Para ser un gerente efectivo es necesario desarrollar seis competencias gerenciales

clave:
1- Competencia para la comunicación,
2- Competencia para la planeación y gestión,
3- Competencia para el trabajo en equipo,
4- Competencia para la acción estratégica,
5- Competencia multicultural y
6- Competencia para la autoadministración
os gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo,
como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción.
Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y
conocimientos técnicos en las áreas de operación que supervisan.
Los gerentes o directores generales son los encargados de las operaciones de unidades
más complejas; por ejemplo, una empresa o una división.
Los gerentes generales deben poseer una gama de competencias gerenciales más
amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo.
También deben adquirir las competencias para la acción estratégica y la multicultural.
Planeación. La planeación implica determinar las metas de la organización y los medios
para alcanzarlas.
Los gerentes hacen planes por tres razones:
1) para establecer el curso general que seguirá la organización en el futuro (para
incrementar las utilidades, expandir la participación de mercado y hacer frente a su
responsabilidad social);
2) para identificar y comprometer los recursos que la organización necesita para alcanzar
sus metas, y
3) para decidir cuáles tareas se deben desempeñar para llegar a esas metas. .
Organización. Una vez que los gerentes han preparado sus planes, deben partir de
esas ideas más o menos abstractas para hacerlas realidad. Una organización sólida es
fundamental para ello.
La organización se refiere al proceso de decidir dónde se tomarán las decisiones, quién
ocupará cuál puesto y desempeñará qué tareas y quién dependerá de quién en la
empresa.
Con una organización efectiva, los gerentes están en mejor posición para coordinar los
recursos humanos, los materiales y la información.
La organización implica la creación de una estructura con departamentos y descripciones
de puestos.
Dirección o liderazgo. Además de preparar planes, diseñar una estructura y contratar
al personal, alguien se debe encargar de dirigir a la organización.
Esta dirección implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas
necesarias para alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, no sólo se dirige
cuando se ha concluido con la planeación y la organización, sino que la dirección es un
elemento crucial de esas funciones.
Control. El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización
para monitorear el desempeño de forma permanente y aplicar acciones correctivas.
Tal como un termostato envía señales a un sistema de calefacción para indicarle que la
temperatura de una habitación está demasiado alta o baja, así también un sistema de
control administrativo envía señales a los gerentes de que las cosas no están resultando
conforme a los planes y que es preciso aplicar acciones correctivas.
Los procedimientos de control de la empresa influyen en los criterios que se aplican, entre
otras cosas, para la contratación de personal, establecer las normas de
desempeño, medir el desempeño actual para compararlo con dichas normas, aplicar
acciones para corregir desviaciones y modificar las normas si fuera necesario.
Gerentes de nivel medio. En las organizaciones grandes, algunos gerentes se deben
concentrar en coordinar las actividades de los empleados, determinar cuáles productos o
servicios se ofrecerán y decidir cómo se comercializarán éstos para que lleguen a los
clientes. Gerentes de primera línea. Los gerentes de primera línea son los encargados
directos de la producción de bienes o servicios. Algunos de sus títulos pueden ser gerente
de ventas, jefe de sección, supervisor de producción o líder de equipo, según la
organización. Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer objetivos
congruentes con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes
específicos que implementarán los gerentes de primera línea.

Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades,

comportamientos y actitudes que debe poseer un administrador para ser efectivo en una
amplia gama de puestos gerenciales y dentro de distintos marcos organizacionales.
Existen seis competencias específicas que tienen particular importancia: competencia
para la comunicación, competencia para la planeación y gestión, competencia para el
trabajo en equipo, competencia para la acción estratégica, competencia multicultural y
competencia para la autoadministración. Estas competencias se pueden trasladar de
una organización a otra.
La competencia para la comunicación se refiere a su capacidad para transferir e
intercambiar información con efectividad, de modo que usted y otros se puedan
entender.
Dado que la administración implica desempeñar el trabajo por medio de otras personas, la
competencia para la comunicación es esencial para el buen desempeño de un
administrador e incluye:
a) la comunicación informal,
b) la comunicación formal y
c) la negociación.
La competencia para la comunicación va más allá de utilizar un medio de
comunicación particular. Es decir, una buena comunicación tal vez implique sostener una
conversación cara a cara, preparar un documento formal por escrito, participar en una
reunión global por medio de una teleconferencia, pronunciar un discurso ante cientos de
personas o utilizar el correo
electrónico para coordinar al equipo de un proyecto, cuyos miembros están trabajando
en diferentes zonas del país o del mundo.
La comunicación no es algo que usted hace a otras personas, sino algo que usted hace
con ellas. Es informal y también formal. Por lo común se trata de un proceso dinámico
de tomar y dar que implica tanto recibir mensajes que envían otras personas como enviar
mensajes a otras personas.
El proceso implica hablar y escribir y también escuchar, observar el lenguaje corporal y
captar las señales sutiles que las personas utilizan en ocasiones para modificar
el significado de sus palabras.
Es probable que de las seis competencias gerenciales señaladas, la que se refiere a la
comunicación sea la fundamental. Si usted no puede expresarse ni entender a otros por
medio de la comunicación escrita, la oral y la no verbal (es decir, las expresiones del
rostro y las posturas del cuerpo), entonces tampoco podrá aplicar las otras competencias
de forma efectiva para desempeñar las tareas por medio de otras personas.
En tal caso, usted tampoco podría manejar con efectividad la vasta red de relaciones que
le vinculan con las otras personas que hay dentro y fuera de su organización.
Los gerentes de todos los países utilizan una comunicación informal frecuente para
sentar las bases de la colaboración dentro y fuera de sus organizaciones.

