Noções Na Área de Recursos Humanos

Livro Eletrônico
Aula 00
Noções de Recursos Humanos p/ STM (Analista Judiciário - Área Administrativa) - Com

videoaulas
Professor: Rodrigo Rennó
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No•›es de Recursos Humanos p/ STM
Teoria e exerc’cios comentados
Prof. Rodrigo Renn— Ð Aula 00
Aula Demonstrativa: Modelos de Gest‹o
Ol‡ pessoal, tudo bem?

Meu nome Ž Rodrigo Renn— e tenho o grande prazer de iniciar com
voc•s um curso de No•›es de Recursos Humanos para o concurso de
Analista Administrativo do STM.
Este concurso est‡ sendo esperado para este ano, pois o —rg‹o j‡
confirmou a realiza•‹o desse concurso. N‹o espere o edital sair para
come•ar sua prepara•‹o. A expectativa Ž que tenhamos como a banca
desse concurso, novamente, o CESPE.
Iremos nos basear no œltimo edital do STM. Naturalmente, se o edital
vier com algum t—pico diferente, iremos
0 adaptar o curso para que voc•
tenha todo o material necess‡rio. Nosso objetivo Ž lhe preparar para
conseguir uma das vagas do pr—ximo concurso!
Irei trabalhar a teoria necess‡ria e comentar centenas de
quest›es para que voc• chegue pronto para o que Òder e vierÓ no
dia da prova!
N‹o se preocupe, sei que voc• n‹o tem apenas essa matŽria para
estudar. Minha proposta Ž trabalhar os t—picos na abrang•ncia e
profundidade necess‡rias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o h‡bito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto n‹o estranhem o estilo ÒleveÓ, pois acredito que fica mais
f‡cil de passar o conteœdo, e, principalmente, mais agrad‡vel para voc•s
dominarem essa matŽria.
Estarei junto a voc•, comentando os principais temas e as
ÒpegadinhasÓ da banca, de modo que voc•, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matŽria.
AlŽm disso, temos um f—rum de dœvidas que voc• poder‡ interagir
conosco e ver n‹o s— as suas, mas tambŽm as dœvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far‡ a diferen•a na sua
prepara•‹o!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc•, j‡ fui concurseiro e disputei diversos concursos da ‡rea de
Administra•‹o e sei como Ž encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s— nos meus finais de semana
conseguia dar um Òg‡sÓ maior em algumas matŽrias).
Sei o que Ž chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo m‹o do lazer e do conv’vio com a fam’lia. Por isso mesmo,
Prof. Rodrigo Renn— www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 50
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tento montar um material mais leve e focado, sem ÒfirulasÓ e temas que
n‹o costumam ser cobrados.
Sou professor de Administra•‹o especializado em concursos h‡
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcan•ar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Pol’ticas Pœblicas e Gest‹o
Governamental no MinistŽrio do Planejamento, tendo sido tambŽm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administra•‹o pela PUC do RJ, com P—s-
Gradua•‹o em Gest‹o Administrativa.
AlŽm disso, sou autor de tr•s livros na ‡rea:
Administração Geral para Concursos – 2° Edição

Teoria e mais de 800 questões
Administração Geral e Pública – Cespe/UnB

Mais de 900 questões comentadas
Administração de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questões
comentadas
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma ÒferaÓ na

‡rea: o professor Marco Tœlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pœblicos que. Ele estar‡ presente no f—rum de dœvidas.
Tenho certeza de que esse material far‡ a diferen•a na sua
prepara•‹o, e, alŽm disso, estarei presente no f—rum do curso, que voc•s
ter‹o acesso exclusivo!
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Se aparecer uma dœvida qualquer estarei dispon’vel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Os t—picos cobrados pela banca ser‹o disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Conceitos, import‰ncia, rela•‹o com outros sistemas de
organiza•‹o. Fun•‹o do —rg‹o de recursos humanos: atribui•›es b‡sicas e
objetivos, pol’ticas e sistemas de informa•›es gerenciais. Rela•›es
indiv’duo/organiza•‹o. Gest‹o de pessoas do quadro pr—prio e
terceirizadas.
Aula 1: Compet•ncia interpessoal. Gerenciamento de conflitos.
Aula 2: Comportamento organizacional: motiva•‹o, desempenho.
Aula 3: Lideran•a.
Aula 4: Recrutamento e sele•‹o: tŽcnicas e processo decis—rio.
Aula 5: Avalia•‹o de desempenho: objetivos, mŽtodos, vantagens e
desvantagens.
Aula 6: Gest‹o por compet•ncias.
Aula 7: Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento
de necessidades, programa•‹o, execu•‹o e avalia•‹o.
Vamos ent‹o para o que interessa, n‹o Ž mesmo?
Quer receber dicas de estudo e conteúdo gratuito de

Administração em seu e-mail?
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Sum‡rio
Gest‹o de Pessoas. ................................................................................ 5
Atribui•›es b‡sicas e objetivos ................................................................ 5
A fun•‹o do —rg‹o de gest‹o de pessoas ...................................................... 6
Gest‹o EstratŽgica de Pessoas ................................................................. 9
Evolu•‹o dos modelos de gest‹o de pessoas................................................ 10
Evolu•‹o de acordo com Fischer ......................................................... 12
Possibilidades e limites da gest‹o de pessoas no setor pœblico ............................ 14
Processos de Gest‹o de Pessoas ............................................................. 15
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos .......................................... 17
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servi•o .......................... 17
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos .............................................. 18
Modelo de Substitui•‹o de Postos-chave ................................................ 18
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal .................................................... 18
Modelo de Planejamento Integrado ...................................................... 19
Rela•›es Indiv’duo-Organiza•‹o ............................................................ 19
Equil’brio organizacional .................................................................... 20
Gest‹o do Pessoal Terceirizado ............................................................. 22
Resumo ......................................................................................... 25
Quest›es Comentadas .......................................................................... 31
Lista de Quest›es Trabalhadas na Aula. ....................................................... 44
Gabarito ......................................................................................... 49
Bibliografia ..................................................................................... 49
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Gest‹o de Pessoas.
Atribuições básicas e objetivos
Atualmente, os gestores pœblicos e privados reconhecem que uma

gest‹o eficiente de pessoas Ž fundamental para que as organiza•›es
atinjam seus objetivos.
AtravŽs da capacidade e do empenho dos indiv’duos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcion‡rios e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo cr’tico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer v‡rias
tarefas que s‹o atribui•›es da ‡rea de Recursos Humanos: contratar algum
funcion‡rio, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
v‡rias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferen•a entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A n‹o ser que seu trabalho dependa
somente de voc•, a gest‹o de pessoas ser‡ importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gest‹o de pessoas Ž importante para todos
os gestores, mesmo os que n‹o trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que n‹o tenha habilidade na gest‹o de pessoas poder‡:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe est‡ desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a ‡rea de Gest‹o de Pessoas Ž t‹o importante Ð porque lida
com as pessoas que Òfazem acontecerÓ. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
Existem diversos objetivos que a Gest‹o de Pessoas busca alcan•ar.
Iremos ver abaixo os mais cobrados em concursos:
Objetivos da Gest‹o de Pessoas
Chiavenato Ivancevich
Ajudar a organiza•‹o a alcan•ar Ajudar a organiza•‹o a alcan•ar

seus objetivos e realizar sua seus objetivos;
miss‹o;
1
(Dessler 2008)
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Proporcionar competitividade ˆ Empregar as habilidades e

organiza•‹o; conhecimentos dos trabalhadores
de maneira eficiente;
Proporcionar ˆ organiza•‹o pessoas Prover a organiza•‹o com

bem treinadas e bem motivadas; profissionais bem treinados e
motivados;
Aumentar a auto atualiza•‹o e a Aumentar ao m‡ximo a satisfa•‹o

satisfa•‹o das pessoas no trabalho; do trabalhador no trabalho e sua
atualiza•‹o profissional;
Desenvolver e manter qualidade de Desenvolver e manter uma

vida no trabalho; qualidade de vida no trabalho que
torne desej‡vel trabalhar na
organiza•‹o;
Administrar e impulsionar a Comunicar as pol’ticas de Recursos

mudan•a; Humanos para toda a organiza•‹o;
Manter pol’ticas Žticas e Ajudar a manter pol’ticas Žticas e

comportamento socialmente um comportamento socialmente
respons‡vel; respons‡vel;
Gerenciar a mudan•a de modo que

seja vantajoso tanto para os
indiv’duos quanto para os grupos, a
empresa e o pœblico em geral.
Assim, a gest‹o de pessoas consiste de diversos processos que

permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necess‡rias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma2, o trabalho de um gestor Ž conseguir
resultados, e voc• deve conseguir estes resultados atravŽs das
pessoas.
A função do órgão de gestão de pessoas
Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferencia•‹o entre

os dois principais ÒatoresÓ nesta ‡rea: os gerentes de linha e o —rg‹o de
RH.
2
(Dessler 2008)
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O gerente de linha Ž o profissional que lida diretamente com os
funcion‡rios. ƒ o chefe direto dos seus subordinados. J‡ o —rg‹o de
Recursos Humanos engloba os profissionais especializados nos processos
de gest‹o de pessoas: recrutamento e sele•‹o de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motiva•‹o, etc.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gest‹o de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decis›es relativas aos funcion‡rios ficavam nas Òm‹osÓ do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gest‹o de pessoas ÒentregouÓ
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas ‡reas
final’sticas da organiza•‹o) para que ele possa gerir seu pr—prio pessoal.
Atualmente, consideramos que a responsabilidade final da gest‹o
de pessoas est‡ ao cargo de gerente de linha.
Com isso, a ‡rea de Recursos Humanos passou a cumprir uma fun•‹o
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudan•a
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decis›es sobre os
empregados.
Portanto, ambos os profissionais est‹o envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato3,
ÒH‡ um princ’pio b‡sico em ARH: gerir pessoas Ž
uma responsabilidade de linha e uma fun•‹o
de staffÓ.
Assim sendo, se um gerente de opera•›es (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedir‡ a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessor‡-lo neste processo de treinamento.
De acordo com Chiavenato4, as principais fun•›es de staff e de linha
s‹o as seguintes:
3
(Chiavenato, Gest‹o de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organiza•›es
2004)
4
2004)
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Função de Staff - Òrgão de Responsabilidade de Linha -

