CUPRINS:

Introducere………………………………………………………………………….......................4
Capitolul I. Problematica culturii și managementului organizațional în psihologie...............8
1.1. Definirea conceptului de cultură organizațională...............................................................8
1.1.1. Noțiuni generale despre cultură organizațională............................................8
1.1.2. Tipuri de cultură organizațională și descrierea lor.......................................13
1.1.3. Factorii care determină cultura organzațională.............................................19
1.2. Particularitățile managementului organizațional..............................................................26
1.2.1. Aspecte conceptuale ale managementului organizațional............................26
1.2.2. Modele și stiluri de conducere......................................................................32
1.3. Concluzii la capitolul I.....................................................................................................43

Capitolul II. Studiu experimental.........................................................………………..………45

2.1. Designul demersului psihodiagnostic...............................................................................45
2.2. Prezentarea și analiza rezultatelor.....................................................................................48
2.3. Concluzii la capitolul II....................................................................................................60

Capitolul III. Repere privind modelarea culturii organizaţionale............................…..62

3.1. Schimbarea culturii organizaționale. Recomandări generale............................................62
3.2. Recomandări de dezvoltare a culturii organizaționale de tip ,,sarcină”............................68
3.3.Concluzii la capitolul III....................................................................................................70

Concluzii și recomandări………………………………………...……………………………......72
Bibliografie………………………………………………………………….....…………………....75
Anexe...................................................................................................................................................77

1
 ADNOTARE
la teza Prodan Sabina cu tema

RELAȚIA CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ – STIL DE CONDUCERE

ÎN CADRUL INSTITUȚIILOR MEDICALE, Chişinău, 2016

Teza cu tema „Relația cultură organzațională – stil de conducere în cadrul instituțiilor

medicale” este constituită din introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie cu
43 titluri, 9 anexe, 77 pagini de text de bază, 17 figuri, 12 tabele, 2 casete.
În teză au fost utilizate cuvinte-cheie, cum ar fi: organizație, cultură, cultură
organizaţională, valori, tradiție, simboluri, management, management organizațional, stil de
conducere, schimbare organizaţională etc.
Domeniul de studiu şi obiectivele tezei propuse constituie: cultura organizațională în raport
cu stilul de conducere organizațional prin definirea conceptelor de cultură organizațională și
management organizațional; diagnosticarea tipului de cultură organizațonală și a stilului de
management organizațional; analiza rezultatelor cercetării realizate; elaborarea recomandărilor de
îmbunătățire a culturii organizaționale.
Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a tezei constă în evidențierea aspectelor
teoretice ale culturii organizaționale și stilului de conducere organizațional, iar rezultatele obţinute
vor spori interesul şi preocupările pentru o valorificare mai largă şi mai eficientă a culturii
organizaționale.

2
 ANNOTATION
at the thesis of Sabina Prodan
THE RELATION BETWEEN ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP STYLE

IN MEDICAL INSTITUTIONS, Chisinau, 2016

Thesis’s theme "The relation between organizational culure and leadership style in medical
institutions" consists of introduction, three chapters, conclusions and recommendations,
bibliography of 43 titles, 9 annexes, 77 pages of main text, 17 figures, 12 tables, 2 cassette.
In thesis was used keywords such as: organization, culture, organizational culture, values,
traditions, symbols, management, organizational management, leadership style, organizational
change etc.
Field of study and thesis objectives are organizational culture in relation to organizational
leadership style by defining the concepts of organizational culture and organizational
management; diagnosis of what kind of type of organizational culture and organizational
management style prevail; analysis of research results; developing recommendations to improve
organizational culture.
Theoretical and practical value of the thesis are to highlight the theoretical aspects of
organizational culture and organizational leadership style and the results will increase the interest
and concerns for a revaluation and more efficient recovery of the organizational culture.

