Sexto Coloquio Interdisciplinario de Doctorado-Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

Marketing interno como estrategia para generar fidelidad en

estudiantes de instituciones privadas de servicios educativos

Resumen

El incremento de instituciones de servicios educativos en el país incrementa la competencia entre ellas y las obliga a
buscar estrategias que les permita mantenerse y destacar en el mercado educativo, de tal forma que, la mercadotecnia
en general y la mercadotecnia interna en particular, se convierten en una alternativa viable para atraer, retener y
fidelizar estudiantes. El presente trabajo es la propuesta de investigación para realizar un estudio que compruebe el
beneficio de utilizar la mercadotecnia interna para fidelizar estudiantes en universidades privadas.

Palabras Clave
Mercadotecnia interna, fidelidad, instituciones de servicios educativos.

1. Introducción
Como señalan Hernández et al. (2008), la fuerte competencia y la variabilidad que existe en el entorno económico,
político y social donde se desenvuelven las organizaciones, propicia que estas enfrenten enormes retos, no obstante,
para poder superarlos, el capital humano deberá estar cada día más comprometido con los objetivos y logro de las
metas establecidas por la organización. Además de poder convertirse en el elemento diferencial que permita contar
con una ventaja competitiva sostenible.

Autores como el mismo Hernández et al. (2008), abogan por la importancia del uso del marketing interno (MI) para
alinear el capital humano a la estrategia del negocio y fomentar compromiso organizacional o, Aguirre & Aparicio
(2002) quienes apoyan el uso del marketing interno como elemento esencial para la competitividad de las empresas
de servicios y Bohnenberger (2005), quien señala que muchas organizaciones e investigadores han reconocido la
importancia del marketing interno como una alternativa para aumentar el compromiso de los empleados con la
organización y la satisfacción del cliente externo, y es que su enfoque es precisamente incorporar al elemento
humano como parte de la estrategia puede adquirir mayor fuerza dentro de las empresas.

Sin embargo, solo algunos investigadores hacen referencia a las actividades desarrolladas por este proceso y pocos
describen la responsabilidad de ejecución de ellas. Considerando que es un tema que está en constante crecimiento
en el contexto internacional (Ahmed & Rafiq, 2003) es necesario investigar lo que está siendo hecho en la práctica.
Aunque el Marketing Interno no solo se aplica en empresas de servicios, esta investigación se enfoca al sector
educativo por estar en expansión y tener una gran diversidad de giros. Particularmente se desea profundizar en las
Instituciones de Educación Superior (IES), que a pesar de ser parte del gran sector servicios, la aplicación de la
orientación al mercado se le puede considerar incipiente.

De los diferentes enfoques por los que ha pasado el marketing interno, la postura de este estudio se orienta a la
consideración del MI como un factor estratégico y de comunicación interna que puede contribuir a tener mejor
desempeño de los empleados (colaboradores) y la propia empresa. Pero no solo se desea estudiar la utilidad del
marketing interno en el desempeño de los empleados y las empresas, sino también el beneficio en la fidelidad de sus
estudiantes, pues en el ambiente de fuerte competencia comentado anteriormente, un reto que buscan vencer todas
las organizaciones de servicios es fidelizar a sus clientes.

1
Entendiendo que es más rentable contar con relaciones duraderas con sus clientes/usuarios actuales que buscar
nuevos grupos.

Y es claro que en la actualidad con la expansión de la oferta educativa por instituciones públicas y privadas, los
usuarios (estudiantes, egresados, empresas y comunidad en general) son más exigentes y no siempre están
satisfechos con la calidad y valor de los servicios que reciben. Esta situación, de creciente competencia y
diversificación en el sistema de financiamiento provoca preocupaciones en los proveedores de este tipo de servicios.
El sector de los servicios de educación entonces, se desenvuelve en un ambiente de rivalidad por obtener mayor
matrícula, sus costos se han visto incrementados, los esquemas de financiamiento tiene una tendencia por la
búsqueda de generar recursos propios y apoyarse en organismos y programas externos que apoyen sus diversas
actividades. Por ello, son necesarios ahora más que antes, métodos para diferenciar una institución, mejorar la
calidad de los servicios prestados a los alumnos y aumentar la fidelidad.

Por todo lo anteriormente comentado, el problema que se plantea estudiar es:

Las Instituciones de Educación Superior viven una fuerte competencia, donde se presentan nuevos retos que las
obliga a buscar alternativas para fidelizar a sus clientes. Lo cual, puede ser resuelto según la teoría, aplicando la
orientación al mercado, con una gestión hacia el cliente (externo e interno), donde toma fuerte importancia la
aplicación del marketing interno, es decir,
a) ¿Puede la orientación al mercado interno lograr una mayor fidelización en Instituciones de Educación
Superior y a su vez contribuir a mejorar su posición competitiva?
b) ¿Puede la orientación al mercado interno contribuir a mejorar la posición competitiva en las instituciones de
educación superior y lograr una mayor fidelidad de sus usuarios?

