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ESTILO DE NEGOCIACIONES

En esta sección, revisaremos los cuatro principales estilos de negociación y la manera


en la que ciertos aspectos de su personalidad afectan las tendencias hacia uno o más
de ellos.

EVASION

La evasión es también un estilo de negociación. La evasión es retirarse o retractarse.


Es no engancharse. Puede ignorar la existencia de un conflicto por completo. Sin
embargo, la evasión puede ser total o parcial. Es decir, uno puede intentar negociar,
pero sin dirigirse al motivo del conflicto en busca de una resolución.

Una deficiencia importante de la evasión es que provoca la pérdida de


oportunidades y beneficios. Si no hay compromiso no hay resolución. Por medio de
la evasión, se evita obtener lo que se desea. Este enfoque no toma en cuenta la
búsqueda de un fin común y del intercambio mutuo beneficio.

El comportamiento que ejemplifica el estilo evasivo incluye hacer rabietas, hacer


comentarios sarcásticos, esconder sus verdaderos sentimientos o abstenerse de
hablar sobre un asunto. Si su actitud general hacia el conflicto es relativamente
negativa, puede ser propenso al estilo evasivo en la negociación.

Un aspecto de la personalidad que pudiera tener una relación con este estilo de
negociación es el centro de control. Si usted tiene un centro de control externo
relativamente alto, ese aspecto de la personalidad puede presentarle obstáculos para
enfrentar los conflictos. Si cree que no puede afectar los resultados, menos lo
intentara. Un nivel bajo de asertividad también puede detonar una conducta evasiva.

1 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
CONTENCIOSO/COMPETITIVO

Este estilo representa un enfoque de ganar /perder. Junto con este estilo viene la
dificultad para abstenerse de involucrarse en cualquier oportunidad de conflicto.
Debajo del enfoque competitivo esta la perspectiva de que los recursos son
limitados, una perspectiva de suma cero. Es estilo competitivo puede mostrarse
desde el nivel contencioso o discutidor a extremadamente agresivo.

Un déficit fundamental del enfoque competitivo es que una de las partes pierde.
¡Puede ser usted! Es más, concentrarse en ganar o en tener la razón contribuye a
perder información y posibilidad que, de hecho, serian benéficas para sí mismo.

La conducta que ejemplifica el estilo competitivo incluye actitudes como hacer


comentarios sin importar los sentimientos o la postura del otro, siempre tener una
réplica, rehusarse a retractarse, discutir las diferencias delante de personas no
involucradas , menospreciar al otro, utilizar lenguaje acusatorio y tácticas represivas,
no tener consideración por los intereses u objetivos del otro, y la manipulación. Se
caracteriza por la crítica, por estar a la defensiva, por usar tácticas de obstrucción, y
por el desdén, en ambas partes. Este estilo es egocéntrico. Si este estilo continúa lo
suficiente, se pueden dar otros comportamientos como las trampas y hasta la
violencia.

Una actitud negativa hacia el conflicto por lo general tiende hacia un estilo evasivo o
bien hacia uno competitivo, o ambos. Usted puede evadirse cuando piensa que no
puede ganar e involucrarse en cada oportunidad de contienda.

2 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
ADAPTATIVO/ CEDER

El estilo adaptativo o que cede es dar parte de lo que uno desea ante la petición de
otro. Es un enfoque moderado que se centra en cubrir las necesidades de otros sin
renunciar por completo a las propias necesidades. Puede relacionarse con la evasión;
es decir, dar sin considerar otras opciones más creativas es eludir hacer más
negociaciones. Compromiso es ceder. Es claramente diferente a colaborar. No es
poco inteligente preparar una postura comprometida, dado que esta postura es
mejor que sus alternativas no negociadas.

El comportamiento que ejemplifica este estilo es dividir la diferencia y concordar de


modo abierto mientras por dentro está insatisfecho. Si su estilo natural de
negociación tiende a ser adaptativo posee una visión relativamente neutral hacia el
conflicto en general.