3
 Introducere
Ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem
deopotrivă creatori și receptori de cultură. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de
individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naționale
atîta vreme cît membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influențată de
mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizației.
Actualitatea temei. Organizaţiile reprezintă o prezenţă constantă a activităţii societăţii
moderne. În acest sens, organizaţiile sunt o prezenţă permanentă, care domină societatea chiar fără
a lăsa impresia că o fac. Fiecare organizaţie are propria sa cultura unică, chiar dacă nu a fost creată
în mod conştient. În cazul în care aceasta a fost creată involuntar, cultura organizaţională se
bazează pe valorile fondatorilor sau ale oamenilor care au stat la baza apariţiei organizaţiei.
Fiind un factor important ce determină succesul activităţii organizaţiei, cultura
organizațională reprezintă un element esenţial, indispensabil pentru organizației și nu numai.
Domeniul de studiu al culturii organizaţionale are o istorie relativ recentă, termenul a început să
fie utilizat și rolul său a început să fie simțit odată cu anii 1980. Interesul faţă de cultura
organizaţională se explică prin faptul că procesele organizației depind din ce în ce mai mult de
factori economici şi informație, iar controlul asupra acestora trebuie efectuat prin intermediul
culturii organizaționale, aplicate la nivelul angajaților de către conducere.
Cultura organizațională a devenit unul dintre cele mai importante aspecte în managementul
organizațiilor. Aceasta se referă la latura simbolică a organizației, partea mai puțin vizibilă a
acesteia, mai greu de descifrat și de înțeles, dar care are un rol vital în succesul organizației. Cultura
este pentru organizație ceea ce personalitatea este pentru individ: definitorie, ascunsă, greu de
înțeles, formată în timp, definită de experiențele prin care a trecut organizația încă de la apariție,
greu de schimbat și avînd un rol fundamental în atingerea obiectivelor.
În prezent acest aspect al organizațiilor a ajuns să fie atît de important pentru succesul lor
încît marile companii depun eforturi considerabile (inclusiv financiare) pentru a construi și
întreține o cultură care să susțină performanța: de la modul în care recrutează și selectează resursa
umană, felul în care își organizează mediul de muncă, felul în care interacționează cu angajații,
modul în care-i implică pe aceștia în luarea deciziilor pînă la oferirea unor facilități acestora pentru
a se dezvolta în cadrul companiei, pentru a se implica în activități caritabile sau chiar a-și dezvolta
propriile proiecte sau a-și pune în aplicare propriile idei.

4
 La fel ca în multe alte domenii, preocuparea pentru cultura organizațională a apărut inițial și
s-a dezvoltat mai bine în sectorul privat, deoarece acesta caută în permanență modalități de a-și
crește profitul, deci de a deveni mai eficient, de a valoriza la maxim resursele de care dispune.
Odată cu preocuparea organizațiilor pentru cultura organizațională s-a dezvoltat, în paralel,
în mediul academic și studiul acesteia, investigarea acestui aspect organizațional, în efortul de a
înțelege mult mai bine ce este, cum funcționează și ce legătură există între aceasta și performanța
organizațională. Schimbarea produsă în societate în ultimul secol, care marchează trecerea de la
era industrială la cea a informației, a determinat schimbarea perspectivei asupra modului în care
organizațiile supraviețuiesc într-un mod eficient. Schimbările rapide din mediu impun o reacție
imediată din partea organizațiilor, astfel că provocarea momentului nu este „dacă avem nevoie de
schimbare” ci „cum să ne schimbăm pentru a crește în eficiență” (Cameron și Quinn).
În cadrul schimbărilor importante pe care le implică orice proces eficient de adaptare la
mediul concurenţial, luarea în considerare a culturii organizaţionale trebuie să fie o componentă
esenţială a procesului de transformare a organizaţiilor.
În acest sens, este îngrijorător că, în multe cazuri, managerii nu cunosc semnificaţia
conceptului de „cultură organizaţională”, nu conştientizează existenţa şi rolul acesteia.
Conceptul de cultură organizaţională, extrem de prezent astăzi în management, a căpătat un
loc foarte important în aproape orice lucrare care tratează comportamentul organizaţional. Deşi
caracterizează din totdeauna organizaţiile, cultura organizaţională a devenit subiect de dezbatere
în ultimii 35 de ani, datorită interesului din ce în ce mai mare al managerilor contemporani de a
identifica elementele care fac diferenţa între succes şi eşec în cadrul unei organizaţii.
Interesul faţă de cultura organizaţională se explică prin faptul că la etapa actuală
comunitatea mondială este marcată de globalizarea economiei şi informatizarea societăţii, ceea
ce a condus la apariţia unor noi forme şi metode de organizare a activităţii umane. Ritmul
schimbărilor tehnologice şi informatice impun noi cerinţe faţă de practicile utilizate în interiorul
organizaţiilor şi faţă de resursele umane care activează în cadrul lor.
Astfel, în aceste condiţii, organizaţia modernă se centrează mai mult pe informaţie şi
comunicare, decît pe control şi ierarhie administrativă.
Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a
problemelor, practicile de conducere a activităţilor, stilul managerial, atitudinea faţă de risc,
competiţie, consumatori şi, desigur, de salariaţi. Cultura organizaţională poate fi definită doar
plecînd de la om, deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii.
Cultura organizaţională devine un aspect important al sistemului social al unei organizaţii.
Este o forţă puternică care modelează la toate nivelurile performanţele angajaţilor la locul de

