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DM2 Estudio Técnico
Încărcat de
Stephany Rodríguez MoralesDrepturi de autor
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DM2 Estudio Técnico
Încărcat de
Stephany Rodríguez MoralesDrepturi de autor:
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PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
UNIDAD 2. ESTUDIO TÉCNICO
Estudio técnico.
Introducción
Una
de
las
fases
que
quizás
demanda
una
mayor
cantidad
de
tiempo
y
recursos
humanos,
técnicos
y
financieros,
es
sin
lugar
a
dudas
el
estudio
técnico.
Este
proceso
busca
determinar,
entre
otras
cosas,
la
viabilidad
técnica
de
la
elaboración
del
producto,
las
inversiones
necesarias
para
realizar
dicha
producción
tanto
en
tecnología,
infraestructura
como
en
personal
y
materiales.
Además,
vincula
al
análisis
algunas
variables
tan
importantes
como
la
localización
y
el
tamaño
óptimo
del
proyecto.
El
estudio
técnico
se
puede
resumir
en
tres
capítulos
fundamentales.
El
primero
es
el
que
tiene
que
ver
con
el
análisis
de
ingeniería
que
todo
proyecto
productivo
implica
hacer.
En
este
aparte,
se
identifica
la
función
óptima
de
producción,
basada
ésta,
en
la
demanda
esperada,
la
disponibilidad
y
costo
de
los
factores
productivos
y
la
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
disponibilidad de recursos financieros. Adicionalmente, y como una consecuencia de la
función productiva definida para el proyecto, se deben tomar decisiones acerca de la
infraestructura, obras físicas, equipamiento tecnológico, mano de obra y materias
primas a utilizar durante todas las fases de la inversión.
El segundo capítulo refiere el problema del tamaño del proyecto. El concepto de
tamaño que se maneja a nivel de proyectos, podría definirse como una variable
bastante compleja dado que compone una serie de factores que lo definen. Aspectos
como el volumen de demanda esperado, la disponibilidad de recursos técnicos y
humanos, la legislación vigente entre otros factores pueden determinar el nivel de
inversiones de un proyecto y su evolución futura.
El tercer capítulo habla de la decisión de localización del proyecto. Para asumir
posiciones respecto a donde localizar la operación, es necesario antes, analizar
profundamente los factores determinantes que pueden afectar de manera importante
la rentabilidad del proyecto. La ubicación de los consumidores, de las zonas de
abastecimiento, la disponibilidad de medios de transporte, la infraestructura y la
disponibilidad de servicios de apoyo, entre los más importantes, son parte
fundamental de este análisis. Por su naturaleza, la localización constituye una decisión
de largo plazo, por cuanto equivocarse resulta generalmente muy costoso, dado que
implica esfuerzos económicos significativos si se quiere modificar dicha decisión.
Objetivos
Objetivo general
Determinar los principales componentes involucrados en el estudio técnico del
proyecto y su interrelación con los niveles de inversiones y costos requeridos para su
operación.
Objetivos específicos
• Conocer las variables fundamentales inherentes a los procesos productivos.
• Aprender a clasificar los procesos productivos de acuerdo con criterios técnicos.
• Determinar la relación existente entre el estudio de mercado y el estudio
técnico.
• Analizar los requerimientos de infraestructura, tecnología, materias primas y
mano de obra del proyecto.
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
2.1 Ingeniería del proyecto
La ingeniería del proyecto hace referencia a algunos aspectos particulares del
proyecto; la infraestructura y planta física, la tecnología, las obras físicas
(Adecuaciones), la mano de obra y algunos otros costos inherentes al proyecto. Pero
antes de desarrollar cada uno de estos aspectos, es necesario mencionar que todos
ellos se encuentran en función del nivel de producción del proyecto y, este a su vez,
también está en función de los resultados obtenidos en la estimación de la demanda
potencial del producto o servicio, realizada en el estudio de mercado. Así por ejemplo,
si en el estudio de mercado se calculó que durante el primer año de operación del
proyecto, se espera vender 10.000 unidades de producto, la planta de producción y el
proceso productivo en general, debe estar estructurado de tal manera que permita
atender esa demanda.
El proceso de producción
Cuando
se
habla
de
proceso
productivo
se
piensa
en
una
serie
de
insumos
que
son
transformados
a
través
de
una
tecnología
específica
(Máquinas,
equipos,
mano
de
obra)
en
productos
finales.
Esta
acepción
se
enmarca
muy
bien
en
procesos
industriales,
pero
también
puede
ser
aplicada
a
servicios,
dado
que
estos
a
pesar
que
no
realizan
una
transformación
física
de
materiales,
si
requieren
el
uso
del
intelecto
para
estructurar
“productos”
que
satisfacen
necesidades
específicas
de
un
mercado,
a
partir
del
conocimiento.
Pero
¿cómo
definir
el
proceso
productivo
óptimo?
Esto
depende
en
realidad
del
tipo
de
industria,
del
bien
o
servicio
que
se
ofrezca,
de
la
demanda
esperada
entre
otros
aspectos.
En
términos
generales
el
nivel
óptimo
de
producción
es
aquel
que
satisface
una
restricción
de
manera
eficiente.
Por
ejemplo,
determinar
el
número
de
unidades
que
se
deben
producir
para
minimizar
el
costo
de
producción
o
maximizar
los
ingresos,
son
algunas
situaciones
que
pueden
definir
la
optimización
en
la
producción.
Con
el
fin
de
hacer
un
análisis
un
poco
más
estructurado
del
proceso
productivo
es
necesario
clasificarlo
de
acuerdo
con
unas
categorías
generalmente
aceptadas.
La
primera
de
ellas
es
referente
al
tipo
de
flujo
productivo
y
se
clasifica
como
a
continuación
se
menciona:
En
serie.
Cuando
el
producto
es
estandarizado,
es
decir
que
tiene
características
iguales,
se
orienta
a
mercados
muy
grandes
y
el
proceso
de
producción
obedece
a
la
misma
secuencia
siempre,
lo
que
permite
dados
los
altos
volúmenes
de
producción
obtener
economías
de
escala
importantes.
Ejemplos
claros
de
producción
en
serie
son
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
las grandes productoras de refrescos y gaseosas que producen y consumen millones de
litros diariamente1.
• Por producto o pedido. Esta tipología define un proceso productivo más
específico y más flexible en lo que tiene que ver a la utilización de los factores de
producción. Esto significa que la mano de obra y la tecnología deben tener la
capacidad de adecuarse a las características de cada línea de producto, lo que
implica muy probablemente mayores costos de producción2.
• Por proyecto. En este caso se requiere una mayor especificidad en los factores de
producción. De hecho como su nombre lo indica, en muchas ocasiones se
requiere de equipos de trabajo, tecnología y materiales diferenciados por cada
uno de los proyectos. Ejemplos de este tipo de producción son los proyectos de
infraestructura, dado que a pesar que una compañía constructora puede tener
varios proyectos (Construcción de un edificio y de una carretera, por ejemplo),
debe estructurar por separado el proyecto y destinar recursos específicos a cada
uno de ellos.
La segunda categorización obedece al tipo de bien o servicio que se está produciendo
con el proyecto y se tiene entre algunas otras clasificaciones las siguientes:
• Extractivos. Cuando el proyecto se dedica a obtener recursos de fuentes
naturales. Ejemplos de ello son la industria de los hidrocarburos y la minería en
general.
• Transformación química. Es la transformación de insumos en productos
químicos para diferentes usos. Se tiene a la industria farmacéutica, los
productores de insumos para el campo, las tabacaleras, son algunos ejemplos de
esta clasificación.
• De salud. Como también se habla de servicios, estos son más intuitivos y
explícitos. Por ejemplo hospitales y clínicas son proyectos orientados a prestar
servicios de salud para la comunidad.
• Financieros. Este tipo de servicios a su vez subsumen varias categorías, por
ejemplo puede existir una empresa dedicada a la intermediación financiera
(Bancos comerciales), pero también aquí se podría ubicar una empresa dedicada
a la consultoría financiera.
Como se puede observar, esta segunda clasificación es tan amplia como productos y
servicios existen en la economía, lo importante de todo esto, es que el estructurador
del proyecto tenga claro en dónde se ubica el bien o servicio que desea ofertar.
1
Coca Cola Company tiene más de 1.100 plantas de producción a nivel mundial y se calcula que pueden llegar a consumir
en todo el mundo 133 billones de litros de este refresco. Tomado de; http://waaathever.wordpress.com/2008/09/15/cuantas-
coca-cola-hay-en-el-mundo/ http://www.sabiduriadeescalera.com/?p=775.
2
Existe un laboratorio farmacéutico que produce sus medicamentos de acuerdo con los requerimientos del cliente. Para
ampliar la información consultar http://www.wexlabs.com/fabricacion.
