Código/designação da unidade

Empowerment

CARGA HORÁRIA 18 horas

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Índice

1. Liderança como fator de desenvolvimento e coesão ................................................. 6

2. A Liderança, o Líder e a Equipa Liderada .................................................................. 13
2.1. A Liderança – introdução e conceitos ............................................................... 15
2.2. O Líder – conceito ............................................................................................. 16
2.3. Funções de um Líder ......................................................................................... 16
2.4. Características de um Líder ............................................................................... 18
2.5. O papel do liderado .......................................................................................... 21
3. Empowerment ......................................................................................................... 23
3.1. Conceito de Empowerment .............................................................................. 23
3.2. Mudança para uma Cultura de Empowerment ................................................. 24
3.3. Características de Equipas Eficazes e de Alto Rendimento................................ 25
3.4. Estilos de Liderança e Desenvolvimento de Equipas ......................................... 26
4. Gestão de Conflitos .................................................................................................. 30
4.1. O Conflito e a sua Natureza .............................................................................. 30
4.2. Estratégias e Fases para a resolução de conflitos ............................................. 32
5. Tomada de Decisão .................................................................................................. 35
5.1. Conceito de Tomada de Decisão ....................................................................... 35
5.2. O Modelo Racional da Tomada de Decisão e como estabelecer Prioridades .... 36

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OBJETIVO GERAL
- Dominar, de forma eficaz, o conceito de liderança como cultura de Empowerment,
considerando práticas transmitidas pelo formador

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir, oralmente, o conceito de Empowerment, através de um exemplo
- Caracterizar, sem errar, um processo de Empowerment organizacional, num exercício
prático
- Enumerar pelo menos três caraterísticas de equipas eficazes e de alto rendimento
- Refletir sobre o impacto das estratégias de empowerment na motivação e satisfação das
pessoas e na alta performance, dando um exemplo
concreto, de acordo com os conteúdos abordados pelo formador
- Caraterizar pelo menos um estilo de liderança e desenvolvimento de equipas, num
exercício grupal
- Aplicar no mínimo uma estratégia de gestão de conflitos em role-plays
- Descrever no mínimo duas fases do conflito, em grupo

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
Empowerment
1. Liderança como fator de desenvolvimento e coesão
2. A liderança, o Líder e a Equipa Liderada
a. A Liderança – introdução e conceitos
b. O líder-conceito
c. Funções de um líder
d. Características de um líder
e. O Papel do liderado
3. Empowerment
a. Definição de Empowerment
b. Mudança para uma cultura de Empowerment
c. O impacto das estratégias de empowerment na motivação e satisfação de pessoas e na
alta performance
d. Características de Equipas Eficazes e de Alto Rendimento
e. Estilos de Liderança e Desenvolvimento de Equipas
4. Gestão de Conflitos
a. O Conflito e a sua natureza

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b. Estratégias e Fases para a resolução de conflitos
5. Tomada de Decisão
a. Tomada de decisão
b. O Modelo Racional da Tomada de Decisão e como estabelecer Prioridades

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 1. LIDERANÇA COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO E COESÃO

A liderança no campo da psicologia social e do comportamento organizacional tem sido

temas de diversas pesquisas, desde a década de 30. Embora houvesse muitos livros e
artigos ilustrados a boa liderança antes desse período, tais obras eram teorias filosóficas
ou sugestões com pouco ou nenhum dados para sustentar seus pontos de vistas.

"Ate meados de 1940, permaneceu a teoria de liderança baseada na idéia de que o líder
era possuidor de certas características que tornavam mais apto para conduzir os demais
para a execução de tarefas, ao passo que os demais cabia o papel de seguidores".
(ALBUQUERQUE, 2003, p.55).

Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança organizacional evoluíram,

de teorias que descreviam traços e características pessoais dos lideres eficazes passando
por uma abordagem funcional básica que esboçava o que os lideres deveriam fazer,
chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais
flexível, adaptativo para a liderança.

Ate a década de 60, para o chefe, bastava sentar na cadeira e exercer controles mecânicos,
saber planejar, organizar, agir, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o
pessoal na palma da mão, ou seja, total controle dos seus funcionários dentro da empresa.
Contudo, as empresas, a partir da década de 70, passaram a necessitar mais de
contribuições intelectuais de seus funcionários. Principalmente nos fins dos anos 80, com
a evolução da concorrência, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionários mais
dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que consegue estimular

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os funcionários, "vender" os objetivos à equipe, e favorecer um bom clima no ambiente
de trabalho.
Liderança é a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo
gere resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os
objetivos propostos em prol da organização.

De acordo com Bergamini (1994, p. 88) o conceito de liderança pode variar de autores e
dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a
maior parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um individuo
sobre outro individuo ou grupo, com vistas à realização de objetivos em uma situação
dada".

As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais

diferentes, sujeitos a força do ambiente que influenciam a motivação, os relacionamentos
e a liderança, entre outras dinâmicas que motivam o comportamento do ser humano e do
grupo onde ele se situa.

Portanto, a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivação humana e as
ferramentas de gestão de pessoas que poderão auxiliar o líder na tomada de decisões em
relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de
trabalho. A principal ferramenta da gestão de pessoas é o aprendizado continuo que
direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele devolva a
capacidade de promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar
abertura para a transmissão de informação, tanto no ambiente interno, quanto no

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externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões,
atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

Cumpre aqui ressaltar que a liderança esta longe de ser o único fator a influenciar o
desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de líder, podem
resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas
cumprem suas obrigações, obtendo determinado resultado, mas não atuam com
satisfação. A liderança está centrada na capacidade do líder eficaz, assim segundo Kelley
(1999, p. 177):

Para ser líder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de
trabalho em pelo menos das três áreas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente
de conhecimento- respeitada qualificação e comprovado bom senso em áreas relevantes
para as metas do grupo. 2. Quociente de pessoas habilidades – indica que você tem
considerações pelos colegas e que as metas deles têm tanto valor quantas as suas; assim
eles são levados a trabalhar de forma voluntaria com você para alcançar o objetivo. 3.
Quociente de iniciativa – indica que você desempenhara as atividades que ajudam o grupo
a alcançar, de fato, a meta.

Portanto, a liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não
conseguiram suprir por si próprios. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas.
Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de
exemplo para as pessoas sob sua subordinação.

