UC25 - Estrategias de Internacionalización

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Estrategias de Internacionalización
Avanzamos a través del conocimiento

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de identificar cuáles son los elementos
clave y los componentes de la estrategia Internacional y así poder definir un plan de marketing Internacional.
CONOCIMIENTOS
En esta Unidad de Competencia desarrollarás los siguientes conocimientos disciplinares:
Conocer Elementos Clave en la Planificación

Comprender el Control de los Resultados.
Estratégica.
Analizar los Componentes de la Estrategia

Definir el Marketing Internacional.
Internacional.
Comprender el Desarrollo de la Estrategia

Conocer el Marketing Global y Local.
Internacional.
Conocer la Coordinación y Localización de

Definir el Plan de Marketing Internacional.
Actividades.
Identificar Cuáles son las Modalidades de Identificar Formas de Internacionalización en la

Organización Empresarial. Empresa.
ACTITUD
En esta Unidad de Competencia desarrollarás especialmente la siguiente actitud:
■ Conocimiento de Mercado.
AUTOEVALUACIÓN
Elementos Clave en la Planificación Estratégica. Control de los Resultados.
Componentes de la Estrategia Internacional. Marketing Internacional.
Desarrollo de la Estrategia Internacional. Marketing Global y Local.
Coordinación y Localización de Actividades. Plan de Marketing Internacional.
Modalidades de Organización Empresarial. Formas de Internacionalización en la Empresa.
TEST DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS
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ELEMENTOS CLAVE EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de la empresa constituye una guía en donde se recogen los principios de actuación que
regirán la actividad de la compañía, teniendo presente la adaptación a los cambios que se puedan
producir en el entorno.
La gestión estratégica de una compañía implica cierta proyección de futuro, y debe permitir que la
empresa no se quede atrás, debido por ejemplo, a políticas que no se adapten a cambios en el entorno
competitivo o modificaciones en las preferencias de los consumidores.
Los principales elementos que se deben tener en cuenta en la planificación estratégica son los
siguientes:
Valores Principios que constituyen la base sobre la cual se regirá la actuación de la empresa.
Constituye un razonamiento a la actuación de la empresa, definiendo el fin socio-

Misión
económico, así como determinando los negocios en los que realmente está la compañía.
Consiste en una proyección de futuro de la actividad de la empresa, consolidando la

Visión
imagen que la misma quiere conseguir.
Parte más cuantificable de la estrategia de la empresa, ya que son fines específicos de

Objetivos
carácter medible.
Permiten, partiendo de los preceptos establecidos en la misión, la consecución de los

Estrategias
objetivos establecidos.
Políticas Directrices que permiten llevar a cabo la elección entre múltiples opciones estratégicas.
VIDEO EN LA PLATAFORMA (Acceso a través de la Plataforma )
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma,

puedes visualizar un vídeo ilustrativo del tema, en el que se muestran cuáles
son los Elementos de la Estrategia.
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COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La estrategia que guía el proceso de internacionalización de una empresa, es un plan que debe orientar
la actividad de la misma, con un horizonte temporal lo suficientemente amplio como para posibilitar el
crecimiento sostenible en los mercados internacionales, de modo que se permita a los directivos de la
empresa plantearse y responder cuestiones sobre la dirección y el alcance del negocio internacional de la
compañía.
Al final, todo ello se puede concretar en una serie de cuestiones:
■ ¿Qué productos se dirigen hacia el exterior?

■ ¿En qué volumen?
■ ¿A qué clientes vendérselos?
■ ¿Cómo llevar a cabo el proceso de penetración?
■ ¿Cuánto se ha de invertir en este proceso?
Esta estrategia, fundamentalmente se compone de tres componentes: objetivos, recursos y políticas.
Una de las primeras cuestiones que se ha de determinar en la empresa es el producto que se va a

comercializar, teniendo en cuenta que éste ha de gozar de algún atributo o característica singular, que
determine su atractivo en los mercados extranjeros.
Otra decisión es la que atañe a la determinación de los mercados, que constituyen el terreno sobre el
que la empresa se va a desenvolver, por lo que éste ha de ser lo más favorable posible a la empresa.
Por otro lado se ha de decidir cuántos países abarca el proceso de internacionalización y si la

presencia en distintas naciones, ha de ir acompañada de una gama más amplia de productos.
Junto a las cuestiones relativas a la decisión producto-mercado, igualmente hay que tratar de definir
cómo se va a producir la entrada en estos mercados, identificando todos los factores que van a
condicionar esta acción y la dinámica a seguir en tal proceso.
Otro aspecto relevante, en la consecución de los objetivos propuestos en el acceso a los nuevos
mercados, es que se ha de decidir si se debe llevar a cabo una centralización o descentralización de
las áreas funcionales y de las tareas que concretan cada una de ellas.
Restricciones Corporativas
La definición de la estrategia está sujeta a una serie de limitaciones, por lo que en un principio habrá
que analizar su viabilidad desde un punto de vista económico-financiero, además de tratar de
determinar si los recursos de los que dispone la empresa son suficientes para completar tal estrategia.
Hay que tener en cuenta que la decisión de internacionalizarse abrirá a la empresa una serie de
oportunidades que de otro modo no podría aprovechar, como las posibilidades de aprendizaje en el
extranjero, el acceso a las distintas fases del ciclo de vida de los productos, o la posibilidad de llegar a
nuevos clientes.
Todas las oportunidades que ofrece la incorporación a nuevos mercados han de ser convenientemente
analizadas y sopesadas en la definición de la estrategia.
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Selección de Producto y Mercado Internacional
La selección de producto en los mercados internacionales está sujeta a la toma de decisiones, de las
cuales, las más importantes son las que remiten, en primer lugar a la cuestión de qué producto
internacionalizar.
El producto elegido ha de ofrecer las suficientes ventajas como para lograr atraer a suficientes clientes y
determinar una cuota de mercado, de tamaño suficiente como para lograr competir.
Por otro lado, acceder a distintos mercados, implica alcanzar distintos ciclos de vida del producto. Este
hecho, exige a la empresa una gran rapidez operativa para poder dar respuesta a las múltiples
oportunidades que ofrecen todos estos mercados.
Otra cuestión a tener en cuenta en la selección de producto y mercado internacional, es la adaptación del
producto a los mercados internacionales, y en este aspecto, bien se puede optar por la adaptación del
producto a los mercados internacionales considerados como un mercado global, lo que determina una
estrategia de estandarización.
Otra posibilidad es la denominada estrategia de adaptación de productos, que se basa en la identificación

de múltiples características diferenciales en los distintos mercados.
CARACTERÍSTICAS A SATISFACER POR EL PRODUCTO INTERNACIONAL
■ Alto potencial de beneficio.
■ Comercialización similar a la desarrollada en el mercado de origen.
■ Buena aceptación en el mercado de origen.
■ Disposición de los elementos productivos necesarios para su fabricación.
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DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La consecución de una ventaja competitiva por parte de la empresa se produce cuando se manifiesta
algún tipo de superioridad respecto a la competencia, atribuible a cuestiones tales como una calidad
superior del producto, reputación de la compañía, imagen de marca o posesión de patentes.
El carácter único de la ventaja es una de las condiciones para el éxito, sin embargo también es
imprescindible que sea sostenible en el tiempo, aplicable en múltiples situaciones, así como difícil de
imitar por los competidores.
Desde este punto de vista, la rápida formulación de una estrategia de entrada en mercados exteriores,
así como su pronta implantación, en la cual inciden factores relativos a la organización interna, los
métodos de gestión y la capacidad directiva, también pueden servir de base para la constitución de una
ventaja competitiva.
La dificultad asociada a la puesta en práctica de una estrategia internacional, viene determinada por los
problemas derivados de operar en mercados distantes y la necesidad de lograr una eficaz transmisión de
la estrategia a toda la organización, garantizando su ejecución.
Organización de la Actividad Empresarial