RH Gestor de Linha
• Cuidar das políticas de RH • Cuidar da sua equipe de
• Prestar assessoria e pessoas
suporte • Tomar decisões sobre
• Dar consultoria interna de subordinados
RH • Executar as ações de RH
• Dar orientação de RH • Cumprir metas de RH
• Cuidar da estratégia de RH • Alcançar resultados de RH
==0==
• Cuidar da tática e
operações
Figura 1 - Função de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações 2004)
Assim, Chiavenato define o processo de gest‹o de pessoas como um

conjunto integrado de processos din‰micos e interativos5 e refere-se ˆs
pol’ticas e atividades que s‹o utilizadas para gerir as pessoas no contexto
da organiza•‹o.
Atualmente, os —rg‹os de gest‹o de pessoas est‹o buscando atuar
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que est‹o diretamente ligados ˆ execu•‹o dos processos
principais da organiza•‹o).
Desta forma, a tend•ncia Ž a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um —rg‹o ÒseparadoÓ ou especialista (como
uma Ger•ncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com quest›es burocr‡ticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organiza•‹o em sua miss‹o estratŽgica. Resumindo, a tend•ncia Ž a
descentraliza•‹o das fun•›es de Gest‹o de Pessoas.
5
2004)
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Gestão Estratégica de Pessoas
Todas as organiza•›es necessitam de pessoas para existir. Aprender

a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratŽgico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. AlŽm disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho Òbra•alÓ e mais capacidade de inova•‹o e o intelecto.
Atualmente, Ž muito mais necess‡rio e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional est‡ sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia s‹o muito mais exigentes do que
antigamente com rela•‹o ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais n‹o Ž mais suficiente.
A organiza•‹o moderna deve procurar suprir tambŽm suas demandas
psicol—gicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7.
Atualmente, os empregados buscam atingir seus objetivos
profissionais em conjunto com seus objetivos pessoais, mantendo uma boa
qualidade de vida. E isto n‹o Ž poss’vel com um antigo departamento de
Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas burocr‡ticas.
Dentre as principais medidas e ferramentas que costumam ser
associadas ˆ Gest‹o EstratŽgia de Pessoas, temos:
¥ Foco em resultados;
¥ Alinhamento estratŽgico (atravŽs da Gest‹o por
Compet•ncias);
¥ Estruturas organizacionais mais flex’veis, como a matricial;
¥ Gest‹o participativa.
6
(Ivancevich 1998)
7
(Marras 2011)
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Evolução dos modelos de gestão de pessoas
Desta forma, estamos vendo a transforma•‹o da ‡rea de Recursos

Humanos sair de uma posi•‹o reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motiva•‹o, com o clima organizacional e os
aspectos de lideran•a (gest‹o de pessoas) atŽ chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratŽgicos da organiza•‹o (gest‹o estratŽgica de pessoas)8.
Departamento de Gestão de Pessoas Gestão Estratégica de

Pessoal Pessoas
•Postura Reativa •Foco na •Foco nos

•Foco no motivação, com objetivos
controle a liderança e estratégicos da
•Voltado para com o clima organização
burocracia/ organizacional.
papelada
Figura 2 - Evolução da Área de Gestão de Pessoas
Outra classifica•‹o da evolu•‹o dos modelos de gest‹o de pessoas foi

descrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
cont‡bil, legal, tecnicista, administrativa e estratŽgica.
A primeira fase, chamada de cont‡bil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
recursos e os custos de contrata•‹o e manuten•‹o deveriam ser
controlados.
Os funcion‡rios deveriam ser tratados como um ÒestoqueÓ necess‡rio
para o funcionamento da organiza•‹o, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necess‡rio um maior acompanhamento das obriga•›es das
empresas perante os trabalhadores, alŽm do preenchimento de diversas
ÒpapeladasÓ burocr‡ticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer ˆ nova CLT Ð Consolida•‹o das Leis do Trabalho.
8
(Schikmann 2010)
9
(Tose, 1997) apud (Marras 2011)
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PorŽm, a preocupa•‹o apenas com os aspectos normativos n‹o
poderia durar muito. Nos anos 50, o pa’s ampliou um processo de
industrializa•‹o mais acelerado. Com esse cen‡rio, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal10.
A fase tecnicista foi, ent‹o, a etapa em que a ‡rea de pessoal
ganhou status de ger•ncia e maior import‰ncia dentro das empresas.
Dentre os principais avan•os, tivemos a implementa•‹o e melhoria dos
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e sele•‹o,
de higiene e seguran•a, etc. Deste modo, diz-se que a rela•‹o entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta Žpoca.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascens‹o de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocr‡tico da atua•‹o dos gestores passou a
ser suplantado por uma atua•‹o mais focada nos aspectos ÒhumanosÓ,
como o papel de lideran•a dos gestores, a motiva•‹o, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratŽgica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo in’cio do reconhecimento de que a gest‹o
de pessoas Ž um dos aspectos fundamentais na estratŽgia de qualquer
organiza•‹o.
Deste modo, a ‡rea passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. AlŽm disso, o planejamento da gest‹o
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratŽgico da
organiza•‹o.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser
vistos como fundamentais para que as organiza•›es consigam atingir seus
objetivos estratŽgicos e obter sucesso. Esta Ž a fase mais moderna.
Portanto, a gest‹o de pessoas tem como fun•‹o estratŽgica
alinhar objetivos organizacionais e individuais por meio de pol’ticas
e pr‡ticas de administra•‹o de recursos humanos.
De acordo com Schikmann11, os principais mecanismos e
instrumentos da gest‹o estratŽgica de pessoas s‹o:
Ø Planejamento de recursos humanos;

Ø Gest‹o de compet•ncias;
Ø Capacita•‹o continuada com base em compet•ncias;
10
(Marras 2011)
11
(Schikmann 2010)
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Ø Avalia•‹o de desempenho e de compet•ncias.
Contábil - foco nos custos
Legal - foco na legislação trabalhista
Tecnicista - aumento na qualidade na relação

capital/trabalho
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,

em reação ao novo sindicalismo
Estratégica - Atrelamento da área de pessoas

ao planejamento estratégico da empresa
Figura 3 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997
Evolução de acordo com Fischer
Outra classifica•‹o hist—rica dos modelos de Gest‹o de Pessoas que

costuma ser cobrado pelas bancas Ž trazido por Fischer12. De acordo com
ele, os modelos podem ser divididos em:
ü Modelo de Gest‹o de Pessoas articulado como Departamento

de Pessoal;
ü Modelo de Gest‹o de Pessoas como Gest‹o do Comportamento
Humano;
ü Modelo EstratŽgico de Gest‹o de Pessoas;
ü Modelo de Gest‹o de Pessoas articulado por Compet•ncias.
O primeiro modelo, o Modelo de Gest‹o de Pessoas articulado
como Departamento de Pessoal, seria um modelo mais focado no
cumprimento de formalidades e os tr‰mites burocr‡ticos.
12
(Fischer 1998)
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Seria, assim, um modelo mais tradicional, mais identificado com a
ideia de ÒDepartamento de PessoalÓ antiga, mais preocupada com os
processos formais, com as tarefas, com os custos dos funcion‡rios e com
os resultados produtivos imediatos do que com uma vis‹o mais moderna
de Gest‹o de Pessoas.
O segundo modelo, o Modelo de Gest‹o de Pessoas como Gest‹o
do Comportamento Humano, j‡ trouxe o impacto da entrada da
psicologia nos estudos da Administra•‹o (com a abordagem humanista),
com autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
O foco neste modelo Ž a transi•‹o de uma preocupa•‹o com os custos
dos trabalhadores para uma preocupa•‹o em valoriz‡-los como ativos da
organiza•‹o. Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como
fundamental para o futuro das institui•›es.
Desse modo, aspectos como a motiva•‹o e a lideran•a s‹o real•ados.
Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do sŽculo
passado.
O seguinte modelo foi o Modelo EstratŽgico de Gest‹o de
Pessoas, que passou a evidenciar a import‰ncia estratŽgica da gest‹o de
pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gest‹o
de pessoas deveria estar sempre alinhada ˆ gest‹o estratŽgica.
A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a vis‹o de futuro da organiza•‹o Ž uma
caracter’stica desse modelo.
E, finalmente, ter’amos o Modelo de Gest‹o de Pessoas
articulado por Compet•ncias, que Ž uma evolu•‹o do modelo anterior
incluindo uma vis‹o de gest‹o por compet•ncias e uma preocupa•‹o maior
com as vantagens competitivas geradas pela gest‹o de pessoas.
A quest‹o aqui ser‡ como as organiza•›es podem desenvolver as
compet•ncias necess‡rias em seus colaboradores para atingir seus
resultados estratŽgicos e sobreviver no seu mercado. Naturalmente, deve
existir um modelo mais flex’vel, org‰nico e adaptativo.
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Gestão de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal
Focado no cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos
Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

Impacto dos estudos da psicologia –
O foco na valorização das pessoas.
Motivação/Liderança.
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

Elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a visão
GP alinhada à gestão estratégica.
de futuro da organização.
Gestão de Pessoas articulado por Competências