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Entende-se que o líder consegue ver o mundo como ele é não como cada um gostaria que
fosse. Seu papel o faz lidar com parâmetros do cotidiano, como fatos e números. Nesse
ponto, ele age sem ilusões, vê os limites e tem relativa paciência para especulações. Um
verdadeiro líder sabe quando deve passar liderança para outros que tenham melhores
condições do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem,
naturalmente a liderança lhe voltará às mãos tão logo aquele problema tenha resolvido.

Segundo Oliveira (2006, p. 27) "do líder são cobradas determinadas forma e atitudes para
lidar com valores básicos; e, entre os mais importantes, estão o amor, a integridade e o
sentido".

Levando em consideração a colocação acima, isso significa exercer liderança por meio de
persuasão (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e não de poder.
Quando costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa
vontade, por conta da posição que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a
persuasão, as pessoas irão fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a
liderança é preciso conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade.

O sociólogo Max Weber sustenta que existem três tipos de poder legitimo: o tradicional,
em que vemos o líder do tipo patriarcal, o cacique; o carismático, onde vemos o líder
popular, político e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos
procedimentos indicados pela lei – o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI,
2004, p.26)

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Segundo Tourinho (1981, p.58) "chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude
de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria
personalidade e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com colaboração
dos seus membros."

Portanto, a palavra liderança é usada não só para designar quem comanda (chefe) como
para quem guia (líder).

Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p. 64) e que se constata na
prática, "é a dificuldade de anuência da chefia com a liderança, pois o chefe tem a
obrigação de defender os interesses da empresa, já o líder volta-se ao desejo intenso de
alcançar um objetivo, um alvo, um fim para seu grupo."

O desenvolvimento de pessoas é atributo do líder é ele que vai propiciar e fazer com que
o talento das pessoas seja destacado. O líder deve estimular e incentivar que o capital
intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, através do estimulo a
criatividade, oferecendo autonomia aos funcionários, ou seja, dando empowerment aos
funcionários para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados
através de seu talento (capital intelectual).

Bergamini (1997) descreve a existência de três abordagens no conceito de liderança:

a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características
pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90)
que:

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Ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece os seguintes
atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico,
empatia, poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta
abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.

b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores

concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se,
neste momento, estabelecer a correlação entre o comportamento do líder -
independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram
descritos dois estilos básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos
foram sendo encaixados os demais estilos de liderança (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud
BERGAMINI, 1997).

c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os
autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas
pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram
identificar um perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer
situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis
determinantes da eficácia do líder: as características do liderado e as circunstâncias
ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um
estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente (BERGAMINI,
1997). Os autores adeptos desta corrente contestam a idéia de que a liderança é um dom
nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes.

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Bergamini (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns às definições de liderança:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada
a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica
evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por
parte dos lideres sobre seus seguidores.

Talvez o termo "influenciação" utilizado por Bergamini não reflita exatamente o que as
modernas concepções acerca de liderança têm proposto. Bennis e Nannus ( 1988, p. 15),
ao discorrerem sobre a questão, propõem que lideres são aqueles que "delegam poder
aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar"

Contudo, todas estas concepções possuem um traço em comum: o líder deve proporcionar
ao seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho. Em outras palavras, não cabe
ao líder influenciar o liderado a alcançar um dado objetivo. A motivação para o alcance do
objetivo deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder, cabe o papel de facilitador.

A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e,

principalmente, desmotiva a equipe. Se os lideres não tiverem consciência dos desafios
enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio sem rumo.

Como a liderança é hoje um dos condutores das organizações ao alcance da excelência e

da própria superação, fato que atrai um grande número de conjecturas sobre modelos e
aplicações utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e

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pessoas-chave dentro das empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho,
encontrar lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso.
Para Cartwright e Zander (1967), um grupo coeso é aquele com um forte sentido de “nós”
e não de “eu”, no qual todos são amistosos, há grande lealdade, todos estão prontos a
aceitar a responsabilidade pelo trabalho coletivo, havendo disposição de suportar dor ou
frustração pelo grupo. Considera-se ainda o grau em que os componentes do grupo
aceitam as mesmas normas de comportamento e de crença como indicador de coesão.
Um agrupamento de pessoas, só se torna grupo, quando seus integrantes sentem a
necessidade de evolução e mudança (LEWIN apud MAILHIOT, 1985). Ao concluírem
conjuntamente por essa necessidade de mudança, desenvolve-se a coesão do grupo, uma
fase que os membros do grupo têm que desejar. Para Kurt Lewin (apud MAILHIOT, 1985,
p. 54), “o grupo constitui o terreno sobre o qual o indivíduo se mantém”.
A liderança intermediária nas organizações nasceu a partir do aumento da quantidade de
trabalhadores, especialmente nas indústrias, tornando necessária a criação de uma figura
de conexão entre a alta cúpula e a massa de trabalhadores (JUDGE; STAHL, 1995). Atua,
portanto, no nível tático, sendo responsável pela ligação entre as proposições estratégicas
da alta liderança e a sua operacionalização no dia a dia. Para tanto tem como atribuições
a definição e acompanhamento de planos de ação e de políticas de gestão de pessoas,
remuneração, marketing e comunicação (BULGACOV et al., 2007).

2. A LIDERANÇA, O LÍDER E A EQUIPA LIDERADA

A maioria das definições de Liderança remetem-nos para um processo onde uma influência
intencional é exercida sobre indivíduos para guiar, estruturar e facilitar as atividades e
relações nos grupos e organizações (Yukl, 1998).

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Uma das dificuldades mais frequentes das equipas é ao nível da cooperação, que em
grande parte resulta de problemas de comunicação com os pares. Ora, se a promoção de
relações de trabalho produtivas depende da confiança existente entre os membros, revela-
se imprescindível que o Líder aposte em conhecer os seus colaboradores para melhor se
relacionar com os mesmos e, assim, conseguir concretizar objetivos.
Se o Líder, num primeiro momento, tem como objetivo conhecer os seus colaboradores.
ao longo do desenvolvimento de uma Equipa, promover competências em cada um dos
elementos é fulcral e determinante para que esta atinja a maturidade e,
consequentemente, a fase de produção, onde já se revela um efetivo instrumento de
trabalho. É importante que o Líder faça uso das suas Soft Skills e procure ser um espelho
para a Equipa no que concerne à Inteligência Emocional, pois como defendeu Goleman, é
este tipo de inteligência que determina quem vai conseguir desenvolver-se nas
organizações. Os Líderes necessitam de competências sociais para compreender as
relações interpessoais, lidar com os desacordos e para a gestão de conflitos. Para tal, é
importante, de entre outras competências, promover a comunicação assertiva com e entre
os colaboradores. A escuta ativa surge, assim, como uma competência imprescindível.
Aquando de uma reunião é importante que todos (incluíndo o Líder!): 1) estruturem a
informação recebida; 2) estejam sensíveis para mensagens não-verbais; 3) procurem
manter o contacto ocular e captar os sentimentos do (s) interlocutor (es); 4) “não percam
a cabeça” com mensagens repletas de carga emocional; e 5) mostrem estima por quem
está a expressar-se naquele momento (Rego, 2013).