Dos aspectos de la personalidad relacionada con este estilo son la necesidad de


afiliación y un centro de control externo. Quienes tienen una elevada necesidad de
afiliación son más propensos a satisfacer las necesidades de otros. Un centro de
control externo muy alto combinado con una elevada necesidad de afiliación serían
consistente con el deseo de complacer y la creencia de que uno no podría hacerlo
mejor de cualquier forma.

COOPERATIVO/COLABORATIVO

La diferencia entre el compromiso y la negociación cooperativo o colaborativa es


que en el primero se cede algo en tanto que la cooperación se intenta encontrar una
forma en la que tanto la otra personal común usted obtengan lo que desean. Este
tipo de negociación es consistente con el enfoque ganar/ganar, es ver la posibilidad
de una tercera alternativa que beneficie a ambas partes; es ver la posibilidad de
obtener otra rebanada de pastel, ¡o tal vez el pastel entero! Es lo opuesto al enfoque
de suma cero. Este estilo implica colaborar creativamente para cumplir con los
objetivos mutuos.

3 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
Las conductas clave que ejemplifican este enfoque son escuchar y expresar sus
sentimientos y deseos. Si su actitud general hacia el conflicto es positiva, es posible
que sea capaz de adopta un estilo colaborativo.

Un centro de control interno y una preferencia emocional son las características de la


personalidad que se ajustan bien a este estilo porque son consistentes en encontrar
una solución y considerar las opiniones de otros, respectivamente. Otras
características de personalidad útiles para desarrollar este estilo incluyen una
estabilidad emocional elevada y una alta necesidad de logro, siempre y cuando no se
combinen con un elevado nivel de competitividad. Un elevada necesidad de poder
social también es naturalmente consistente con un estilo colaborativo.

DISTRIBUCION VERSOS INTEGRACION

Los enfoques de conflicto y los estilos de negociación también pueden entenderse


en el contexto de la distribución y la integración. La distribución significa repartir
recursos o beneficios limitados. Por su parte, la integración significa eliminar las
limitaciones. La distribución y la integración se pueden entender mejor examinando
la perspectiva implica de cada una. Un estilo distributivo incorpora una visión
implícita de que las necesidades y objetivos de las partes son diferentes.

Quizás ambas partes no deseen compartir el pastel o una de las partes lo quiera todo.
El primer estilo ve el vaso medio vacío, mientras que el otro lo ve medio lleno. Un
estilo integral implica un pensamiento abierto que facilite encontrar la satisfacción
mutua.

Los estilos negociadores competitivo y comprometido son distributivos por


naturaleza. La negociación colaborativa es integral.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

Es un término utilizado para referirse a una amplia base de literatura que trata los
factores contextuales que influyen la estructura y administración de las
organizaciones. Sin embargo, nos es útil para analizar los estilos y las estrategias de
negociación. Igual que en la administración organizacional, la negociación implica
un gran número de factores: contextual, situacional, de hecho e interpersonal. La
estrategia, estilo y las tácticas apropiadas dependen de la combinación de esos
factores.

También en relación con la teoría de la contingencia está la noción de la anticipación


del cambio la adaptación a este. Una muestra es el caso con la negociación. Aunque
es necesario planear, es crítico permanecer flexibles y entender cómo reaccionar a
factores inesperados. La flexibilidad será natural para aquellos que tengan una
preferencia más a la flexibilidad.

4 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
TRAZANDO UNA LINEA ETICA

A diferencia de la ley, no existe una línea divisoria clara entre l que es considerado
éticamente aceptable o inaceptable. Al negociar no disponemos de un código capaz de
establecer dicha distinción, sino que cada uno, de acuerdo a sus propias apreciaciones,
deberá determinar las tácticas a utilizar segur la validez que asigne a cada una de ellas.
Surge aquí, una vez más, el problema de la doble contingencia: si es arduo predecir a
priori los criterios éticos de la otra parte, mas difícil aun es saber que eso que el otro va a
hacer. El comportamiento que adopte será entonces contingente: será de una forma,
pudiendo haber sido de otra y variara según quien sea aquel con quien estemos
negociando. Dado que los criterios éticos de la otra parte son impredecibles, se hace
necesario establecer con nitidez cuales son los propios, a fin de evitar involucrarse en
una situación éticamente incomoda. La regla más clara es sencilla y se encuentra tanto
en las enseñanzas religiosas como en las de la ilustración: siempre tratar al otro como
queremos ser tratados.