De estas interrogantes se plantean como objetivos:

General:
Evaluar el impacto que tiene la aplicación de la orientación al mercado interno en instituciones privadas de servicios
educativos ubicadas en el Estado de Sonora y su relación con la fidelización lograda en sus estudiantes.

Específicos:
 Dar evidencia empírica de que la orientación al mercado interno influye positivamente en la fidelización de
clientes.
 Aportar evidencia empírica a través de este estudio que demuestre la importancia de la gestión del capital
humano en las instituciones de servicios educativos sonorenses con enfoque de mercado interno.
 Caracterizar las prácticas de Marketing Interno (acciones, objetivos, herramientas) en organizaciones de
servicios educativos.
 Comprobar que la calidad externa puede ser mejor percibida por los clientes externos si la cultura en la
organización está orientada al cliente.
 Medir el grado en que las instituciones de Educación Superior del Estado de Sonora están orientadas al
Mercado Interno.
 Adecuar un modelo de Marketing Interno en el sector servicios para el entorno educativo.

2. Marco Teórico
La concepción del Marketing Interno (endomarketing o mercadotecnia interna) ha variado a través de los años y no
parece haber consenso sobre que es o como se aplica. Al igual, su utilización parece no haber sido aprovechada en su
totalidad. Ahmed & Rafiq (2000), señalan que se afirma que los estudios sobre el Marketing Interno (MI)
comenzaron a desarrollarse en los años 80 con Berry, pero unos años atrás desde 1976 Berry, Hensen & Burke ya
utilizaban el concepto de Marketing Interno.

A pesar de no haber claridad, ante un incremento en el sector servicios en las economías occidentales (Sánchez &
Miranda, 2009) y la denominada economía de servicios como la llaman Hoffman & Bateson (2012), la investigación
sobre Marketing Interno ha persistido en el continente Europeo en países como España o Suecia, y en menor escala
también en el continente americano en países como Brasil, Colombia, México, Estados Unidos, entre otros.

Bohnenberger (2005) hace un recuento de las líneas de pensamiento que se han ido consolidando en torno al
concepto de Marketing Interno, destaca principalmente tres líneas de interpretación del tema:
2
 1. La que considera al empleado como un cliente de la organización,
2. La que considera al Marketing Interno como un proceso y
3. La que propone desarrollar una cultura de orientación con cliente externo.

En la primera línea de pensamiento:

Se visualiza al empleado como si de un cliente interno se tratara. Autores como Foreman & Money (1995); Berry
(1981); Grönroos (1990); Rafiq & Ahmed (1993), así como Berry & Parasuranam (1991) coinciden en que el
Marketing Interno es una filosofía que conlleva tratar al empleado como cliente interno y que del incremento en su
satisfacción, se logra también la de sus clientes externos. Para estos autores, el objetivo principal que tiene el
marketing interno es: atraer a empleados con talento y luego desarrollarlos, motivarlos y conseguir retenerlos.

En la segunda línea de pensamiento:

Se trata de un enfoque de proceso. Considera que todos los departamentos o agentes que operan en una organización
son al mismo tiempo clientes y proveedores; donde el área de marketing sería la que identificaría las necesidades de
los clientes y la de servicios solucionaría los problemas de producto o servicio integrado. Esta perspectiva proviene
del TQM (Total Quality Management). Lings (2004) le añade la necesidad de medir la calidad de los servicios para
evaluar el desempeño de los proveedores internos. Esta “orientación al cliente interno” va a facilitar que reciban un
buen servicio de sus proveedores internos por lo que a su vez podrán atender mejor a los clientes externos.

En la tercera línea de pensamiento:

Se propone desarrollar una cultura de orientación hacia el cliente externo. Consiste en considerar al Marketing
Interno como una extensión del Marketing externo y partir de la base de que el Marketing engloba a dos tipos de
clientes (el interno y el externo). Este enfoque tiene la limitación de centrarse en los empleados front-desk y se
desentiende del papel tan importante que tienen los empleados de back-office.

En este devenir parece haber coincidencia sobre la importancia de que las organizaciones gestionen bien la
interdependencia entre Marketing Interno y Marketing Externo, realizando un trabajo conjunto que facilite la
consecución del objetivo común de conseguir la satisfacción de las necesidades de los clientes, mediante la previa
consecución de un clima laboral adecuado que respete las necesidades y requerimientos de los empleados. Ahora
bien, en la búsqueda por comprender y caracterizar mejor el Marketing Interno se pueden encontrar algunas
propuestas de modelos (Ruiz, 2010) como se observa en la tabla 1.