Voltando aos estilos de relacionamento, como deve treinar o Líder cada um dos
colaboradores?! Com o colaborador confidente deverá treinar a assertividade, o saber
dizer não; Com o colaborador entusiasta, é importante orientá-lo para uma melhor gestão

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do tempo; Com o colaborador pensador a dificuldade é que este não seja perfecionista,
apostando em treinar a sua flexibilidade e o improviso; No colaborador dominador, o
treino passará por ajudar a que preste atenção aos outros, a que seja paciente e tolerante.

Em síntese, podemos concluir que é importante o Líder dedicar tempo e energia a construir
uma rede de relações com a sua Equipa. A partir dessas relações os potenciais líderes
podem aprender mais através da sua própria experiência na posição de Líder e promover
competências de acordo com quem é quem na Equipa, o que, consequentemente,
resultará também na motivação de equipas. Afinal, continuamos a falar de pessoas, sendo
o Líder, uma delas. A perspetiva do Líder sobre o “processo de Liderar” será tão importante
quanto a perspetiva dos colaboradores sobre a Liderança. Abordarei as vivências do Líder
numa próxima oportunidade!

2.1. A Liderança – introdução e conceitos

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma

positiva mentalidades e comportamentos.

A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder,
sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando
um líder é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce
uma liderança formal.

Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no
contexto de indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder, que mudam em
função das características do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo de
adolescentes).

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O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar os
objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz
sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.

Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que

pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um líder envolvem carisma,
paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a capacidade de influenciar os
subordinados.

2.2. O Líder – conceito

Líder, do inglês leader, é uma pessoa que actua enquanto guia ou chefe de um grupo. Para
que a sua liderança seja efectiva, os restantes integrantes devem-lhe reconhecer as
respectivas capacidades. Por exemplo: “Preciso de um líder dentro desta equipa”, “Todos
nós nos esforçámos para vencer esta partida, mas temos que reconhecer que o Luís é que
é o nosso líder”.

O líder tem a faculdade de influenciar os outros sujeitos. O seu comportamento ou as suas

palavras conseguem incentivar os membros de um grupo para que trabalhem em conjunto
com vista num objectivo comum. Dependendo da forma como exerce a condução do
grupo, o líder pode ser considerado autoritário (aquele que toma as decisões que bem lhe
apetecer, sem prestar explicações e sem sequer se justificar), democrático (discute com o
grupo e decide por consenso) ou “laissez-faire” (é o líder liberal, aquele com um conduta
passiva que delega o poder aos demais).

2.3. Funções de um Líder

Actualmente, consideram-se com principais funções do Líder:

- Planear

- Coordenar

- Organizar

- Influenciar

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 - Controlar

- Desenvolver objectivos

- Fazer previsões

- Analisar problemas

- Tomar decisões

- Formular e/ou apoiar políticas internas da empresa

- Determinar actividades necessárias para alcançar objectivos (as várias etapas)

- Classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos

- Comunicar de forma a que os indivíduos contribuam para a obtenção dos objectivos,

de acordo com a s finalidades da organização

- Conferir o realizado com o que foi planeado e proposto

- Corrigir os desvios verificados / Alterar e readaptar caminhos e planos

Não sendo um atributo pessoal, a liderança pode, em certa medida, ser aprendida

Os indivíduos podem modificar, treinar e aprender habilidades sociais e comportamentos

que lhes permitam em determinadas situação concretas assumir e exercer a liderança
competentemente, correspondendo às expectativas que os outros elementos têm da sua
acção.

É possível, nomeadamente aprender a comunicar eficazmente, a planificar e orientar a

actividade, a desenvolver as capacidades de relação interpessoal, etc.

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 2.4. Características de um Líder

Um líder não surge por acaso. Ele possui um perfil e tem características marcantes que
fazem dele uma pessoa/profissional diferenciado. Veja abaixo as principais características
de quem se destaca em uma liderança:

1 – Reconhece os limites pessoais

Um verdadeiro líder sabe que os membros de sua equipe possuem seu próprio espaço.
Isso significa respeitar os limites pessoais de cada um dos integrantes e não ser invasivo
no que se refere à sua privacidade. É preciso saber trabalhar suprindo as expectativas de
seus colaboradores, respeitando os limites de cada um, entre líder e subordinado.

2 – Sempre oferece feedback

Para que a “engrenagem” do sistema funcione de forma correta e se mantenha sempre
em movimento, é necessário que sejam realizadas reuniões periódicas com a equipe.
Dessa forma, o líder pode oferecer feedback das atividades desempenhadas e do
desenvolvimento de cada um dos profissionais dentro da empresa. Essa é uma das
melhores estratégias para garantir que os trabalhos continuem alinhados ao ritmo de
produção.

3 – Reconhece os méritos
Tanto os seus quanto os do trabalho de sua equipe. Saber reconhecer o bom desempenho
de um funcionário faz parte da tarefa de um bom líder. Trata-se de uma das principais
ferramentas de gestão, que garantem a satisfação do profissional, deixando-o motivado e
com maior vontade de gerar mais e melhores resultados.

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4 – Saber tomar decisões
Assertivas! Os bons líderes são bastante conhecidos por saberem “apagar incêndios”,
resolver aqueles “pepinos e abacaxis” que parecem ser o fim do mundo. A questão é que
essa é uma visão um tanto quanto equivocada. Isso porque seu papel deveria ser
exatamente o oposto. Os verdadeiros bons líderes devem ser tomadores de decisões e
geradores de novas ideias, que possam desafiar os negócios.