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
Para ilustrar de una manera más intuitiva el concepto de nivel de producción óptimo,
se va a proceder a desarrollar un ejemplo de cómo podría tratarse la información
disponible para definir la cantidad indicada de producción que cumpla con el objetivo.
Suponga una empresa hipotética que desea producir dos bienes; zapatos y chaquetas,
ambos en cuero. Tanto los zapatos como las chaquetas deben pasar por tres estaciones
de trabajo (la A, B y C) para llegar a ser terminados y dejarlos listos para la venta. El
uso de cada estación de trabajo se mide por horas hombre, además se cuenta con
información que el margen de contribución de los zapatos es de $15.000 por par,
mientras que el de las chaquetas es de $12.000 por unidad. Los zapatos en la estación
A consumen 4 horas hombre, en la B 6 horas y en la C 2 horas. Por su parte, las
chaquetas consumen en la estación A 3 horas hombre, en la B 7 horas y en la C 4 horas.
En la planta de producción se cuenta con un total de horas máximo por estación; en la
estación A es de 180 horas, en la B de 420 horas y en la C de 200 horas. El objetivo de
la empresa es maximizar el beneficio, es decir el margen de contribución total, y para
ello quiere calcular la mezcla de producción de los dos productos que permita
conseguir este objetivo.3
En primer lugar se debe proceder a estructurar el modelo que explique estas
relaciones. Para este caso, se debe plantear un sencillo modelo de optimización basado
en los supuestos de la programación lineal. A pesar que no se trata de hacer una
demostración matemática si no que se pueda utilizar la hoja de cálculo e interpretar el
resultado (Lo más importante), se procederá a describir algebraicamente las relaciones
existentes entre las variables.
Organizado la información entregada se puede resumir en la siguiente tabla:
HORAS X MAQUINA
ZAPATOS(X) ESTACIONES CHAQUETAS(Y) HORAS DISPONIBLES
A 4 3 180
B 6 7 420
C 2 4 200
CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD $ 15.000,00 $ 12.000,00
Todo problema de programación lineal debe definir una función objetivo y unas
restricciones que hacen que los resultados se enmarquen en dichas magnitudes. Para
este caso, la empresa busca maximizar su beneficio sujeto a unas horas hombre
disponible máximo y con ello definiendo un nivel de producción óptimo para este
particular.
3
Por simplificación se asumen relaciones lineales entre las variables y se excluyen algunos otros costos de producción, no
obstante el lector puede llegar a estructurar modelos de programación lineal más complejos a partir del conocimiento que se
tenga de la función de producción.
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
Por tanto quedaría el modelo definido como:
Función objetivo = MAX π = 15.000X + 12.000Y
Sujeto a:
4X + 3Y <=180
6X + 7Y <=420
2X + 4Y<=200
Donde X es igual a la cantidad a producir de pares de zapatos y Y es la cantidad a
producir de chaquetas.
Para estimar y solucionar este sistema de ecuaciones solo basta que en hoja de cálculo4
se proceda a formular las relaciones y se establezcan la función objetivo y las
restricciones. A continuación se orienta la construcción del ejercicio.
La
celda
objetivo
(B27)
es
simplemente
el
producto
de
las
cantidades
de
cada
producto
por
la
contribución
de
cada
uno
(B20*B7)+(B21*C7).
Estas
cantidades
en
la
hoja
de
cálculo
(Celdas
B20
y
B21)
pueden
ser
cualquier
valor
arbitrario,
dado
que
lo
que
hace
4
Excel es un producto registrado por Microsoft y cuenta con una herramienta llamada Solver, la cual se ubica en el menú de
datos.
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
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el solver es calcular los valores que solucionan el problema de programación lineal. A
la hora de definir las restricciones del problema también se deben formular los
consumos de horas hombre por estación. Así por ejemplo, para la estación A (Celda
B24) se obtiene a partir del producto entre los consumos de horas hombre por cada
bien, y la producción de cada uno (B4*B20+C4*B21). Este procedimiento se repite
para las otras dos estaciones.
Al
resolver
este
ejercicio
se
arrojan
los
siguientes
resultados:
PRODUCCIÓN
DE
ZAPATOS
(X)
12
PRODUCCIÓN
DE
CHAQUETAS
(Y)
44
CONSUMOS
ESTACIÓN
A
180
ESTACIÓN
B
380
ESTACIÓN
C
200
BENEFICIO MÁXIMO 708.000
De acuerdo con la información entregada y procesada, para esta compañía cuyo
objetivo es hacer máximo su beneficio, se deben producir y vender 12 pares de zapatos
y 44 unidades de chaqueta, con lo cual obtiene un beneficio máximo de $708.000.
Obsérvese que las restricciones se cumplen, es decir que el consumo medido en horas
hombre, en ningún caso superan las horas totales disponible por estación. En este
caso, el proyecto debería estructurar su capacidad de producción entorno a estos
resultados, definiendo su nivel de inversiones y también sus costos de producción.
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
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Si bien es cierto este es un ejemplo sencillo de cómo estimar las unidades a producir, se
pueden incluir variables adicionales que le den una mayor consistencia al modelo. Es
importante aclarar que no todas las situaciones se pueden estructurar con relaciones
lineales, algunas relaciones son no lineales y para esto existen otro tipo de funciones.
A continuación se presenta una proposición para medir la capacidad productiva, cuya
relación es de carácter exponencial y guarda relación con las economías de escala.
Existe un modelo que presenta una relación entre el costo, la capacidad de producción
y el nivel de inversiones, denominada masa crítica técnica Deslandes, H. (1975).
Siendo P el costo unitario de operación y C la capacidad de planta medida en número
de unidades de producto por unidad de tiempo, se obtiene la siguiente expresión:
P2 / P1 = (C2/C1) ^ (-‐a), donde –a es el factor de volumen. Suponga que una compañía
presenta un costo unitario para el año 2 de $4.000 y para el año 1 es de $5.000, la
producción para el año 2 fue de 12.000 unidades y para el año 1 fue de 10.000. Al
calcular el factor de volumen, se obtiene -‐1,22. Esto evidenciaría que existen economías
de escala, a mayor nivel de producción menores costos de producción. Gráficamente se
puede determinar esta relación.
Costo
unitario
Capacidad
Ahora, al relacionar la capacidad de producción con la inversión, se puede observar
una relación positiva, teniendo en cuenta que si se quiere una mayor producción, se
deben realizar nuevas inversiones en capacidad instalada. No obstante el crecimiento
no es ilimitado, dado el rendimiento decreciente que tienen los factores de producción.
Esta relación es observable mediante la siguiente expresión; I2 / I1 = (C2-‐C1)^ (f),
donde f es el factor de volumen. Siguiendo con el ejemplo anterior, en donde la
producción del segundo año es de 12.000 unidades mientras que para el año 1 es de
10.000 y suponiendo inversiones en el año 2 por $150 millones y para el año 2 de $100
millones, tendríamos un factor de volumen de 2,22. Esto significa que si por ejemplo
para el año 3 se quisiera aumentar la producción en 20%, es decir a 14.400 unidades, la
inversión debería aumentarse en 50%, pasado de $150 millones a $225 millones. Esta
metodología es muy útil cuando en el proyecto, se estima un crecimiento de ventas que
obliguen a una mayor producción cada año.
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Infraestructura y obras físicas
Para
facilitar
la
normal
operación
del
proyecto,
es
necesario
determinar
los
espacios
físicos
requeridos
y
su
adecuación.
Las
decisiones
entre
adquirir
y
arrendar
tienen
efectos
claramente
identificables
sobre
los
flujos
de
caja
del
proyecto
y
a
nivel
fiscal.
Así
por
ejemplo,
si
se
decide
comprar
los
inmuebles,
estos
configuran
una
inversión,
pero
si
se
decide
arrendar,
constituirá
un
costo
para
todos
aquellos
inmuebles
que
participan
en
la
producción
del
bien
o
servicio
y
un
gasto
operacional,
para
aquellos
inmuebles
que
facilitan
las
funciones
de
las
áreas
de
apoyo.
Es
necesario
estructurar
la
información
en
un
presupuesto
de
inversiones,
adecuaciones
y
mantenimientos.
Es
recomendable
hacerlo
de
manera
detallada
para
facilitar
la
construcción
posterior
de
los
flujos
de
caja
del
proyecto.
En
ocasiones,
durante
la
operación
del
proyecto,
es
necesario
realizar
nuevas
inversiones
en
obras
físicas.
Si
este
es
el
caso,
se
calculan
los
posibles
costos
a
futuro
que
dichas
inversiones
podrían
tener.
Por
ejemplo
para
el
caso
colombiano,
las
mejoras
significativas
a
los
activos
fijos
son
tipificadas
como
un
mayor
valor
de
dicho
activo,
es
decir
que
para
efectos
de
los
flujos
de
efectivo
constituyen
inversiones.
En
las
siguientes
tablas
se
presenta
un
presupuesto
de
obras
físicas
detallado.