5
muncă. Se stabileşte un sentiment de identitate colectivă, de mîndrie şi de scop. Toţi aceşti factori
sunt importanţi pentru stabilirea unui sistem de valori al angajaţilor. Cultura organizaţională poate
dezvolta sentimentul de stabilitate, continuitate şi comportament adecvat.
Cultura organizațională a devenit un termen de actualitate. Cunoașterea culturii unei
organizații este determinantă pentru funcționarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic
asupra funcțiilor managementului și asupra acțiunilor managerului. Cu cît o cultură este mai
puternică, cu atît angajații acceptă mai ușor valorile organizației și au încredere în aceste valori.
Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizația față de schimbare.

Obiectul cercetării – cultura organizațională în raport cu managemetul organizațional.

Scopul cercetării rezidă în evidențierea corelației dintre cultura organizațională și stilul de
conducere în instituțiile medicale.
Ipotezele cercetării:
1. Există diferențe de cultură organizațională între instituțiile medicale primare și cele spitalicești.
2. Există corelaţie între cultură organizațională şi stil de conducere organizațional.
Obiectivele cercetării:
- Analiza conceptelor de cultură organizațională și management organizațional.
- Diagnosticarea tipului de cultură organizațonală și a stilului de management organizațional;
- Analiza rezultatelor cercetării realizate;
- Elaborarea recomandărilor de îmbunătățire a culturii organizaționale.
Metodologia cercetării se constituie din metode teoretice – documentarea ştiinţifică și
studiul literaturii de specialitate; metode empirice – observația, chestionarul; metode statistico-
matematice – Coeficientul Spearman, Testul Chi2.
Importanța teoretică şi valoarea aplicativă rezidă în:
- prezentarea unei sinteze ce dezvăluie aspecte specifice ale culturii organizaționale și stilului de
conducere;
- identificarea diferențelor de cultură organizațională între instituțiile medicale primare și cele
spitalicești;
- determinarea corelației dintre cultură organizațională și stil de conducere organizațional.
Rezultatele obţinute în cercetare vor spori interesul şi preocupările pentru o valorificare mai
largă a culturii oganizaționale. Totodată acestea pot fi utilizate în activitatea managerului de
instituție medicală, în activitatea psihologului organizațional dar și de alți lucrători medicali.
Baza experimentală a cercetării

6
 Lotul îl constituie 40 de lucrători medicali din institiție medială primară și 40 de lucrători
medicali din instituție medicală spitalicească, ambele instituții fiind din mun. Chișinău.
Cercetarea s-a desfăşurat în timpul stagiului de practică, care a precedat elaborarea tezei de
master, oferind posibilitatea experimentării ipotezelor ştiinţifice.
Structura tezei
Teza este alcatuită din introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie şi anexe.
În primul capitol intitulat ,,Problematica culturii și managementului organizațional în
psihologie”, s-au definit conceptele de cultură organizaţională şi management organizaţional, s-au
analizat tipurile de cultură organizaţională, au fost descrişi factorii ce determină cultura
organizaţională, s-au sintetizat şi ordonat modelele şi stilurile de conducere. Şi nu în ultimul rînd
am prezentat concluzii la acest capitol.
Soluţionare ştiintifică a acestei probleme s-a produs în cadrul unui studiu special, descris în
capitolul II ,,Studiul experimental”. În acest capitol am descris designul demersului
psihodiagnostic, diagnosticarea tipului de cultură organizaţională şi a stilului de conducere
organzaţional, am prezentat şi analizat datele obţinute. În final am prezentat concluzii
În cadrul capitolului III, intitulat ,,Repere privind modelarea culturii organizaţionale” am
propus recomandări generale pentru schimbarea culturii organizaţionale, deasemenea am prezentat
şi careva recomandări specifice pentru modelarea unei culturi de tip ,,sarcină” şi respectiv am oferit
concluzii ale acstui capitol.
În final am elaborat concluzii şi recomandări în baza cercetării realizate.