5 – Acreditar e estimular a inteligência coletiva

Uma das características de um bom líder é entender e abraçar o fato de que ele pode não
ter todas as respostas ou tomar as melhores decisões. A partir daí, será capaz de enxergar
e utilizar a inteligência coletiva de sua equipe, conversando e desenvolvendo, em
conjunto, as melhores soluções ao invés de simplesmente optar por uma escolha que,
provavelmente, não será a melhor.

6 – Sabe pedir ajuda quando precisa

Muitos líderes acreditam que pedir ajuda é uma demonstração de fraqueza. Bom, pelo
contrário. Saber pedir ajuda nos momentos em que precisa é demonstrar humanidade,
que você precisa dos seus colaboradores tanto quanto eles precisam de você. Reconhecer
suas vulnerabilidades é uma das melhores formas de chegar à inovação e desenvolvimento
profissional.

7 – Ser exemplo para seus liderados

Assim como os pais são o principal exemplo para os filhos, um bom líder também sabe ser
exemplo para seus liderados. O que você espera de um gestor que nunca chega no horário,

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não entrega suas tarefas no prazo, trata mal seus funcionários, não cumpre suas
obrigações administrativas? Pois então, o líder deve ser a primeira pessoa a demonstrar
bom comportamento, apoiando e incentivando novas metodologias ou, mesmo,
abraçando novos conceitos. Jamais deve agir por impulso.

8 – Está sempre a par das novidades do mercado

Mesmo que seja apenas na sua área. É preciso que um líder esteja sempre antenado nas
novidades que cercam a sua área de atuação. Inclusive os gestores não precisam se tornar
exímios especialistas em cada nova tecnologia que aparece por aí. Porém, sabendo o
quanto a tecnologia é uma parte crucial da forma como vivemos e trabalhamos, é essencial
que compreendam quais são as tecnologias que possuem o potencial de beneficiar sua
organização.

9 – Assumir suas responsabilidades

Já mencionamos que um bom líder precisa ser exemplo para seus colaboradores, pois bem,
essa atitude inclui assumir suas responsabilidades. Tanto em relação à sua posição como
líder, como profissional da área, quanto como pessoa. É preciso que o gestor assuma de
frente sua função e procure dissolver obstáculos que sua equipe possa encontrar pela
frente. Quando um gestor assume, verdadeiramente, o cargo de líder ele abre novos
caminhos e permite que os membros de sua equipe alcancem o sucesso com muito mais
rapidez e facilidade.

10 – Não ser apenas um observador

Mais que isso, é preciso que um líder seja atuante. Já faz um bom tempo que existe a
diferenciação entre gestor e líder. Assim, o que podemos esperar para um futuro próximo

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é que o gestor assuma a posição [e função] de líder dentro da empresa onde atua. Um
gestor não deve ser alguém colocado em uma posição de poder simplesmente porque gera
mais lucro ou é melhor em “mandar”. Mas sim porque tem atitudes que estimulem sua
equipe, para que sejam capazes de gerar melhores resultados, tanto para a empresa,
quanto si mesmo e também para o líder em si.

2.5. O papel do liderado

No mundo do trabalho se percebe uma ênfase maior em formar líderes enquanto há pouco
ou nenhum esforço para capacitar os profissionais para ser um bom liderado. Talvez isso
aconteça basicamente por dois fatores: 1) a associação da figura do liderado com alguém
que se submete às ordens e desmandos e 2) a crença de que crescimento vertical na
profissão é a única forma de sucesso.

O bom liderado, no entanto, é aquele que conhece claramente as entregas que precisam
ser feitas seguindo as orientações e operando como colaborador disciplinado. Nem
sempre um bom liderado será um bom líder, contudo, um bom líder sabe como ser um
bom liderado.

(...) o bom liderado sabe da sua importância e por isso está sempre na busca da excelência
de suas entregas alinhadas com o direcionamento do comando da equipe.

O fato de alguém se tornar líder não quer dizer que deixará de ser liderado. Isso ocorre
porque as estruturas empresarias estão cada vez mais matriciais de modo que há reportes
diretos e indiretos. Em outras palavras se a liderança se envolve num projeto novo, ela
poderá se reportar indiretamente ao gerente desse projeto sem se esquecer de reportar
diretamente ao seu superior as entregas relativas à natureza de seu cargo.

Outro ponto relevante a se falar é que nem todos assumirão a posição de líder. Há aqueles
que são conscientes desse fato porque sabem que não têm perfil para comandar uma
equipe, há outros, no entanto, que têm mais ambição do que talento para assumir essa
missão e há aqueles que de fato têm potencial e perfil para o papel de liderança. De
qualquer forma nos três casos os profissionais precisarão aprender a desempenhar o papel
de liderado.

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Pequenas dicas

Sabemos que a liderança conquista resultados excelentes mediante o comprometimento

de seus liderados e esse comprometimento passa também pela disposição dos
funcionários em realmente colaborar com quem está a frente da equipe. Em outras
palavras, para aqueles que desejam assumir o posto de capitão, é preciso primeiro ser um
bom soldado. Então, quais pré-requisitos são relevantes para ser um bom liderado? Abaixo
destaco alguns fatores que ajudarão a responder a essa pergunta:

1-Capacidade de adiar recompensas - Uma das virtudes esquecidas hoje, principalmente

pela Geração Y, é a paciência. Não queira que seu sucesso de carreira ocorra em 6 ou 12
meses. Importante administrar a ansiedade, ganhar experiência, aprender com os mais
experientes, pedir feedback e conselhos da liderança para se aprimorar. Ter um plano com
prazos coerente para chegar lá também faz todo o sentido.

2-Faça as coisas com excelência - Uma vez aprendi que devemos fazer as coisas como se
estivéssemos fazendo para Deus, ou seja, com esmero. Certifique-se de que as
informações estão certas, antes de enviá-las. Torne seu trabalho à prova de erros. Mostre
para seu líder que o nível de confiabilidade e qualidade do seu trabalho é altíssimo. Faça
seu trabalho com boa vontade e torne isso uma marca pessoal.

3-Cuide da sua imagem e reputação - Alinhado com o tópico anterior, o bom trabalho gera
boa reputação. Contudo não queira apenas ter a reputação de ser bom tecnicamente, mas
também de ser um bom sujeito. Em outras palavras, fuja dos grupos de fofocas de corredor
ou da prática comum de falar mal do chefe. Seja atento aos prazos, tenha bom senso e
ética. Aproveite também para observar bem seus colegas, veja como eles fazem as
malandragens, como fogem das responsabilidades. No futuro, se você for líder, saberá
como funciona a parte escura da equipe para, então, clareá-la.