La organización de las actividades internacionales de una compañía y los criterios empleados en su
localización, requieren de la consideración de una serie de factores, en donde además de considerar los
costes, también se ha de razonar sobre el logro de una mayor eficacia de las actividades, la coordinación
de las mismas o el grado de adaptación a las necesidades locales.
Enfoque Estratégico
La entrada en nuevos mercados pertenecientes a otros países se puede realizar desde una doble
perspectiva.
La elección entre uno u otro enfoque dependerá de las características circunstanciales de cada negocio o
sector, aunque en la realidad muchas empresas apuesten por una combinación de ambos enfoques,
diseñando estrategias mixtas y centralizando las actividades más susceptibles de globalizarse, como la
producción o las actividades de I+D, y descentralizando otras con un mayor componente local.
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TÍPOS DE ENFOQUES ESTRATÉGICOS
Se basa en una estructura organizativa en la que tanto la matriz como las

empresas subsidiarias, en cada uno de los respectivos países, están
Global
fuertemente integradas a través de un sistema de flujos de información,
productos o tecnología.
Nace del convencimiento de que se actúa en mercados completamente

diferentes, y por lo tanto, separables.
Multidoméstico
Esto implica ciertas necesidades de adaptación por parte de la organización de
la empresa, que se materializan en operaciones aisladas por parte de las filiales
establecidas en un país, con un escaso volumen de transferencia internacional.
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COORDINACIÓN Y LOCALIZACIÓN DE ACTIVIDADES
Existe una relación muy estrecha entre la localización de las actividades de la empresa y la forma en que
se llevan a cabo.
Es preciso tener en cuenta el carácter diferencial de cada una de las actividades que se realizan dentro
de la organización de la empresa, ya que determina las necesidades imperantes a la hora de decidir su
respectiva localización.
Mientras se impone la centralización de las actividades de compras, producción y logística por razones
tales como las economías de escala, en el caso de las actividades de carácter comercial, la necesidad de
proximidad con el cliente, determina la necesidad de descentralizar tales tareas.
Otra variable relevante en la localización, es la necesidad de coordinación de las actividades de I+D,

que pueden hacer conveniente la centralización de tal función.
La idoneidad de la centralización o descentralización en la organización de la empresa, no sólo depende

de la localización, sino también de las necesidades de coordinación.
En la concentración de actividades, juegan un papel muy importante las economías de escala, aspecto
que indica que a medida que se incrementa el volumen de producción disminuye el coste unitario.
Los procesos de descentralización no deben impedir el logro de economías de escala.
Localización y Coordinación a Nivel Internacional

Una empresa internacionalizada, a la hora de establecer la organización de sus actividades, puede
determinar que éstas se localicen en diferentes países.
Por tanto, y dado que a cada fase del proceso productivo le corresponde la obtención de un determinado
producto, bien sea éste terminado o intermedio, hay que tener en cuenta que los países en donde se
localizan las distintas fases del proceso, pueden convertirse en mercados.
De este modo, la cadena de valor de la empresa se complica considerablemente, al combinar la

coordinación de las distintas fases con la localización en diferentes países, incrementándose de forma
exponencial cuando se intensifica la coordinación de las actividades.
Organización de Actividades de Producción

Existen una serie de criterios de organización de las actividades relacionadas con la producción, la
tecnología y las operaciones.
Así mismo, también se pueden diferenciar una serie de factores que influyen en la centralización o
descentralización de las operaciones productivas.
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ELEMENTOS ASOCIADOS A ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN
■ Elección de la tecnología que se emplea en el proceso productivo.
■ Grado de integración vertical de las plantas productivas.
■ Diseño de operaciones de soporte de los procesos de operaciones.
■ Número, dimensión y ubicación de las plantas productivas.
FACTORES RELACIONADOS CON CRITERIOS DE LOCALIZACIÓN
Los costes de transporte tienen una relación directamente proporcional con el

Costes de Transporte
grado de descentralización de las plantas productivas en el canal de distribución.
La centralización de determinadas actividades puede obedecer al logro de

Economías de Escala
economías de escala, que impliquen reducciones en el coste de producción.
La existencia de determinados recursos productivos o la disponibilidad de mano

Acceso a Factores de
de obra con el nivel deseado de cualificación y remuneración, son factores
Producción Locales
determinantes en las decisiones de localización.
El hecho de elegir el emplazamiento en un determinado país puede dar acceso

Acceso a Incentivos
a créditos y ayudas fiscales que pretenden atraer la inversión y la implantación
Gubernamentales
extranjera.
La localización en distintos países puede permitir la diversificación de riesgos, al

Dispersión Geográfica
acceder a los distintos ciclos económicos en los que se encuentran los distintos
de los Riesgos
países.
El emplazamiento de la producción cerca del mercado que se desea abastecer

Servicio al Cliente
puede ayudar a mejorar los servicios al cliente.
Coordinación de las El acercamiento y coordinación de las operaciones de producción, I+D y

Operaciones de
comercialización, ayudan al desarrollo de las ventajas competitivas de la
Producción, I+D y
empresa.
Comercialización
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Necesidades de Coordinación
La descentralización productiva por si sola se muestra insuficiente, de modo que para lograr el máximo
provecho del proceso de internacionalización también existen ciertas necesidades de coordinación, las
cuales surgen sobre todo en lo que a organización de la producción y logística se refiere.
Una coordinación eficiente permitiría aprovechar la producción obtenida en un país para satisfacer la
demanda de otro país, y posibilitar la especialización de las distintas plantas. Por otro lado, también
facilitaría la comunicación del aprendizaje logrado en un determinado emplazamiento, al resto de plantas.
La disposición de distintas fases del proceso productivo en diferentes países, junto con la coordinación
de las actividades, permite el aprovechamiento de las diferencias de precios en los distintos lugares, para
que la adquisición de los componentes necesarios en el proceso productivo, sea lo más económica
posible.
Por último, se ha de tener en cuenta que el tamaño de la organización en su conjunto es uno de los
principales factores en la determinación del poder de negociación con los proveedores.
Organización de Actividades Comerciales

Una empresa, a la hora de establecer la organización de sus actividades comerciales, puede decantarse
por seguir una estrategia global o local.
Actualmente, los medios de comunicación en los países desarrollados, contribuyen a una

homogenización de los gustos de los consumidores, de modo que las formas de comunicarse
Global con los clientes potenciales serían las mismas, independientemente del lugar.
En base a esta argumentación, la realización de campañas de marketing de forma

centralizada permitiría aprovechar economías de escala.
Partiendo de la existencia de características diferenciales de los mercados que remiten en

distintas formas de acceso a cada uno de ellos, e implica la realización de modificaciones en
productos para adaptarlos a las necesidades de cada uno de los respectivos mercados, se
Local
llega a la conclusión de que las campañas de marketing deben realizarse de forma local.
Este razonamiento también se apoya en la existencia de múltiples discrepancias relativas a