PRESUPUESTO
CONSOLIDADO
DE
INFRAESTRUCTURA
Y
OBRAS
FISICAS
PRESUPUESTO
CONSOLIDADO
DE
IUNIDAD
CONCEPTO NFRAESTRUCTURA
DE
MEDIDAY
OBRAS
FISICAS
CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO
TOTAL
1
(CONCEPTO
PRESUPUESTO
BODEGA
CONSOLIDADO
DE
IUNIDAD
Compra) DE
MEDIDAY
O
BRAS
NFRAESTRUCTURA
UN
CANTIDAD
F
ISICAS
1,00 COSTO
$
580.000.000,00 UNITARIO $
COSTO
580.000.000,00 TOTAL
BODEGA
1
( Compra)
CONCEPTO
BODEGA
2
(Adecuación) UN
UNIDAD
UN DE
MEDIDA
1,00
CANTIDAD
1,00 $
$
580.000.000,00
COSTO
UNITARIO
147.300.000,00 $
580.000.000,00
$
COSTO
TOTAL
147.300.000,00
BODEGA
2
1
( Adecuación)
Compra)
Oficinas
(Adecuación) UN
UN
1,00
1,00 $
147.300.000,00
580.000.000,00
$
14.670.000,00 $
147.300.000,00
580.000.000,00
$
14.670.000,00
Oficinas
Total (2Adecuación)
BODEGA
(Adecuación) UN
1,00 $
147.300.000,00
14.670.000,00 $
$
147.300.000,00
14.670.000,00
741.970.000,00
Total
Oficinas
(Adecuación) UN
1,00 $
14.670.000,00 $
741.970.000,00
14.670.000,00
Total $
741.970.000,00
BODEGA
2
(Adecuación)
BODEGA
2
CONCEPTO
(Adecuación) UNIDAD
DE
MEDIDA CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO
TOTAL
BODEGA
2 CONCEPTO
Reforzamiento
(Adecuación)
de
suelos UNIDAD
M2
DE
MEDIDA
CANTIDAD
500 COSTO
$
250.000,00 UNITARIO $
COSTO
125.000.000,00 TOTAL
Reforzamiento
de
suelos
CONCEPTO
Cableado
e structurado UNIDAD
M2
MLDE
MEDIDA
CANTIDAD
1.200
500 $
COSTO
$
U
250.000,00 NITARIO
3.000,00 $
COSTO
125.000.000,00
$
3.600.000,00 TOTAL
Cableado
e
Reforzamiento
structurado
Iluminación de
suelos ML
M2
UN
500,00
1.200
500 $
$
14.000,00
250.000,00
3.000,00
$
125.000.000,00
$
7.000.000,00
3.600.000,00
Cableado
Iluminación e structurado
Adecuación
parqueaderos ML
UN
M2
1.200
500,00
30,00 $
3.000,00
$
150.000,00
14.000,00 $
3.600.000,00
$
7.000.000,00
4.500.000,00
Iluminación
Adecuación
Pintura parqueaderos UN
M2
ML
500,00
800,00
30,00 $
$
9.000,00
150.000,00
14.000,00 $
$
4.500.000,00
7.000.000,00
7.200.000,00
Adecuación
Pintura
Total parqueaderos M2
ML
800,00
30,00 $
150.000,00
9.000,00 $
$
147.300.000,00
4.500.000,00
7.200.000,00
Pintura
Total ML
800,00 $
9.000,00 $
147.300.000,00
7.200.000,00
Total $
147.300.000,00
Oficinas
(Adecuación)
Oficinas
(Adecuación)
CONCEPTO UNIDAD
DE
MEDIDA CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO
TOTAL
Oficinas
Puestos
d(Adecuación)
e
CONCEPTO
trabajo UNIDAD
M2
DE
MEDIDA
CANTIDAD
8 COSTO
$
1.200.000,00 UNITARIO $
COSTO
9.600.000,00 TOTAL
Puestos
d CONCEPTO
e
trabajo
Cableado
e structurado UNIDAD
M2
MLDE
MEDIDA
CANTIDAD
150
8 COSTO
$
U
$
1.200.000,00 NITARIO
3.000,00 COSTO
$
9.600.000,00
$
450.000,00 TOTAL
Puestos
Iluminacióntrabajo
d
Cableado
e
e structurado M2
ML
UN
30,00
150
8 $
1.200.000,00
$
14.000,00
3.000,00
$
9.600.000,00
$
420.000,00
450.000,00
Cableado
Iluminación e structurado
Adecuación
parqueaderos ML
UN
M2
10,00
30,00
150 $
3.000,00
$
150.000,00
14.000,00 $
$
1.500.000,00 450.000,00
420.000,00
Iluminación
Adecuación
Pintura parqueaderos UN
M2
ML
300,00 30,00
10,00 $
$
9.000,00
150.000,00
14.000,00 $
$
2.700.000,00
1.500.000,00
420.000,00
Adecuación
Pintura
Total parqueaderos M2
ML
300,00
10,00 $
150.000,00
9.000,00 $
$
14.670.000,00
1.500.000,00
2.700.000,00
Pintura ML
300,00 $
9.000,00 $
14.670.000,00
2.700.000,00
Total
Total $
14.670.000,00
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OCUPACIONAL
Obsérvese que si bien existe un presupuesto consolidado para este proyecto en
particular por $742 millones, fue necesario discriminar otros presupuestos y por cada
inmueble los costos de las adecuaciones. En proyectos complejos, es recomendable
realizar este ejercicio detallado, dado que esto ofrece la posibilidad de ajustar de
alguna manera, las erogaciones que puedan contribuir a mejorar la rentabilidad del
proyecto.
Por último, en lo referente a las obras físicas es necesario establecer un cronograma de
mantenimientos con los costos asociados al mismo. Con el tiempo la infraestructura
sufre deterioro normal por el uso, con lo cual se hacen necesario destinar recursos a
mantenerle en óptimas condiciones de operación. Estas erogaciones ya no constituyen
inversiones si no costos de operación.
Equipamiento del proyecto y tecnología
Estas inversiones se definen como la adquisición de equipos, maquinaria, medios de
transporte, muebles y en general todos aquellos elementos necesarios para poner en
marcha la operación del proyecto. Toda la información que se incluya en el
presupuesto de adquisición de tecnología y mobiliario, debe respaldarse por
cotizaciones e información veraz de precios de mercado. No olvide que esto implica
salida de flujos de caja (Inversiones) y de la calidad de la información, depende en gran
medida tomar decisiones acertadas acerca de la rentabilidad del proyecto. Si por
ejemplo la información de los costos de adquisición está sobre estimada, podría hacer
que se rechace el proyecto porque sus indicadores de rentabilidad no cumplen con la
expectativa de los inversores. Pasaría exactamente lo contrario si se subestimase estas
inversiones.
Se recomienda hacer cuantos presupuestos sean necesarios y luego al igual que en obra
física, proceder a consolidarlo en uno solo. Se debe tener en cuenta la obsolescencia de
la tecnología. Esto es, que existe la posibilidad que durante la proyección explícita de
los flujos de efectivo del proyecto, se deban hacer nuevas inversiones o reposiciones en
tecnología, lo que por un lado implica una salida de efectivo, pero por otro, muy
posiblemente se pueda vender el activo viejo y obtener un valor de salvamento. Todo
debe tenerse en cuenta.
Suponga los siguientes presupuestos de inversión en maquinaria.
MAQUINARIA
CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Soldadora UN 3 $ 7.000.000,00 $ 21.000.000,00
Dobladora UN 3 $ 3.000.000,00 $ 9.000.000,00
Tractor UN 1 $ 120.000.000,00 $ 120.000.000,00
Pulidora UN 2 $ 3.500.000,00 $ 7.000.000,00
Mesa de corte UN 4 $ 1.800.000,00 $ 7.200.000,00
Total $ 164.200.000,00
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En total la inversión inicial para este proyecto en equipamiento suma $164,2 millones,
no obstante este presupuesto va acompañado por un calendario de reinversiones y
otro de ingresos por salvamentos. Suponga que la soldadora, pulidora y la dobladora
tienen una vida útil de 4 años y en el 5to año se debe reemplazar por nuevos equipos.
Usted averigua en el mercado y generalmente el costo de estos elementos ha
aumentado en promedio al 12% anual. Además el valor de salvamento se calcula
contablemente; es decir, al que valor histórico se le deduce el valor de las
depreciaciones acumuladas y se obtiene el valor en libros, al cual se vende5. Es
importante aclarar que cuando la vida útil del activo supera el horizonte temporal de
las proyecciones de los flujos de caja del proyecto, no existiría lugar a presupuestar su
valor de desecho.