Como ya hemos señalado, las tácticas para enfrentar un conflicto son muy variadas, y
van desde las simples, como confundir al opositor, hasta otras complicadas como
amenazarlo o utilizar la violencia física. El cuadro de la página siguiente muestra las
tácticas más habituales que recorren el espectro ético en una negociación.

Cada táctica empleada permitirá al negociador reevaluar las concesiones y los


movimientos a realizar para obtener mayores beneficios en la negociación. Dado que
ambas partes buscan alcanzar buenos resultados, cada una intentara modificar a su
favor el rango de negociación, haciendo que la otra ceda hasta lo más cerca posible de
su limita. Sin embargo, utilizar tácticas poco éticas puede dañar la relación, por lo cual
evaluar previamente sus efectos es fundamental. Además, el uso de este tipo de tácticas
erosiona gravemente el propio auto concepto.

5 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
Tácticas de negociación, ventajas y desventajas.

VENTAJA DESVENT
TACTICAS DEFINICION S AJAS
Manera de mostrar aumenta Ambas
compromiso en la Ambas n las disminuyen la
flexibilida
negociación : probabilidades de d.
Amenazas : indican obtener lo que se La amena má
- que es lo desea s zas son s
que pasaría se el competiti gener
AMENAZAS Y otro no de lo otra parte. vas y an
hace lo que uno promesas reaccio má
PROMESAS dice Las tienen un nes s
Promesas: ofrecen ton má cooperativ defensi d otr
- algo a o s o y vas e la a
cambio de una provoc
concesión. an menos parte.
reacciones
defensivas
Declaración que indica Puede utilizarse Pone punto final
que ya no hay cuando: a las
más concesiones para Las partes negociaciones
hacer. - han puede ser
vista como una
hecho toma de
suficient posición y llevar
es a la otra
concesio parte a hacer lo
nes. mismo.
Se cree que pued
OFERTA FINAL - la Se en perder
otra acuerd má
parte no os s
ha cedido Beneficios
todo os.
lo que
podría y
puede
presionárse
le
para
ello.
Empezar con una oferta Ejerce presión deterio
extrema, sobre la Puede rar la
reputació gener
JUEGO DURO rehusar hacer concesiones. otra parte. n, a
resentimiento,
conductas
vengativas y
odio.

Un “malo” que amenaza y El “Bueno “ puede E demasiad obvia


“EL BUENO Y EL se retira para hacer s o :
MALO” que el “bueno” intente un qu la conversaci alie a lotra parte
6 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
llegar a e s ones na a
acuerdo antes que el progre cuan l gasta mucha
primero vuelva. sen do a energía en
las
negociación esa negociacion
vacilante es.
Partir con una oferta podrí obte u Si la otra parte
ridícula (muy alta Se a ner n se
o baja según sea el caso), buen resultado si incomoda, piensa
para poner el otro que se
es desinform cre está burlando
una trampa al otro. tá ad y e n o cree
HIGHBALL/LOW que es el precio que nunca se
BALL adecuado. llegará a un
acuerd pue
o, de dar
término a la
negociación.
Pretender que un asunto Permi confun a Táctica difícil, ya
es más te dir la que hay
en
CONFUND importante de lo que es otr benefici que con
IR para luego a parte o saber claridad
intercambiando realmen propi las prioridades
por otro te o propias y
las del
importante. otro.
Traer “a colación” un Podría presionar a Solo da resultado
tema nuevo la otra si la
MORDISQ cuando el trato ya está parte un otra parte no se
UEO casi listo. para lograr a da
concesión cuenta de la
adicional. táctica.
Blufear y esperan Permi obten má L apuest e
amenazar, do te er s a a n muy
intimidar: que el otro se poder en la mesa gran pued
GALLINA “agalline” de de y se e
negocia perder la
ción negociación.