diferencias en términos culturales o de renta per-cápita.
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Subordinación de la Actividad Comercial a la Estrategia de la Empresa
En el éxito de las acciones comerciales llevadas a cabo en la empresa, juega un papel importante el
grado de centralización que se opte por adoptar.
Sin embargo, la acción comercial de una organización orientada hacia mercados extranjeros, no se
concibe de forma independiente, sino que ha de comulgar con la orientación del resto de actividades de
la empresa, en concreto con producción e I+D.
Aunque cierto es que el grado de centralización o descentralización no tiene por qué ser absoluto, en
concreto, algunas tareas se prestan a su realización de forma centralizada, como sería el caso de la
creación de una imagen de marca potente.
En cambio, otras tareas se pueden ejecutar de forma descentralizada, como sería la realización de
mensajes publicitarios, sujeta a diferencias idiomáticas y connotaciones de carácter cultural.
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MODALIDADES DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
La estructura organizativa de la empresa se refiere al diseño de cómo se distribuyen las distintas
funciones que se realizan en la misma, y cómo se determinan la jerarquía y división de las distintas
tareas, delimitando a su vez el reparto de responsabilidades en cada nivel.
Hay que tener en cuenta que el tipo de organización de la empresa no es fija, sino que varía a lo largo
del tiempo en función de las circunstancias.
Las variables más importantes que tienen un mayor efecto condicionante en el diseño organizativo, son
la variedad de líneas de producto y la diversidad de mercados geográficos.
VARIABLES QUE CONDICIONAN LA DECISIÓN ORGANIZATIVA
■ Tamaño de la empresa.
■ Variedad de los mercados.
■ Volumen de ventas de la empresa en otros países.
■ Experiencia empresarial en mercados internacionales.
■ Variedad de líneas de productos.
■ Formas de acceso a los mercados exteriores.
Organización Funcional
La organización funcional es el modelo más idóneo cuando existen pocas líneas de producto y la
diversidad de mercados es escasa, siendo los clientes que componen cada uno de los mercados,
bastante similares entre sí.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
■ Las actividades relacionadas con mercados exteriores están agrupadas en una misma área
funcional, de modo que la responsabilidad de dichas operaciones esté perfectamente limitada.
■ El departamento de exportaciones desarrolla todas las operaciones que tienen que ver con el
marketing internacional, y depende del director comercial.
■ Es frecuente en empresas de pequeño tamaño, con escaso número de productos.
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Organización Divisional por Productos
La organización divisional por productos es una estructura organizativa habitual cuando la empresa opera
en distintos mercados con múltiples líneas de producto, dirigiéndose a una amplia diversidad de
consumidores finales.
A pesar de la división, suelen existir una serie de funciones que se realizan en la empresa de forma
centralizada.
Plantea la controversia de que la división que caracteriza a esta estructura organizativa puede hacer que
se centre demasiado en la atención en los productos, dejando de lado las diferencias persistentes entre
los distintos mercados.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DIVISIONAL POR PRODUCTOS
■ Los responsables de la comercialización de las distintas líneas de producto a nivel

internacional, son los directores de producto.
■ El hecho de dividir en base a las distintas líneas de producto, trasciende en la realización de un

marketing más estandarizado para cada división de producto.
■ Es una modalidad de estructura organizativa que resulta especialmente aplicable en

situaciones en que las actividades de control tienen una mayor consideración, con el fin de
evitar que se realicen tareas por duplicado.
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Organización Divisional por Áreas Geográficas
La organización divisional por áreas geográficas normalmente tiene lugar en empresas donde el mercado
exterior adquiere una relevancia similar al peso que tiene el mercado nacional en la compañía.
Uno de los principales problemas que plantea, es que debido a la estructura organizativa de la empresa,
se dificulta la adopción de estrategias a nivel global.
Además, la organización en distintas divisiones, motiva el hecho de que muchas actividades se deban
hacer de forma independiente en la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DIVISIONAL POR AREAS GEOGRÁFICAS
■ Tiene como finalidad mejorar la adaptación a los consumidores, aprovechando que el mercado
mundial se distribuye en distintas zonas de carácter homogéneo, lo que facilita la aplicación de
estrategias y planes de marketing.
■ Los directores de las distintas áreas son los responsables de los resultados obtenidos por los
productos en las diferentes zonas.
■ El mercado doméstico pasa a ser un área geográfica más.
■ No se descentralizan todas las actividades, ya que alguna de ellas se centraliza para facilitar la
coordinación de las actividades globales.
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Organización Matricial
En el caso de la estructura matricial se combinan divisiones por áreas geográficas con divisiones de
productos, sin dejar de lado otras divisiones funcionales de carácter más tradicional, como funciones de
administración o producción.
De este modo, es la más utilizada por las empresas que suelen organizarse de forma simultánea en torno
a líneas de producto y a dimensiones geográficas.
Se produce una estructuración en base a dos o más dimensiones, de manera que normalmente los
empleados de una determinada área, responden ante dos directores distintos.
En ocasiones, y con la finalidad de evitar conflictos o duplicidades en la realización de tareas, se otorga

prioridad a una determinada dimensión (geográfica o de producto).
La complejidad de este tipo de organizaciones, a menudo, hace necesaria la existencia de equipos de

trabajo de carácter multifuncional.
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Evolución de la Organización Empresarial Internacional
Conforme los mercados internacionales adquieran un mayor peso dentro de la actividad de la empresa,
la estructura organizativa de la compañía se irá adaptando a los cambios que vayan sucediendo.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL
Cuando una empresa inicia su actividad en el contexto extranjero, normalmente,

las tareas relacionadas con la comercialización de los productos en otros
Primera
países son responsabilidad de una sola persona, sin contar con la
participación de ningún departamento.
Conforme las actividades de comercialización exterior ganan peso, se produce

Segunda la creación de un departamento de exportación, que realiza las acciones
propias en este terreno dentro de la organización empresarial.
A la creación del departamento de exportación le suele suceder la

Tercera implantación, dentro de la estructura organizativa, de una división
internacional, que puede articularse a su vez por áreas geográficas.
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Cuando el peso que se confiere a las actividades realizadas en el exterior
adquiere tal consideración, en la empresa en su conjunto, se genera la
necesidad de descentralizar ciertas funciones, como la tarea administrativa.
Cuarta
En este contexto es cuando se suele producir la creación de estructuras

basadas en productos, divisiones geográficas u organizaciones matriciales.
Relaciones entre las Divisiones Internas

Un problema característico de las empresas, es que a medida que aumentan su tamaño o se
incrementan las actividades que realizan, la organización interna se vuelve más compleja y por
tanto mayores son las necesidades de control y coordinación, llegando incluso a perder la flexibilidad
y rapidez que puede tener una organización de menor tamaño.
Para lograr solventar tal problema, en la empresa internacional, se deben dotar los mecanismos
necesarios para garantizar las relaciones efectivas entre las distintas unidades departamentales
que configuran la organización.
Una de las cuestiones más relevantes es la delegación de la capacidad de tomar decisiones. Esta
transmisión de autoridad, se puede realizar tanto transfiriendo la capacidad de decidir a divisiones
centralizadas, como dejándose en manos de la unidad central.
Esto se traduce básicamente en la decisión de si se debe llevar a cabo la centralización o