Foco nas vantagens competitivas geradas pela Como desenvolver as competências necessárias
gestão de pessoas. para atingir os resultados estratégicos
Figura 4 - Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas. Fonte: (Fischer 1998)
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público
Infelizmente, grande parte das organiza•›es pœblicas ainda se

enquadra em uma vis‹o antiquada da gest‹o de pessoas. Assim, temos
uma ‡rea de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o est‡gio de departamento de pessoal, como
j‡ vimos.
De acordo com Pires et al13, os —rg‹os de RH das organiza•›es
governamentais perderam ainda mais flexibilidade ap—s a Constitui•‹o
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jur’dico ònico (RJU)
para todos os servidores pœblicos, igualando o tratamento da Administra•‹o
Indireta ao da Administra•‹o Direta.
Boa parte do trabalho destes —rg‹os pœblicos de pessoal, de acordo
com Schikmann14, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposi•‹o de leis e
13
(Pires e al. 2005)
14
(Schikmann 2010)
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afins. AlŽm disso, estes —rg‹os acabam desenvolvendo a•›es reativas e
emergenciais de treinamento e capacita•‹o.
Desta forma, estes —rg‹os n‹o efetuam um planejamento das
necessidades tanto de nœmero de pessoas necess‡rias, quanto dos perfis e
compet•ncias necess‡rios para a organiza•‹o.
O desempenho dos servidores e das organiza•›es n‹o s‹o medidos,
nem tomados em considera•‹o para a remunera•‹o ou progress‹o na
carreira. Com isso, n‹o h‡ uma maior preocupa•‹o com a capacita•‹o por
parte dos empregados, nem uma motiva•‹o para produzir mais.
Pense bem, se sua remunera•‹o n‹o depende de seu esfor•o, nem
ser‡ considerada para uma promo•‹o, voc• acabar‡ n‹o ficando muito
motivado para trabalhar mais, n‹o Ž verdade?
AlŽm disso, como n‹o existe uma avalia•‹o de desempenho efetiva
(pois esta Ž feita Ž apenas ÒproformaÓ, ou seja, para constar), os servidores
n‹o recebem este ÒfeedbackÓ ou retorno do seu desempenho, t‹o
necess‡rio para que este saiba onde precisa evoluir.
Como n‹o existe este ÒlinkÓ (liga•‹o) entre a ‡rea de Gest‹o de
Pessoas e o planejamento estratŽgico da institui•‹o, n‹o existe tambŽm
uma preocupa•‹o com as compet•ncias necess‡rias para que estas atinjam
seus objetivos estratŽgicos.
A gest‹o estratŽgica de pessoas demanda ent‹o que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organiza•‹o funciona, quais s‹o seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta ‡rea pode planejar uma pol’tica de Recursos Humanos
que leve em considera•‹o estes planejamentos e metas para o curto, mŽdio
e longo prazo.
Processos de Gestão de Pessoas
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da

organiza•‹o e da ‡rea de Gest‹o de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades Ð tanto da organiza•‹o quanto dos
funcion‡rios.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gest‹o de Pessoas,
de acordo com Chiavenato15:
15
2004)
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Tabela 1 - Processos de Gestão de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações 2004)
Processos de Gest‹o de Pessoas
Agregar pessoas S‹o os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e sele•‹o
de pessoas
Aplicar pessoas S‹o os processos utilizados para

desenhar as atividades que as
pessoas ir‹o realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, an‡lise e descri•‹o de
cargos, orienta•‹o das pessoas e
avalia•‹o do desempenho.
Recompensar pessoas Utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas,
remunera•‹o e benef’cios e
servi•os sociais.
Desenvolver pessoas Utilizados para capacitar e

incrementar o desempenho
profissional e pessoal das pessoas.
Incluem treinamento e
desenvolvimento, gest‹o do
conhecimento e gest‹o de
compet•ncias, programas de
mudan•as e desenvolvimento
de carreiras e programas de
comunica•‹o e conson‰ncia.
Manter pessoas Utilizados para criar condi•›es

ambientais e psicol—gicas
satisfat—rias para as atividades das
pessoas. Incluem administra•‹o da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, seguran•a e
qualidade de vida e manuten•‹o
das rela•›es sindicais.
Monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas
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0
e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de
informa•›es gerenciais.
Recompensar Desenvolver
Aplicar Manter
Gestão
Agregar de Monitorar
Pessoas
Figura 5 - Processos de Gestão de Pessoas
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço
Este modelo est‡ baseado na no•‹o de que o nœmero de pessoas Ž

uma vari‡vel dependente da procura estimada pelo produto ou servi•o da
empresa. Assim, dever’amos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organiza•‹o, atravŽs de mŽtodos estat’sticos / hist—ricos,
de modo a calcular o nœmero de profissionais necess‡rios16.
16
(Marinho e Vasconcellos 2007)
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0
Naturalmente, este Ž um modelo limitado, pois n‹o s‹o levados em
considera•‹o fatores como: estratŽgias de empresas concorrentes, novas
tend•ncias de consumo, greves, dentre outros fatores.
é um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas s‹o
necess‡rias a cada n’vel de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
Este tambŽm Ž um modelo operacional. é bastante utilizado por

organiza•›es de grande porte. O conceito b‡sico Ž o de se escolher certos
fatores ÒestratŽgicosÓ (como vendas, nœmeros de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores hist—ricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poder’amos analisar a varia•‹o destes fatores
estratŽgicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o n’vel de pessoal necess‡rio.
ƒ, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfei•›es do mesmo.
Modelo de Substituição de Postos-chave
Este modelo j‡ Ž mais avan•ado e utiliza-se de um tipo de

ÒorganogramaÓ com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos Òpotenciais substitutosÓ.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita tambŽm o planejamento das opera•›es de treinamento e
desenvolvimento, alŽm de dar transpar•ncia ao processo de evolu•‹o
interna dos funcion‡rios.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Este Ž um modelo que busca controlar o fluxo (da’ o seu nome) de

pessoas entrando na organiza•‹o, sendo transferidas/promovias dentro da
organiza•‹o e saindo da organiza•‹o.
ƒ, basicamente, um controle cont‡bil ou quantitativo do nœmero de
pessoas em cada n’vel hier‡rquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma an‡lise da
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varia•‹o do turnover (percentual de entrada e sa’da de pessoas na
organiza•‹o) e das necessidades futuras de pessoal na organiza•‹o17.
O problema Ž que este modelo s— funciona corretamente em
organiza•›es est‡veis, em que a demanda e o tipo de produtos/servi•os
n‹o mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que
buscam uma estratŽgia de manuten•‹o de suas atividades.
Em setores mais din‰micos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode n‹o ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
Modelo de Planejamento Integrado
0
Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em
considera•‹o mais vari‡veis ou aspectos no processo de planejamento. S‹o
analisados quatro aspectos principais18:
Ø Volume de produ•‹o planejado pela organiza•‹o;

Ø Mudan•as tecnol—gicas dentro da organiza•‹o que alterem a
produtividade do pessoal;
Ø Condi•›es de oferta e de procura no mercado e comportamento
da clientela;
Ø Planejamento de carreiras dentro da organiza•‹o.
De certa forma, n‹o deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em nœmero de pessoas e n‹o nas suas
habilidades, experi•ncias, conhecimentos, etc.
Mas Ž uma evolu•‹o dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um n’vel de
informa•‹o maior para que o gestor da ‡rea possa tomar uma melhor
decis‹o.
Relações Indivíduo-Organização
As rela•›es entre os indiv’duos e as organiza•›es s‹o marcadas pelos

interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
17
(Marinho e Vasconcellos 2007)
18
2004)
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objetivos nem sempre s‹o os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca s‹o
os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
ÒacordoÓ. Este Ž o grande ÒxÓ da quest‹o na gest‹o de pessoas: fazer com
que a rela•‹o entre as pessoas e as organiza•›es seja mutuamente
positiva.
Os indiv’duos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J‡ as empresas necessitam tambŽm alcan•ar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participa•‹o de mercado, reduzir seus problemas na produ•‹o
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necess‡rias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esfor•o f’sico para que a organiza•‹o tenha um
desempenho desejado. Isto Ž o que elas ÒoferecemÓ em troca.
Obviamente, as pessoas ÒentregamÓ mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organiza•‹o est‡ preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfa•‹o no trabalho e o comprometimento s‹o maiores
quando existe uma percep•‹o de que a organiza•‹o Ž parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcion‡rios, bem como estes necessitam das organiza•›es para atingir
seus objetivos.
Equilíbrio organizacional
A Teoria do Equil’brio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou

n‹o, a coopera•‹o dos indiv’duos em uma organiza•‹o19. O que ela postula
Ž que todas as organiza•›es necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas fun•›es.
19
(Renn— 2013)
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Estes participantes podem ser os pr—prios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indiv’duos que interagem com a organiza•‹o.
Mas como funcionaria este equil’brio?
O que a teoria do equil’brio tenta mostrar Ž que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso
da institui•‹o. Elas desejam receber sal‡rios, benef’cios, pagamentos pelos
seus servi•os, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou —rg‹o
pœblico.
Mas a organiza•‹o tambŽm quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servi•os prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribui•›es fornecidas pelos indiv’duos ou grupos
de pessoas com quem tem rela•‹o.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organiza•‹o
em troca das suas contribui•›es e o mesmo ocorre por parte da institui•‹o.
O equil’brio ocorre quando esta rela•‹o de ÒtrocaÓ Ž vista como
adequada!
Assim, as pessoas ir‹o ÒentregarÓ mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organiza•‹o
aos seus esfor•os. Quando existe equil’brio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustenta•‹o, seguran•a e continuidade
ˆ institui•‹o.
Se n‹o existir equil’brio na rela•‹o (a oferta da organiza•‹o ser
inferior ao que Ž ofertado pelas pessoas) a empresa ter‡ uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscar‹o outros empregadores, os
fornecedores n‹o vender‹o mais para a empresa, os acionistas vender‹o
suas a•›es, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato20, ÒO equil’brio organizacional reflete o
•xito da organiza•‹o em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfa•›es n‹o-materiais) e motiv‡-los a continuarem fazendo parte da
organiza•‹o, garantindo com isso sua sobreviv•ncia. Ó
De acordo com Chiavenato, os princ’pios b‡sicos desta teoria s‹o21:
20
(Chiavenato, Introdu•‹o ˆ teoria geral da administra•‹o 2011)
21
(Chiavenato, Introdu•‹o ˆ teoria geral da administra•‹o 2011)
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Uma organização é um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
são os participantes da organização
Os participantes recebem recompensas em troca das

contribuições que fazem para a organização
Os participantes manterão suas participações na

organização sempre que os incentivos que lhe são
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuições que lhe são exigidos
As contribuições oferecidas pelos participantes são

utilizadas pela organização para que as recompensas
sejam interessantes e possíveis
A organização continuará existindo somente enquanto as

contribuições forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes à prestação de contribuições
Figura 6 - Princípios do Equilíbrio Organizacional
Gestão do Pessoal Terceirizado
A terceiriza•‹o Ž um processo que est‡ relacionado com o aumento