DESVENT
TACTICAS DEFINICION VENTAJAS AJAS
Usar la ira (real o fingida), S pued obtener La apuesta es muy
culpa, agresión. e en más grande y
INTIMIDACI poder en la mesa pued perd
ON Etc. de se e er la
negociac negocia
Y ión. ción.
AGRESIVIDA
D
Programar ciert Se utiliza el tiempo Si el tiempo es un
conversaciones hasta a como elemento
hora, retrasar y alargar los arma de m important pued
temas, presión uy e e
posponer reuniones, romper compl
PLAZOS Y etc. por eto las
relacion
DEMORAS es.

7 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
Usar lenguaje corporal Permite llevar al Podría llevar el
emotivo, enumerar otro a un extremo de
los argumentos a dar, terreno en que se mentir, lo que,
MANIPULAR etc. cuenta además de
con mayor se podrí
LA información que no r ético, a
PERCEPCIO la que el conducir el término
N dispone de la
relaci
DEL OTRO ón.
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S
Esconder información a la otra Podría las Si escon informaci
OMITIR parte, para exaltar propias se de ón
INFORMACI fortalezas en la relevant podr
ON propio beneficio. negociación e, ía se
para un fuertem sanciona
obtener acuerdo ente do
más
beneficios por la otra parte
o. o,
inclusive, por
la ley.

8 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
LA ETICA Y LA LEY

Existe una cercanía entre la ley y la ética o, mejor dicho, entre aquello que es
considerado “ético” y lo que es “legal” una línea divisoria entre lo legal es una tarea
bastante más sencilla. Esto, pues la ley se encuentra explicitada de forma positiva y a,
la luz de ella, los comportamientos de los individuos están sujetos a parámetros que
permiten estimar con precisión la validez de la tácticas o prácticas que se utilicen en
la negociación.

Muchas veces los asuntos éticos se entremezclan con los legales, dando origen a
nuevas formas de solución de los conflictos o de cierre en las negociaciones. En
ocasiones, la temática de una negociación puede versar primariamente sobre
asuntos éticos, per encontrarse remitida a criterios legales. Inversamente, podría
ocurrir que el conflicto a tratar debería ser analizado y convido des la perspectiva
legal, pero que lo que esta estipula no siguiera los valores y principios de quienes se
encuentran involucrados en la negociación. Así, muchas veces, los estándares legales
que devela una vez más la complejidad de establecer un juicio acerca de lo que, en
cada situación, es considerado “correcto”.

9 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
Qué hacer cuando la otra parte usa “trucos sucios”

Ignorar su comportamiento
 No ignorar a la otra parte, sino solo sus “comportamientos sucios”.
 Es difícil llevarlo a la práctica, pero si se hace correctamente, puede que la otra
parte deje de hacer uso de ellos.

Identificar su comportamiento
 Señalar el comportamiento que está molestando, sin atacar personalmente a
quien lo está haciendo.
 Decirle a la otra parte que su modo de actuar está provocando un problema.
 Ser firme y claro en señalar que cree que adoptar dicha actitud es inaceptables.

Dar una advertencia


 Si el comportamiento inadecuado persiste, advertir a la otra parte que su
conducta está poniendo en peligro la negociación.
 Hacerle entender que no puede seguir actuando así, ya que la negociación
podría fracasar.

Negociar cómo se va a negociar


 Tomarse un tiempo para hablar acerca de cómo se llevara a cabo el proceso
de negociación.
 Establecer ciertas normas que permitan reglamentar los procedimientos.

Responder
 Aunque es muy fácil caer en la tentación de “darle un poco de su medicina”,
lo más recomendable es intentar seguir siendo amable.
 Es aconsejable no responder con un fuerte enojo o con una táctica competitiva.
 En ningún caso se debe optar por seguir también una táctica poco ética.

10 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

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