descentralización de competencias. Por otro lado, la necesidad de adoptar esta decisión resultará más
evidente conforme se incremente la complejidad y el tamaño de la estructura organizacional.
Hay que tener en cuenta que una estructura descentralizada permite aprovechar las aptitudes y los
conocimientos que se desarrollan sobre el terreno en el mercado extranjero, mientras que en el otro
extremo, la estructura centralizada facilita la adopción e implantación de estrategias.
Relación Matriz-Filial
Tradicionalmente los tipos de relaciones entre la matriz y sus filiales, oscilaban entre dos extremos,
dependiendo del grado de centralización.
Sin embargo, resulta evidente que la centralización o descentralización absoluta, no son formas
eficientes de estructurar la organización empresarial, fundamentándose en las siguientes razones:
■ La descentralización dificulta la coordinación de las actividades que se realizan.
■ La centralización obstaculiza la adaptación a las características singulares de cada mercado.
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De este modo la solución radica en formas de organización intermedias, en las que por un lado se
centralizan actividades y por el otro se descentralizan muchas otras, dependiendo de las necesidades de
cada empresa.
A la hora de decidir la relación matriz-filial, hay que barajar una serie de factores, de los cuales tienen un
mayor peso los siguientes:
■ Volumen de las inversiones a realizar.
■ Importancia de los conocimientos adquiridos a nivel local.
■ Carácter de la decisión que se adopta.
Cohesión Interdepartamental
El aumento de la complejidad en el entramado empresarial, desarrollado a medida que la organización
otorga una mayor relevancia a los mercados exteriores dentro de su planteamiento estratégico, hace
imprescindible la coordinación de las actividades que desarrolla.
A medida que se incrementa el volumen de actividades que se realizan en los mercados

internacionales, se dificulta considerablemente la función de coordinación.
Es por eso que en ocasiones los métodos de coordinación tradicionales se muestren insuficientes para
satisfacer las necesidades específicas de las empresas, y junto a ellos se deban desarrollar otros más
adaptables a las organizaciones actuales.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
■ Comités disciplinarios formados por directivos de varios países.

■ Cultura corporativa a nivel internacional.
■ Control personal de la filial a cargo de un directivo general procedente de la empresa matriz, o
con una carrera internacional dentro de la empresa.
■ Introducción de sistemas para la identificación e integración de los empleados con la
compañía, la rotación de directivos por varias filiales, o la planificación de las carreras
profesionales.
■ Código ético dentro de las organizaciones.
■ Comunicación informal entre directivos y ejecutivos de las diferentes filiales y la matriz.
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CONTROL DE LOS RESULTADOS
Una vez completada la planificación y ejecución de la estrategia empresarial, es preciso evaluar en qué
medida se han cumplido los objetivos preestablecidos, y detectar los posibles fallos que se han
producido, adoptando las medidas pertinentes para que estos no se vuelvan a producir.
En el control de los resultados habrá que tener en cuenta el nivel de centralización de la estructura
organizativa de la empresa.
Si la empresa está muy centralizada en su conjunto, el control se tendrá que llevar a cabo principalmente
a través de la matriz, aunque las distintas administraciones locales de la empresa, sean un punto
imprescindible a través del cual evaluar los resultados de la estrategia, puesto que en los mercados
locales es donde se halla la información relevante.
Por otro lado, la información sobre los resultados de la empresa que se obtiene a nivel local, también
posibilita la comparación entre los distintos mercados.
En cierto modo el control de los resultados de la estrategia de una empresa que opera con una
proyección internacional, no difiere demasiado del control a nivel nacional, no obstante las dificultades
para obtener información y el volumen de la misma, obstaculizan llevar a cabo comparaciones entre
mercados distintos.
Además, el proceso de control requiere de cierta planificación, con el objetivo de poder determinar
unos estándares previos, con los que poder comparar los resultados obtenidos en determinadas
unidades locales, ya que se pueden plantear serios problemas debido a la existencia de diferencias
culturales, económicas o sociales.
Proceso de Control de Resultados

En el proceso de control de los resultados de la estrategia internacional de la empresa, se pueden
distinguir fundamentalmente tres fases:
■ Identificación y evaluación de las desviaciones con respecto a los objetivos propuestos.
■ Análisis de las desviaciones, a fin de poder identificar las causas que están detrás de ellas.
■ Corrección de las desviaciones.
En último lugar, a fin de no volver a incurrir en los errores existentes, hay que determinar si las
desviaciones producidas en la ejecución de la estrategia, se deben a errores cometidos en la
planificación o en el proceso de ejecución.
Al final lo que se pretende conseguir, es la definición de una estrategia concreta para cada línea de
producto y para cada mercado.
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MARKETING INTERNACIONAL
La internacionalización de la empresa viene motivada por las oportunidades que ofrecen los
mercados exteriores pero, también por las amenazas de una competencia internacional creciente en los
mercados nacionales.
La estrategia que permite aprovechar mejor las oportunidades que presentan los mercados exteriores y
hacer frente a la competencia internacional es lo que se conoce como marketing internacional.
Se trata de conocer lo que los clientes extranjeros quieren y satisfacer esas necesidades mejor que la
competencia.
No todas las empresas que operan en mercados exteriores utilizan la herramienta del marketing, o al
menos no todas desarrollan los distintos componentes del marketing internacional.
Es el caso de aquellas que exportan sus productos de una forma pasiva, respondiendo a pedidos de
clientes extranjeros, pero sin realizar ningún esfuerzo por provocarlo.
El marketing internacional se puede definir como una técnica de gestión empresarial, a través de la
cual, la empresa pretende obtener un beneficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los
mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional.
Variables del Marketing Internacional

El marketing internacional, como toda estrategia empresarial, cuenta con una serie de variables
controlables y otras ajenas al control de la empresa.
En este sentido, el marketing internacional se puede definir como una estrategia que se desarrolla con
el propósito de alcanzar unos objetivos en mercados exteriores, en base a las capacidades de la
empresa (fortalezas / debilidades), la situación del entorno y la competencia internacional (amenazas /
oportunidades).
Para alcanzar esos objetivos, el responsable del marketing internacional de acuerdo a las capacidades
de la empresa, la situación del entorno y la competencia internacional, elabora un programa o plan de
acción con unos instrumentos del marketing-mix (política de productos, precio, comercialización y
comunicación), que son los mismos que se utilizan en el marketing nacional, pero referidos a mercados
internacionales.
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TIPOS DE VARIABLESDE MARKETING INERNACIONAL
■ Infraestructura y capacidades.
■ Capacidad de producción.
■ Nivel de I+D.
Controlables
■ Experiencia y conocimientos de marketing.
■ Capacidad financiera.
■ Actitudes y predisposición de los directivos a la internacionalización de la

empresa, etc.
■ Entorno externo (económico, cultural, legal y político).

No Controlables
■ Competencia internacional.
Razones para la Internacionalización

Los factores que justifican el salto a los mercados globales son:
■ Entrada de competidores en los mercados locales, por lo que la empresa querrá intentar ganar
cuota en otros mercados.
■ Existencia de oportunidades de negocio más importantes en otros mercados.
■ Necesidad de crecimiento para poder incurrir en economías de escala.
■ Necesidad de una mayor estructura de apoyo a nivel internacional.
Riesgos que Plantea la Internacionalización

El marketing internacional debe tener presentes los objetivos generales de la empresa.
No será lo mismo si la empresa persigue la obtención de beneficios a corto plazo sin preocuparse de su
situación a largo plazo, que si pretende la permanencia en los mercados a través de un crecimiento lento
pero progresivo.
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PRINCIPALES RIESGOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
■ Conseguir entender la situación y las preferencias de los componentes de los mercados

internacionales, para que los productos de la empresa sean atractivos.
■ Adaptarse a la cultura y a las circunstancias del mercado, lo cual puede ser en ocasiones
difícil.
■ Ejemplos: países con regímenes políticos inestables, la específica legislación de cada
país, etc.
■ Evaluar la capacidad de la organización de gestionar eficazmente con la complejidad que
suponen los mercados internacionales.
Proceso de Toma de Decisiones en el Ámbito Internacional