da competi•‹o no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais ÒferozÓ, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.
Com isso, a atividade principal da organiza•‹o deve receber toda a
aten•‹o. O objetivo Ž que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secund‡rias seriam ÒterceirizadasÓ, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras Ð as contratadas ou terceiras.
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De acordo com Silva22, a terceiriza•‹o Ž:
ÒTransfer•ncia de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia pr—pria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com
sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esfor•os gerenciais em seu neg—cio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividadeÓ.
E como isso funciona na pr‡tica? Vamos imaginar uma montadora de
autom—veis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificar’amos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a produ•‹o
de um autom—vel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcion‡rios da
empresa. J‡ atividades que n‹o estivessem diretamente relacionadas com
o Òneg—cioÓ da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
seguran•a, etc.
Esta pr‡tica da terceiriza•‹o foi disseminada em todo o mundo, pois
gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de efici•ncia
e de custo. Grande parte das principais organiza•›es brasileiras trabalha
com a terceiriza•‹o, inclusive no setor pœblico.
Este fato gerou uma situa•‹o inusitada: muitas institui•›es contam
com dois tipos de profissional em suas instala•›es: os funcion‡rios
ÒnormaisÓ e os ÒterceirizadosÓ Ð que s‹o vinculados legalmente ˆ uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discrimina•‹o
entre seus funcion‡rios e os funcion‡rios da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benef’cios e valoriza•‹o.
J‡ os funcion‡rios da empresa terceirizada s‹o deixados Òde
escanteioÓ. Muitas vezes, n‹o podem nem mesmo frequentar as mesmas
‡reas dos outros funcion‡rios e n‹o recebem a mesma aten•‹o da empresa
Ð que de fato n‹o se preocupa com sua motiva•‹o e suas necessidades.
Isto cria uma grande desmotiva•‹o entre estes funcion‡rios e acaba
influenciando negativamente seus n’veis de produtividade.
De acordo com Pinto e Quelhas23,
ÒOs terceirizados, apesar de n‹o serem
empregados, s‹o pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gest‹o que considere
22
(Silva, 1997) apud (Pinto e Quelhas 2008)
23
(Pinto e Quelhas 2008)
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fatores b‡sicos de motiva•‹o para que possam
executar suas atividades dentro do padr‹o
esperado e exigido, n‹o s— pela empresa
contratante, como pela empresa
terceirizadoraÓ.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar
estes funcion‡rios e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes
profissionais atingir seu potencial.
Dentre as pr‡ticas recomendadas para a gest‹o de terceirizados,
ter’amos como principais24:
Ø A participa•‹o nas ideias e decis›es;

Ø Avalia•‹o peri—dica;
Ø Reconhecimento do trabalho;
Ø Treinamento;
Ø N‹o discrimina•‹o
AlŽm disso, temos dois tipos ou critŽrios de terceiriza•‹o. A
terceiriza•‹o pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho
ou a maneira como a terceiriza•‹o Ž executada.
O primeiro tipo aborda quais s‹o as atividades que s‹o terceirizadas,
como: o servi•o de limpeza, o atendimento telef™nico aos clientes, o apoio
de TI, etc. J‡ o segundo tipo aborda se a terceiriza•‹o ocorre de modo
parcial ou integral.
24
(Pinto e Quelhas 2008)
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Resumo
Gestão de Pessoas
Atribuições Básicas e Objetivos
Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma gestão eficiente de

pessoas é fundamental para que as organizações atinjam seus objetivos.
Um gestor que não tenha habilidade na gestão de pessoas poderá: contratar um profissional
sem perfil para o cargo desejado, perceber que sua equipe está desmotivada, ver seus
melhores profissionais saindo do seu departamento ou empresa, etc.
Objetivos da Gestão de Pessoas
De Acordo com Chiavenato De Acordo com Ivancevich
Ajudar a organização a alcançar seus Ajudar a organização a alcançar seus objetivos;

objetivos e realizar sua missão;
Proporcionar competitividade à Empregar as habilidades e conhecimentos dos

organização; trabalhadores de maneira eficiente;
Proporcionar à organização pessoas bem Prover a organização com profissionais bem

treinadas e bem motivadas; treinados e motivados;
Aumentar a auto atualização e a Aumentar ao máximo a satisfação do

satisfação das pessoas no trabalho; trabalhador no trabalho e sua atualização
profissional;
Desenvolver e manter qualidade de vida Desenvolver e manter uma qualidade de vida no

no trabalho; trabalho que torne desejável trabalhar na
organização;
Administrar e impulsionar a mudança; Comunicar as políticas de Recursos Humanos

para toda a organização;
Manter políticas éticas e comportamento Ajudar a manter políticas éticas e um

socialmente responsável; comportamento socialmente responsável;
Gerenciar a mudança de modo que seja

vantajoso tanto para os indivíduos quanto para
os grupos, a empresa e o público em geral.
A Função do Órgão de Gestão de Pessoas
O gerente de linha é o profissional que lida diretamente com os funcionários. É o chefe direto
dos seus subordinados. Já o órgão de Recursos Humanos engloba os profissionais
especializados nos processos de gestão de pessoas: recrutamento e seleção de pessoas,
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treinamento e desenvolvimento, motivação, etc. A tendência é a descentralização das
funções de Gestão de Pessoas.
Função de Staff - Órgão de RH: Responsabilidade de Linha - Gestor de

Linha
¥ Cuidar das políticas de RH ¥ Cuidar da sua equipe de pessoas
¥ Prestar assessoria e suporte ¥ Tomar decisões sobre subordinados
¥ Dar consultoria interna de RH ¥ Executar as ações de RH
¥ Dar orientação de RH ¥ Cumprir metas de RH
¥ Cuidar da estratégia de RH ¥ Alcançar resultados de RH
¥ Cuidar da tática e operações
Gestão Estratégica de Pessoas
Um novo tipo de profissional está sendo demandado pelo mercado. E este profissional mais
capacitado tem outras necessidades e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo
trabalhar em empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas.
A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas psicológicas, sua
necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor
Dentre as principais medidas e ferramentas que costumam ser associadas à Gestão Estratégia
de Pessoas, temos:
¥ Alinhamento estratégico (através da Gestão por Competências);
¥ Estruturas organizacionais mais flexíveis, como a matricial;
¥ Gestão participativa.
Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas
Estamos vendo a transformação da área de Recursos Humanos sair de uma posição reativa e
preocupada com aspectos de controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por
um setor de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e os aspectos
de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de recursos humanos preocupado com
o atingimento dos objetivos estratégicos da organização (gestão estratégica de pessoas)
Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foi descrita por Tose:
- Fase Contábil: seria mais preocupada com os custos da empresa. A ideia era de se
contabilizar os trabalhadores como recursos e os custos de contratação e manutenção
deveriam ser controlados.
- Fase Legal: o poder de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos
supervisores ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de obedecer
à nova CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
- Fase Tecnicista: etapa em que a área de pessoal ganhou status de gerência e maior
importância dentro das empresas. Dentre os principais avanços, tivemos a implementação e
melhoria dos processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleção, de
higiene e segurança, etc. Deste modo, diz-se que a relação entre o capital e o trabalho ganhou
maior qualidade nesta época.
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- Fase Administrativa, ou Sindicalista: esse momento foi caracterizado por uma ascensão de
um novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar de forma mais
atuante nas demandas dos empregados.
- Fase Estratégica: essa nova etapa caracterizou-se pelo início do reconhecimento de que a
gestão de pessoas é um dos aspectos fundamentais na estratégia de qualquer organização.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser vistos como
fundamentais para que as organizações consigam atingir seus objetivos estratégicos e obter
sucesso. Esta é a fase mais moderna.
Portanto, a gestão de pessoas tem como função estratégica alinhar objetivos
organizacionais e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos
humanos.
De acordo com Schikmann, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica

de pessoas são:
¥ Planejamento de recursos humanos;
¥ Gestão de competências;
¥ Capacitação continuada com base em competências;
¥ Avaliação de desempenho e de competências.
Evolução de Acordo com Fischer
Modelo de Gestão de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal: seria um modelo

mais focado no cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos.
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano: é a transição de
uma preocupação com os custos dos trabalhadores para uma preocupação em valorizá-los
como ativos da organização.
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas: passou a evidenciar a importância estratégica da
gestão de pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gestão de
pessoas deveria estar sempre alinhada à gestão estratégica.
Modelo de Gestão de Pessoas articulado por Competências: é uma evolução do modelo
anterior incluindo uma visão de gestão por competências e uma preocupação maior com as
vantagens competitivas geradas pela gestão de pessoas.
Possibilidades e Limites da Gestão de Pessoas no Setor Público
Grande parte das organizações públicas ainda se enquadra em uma visão antiquada da gestão
de pessoas. Assim, temos uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis
relativas aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal
Os órgãos de RH das organizações governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a
Constituição Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU) para
todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração Indireta ao da
Administração Direta. Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das
necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e competências
necessários para a organização.
O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos, nem tomados em
consideração para a remuneração ou progressão na carreira.
Processos de Gestão de Pessoas
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Agregar São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem
pessoas recrutamento e seleção de pessoas
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão

Aplicar realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
pessoas desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

Recompensar
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios
pessoas
e serviços sociais.
Utilizados para capacitar e incrementar o desempenho profissional e pessoal

Desenvolver das pessoas. Incluem treinamento e desenvolvimento, gestão do
pessoas conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
Utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as

Manter atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional,
pessoas clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção das
relações sindicais.
Monitorar Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar

pessoas resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço
Este modelo está baseado na noção de que o número de pessoas é uma variável dependente
da procura estimada pelo produto ou serviço da empresa. Assim, deveríamos estimar a
demanda futura para os produtos fornecidos pela organização, através de métodos
estatísticos / históricos, de modo a calcular o número de profissionais necessários
Este é um modelo limitado, pois não são levados em consideração fatores como: estratégias
de empresas concorrentes, novas tendências de consumo, greves, dentre outros fatores.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
O conceito básico é o de se escolher certos fatores “estratégicos” (como vendas, números de

pedidos antecipados, etc.) e estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal para cada
setor. Deste modo, poderíamos analisar a variação destes fatores estratégicos (como a
volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve ser o nível de pessoal necessário.
Modelo de Substituição de Postos-chave
Utiliza-se de um tipo de “organograma” com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e
seus respectivos “potenciais substitutos”. Com este organograma, a empresa apresenta um
plano de carreira e as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita também o planejamento das operações de treinamento e desenvolvimento, além de
dar transparência ao processo de evolução interna dos funcionários.
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Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
É um modelo que busca controlar o fluxo de pessoas entrando na organização, sendo

transferidas/promovidas dentro da organização e saindo da organização.
É, basicamente, um controle contábil ou quantitativo do número de pessoas em cada nível
hierárquico ou tipo de cargo em um determinado momento. Dentre suas principais
vantagens, possibilita uma análise da variação do turnover (percentual de entrada e saída de
pessoas na organização) e das necessidades futuras de pessoal.
O problema é que este modelo só funciona corretamente em organizações estáveis ou em
empresas conservadoras, que buscam uma estratégia de manutenção de suas atividades.
Modelo de Planejamento Integrado
Modelo mais abrangente, pois leva em consideração mais variáveis ou aspectos no processo
de planejamento. São analisados quatro aspectos principais:
¥ Volume de produção planejado pela organização;
¥ Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do
pessoal;
¥ Condições de oferta e de procura no mercado e comportamento da clientela;
¥ Planejamento de carreiras dentro da organização.
Agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos humanos, possibilitando um
planejamento mais adequado e um nível de informação maior para que o gestor da área possa
tomar uma melhor decisão.
Relações Indivíduo-Organização
As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos interesses de cada

parte. Ambos desejam atingir seus objetivos, mas eles nem sempre são os mesmos.
Na gestão de pessoas deve-se fazer com que a relação entre as pessoas e as organizações seja
mutuamente positiva.
¥ Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam contratar e
manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que
possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as
pessoas desejam, naturalmente.
¥ Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento,
ideias e esforço físico para que a organização tenha um desempenho desejado. Isto é
o que elas “oferecem” em troca. A satisfação no trabalho e o comprometimento são
maiores quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus
empregados.
Equilíbrio Organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou não, a cooperação dos
indivíduos em uma organização. O que ela postula é que todas as organizações necessitam de
diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funções.
O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas devem receber certos
incentivos para que possam contribuir para o sucesso da instituição.
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As pessoas esperam receber incentivos da organização em troca das suas contribuições e o
mesmo ocorre por parte da instituição. O equilíbrio ocorre quando esta relação de “troca” é
vista como adequada.
De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são:

¥ Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que são os participantes da organização
¥ Os participantes recebem recompensas em troca das contribuições que fazem para a
organização
¥ Os participantes manterão suas participações na organização sempre que os
incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou superiores do que as contribuições
que lhe são exigidos
¥ As contribuições oferecidas pelos participantes são utilizadas pela organização para
que as recompensas sejam interessantes e possíveis
¥ A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes à prestação de contribuições
Gestão do Pessoal Terceirizado
De acordo com Silva, a terceirização é “Transferência de atividades para fornecedores

especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenha esta atividade
terceirizada com sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços
gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade,
reduzindo custos e ganhando em competitividade”.
Esta prática da terceirização foi disseminada em todo o mundo, pois gerou grande
flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficiência e de custo. Grande parte das
principais organizações brasileiras trabalha com a terceirização, inclusive no setor público.
Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados, teríamos como principais:
¥ A participação nas ideias e decisões;
¥ Avaliação periódica;
¥ Reconhecimento do trabalho;
¥ Treinamento;
¥ Não discriminação
Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização. A terceirização pode ser classificada
de acordo com a natureza do trabalho ou a maneira como a terceirização é executada. O
primeiro tipo aborda quais são as atividades que são terceirizadas, como: o serviço de
limpeza, o atendimento telefônico aos clientes, o apoio de TI, etc. Já o segundo tipo aborda
se a terceirização ocorre de modo parcial ou integral.
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Quest›es Comentadas
1.! (CESPE Ð ANVISA Ð TƒCNICO Ð 2016) O equil’brio organizacional

reflete a manuten•‹o de um quadro de pessoas adequado para
cumprir o volume de demandas da organiza•‹o.
O fato do quadro de pessoal ser ou n‹o adequado ao volume da

demanda de trabalho n‹o Ž relacionado com o equil’brio organizacional. O
que a teoria do equil’brio tenta mostrar Ž que todas as pessoas devem
receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso da
institui•‹o. Elas desejam receber sal‡rios, benef’cios, pagamentos pelos
seus servi•os, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou —rg‹o
pœblico.
Assim, o equil’brio ocorre quando esta rela•‹o de ÒtrocaÓ Ž vista como
adequada! O gabarito Ž quest‹o errada.
2.! (CESPE Ð ANVISA Ð TƒCNICO Ð 2016) A gest‹o de pessoas visa

assegurar a vantagem competitiva das organiza•›es e promover
o alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho.
A quest‹o trata da vantagem competitiva e dos objetivos da gest‹o

de pessoas. A quest‹o Ž bem capciosa. Antes vamos lembrar que os
objetivos da gest‹o de pessoas s‹o: alcan•ar os objetivos organizacionais
e, ao mesmo tempo, alcan•ar os objetivos dos seus colaboradores Ð os
funcion‡rios.
A banca Ž bem expl’cita ao mencionar o alcance dos objetivos
individuais, mas diz que esses objetivos devem ser alcan•ados ao mesmo
tempo em que Ž assegurada a vantagem competitiva da organiza•‹o.
Desse modo, menciona implicitamente que, ao assegurarmos a
vantagem competitiva, estar’amos alcan•ando os objetivos
organizacionais. Cabe lembrar que o conceito de vantagem competitiva
est‡ associado ˆ diferencia•‹o perante seus concorrentes e ˆ entrega de
valor aos clientes. Desse modo, o gabarito Ž mesmo quest‹o correta.
3.! (CESPE - FUNPRESP-EXE Ð ANALISTA Ð 2016) As atuais

abordagens na ‡rea de gest‹o de pessoas compreendem o
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indiv’duo como um ser complexo com diversas necessidades
ligadas ao ego, como o desenvolvimento pessoal, a
autorrealiza•‹o e a autonomia de pensamento.
Atualmente, as pessoas demandam cada mais de seus

empregadores. AlŽm disso, as atividades pedem cada vez menos trabalho
Òbra•alÓ e mais capacidade de inova•‹o e o intelecto. ƒ muito mais
necess‡rio e importante ter criatividade e conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional est‡ sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Somente suprir suas necessidades materiais n‹o Ž mais
suficiente. Portanto, o gabarito Ž quest‹o certa.
4.! (CESPE - DPU Ð AGENTE Ð 2016) A percep•‹o de que os

indiv’duos s‹o investimentos e fonte de valor e a gest‹o de
pessoas como parceiras estratŽgicas das organiza•›es s‹o
exemplos de premissas da vis‹o tradicional ainda presentes na
‡rea de gest‹o de pessoas.
Essa vis‹o de que os indiv’duos s‹o investimentos e fonte de valor

n‹o est‡ associada a vis‹o tradicional, mas sim ˆ vis‹o moderna da gest‹o
de pessoas. O gabarito Ž quest‹o errada.
5.! (CESPE - TCE-SC Ð AUDITOR Ð 2016) Em uma situa•‹o de

equil’brio organizacional, a organiza•‹o caracteriza-se como um
sistema ao qual seus participantes concedem contribui•›es
enquanto recebem incentivos proporcionais aos seus esfor•os de
contribui•‹o.
Perfeito. O que a teoria do equil’brio tenta mostrar Ž que todas as

pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para
o sucesso da institui•‹o. Elas desejam receber sal‡rios, benef’cios,
pagamentos pelos seus servi•os, dentre outros incentivos fornecidos pela
empresa ou —rg‹o pœblico.
O equil’brio ocorre quando esta rela•‹o de ÒtrocaÓ Ž vista como
adequada! O gabarito Ž, portanto, quest‹o certa.
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0
6.! (CESPE - STJ Ð TƒCNICO Ð 2015) A gest‹o estratŽgica

organizacional, por incorporar o planejamento como mecanismo
de a•‹o, diverge da gest‹o estratŽgica de pessoas.
A gest‹o estratŽgica de pessoas deriva da gest‹o estratŽgica

organizacional. O queremos dizer com isso? Que a gest‹o estratŽgica de
pessoas est‡ associada ao planejamento estratŽgico da institui•‹o.
ƒ atravŽs da gest‹o estratŽgica, da defini•‹o da miss‹o, da vis‹o de
futuro e dos objetivos estratŽgicos, que teremos as diretrizes da GP. Assim,
a gest‹o de pessoas ir‡ direcionar os processos de gest‹o de pessoas para
alcan•ar os objetivos estratŽgicos da organiza•‹o. Afinal, sem pessoas n‹o
temos como atingir os resultados necess‡rios.
Concluindo, a gest‹o estratŽgica n‹o ÒdivergeÓ da gest‹o estratŽgica,
mas sim est‡ alinhada ˆ esta. O gabarito Ž quest‹o errada.
7.! (CESPE - MPOG Ð TƒCNICO Ð 2015) Os principais mecanismos e

instrumentos da gest‹o estratŽgica de pessoas s‹o os seguintes:
planejamento de gastos com servi•os; gest‹o de compet•ncias
b‡sicas; capacita•‹o continuada de pessoal terceirizado; e
avalia•‹o de desempenho ap—s est‡gio probat—rio.
De acordo com Schikmann25, os principais mecanismos e

instrumentos da gest‹o estratŽgica de pessoas s‹o:
Ø Planejamento de recursos humanos;

Ø Gest‹o de compet•ncias;
Ø Capacita•‹o continuada com base em compet•ncias;
Ø Avalia•‹o de desempenho e de compet•ncias.
Desta forma, podemos ver que a frase est‡ totalmente equivocada.
O gabarito Ž mesmo quest‹o errada.
8.! (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) O planejamento estratŽgico,

na gest‹o de pessoas, deve incluir o diagn—stico de aspectos
intr’nsecos e extr’nsecos ˆ organiza•‹o.
O planejamento estratŽgico deve mesmo fazer o diagn—stico tanto do

ambiente externo, quanto do ambiente interno da organiza•‹o. Fatores
25
(Schikmann, 2010)
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como o momento econ™mico do pa’s, a situa•‹o do mercado de trabalho, a
qualifica•‹o dos seus trabalhadores, dentre outros fatores, devem ser
levados em considera•‹o ao montar o planejamento estratŽgico. O gabarito
Ž quest‹o certa.
9.! (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) De acordo com o panorama

atual, as transforma•›es na ‡rea de RH s‹o pouco expressivas e
necessitam, ainda, reconhecer o capital humano e intelectual
como aspectos fundamentais para se atingir o sucesso das
empresas
A frase est‡ incorreta, pois as transforma•›es no setor de Recursos