Tabla 1.- Modelos de Marketing Interno

Modelo de Berry Considera al empleado como un cliente y lo desarrolla hasta convertirlo en
(Mediados de los 70´s) una ventaja competitiva para la compañía. Para ello hay que considerar a las
tareas del empleado como un “producto” y conseguir la implicación del
empleado
Modelo de Grönroos Se centra más en especificar las técnicas. Procura obtener los mejores
(1990) resultados a corto plazo y pretende hacer del empleado –cliente interno
satisfecho- una ventaja competitiva a medio y largo plazo que le permita
tener clientes externos satisfechos.
Modelo de Rafiq & Ahmed Estos autores consideran que el modelo de Berry está incompleto entre otros
(2000) motivos porque no aborda cómo se puede motivar a los empleados, lo mismo
que sucede a Grönroos. Añaden el elemento motivacional y cómo influye en
la satisfacción laboral del empleado que también está influenciada
positivamente con la delegación para poder tomar decisiones
(empowerment).
Modelo de Lings Está más centrado en los Departamentos o Áreas de una empresa, bien de
(Finales de los 90´s servicios o de producción. Contempla, por tanto, los procesos. Considera que
y 2004) el cliente interno es el “departamento” más que el empleado en sí. Para
muchos, este modelo está más limitado a la gestión de la calidad en las
empresas. Parte de la premisa de que siempre hay un “proveedor interno”
para un “cliente interno”, si se va aumentando el enfoque al final aparecerá el
empleado.
Modelo de Bansal, Este modelo muestra la relación entre las actividades de Marketing Interno y
Mendelson & Sharma el Marketing Externo. Pretenden alcanzar la lealtad del cliente externo con las

3
(2001) premisas antecedentes de: compromiso interno, satisfacción laboral y
confianza en la alta dirección. Estas tres cualidades del cliente interno se
podrán conseguir a través de nueve prácticas de Recursos.
Modelo de Tansuhaj, Consideran que un buen programa de Marketing Interno debe contener un
Randall & Mccullough sistema de: reclutamiento, desarrollo, motivación, comunicación y retención
(1988) de los empleados. Lo cual influye en la actitudes de los empleados (mediante
el compromiso) y en consecuencia en el comportamiento. Estos
comportamientos medibles y observables, serían los inductores de outputs
favorables sobre el marketing externo con la consiguiente y final satisfacción
de los clientes externos.
Modelo de Ahmed, Rafiq & El mix de Marketing Interno a juicio de estos autores se compone de tres
Saad (2003) factores: 1) Apoyo que presta la alta dirección 2) Proceso de negocio 3)
Coordinación interfuncional. Se podría decir que la principal contribución de
este modelo, es la necesidad de que la alta dirección de la empresa apoye el
Marketing Interno.
Modelo de Lings & En la Generación de Información: distinguen entre formal e informal. A su
Greenley (2005) vez a la informal la dividen entre escrita y cara a cara. Esta división la hacen
teniendo en cuenta no el tipo de información generada sino la forma en que se
genera, que según ellos y teniendo en cuenta la forma de interactuar entre
empleados y directivos puede ser de tres formas: 1) formal y escrita; 2)
formal cara a cara; 3) informal cara a cara.
Modelo de Bohnenberger Considera el Marketing Interno como una herramienta útil para desarrollar la
(2005) cultura de orientación al cliente en una empresa. Enmarca el Marketing
Interno en los recursos humanos, como una forma de hacer una gestión
estratégica de los mismos, por medio de una visión de marketing y con una
clara orientación al cliente externo, por lo que cuenta con el apoyo del
Departamento de Marketing. Estructura su modelo en cuatro premisas: a)
filosofía de la organización (que todos los empleados de la empresa tengan la
filosofía de ver al empleado como cliente interno y la importancia de
involucrar la alta dirección para que se opere un reflejo de esta filosofía en la
cultura de la empresa; b) coordinación del proceso (distintas visiones de si el
proceso lo ha de coordinar recursos humanos o marketing); c) actividades de
implantación del Marketing Interno (desarrollo, contratación, adecuación al
trabajo, comunicación interna, comunicación externa, investigación del
mercado interno); d) acciones aplicadas.
Modelo de Gounaris (2008) Parte de las tres dimensiones de Lings (2004) y desarrolla 10 subdimensiones
y las mide utilizando escalas ya existentes de Hartline & Ferrel (1996) y las
propias de Lings (2004). Gounaris introduce algunas variables. Lo más
relevante es que constituye la primera investigación empírica que se ha
realizado para medir el grado de orientación al Marketing Interno. Además es
interesante señalar que se realizó con empresas de servicio y en concreto en
el subsector hotelero.
Modelo de Tortosa, Moliner Estos autores presentan un modelo basado en los de Lings & Greenley (2005)
& Sánchez (2009) y Gounaris (2008). Simplifican lo relativo a la subdivisión de la generación
de información pues la formal no la distinguen entre escrita y cara a cara.
Realizan un esfuerzo por relacionar el Marketing Interno con la satisfacción
de clientes externos y con la calidad del servicio prestado en tres dimensiones
(calidad de la interacción con el personal; calidad del lugar de prestación del
servicio y calidad de los resultados). Aunque el modelo parece interesante y
la intención de correlacionar con la satisfacción de clientes externos es loable,
como ellos mismos señalan, la limitación viene de que se circunscribe a un
solo subsector, el financiero
Fuente: Elaboración propia en base a información de Ruiz (2010)