7
 CAPITOLUL I. PROBLEMATICA CULTURII ȘI MANAGEMENTULUI
ORGANIZAȚIONAL ÎN PSIHOLOGIE
1.1. Definirea conceptului de cultură organizațională
1.1.1. Noțiuni generale despre cultură organizațională.
Termenul de cultură cuprinde un sistem de idei, credințe, tradiții, valori și cunoștințe pe care
se fundamentează acțiunea socială. Cînd aplicăm acest concept la organizații, ne referim la ideile,
credințele, tradițiile și valorile lor, care își găsesc expresia în stilul managerial dominant, în felul
în care sunt motivați membrii organizației, în imaginea publică etc.[41]
Petit Robert a definit cultura un „ansamblu de forme de comportament existente, create în
societăţile umane”, de unde prin asociere cultura organizaţională poate fi definită „un ansamblu
de forme de comportament, create într-o organizaţie”. [35]
Conceptul de cultură organizaţională este un concept relativ nou.
Sintagma „cultură organizaţională” a fost introdusă în literatura de specialitate de Pettigrew,
în 1979, bucurîndu-se de o creştere rapidă a popularizării la începutul anilor 1980. [18]
Thus, Eldridge & Crombie (1974) notează: ,,Cultura este o caracteristică a tuturor
organizațiilor prin care, în același timp, sunt exprimate individualitatea și unicitatea. Cultura într-
o organizație exprimă o configurație unică a normelor, valorilor, convingerilor, căilor de
comportament precum și altele ce caracterizează maniera în care grupurile și indivizii le combină
pentru a obține un anumit lucru, comportament. [42]
Cultura organizaţională reprezintă ceva nescris, neobservabil dar făcînd parte din organizaţie.
Toţi angajaţii participă la menţinerea sau perpetuarea culturii în organizaţie. Cultura
organizaţională devine vizibilă atunci cînd un manager încearcă să implementeze noi strategii sau
politici care vin în contradicţie cu normele şi valorile de bază ale culturii. [24]
Comportamentul unei organizații este expresia culturii sale. Prin urmare, strategia
organizației, ca linie de acțiune în vederea obținerii unor rezultate, este o emanație a culturii
organizaționale, deci a modului în care oamenii interpretează realitatea internă și externă a
organizației lor, se raportează la alte persoane sau grupuri de persoane dinăuntru ori din afară. [41]

8
 Privită prin prisma raporturilor de comunicare cu exteriorul organizaţiei, Ouchi consideră
cultura organizaţională ca fiind „un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi
valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi”. [2]
Cultura unei organizaţii este o combinaţie de norme, valori, credinţe şi comportamente care
caracterizează modul în care grupurile şi indivizii interacţionează în muncă. Cultura ilustrează
modul în care se desfăşoară munca şi sunt trataţi oamenii într-o organizaţie. [28]
Cultura organizaţională poate fi definită doar plecînd de la om, deoarece fondatorii şi
purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii. Orice organizaţie are o cultură proprie, ce reflectă
istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităţilor, stilul
managerial, atitudinea faţă de risc, competiţie, consumatori şi, desigur, de salariaţi. [22]
În termeni simpli, cultura organizațională este modul în care se efectuează munca și sunt
tratați oamenii. Organizațiile au culturi tot așa cum oamenii au personalități. Cultura unei
organizații este colecția ei de convingeri și reacții organice, aproape instinctive, de eroi și personaje
negative, de realizări, de interdicții și porunci. [41]
Apropierea culturii organizaţionale de sistemul personalităţii, chiar şi la un nivel intuitiv,
evidenţiază tendinţele de definire extensivă şi treptat structurate ale acesteia. În acest sens, Johnson
și Scholes, (1993), vorbesc de ,,recipientul culturii organizaţionale” prin care cultura este vazută
ca un factor polivalent de influenţă, compus din numeroase variabile incluzînd stilurile de
conducere, istoriile, miturile, ritualurile acceptate şi simbolurile, tipul structurii de putere, tipul
structurii organizaţionale, specificul procesului de luare a deciziilor, politicile şi sistemele de
conducere. În ciuda numeroaselor variabile, autorii argumentează că puterea şi intensitatea
acestora poate varia de la persoana la persoana şi de la un grup la altul, însă cultura organizaţională
dominantă va sublinia întotdeauna un numitor comun. [4]
Schein propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul în care este
învăţată, transmisă şi schimbată cultura. Cultura organizaţională ar fi pattern-ul (tiparul)
asumpţiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învaţă să
îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează suficient de bine
pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe,
gîndi şi simţi în legătură cu acele probleme. [37]
Maurice Thévenet, în lucrarea La culture d'entreprise, apreciază că există o cultură
organizaţională proprie fiecărei întreprinderi, „constînd în modalităţile de a răspunde situaţiilor
curente din viaţa profesională” şi propune o descriere a culturii organizaţionale, analizînd-o ca pe
o resursă esenţială a organizaţiilor, de care managementul trebuie să ţină seama. [5]