Una idea equivocada y, en cierta forma extendida, es la de creer que el marketing internacional está sólo
al alcance de las multinacionales y grandes empresas.
Hoy en día cada vez es mayor el número de pymes que elaboran e implantan estrategias para mejorar su
situación en los mercados exteriores.
El desarrollo de un marketing internacional no implica necesariamente la apertura de empresas

subsidiarias, la adaptación de los productos y un gasto ingente en promoción; se trata de utilizar los
recursos disponibles para poner en práctica una estrategia que permita aprovechar de forma eficaz las
oportunidades de los mercados exteriores.
TIPOS DE VARIABLESDE MARKETING INERNACIONAL
Análisis Estudiar si la empresa debe o no tomar decisiones de marketing internacional.
Elegir las estrategias sobre las que se va a desarrollar el programa de marketing

internacional:
■ Común a toda la estrategia de marketing: elección de una ventaja competitiva

en los mercados exteriores, bien vía costes, diferenciación del producto o una
Estrategias
combinación de ambas en función de cada mercado.
■ Exclusiva del marketing internacional: optar por una estrategia global

(estandarización del programa en todos los mercados) o por una estrategia local
(adaptación a los mismos).
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Elegir los mercados en los que la empresa desarrollará sus actividades, las formas de
entrada y la línea de productos o servicios a comercializar en cada uno de ellos.
Selección de
Mercados
Tanto las formas de entrada como la línea de productos a comercializar pueden
diferir de un mercado a otro.
Fijar cuáles son los objetivos que se fijan enfrentando las capacidades de la empresa
Objetivos con las oportunidades y amenazas del entorno y la competencia internacional,
teniendo siempre presente los objetivos corporativos generales.
Plan de Decidir el plan de acción que se va a implantar para alcanzar los objetivos fijados
Acción previamente.
Marketing Nacional Versus Internacional

El marketing comprende actividades tales como la investigación de mercados, el análisis de las
fortalezas y debilidades de la empresa y las políticas de producto, precio, distribución y
comunicación.
Las actividades del marketing nacional e internacional son similares.
Sin embargo, el hecho de que los clientes potenciales se encuentren en mercados exteriores y no
únicamente en el mercado propio, que la competencia internacional sea mayor, y que la empresa deba
operar en mercados con características y marcos legales distintos, hacen que las técnicas de marketing
sean más complejas, y que tanto la formulación de la estrategia como su implantación, sean
sustancialmente distintas con respecto al marketing internacional.
DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING NACIONAL EINTERNACIONAL
El entorno económico, cultural, legal y político, propio de cada país hace que la empresa
se enfrente con mercados muy distintos.
Entorno
Los países tienen diferentes idiomas, culturas, legislaciones, niveles de desarrollo
Internacional
económico, monedas, etc.
más Complejo
El marketing internacional incluye la investigación y el análisis de estas diferencias y su

implicación en la estrategia internacional, especialmente en el marketing–mix.
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Cuando la empresa extiende sus actividades al ámbito internacional se encuentra con
competidores procedentes de todo el mundo.
Enfrentamiento
de la Empresa El número de competidores es muy superior al del nacional y también lo son su tamaño
a una y sus fortalezas.
Competencia
Internacional La oferta de productos y servicios en mercados internacionales es muy variada y,
generalmente desconocida para la empresa que inicia su proceso de
internacionalización.
Es un componente exclusivo de marketing internacional, ya que en el marketing

nacional no es necesario realizar ninguna selección de mercados, ya que sólo existe
uno: el mercado propio.
Sin embargo, la empresa internacional ha de seleccionar los mercados en los que va a

Selección de
operar.
Mercados
No pueden ser todos, por lo que habrá que eliminar aquellos que no ofrecen ventajas y
oportunidades, o los que a pesar de ser favorables, sean de difícil acceso por razones
como la lejanía física, las restricciones legales, la falta de recursos, o la escasez de
capacidad productiva.
También es una estrategia exclusiva del marketing internacional. Una vez seleccionados
los mercados, la empresa tendrá que decidir la forma de introducirse en los mismos.
Exceptuando los casos en los que se crea un establecimiento comercial o un centro de

Selección de producción, las demás formas de entrada se realizan con la colaboración de
las Formas de intermediarios, como los agentes, distribuidores, licenciatarios, franquiciados, socios en
Entrada joint-ventures, socios en alianzas estratégicas, etc.
Las opciones son muchas. Cada una de ellas implica un cierto grado de compromiso
con el mercado, una determinada inversión y un mayor o menor contacto con el cliente
final.
La gestión del marketing internacional incluye la coordinación e integración de los

Coordinación programas de marketing en los mercados exteriores en un programa multinacional.
de los Planes
de Marketing
Éste debe cumplir los objetivos generales del grupo, evitar duplicidades en el
en cada
funcionamiento global de la empresa, aprovechar las sinergias, y fomentar el
Mercado
intercambio de experiencias de unos mercados a otros.
24
MARKETING GLOBAL Y LOCAL
En términos generales al hablar de marketing internacional se puede optar por dos tipos de estrategias
genéricas:
La empresa ofrece en todos los mercados lo mismo.
Se aplica la estandarización del programa de marketing en los mercados donde

opera la compañía.
Marketing Global Supone comercializar el mismo producto, con la misma marca, envase, servicio,
precio, canales de distribución, y promocionarlo con una misma imagen a nivel
internacional.
Tiene la ventaja de ahorrar costes y simplificar el proceso.
■ Ejemplo: Cif.
La organización se adapta a las características de cada mercado.

Implica la adaptación del marketing-mix a las características propias de cada
mercado.
El producto puede comercializarse modificando sus características intrínsecas, con
Marketing Local
distintas marcas, ofreciendo un servicio postventa personalizado de acuerdo a las
necesidades del comprador, por canales de distribución que no sean siempre los
mismos y con una promoción distinta.
Su principal ventaja es que ofrece un producto más adaptado al cliente.
■ Ejemplo: Healthy Options, Opel.
EJEMPLO: ESTRATEGIAS SEGUIDAS POR UNILEVER
La multinacional anglo-holandesa Unilever (www.unilever.com) tuvo un gran éxito al

lanzar en Europa su producto para la limpieza del hogar Cif.
En un primer momento se hicieron intentos para promocionar el producto
enfatizando su poder limpiador sin que se obtuviera una respuesta muy favorable.
La delegación francesa descubrió que el posicionamiento del producto como muy
limpiador que no arañaba las superficies podía dar mejores resultados, ya que el
principal segmento del mercado se abstenía de utilizar este tipo de productos para
limpiar superficies brillantes, tales como cerámica o acero inoxidable. El lanzamiento en Francia fue
seguido por un lanzamiento global del mismo producto en el resto de Europa, con la misma estrategia de
marketing.
También se encontró con dificultades cuando decidió extender una línea británica de comidas
preparadas, Healthy Options (Opciones Sanas), a otros países europeos, siendo consciente, demasiado
tarde, de que muchas legislaciones prohíben incorporar la palabra “sano” a un producto.
25
Estos ejemplos incluyen dos tipos de estrategias distintas llevadas a cabo por la
misma empresa:
■ En el caso de producto de limpieza Cif, Unilever utiliza una estrategia
global.
■ En el caso de la línea de productos Healthy Options, se ve obligada a

utilizar un enfoque local.
EJEMPLO: OPEL
Opel utiliza nombres distintos en función de la región en la que opera, denominándose Vauxhall
(www.vauxhall.co.uk) en el Reino Unido, y Opel (www.opel.es) en el resto.
Elección entre Marketing Global y Local