4
Como se puede observar, son varios los intentos por caracterizar el Marketing Interno, su funcionamiento y
resultados en las organizaciones pero el esfuerzo por estudiarlo no concluye con estos modelos, entre los estudios
revisados en un periodo de diez años a la fecha sobre el tema, se encuentran los siguientes:

1. García, Santos, Sanzo y Trespalacios en 2008, presentan los resultados de su estudio El papel del
marketing interno como antecedente de la capacidad de innovación de la PYME. Efecto sobre los resultados
empresariales. En él, se comprueba que el marketing interno es un antecedente de la capacidad de innovación en
las empresas, que la capacidad de innovación favorece los resultados obtenidos y que el marketing interno
favorece los resultados empresariales. El estudio se llevó a cabo en Europa a una muestra de 163 PyMES. Se
contrastaron las hipótesis mediante ecuaciones estructurales. Este estudio al final, plantea algunas líneas para
investigaciones futuras como:
a) Profundizar en el vínculo entre marketing interno y resultados empresariales,
b) Analizar el papel que juegan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en el proceso
de innovación,
c) Aplicar el modelo propuesto al ámbito de las PyMES de servicios y utilizar los estados contables para
contrastar sus resultados empresariales y
d) Mejorar la medición de la variable “resultados e innovación”.

2. José Luis Ruiz de Alba Robledo en su tesis doctoral La orientación al Marketing Interno en el sector
hotelero Español. Propuesta de un Modelo en 2010 estudia la orientación al mercado interno en el sector
hotelero español con la finalidad de proponer un modelo de aplicación para dicho sector. Las conclusiones
más importantes del estudio muestran que se debe fomentar una “Cultura al Mercado Interno” pues las
empresas que tienen esta orientación son pocas. Se comprobó que existe una correlación positiva entre los
factores de la Orientación al Mercado Interno (OMI) y la satisfacción laboral al igual que con el
compromiso organizacional. En cuanto a la correlación de la segmentación del mercado interno con el
compromiso fue baja. En futuras investigaciones sugiere indagar el papel de la Responsabilidad Social
Corporativa en el grado de OMI.

3. Bohnenberger (2005) como parte de su tesis doctoral Marketing Interno: la actuación conjunta entre
Recursos Humanos y Marketing en busca del compromiso organizacional busca comprobar la influencia del
marketing interno en el compromiso organizacional. El estudio se hace en la región sur de Brasil con cinco
empresas. Además construye un modelo de Marketing Interno en el cual considera tres variables:
Orientación al cliente, Prácticas de Recursos Humanos y Comunicación Interna. En los resultados encontró
una brecha entre la práctica y lo que la teoría recomienda. Se constató también que una gestión estratégica
de recursos humanos incluye diversas acciones del marketing interno, pero si no hay la filosofía de gestión
orientada al cliente, sea interno o externo, el proceso no es completado. Entre las líneas futuras de
investigación se sugiere un estudio más profundo de la relación entre el MI y la efectiva orientación al
cliente externo, evidenciando, de esta forma, una posibilidad de medir los resultados obtenidos con el
desarrollo del marketing interno; otra línea, es auditar los resultados del marketing interno, identificando su
correlación con la satisfacción del cliente externo y la performance de la organización.

4. Sánchez (2012) en su libro Marketing interno para innovar en servicios (resultado de su tesis doctoral)
intenta verificar si el marketing interno es un factor de éxito en el desarrollo de nuevos servicios. El estudio
se aplicó en el subsector de servicios a las empresas con una muestra de 74 de ellas. En las líneas futuras se
recomiendan:
a) Realizar comparaciones entre empresas de diferentes países,
b) Estudiar otros subsectores para poder hacer generalizaciones y
c) Hacer análisis multigrupo basado en las características de las empresas estudiadas para determinar
diferencias.

Ahora bien, independientemente del país donde se desarrolló la investigación, se encuentran algunas coincidencias
en el hecho de que el Marketing Interno puede contribuir a las empresas a través de la atención en su personal (más
motivado, satisfecho y empoderado) a brindar mejores servicios y elevar la calidad en los mismos como sugiere la
teoría sobre el tema. Así, se puede decir que las investigaciones se han ocupado de los efectos positivos del MI al
interior de la organización y han dado por sentado que generará un efecto externo positivo. Sin embargo, no hay
investigaciones que comprueben esa mayor satisfacción del cliente externo. Por ello, se considera indispensable

5
realizar estudios que muestren desde la perspectiva del cliente que verdaderamente se perciben diferencias en la
recepción de servicios entre empresas con orientación al mercado interno y empresas sin dicha orientación. Y más
allá de la satisfacción, en este estudio se busca analizar si el MI puede contribuir a fidelizar clientes.