4-Faça parte da solução e não do problema - Colabore com suas opiniões e ideias, tente
resolver as coisas entre seus pares e seus colegas. Só acione o seu líder se você já tiver
tentado fazer tudo ao seu alcance.

5-Tenha humildade para ouvir, para escutar um feedback, para aprender. Lembre-se que
humildade não é submissão, é caráter de sabedoria.

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6-Exercite a resiliência - desenvolva a capacidade de vencer dificuldades, de superar os
obstáculos por mais terríveis que sejam. Entenda que a crise também é uma oportunidade
de descobrir suas próprias fortalezas as quais podem ser encontradas na religião, no apoio
de amigos, no exercício de sua autoconfiança, na concentração de pensamento positivo
etc. Essa é uma qualidade que o profissional precisa exercitar sempre, independente da
posição na qual está.

Como podemos perceber, o bom liderado sabe da sua importância e por isso está sempre
na busca da excelência de suas entregas alinhadas com o direcionamento do comando da
equipe. Para reforçar essa idéia é importante também dá ênfase na formação de liderados
tanto quanto se faz com a liderança, assim todos terão consciência de que ser liderado é
está num papel situacional, pois mesmo aqueles que assumem um papel de liderança
formal, também continuam se reportando a outro superior ou mesmo a outros líderes
matriciais. Profissional é profissional independente do papel que desempenha.

3. EMPOWERMENT

3.1. Conceito de Empowerment

Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa

"descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores
nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e
responsabilidades.

O termo empowerment pode ter um vasto leque de significados, interpretações,

definições. A psicologia e filosofia também abordam o tema do empowerment, que
também é muito comum na indústria da auto-ajuda e ciências da motivação. .Em sua
forma literal, o termo inglês empowerment significa "empoderamento", um neologismo
que designa as relações de poder dentro de uma sociedade. O empowerment como
fenômeno sociológico está muitas vezes relacionado com membros de grupos que são
discriminados pela sua raça, religião ou sexo. Ele se refere a um aumento de força política
e social desse grupo ou de um único indivíduo discriminado, através do fortalecimento de
suas próprias capacidades. O empowerment é muitas vezes usado como uma metodologia
pelo movimento feminista.

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Com relação à administração de empresas, o empowerment é uma ferramenta que visa
lidar com a lentidão e burocracia em uma empresa. Para ser implementado na empresa, é
necessário haver um compartilhamento extensivo das informações, possibilitação de uma
verdadeira autonomia e uma diminuição dos padrões hierárquicos e burocráticos.

O objetivo da delegação de poderes é ter trabalhadores mais motivados e envolvidos nas

decisões da empresa. Ao sentirem que possuem mais responsabilidades, procuram
soluções e tornam-se mais criativos porque sentem estão contribuindo para o rumo da
empresa, e que pertencem de fato à organização.

A autoconfiança, cooperação e proatividade do trabalhador também são estimuladas. O

entusiasmo para desenvolver o trabalho aumenta porque a chefia é vista de forma
diferente, aberta a sugestões, mas sem descurar das suas próprias responsabilidades,
porque continua a desempenhar o papel de liderança.

3.2. Mudança para uma Cultura de Empowerment

Assistimos hoje, a uma extrema preocupação com a Inovação Organizacional.

Esta inovação é, na grande maioria das vezes, encarada como uma inovação ao nível do
produto, dos processos ou dos sistemas. E as pessoas? Está a inovação ao nível das pessoas
a acompanhar os outros avanços?

A resposta é não! O Capital Humano não tem sido suficientemente desenvolvido e

integrado neste processo.

Para podermos levar a inovação a todos níveis da organização precisamos de

EMPOWERMENT!

O Empowerment consiste na delegação de autoridade e potencia a criação de relações de

confiança entre as chefias e as suas equipas. Trata-se de descentralizar os poderes da
cadeia hierárquica, conferindo autonomia aos colaboradores de modo a que estes se
mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia.

Através de um modelo de Empowerment, cria-se um ambiente em que a troca de ideias é

estimulada e onde o trabalho em equipa é potenciado, sendo estes dois pilares
fundamentais para uma rotina de inovação. Neste contexto, todos os colaboradores se

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sentem mais motivados e ouvidos, percebendo que as suas ideias e sugestões são parte
integrante do sucesso e crescimento da empresa.

O colaborador é um elemento fundamental e indissociável no desenvolvimento da

inovação organizacional. É o colaborador quem conhece os problemas e as oportunidades
do seu quotidiano; é ele quem consegue identificar as melhores e mais simples ideias. O
Empowerment dá-lhe a autonomia para tomar as decisões mais competitivas para a
organização, trazendo como retorno, a motivação e o engagement de que tanto se fala.

É necessário agora começar a olhar para a Inovação Organizacional como uma estratégia
de alinhamento entre pessoas, processos e sistemas. Esta sim é uma Inovação capaz de
elevar o posicionamento e crescimento das empresas.

“Dê poder aos colaboradores para fazerem a diferença. Não faça as pessoas fazerem
coisas, faça-os serem melhores a fazer coisas.”

3.3. Características de Equipas Eficazes e de Alto Rendimento

As equipes eficazes possuem características peculiares. Vejamos quais são:

Senso de propósito - Os membros da equipe possuem uma visão compartilhada que se
reflete em objetivos específicos e se voltam para estes objetivos. São concentradas em
resultados, e a visão e os objetivos formam um ambiente favorável à priorização e à
tomada de decisões.

Comunicação aberta - A expressão dos pensamentos e sentimentos das pessoas indicarão

as decisões a serem tomadas; quando estes não são expressos, as decisões são baseadas
em informações incompletas. Ocorre também problemas que não são traduzidos e ficam
escondidos, fazendo com que as equipes não possam chegar a um consenso, dando espaço
a falta de empenho. O feedback cuidadoso e honesto leva a equipe a se aperfeiçoar. Os
membros das equipes altamente eficazes participam de toda e qualquer discussão da
equipe de maneira aberta e sincera. Nelas, eles dizem o que pensam e respeitam as
opiniões diferentes, são bons ouvintes, não interrompem, falam com polidez e estão
dispostos a se desafiarem e se confrontarem, não para uma disputa pessoal, mas para
crescerem com o consenso. E nada é feito às escondidas.