La elección entre el marketing global y el local no se toma tanto por motivos internos a la empresa sino,
más bien, viene condicionada por variables externas.
La empresa ha de analizar estas variables y adoptar la mejor estrategia para aprovechar las
oportunidades de los mercados y hacer frente a la competencia.
Todos estos factores sirven como referencia para adoptar estrategias más cercanas al enfoque global o
al local. Pero se debe tratar de desmitificar esta división.
No se trata de aplicar de manera radical uno u otro planteamiento. Por ejemplo, carece de sentido
plantearse operar en todos los mercados exactamente de la misma manera, sino que la empresa se
deberá adaptar, en diversos aspectos.
26
Puede ser que la costumbre en un mercado determinado sea que el canal de distribución trabaja
únicamente con un fabricante de un determinado producto por lo que se deberá adaptar a ello, y así con
muchas otras cosas.
El dilema no está en la estandarización frente a la adaptación total sino en qué medida es necesario
adaptar.
La empresa, siempre que las condiciones sean favorables, intentará desarrollar una estrategia global
para beneficiarse de las economías de escala, lo que le permitirá reducir los costes y ofrecer mayor
calidad.
Existen unos componentes del marketing-mix con mayor tendencia a la estandarización o a la adaptación
que otros.
La adaptación de algunos productos puede ser más necesaria en componentes tales como el envase, el
precio, el servicio postventa y la promoción, y menos decisiva en el producto, la marca o la publicidad.
Finalmente, cabe mencionar que algunas estrategias globales no son tanto el resultado de la existencia
de gustos y necesidades similares de los clientes a nivel internacional, sino de la búsqueda de similitudes
en los mercados y del desarrollo de un producto y un marketing que satisfaga estas similitudes.
DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso a través de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar un documento relacionado con los Factores que Condicionan la Elección de
una Estrategia u Otra.
SITIOS DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma )
Navegando por la Web es posible ver un ejemplo de Marketing global a través de un anuncio de la
marca Levis Strauss y otro de Marketing Local de la marca Coca-Cola.
Anuncio LEVIS 501
Anuncio Coca-Cola
27
PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL
La finalidad del Plan de Marketing Internacional (PMI) es la elaboración y puesta en práctica de un
programa de marketing en los mercados exteriores y por etapas, en base a unos objetivos cuantificables
y un análisis del entorno internacional y de las capacidades de la empresa.
El Plan de Marketing Internacional es el instrumento básico de la política de marketing internacional.
CUESTIONES CONSIDERADAS PARA ELABORAR EL PMI
■ Dónde está la empresa.

■ Dónde quiere llegar.
■ Cómo va a llegar.
■ Cómo implantará el PMI.
Dónde Está la Empresa

Es imprescindible analizar la situación competitiva de la empresa y del ámbito internacional en el que
pretende desarrollar sus actividades.
■ Fortalezas y debilidades en mercados exteriores.
■ Análisis sectorial de la actividad de la empresa, tratando de comprender la

posición en el ciclo de vida internacional del producto en cada uno de los
mercados.
Análisis del
Entono Propio
■ Recursos disponibles para la puesta en práctica del PMI.
■ Integración en los objetivos generales de la empresa. El PMI se encuadra

dentro del plan estratégico global y, por lo tanto, no puede contradecir las
líneas marcadas por éste.
28
■ Estudio de las variables económicas, culturales, políticas y legales de cada
mercado.
■ Análisis macroeconómico de países, previsiones de crecimiento, consumo,
restricciones legales al comercio e inversión, barreras técnicas, niveles de
incertidumbre política, etc.
Investigación de
Mercados ■ Investigación más profunda sobre la demanda de sus productos en cada
Exteriores mercado, las necesidades específicas de los clientes potenciales, los
canales de distribución, los márgenes comerciales, las tendencias de
mercado, las formas de promoción utilizadas, etc.
■ Análisis de la competencia internacional, identificando quiénes son sus
empresas competidoras, qué productos representan, en que mercados
operan, su cuota en cada uno de ellos, cuáles son sus fortalezas y
debilidades y qué estrategia desarrollan, etc.
España Exportación e Inversiones (ICEX)

Un punto de apoyo importante cuando se pretende llevar a cabo un análisis de otros países es la
utilización que proporcionan los buenos análisis de los países, las denominadas fichas-país.
A través de ellas se puede llevar a cabo un análisis previo de un mercado, de sus expectativas de futuro,
de la población, de los canales de distribución que existen, de los distintos elementos culturales a los que
hay que adaptarse, etc.
Adicionalmente se pueden encontrar otras informaciones interesantes del país al que se hace referencia,
como pueden ser análisis sectoriales, actividades principales, etc.
SITIOS DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma )
Navegando por la Web es posible acceder a la página Web del ICEX, España Exportación e
Inversiones.
ICEX
DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso a través de la Plataforma)

descargar la Ficha- País de Brasil.
29
Dónde Quiere Llegar
Una vez conocidos y confrontados por un lado, el entorno propio de la empresa (sus fortalezas y
debilidades) y, por otro, el entorno internacional y la posición de la competencia (las oportunidades y las
amenazas), la empresa está en disposición de decidir hacia dónde quiere dirigirse y de fijar los primeros
objetivos en mercados exteriores.
DECISIONES A TOMAR
■ Elección de mercados exteriores.

■ Decisión de líneas de productos a comercializar.
■ Forma de entrada:
 Agentes.
 Distribuidores.
 Exportación a través de representantes propios o tradings.
 Licencias de fabricación.
 Franquicias internacionales.
 Joint-venture.
 Consorcios de exportación.
 Establecimiento de subsidiarias comerciales o de centros de producción.
■ Estrategias:
 Global o local.
 Costes o diferenciación.
■ Objetivos estratégicos:
 Liderazgo.
 Cuota de mercado.
 Defensa de la competencia.
30
Cómo Va a Llegar
Esta es la etapa en la que se define el marketing-mix internacional, es decir el programa de marketing a
través del cual se pretende alcanzar los objetivos y cuestiones delimitadas en la etapa anterior, teniendo
en cuenta los resultados de los análisis del entorno propio y del entorno internacional efectuados en la
primera etapa.
Se definen las políticas de producto, precio, comercialización y comunicación, como herramientas de

gestión a través de las cuales la empresa pretende alcanzar una determinada posición internacional
partiendo de una situación específica (su propio entorno y el entorno internacional).
Cómo Implantará el PMI

La última fase del PMI coincide con su puesta en práctica, para lo cual es necesario:
■ Definir las tareas y los responsables para llevarlas a cabo.
■ Establecer los plazos de implantación en cada uno de los mercados seleccionados, que pueden
ser simultáneos o secuenciales.
■ Coordinar cada uno de los planes de marketing.
DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (a través de la Plataforma)

descargar un documento donde se explican cuáles son los Canales de Distribución
que puede utilizar la empresa para dar a conocer sus productos y servicios.
31
OTRAS POSIBLES FORMAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Otras posibles formas de internacionalización de la empresa son:
■ Alianzas.
■ Licencias.
■ Joint-Venture.
Alianzas
La alianza es un acuerdo empresarial único y un producto de empresas soberanas que no sólo continúan
manteniendo su identidad legal, sino que además conservan su propia cultura y su estructura de gestión,
pudiendo desarrollar con absoluta independencia sus propias estrategias.
Esta posible forma de internacionalización es vista como una compleja serie de relaciones entre las
empresas, luego la unidad básica no es la empresa u otro agente económico actuando aisladamente,
sino dos o más agentes actuando unos con otros.
La alianza es eminentemente una actividad económica compartida, encaminada por lo tanto, al logro
de beneficios mutuos para los participantes, y debe ser entendida como otra forma de competir en el
mercado.
Tiene una duración limitada. Las necesidades cambian y el socio de hoy podría no ser el mejor o el más
adecuado mañana.
En consecuencia, la alianza es dinámica, las empresas pueden agruparse y reagruparse de diferentes

maneras, para hacer frente a condiciones competitivas cambiantes y complejas.
El principio organizativo de una alianza es la auto-organización: empresas independientes que de forma

espontánea pueden enlazarse con otras organizaciones.
RAZONES PARA CREAR UNA ALIANZA
■ Compartir activos fijos.