Alcaide (2010) en su libro Fidelización de Clientes propone el modelo de trébol de la fidelidad, en el cual, considera
cinco elementos indispensables: Información, incentivos y privilegios, experiencia del cliente, comunicación y
marketing interno. Además, señala la importancia del personal pues interviene en crear, prestar y entregar un
servicio. Por lo que, los resultados dependen de la interacción entre empresa-cliente. En este proceso, las actitudes,
comportamientos y la profesionalidad o pericia del personal de contacto hacen la diferencia para lograr la
denominada calidad externa, la cual se refiere a la interacción que se da en el momento de brindar un servicio.

A diferencia de la calidad interna, que se refiere a los aspectos técnicos del servicio, la externa o de interacción
(Setó, 2004) suele ser las mas valorada por los clientes, al grado tal de considerarla “la calidad” del servicio (y pese a
que un servicio haya cumplido con los requisitos técnicos si la interacción falla, el cliente se queda con la percepción
de un mal servicio y una baja calidad en el mismo). Por consiguiente, la oportunidad de investigación identificada es
correlacionar la fidelización de clientes externos con la orientación al Marketing Interno.

2.1. Antecedentes y evolución del Marketing Interno

Sánchez (2012) se refiere al concepto de Marketing Interno como en construcción y evolución, entendido como un
mecanismo para reducir fricciones interdepartamentales e interfuncionales con la finalidad de vencer la resistencia al
cambio en las organizaciones. Señala además, que las recientes aportaciones al tema, lo van configurando como una
filosofía de gestión, como un instrumento para poner en marchar cualquier estrategia organizativa, interna o externa.
En su desarrollo se pueden distinguir según Gounaris (2008) tres corrientes: Aproximación Instrumental,
Aproximación Mecanicista y una Aproximación Holística.

Por otro lado, Rafiq & Ahmed (2000) intentaron trazar la evolución del concepto desde sus inicios en el sector de
servicios como medio para ofertar un servicio consistente y de alto nivel hasta la visión más amplia en la que el
marketing interno es un concepto aplicable a cualquier clase de organización. Estos autores resumen la
conceptualización del Marketing Interno en 3 fases:
1.- Motivación y satisfacción del empleado
- El foco sobre la satisfacción del empleado basado en tratarlos como clientes.
- Definición de la satisfacción del empleado como aquellas acciones que satisfacen las necesidades de los
empleados.
2.- Orientación al cliente
• Foco en la creación de orientación al cliente en los empleados a través de influencia, más que satisfacerles y
motivarles.
• Incorporación de técnicas de marketing.
3.- Estrategias de implementación y cambio directivo
• El foco en la creación de concienciación hacia los objetivos de la empresa y el papel de los empleados en la
estrategia para conseguirlos.
• La atención a la resistencia que se produce ante el cambio y los posibles conflictos interdepartamentales y
funcionales.

En sus orígenes Berry (1976, citado por Ruiz, 2010) señala que la introducción del Marketing Interno en una
empresa debía descansar sobre dos principios:
1. Satisfacer las necesidades de los empleados, para que pueda satisfacer las necesidades de sus clientes.
2. Las reglas que se aplican al mercado externo de la empresa, son por analogía, también aplicables al mercado
interno.

2.2. Fidelidad
Según Setó (2003), la literatura del marketing sugiere que el constructo fidelidad se basa en tres dimensiones
diferentes:
 La lealtad como comportamiento, interpretada como una forma de comportamiento del cliente dirigida
hacia una marca particular durante el tiempo, incluye las compras repetidas.
 La lealtad como actitud, como sugiere la literatura, para hablar de fidelidad se requiere tanto una actitud
favorable superior en relación a otras alternativas potenciales, como un comportamiento de compra

6
 repetido. Por tanto la clave para entender el concepto de fidelidad es la relación entre una actitud relativa
hacia una entidad (marca/servicio/vendedor) y un comportamiento de compra repetido.
 La lealtad cognitiva, donde la dimensión cognitiva de la fidelidad se pone de manifiesto. El compromiso del
cliente con su proveedor de servicios como resultado de un proceso de evaluación y de algunos factores
situacionales (tales como por ejemplo: la frecuencia de la compra, el número de establecimientos cercanos,
entre otros).

Considerando las dimensiones anteriores Setó concuerda con Grernler y Brown (1996, 173), en el concepto de
Fidelidad como:
"El grado en el cual un cliente exhibe un comportamiento de compra repetido hacia un proveedor de
servicio, posee una disposición actitudinal positiva hacia el proveedor, y considera el uso solamente de este
proveedor cuando necesita de este servicio".