REINVERSIONES EN MAQUINARIA
EQUIPO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Soldadora $ 39.337.984,00
Dobladora $ 16.859.136,00
Pulidora $ 19.668.992,00
Total $ 75.866.112,00
INGRESOS POR VENTA DE MAQUINARIA
EQUIPO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Soldadora $ 1.400.000,00
Dobladora $ 600.000,00
Pulidora $ 700.000,00
Total $ 2.700.000,00
Para estimar el costo de adquisición de la maquinaria se ajustó el precio actual por el
factor (1,12)^4, dado que se asume un crecimiento del costo en 12% anual. Para
calcular los ingresos por la venta de la maquinaría vieja se depreció en línea recta a 5
años los equipos y se multiplicó el valor histórico por el número de equipos vendidos.
Esto no tendría efectos fiscales dado que el valor de venta sería igual que el de libros, lo
cual no genera utilidad. Fíjese que si bien es cierto que las nuevas inversiones en el
año 4 suman $75,9 millones, se obtiene un ingreso por la venta de la maquinaria de
$2,7 millones, lo que significa una inversión neta de $73,2 millones.
Es necesario para completar este apartado, desarrollar el presupuesto de
mantenimientos de tecnología. En la vida real, toda la tecnología requiere de
mantenimiento para su buen funcionamiento y eso significa salidas de flujo de caja, que
si bien es cierto no son inversiones propiamente dichas, si constituyen parte
importante en los costos de operación. En proyectos intensivos en tecnología, este ítem
puede ser un factor determinante en la viabilidad de su ejecución. Este calendario se
debe desarrollar de manera minuciosa; es decir, que se puede calcular en detalle para
5
Existen diversas maneras de calcular el precio de mercado de un activo, no necesariamente contable. Además existen
manejos fiscales a las utilidades por venta de activos que afectan los flujos de caja del proyecto. Más adelante, en el estudio
financiero se abordará a profundidad este tema.
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el primer año y luego ajustarlo a una tasa anual determinada. Suponga que este tipo de
costo crece al 10% anual.
MANTENIMIENTO EQUIPOS
EQUIPO COSTO UNIT ANUAL CANTIDAD TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Soldadora $ 150.000,00 3 $ 450.000,00 $ 495.000,00 $ 544.500,00 $ 598.950,00
Dobladora $ 80.000,00 3 $ 240.000,00 $ 264.000,00 $ 290.400,00 $ 319.440,00
Tractor $ 1.200.000,00 1 $ 1.200.000,00 $ 1.320.000,00 $ 1.452.000,00 $ 1.597.200,00
Pulidora $ 100.000,00 2 $ 200.000,00 $ 220.000,00 $ 242.000,00 $ 266.200,00
Mesa de corte $ 50.000,00 4 $ 200.000,00 $ 220.000,00 $ 242.000,00 $ 266.200,00
Total $ 2.290.000,00 $ 2.519.000,00 $ 2.770.900,00 $ 3.047.990,00
Los valores obtenidos en este presupuesto, pasan a engrosar los costos de operación
del proyecto para cada uno de los años. Cuando se hacen cambios de tecnología,
generalmente se espera que estos costos disminuyan, lo que debe tener en cuenta el
estructurador a la hora de confeccionar los presupuestos de mantenimiento.
Igualmente, se puede aún más, detallar estas erogaciones haciéndolas mensualmente y
describiendo el mantenimiento a realizar a cada máquina.
Mano de obra del proyecto
Ya se ha determinado inversiones y costos de la planta física y el equipamiento. Ahora
falta por determinar el costo de la mano de obra involucrada en la producción del bien.
La importancia relativa de estos costos en el proyecto dependerá, entre otros aspectos,
del grado de automatización del proceso productivo, de la especialización del personal
requerido, de la situación del mercado laboral, de las leyes laborales y el número de
turnos requeridos (Nassir, 1995).
La cantidad de empleados involucrados en la producción tanto directamente
(Operarios, obreros, ensambladores etc.), como indirectamente (Supervisores,
vigilancia, aseo etc.) lo determina que tan complejo es el proceso y si es o no intensivo
en mano de obra. Esto significa que pueden existir proyectos que requieren más de
mano de obra, por ejemplo las plantaciones de agrícolas, mientras que otros proyectos
requieren menos mano de obra pero más tecnología, tal es el caso de las
embotelladoras o las ensambladoras de vehículos. Además la especialización juega un
papel fundamental en el costo, dado que por ilustrar una situación en particular, sería
más barato pagar un salario a un operario que a un ingeniero requerido en el proceso
productivo.
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Cuando se construye el presupuesto de mano de obra es necesario no solamente incluir
los salarios, sino además las prestaciones de ley y los impuestos sobre la nómina que
asume la empresa (Proyecto)6.
NOMINA PLANTA
CARGO SALARIO MES SALARIO ANUAL PRESTACIONES TOTAL ANUAL
Soldador $ 800.000,00 9.600.000 $ 4.498.560,00 $ 14.098.560,00
Doblador $ 900.000,00 10.800.000 $ 5.060.880,00 $ 15.860.880,00
Conductor $ 850.000,00 10.200.000 $ 4.779.720,00 $ 14.979.720,00
Pulidor $ 900.000,00 10.800.000 $ 5.060.880,00 $ 15.860.880,00
Auxiliar bodega $ 600.000,00 7.200.000 $ 3.373.920,00 $ 10.573.920,00
Supervisor $ 1.100.000,00 13.200.000 $ 6.185.520,00 $ 19.385.520,00
Vigilante $ 800.000,00 9.600.000 $ 4.498.560,00 $ 14.098.560,00
Total $ 5.950.000,00 $ 71.400.000,00 $ 33.458.040,00 $ 104.858.040,00
En este caso el proyecto demandará $104,9 millones anuales para el pago de la nómina
involucrada en la producción. Es muy importante establecer un ratio que relacione
esta cantidad de empleados versus el número de unidades a producir. Es posible que
cuando se proyecte crecimiento de mercado, se requiera más gente para trabajar en
planta. Igualmente, si existen por ejemplo incentivos o comisiones por productividad
será necesario incluirlos en este presupuesto.
Generalmente los salarios se ajustan por inflación, luego para los años subsiguientes es
necesario aumentar en el porcentaje indicado este total. Como se trata de hacer
proyecciones, se debe utilizar la meta de inflación de largo plazo, dato suministrado
por el Banco de la República.
Materias primas
Este apartado consiste en determinar el costo de las materias primas de un
determinado nivel de producción. Tal como se mencionó anteriormente, al determinar
la demanda factible para el primer año de operación, implícitamente se estaba
determinando también los aspectos inherentes a la producción. Es necesario que en el
presupuesto de materiales, se especifique la cantidad, el costo unitario y el total, con el
fin de facilitar su registro a la hora de construir los estados financieros. Igualmente se
debería tener en cuenta, los descuentos por volumen que se podrían conseguir, dado
que si la producción aumenta cada año, como es lo deseable, se podría esperar que se
consigan precios más favorables en el mercado de proveedores.
6
En el caso colombiano, un empresario antes de mayo de 2013 debía provisionar el 51,86% del salario mensual de sus
empleados para hacer frente a los pagos de prestaciones sociales y parafiscales. La reforma
tributaria 2013 propuesta por el
gobierno desmonta los aportes de ICBF y SENA, los cuales bajan en 5% los costos de la nómina.
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MATERIAS PRIMAS UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Lámina ML 15.000 $ 23.000,00 $ 345.000.000,00
Tubos UN 5.000 $ 7.000,00 $ 35.000.000,00
Tornillos UN 25.000 $ 500,00 $ 12.500.000,00
Ganchos UN 20.000 $ 300,00 $ 6.000.000,00
Pintura metalizada ML 10.000 $ 15.000,00 $ 150.000.000,00
Total $ 548.500.000,00
Dado el nivel de producción esperado, supongamos de 5.000 unidades, se estima un
costo de materias primas para el primer año de operación de $548,5 millones.
Suponga que el costo en el mercado para este tipo de materiales crecen anualmente al
7% y los proveedores manejan las siguientes tablas de descuentos por volumen.
MATERIAS PRIMAS UNIDAD DE MEDIDA RANGO -‐CANTIDAD DESCUENTO
Lámina ML 0 -‐ 15000 No aplica
15.001 -‐ 30.000 4%
30.000 -‐ 45.000 6%
45.001 -‐ e n adelante 9%
MATERIAS PRIMAS UNIDAD DE MEDIDA RANGO -‐CANTIDAD DESCUENTO
Pintura metalizada ML 0 -‐ 10000 No aplica
10.001 -‐ 20.000 2%
20.001 -‐ 30.000 4%
30.001 -‐ e n adelante
7%
Si se espera crecer en producción para el segundo año de operación en 20%, es decir
que se alcancen las 6.000 unidades y teniendo en cuenta el consumos por unidad, se
puede construir el presupuesto para ese año, teniendo en cuenta tanto el descuento
como el crecimiento de los costos en el mercado de proveedores, el cual quedaría de la
siguiente manera.