9
 Cultura reprezintă un adevărat mod de viață pentru membrii organizației, care consideră
adeseori influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod
frecvent, numai cînd este comparată cu cea din alte organizații sau atunci cînd este supusă
schimbării. (Gary Johns, 1996) apud [42]
T. Peters și R. Waterman consideră cultura organizațională ca fiind rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului organizației ,,în spiritul unei prestații excelente”. [41]
C.A. Huţu consideră cultura organizaţională „un cod, un sistem logic de structurare a
comportamentelor şi semnificaţiilor, care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor
organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi supravieţuire”. [9]
Deoarece cultura implică ipoteze, valori și credințe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă
în timp. În plus, odată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuației
personalului, asigurînd o continuitate socială. (Gary Johns, 1996) apud [42]
Cultura organizațională permite evocarea particularităților organizației, a personalității ei, a
principiilor de funcționare și dezvoltare. Cultura organizației, ca filosofie a sa, reflectă un întreg
sistem de criterii ce definesc modul de gîndire și de acțiune a membrilor organizației respective,
punîndu-și amprenta asupra practicilor de organizare și de conducere a activităților. [41]
Akio Morita, fost președinte al Sony Corporation, afirmă: „cultura are un impact de 10%
asupra produselor, serviciilor și operațiilor, dar este procentul cel mai însemnat. Acești 10%
determină reușita sau nereușita”. [29]
În cadrul simpozionului „The World Business Forum”, organizat în luna mai 2004 la Radio
City Hall din New York, cei mai mari lideri ai lumii au prezentat preocupările cele mai importante
ale comunităţii de afaceri. În cadrul acestei reuniuni, Louis V. Gerstner, unul dintre managerii cu
rol în revigorarea IBM, spunea următoarele: „Cultura organizaţională este ceea ce oamenii fac fără
să li se spună. E una din definiţiile cele mai simple şi mai relevante ale acestui concept, neclar
pentru mulţi. Iar dacă aplicăm această definiţie organizaţiilor din jurul nostru atunci, cu siguranţă,
vom afla lucruri noi despre cultura organizaţională prezentă”. [5]
Cultura organizaţională include două tipuri de elemente: elemente vizibile şi conştiente, care
traduc cultura şi nu mai necesită nici o interpretare; elemente invizibile şi inconştiente, care
constituie natura însăşi a culturii, asupra cărora se înaintează ipoteze. [35]
Smiricich formulează dou abordări ale culturii organizaționale:
 Organizația are o cultură. Conform acestei abordări, organizația există în cadrul unei
culturi externe, dar are și una internă. Mediul are o cultură, iar organizația, în strategiile și acțiunile
sale, ține cont de următoarele elemente ale acestei culturi: cultura locală; cultura sectorului
economic; cultura personalului; cultura națională, în care sunt importante următoarele grupe de

10
factori: finalitatea muncii; factorii de satisfacție; concepțiile privind managementul și organizarea;
rolul și cultura muncii; orientările dominante în relațiile interpersonale.
 Organizația este o cultură. Conform acestei abordări cultura devine o paradigmă, un mod
de reprezentare a realității organizaționale. Smiricich dezvoltă un concept simbolic al organizației
ce consta în: admiterea ideii că organizația este reprezentanta umanității noastre și recunoașterea
că organizația constituie o lume simbolică, ca folclorul, de exemplu. [41]
De la acest concept simbolic pornesc trei perspective ale culturii organizaționale:
- perspectiva cognitivă: cultura organizațională este un sistem de cunoștinte și credințe, un
mod de a percepe și organiza evenimentele, lucrurile, oamenii;
- perspectiva simbolică: sensul evenimentelor contează mai mult decît însăși evenimentele;
se cercetează cum actorii organizaționali acordă sens lucrurilor și faptelor și cum acestea determină
comportamentul lor;
- perspectiva psihodinamică: cultura organizațională este expresia proceselor psihologice
inconștiente și conștiente, individuale și de grup, din cadrul organizației.
Prin urmare, cultura organizațională poate fi concepută ca un set de orientări atitudinale ale
membrilor organizației față de diferite elemente ale realității interne și externe. Aceste orientări
atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii și ipoteze estimative, pe baza
cărora membrii organizației decid ce este bun și folositor pentru realizarea sarcinilor de muncă,
pentru atingerea obiectivelor urmărite, precum și pentru menținerea eficienței. [41]
Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co: ,,Cultura este modul în care se fac
lucrurile aici la noi”. Această definiție atît de informală sintetizează totalitatea valorilor, modurilor
de gîndire, concepțiilor, regulilor scrise și mai ales nescrise dintr-o instituție care reprezintă esența
ei din punct de vedere spiritual, care o diferențiază de ceilalți și care se reflectă invariabil în modul
de a interacționa al organizației cu partenerii, competitorii și mai ales cu clienții săi. [42]
Definiţiile culturii organizaţionale pot fi grupate în două mari categorii: abordarea
funcţională şi abordarea interpretativă. Abordarea funcţională consideră culturile ca existînd în
fapt şi ca fiind părţi integrante ale organizaţiilor. Abordarea interpretativă stabileşte că există
cultură organizaţională, dar ca o construcţie mentală. Indiferent de abordarea avută în vedere, este
cert faptul că în cadrul organizaţiei, cultura organizaţională are o mare importanţă, atît pentru
individ, cît şi pentru firmă. [5]
În ciuda atîtor definiţii (Anexa 1), se observă că există o serie de trăsături comune:
- toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din organizație;
- elementele culturii organizaționale au nevoie de o perioadă relativ mare pentru a se forma;