De esta definición se desprende que la fidelidad de servicio es una cuestión de grado, oscilando desde el cliente
completamente fiel hasta aquel cliente que considerará no usar nunca el proveedor de nuevo. Donde un cliente
extremadamente fiel es aquel que
a) regularmente usa el proveedor de servicio,
b) le gusta realmente la organización y piensa muy bien acerca de ella, y
e) nunca ha considerado usar otro proveedor para ese servicio.

A la inversa, un cliente extremadamente "no fiel" será una persona que:

a) nunca utilizará el proveedor de nuevo,
b) tiene sentimientos negativos hacia la organización, y
e) se alegra de las sugerencias de otros proveedores y está dispuesto a probar alguno de ellos.

2.3. Medición de la fidelidad

Setó (2003), señala que los beneficios que le supone a una empresa disponer de una base de clientes fieles han sido
ampliamente documentados en la literatura. Los clientes fieles pueden generar un incremento de los ingresos de la
empresa; es más probable que los clientes fieles compren productos y servicios adicionales, a menudo generan
nuevos negocios para la empresa vía recomendaciones boca-oído. Por otro lado, los clientes fieles también pueden
contribuir a una disminución de costos, ya que este tipo de cliente es probablemente menos costoso de servir y
además porque los costes de ventas, marketing y establecimiento pueden ser amortizados durante la vida de la
relación con el cliente.

Pero como bien señalan Domínguez & Muñoz (2010) todo aquello que se puede medir, se puede mejorar y se puede
gestionar; por ello, la tabla 2 muestra algunos intentos por lograr una adecuada medición del concepto.

Tabla 2.- Medición del concepto Fidelidad

Enfoque
El enfoque conductual
El enfoque actitudinal
Descripción
Entiende la fidelidad como una
conducta expresada como la
repetición de la compra o de la
visita como único indicador de la
fidelidad.
Centra su atención en el resultado
final de la fidelidad en lugar de
analizar las razones por las que se
produce, es decir, no tiene en
cuenta cómo y porqué se desarrolla
y mantiene.
Concibe la fidelidad como una
actitud positiva o una preferencia
hacia una determinada marca,
producto, servicio, proveedor,
destino, etc., generada a través de
Medición
Utiliza el patrón de visitas o historial de
compras, que incluyen desde su
porcentaje, probabilidad, secuencia,
frecuencia/intensidad, y el porcentaje
de gasto.
Otra variable utilizada para medir la
fidelidad según este enfoque, es el acto
de recomendar (producto, proveedor,
servicio) se centra en la consecuencia
de la fidelidad expresada normalmente
como el acto de recompra, sin estimar
las causas que la derivan.
Se suele medir a través de la actitud
como concepto multivariable resultado
de muchas influencias que terminan en
una opinión positiva o negativa hacia
cierto producto o servicio. Intervienen
7

De la integración de ambos
enfoques,
Fuente: Elaboración propia con base a información de Martín (2005)
un proceso de evaluación interna
por parte del cliente y que permite
distinguir los factores que conducen
a la repetición de su
comportamiento.
Aparece una tercera posibilidad que
explica de forma más completa el
concepto, ya que permite superar
las limitaciones que presenta cada
enfoque si se emplean de forma
aislada.
en la construcción de la actitud 3
aspectos: antecedentes cognitivo,
afectivo y conativo.
Entiende la fidelidad como un proceso
dinámico y como un constructo
bidimensional,
constituido por un componente
actitudinal y otro de comportamiento,
es decir,
considera que el cliente debe mostrar
una fuerte disposición interna hacia la
marca y además comprarla de forma
repetida.

En la tabla 3, se muestra como algunos investigadores han utilizado algunos indicadores en su intento por medir la
fidelidad.

Tabla 3.- Indicadores para medir la Fidelidad

Kwok Leung et al. (1998) Frecuencia de compras
Cantidad gastada
Ventas cruzadas
Kai Kristensen (1998) Probabilidad de compra
Hallowell (1996) Retención (longitud de la relación)
Ventas cruzadas (profundidad de la relación)
Berné, Múgica & Yagüe (1996) % gastos total que el cliente compra en su
establecimiento habitual
Snehota & Süderlund ( 1998) Cuota de negocio del cliente
Bloemer & Kasper ( 1995) Probabilidad de recompra
Fuente: Setó (2003)

2.4. Beneficios de la fidelidad

La estrategia de fidelizar clientes parece ser la manera más importante de lograr beneficios superiores y sostenibles;
con ella, las empresas persiguen la creación de valor para ellas y para sus clientes idóneos o rentables, de manera que
ambas partes deseen continuar su relación a lo largo del tiempo al haber satisfecho sus expectativas.

La fidelidad es un importante determinante de los beneficios y crecimiento de las empresas y más aún en sectores
saturados y muy competitivos, donde la estrategia debe basarse, más que en el aumento de la cuota de mercado, en su
mantenimiento. Por esta razón, la construcción de la fidelidad del cliente no debe hacerse como algo añadido sino
debe estar integrada a la estrategia básica.