MATERIAS PRIMAS UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Lámina ML 18.000 $ 23.625,60 $ 425.260.800,00
Tubos UN 6.000 $ 7.490,00 $ 44.940.000,00
Tornillos UN 30.000 $ 535,00 $ 16.050.000,00
Ganchos UN 24.000 $ 321,00 $ 7.704.000,00
Pintura metalizada ML 12.000 $ 15.729,00 $ 188.748.000,00
Total $ 682.702.800,00
El costo total para el segundo año sería de $682,7 millones, lo que significa en términos
porcentuales un crecimiento del 24,47% con respecto al año 1. Pero observe que este
crecimiento tiene varios componentes. Por una parte el crecimiento real en los
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consumos de materias primas del 20% y por otra parte el crecimiento nominal de los
precios de los materiales que se dijo era del 7%. La razón por la que el costo total no
creció por encima del 27% (Sería lo esperado), es que el proyecto aprovechó los
descuentos por volumen que ofrecían los proveedores. Si se calcula la tasa a la que
crecieron realmente los precios de los insumos se obtiene que fue del 3,72%, muy
inferior al 7%7. Esto que se acaba de explicar es muy importante a la hora de proyectar
flujos de caja, dado que esos puntos pueden aumentar de manera importante el valor
del proyecto.
Así se debe continuar el procedimiento para los años restantes.
Costos indirectos
Además
de
los
materiales
directos,
es
decir
aquellos
que
se
transforman
e
incorporan
al
bien
final,
generalmente
existen
otro
tipo
de
insumos
o
materiales,
que
son
de
difícil
asignación
a
cada
producto
y
por
tanto
es
necesario
agruparlos
en
un
solo
total.
Supongamos
la
siguiente
información.
INSUMOS
Y
OTROS UNIDAD
DE
MEDIDA CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO
TOTAL
Pegante LT
380 $
15.000,00 $
5.700.000,00
Alambre ML
5.000 $
1.500,00 $
7.500.000,00
Silicona LT
250 $
23.000,00 $
5.750.000,00
Arriendo
bodega UN
1 $
6.000.000,00 $
6.000.000,00
Total
$
24.950.000,00
Para
este
proyecto
los
otros
insumos
y
costos
suman
$24,9
millones.
Si
se
tienen
varias
líneas
de
producto
se
debe
establecer
una
razón
que
permita
asignar
a
cada
una
el
porcentaje
correspondiente
de
este
valor.
2.2 El tamaño del proyecto
Factores determinantes
El
tamaño
del
proyecto
está
determinado
por
muchos
factores
entre
los
cuales
se
encuentra
el
tamaño
de
la
demanda,
las
estrategias
comerciales,
la
localización,
el
crecimiento
esperado
y
disponibilidad
de
materias
primas.
Es
recomendable
7
Se tiene que (682,7 – 548,5)/548,5 es igual a una variación del 24,47%. Ahora si se descompone la rentabilidad se tiene
que (1+0,2447) = (1+0,2)*(1+r), donde r es el crecimiento de los costos. Despejando obtenemos que esta tasa es igual a
3,72%.
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determinar la relación existente entre estos factores y su nivel de impacto en los flujos
de caja del proyecto. Por ejemplo, es diferente tener varias plantas de producción para
facilitar el abastecimiento de las tiendas y aprovechar la cercanía al mercado, que tener
una sola planta y distribuir desde allí a otros puntos del país los productos. En el
primer caso, el nivel de inversiones puede ser mayor pero en el mediano plazo se
pueden reducir sustancialmente los costos de transporte, en el segundo, se pueden
obtener economías de escala en la producción, pero podrían subirse de manera
significativa los costos de transporte.
Otro de los aspectos a evaluar es la disponibilidad de insumos y materias primas.
Puede existir una expectativa de demanda de cierta cantidad de unidades en el
mercado, pero no se podría establecer la capacidad instalada para atender dicho
volumen, si las materias primas no son suficientes para hacerlo. Por ejemplo si el
producto requiere de una resina especial, escaza en su producción, esto podría limitar
el tamaño del proyecto hasta las unidades que se podrían producir con el material
existente. Por tanto el estructurador de un proyecto de estas características debe tener
planes contingentes de abastecimiento, esto es, materias primas sustitutas que no
atenten contra la calidad de su producción.
La tecnología necesaria para poner en marcha el proyecto, es otro de los factores
determinantes del tamaño. Cuando se realiza la proyección de demanda y se espera su
crecimiento durante el horizonte de proyección, es necesario definir si se adquiere
desde el inicio la totalidad de equipos necesarios para cubrir este crecimiento, dejando
con ello una capacidad ociosa durante las primeras fases del proyecto, o si por el
contrario se van realizando inversiones paulatinas a medida que crezca la demanda.
Piense por un momento en la siguiente situación. De acuerdo con las proyecciones, el
primer año se venderán 5.000 unidades de producto, se espera que aumenten las
ventas en 20% anual y cada máquina tiene la capacidad para producir 1.000 unidades.
Además, el horizonte temporal se definió en 7 años, con lo que la demanda esperada
para el año 7 se ubica en 14.930 unidades. El proyecto para cubrir la demanda del
primer año requiere de 5 máquinas, para el segundo debe adquirir una adicional, para
el tercero debe adquirir 2 adicionales y así sucesivamente. La decisión estaría en la
forma que se debería realizar las inversiones; cada año? ¿Todo en el año cero? Esta
decisión depende de muchos factores. El primero de ellos es la disponibilidad de la
tecnología y su costo. Si los proveedores de dicha tecnología son abundantes, la
posibilidad de tener problemas en la producción y limitar el crecimiento, es muy baja y
muy posiblemente el costo de la tecnología crecerá a tasas moderadas debido a la
fuerte competencia en este mercado. Por el contrario, si existen pocos proveedores de
tecnología, el costo puede crecer a tasas muy altas por la poca competencia y es posible
que se puedan presentar problemas en la producción.
Otro aspecto orientador de la decisión, lo constituye el costo de capital, es decir el costo
de oportunidad de los recursos invertidos en el proyecto. Si el costo de capital es
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superior al crecimiento de los costos en la tecnología, sería conveniente realizar
paulatinamente las inversiones en equipos, a medida que crezca la demanda, debido a
que “inmovilizar” recursos en capacidad ociosa sería bastante costoso. En caso
contrario, que el costo de capital sea inferior a la tasa de crecimiento de los costos de
adquisición, es recomendable realizar de una sola vez toda la inversión en tecnología.
El factor de escala
Existe
un
concepto
que
puede
ayudar
a
calcular
cual
sería
una
inversión
probable
en
tecnología
a
partir
de
un
nivel
de
producción
deseado.
Este
concepto
es
el
del
factor
de
escala
que
no
es
otra
cosa
que
la
relación
existente
entre
la
inversión
medida
en
unidades
monetarias
contra
las
unidades
de
producto
de
un
periodo
a
otro.
La
expresión
que
representa
dicha
relación
es
la
siguiente:
It
=
I0
*
(Tt/
T0)
^
α
Aclarando
con
un
ejemplo.
Si
de
acuerdo
a
las
previsiones
se
requiere
de
una
inversión
de
$1.000
millones
para
producir
50.000
unidades
de
un
producto
determinado
y
se
quiere
saber
para
producir
80.000
unidades
cuánta
inversión
sería
necesaria,
conociendo
que
el
factor
de
escala
para
este
sector
es
de
0,58
se
tendría
que
It
=
1.000
*
(80.000
/
50.000)
^0,58,
es
decir
que
sería
necesaria
una
inversión
de
$1.313
millones.
Obsérvese
que
la
inversión
estimada
crece
en
31,3%
con
respecto
a
la
inversión
inicial,
mientras
que
la
producción
crece
en
60%,
lo
que
significa
que
existen
economías
de
escala.
Ahora
bien
si
α
se
acerca
a
1
desaparecen
las
economías
de
escala
y
si
es
mayor
esta
se
torna
en
deseconomía
de
escala.
Como
una
metodología
complementaria
para
determinar
el
tamaño
en
proyectos
con
demanda
creciente,
aparece
el
cálculo
del
valor
presente
entre
todas
las
alternativas
de
tamaño
de
planta.
Para
esto
se
debe
contar
con
información
respecto
a
los
niveles
de
inversión
necesarias
para
cierta
cantidad
de
producción,
y
los
ingresos
y
costos
asociados
a
dicho
tamaño.
Considere
el
siguiente
ejemplo.