Confiança e respeito mútuo - A comunicação aberta gera confiança e esta só existe a partir
do diálogo sincero e autêntico. Os membros de equipe altamente eficazes valorizam e

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apoiam uns aos outros, aceitam e estimulam as ideias dos outros e não tentam manipular
seus companheiros. Em suma, têm orgulho de fazer parte da equipe.

Liderança compartilhada - A liderança em equipes eficazes nunca é imposta por posição

ou status. Qualquer membro da equipe pode assumir a liderança dependendo do trabalho
a ser realizado e das necessidades da equipe. O líder atua como facilitador para a equipe
e todos são amplamente responsáveis pela eficácia da mesma.

Procedimentos de trabalho eficazes - Funcionam como meio de captar, organizar e avaliar

informações. Políticas, regras e procedimentos incentivam a criatividade. A exposição aos
riscos e a criação de oportunidades aprimoram a eficácia da equipe.

Criação a partir das diferenças - Equipes eficazes percebem que diversas percepções
enriquecem e conseguem elevar ao máximo a interação das diferentes habilidades,
conhecimentos e pontos individuais fortes. Os membros buscam pontos de vista diferentes
e aprendem uns com os outros e, valorizam tanto as diferenças que buscam selecionar
pessoas novas para fazerem parte da equipe. Com isso, enriquecem a equipe com novos
estilos, habilidades, informações e óticas diversas das existentes.

Adaptabilidade e flexibilidade - Consistem na capacidade de reagir com rapidez às

constantes mudanças do ambiente. Isto só é possível quando os membros da equipe
enxergam mudanças com bons olhos, como uma oportunidade de reavaliar suas posições.
Equipes eficazes desafiam o processo e aperfeiçoam continuamente o método de ação da
equipe, desempenhando diferentes funções, quando necessário.

Aprendizagem continuada - É o constante processo de aperfeiçoamento. Correr riscos,

tomar decisões e aprender com isso são práticas incentivadas nestas equipes. Elas sabem
que pessoas também ficam obsoletas, por isto buscam interagir com outras equipes para
se desenvolverem a partir desta sinergia.

3.4. Estilos de Liderança e Desenvolvimento de Equipas

Os estilos de liderança podem influenciar diretamente a eficiência de uma organização e a

qualidade dos resultados obtidos. Entenda melhor lendo esse artigo!

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Muito se fala sobre o importante papel da liderança no bom funcionamento de empresas
e grupos. Mas você sabia que existem diferentes estilos de liderança e que eles podem
impactar muito nas dinâmicas e relacionamentos entre as equipes?

Felizmente, a liderança é um aspecto amplamente estudado por teóricos organizacionais

e da administração. Existem muitos materiais onde podemos buscar referências confiáveis
sobre as práticas mais eficientes e maneiras mais otimizadas de liderar.

Os estilos de liderança são as diferentes formas que um líder pode atuar. Eles dizem
respeito às estratégias utilizadas para motivar, organizar e interagir com os seus liderados.
Você já deve ter ouvido falar, por exemplo, dos estilos de liderança autocrático,
democrático e liberal.

Mas será que a forma como o líder escolhe agir realmente interfere tanto assim nos
resultados?

Essa pergunta já foi respondida, através de uma pesquisa foi realizada pela Universidade
de Harvard. O estudo teve como objetivo analisar como o estilo de liderança adotado pode
afetar o clima organizacional e os resultados financeiros do negócio.

Durante três anos, mais de 3.000 líderes foram analisados. A conclusão foi que o estilo de
liderança pode ser responsável por até 30% do lucro de um negócio. Além desse, muitos
outros estudos já foram realizados, e ao longo dos anos diversas teorias sobre tipos de
liderança e seus impactos foram propagadas.

Grande parte dessas pesquisas detectaram que os líderes com melhores resultados não
são aqueles com um estilo de liderança definido. A chave, na verdade, parece ser a
flexibilidade: é importante contar com líderes capazes de combinar características de
todos os estilos.

Há vários estilos de liderança, e cada um é resultado de uma combinação de diversos

componentes. Cada um desses estilos possui suas vantagens e desvantagens. Ou seja,
funcionam melhor em determinadas situações e não são efetivos em outras.

Um bom líder é capaz de detectar rapidamente que tipo de ações e medidas determinadas
situações pedem. A capacidade de adaptação e adequação é, portanto, fundamental.

Tipos de liderança nas organizações

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Nas literaturas e estudos mais tradicionais, destacam-se três estilos de liderança: a
liderança autocrática, a liderança democrática, e a liderança liberal.

Mais recentemente, outros estilos ganharam destaque: a liderança situacional e a

liderança coaching, frequentemente apresentadas na bibliografia especializada mais atual.

Cada um destes estilos possui suas peculiaridades, vantagens, desvantagens. Dessa forma,
irão funcionar ou não em situações específicas. Vamos entender melhor cada um deles:

Autocrática
Neste estilo de liderança, é adotada uma postura autoritária e centralizadora perante a
equipe. As decisões estratégicas são tomadas pelo líder, com base no seu conhecimento e
julgamento.
Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou nenhuma
abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias ou sugestões.

Considerado um tipo de liderança mais tradicional e frequentemente visto como

antiquado, esse estilo de liderança não deixa de ter suas vantagens e aplicações. Confira
as características positivas e negativas mais notáveis a seguir:

Vantagens da liderança autocrática:

Agilidade nos processos decisórios, que geralmente dependem de uma só pessoa;
Os liderados tendem a ser mais produtivos, sob a presença e pressão do líder;
Maior controle dos processos e maior especialização por parte da equipe, que trabalha
focada nas tarefas.
Desvantagens da liderança autocrática:
O líder pode ser visto pela equipe como um ditador, gerando tensão, stress e
consequentemente conflitos dentro do time;
Os liderados podem se sentir subutilizados e desvalorizados, já que não contribuem com
novas ideias e decisões;
Em função da centralização, o líder pode ficar sobrecarregado;
Na ausência do líder, a equipe tende a relaxar, podendo ocorrer queda de produtividade;
É mais comum que a equipe apresente frustração e desmotivação;
Quando utilizar a liderança autocrática?
O estilo de liderança autocrática deve ser utilizado em situações que exigem alto nível de
controle dos processos.

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Um exemplo são situações em que o liderado possui pouca experiência e necessita de mais
direcionamento, em equipes muito grandes ou com posições de baixa qualificação.

