman la administración pública en los términos de las ley 489 de 1998: “Los
organismos y entidades adscritos o vinculados a un Ministerio o un Departamento
Administrativo que gocen de personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio
propio o capital independiente conforman el Sector Descentralizado de la Administración
Pública Nacional y cumplen sus funciones en los términos que señale la ley”, es decir, que
la SDM al ser considerada un organismo del Sector Central con autonomía administrativa y
financiera, como se presentó previamente, es su obligación acatar y responder a las
recomendaciones establecidas en el decreto citado anteriormente con el fin de garantizar el
máximo aprovechamiento de las TI, con el fin de contribuir con un estado más eficiente,
desde su quehacer y mediante la correcta ejecución de sus principales proyectos como es el
caso del SIT en sus cuatro componentes.
6. ESTUDIO FINANCIERO
A continuación se presenta al estudio económico llevado a cabo para determinar la
viabilidad financiera del proyecto.
6.1. Cálculo del retorno anual actual y estimado en las

infracciones de tránsito
Para el presente estudio se tienen en cuenta las cuatro (4) infracciones que más se detectan
en Bogotá, según información suministrada por la Secretaría Distrital de Movilidad de
Bogotá, las cuales son las que detectará el sistema inicialmente: C.02, C.03, C.14 y C.35.
De acuerdo a la información de la Secretaría, y del costo de cada comparendo, se estima
61
que aumente un 50% la detección de estas infracciones, aclarando que el aumento en un

50% no se debe a fallas en las cámaras de detección sino a la limitación en la cantidad y
ubicación de las mismas.
A partir de lo anterior se genera la siguiente tabla:
Tabla 21. Recaudo anual actual y estimado en las infracciones de tránsito de Bogotá. Fuente: Elaboración propia.
VALOR CANTIDAD DE RECAUDO ACTUAL RECAUDO ANUAL

CÓD DESCRIPCIÓN
MULTA COMPARENDOS ANUAL ESTIMADO
Estacionar un vehículo en sitios 15 SMDLV $ 235.367.530.155 $ 353.051.295.233
C.02 682765
prohibidos. $ 344.727
Bloquear una calzada o
intersección con un vehículo,
8 SMDLV $ 11.282.568.168 $ 16.923.852.252
C.03 salvo cuando el bloqueo 61368
$ 183.851
obedezca a la ocurrencia de un
accidente de tránsito.
Transitar por sitios restringidos
o en horas prohibidas por la 30 SMDLV $ 27.899.486.030 $ 41.849.229.045
C.14 40466
autoridad competente. Además, $ 689.455
el vehículo será inmovilizado.
No realizar la revisión técnico-
mecánica en el plazo legal
establecido o cuando el
vehículo no se encuentre en
adecuadas condiciones técnico- 15 SMDLV $ 11.959.613.811 $ 17.939.420.717
C.35 34693
mecánicas o de emisiones $ 344.727
contaminantes, aún cuando
porte los certificados
correspondientes. Además el
vehículo será inmovilizado.
TOTAL $ 429.763.797.246
6.2. Cálculo del valor presente neto y tasa interna de

retorno
A continuación se presentan cuatro (4) casos posibles en cuanto al pago de comparendos,
teniendo en cuenta el caso ideal, en el que todos los infractores pagan la multa
correspondiente, el segundo caso en el que todos los infractores pagan el comparendo pero
hacen el curso pedagógico que ofrece la Secretaría Distrital de Movilidad, por lo cual el
valor a pagar se disminuye a la mitad; el tercer caso que contempla que tan sólo el 70% de
los infractores paguen el comparendo, y el cuarto y último caso en el que del 70% de los
infractores que están pagando el comparendo, el 40% hace el curso pedagógico y el 60%
restante paga el parte completo. La tasa de interés de oportunidad asumida es del 8%.
6.2.1. Caso 1
En la tabla 21 se presenta el flujo de caja para el caso en el que el 100% de los

comparendos son pagados por los infractores sin ninguna clase de descuento sobre el valor
del parte. Además se calculó la tasa interna de retorno (TIR) y el valor presente neto (VPN)
para el proyecto bajo estas condiciones.
Tabla 22. VPN y TIR en caso de que el 100% de los infractores paguen el comparendo. Fuente: Elaboración propia.
FLUJO DE CAJA CASO 1

Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos por comparendos (SDM - 8%) $34.381.103.779,68 $34.381.103.779,68 $34.381.103.779,68 $34.381.103.779,68 $34.381.103.779,68
Egresos $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00
Depreciación $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00
Flujo de caja antes de impuestos $ 31.778.365.219,68 $ 31.778.365.219,68 $ 31.778.365.219,68 $ 31.778.365.219,68 $ 31.778.365.219,68
Impuestos (30%) $ 9.533.509.565,90 $ 9.533.509.565,90 $ 9.533.509.565,90 $ 9.533.509.565,90 $ 9.533.509.565,90
Flujo de caja despues de Impuestos $ 22.244.855.653,78 $ 22.244.855.653,78 $ 22.244.855.653,78 $ 22.244.855.653,78 $ 22.244.855.653,78
Depreciación $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00
Inversión inicial $ 17.053.733.371,00
Recuperación del capital de trabajo -$ 17.053.733.371,00
Valor de salvamento $ 2.815.126.007,40
Flujo neto de caja -$ 17.053.733.371,00 $ 5.282.233.162,78 $ 22.335.966.533,78 $ 22.335.966.533,78 $ 22.335.966.533,78 $ 25.151.092.541,18
VPN = $36.883.986.992,31 TIR = 80%
6.2.2. Caso 2
En la tabla 22 se presenta el flujo de caja correspondiente al segundo caso en el cual el 100% de los infractores pagan el comparendo y
asisten al curso pedagógico que le condona la deuda en un 50%, por tanto sólo deben pagar la mitad del valor de la infracción.
Tabla 23. VPN y TIR en caso de que el 100% de los infractores paguen el comparendo y asistan al curso pedagógico. Fuente: Elaboración propia.

Año 0 1 2 3 4 5
Egresos $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00
Depreciación $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00
Impuestos (30%) $ 4.376.343.998,95 $ 4.376.343.998,95 $ 4.376.343.998,95 $ 4.376.343.998,95 $ 4.376.343.998,95
Depreciación $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00
Recuperación del capital de trabajo -$ 17.053.733.371,00 -$ 6.751.153.160,11
Flujo neto de caja -$ 17.053.733.371,00 -$ 6.751.153.160,11 $ 3.551.427.050,78 $ 10.302.580.210,89 $ 10.302.580.210,89 $ 13.117.706.218,29
VPN = 4.418.889.954,98 TIR = 5%
63
6.2.3. Caso 3
La situación más común en el pago de los comparendos es que no todos los infractores paguen a tiempo las multas que se les imponen,
por lo tanto el tercer caso presenta en la tabla 23 el escenario en el que sólo el 70% de los infractores cancelan el valor de su deuda.
Tabla 24. VPN y TIR en caso de que el 70% de los infractores paguen el comparendo. Fuente: Elaboración propia.

Año 0 1 2 3 4 5
Egresos $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00
Depreciación $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00
Impuestos (30%) $ 6.439.210.222,73 $ 6.439.210.223,38 $ 6.439.210.224,09 $ 6.439.210.224,87 $ 6.439.210.225,73
Depreciación $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00
VPN = $8.653.576.320,71 TIR = 43%
64
6.2.4. Caso 4
Finalmente, el caso menos optimista presenta la situación en la que, del 70% de los infractores que pagaron el comparendo en el caso
3, el 40% de ellos asiste al curso pedagógico, lo cual les permite pagar sólo la mitad del comparendo, el 60% restante pagará el valor
del parte completo. Esta situación con su respectivo flujo de caja se muestra en la tabla 25.
Tabla 25. VPN y TIR en caso de que el 70% de los infractores paguen el comparendo y el 40% de ellos asistan al curso pedagógico. Fuente: Elaboración propia.