■ Lograr economías de escala.
■ Compartir los riesgos con otra empresa cuando el volumen de inversión
Internas es elevado.
■ Conseguir los recursos financieros o tecnológicos que no están

disponibles en el mercado.
32
■ Ganar una posición competitiva.
Competitivas
■ Cartelizar una industria para reducir la competencia y así aumentar
beneficios y alcanzar otros objetivos, aunque esta práctica está
prohibida en la totalidad de los países industrializados.
■ Transferencia de tecnología.
■ Diversificación y explotación de las sinergias que se obtienen de los
recursos complementarios, aptitudes y experiencias de las partes.
Estratégicas
■ La alianza puede evitar duplicaciones de recursos tanto físicos como
humanos en cualquier actividad empresarial, y también constituye una
oportunidad de combinar las competencias distintivas y los recursos
complementarios de las empresas participantes.
RIESGOS DE LA ALIANZA
■ Puede llevar a la disipación de las ventajas estratégicas de una

Riesgo Tecnológico empresa, mediante la apropiación de su tecnología clave por terceras
partes.
■ Uno de los mayores riesgos de la alianza tiene sus raíces en las

diferencias causadas por las culturas empresariales y estilos de gestión
de las empresas socios.
Riesgo Cultural ■ Unas empresas destacan los aspectos financieros y otras los
tecnológicos.
■ La actitud ante el riesgo, así como los procesos de planificación y toma
de decisiones también pueden ser muy distintos. Este hecho se agrava
cuando los socios son una multinacional y una empresa pequeña.
■ Lo genera las acciones políticas del gobierno del país anfitrión y afecta a
Riesgo Político la propiedad o control de la alianza, a las actividades y a la transferencia
de recursos.
■ Las alianzas pueden crear un nuevo competidor o hacer más fuerte al

competidor existente, por medio de la transferencia de la pericia de la
empresa y facilitando el acceso a sus mercados.
Riesgo Competitivo ■ Puede provocar las represalias de los competidores, al establecer

nuevas alianzas para contrarrestar la propia.
■ También conlleva desfavorables ramificaciones para la imagen
corporativa con la correspondiente pérdida de competitividad que esto
ocasiona.
33
INCONVENIENTES DE LA ALIANZA
■ Requiere una coordinación continua entre los socios, lo que implica tiempo y dinero.
■ Incrementa la complejidad organizativa, con los costes que esto ocasiona.
■ Compromete la independencia fundamental de los factores económicos, a través de un control
compartido.
■ Las relaciones pasan de ser jerárquicas a ser consensuadas, lo que puede provocar
insatisfacción y descontento entre los ejecutivos.
■ Existe ambigüedad en las relaciones, y las acciones a tomar deben satisfacer a todas las
partes.
Licencias
Los crecientes costes y riesgos que conlleva todo proceso innovador, incapacitan a algunas empresas
innovadoras a explotar comercialmente la tecnología. Por ello, a algunas empresas les resulta más
interesante licenciar sus inventos que arriesgarse a lanzarlos al mercado.
Además, toda innovación supone elevados gastos iniciales de lanzamiento y promoción, lo que puede
representar una dificultad insalvable para muchas empresas, sobre todo para las pymes.
Los débiles sistemas de protección de los descubrimientos permiten, a su vez, que los productos y
procesos acaben siendo imitados en un periodo de tiempo cada vez más corto, por lo que también puede
resultar aconsejable la licencia.
Las empresas acuden cada vez más al intercambio de tecnología mediante el uso de licencias
cruzadas. En algunos casos, las empresas venden los componentes básicos y conceden licencias sobre
los procesos auxiliares que por sí mismos tendrían poco valor.
Algunos países pueden tener un riesgo político elevado y/o reglamentaciones que restrinjan o impidan la
inversión extranjera directa en determinados sectores considerados estratégicos. En ambos casos, la
licencia es una vía de entrada a esos mercados.
34
RAZONES ESTRATÉGICAS PARA OTORGAR LICENCIAS
■ Reglamentación o riesgo político del país.

■ Transporte y barreras arancelarias.
■ Penetración rápida en un mercado.
■ Posibilidad de divulgar detalles relativos a un proceso sin perjudicar la competitividad de la
empresa.
■ Expectativa de recibir a cambio mejoras o tecnologías del licenciatario.
■ Producto o proceso obsoleto o estandarizado.
Contrato de la Licencia
Mediante la exclusividad el licenciante concede al licenciatario la tecnología para que la explote de forma
exclusiva en un tiempo y en un territorio. Además el licenciante se puede comprometer a no conceder
otras licencias en la zona, y a no explotar él mismo los derechos de patente en dicho territorio.
La prohibición de no exportar obliga al licenciatario a comercializar sus productos en el mercado

asignado, sin posibilidad de exportar.
Están prohibidos los contratos exclusivos que impidan las importaciones paralelas. Es decir, una vez que
los productos se hayan sacado al mercado en un país miembro de la Unión Europea, deben poder
circular libremente por la comunidad.
En consecuencia, el titular de la patente y sus licenciatarios tienen derecho a fabricar un producto,

y a comercializarlo por primera vez; pero una vez esto ha sido efectuado en cualquier lugar de la
Unión Europea, el derecho ha sido agotado, es decir, no puede ejercitarse acción alguna bajo patente o
bajo alguna patente paralela para impedir la subsiguiente libre circulación de los bienes a través de la
Comunidad.
La confidencialidad obliga al licenciatario a mantener en secreto los conocimientos que recibe, no sólo los
propiamente patentados o registrados, sino también aquellos conocimientos que el licenciatario conoce
gracias precisamente al contrato: know how y experiencias técnicas, entre otros.
La obligación de comunicar los perfeccionamientos permite al licenciante acceder a los avances

tecnológicos conseguidos por el licenciatario e inscribirlos como propios de su patrimonio industrial.
35
VULNERACIÓN DE LA COMPETENCIA
Las siguientes obligaciones impuestas al licenciatario no vulneran la competencia:

■ Producir una cantidad mínima.
■ Pagar unos cánones mínimos.
■ Restringir la explotación del invento licenciado a uno o más campos técnicos de aplicación
cubierta por la patente.
■ No explotar la patente al terminar el acuerdo, en la medida en que la patente esté entonces en
vigor o el know-how continúe secreto.
■ Limitar su derecho de ceder o conceder sublicencias.
■ Colocar en el producto una indicación del nombre del titular de la patente, de la patente misma
o de la licencia.
■ Ayudar a la otra parte en la persecución de las infracciones de los derechos licenciados.
■ Observar especificaciones relativas a la calidad mínima de los productos licenciados, siempre
que tales especificaciones sean necesarias para la explotación de la invención objeto de
licencia.
PRÁCTICAS COMERCIALES RESTRICTIVAS QUE LOS PAÍSES TRATAN DE EVITAR EN LOS