3. Metodología propuesta
El presente estudio desarrollará lo que Hernández et al. (2008) señalan como enfoque mixto, el cual es un proceso
que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio con la intención de lograr una
más amplia y holística respuesta al problema.

El universo de estudio serán las instituciones dedicadas a prestar servicios educativos del sector privado,
específicamente Universidades ubicadas en el estado de Sonora, México y excluyendo los centros de investigación;
los cuales, aunque comparten algunas similitudes con las universidades, fueron creados con otro propósito.

Para su desarrollo se divide en dos grandes etapas:

Etapa 1

8
Para caracterizar las prácticas de Marketing Interno que utilizan las IES, se considera realizar una fase exploratoria
(Hair, Bush & Ortinau, 2010) utilizando la técnica de entrevista como instrumento para recabar información. Donde
la población objetivo serán los tomadores de decisiones y responsables de ejecutar las políticas en las IES. Asimismo
se consideran sesiones de grupo con estudiantes y egresados para conocer los factores más valorados y que pueden
generar fidelidad a determinada institución.

El muestreo para elegir a los tomadores de decisión o responsables de programas relativos con las políticas de las
instituciones será por juicio como lo denomina Hair et al. (2010) el cual no es probabilístico y el investigador puede
elegir a los participantes de acuerdo con los requisitos del estudio. Para apoyar esta decisión se indagará cuales
instituciones aplican técnicas de mercadotecnia.

Etapa 2
Una vez concluida la fase 1, se continuará con un estudio explicativo como lo denomina Hernández et al. (2008). Ya
que este tipo de investigación se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en que condiciones se manifiesta, o
por que se relacionan dos o más variables. Este tipo de estudios implican la exploración, descripción y correlación o
asociación y proporcionan un sentido de entendimiento del fenómeno al que hacen referencia.

Como instrumento para recabar datos se considera la encuesta y el análisis se apoyará en alguna técnica de análisis
multivariante, como un modelo de ecuaciones estructurales (SEM), el cual como señalan Hair, Anderson, Tatham &
Black (2007) se distingue por dos características: a) estimación de relaciones de dependencia múltiples y cruzadas, y
b) la capacidad de representar conceptos no observados en estas relaciones y tener en cuenta el error de medida en el
proceso de estimación.

El muestreo para la elección de Instituciones de Educación Superior será aleatorio simple (Hair, Bush & Ortinau,
2010). Mientras que el muestreo para elección de usuarios del servicio en IES será por Cuotas, muestreo no
probabilístico, el cual según el mismo autor selecciona a los participantes de acuerdo con cuotas pre especificadas
basado en características demográficas, actitudes o comportamientos específicos. Su propósito es que los subgrupos
de la población objetivo queden representados. Para este caso, es útil en el entendido de conocer la perspectiva de los
diferentes tipos de usuarios en las universidades a estudiar.

4. Reflexiones finales
El desarrollo de este estudio puede justificarse desde dos enfoques: el académico y el organizacional/institucional.

Desde el punto de vista académico,

 La actividad del marketing en su diversas áreas y enfoques es hoy, más compleja que nunca.
 En el campo de mercadotecnia es necesario profundizar en contextos más cercanos a las características
culturales de países en desarrollo como el nuestro. Así, es necesario considerar el entorno en el cual se
pretende realizar la investigación.
 La discusión sobre el concepto MI continúa y esta en desarrollo, pero más allá de ello, es necesario destacar
que lo más importante no es el uso de la expresión, sino la comprensión de los factores que abordan los
aspectos relacionados al marketing interno y los efectos no solo en el interior de la organización, sino al
exterior.
 Como señala Martín (2005) la literatura del marketing hasta el momento se ha centrado predominantemente
en la fidelidad del cliente en relación a los bienes tangibles (fidelidad a la marca) y muy pocas examinan la
fidelidad en las empresas/organizaciones de servicios (fidelidad de servicio).
 La orientación al mercado y la utilización de herramientas de mercadotecnia en instituciones que brindan
servicios educativos es incipiente aunque parece tener una fuerte acogida con el desarrollo del Marketing
Educativo. Además las estructuras organizacionales en las IES difieren de las encontradas en empresas de
servicios por lo que se hace necesario estudiarlas de forma particular.

Desde el punto de vista organizacional/Institucional,

 México, sus empresas e instituciones requieren ser más competitivas. De allí que se deban realizar
investigaciones donde la cultura, contexto y recursos nacionales se vean implicados. Además, la
participación del sector servicios en la economía ha incrementado, por lo que se debe atender este sector
para poder dotarlo de prácticas exitosas que mejoren el rendimiento de las organizaciones que en él
participan.
9
  Abordar las IES resulta relevante desde la perspectiva de su contribución a la formación de recursos
humanos que a su vez, contribuyen al desarrollo económico y social del país en general y en particular, de
la región donde se ubican.
 En los últimos años la situación de las universidades ha experimentado cambios importantes que han hecho
que éstas se preocupen de dos aspectos estrechamente ligados: calidad de servicio percibido y satisfacción.