Año 0 1 2 3 4 5
Egresos $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00 $ 2.283.104.000,00
Depreciación $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00 $ 319.634.560,00
Impuestos (30%) $ 5.717.207.046,36 $ 5.717.207.046,36 $ 5.717.207.046,36 $ 5.717.207.046,36 $ 5.717.207.046,36
Depreciación $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00 $ 91.110.880,00
VPN = $1.088.065.672,77 TIR = 32%

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. El presente documento permite dimensionar los recursos humanos, técnicos, legales,
ambientales y financieros necesarios para la puesta en marcha y operación del
Sistema de Detección Electrónica de Infracciones para la ciudad de Bogotá.
2. De acuerdo con el estudio sí es factible ampliar la cobertura del control del tráfico
en la ciudad mediante el uso de medios técnicos y tecnológicos, dedicados a
evidenciar y sancionar las contravenciones a las normas del tránsito de Bogotá.
3. Se verificó que sí es factible la viabilidad técnica del proyecto planteado, asumiendo

que se adquieren los elementos de hardware y software evaluados en este
documento o que cumplan la misma funcionalidad y tengan costos similares.
4. De acuerdo con el estudio financiero del proyecto, se determinó que para ejecutar el
proyecto se requiere de una inversión inicial de $17.053’733.371,00 COP, los
cuales serán aportados por el cliente: la Secretaría Distrital de Movilidad.
5. Según el análisis financiero que se realizó sobre los cuatro posibles escenarios de
pago contemplados para este proyecto, y teniendo en cuenta que el caso 4 es aquel
que se ajusta en mayor medida a la situación real actual de pago según datos de la
secretaria de movilidad, se considera que el proyecto es viable ya que arrojo bajo
esas condiciones un VPN positivo, lo que indica que además de recuperar la
inversión, la Secretaria Distrital de Movilidad tendrá un ingreso adicional de
$1.088.065.672,77.
66
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67
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De Infracciones. Secretaría Distrital de Movilidad.
Secretaría Distrital de Movilidad. Requerimientos funcionales (2013). Definición de los

servicios y funcionalidades asociadas al Sistema Inteligente de transporte – SIT
para Bogotá” Versión 1.01.
68
ANEXOS
Anexo A: Encuestas Realizadas.

69
70
71
72
73
74
75
76
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3. ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................................. 30

5.1.5. Compromisos y políticas ................................................................................ 58

Tabla 1. Casos de éxito de la tecnología especificada. . ...................................................... 12

Figura 1. Imposición de comparendos electrónicos al 31 de agosto de 2015. ..................... 18

En este contexto, el presente estudio pretende la aplicación de los métodos y técnicas

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2.1.4. Características técnicas adicionales.

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2.2. Análisis de la Demanda

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La Secretaría Distrital de Movilidad ha venido operando un sistema de Detección

Desde marzo de 2011 a 31 de agosto de 2015 se ha realizado la imposición de alrededor de

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La tabla 4 evidencia que la imposición de comparendos electrónicos se presenta en mayor

A pesar de las estadísticas presentadas anteriormente, se presume que varias infracciones

2.2.1. Área geográfica del mercado.

Bogotá es una ciudad de contrastes que combina fastuosamente la historia de nuestra

La Posición Geográfica de Bogotá es la siguiente:

Otros datos son:

2.2.2. Comportamiento histórico de la Demanda.

Figura 1. Imposición de comparendos electrónicos al 31 de agosto de 2015. Fuente SDM

2.2.3. Proyección de la Demanda

Tomando como base la información extraída de los documentos de gestión de la SDM se

IMPOSICIÓN DE COMPARENDOS ELECTRÓNICOS

Al hacer la proyección de la imposición de comparendos electrónicos mediante el uso las

2.2.4. Tabulación de Datos de Fuentes Primarias

• Pregunta 1: ¿A usted se le ha impuesto un comparendo de movilidad en Bogotá?

Figura 2. Información obtenida en la pregunta 1 de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia

• Pregunta 2: ¿Fue notificado oportunamente del comparendo impuesto?

Figura 3. Información obtenida en la pregunta 2 de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia

• Pregunta 3: ¿Considera que es eficiente el actual sistema de Detección Electrónica

Figura 4. Información obtenida en la pregunta 3 de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia

• Pregunta 4: ¿Está de acuerdo con automatizar el actual Sistema de Detección de

Figura 5. Información obtenida en la pregunta 4 de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia

• Pregunta 5: ¿Conoce los beneficios de la automatización del sistema de detección

Figura 6. Información obtenida en la pregunta 5 de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia

2.2.4.1. Resumen gráfico de los resultados de la encuesta

Figura 7. Resumen gráfico de los resultados de la encuesta. Fuente: Elaboración Propia