11
- înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor
individuale și a celor naţionale, apărînd la intersecţia dintre cele două mari categorii de elemente;
- valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri,
formale sau informale;
- cultura organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii organizației;
- formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia și
performanţele organizaţiei. [14]
Potrivit literaturii de specialitate cultura organizaţională include următoarele elemente:
 Sistemul de valori – constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale. Sub acest aspect
cultura organizaţională este definită ca un sistem de valori-cheie, de concepţii, modalităţi de
înţelegere şi norme stabilite pentru membrii săi. Sistemul de valori îşi pune amprenta asupra
concepţiei organizaţiei privind etica afacerilor, aspect care se referă la comportamentul agenţilor
economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.
 Regulile instituţionale – reglementează relaţiile între indivizi şi se aplică tuturor membrilor
organizaţiei în cadrul activităţii cotidiene. Acestea sunt reguli, care definesc apartenenţa la o
organizaţie şi corespund cerinţelor obiective ale specificului acesteia.
→ formale, implementate prin reglementări oficiale, de natură organizatorică (regulamentul de
ordine interioară, de organizare şi funcţionare, descrierile funcţiilor şi posturilor);
→ informale, care, deşi nu sunt consemnate în nici un document, au o mare influenţă asupra
comportamentului în organizaţie.
 Produsele artificiale fizice – componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei:
mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaţiile, aparatele, vestimentaţia etc.
 Simbolurile culturale – servesc pentru exprimarea anumitor concepţii şi promovarea
anumitor valori în cadrul organizaţiei. Simbolurile sunt configurate în idei, sentimente, trăiri şi
imagini despre sine şi despre fenomene din organizaţie şi care se manifestă în viaţa cotidiană.
 Miturile organizaţionale – oferă modele de comportament pentru membrii organizaţiei.
→ istorice, care ţin de fondatorii organizaţiei sau de evenimentele strategice, excepţionale;
→ raţionaliste, ce stabilesc relaţia cauză-efect a unei acţiuni trecute şi oferă legitimitate unor
acţiuni asemănătoare în viitor.
 Ritualurile – elemente care exprimă valorile promovate în organizaţie.
→ cotidiene (momente petrecute împreună de membrii organizaţiei, forme de salut, modalităţi de
manifestare a respectului);
→ ritualuri excepţionale (de primire a noilor membri în colectiv, de promovare sau de pensionare);

12
 Multe companii folosesc ritualuri pentru a sărbători anumite realizări. Cele mai multe
ritualuri se încheie cu ceremonii.
 Limbajul – prin limbaj oamenii îşi exprimă gîndurile, sentimentele şi dorinţele. Este un
sistem de comunicare alcătuit din cuvinte, fraze şi expresii tipice, folosite de oameni pentru a se
referi la ei, la alţii, la evenimente sau la organizaţie în ansamblu.
 Statutul şi rolul salariatului – definesc poziţia şi prestigiul pe care salariatul le are în cadrul
organizaţiei. [22]
1.1.2. Tipuri de cultură organizațională și descrierea lor.
Cultura organizațională poate fi determinată de valorile și obiectivele conducerii, de meto-
dele de recrutare a angajaților, de instrumentele și procedurile de lucru. Unii autori consideră că
mai multe tipuri de culturi pot coexista, deși unul dintre ele este întotdeauna dominant. [42]
Delimitarea culturilor organizaţionale cu elemente în comun poate fi făcută (Ionescu și Toma,
2001), pornind de la un set de criterii precum:
o Inițiativa individuală;
o Integrarea, coordonarea organizaţională;
o Suportivitatea managerilor;
o Identitatea (identificarea cu organizaţia);
o Criteriile de recompensare;
o Atitudinea faţă de conflict;
o Modelele de comunicare;
o Forma de control.
Avantajele şi dezavantajele abordărilor multidimensionale, tipologiste ale culturii
organizaţionale au fost formulate de Breverton P şi Millward L., (1999), astfel:
Avantajele
1. Permit compararea culturilor, pentru a prezice şi controla zone de neînţelegere, potențial
conflictuale înainte ca acestea să apară.
2. Datele empirice privitoare la structura informală a anumitor grupuri de muncă pot deveni uneori
contra-intuitive.
3. Teoriile, modelele ce presupun clasificări pot fi testate utilizînd date empirice, putînd fi în acest
sens infirmate, confirmate sau revizuite.
4. Simpla etichetă a unui tip de cultură organizaţională îi ajută pe oameni să devină conştienţi de
propria lor cultură, de modul cum se deosebesc ei de ceilalți.
5. Face mult mai accesibil şi mai operaţionabil un concept complex şi vag.
Dezavantajele