5. Referencias
Aguirre, M. S. and Aparicio, M. G. (2002). La gestión de la calidad y el marketing interno como factores de
competitividad en empresas de servicios: El caso de empresas vascas de servicios de gestión avanzada.
Cuadernos de Gestión. 2 (2), pp. 27-49.

Alcaide, J.C. (2010). Fidelización de clientes. Madrid: ESIC.

Ali, N. (2010). Internal Marketing: An Exploratory Study of the Implementation of Internal Marketing in Small
Insurance Brokers in the UK. (Tesis Doctoral). Disponible en Tesis Doctorales en Red.

Bohnenberger, M. A. (2005). Marketing interno: la actuación conjunta entre recursos humanos y marketing en
busca del compromiso organizacional. (Tesis Doctoral). Disponible en Tesis Doctorales en Red.

Domínguez, A. and Muñoz, G. (2010). Métricas del Marketing. Madrid: ESIC.

García, N., Santos, M. L., Sanzo, M. J. and Trespalacios, J. A. (2008). El papel del marketing interno como
antecedente de la capacidad de innovación de la PYME. Efecto sobre los resultados empresariales. Ponencia
presentada en el Congreso Nacional de la Asociación Europea de Dirección y Economía de Empresa en
2008. Recuperado de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2739117

Gounaris, S. (2008). Antecedents of internal marketing practice: some preliminary empirical evidence. International
Journal of Service. 19 (3), pp. 400-434.

Hair, J., Anderson, R., Tatham, R. and Black, W. (2007). Análisis Multivariante. Madrid: Pearson.

Hair, J., Bush, R., and Ortinau, D. (2010). Investigación de Mercados en un ambiente de información digital.
México: McGraw Hill.

Hernández, R., Fernández, C. and Baptista, P. (2008). Metodología de la Investigación. México: McGraw Hill.

Hernández, T. J., Soberanes, L. T., Medina, A. and Martínez, E. (2008). El binomio marketing interno-compromiso
organizacional: una herramienta clave en la generación de ventaja competitiva. Revista Internacional La
nueva Gestión Organizacional. 3 (6), pp. 180-194.

Hoffman, D. and Bateson, J. (2012). Marketing de servicios: conceptos, estrategias y casos. México: CENGAGE.

Lings, I. N. (2004). Internal market orientation: constructs and consequences. Journal of Business Research, Vol.57.
No.4, pp. 405- 13.

Malhotra, N. (2008). Investigación de Mercados. México: Prentice Hall.

Martín, D. (2005). Determinantes estratégicos de la fidelidad del turista en destinos maduros. (Tesis Doctoral).
Disponible en Tesis Doctorales en Red.

Martínez, V. A., Sánchez, M. I. and Rodríguez, L. (2005). El papel estratégico de la comunicación en los programas
organizacionales de marketing interno (endomarketing). FISEC-ESTRATEGIAS. 1(2), pp. 1-10 Recuperado
de http://fcsp.usta.edu.co/agenda_2006_2/marketing_interno.pdf

Nuno, G. (2003). Marketing en los Servicios de Educación: Modelos de Percepción de Calidad. (Tesis Doctoral).
Disponible en Tesis Doctorales en Red.
10
Ponce, J. M. (2005). Un nuevo marketing de las universidades. Objetivos formativos y demandas sociales. En IV
Congreso Internacional de Marketing Público y No Lucrativo. Consultado en Mercadeo Universitario
https://sites.google.com/site/mercadeouniversitario/

Rafiq, M. and Ahmed, P. (2000). Advances in the Internal Marketing: concept, definition, synthesis and extension.
Journal of Services Marketing. 14 (6), pp. 449-462.

Rodríguez, J., Treviño, L. and Urquidi, L. (2007). La educación superior en Sonora, tendencias hacia la
diversificación sectorial. Revista de la Educación Superior. 36 (1), pp. 23-39.

Ruiz, J. L. (2010) La orientación al marketing interno en el sector hotelero español: propuesta de un modelo. (Tesis
Doctoral). Disponible en Tesis Doctorales en Red.

Sánchez, M. I. and Miranda, F. (2009). Es la hora del marketing interno. REDMARKA, 1 (2), pp. 37-53

Sánchez, M. I. (2012). Marketing Interno para innovar en servicios. Madrid: Delta.

Setó, D. (2003). La fidelidad del cliente en el ámbito de los servicios: Un análisis de la escala "intenciones de
comportamiento". Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa.9 (2), pp. 189-204.

Setó, D. (2004). De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente. Madrid: ESIC.

11
12