La capacidad para comunicarse en situaciones más formales también es importante para

la efectividad de los gerentes. La comunicación formal, por ejemplo un boletín, se utiliza
con frecuencia para informar a las personas de hechos o actividades importantes y
mantenerlas actualizadas respecto al estado de los proyectos en curso.
Los discursos públicos son otro ejemplo de comunicación formal. No importa si el público
está integrado por directivos de la empresa, compañeros de profesión, accionistas o
miembros de la
comunidad, las presentaciones en público tienen gran efecto y se utilizan para abordar
preocupaciones de los grupos de interés y mejorar la reputación de la empresa.
Las organizaciones a menudo emplean canales de comunicación formales para anunciar
decisiones importantes.
La comunicación formal también ocurre a nivel más personal, por ejemplo durante
conversaciones con los proveedores y clientes.
El trabajo de un gerente también implica la negociación, en ocasiones a grandes
distancias.
Algunos buenos negociadores aprenden a buscar opiniones contrarias y encuentran la
manera de responder a las visiones divergentes que descubren.
La generación de consensos y compromisos es de gran utilidad para las negociaciones
con los jefes, compañeros, subordinados y clientes.
Los gerentes también deben tener habilidad de negociación para conseguir recursos para
sus subordinados y arreglar las disputas que surgen entre los distintos grupos de interés.
a competencia para la planeación y gestión implica decidir cuáles tareas se deben
desempeñar, cómo se harán, asignar recursos que permitan su desempeño y, después,
monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas.
La competencia para la planeación y gestión es lo primero que llega a la mente de
muchas personas cuando piensan en los gerentes y la administración.
Algunas de las actividades que incluye esta competencia son: administración del tiempo,
y elaboración de presupuestos y administración financiera, recolección de información,
análisis y solución de problemas; planeación y organización de proyectos.
La recolección de información, el análisis y la solución de problemas tienen suma
importancia. Por ejemplo, los clientes son una fuente abundante de información útil, pero
que es fácil que consuman toda su jornada; el gerente puede delegar el manejo de
algunas clases de llamadas telefónicas de los clientes, lo cual le dejaría 25 por ciento más
de tiempo para reunirse directamente con ellos.
La planeación y organización de proyectos por lo general significa que se trabaja con los
empleados para aclarar los objetivos generales, analizar la asignación de recursos y
convenir fechas de terminación.
Debido a la gran cantidad de problemas y oportunidades que maneja, el gerente debe
administrar su tiempo y delegar con efectividad.
Los gerentes también son los responsables de elaborar presupuestos y administrar los
recursos financieros.
Los consejos de administración y los accionistas de
las empresas públicas establecen
La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeños de personas
desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de
los resultados.
En las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden ser más efectivos si:
a) diseñan equipos de forma correcta,
b) crean un entorno que apoye a los equipos y
c) administran bien la dinámica de los equipos.
Se trata de una competencia que implica asumir el liderazgo en algunas ocasiones,
apoyar a los que están actuando como líderes en otras y colaborar con otros elementos
de la organización en proyectos en los cuales ni siquiera existe un líder designado para el
equipo.
El diseño del equipo es el primer paso de todo proyecto de equipo y, por lo normal, es
responsabilidad de un administrador o un líder de equipo. No obstante, en los equipos
autodirigidos, el equipo completo participa en su
diseño.
La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeños de personas
desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de
los resultados.
En las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden ser más efectivos si:
a) diseñan equipos de forma correcta,
b) crean un entorno que apoye a los equipos y
c) administran bien la dinámica de los equipos.
Se trata de una competencia que implica asumir el liderazgo en algunas ocasiones,
apoyar a los que están actuando como líderes en otras y colaborar con otros elementos
de la organización en proyectos en los cuales ni siquiera existe un líder designado para el
equipo.
El diseño del equipo es el primer paso de todo proyecto de equipo y, por lo normal, es
responsabilidad de un administrador o un líder de equipo. No obstante, en los equipos
autodirigidos, el equipo completo participa en su
diseño.
comprensivas, lo cual provoca que los demás se sientan incapaces y resentidos.
El gerente crea un entorno de apoyo, sobre todo si actúa como entrenador, consejero y
mentor de los miembros del equipo, con el propósito de mejorar su desempeño a corto
plazo y prepararles para retos futuros.
La forma en que una organización propicia el trabajo en equipo a menudo es tan
importante como el trabajo en equipo mismo.
La probabilidad de que los gerentes desarrollen en sus empleados la competencia para el
trabajo en equipo aumenta cuando cuentan con información proveniente de todos los
niveles de la organización, incluso de los miembros del equipo, los empleados que
apoyan al mismo, los encargados de aplicar el plan e incluso los clientes.
Los gerentes deben prestar atención a su forma de administrar la dinámica del
equipo. Cuando los miembros del equipo no conocen un proceso, aumenta la
probabilidad de que lo rechacen de entrada.
Las personas quieren sentir que participan.
La competencia para la acción estratégica consiste en comprender la misión general y