13
1. Sistemele de clasificare sunt valabile doar asupra realităţii ce a stat la baza convergenţei lor,
aceasta fiind de multe ori săracă.
2. Diferite tehnici statistice au evidenţiat dimensiuni variate, nefiind însă sigur care însă anume
dintre acestea sunt cele mai utile.
3. Multe clasificări sunt intensive, omiţînd astfel multiple dimensiuni, criterii de diferenţiere.
4. Clasificările culturii nu explică consecinţele sublinierii similarităţilor şi disimilarităţilor sau cum
ar trebui utilizate, instrumentate. [3]
 Tipologia autorilor Deal şi Kennedy (1982)
Criteriile tipologiei se referă la feedback (răspunsul instant, chiar dacă vizează aspecte
diverse precum cele financiare) şi risc – gradul de incertitudine a activităţilor organizaţionale.
Pornind de la acestea, autorii au dezvoltat patru tipuri ale culturii organizaţionale, astfel:
1. Cultura de tip dur – ,,Guy-Macho”, în care feedback-ul este rapid şi recompensele mari.
Aceste caracteristici sunt aplicabile în special activităţilor financiare rapide precum brokerajul, dar
sunt aplicabile şi altor activităţi precum forţele poliţieneşti sau echipelor competitiv-sportive. Ca
şi climat este foarte tensionată, caracterizată prin stres şi nonconformism.
2. Cultura ,,lucrează mult/plătește mult”(,,după muncă şi răplată”) este caracterizată de gradul
redus de risc asumat precum şi de feedback-ul rapid. Este tipică pentru organizaţiile mari ce sunt
orientate spre obţinerea unei calităţi ridicate a serviciilor destinate clienţilor. Sunt, de asemenea,
caracterizate prin şedinţe şi jargon, fiind atrasă forţă de muncă tînără al cărei interes,
dacă scade, părăsesc rapid organizaţia.
3. Cultura de tip pariu sau ,,mizează pe compania ta”, în care se iau decizii foarte importante
ale căror rezultate pot fi cunoscute chiar şi după mari perioade de timp. Tipic acestea presupun
proiecte de dezvoltare sau explorare care işi pot arăta roadele pe termen lung (prospecţiuni
geofizice, strategii militare). Atenţia pentru detalii este ridicată, eroii acestor companii respectă
competenţa tehnică, avînd răbdare în aşteptarea rezultatelor muncii lor. Adesea, aceste culturi au
un dinamism redus, fiind vulnerabile în condițiile necesităţii de adaptare rapidă la mediu.
4. Cultura de tip proces, apare în organizaţiile în care feedback-ul este limitat sau chiar
inexistent. Angajaţii sunt preocupaţi de cum trebuie făcute lucrurile şi mai puţin de ceea ce ar
trebui realizat, aspect asociat de obicei birocraţiei. Deşi este supraprecaută, organizaţia poate
produce rezultate consistente, tipul fiind ideal pentru domeniul serviciilor publice. Titlurile şi
statutele sunt importante.
 Tipologia lui Charles Handy, (1985)