Já profissionais mais especializados e experientes tendem a sentir desconforto e

desmotivação perante a esse tipo de liderança.

Democrática
Os líderes que trabalham com este estilo são abertos à participação, sugestões e
contribuições da equipe. Essa é, inclusive, uma postura incentivada.

Líderes democráticos estão sempre preocupados com a satisfação, bem estar e motivação
do time. Procuram estimular os bons relacionamentos, a comunicação aberta e o
desenvolvimento dos colaboradores.

Vantagens da liderança democrática

Interação entre líderes e equipe;
Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais responsáveis e
produtivos;
Valorização da contribuição de todos no time;
Maior comprometimento e responsabilidade dos membros.
Desvantagens da liderança democrática:
Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos;
Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe;
Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos.
Quando utilizar a liderança democrática?
Este estilo de liderança funciona muito bem em equipes com nível de maturidade elevado.
Também é eficiente em situações em que o líder não se sente seguro para determinadas
decisões e necessita de contribuições de outras pessoas.

O estilo de liderança democrático é capaz de gerar novas ideias e inovação para o negócio.

Liberal
O líder liberal parte do pressuposto que as pessoas possuem um nível de maturidade
elevado, a ponto de não precisarem tanto dele.

Ele entende que pode deixar o grupo a vontade, sem necessidade de acompanhamento
constante. Esse estilo de liderança conta com a capacidade de autogestão da equipe.

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A liderança liberal, no entanto, não significa ser um líder omisso. Ele ainda possui
responsabilidades, como a organização, delegação de tarefas e motivação da equipe.

Vantagens da liderança liberal

Liberdade para tomada de decisões;
Confiança no trabalho do liderado;
Descentralização e pouca burocracia.
Desvantagens da liderança liberal
Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e controle de qualidade do
trabalho;
Sentimento de falta de direcionamento;
Individualismo e pouco respeito à figura do líder.
Quando utilizar a liderança liberal?
Este estilo de liderança alcança bons resultados em equipes experientes, formada por
profissionais especialistas e capazes de trabalhar com níveis altos de autonomia e
responsabilidade.

É importante também que as relações interpessoais sejam maduras e que a comunicação

entre os membros da equipe seja muito eficaz. Além disso, o líder deve estar sempre
acessível e presente, pronto para motivar a equipe quando necessário.

4. GESTÃO DE CONFLITOS

4.1. O Conflito e a sua Natureza

A administração de conflitos no trabalho tem uma característica muito interessante: não

é ensinada na escola. No entanto, esta é capaz de ser uma habilidade básica para a
sobrevivência profissional e tem que ser amplamente praticada. Os conflitos no trabalho
ocorrem quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas ou
inconsistentes ou ainda quando há um choque de personalidades. Quem é que ainda não
teve o seu conflitozinho? Quase todos os profissionais já tiveram.

Para por fim a conflitos é necessário ter uma forte capacidade de negociar, de discutir a
natureza do problema e não dos sentimentos envolvidos. Até é bom ter de quando em
quando algum tipo de conflito. São este tipo de divergências que trazem também a

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inovação, a melhoria, a vantagem competitiva e o debate de ideias. Assim, eliminar por
completo os conflitos não deve ser o objectivo final.

Devia fazer parte do arsenal de qualquer profissional saber lidar com conflitos. Qualquer
profissional deve desenvolver a sua capacidade de entender a natureza dos conflitos e
rapidamente estabelecer uma estratégia de solução, de maneira a que não fiquem
ressentimentos, nenhuma sensação de derrota e muito menos um mau ambiente de
trabalho.

Quando surge um conflito no trabalho, muito possivelmente, ele enquadra-se numa das
seguintes categorias:

Conflitos Pessoais

Este é o tipo de conflito que diz respeito unicamente a uma pessoa. Pode ser o nosso chefe,
um colega ou outro membro da empresa. Neste caso, é melhor não se envolver, cada um
com os seus problemas.

Conflitos Interpessoais

Este é o tipo de conflito que envolve várias pessoas de dentro da empresa. É o tipo de mais
banal nas organizações e acontece frequentemente.

Conflitos com outros trabalhos

Este tipo de conflito surge quando existem outros trabalhos ou tarefas dentro ou fora da
organização, que não possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente. Decerto
que já lhe aconteceu e ficou bastante aborrecido com isso. Tenha calma, tudo se há-de
resolver.

Conflitos entre necessidades e valores

Este conflito surge quando aquilo que necessita para cumprir o objectivo do seu trabalho
entra em conflito com a sua personalidade e os valores que mais preza. É bastante
desagradável mas acontece ocasionalmente.

Resolver conflitos

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Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar e de o
gerir. Conheça algumas.

Evite-os

Tente evitar a existência de conflitos. Dê razão à outra parte, mesmo que esta não a tenha,
só para que esse conflito não surja. É mas fácil dizer do que fazer, mas faça um esforço
para os evitar. Contorne-os, dê-lhes a volta.

Controle-se

Mantenha-se calmo. Não entre em discussões histéricas sobre o assunto em questão. Não
se esqueça que a calma é o meio para se conseguir o fim.

Colabore

Tente chegar a um acordo comum entre as pessoas envolvidas no conflito e minimizar ao

máximo as perdas para cada lado.

Resolver conflitos significa adoptar uma postura imediata de tentar entender as causas do
conflito e conduzir acções para se chegar a um ponto de acordo, aceite por ambas as
partes. Se não os conseguir evitar, encare-os de frente, não finja que não existem ou que
não o afecta.

4.2. Estratégias e Fases para a resolução de conflitos

Conflitos acontecem eventualmente em toda e qualquer empresa. Contudo, são situações

com as quais ninguém gosta de lidar. Apesar disso, não se pode fazer vista grossa e fingir
que nada esteja acontecendo. Os conflitos podem interferir negativamente no clima
organizacional e no desempenho da equipe.

Geralmente cabe ao departamento de Recursos Humanos realizar a gestão de conflitos.

Por isso, é importante que os líderes estejam atentos ao cotidiano da equipe para verificar
os comportamentos e as relações entre os membros. Ao se deparar com um conflito, é
importante agir o mais rápido possível, para evitar que a situação envolva mais pessoas.

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É também relevante atuar prevenindo o surgimento de conflitos. Para isso, os gestores
devem prezar por uma comunicação eficaz, que evite mal-entendidos e garanta que as
informações circulem de maneira clara. Além disso, é importante cultivar um bom clima
organizacional, principalmente entre chefes e subordinados, para que não ocorram
problemas relacionados à hierarquia e ordens.