Humanos n‹o s‹o pouco expressivas, mas sim importantes. AlŽm disso, j‡
reconhecemos a import‰ncia do capital humano e intelectual como um
elemento fundamental para que a organiza•‹o alcance seus objetivos
estratŽgicos. O gabarito Ž, assim, quest‹o errada.
10.! (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) Foco em resultados,

alinhamento estratŽgico, estruturas organizacionais matriciais e
gest‹o participativa s‹o elementos que caracterizam a moderna
gest‹o de pessoas, diferenciando-a do modelo de administra•‹o
de recursos humanos.
Dentre as principais medidas e ferramentas que costumam ser

associadas ˆ Gest‹o EstratŽgia de Pessoas, temos:
¥ Alinhamento estratŽgico (atravŽs da Gest‹o por
Compet•ncias);
¥ Estruturas organizacionais mais flex’veis, como a matricial;
¥ Gest‹o participativa.
Deste modo, o gabarito Ž mesmo quest‹o certa.
11.! (CESPE - FUB Ð TƒCNICO Ð 2015) No planejamento de RH nas

organiza•›es, deve-se considerar como principal fonte o
contexto interno da estrutura organizacional, haja vista que o
fornecimento de pessoal qualificado Ž o resultado de maior valor
para o setor de RH.
A ÒpegadinhaÓ da quest‹o Ž que devemos considerar n‹o apenas o

contexto interno, mas tambŽm o contexto externo, como a situa•‹o do
mercado de trabalho, a exist•ncia de profissionais capacitados (ou n‹o) na
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regi‹o em que atuamos, bem como outros fatores externos importantes. O
gabarito Ž quest‹o errada.
12.! (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) O maior desafio para a

gest‹o de pessoas Ž a expectativa do trabalhador em rela•‹o ˆ
maior dedica•‹o do seu tempo ao trabalho, que Ž uma tend•ncia
da sociedade atual.
A tend•ncia atual n‹o Ž essa. Atualmente, os empregados buscam

atingir seus objetivos profissionais em conjunto com seus objetivos
pessoais, mantendo uma boa qualidade de vida. N‹o desejam, portanto,
aumentar o tempo de trabalho na empresa.
As empresas devem, portanto, enfrentar o desafio de alinhar os
objetivos empresariais com os objetivos pessoais dos seus colaboradores.
O gabarito Ž quest‹o errada.
13.! (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) Com rela•‹o ˆ gest‹o de

pessoas nas organiza•›es, julgue o item seguinte.
Diante do cen‡rio atual, a ‡rea de gest‹o de pessoas deve
privilegiar a prepara•‹o de uma nova gera•‹o de trabalhadores
e sua transi•‹o para a aposentadoria.
A frase n‹o faz sentido, pois ao mesmo tempo que fala da

"prepara•‹o de uma nova gera•‹o de trabalhadores", complementa a frase
com uma suposta "transi•‹o para a aposentadoria".
Ora, a moderna gest‹o de pessoas busca alinhar suas pr‡ticas ao
planejamento estratŽgico da organiza•‹o para atingir os seus objetivos
estratŽgicos. O gabarito Ž quest‹o errada.
14.! (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) Com rela•‹o ˆ gest‹o de

pessoas (GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.
ƒ correto afirmar que algumas das novas caracter’sticas da
GP s‹o: concentra•‹o na fun•‹o de RH, especializa•‹o
das fun•›es, preserva•‹o da cultura organizacional, •nfase
nos meios e procedimentos, e busca da efici•ncia interna.
Negativo. Essas n‹o s‹o caracter’sticas da vis‹o moderna da Gest‹o

de Pessoas, mas sim da sua vis‹o tradicional. Atualmente, o setor busca a
descentraliza•‹o das fun•›es de RH.
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AlŽm disso, o —rg‹o n‹o d‡ mais •nfase nos Òmeios e procedimentosÓ,
pois essa Ž uma preocupa•‹o mais Òburocr‡ticaÓ, de dar mais aten•‹o aos
meios do que aos fins. O gabarito Ž quest‹o errada.
15.! (CESPE - MPOG Ð TƒCNICO Ð 2015) A prop—sito da gest‹o de

pessoas no setor pœblico, julgue o item subsequente.
A gest‹o estratŽgica Ž um tipo de gest‹o voltada para os
objetivos e as metas da organiza•‹o em longo prazo.
A banca considerou a frase incorreta, mas ao meu ver a banca est‡

equivocada. Naturalmente, a gest‹o de pessoas busca alcan•ar objetivos
de longo prazo, bem como objetivos de curto e mŽdio prazos.
Assim, esta ‡rea deve planejar uma pol’tica de Recursos
Humanos que leve em considera•‹o estes planejamentos e metas para o
curto, mŽdio e longo prazo.
Se pensarmos na gest‹o estratŽgica de gest‹o de pessoas, ela
tambŽm est‡ voltada para os objetivos de longo prazo. Como a frase n‹o
Ž restritiva (n‹o temos termos como: ÒapenasÓ, ÒexclusivamenteÓ, etc.),
n‹o vejo o erro da quest‹o.
Muitos recursos foram feitos, mas a banca n‹o alterou seu
entendimento, infelizmente. Desta forma, o gabarito foi mesmo quest‹o
errada.
16.! (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) Os papŽis assumidos

atualmente pelos profissionais de recursos humanos (RH)
envolvem atividades estratŽgicas, mas n‹o operacionais.
A quest‹o estava indo bem, mas no final da quest‹o a banca inseriu

uma ÒpegadinhaÓ que a tornou incorreta. Naturalmente, os papŽis
assumidos pela equipe da ‡rea de Recursos Humanos n‹o envolvem
somente atividades estratŽgicas, mas tambŽm atividades operacionais. O
gabarito Ž quest‹o errada.
17.! (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) Na moderna gest‹o de

pessoas, para evitar a recorr•ncia de conflitos entre os gerentes
de recursos humanos e os gerentes de linha, as atividades e as
decis›es devem ser centralizadas em uma unidade
organizacional especializada.
Os conflitos existentes entre a equipe de Staff (o pessoal

especializado em Recursos Humanos) e o gerente de linha n‹o s‹o
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resolvidos com a centraliza•‹o das decis›es em uma unidade, como o
pr—prio setor de RH.
De certa forma, a tend•ncia Ž a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um —rg‹o ÒseparadoÓ ou especialista (como
uma Ger•ncia de Recursos Humanos), para poder ajudar os gerentes de
linha. Resumindo, a tend•ncia Ž a descentraliza•‹o das fun•›es de Gest‹o
de Pessoas. O gabarito Ž quest‹o errada.
18.! (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) As unidades de gest‹o de

pessoas contribuem diretamente para que as organiza•›es
alcancem suas metas econ™mico-financeiras.
A quest‹o nos apresenta uma ÒpegadinhaÓ b‡sica: o setor de

Recursos Humanos n‹o contribui diretamente para o resultado das
organiza•›es, pois Ž considerado como ‡rea-meio, ou seja, Ž um setor de
suporte aos setores de ÒlinhaÓ. N‹o Ž, portanto, um setor que atua na
atividade fim da institui•‹o. O gabarito Ž quest‹o errada.
19.! (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) Os dois principais focos de

interven•‹o das pol’ticas e das pr‡ticas de gest‹o de pessoas s‹o
os trabalhadores e seus contextos de trabalho.
O setor de Recursos Humanos tem, realmente, como interferir

funcionamento do ambiente de trabalho e atuar perante o pr—prio
trabalhador. Assim, a frase est‡ certa. Vejam que a ‡rea de Gest‹o de
Pessoas deve buscar atingir tanto os objetivos organizacionais, quanto os
objetivos pessoais (fazer essa concilia•‹o de objetivos).
Para isso, pode atuar para melhorar o ambiente de trabalho e
preparar melhor os pr—prios trabalhadores. O gabarito Ž quest‹o certa.
20.! (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) Para a defini•‹o de pol’ticas

e pr‡ticas de gest‹o de pessoas, devem ser consideradas n‹o
somente a estratŽgia empresarial mas tambŽm as caracter’sticas
da equipe e os demais recursos da organiza•‹o.
A frase est‡ correta. De nada adianta termos uma estratŽgia

empresarial que guarde rela•‹o com os recursos dispon’veis pela mesma,
bem como esteja fora da realidade ou do alcance dos seus colaboradores.
O gabarito Ž mesmo quest‹o certa.
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21.! (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) A GP est‡ evoluindo com os
novos desafios e as constantes mudan•as ambientais, deixando
de ter foco introspectivo e conservador, para tornar-se uma ‡rea
projetada para o futuro, para o destino da empresa.
Perfeitamente. A vis‹o atual da Gest‹o de Pessoas entende que deve

ter uma vis‹o mais ampla da participa•‹o do setor nos resultados da
organiza•‹o e dar suporte aos demais setores na busca dos objetivos
estratŽgicos. A fase em que esse setor estava mais preocupado com
tr‰mites burocr‡ticos ficou para tr‡s. O gabarito Ž quest‹o certa.
22.! (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Necessariamente, uma

unidade de gest‹o de pessoas deve atuar proativamente como
defensora dos empregados de uma empresa, quando for
solicitada por gerente ou chefia imediata para dirimir conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho.
A fun•‹o da unidade de Gest‹o de Pessoas n‹o Ž defender os

trabalhadores em casos de conflitos, mas sim auxiliar os gerentes de linha
na gest‹o dos conflitos. AlŽm disso, a frase menciona os trechos
ÒnecessariamenteÓ e Òatuar proativamenteÓ. A atua•‹o pode ser reativa
tambŽm. O gabarito Ž quest‹o errada.
23.! (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Os departamentos de gest‹o

de pessoas, na atualidade, procuram manter rela•›es estreitas
ou parcerias com outras unidades, a fim de que suas pol’ticas e
pr‡ticas de gest‹o possam ser formuladas e implementadas de
modo adequado nas organiza•›es.
A frase descreve corretamente o tipo de relacionamento que o —rg‹o

de Gest‹o de Pessoas deve ter com os demais —rg‹os ou departamentos
da institui•‹o. Como atua como suporte das demais, deve ter uma postura
de parceria para que os processos de gest‹o de pessoas sejam
adequadamente geridos. O gabarito Ž quest‹o certa.
24.! (CESPE - SUFRAMA Ð ADMINISTRADOR Ð 2014) A gest‹o de

pessoas tem como fun•‹o estratŽgica alinhar objetivos
organizacionais e individuais por meio de pol’ticas e pr‡ticas de
administra•‹o de recursos humanos.
Perfeito. Atualmente, os empregados buscam atingir seus objetivos

profissionais em conjunto com seus objetivos pessoais, mantendo uma boa
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qualidade de vida. E isto n‹o Ž poss’vel com um antigo departamento de
Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas burocr‡ticas.
Portanto, a moderna gest‹o de pessoas tem o desafio de alinhar os
objetivos organizacionais das empresas com os objetivos individuais por
meio dos processos de Gest‹o de Pessoas. O gabarito Ž quest‹o certa.
25.! (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Nas organiza•›es modernas,