los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados
coincidan con ellos.
La competencia para la acción estratégica incluye:
a) el conocimiento de la industria,
b) el conocimiento de la organización y
c) la acción estratégica.
Hoy en día los empleados de todos los niveles y áreas funcionales afrontan la prueba
de pensar en términos estratégicos para poder desempeñar mejor sus trabajos. Se
espera que reconozcan que deben esperar, o incluso anticipar, cambios en la dirección
estratégica de la empresa.
Los gerentes y los empleados que conocen la industria son capaces de anticipar
con exactitud las tendencias estratégicas y de prepararse para las necesidades futuras de
la organización y es menos probable que se encuentren en la necesidad de buscar otro
empleo cuando la organización cambia de dirección.
La competencia para la acción estratégica también implica conocer
a la organización (y no sólo la unidad particular en la que trabaja el
gerente) como un sistema de partes interrelacionadas.
Esto incluye comprender la forma en que los departamentos, las funciones y las divisiones
se relacionan entre sí y también cómo un cambio en una
de ellas afectará a las demás.
Un gerente con una buena competencia para la acción estratégica podrá diagnosticar y
evaluar distintas clases de problemas y cuestiones administrativas que pudieran surgir.
Un gerente así piensa en términos de prioridades relativas, más que en metas y criterios
férreos. Todos los gerentes, pero sobre todo los gerentes de nivel alto, necesitan de la
competencia para la acción estratégica.
La competencia multicultural es cuestión de conocer, comprender y responder a las
diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que se presentan en distintos
países.
No todas las organizaciones tienen mercados globales para sus productos y
servicios. No todas las organizaciones cuentan con operaciones en otros países para
sacar provecho de las leyes fiscales o de la mano de obra
más barata o más capacitada. No obstante, en el transcurso de su carrera es probable
que usted trabaje en una organización que tenga una división o un departamento
internacional. A efecto de estar preparado para tal oportunidad, debe comenzar a
desarrollar su competencia multicultural, la cual se reflejará en:
a) conocimiento y comprensión de distintas culturas, y
b) apertura y sensibilidad culturales.
Las personas que crecen y estudian en una zona o país particular van adquiriendo, de
forma natural, conocimiento de su cultura y comprendiendo las fuerzas que dan forma a
su existencia y a la conducción de los negocios.
Algunas de estas fuerzas son la geografía y el clima, los procesos políticos y su
orientación, los sistemas económicos y sus tendencias, la historia, religión, valores,
creencias y costumbres locales.
Para cuando llegue a ser gerente en su país de origen habrá asimilado la cultura de éste,
por lo que no tendrá que dedicar mucho tiempo a adquirir más conocimiento o conciencia
general de ella.
No obstante, a no ser que haya viajado mucho o que haya estudiado en específico otras
culturas como parte de su educación, es probable que tenga mucho menos conocimiento
y comprensión general de otros países, quizás a excepción de los que compartan frontera
con su país.
Sin embargo, como los negocios se están globalizando, ahora se espera que los gerentes
conozcan y comprendan, al menos, varias culturas más, como aquellas en las que se
ubican los proveedores o las que tienen mercados emergentes que ayudarían a sostener
a sus empresas.
in embargo, no basta con conocer aspectos de otras culturas, sino que también se
requiere de actitudes y habilidades adecuadas para poder traducir el conocimiento a un
desempeño efectivo.
Una actitud abierta ante las diferencias culturales y la sensibilidad para ellas resultan muy
importantes para la persona que debe cruzar fronteras culturales en su trabajo.
La apertura y sensibilidad implican, en primer término y sobre todo, el reconocimiento de
que la
cultura marca una diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas. Usted no
puede suponer que todo el mundo pensará y actuará igual que usted ni que
automáticamente entenderá su punto de vista.
Los gerentes de éxito que aceptan una asignación internacional deben hacer
más preguntas, tomar decisiones con menos información, tolerar a distintas clases de
personas, comunicarse más y emprender acciones sin entender bien a bien cómo
funcionan las cosas.
En segundo lugar, la apertura y sensibilidad significan la consideración práctica de la
forma en que otra cultura difiere de la propia y el análisis de la forma en que la cultura
propia afecta su comportamiento. Por ejemplo, saber si se espera un regalo y, en tal caso,
¿qué clase de regalo? ¿Un ramo de flores estaría bien? ¿Se acostumbra intercambiar
tarjetas de presentación?
Estos detalles y cientos más pueden hacer que su asignación sea un éxito o un fracaso.
El conocimiento de otras culturas, la actitud abierta y la sensibilidad cultural para las
diferencias culturales montan el escenario para trabajar con personas que tienen otros
orígenes.
En toda cultura, el idioma adecuado, los usos sociales y las habilidades para la
negociación contribuyen a construir relaciones de trabajo efectivas. Con base en cuál sea
su empleo, quizá tenga que aprender algunas leyes, técnicas contables y de contratación
y otros aspectos específicos del país.
La competencia para la autoadministración se entiende como que usted se encarga de
su propio
desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él.
Cuando las cosas marchan mal, las personas a menudo dicen que otras personas o las
circunstancias son culpables de la situación en que se encuentran.
Los gerentes no caen en esta trampa. La competencia para la autoadministración
incluye:

a) integridad y conducta ética,

b) ímpetu y flexibilidad personales,
c) equilibrio entre la vida laboral y personal y
d) conocimiento y desarrollo de uno mismo.
Tal como los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, las
organizaciones esperan que sus empleados sean íntegros y actúen con ética. Cuando
reclutan a trabajadores de nuevo ingreso, que aún no tienen muchos antecedentes
laborales ni mucha experiencia técnica, estas cualidades podrían ser las más importantes
de entre las que buscan los empleadores.
El ímpetu y la fortaleza personales son en especial importantes cuando una persona se
propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando esa persona sufre reveses y
fracasos.
Los gerentes futuros no tendrán éxito a no ser que encuentren la manera de equilibrar
las cuestiones de su vida personal y laboral.
Un entorno de trabajo dinámico requiere del conocimiento y el desarrollo de uno mismo
(¡así como de la capacidad permanente de desaprender y reaprender!). Esto incluye el
aprendizaje relacionado con las tareas y el aprendizaje de uno mismo.
De una parte, el aprendizaje relacionado con las tareas mejorará de forma directa su
desempeño en su empleo actual y le preparará para encontrar otros empleos. Por otra
parte, aprender sobre usted mismo le ayudará a tomar decisiones más sabias respecto a
los tipos de empleos que probablemente disfrutará.
Ante una menor cantidad de oportunidades para promociones y desarrollo, encontrar un
empleo que le guste resulta más importante hoy en día que en el pasado. Asumir la
responsabilidad del desarrollo de su carrera, conociendo la clase de empleo que
encuentra gratificante y desarrollando las competencias que necesitará, podría ser el
mejor camino hacia el éxito a largo plazo.
Las investigaciones revelan que las personas que aprovechan las oportunidades de
desarrollo y capacitación que ofrecen los empleadores avanzan más rápido que quienes
no las aprovechan.
Los gerentes que no desarrollen sus competencias se descarrilarán. Un
administrador descarrilado es aquél que ha llegado a un puesto con responsabilidad
gerencial, pero que tiene pocas posibilidades para avanzar en el futuro o tener nuevas
responsabilidades.
Las razones más comunes para el descarrilamiento son:
1) los problemas con las relaciones interpersona les y la incapacidad para dirigir a un
equipo (poca competencia para trabajar en equipo);
2) la incapacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse (poca competencia para la
autoadministración);
3) los problemas con el desempeño (poca competencia para la planeación y gestión), y
4) tener una perspectiva estrecha de las funciones (poca competencia para la acción
estratégica y la multicultural)