Se
espera
que
un
proyecto
venda
las
siguientes
unidades
durante
los
próximos
5
años:
PERIODO AÑO
1 AÑO
2 AÑO
3 AÑO
4 AÑO
5
DEMANDA
50.000
60.000
90.000
120.000
190.000
Además
en
función
del
tamaño
de
planta
se
presenta
unos
costos
de
producción
como
sigue:
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PLANTA TAMAÑO EN UN AÑO COSTO UNITARIO COSTO FIJO COSTO VARIABLE
A 60.000 1200 38% 62%
B 120.000 960 25% 75%
C 200.000 870 23% 77%
El precio de venta por unidad de producto es de $13.500 y la vida útil de las plantas de
producción se calcula en 5 años, sin valor residual. La inversión para la planta A se
calculó en $1.800 millones y el factor de escala es de 0,45. Para calcular las inversiones
para los otros tamaños de planta se utiliza la ecuación del factor de escala vista
anteriormente y se obtiene lo siguiente.
CAPACIDAD UNIDADES AÑO 60.000 120.000 200.000
INVERSIÓN EN MILLONES $ $ 1.800 $ 2.459 $ 3.094
La tasa de crecimiento de la inversión se torna decreciente dado que existen fuertes
economías de escala. Obsérvese que del tamaño de planta A al B el crecimiento en
unidades es del 100% y se requiere que la inversión crezca en apenas 36,6% para
satisfacer dicho tamaño. Lo mismo ocurre del tamaño B al C, la capacidad de
producción crece en 67% mientras que la inversión crece en 25,8%.
Ahora se procede a construir los flujos de las diferentes opciones de tamaño de planta
y con ellos se debe obtener el valor presente (VPN) de cada una. La idea es que aquella
opción que de cómo resultado un VPN mayor es la que debería adoptarse.8 Empezando
con la opción de tamaño para 60.000 unidades de producción.
AÑO PRODUCCIÓN INGRESOS COSTO FIJO COSTO VARIABLE FLUJO ANUAL
1 50.000 675.000.000,00 27.360.000 37.200.000,00 610.440.000,00
2 60.000 810.000.000,00 27.360.000 44.640.000,00 738.000.000,00
3 60.000 810.000.000,00 27.360.000 44.640.000,00 738.000.000,00
4 60.000 810.000.000,00 27.360.000 44.640.000,00 738.000.000,00
5 60.000
810.000.000,00 27.360.000 44.640.000,00 738.000.000,00
Suponiendo una tasa de descuento del 15% y dada la inversión inicial de $1.800
millones, se obtendría que el VPN para esta opción es de $562,9 millones9.
8
Es importante aclarar que podría existir la posibilidad de mezclar las opciones, es decir, hasta cierto año tener un tamaño y
luego escalarlo a uno más grande, o se podría también intentar construir dos tamaños de planta a la vez. Todo es posible,
solo depende del tipo de proyecto, la disponibilidad de recursos y la flexibilidad de ese mercado de factores.
9
Para realizar este cálculo se cuenta con la función VNA en Excel. Es importante tener en cuenta que es necesario hacer
una variación en el uso de la función dado que Excel descuenta un periodo adicional cada flujo. Más adelante en el estudio
financiero se retoma el concepto de valor presente neto y se explicará en detalle este ajuste.
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Observe la opción de planta B.
AÑO PRODUCCIÓN INGRESOS COSTO FIJO COSTO VARIABLE FLUJO ANUAL
1 50.000 675.000.000,00 28.800.000 36.000.000,00 610.200.000,00
2 60.000 810.000.000,00 28.800.000 43.200.000,00 738.000.000,00
3 90.000 1.215.000.000,00 28.800.000 64.800.000,00 1.121.400.000,00
4 120.000 1.620.000.000,00 28.800.000 86.400.000,00 1.504.800.000,00
5 120.000
1.620.000.000,00 28.800.000 86.400.000,00 1.504.800.000,00
Para esta opción se requiere una inversión de $2.459 millones y dados los flujos de caja
se obtiene un valor presente neto de $975,5 millones.
Ahora analice la última opción C.
AÑO PRODUCCIÓN INGRESOS COSTO FIJO COSTO VARIABLE FLUJO ANUAL
1 50.000 675.000.000,00 40.020.000 33.495.000,00 601.485.000,00
2 60.000 810.000.000,00 40.020.000 40.194.000,00 729.786.000,00
3 90.000 1.215.000.000,00 40.020.000 60.291.000,00 1.114.689.000,00
4 120.000 1.620.000.000,00 40.020.000 80.388.000,00 1.499.592.000,00
5 190.000
2.565.000.000,00 40.020.000 127.281.000,00 2.397.699.000,00
La planta C requiere una inversión inicial de $3.094 millones y con los flujos de caja
descontados se obtiene un valor presente de $763,3 millones.
El costo fijo aumenta a medida que el tamaño de la planta aumente, dado que un mayor
tamaño muy seguramente exige un mayor uso de recursos en su mantenimiento,
seguridad, uso espacios físicos, entre otros, se produzca o no. Por su parte los costos
fijos tienden a disminuir gracias a que se podrían conseguir mejores precios en los
insumos por un mayor volumen de compras a los proveedores, entre otros beneficios.
Al revisar las cifras obtenidas, se tendría que el tamaño indicado a desarrollar sería la
planta B, dado que es el VPN más grande. No obstante no se debe perder de vista que
este tamaño por ejemplo, para el año 5 no alcanzaría a satisfacer la totalidad de la
demanda proyectada, dado que esta se estima en 190.000 unidades y la capacidad
máxima de la planta es de 120.000 unidades. Este desfase puede tener costos
implícitos, por ejemplo que se permita entrar a nuevos productores al mercado,
sacrificando posibles crecimientos futuros de la compañía. Este tipo de análisis
requiere una mayor profundidad en la información, pero se podría hacer para
cuantificar la totalidad de los costos de la decisión y su conveniencia.
Con todo lo expuesto anteriormente, el lector podrá observar que no existe una
fórmula única para definir el tamaño del proyecto, es necesario estudiar en
profundidad todos los aspectos que lo determinan, con el fin de tomar decisiones que
en realidad sean sostenibles en mediano y largo plazo.
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2.3 La localización del proyecto
Para
definir
la
localización
del
proyecto,
se
debe
tener
claro
que
ésta
es
una
decisión
de
largo
plazo
y
por
ello
no
es
posible
probarla
en
un
tiempo
corto
para
después
variarla,
dado
que
eso
implica
grandes
sacrificios
en
recursos
económicos.
Lo
localizacional
es
una
de
las
variables
claves
para
determinar
la
viabilidad
económica
y
financiera
de
un
proyecto
de
inversión
productivo.
Factores determinantes
Existen
diferentes
factores
que
determinan
la
localización,
entre
los
más
frecuentes
se
tienen;
medios
y
costos
de
transporte,
disponibilidad
y
costo
de
mano
de
obra,
cercanía
a
fuentes
de
abastecimiento,
factores
ambientales,
cercanía
al
mercado,
costo
y
disponibilidad
de
terrenos,
topografía
de
suelos,
estructura
impositiva
y
legal,
disponibilidad
de
agua,
energía
y
otros
suministros,
comunicaciones,
posibilidad
de
desprenderse
de
desechos,
entre
otros.
(Sapag,
1995).
El
estructurador
del
proyecto
se
enfrenta
a
diversas
alternativas
de
ubicación,
pero
debe
elegir
entre
ellas
la
que
genere
la
mayor
riqueza
posible
a
los
inversionistas
del
proyecto
(Cuando
se
habla
de
unidades
productivas
privadas)
o
la
mejor
rentabilidad
social
(Proyectos
públicos).
Esta
tarea
puede
ser
bastante
compleja
teniendo
en
cuenta
todos
los
aspectos
a
evaluar
antes
mencionados.
Los
dos
conceptos
básicos
que
permiten
ir
decantando
las
decisiones
de
localización.
El
primero
de
ellos
es
la
macro
localización.
Ésta
se
define
como
todos
los
aspectos
globales
que
pueden
orientar
la
elección
de
la
ubicación
geográfica
del
proyecto.
El
concepto
global,
hace
referencia
a
lo
social,
lo
regional,
la
infraestructura
y
en
general
las
características
del
área
de
influencia
del
proyecto.
Un
ejemplo
de
macro
localización
puede
ser
una
plantación
de
caña
de
azúcar
en
la
región
del
Valle
del
Cauca
para
la
producción
de
panela,
guarapo
de
caña
y
productos
derivados.
Esta
planta
debe
establecer
sus
operaciones
en
ese
tipo
de
climas
(No
serviría
por
el
clima
fríos),
cuenta
con
infraestructura
vial
que
facilita
el
transporte
de
los
productos
y
en
su
área
de
influencia
cuenta
con
aceptación
social
de
su
producción.
El
segundo
aspecto
es
la
micro
localización,
definida
más
por
los
componentes
del
costo
y
un
entorno
más
interior
del
proyecto.
Por
ejemplo,
después
de
definir
la
macro
localización
en
la
ciudad
de
Bogotá,
se
procede
a
ubicar
la
planta
de
producción
en
la
zona
industrial
de
Puente
Aranda.