os departamentos de gest‹o de pessoas t•m centralizado
servi•os tais como recrutamento, sele•‹o e treinamento, de
modo a garantir mais efetividade em suas pr‡ticas e resultados
para as demais unidades de uma organiza•‹o.
A tend•ncia atual Ž a de que os profissionais de Recursos Humanos

deixem de estar em um —rg‹o ÒseparadoÓ ou especialista (como uma
Ger•ncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com
quest›es burocr‡ticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organiza•‹o em sua miss‹o estratŽgica.
Desta maneira, a tend•ncia Ž a descentraliza•‹o das fun•›es de
Gest‹o de Pessoas. Os profissionais de RH auxiliam os gerentes de linha
a gerir os processos de gest‹o de pessoas. O gabarito Ž quest‹o errada.
26.! (CESPE Ð POLêCIA FEDERAL Ð ADMINISTRADOR - 2014) A gest‹o

de pessoas Ž concebida como um conjunto de processos b‡sicos
de provis‹o, aplica•‹o, manuten•‹o, desenvolvimento e
monitora•‹o de pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas
e organiza•›es.
A banca apresenta alguns dos principais processos de gest‹o de

pessoas. De acordo com Chiavenato, os principais processos s‹o26:
¥ Agregar
¥ Aplicar
¥ Recompensar
¥ Desenvolver
¥ Manter
¥ Monitorar
Dessa forma, o gabarito Ž quest‹o certa.
26
2004)
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27.! (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Quando a gest‹o de pessoas

apresenta car‡ter contingencial, as diferentes tŽcnicas de
an‡lise do ambiente e as principais decis›es relativas ˆs pessoas
se d‹o de modo a contar com certa previsibilidade.
Quest‹o interessante, pois combina os temas de gest‹o de pessoas

com as teorias da Administra•‹o. A Teoria Contingencial Ž uma teoria atual
que diz que n‹o existe um caminho œnico para que a institui•‹o alcance
seus objetivos, ou seja, a escolha do caminho dependeria de uma an‡lise
das conting•ncias (do seu tamanho, da tecnologia envolvida, dentre outros
fatores).
Portanto, uma organiza•‹o que adote a teoria contingencial busca se
estruturar para atender rapidamente ˆs demandas geradas pelo ambiente
externo. Essa ideia, assim, vai totalmente contra qualquer no•‹o de
ÒprevisibilidadeÓ, n‹o Ž mesmo? Por isso, o gabarito s— pode mesmo ser
quest‹o errada.
28.! (CESPE Ð TRT-10 Ð ANALISTA Ð 2013) A gest‹o de pessoas na

atualidade tem adotado formas organizacionais com base na
confian•a, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia
apenas os aspectos econ™micos da rela•‹o entre o indiv’duo e o
trabalho.
Atualmente, os modelos de gest‹o de pessoas enfatizam uma

preocupa•‹o em tratar os profissionais como parceiros, como um fator
estratŽgico de sucesso da organiza•‹o. Deste modo, n‹o podemos como
gestores ficar preocupados somente com o relacionamento econ™mico
(sal‡rio, benef’cios etc.) com o trabalhador.
Um relacionamento pautado pela confian•a deve existir entre a
empresa e seu profissional, para que ambos alcancem seus objetivos. O
gabarito Ž quest‹o certa.
29.! (CESPE Ð TRT-10 Ð TƒCNICO Ð 2013) Uma das principais

expectativas da gest‹o de pessoas nas organiza•›es modernas Ž
garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas,
bem gerenciadas, para que os objetivos sejam alcan•ados.
A quest‹o tem um erro evidente: n‹o Ž fun•‹o da gest‹o de pessoas

garantir que o trabalho seja simples. Se a avalia•‹o de desempenho indicar
que o funcion‡rio n‹o est‡ capacitado para executar uma tarefa complexa,
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ele deve ser treinado e desenvolvido para poder adquirir as compet•ncias
necess‡rias para isso. O gabarito Ž quest‹o errada.
30.! (CESPE Ð MPE-PI Ð TƒCNICO Ð 2012) O equil’brio organizacional

pode ser alcan•ado mediante a troca de contribui•›es e
incentivos na rela•‹o entre as pessoas e as empresas. Nessa
troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos
objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses
colaboradores os incentivos que proporcionam a realiza•‹o de
seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princ’pio b‡sico da

Teoria do Equil’brio Organizacional. Sem uma compensa•‹o adequada, as
pessoas buscar‹o outras organiza•›es para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organiza•›es devem
ser no m’nimo semelhantes ˆs contribui•›es oferecidos pelos empregados,
fornecedores, acionistas, etc. O gabarito Ž quest‹o certa.
31.! (CESPE Ð STM Ð ANALISTA Ð 2011) A fim de se evitar a

emerg•ncia de conflitos entre os trabalhadores de uma
organiza•‹o, recomenda-se que a gest‹o do pessoal terceirizado
constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada.
A quest‹o est‡ errada, pois ambas as empresas devem gerenciar a

motiva•‹o destes profissionais, de modo que estejam motivados para o
trabalho e tenham um bom desempenho. A empresa contratante deve
discriminar o m’nimo poss’vel entre os empregados efetivos e os
terceirizados. O gabarito Ž quest‹o errada.
32.! (CESPE Ð ABIN Ð OFICIAL Ð 2010) A administra•‹o de pessoal,

uma das fases do processo de evolu•‹o da gest‹o de pessoas,
tinha por finalidade conferir qualidade ˆ rela•‹o entre capital e
trabalho e operacionalizar os servi•os de recursos humanos.
Esta quest‹o est‡ errada, pois o est‡gio de Administra•‹o de Pessoal

(ou do Òdepartamento de PessoalÓ) n‹o buscava a qualidade da rela•‹o
entre capital e trabalho. Estava mais preocupada com aspectos formais
desta rela•‹o. O gabarito Ž quest‹o incorreta.
33.! (CESPE Ð AGU Ð ADMINISTRADOR Ð 2010) O gerente consegue

o equil’brio organizacional, no que tange ˆ gest‹o de pessoas,
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quando existe proporcionalidade entre os benef’cios ofertados
pela organiza•‹o e os custos pessoais desembolsados.
Exato. Naturalmente, as pessoas s— continuam a trabalhar em uma

organiza•‹o quando percebem que seus esfor•os (tempo,
comprometimento, energia, etc.) est‹o sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons sal‡rios, boa condi•‹o de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procurar‹o outra ocupa•‹o, n‹o Ž mesmo? E as
empresas ter‹o de arrumar outros funcion‡rios. Esta teoria do equil’brio
organizacional Ž mesmo bem intuitiva. O gabarito Ž quest‹o correta.
34.! (CESPE Ð TCU Ð ACE Ð 2007) Quanto ˆ evolu•‹o da fun•‹o de

recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gest‹o de pessoas no Brasil Ž marcado por
aspectos legais e pelo referencial humanista.
Naturalmente, o processo de evolu•‹o dos modelos de gest‹o de

pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto,
no seu in’cio, os modelos de gest‹o de pessoas n‹o tinham o referencial
humanista como foco.
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organiza•›es, ao
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legisla•›es que
tocam na rela•‹o capital/trabalho.
Mas isto n‹o Ž mais considerado suficiente para atrair e manter
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupa•‹o com um ambiente de
qualidade e uma parceria entre a organiza•‹o e seus membros s‹o aspectos
fundamentais no sucesso de qualquer empresa.
Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista n‹o
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas
pelos aspectos legais. Acredito que a banca n‹o foi muito feliz com esta
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, est‡
presente. Apesar disso, O gabarito Ž quest‹o incorreta.
35.! (CESPE Ð ANVISA Ð ANALISTA - 2004) O relacionamento

indiv’duo-organiza•‹o Ž marcado por trocas e reciprocidades.
Percep•›es individuais favor‡veis acerca da reciprocidade do
relacionamento indiv’duo-organiza•‹o est‹o associadas
positivamente a satisfa•‹o e comprometimento afetivo no
trabalho.
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Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas Ž marcado
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organiza•‹o demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J‡ as pessoas
demandam sal‡rios competitivos, um plano de carreira e de
desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito Ž mesmo
quest‹o correta.
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Lista de Quest›es Trabalhadas na Aula.
1. (CESPE Ð ANVISA Ð TƒCNICO Ð 2016) O equil’brio organizacional reflete

a manuten•‹o de um quadro de pessoas adequado para cumprir o
volume de demandas da organiza•‹o.
2. (CESPE Ð ANVISA Ð TƒCNICO Ð 2016) A gest‹o de pessoas visa

assegurar a vantagem competitiva das organiza•›es e promover o
alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho.
3. (CESPE - FUNPRESP-EXE Ð ANALISTA Ð 2016) As atuais abordagens na

‡rea de gest‹o de pessoas compreendem o indiv’duo como um ser
complexo com diversas necessidades ligadas ao ego, como o
desenvolvimento pessoal, a autorrealiza•‹o e a autonomia de
pensamento.
4. (CESPE - DPU Ð AGENTE Ð 2016) A percep•‹o de que os indiv’duos s‹o

investimentos e fonte de valor e a gest‹o de pessoas como parceiras
estratŽgicas das organiza•›es s‹o exemplos de premissas da vis‹o
tradicional ainda presentes na ‡rea de gest‹o de pessoas.
5. (CESPE - TCE-SC Ð AUDITOR Ð 2016) Em uma situa•‹o de equil’brio

organizacional, a organiza•‹o caracteriza-se como um sistema ao qual
seus participantes concedem contribui•›es enquanto recebem
incentivos proporcionais aos seus esfor•os de contribui•‹o.
6. (CESPE - STJ Ð TƒCNICO Ð 2015) A gest‹o estratŽgica organizacional,

por incorporar o planejamento como mecanismo de a•‹o, diverge da
gest‹o estratŽgica de pessoas.
7. (CESPE - MPOG Ð TƒCNICO Ð 2015) Os principais mecanismos e

instrumentos da gest‹o estratŽgica de pessoas s‹o os seguintes:
planejamento de gastos com servi•os; gest‹o de compet•ncias b‡sicas;
capacita•‹o continuada de pessoal terceirizado; e avalia•‹o de
desempenho ap—s est‡gio probat—rio.
8. (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) O planejamento estratŽgico, na

gest‹o de pessoas, deve incluir o diagn—stico de aspectos intr’nsecos e
extr’nsecos ˆ organiza•‹o.
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9. (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) De acordo com o panorama atual,
as transforma•›es na ‡rea de RH s‹o pouco expressivas e necessitam,
ainda, reconhecer o capital humano e intelectual como aspectos
fundamentais para se atingir o sucesso das empresas
10. (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) Foco em resultados, alinhamento

estratŽgico, estruturas organizacionais matriciais e gest‹o participativa
s‹o elementos que caracterizam a moderna gest‹o de pessoas,
diferenciando-a do modelo de administra•‹o de recursos humanos.
11. (CESPE - FUB Ð TƒCNICO Ð 2015) No planejamento de RH nas

organiza•›es, deve-se considerar como principal fonte o contexto
interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de
pessoal qualificado Ž o resultado de maior valor para o setor de RH.
12. (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) O maior desafio para a gest‹o de

pessoas Ž a expectativa do trabalhador em rela•‹o ˆ maior dedica•‹o
do seu tempo ao trabalho, que Ž uma tend•ncia da sociedade atual.
13. (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) Com rela•‹o ˆ gest‹o de pessoas

nas organiza•›es, julgue o item seguinte.
Diante do cen‡rio atual, a ‡rea de gest‹o de pessoas deve privilegiar a
prepara•‹o de uma nova gera•‹o de trabalhadores e sua transi•‹o para
a aposentadoria.
14. (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) Com rela•‹o ˆ gest‹o de pessoas

(GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.
ƒ correto afirmar que algumas das novas caracter’sticas da GP s‹o:
concentra•‹o na fun•‹o de RH, especializa•‹o das fun•›es, preserva•‹o
da cultura organizacional, •nfase nos meios e procedimentos, e busca
da efici•ncia interna.
15. (CESPE - MPOG Ð TƒCNICO Ð 2015) A prop—sito da gest‹o de pessoas

no setor pœblico, julgue o item subsequente.
A gest‹o estratŽgica Ž um tipo de gest‹o voltada para os objetivos e as
metas da organiza•‹o em longo prazo.
16. (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) Os papŽis assumidos atualmente

pelos profissionais de recursos humanos (RH) envolvem atividades
estratŽgicas, mas n‹o operacionais.
00000000000 - DEMO
0
17. (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) Na moderna gest‹o de pessoas,

para evitar a recorr•ncia de conflitos entre os gerentes de recursos
humanos e os gerentes de linha, as atividades e as decis›es devem ser
centralizadas em uma unidade organizacional especializada.
18. (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) As unidades de gest‹o de pessoas

contribuem diretamente para que as organiza•›es alcancem suas metas
econ™mico-financeiras.
19. (CESPE - DEPEN Ð AGENTE Ð 2015) Os dois principais focos de

interven•‹o das pol’ticas e das pr‡ticas de gest‹o de pessoas s‹o os
trabalhadores e seus contextos de trabalho.
20. (CESPE - FUB Ð PSICîLOGO Ð 2015) Para a defini•‹o de pol’ticas e

pr‡ticas de gest‹o de pessoas, devem ser consideradas n‹o somente a
estratŽgia empresarial mas tambŽm as caracter’sticas da equipe e os
demais recursos da organiza•‹o.
21. (CESPE - FUB Ð TECNîLOGO Ð 2015) A GP est‡ evoluindo com os novos

desafios e as constantes mudan•as ambientais, deixando de ter foco
introspectivo e conservador, para tornar-se uma ‡rea projetada para o
futuro, para o destino da empresa.
22. (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Necessariamente, uma unidade de

gest‹o de pessoas deve atuar proativamente como defensora dos
empregados de uma empresa, quando for solicitada por gerente ou
chefia imediata para dirimir conflitos interpessoais no ambiente de
trabalho.
23. (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Os departamentos de gest‹o de

pessoas, na atualidade, procuram manter rela•›es estreitas ou parcerias
com outras unidades, a fim de que suas pol’ticas e pr‡ticas de gest‹o
possam ser formuladas e implementadas de modo adequado nas
organiza•›es.
24. (CESPE - SUFRAMA Ð ADMINISTRADOR Ð 2014) A gest‹o de pessoas

tem como fun•‹o estratŽgica alinhar objetivos organizacionais e
individuais por meio de pol’ticas e pr‡ticas de administra•‹o de recursos
humanos.
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25. (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Nas organiza•›es modernas, os
departamentos de gest‹o de pessoas t•m centralizado servi•os tais
como recrutamento, sele•‹o e treinamento, de modo a garantir mais
efetividade em suas pr‡ticas e resultados para as demais unidades de
uma organiza•‹o.
26. (CESPE Ð POLêCIA FEDERAL Ð ADMINISTRADOR - 2014) A gest‹o de

pessoas Ž concebida como um conjunto de processos b‡sicos de
provis‹o, aplica•‹o, manuten•‹o, desenvolvimento e monitora•‹o de
pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas e organiza•›es.
27. (CESPE - MDIC Ð AGENTE Ð 2014) Quando a gest‹o de pessoas

apresenta car‡ter contingencial, as diferentes tŽcnicas de an‡lise do
ambiente e as principais decis›es relativas ˆs pessoas se d‹o de modo
a contar com certa previsibilidade.
28. (CESPE Ð TRT-10 Ð ANALISTA Ð 2013) A gest‹o de pessoas na

atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confian•a,
rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos
econ™micos da rela•‹o entre o indiv’duo e o trabalho.
29. (CESPE Ð TRT-10 Ð TƒCNICO Ð 2013) Uma das principais expectativas

da gest‹o de pessoas nas organiza•›es modernas Ž garantir que o
trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas,
para que os objetivos sejam alcan•ados.
30. (CESPE Ð MPE-PI Ð TƒCNICO Ð 2012) O equil’brio organizacional pode

ser alcan•ado mediante a troca de contribui•›es e incentivos na rela•‹o
entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram
para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas
fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realiza•‹o de seus objetivos pessoais.
31. (CESPE Ð STM Ð ANALISTA Ð 2011) A fim de se evitar a emerg•ncia de

conflitos entre os trabalhadores de uma organiza•‹o, recomenda-se que
a gest‹o do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva da
empresa contratada.
32. (CESPE Ð ABIN Ð OFICIAL Ð 2010) A administra•‹o de pessoal, uma das

fases do processo de evolu•‹o da gest‹o de pessoas, tinha por finalidade
conferir qualidade ˆ rela•‹o entre capital e trabalho e operacionalizar os
servi•os de recursos humanos.
00000000000 - DEMO
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33. (CESPE Ð AGU Ð ADMINISTRADOR Ð 2010) O gerente consegue o

equil’brio organizacional, no que tange ˆ gest‹o de pessoas, quando
existe proporcionalidade entre os benef’cios ofertados pela organiza•‹o
e os custos pessoais desembolsados.
34. (CESPE Ð TCU Ð ACE Ð 2007) Quanto ˆ evolu•‹o da fun•‹o de recursos

humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gest‹o de pessoas no Brasil Ž marcado por aspectos legais
e pelo referencial humanista.
35. (CESPE Ð ANVISA Ð ANALISTA - 2004) O relacionamento indiv’duo-

organiza•‹o Ž marcado por trocas e reciprocidades. Percep•›es
individuais favor‡veis acerca da reciprocidade do relacionamento
indiv’duo-organiza•‹o est‹o associadas positivamente a satisfa•‹o e
comprometimento afetivo no trabalho.
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0
Gabarito
12. E 24. C
1. E
13. E 25. E
2. C
14. E 26. C
3. C
15. E 27. E
4. E
16. E 28. C
5. C
17. E 29. E
6. E
18. E 30. C
7. E
19. C 31. E
8. C
20. C 32. E
9. E
21. C 33. C
10. C
22. E 34. E
11. E
23. C 35. C
Bibliografia
Chiavenato, Idalberto. 2004. Gest‹o de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organiza•›es. 2¡ Ed. Rio de Janeiro: Elsevier.
Ñ. 2011. Introdu•‹o ˆ teoria geral da administra•‹o. 8¡ ed. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Dessler, Gary. 2008. Human Resource Management. 11¡ . Upper Saddle
River: Ed .Pearson Prentice-Hall.
Fischer, AndrŽ Luiz . 1998. ÒUm resgate conceitual e hist—rico dos modelos
de gest‹o de pessoas.Ó Em As pessoas na organiza•‹o, por Maria
Tereza Leme Fleury. S‹o Paulo: Gente.
Ivancevich, John M. 1998. Human Resource Management. 7¡ Ed. Boston:
Irvin/McGraw Hill.
Marinho, Bernadete de Lourdes, e Eduardo Pinheiro Gondim de
Vasconcellos. 2007. ÒDimensionamento de Recursos Humanos:
desenvolvimento de um modelo conceitual e sua aplica•‹o.Ó Revista
de Gest‹o USP v. 14 (n. 2): 61-76.
Marras, Jean Pierre. 2011. Administra•‹o de recursos humanos: do
operacional ao estratŽgico. 14¡ Ed. S‹o Paulo: Saraiva.
00000000000 - DEMO
0
Pinto, M‡rcia Felizardo Fonseca, e Osvaldo Luiz Gon•alves Quelhas. 2008.

ÒFuncion‡rios terceirizados: um estudo da sua relev‰ncia para a
organiza•‹o brasileira.Ó Revista FAE V. 11 (n. 2): 51-58.
Pires, Alexandre Kalil, e Et al. 2005. Gest‹o por compet•ncias em
organiza•›es de governo. Bras’lia: Enap.
Renn—, Rodrigo. 2013. Administra•‹o Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Schikmann, Rosane. 2010. ÒGest‹o EstratŽgica de Pessoas: bases para a
concep•‹o do Curso de Especializa•‹o em Gest‹o de Pessoas no
Servi•o Pœblico.Ó Em Gest‹o de pessoas: bases te—ricas e
experi•ncias no setor pœblico, por Marizaura Reis de Souza Cam›es,
Maria Julia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue, 9-29. Bras’lia: ENAP.
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Contábil - foco nos custos

Legal - foco na legislação trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relação

Administrativa - Foco nos aspectos humanos,

Estratégica - Atrelamento da área de pessoas

Figura 3 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997

Evolução de acordo com Fischer

Outra classifica•‹o hist—rica dos modelos de Gest‹o de Pessoas que

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Focado no cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos

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Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

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Figura 4 - Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas. Fonte: (Fischer 1998)

Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público