CONTRATOS DE LICENCIA
■ Adquisiciones obligatorias de materias primas y componentes al licenciante o a los

proveedores designados por el licenciante.
■ Restricciones relacionadas con el volumen, los precios de venta o de reventa, o la organización
de la producción.
■ Restricciones a cualquier tipo de utilización lícita de productos competitivos o en el uso de
tecnología competitiva de manera concurrente.
■ Cláusulas que exijan que las mejoras introducidas en la tecnología por el licenciatario se
transmitan gratuitamente al licenciante, sin una obligación recíproca.
■ Cláusulas que exijan al licenciatario o a la empresa mixta exportar sus productos a través del
licenciatario.
■ Cláusulas que permitan al licenciante regular o controlar la gestión de la empresa licenciataria.
■ Cláusulas que excluyan las leyes y tribunales nacionales a efectos de formulación de
demandas judiciales.
36
Joint Venture
La joint venture es una forma clásica de cooperación industrial mayoritariamente utilizada por las
empresas.
Una joint venture es una nueva sociedad creada por dos o más empresas que, aunque con personalidad
jurídica independiente, desarrolla una actividad empresarial supeditada a las estrategias competitivas de
las empresas propietarias.
Esta forma de cooperación supone la aportación de fondos, tecnología, personal, bienes

industriales, capacidad productiva o servicios por dos o más entes jurídicamente independientes e
interesados en crear una empresa cuya actividad potencie sus estrategias competitivas.
La creación de una joint venture supone de manera implícita que las empresas matrices no competirán
con la joint venture.
37
CONDICIONES EN LA JOINT VENTURE
■ Está controlada por las empresas matrices, que son independientes entre sí.
■ Se configura con personalidad jurídica propia y existe como un negocio separado de sus
matrices.
■ Cada matriz hace una contribución sustancial a la joint venture, y también asume los beneficios
compartiendo los riesgos y costes del fracaso.
■ Puede realizar diferentes actividades como fabricación, venta e investigación y desarrollo
conjuntos.
■ Las empresas matrices realizan actividades conjuntas y planifican una cooperación a largo
plazo. En consecuencia, la joint venture cuyos socios únicamente aportan recursos financieros,
sin participar directamente en las decisiones estratégicas, no será considerada un acuerdo de
cooperación, ya que se asemeja más a una inversión financiera donde las empresas persiguen
exclusivamente obtener una rentabilidad.
38
ACTITUD
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Conocer las necesidades del mercado permitirá conocer cuáles son las necesidades de los
consumidores.
Actualmente, disponer de la máxima información posible del mercado es básico para cualquier empresa,
de esta manera una organización puede valorar y desarrollar con mayor precisión sus estrategias y
planteamientos con el fin de obtener ventajas competitivas sobre sus competidores.
La gran competitividad existente hace que sea necesario estar alerta ante las exigencias del mercado,
obteniendo información sobre la competencia, los canales de distribución preferidos por los
consumidores, o la posible variedad de precios que puede haber en un mismo producto.
Todo trabajador debe poseer un buen conocimiento del mercado, para que posteriormente pueda
transmitir sus aportaciones a la empresa, para que ésta pueda adaptar sus productos o servicios a la
demanda existente y aumentar el beneficio empresarial de su organización.
Es necesario un interés y esfuerzo en los trabajadores de conocer y potenciar el conocimiento de los

principales hábitos de consumo y compra de los posibles consumidores del producto o servicio en el que
desarrolla su labor profesional, en base a unas preguntas sencillas y básicas; ¿Quién consume? ¿Qué
buscan los compradores?
39
NOTAS
40
902 350 077
formacion@bvbs.es
www.bureauveritasformacion.com
 Bureau Veritas Formación, S.A. Unipersonal
Depósito Legal: AS-1337-2008
Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por la Ley. Queda prohibida toda reproducción total o parcial de la obra por cualquier
medio o procedimiento sin autorización previa.

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Avanzamos a través del conocimiento

En esta Unidad de Competencia desarrollarás los siguientes conocimientos disciplinares:

Conocer Elementos Clave en la Planificación

Analizar los Componentes de la Estrategia

Comprender el Desarrollo de la Estrategia

Conocer la Coordinación y Localización de

Identificar Cuáles son las Modalidades de Identificar Formas de Internacionalización en la

En esta Unidad de Competencia desarrollarás especialmente la siguiente actitud:

Elementos Clave en la Planificación Estratégica. Control de los Resultados.

Componentes de la Estrategia Internacional. Marketing Internacional.

Desarrollo de la Estrategia Internacional. Marketing Global y Local.

Coordinación y Localización de Actividades. Plan de Marketing Internacional.

Modalidades de Organización Empresarial. Formas de Internacionalización en la Empresa.

TEST DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Constituye un razonamiento a la actuación de la empresa, definiendo el fin socio-

Consiste en una proyección de futuro de la actividad de la empresa, consolidando la

Parte más cuantificable de la estrategia de la empresa, ya que son fines específicos de

Permiten, partiendo de los preceptos establecidos en la misión, la consecución de los

VIDEO EN LA PLATAFORMA (Acceso a través de la Plataforma )

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma,

Al final, todo ello se puede concretar en una serie de cuestiones:

■ ¿Qué productos se dirigen hacia el exterior?

Esta estrategia, fundamentalmente se compone de tres componentes: objetivos, recursos y políticas.

Una de las primeras cuestiones que se ha de determinar en la empresa es el producto que se va a

Por otro lado se ha de decidir cuántos países abarca el proceso de internacionalización y si la

Otra posibilidad es la denominada estrategia de adaptación de productos, que se basa en la identificación

CARACTERÍSTICAS A SATISFACER POR EL PRODUCTO INTERNACIONAL

■ Alto potencial de beneficio.

■ Comercialización similar a la desarrollada en el mercado de origen.

■ Buena aceptación en el mercado de origen.

■ Disposición de los elementos productivos necesarios para su fabricación.

Organización de la Actividad Empresarial

Se basa en una estructura organizativa en la que tanto la matriz como las

Nace del convencimiento de que se actúa en mercados completamente

Otra variable relevante en la localización, es la necesidad de coordinación de las actividades de I+D,

La idoneidad de la centralización o descentralización en la organización de la empresa, no sólo depende

Los procesos de descentralización no deben impedir el logro de economías de escala.

Localización y Coordinación a Nivel Internacional

De este modo, la cadena de valor de la empresa se complica considerablemente, al combinar la

Organización de Actividades de Producción

■ Elección de la tecnología que se emplea en el proceso productivo.

■ Grado de integración vertical de las plantas productivas.

■ Diseño de operaciones de soporte de los procesos de operaciones.

■ Número, dimensión y ubicación de las plantas productivas.

FACTORES RELACIONADOS CON CRITERIOS DE LOCALIZACIÓN

Los costes de transporte tienen una relación directamente proporcional con el

La centralización de determinadas actividades puede obedecer al logro de

La existencia de determinados recursos productivos o la disponibilidad de mano

El hecho de elegir el emplazamiento en un determinado país puede dar acceso

La localización en distintos países puede permitir la diversificación de riesgos, al

El emplazamiento de la producción cerca del mercado que se desea abastecer

Coordinación de las El acercamiento y coordinación de las operaciones de producción, I+D y

Organización de Actividades Comerciales

Actualmente, los medios de comunicación en los países desarrollados, contribuyen a una

En base a esta argumentación, la realización de campañas de marketing de forma

Partiendo de la existencia de características diferenciales de los mercados que remiten en

Este razonamiento también se apoya en la existencia de múltiples discrepancias relativas a

VARIABLES QUE CONDICIONAN LA DECISIÓN ORGANIZATIVA

■ Variedad de los mercados.

■ Volumen de ventas de la empresa en otros países.

■ Experiencia empresarial en mercados internacionales.

■ Variedad de líneas de productos.

■ Formas de acceso a los mercados exteriores.