Esto
podría
obedecer
entre
otros
motivos
a
factores
de
costo
de
abastecimiento
o
cercanía
con
el
mercado.
Volviendo
un
momento
a
los
factores
más
relevantes
que
determinan
la
localización,
se
intentará
enmarcarlos
en
la
micro
y
macro
localización.
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La disponibilidad y costo del transporte es un factor que afecta directamente los costos
de producción del proyecto. La disponibilidad y costo están estrechamente
relacionados dado que a mayor disponibilidad muy posiblemente es menos costoso el
transporte, por la menor concentración de este mercado. Además la restricción en
medios de transporte podría afectar el abastecimiento de producto terminado al
mercado consumidor.
La disponibilidad y costos de los factores de producción. Incluye la mano de obra y los
insumos o materias primas necesarias para la elaboración del producto. Determina
localización, ya que dependiendo si el proceso es o no intensivo en mano de obra, va a
requerir ubicarse en un lugar donde sea abundante o no la población interesada en
vincularse laboralmente con el proyecto. Por ejemplo, los proyectos agrícolas
requieren de abundante mano de obra cercana a los cultivos, esto facilita
desplazamientos y en alguna medida garantiza productividad. Por su parte, el
proyecto debe contar con fuentes de abastecimiento de materias primas, cercanas y de
bajo costo, no tendría sentido que el costo del transporte de los materiales hasta la
planta, sean tan altos que neutralicen los beneficios obtenidos en las economías de
escala del proceso productivo.
Los factores antes mencionados hacen parte del análisis de micro localización del
proyecto.
La estructura impositiva y legal es otro de los factores que determinan localización
pero desde el punto de vista macro. Existen claras diferencias entre por ejemplo,
distritos, ciudades y aún países, si se considera un proyecto multinacional, en cuanto a
la legislación tributaria, ambiental y de organización empresarial. Dependiendo donde
se ubique el proyecto, puede pagar un mayor volumen de impuestos, asumir
inversiones forzosas en temas ambientales, entre otros efectos.
Este factor hace parte del análisis de macro localización del proyecto.
Métodos de valoración para definir la localización
Factores cuantificables y no cuantificables:
Es importante aclarar que de todos los factores determinantes de la localización de un
proyecto, algunos son fácilmente medibles desde el punto de vista económico y
financiero, pero otros por tratarse de aspectos netamente cualitativos son difíciles de
medir.
Piense por un momento en lo referente al costo de transporte del producto terminado
desde varias ubicaciones alternativas de planta de producción, hasta el mercado
consumidor. Una de las plantas presenta una distancia de 100 Kms al mercado y el
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costo de transporte por tonelada es de $5.000 por kilómetro recorrido, mientras que la
planta dos, se encuentra a solo 50 kilómetros del mercado, pero su costo es de $7.500
por kilómetro por tonelada. Obsérvese que en la primer opción trasladar una tonelada
de producto cuesta $500.000 mientras que en la opción dos cuesta solamente
$375.000. Si la decisión se basara únicamente en el costo por kilómetro es más
conveniente la opción 1, pero como se incluye la variable de localización (Cercanía con
el mercado), es evidente que la mejor opción es la dos. Esto es un caso en el cuál por
tratarse de una variable cuantitativa, es fácil tomar una decisión, en este caso que
minimiza el costo de transporte.
Pero piense en factores no cuantificables fácilmente, tales como disponibilidad de
servicios públicos, calidad de la infraestructura etc. A continuación se presentan dos
métodos propuestos, que podría facilitar la decisión de localización. El primero de
ellos se denomina el método cualitativo por puntos y consiste en definir los factores de
localización y darle a cada uno una ponderación, la cual depende directamente de la
experticia del evaluador, dado que esto es algo subjetivo. Suponga que se trata de un
proyecto agroindustrial y se tienen tres posibilidades de ubicación. Después de
realizar el trabajo de campo requerido, es decir de visitar los lugares y analizar cada
uno de los factores, se construye la siguiente tabla.
ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3
FACTOR PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Clima 35% 4,5 1,6 5,0 1,8 3,5 1,2
Infraestructura vial 15% 3,2 0,5 3,0 0,5 4,5 0,7
Disponibilidad materias primas 30% 3,5 1,1 4,2 1,3 4,0 1,2
Cercanía al mercado 20% 3,5 0,7 3,0 0,6 3,0 0,6
Total 3,8 4,1 3,7
Los resultados orientan la decisión a la escogencia de la zona 2, dado que es la que
obtiene una mayor calificación de las tres. Es importante recalcar que el peso de cada
factor en realidad es el que en gran medida, define la nota de cada zona y es
precisamente allí en donde aparece la principal limitación, que es el componente
subjetivo de cada porcentaje.
El segundo método recomendado para decidir localización es el propuesto por Gibson
y Brown, 1972. El aporte adicional de este método es que permite mezclar factores no
cuantificables con factores cuantificables, lo cual robustece la decisión, dando mayores
elementos de juicio a la hora de valorar alternativas. Para entender el método es
necesario definir los elementos que en él intervienen y para ello se muestra un ejemplo
en donde se aprecia cada uno de estos elementos.
Siguiendo con nuestro ejemplo del proyecto agroindustrial, el estructurador ha
definido tres posibles localizaciones a saber; La Sabana de Bogotá, Zipaquira o
Sogamoso. Dentro de los factores objetivos se tienen tres; costo de la mano de obra,
arrendamiento y costo del transporte. Como factores subjetivos (No cuantificables) se
han definido la disponibilidad de agua, la humedad de la tierra y el clima. Con toda esta
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información y después de proceder a realizar el trabajo de campo se construyen las
tablas que a continuación se presentan.
Factores objetivos (FO)
Costo anual (millones de pesos)
Localizaciòn Costo Mano de obra Arrendamiento Costo TransporteOtros total reciproco partic
La Sabana $ 480.000.000 $ 180.000.000 $ 82.500.000 $ 742.500.000 0,0000000013468 0,3252148
Zipaquira $ 408.000.000 $ 195.000.000 $ 75.000.000 $ 678.000.000 0,0000000014749 0,3561534
Sogamoso $ 501.840.000 $ 178.000.000 $ 78.000.000 $ 757.840.000 0,0000000013195 0,3186319
0,0000000041413 1
Se establece por factor el costo anual y luego se obtiene la sumatoria de dichos costos
por zona. El recíproco se obtiene simplemente dividiendo 1 entre el total del costo de
la zona. Así se hace con cada zona y posteriormente se suman todos los recíprocos.
Este total es el 100% y sirve para calcular la participación del recíproco de cada zona
sobre el total. Por ejemplo para este caso la zona que presenta un mayor costo anual
(757,8 millones) es Sogamoso y esta es la que menor participación tiene (FO = 31,9%).
Esto es consistente dado que por tratarse de la zona más cara debe ser penalizada con
la menor participación.
Factores Subjetivos
comparaciones pareadas
factor 1 2 3 total elecc wj
Disponibilidad agua 1 1 2 67%
Humedad tierra 0 1 1 33%
Clima 0 0 0 0%
3
Ahora bien, mediante comparaciones pareadas se lleva a cabo el cálculo del índice de
importancia relativa de cada factor subjetivo (Wj). El evaluador debe hacer la pregunta
entre cada dos factores en términos de relevancia, es decir que en este caso en
particular el evaluador piensa que es más relevante el factor de disponibilidad del agua
que el de humedad de la tierra, razón por la cual le dio al primero un valor de 1 y al
segundo 0. Así se hace el cruce entre todos los factores obteniendo una participación
de cada uno, la cual se va a utilizar más adelante.
Disponibilidad agua Humedad tierra Clima
1 2 3 suma pref Ri 1 2 3 suma pref Ri 1 2 3 suma pref Ri
Localizaciòn
La Sabana 1 1 2 67% 0 0 0 0% 0 1 1 25%
Zipaquira 0 1 1 33% 1 1 2 50% 1 1 2 50%
Sogamoso 0 0 0 0% 1 1 2 50% 1 0 1 25%
Total
3 4 4
A renglón seguido se calcula la ordenación jerárquica del factor subjetivo (Ri). Antes se
determinó entre los factores cuál era el más importante. Ahora por zona, se debe
determinar cuál factor es más importante. Por ejemplo para el evaluador la
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disponibilidad de agua es más relevante en la Sabana (1) que en Zipaquirá (0). Así se
debe realizar zona por zona y factor por factor.