Confira agora 4 estratégias de gestão de conflitos para utilizar na sua empresa.

1. Compreender o contexto
A primeira estratégia — e uma das mais importantes na gestão de conflitos — é
compreender o contexto em que ele ocorre. Tenha em mente que é comum no ambiente
de trabalho ocorrerem conflitos, sejam internos — de uma pessoa com sua própria
consciência — ou externos — entre duas pessoas ou mais.

O conflito pode surgir por diversos motivos, seja pela diversidade de perfis dos membros
do time, por discordâncias, por dificuldades no relacionamento interpessoal ou em um
momento de tomada de decisão. Para gerir essas situações é importante tentar conhecer
as partes envolvidas e a causa de tal conflito.

2. Dialogar com as partes envolvidas

Pode parecer simples, mas o diálogo é uma estratégia fundamental para a resolução de
conflitos. Para que isso aconteça, as pessoas envolvidas precisam estar dispostas a expor
seus pontos de vista e ouvir os argumentos dos outros envolvidos.

O gestor de RH deve mediar esse diálogo, evitando tomar partido de um ou de outro

profissional envolvido. Conversar com as partes ao mesmo tempo pode evitar ser
tendencioso na resolução do problema.

3. Buscar uma solução

É importante tentar encontrar pontos em comum no conflito, ajudando para que ambas
as partes envolvidas compreendam o ponto de vista alheio. Depois disso, a estratégia é
tentar fazer com que elas próprias cheguem a uma solução. Se a solução para o problema
não partir deles, é possível que o gestor dê uma alternativa para a resolução do conflito.

Nesse momento é possível utilizar algumas estratégias, como mudar a configuração da

equipe, criar um programa de reconhecimento dos funcionários ou até propor algum tipo
de treinamento.

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4. Utilizar a tecnologia como aliada
É possível utilizar a tecnologia para realizar uma análise dos funcionários. Com ajuda de
softwares especializados podem ser avaliados os desafios cotidianos, o clima
organizacional, o relacionamento entre colegas e líderes.

Com as respostas é possível identificar os motivos pelos quais os conflitos têm acontecido
e, a partir disso, pensar em alternativas para solucionar os problemas existentes,
prevenindo que surjam novos atritos.

Lembre-se de que as dificuldades no relacionamento interpessoal e os conflitos no

ambiente de trabalho podem atrapalhar a motivação e a produtividade das equipes. Por
isso, é importante o trabalho do setor de Recursos Humanos para a gestão de conflitos.

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 5. TOMADA DE DECISÃO

5.1. Conceito de Tomada de Decisão

Uma decisão é uma resolução ou determinação que se toma relativamente a algo.

Conhece-se como tomada de decisões o processo que consiste em realizar uma escolha
entre diversas alternativas.

A tomada de decisões pode aparecer em qualquer contexto da vida diária, seja a nível
profissional, sentimental, familiar, etc. O processo, na sua essência, permite resolver os
vários desafios que deve enfrentar uma pessoa ou uma organização.

Na hora de tomar uma decisão, entram em jogo diversos factores. O ideal e o sujeito apelar
à sua capacidade de raciocínio e ao bom senso para rumar pelo caminho correcto. Supõe-
se que esse caminho levará a uma nova etapa ou, pelo menos, permitirá solucionar um
conflito real ou potencial.

Qualquer tomada de decisões deve incluir um amplo conhecimento do problema. Ao

analisar e compreender, será possível dar-lhe uma solução. Obviamente, perante questões
simples (por exemplo, decidir entre beber água ou sumo à refeição), a tomada de decisões
realiza-se de forma quase automática e sem nenhum raciocínio complexo ou profundo.

Em contrapartida, no caso de decisões mais transcendentais para a vida, o processo deve

ser muito cauteloso e ponderado. Quando um jovem deve escolher que curso universitário
seguir depois dos seus estudos secundários, tem de tomar uma decisão reflectida, já que
essa escolha terá importantes consequências.

No âmbito das empresas e dos negócios, a tomada de decisões é uma parte muito
importante do management e da gestão. Cada decisão transcendente para uma
companhia costuma implicar uma grande reflexão ou investigação, e a colaboração entre
equipas multidisciplinares.

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 5.2. O Modelo Racional da Tomada de Decisão e como estabelecer
Prioridades

“O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os

administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização.
Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse.
Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão de descrever
como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas”.

Sobral,Felipe; Peci Alketa

Vivemos tomando decisões. Algumas simples, como escolher uma roupa para trabalhar,
outras complexas, como qual profissão seguir.

Na vida corporativa acontece o mesmo, com a possibilidade de interferir em parte ou no

todo da organização. Vamos acertar e errar nas decisões. O que interessa é garantir os
acertos em decisões mais importantes para a organização. Estas são as que contam.

Quando precisamos tomar uma decisão? Para resolver um problema (funcionamento

inadequado) ou aproveitar a oportunidade de maximizar ganhos (bater metas). Entre o
estado atual de desempenho e o final, deve haver melhoras perceptíveis. As decisões são
tomadas entre as alternativas que proporcionam estes ganhos.

O modelo racional pressupõe que a decisão ideal seria a escolhida, independente de quem
fosse o tomador da decisão.

Tem como premissas:

O problema ou a oportunidade está bem definido e compreendido;

Os objetivos e metas são claros;
Não há limitação de tempo e de recursos para a análise;
As informações estão disponíveis e confiáveis, em quantidade e qualidade;
Os critérios de avaliação das alternativas são conhecidos e estáveis;
O tomador de decisão é racional, usa a lógica para avaliar e escolher as alternativas,
maximizando os objetivos.

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Nem sempre estas premissas acontecem ao se analisar um problema ou oportunidade. É
necessário um grau de certeza e confiabilidade nas informações das alternativas e seus
resultados, o que não é comum ocorrer.

O modelo racional de tomada de decisão assume que devem ser utilizados procedimentos
racionais, para que sejam obtidas decisões de qualidade. É um modelo teórico e
normativo, que modela o processo decisório, tornando-o mais racional.

Porém, como o tomador de decisões é um ser humano e nosso cérebro possui restrições
devido ao modo como funciona, há tanto limitações de racionalidade quanto interferência
dos processos cognitivos e emocionais durante todas as fases do processo decisório.

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