Cuadro resumen
puntaje relativo Ri indice
FACTOR La Sabana Zipaquira Sogamoso Wj
Disp agua 67% 33% 0% 67%
Humedad tie 0% 50% 50% 33%
Clima 25% 50% 25% 0%
Para facilitar el análisis se construye un cuadro resumen de las tablas anteriores y se
realiza el cálculo de la medida del factor subjetivo de cada zona, simplemente
multiplicando el índice de importancia relativa (Wj), por la ordenación jerárquica del
factor subjetivo (Ri) así:
FS-‐ La Sabana = 67% x 67% + 0% x 33% + 25% x 0% = 44,4%
FS-‐ Zipaquirá = 33% x 67% + 50% x 33% + 50% x 0% = 38,9%
FS-‐ Sogamoso = 0% x 67%+ 50% x 33% + 25% x 0% = 16,7%
Finalmente, se debe calcular la medida de preferencia de localización (MPL). Para ello
se debe determinar la ponderación que se le debe dar a los factores objetivos y a los
subjetivos sobre la decisión de localización. Esto es un tema bastante sensible dado
que de cambiar los porcentajes se puede cambiar la decisión. Generalmente se busca
que los factores objetivos pesen más, dado que por poderse cuantificar fácilmente dan
mayor seguridad al evaluador. Para ilustrar lo siguiente, observe dos escenarios. El
primero en donde el evaluador le da una ponderación a los factores objetivos del 80%
y a los subjetivos el 20% restante. Tendríamos que la MPL para cada zona sería igual a
tomar el factor objetivo (FO) multiplicado por el 80% y el factor subjetivo (FS) y
multiplicarlo por el 20%. Calculemos la MPL para cada zona.
MPL La Sabana = 32,52% x 80% + 44,4% x 20% = 34,9%.
MPL Zipaquirá = 35,61% x 80% + 38,9% x 20% = 36,3%.
MPL Sogamoso = 31,86% x 80% + 16,7% x 20% = 28,8%.
De acuerdo con este resultado arrojado, se debe decidir localizar el proyecto en
Zipaquira, debido a que presentó el mayor porcentaje favorable. Pero observe que si
por ejemplo el porcentaje de ponderación entre los factores subjetivos y objetivos se
invirtiera (80%-‐20%), la zona elegida pasaría a ser La Sabana con el 42,1%. Se invita al
lector a comprobarlo.
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Por eso es tan importante que en este método cada porcentaje de ponderación sea
analizado cuidadosamente y ojalá por personas que tengan experiencia en el tipo de
proyecto que se está estructurando.
2.4 La interrelación entre la ingeniería, el tamaño y la localización
del proyecto
Cuando
en
el
estudio
de
mercado
se
establece
la
demanda
potencial
del
proyecto,
se
define
el
nivel
de
producción
para
dar
cobertura
a
dicha
demanda.
A
su
vez,
para
llevar
a
cabo
la
producción
es
necesario
definir
una
estructura
operativa
adecuada.
Esto
significa,
que
se
requiere
de
espacios
físicos
(infraestructura),
mano
de
obra
y
materiales
que
soporten
la
producción
y
comercialización
del
bien.
La
ingeniería
del
proyecto
se
encarga
de
establecer
las
condiciones
más
eficientes
para
adquirir
los
inmuebles
y
equipos
de
operación
y
además
las
inversiones
necesarias
para
su
adecuación
y
puesta
en
marcha.
Las
estrategias
comerciales
y
la
proyección
de
demanda
entre
otros
aspectos,
definen
el
tamaño
del
proyecto,
entendido
este
como
el
nivel
de
inversiones
necesarias
para
desarrollar
las
actividades
productivas.
El
tamaño
no
se
debe
entender
como
un
aspecto
aislado
a
la
localización
y
la
ingeniería,
si
no
por
el
contrario
estrechamente
relacionados
entre
sí.
En
conclusión,
la
dinámica
que
describe
esta
interrelación
se
puede
entender
así;
el
nivel
de
producción
depende
de
la
demanda
estimada
para
el
proyecto,
a
su
vez
el
nivel
de
producción
requiere
de
equipos
e
infraestructura
para
materializarse
y
con
ello
se
configura
el
nivel
de
inversión
inicial.
El
volumen
de
inversiones
configura
el
tamaño
del
proyecto,
el
cual
a
su
vez
depende
de
la
estrategia
comercial
que
se
implemente.
Por
ejemplo,
dos
proyectos
que
pretendan
producir
un
mismo
bien
y
vender
10.000
unidades
de
él,
en
teoría
podrían
tener
un
nivel
de
inversiones
similar,
pero
uno
de
los
proyectos
decide
localizar
su
operación
en
varias
zonas
del
país,
mientras
que
el
otro
decide
centralizar
su
operación
en
una
sola
ciudad.
Obedeciendo
a
su
estrategia
comercial,
el
segundo
proyecto
podría
tener
un
nivel
de
inversión
menor
que
el
primero,
pero
podría
comprometer
parte
de
su
crecimiento
en
el
largo
plazo.
Las
decisiones
de
tamaño
y
localización
dependen
de
muchas
variables
y
el
estructurador
del
proyecto
debe
estar
en
capacidad
de
tomar
decisiones
tendientes
a
mejorar
la
rentabilidad
de
la
inversión,
basado
en
información
relevante
y
adecuada.
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Resumen
El
estudio
técnico
del
proyecto
comprende
tres
etapas
fundamentales;
la
ingeniería,
el
tamaño
y
la
localización.
Las
tres
se
encuentran
estrechamente
relacionadas
entre
sí
y
definen
los
costos,
gastos
e
inversiones
que
se
deben
asumir
con
la
puesta
en
marcha
del
proyecto.
La
ingeniería
a
su
vez,
comprende
el
análisis
a
profundidad
del
proceso
productivo,
la
infraestructura,
el
equipamiento,
la
mano
de
obra
requerida,
las
materias
primas
y
los
costos
indirectos.
Al
definir
una
función
de
producción
óptima,
basada
en
la
demanda
esperada,
se
está
determinando
de
manera
implícita,
las
inversiones
necesarias
en
obras
físicas
e
infraestructura,
así
como
las
inversiones
en
capital
de
trabajo
y
los
costos
en
adquisición
de
materias
primas
y
salarios.
En
esta
etapa
se
deben
presentar
todos
los
presupuestos
(Inversiones
en
obras
físicas
y
tecnología,
adquisición
de
materias
primas
e
insumos
etc.)
necesarios
para
alimentar
el
estudio
financiero
y
determinar
los
flujos
de
caja
del
proyecto
de
inversión.
El
tamaño
del
proyecto
hace
referencia
a
establecer
el
nivel
de
inversiones
necesarias
para
operar
normalmente.
Esta
decisión,
depende
entre
otros
aspectos
a
la
demanda
esperada
presente
y
futura,
las
estrategias
comerciales,
la
disponibilidad
de
factores
de
producción,
entendidos
estos
como
mano
de
obra,
tierra
y
materias
primas.
Para
determinar
el
tamaño
se
presentan
varias
opciones
entre
las
cuales
está
el
factor
de
escala,
donde
se
relaciona
el
nivel
de
inversión
con
la
productividad
del
tamaño
de
planta,
medido
en
unidades
de
producto
y
por
otro
lado,
aparece
el
valor
presente
de
las
diferentes
opciones
de
tamaño,
el
cual
consiste
en
calcular
flujos
netos
anuales
para
cada
tamaño,
teniendo
en
cuenta
para
ello,
las
economías
de
escala
que
se
podría
dar
y
el
apalancamiento
operativo,
eligiendo
el
tamaño
de
planta
que
presente
un
mayor
valor
presente
neto.
Por
último,
aparece
el
problema
de
la
localización
del
proyecto.
Al
igual
que
el
tamaño,
la
localización
se
considera
una
decisión
de
largo
plazo,
por
cuanto
es
costoso
equivocarse
en
su
elección.
Aspectos
como
la
cercanía
al
mercado
consumidor
o
a
las
fuentes
de
abastecimiento,
disponibilidad
de
factores
de
producción,
aspectos
legales
y
tributarios,
son
entre
otros,
los
factores
que
podrían
determinar
la
decisión
de
ubicación
para
el
proyecto.
Para
facilitar
el
ejercicio,
aparecen
dos
propuestas
para
valorar
los
factores
localizaciones.
La
primera
de
ellas
es
el
método
cualitativo
por
puntos,
consistente
en
calificar
y
ponderar
los
factores
entre
las
diferentes
alternativas
de
localización,
eligiendo
la
de
mayor
calificación.
El
segundo,
un
poco
más
completo,
es
el
método
propuesto
por
Gibson
y
Brown
en
donde
se
mezclan
los
factores
objetivos,
es
decir
los
fácilmente
cuantificables
(Costos
o
ingresos)
y
los
factores
subjetivos
(Cualitativo),
para
tomar
la
decisión
de
localización.
Igual,
existe
una
escala
valorativa
y
se
elige
aquella
zona
que
presente
un
mayor
valor
de
participación.
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
Bibliografía
• FONTAINE, E. (1999). Evaluación social de proyectos. 12ª Edición. Alfaomega
Editores. México.
• SAPAG, N. (1995). Preparación y evaluación de proyectos. McGraw Hill. Bogotá –
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