14
 Autorul a popularizat un mod de a privi cultura organizaţională ce trădează foarte clar
legătura dintre structură şi cultura organizaţională. Cele patru „culturi organizaţionale” (adaptate
după ideologiile organizaţiei ale lui Harrison, 1972), au avantajul de a fi uşor de înţeles, intuibile;
grupurile în faţă cărora sunt prezentate fiind repede orientate spre identificarea cu un anumit tip
cultural sau cu elemente specifice acestuia – ,,mod de viaţă sau set de norme omniprezent”.
Criteriile ce stau la baza tipologiei sunt reprezentate de asumpţiile diferite legate de bazele
puterii în organizaţie, de modul de manifestare a influenţei, modalităţile de motivare a
personalului, de cum angajaţii gîndesc şi învaţă, referitoare la cum şi cînd schimbările apar şi se
manifestă. (Armstrong, 2009) apud [3]
1) ,,Club culture” sau cultura de putere se caracterizează printr-un lider puternic, forţa şi
comportamente de obţinere a avantajului; influenţa se întinde din centru spre periferie,
interconectările facîndu-se pe căi funcţionale, bine structurate, în timp ce aşa-zisele ,,inele” de
putere delimitează centrele de activare şi influenţă. Regulile sunt puţine, birocraţia de asemenea,
deciziile fiind luate rapid. Relaţiile sunt predominant informale, în dauna formalităţii respectării
rolurilor şi statutelor. Adaptarea la mediu poate fi rapidă, atmosfera fiind însă dură, în timp ce
fluctuaţia personalului este ridicată. Poate fi reprezentată printr-o pînză de paianjen (Anexa 3).
Acest tip este specific organizaţiilor de mărimi reduse, antreprenoriale dar şi grupurilor politice.
2) Cultura de rol, bazată pe reguli bine definite, norme şi proceduri, este susţinută de ,,pilonii”
săi, fiecare reprezentînd un domeniu distinct de specializare; este cu atît mai puternică cu cît în
cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine asumate. Autoritatea este clar delagată, puterea
derivă din statutele persoanelor aflate în special la niveluri de top management, iar puterea de
expert este redusă. Acest tip cultural corespunde organizaţiilor birocratice, puternic structurate,
stabile, în care validitatea şi predictibilitatea, descrierea precisă a posturilor de muncă, sunt
valorizate mult. Sunt organizaţii care au mari dificultăţi în schimbările organizaţionale reale şi care
de obicei sunt centrate pe un singur domeniu de activitate. De asemenea sunt caracterizate prin
subculturi departamentale, atmosfera fiind însă calmă, disciplinată.
3) Cultura cererilor sau de sarcină, accentul cade pe problemele ce se cer a fi rezolvate cu
flexibilitate, adaptabilitate. Caracteristică pentru acest tip este ,,matricea organizaţională” în care
elementele esențiale sunt punctele de intersecție din reţea; organizaţia cautînd să aducă pe aceeaşi
direcţie cele mai potrivite resurse, cei mai potriviţi oameni cu funcţiile cele mai adecvate, pentru
a-i lăsa în cele din urmă să se confrunte singuri cu sarcinile ivite. Este proprie organizaţiilor mici
sau grupurilor de proiect în care accentul cade pe obiectivele ce se cer a fi îndeplinite. Indivizii
sunt împuterniciţi cu libertate de decizie şi control asupra muncii lor. Poate fi reprezentată prin

15
intermediul unei rețele (Anexa 3) în care sunt valorizate tinereţea, talentul, creativitatea, lucrul în
echipă, asemeni firmelor caracterizate prin complexitate ori de consultanţă din prezent.
4) Cultura existenţială sau centrată pe individ (de tip ,,roi”), în care organizaţia există pentru
a ajuta atingerea scopurilor individuale. Obiectivele organizaţionale devin primordiale numai în
măsura în care realizarea lor înseamnă atingerea scopurilor individuale, scopurile supraordonate
fiind puțin semnificative. Organizaţiile ce o împărtăşesc tind să aibă valori puternice despre modul
în care îşi vor desfăşura activitatea. Se caracterizează prin indiferenţă, individualism, ataşament
redus. Este reprezentată printr-o constelaţie de puncte (Anexa 3), care există doar în satisfacerea
scopurilor individuale, asemeni grupurilor profesionale de astăzi (universitare, medicale).
Nu se poate totuşi să nu se remarce similaritatea dintre anumite tipuri culturale. [3]
 Tipologia autorilor Burns&Stalker, (1961, 1994)
a) Mecanicistă (condiţii relativ stabile, structurate puternic, posturi precis configurate,
comunicare ierarhic descendentă; organizaţia insistînd pe loialitate şi conformare);
b) Organică (instabilă la schimbări, fluidă, aflată într-o continuă schimbare şi redefinire).
 Tipologia lui D.R. Denison (1994, 2005)
Modelul tipologic cognitivist priveşte cultura organizaţională ca fiind rezultanta a patru
factori, fiecăruia corespunzîndu-i cîte 3 subfactori (fig.1):
a) Misiunea
- direcţia strategică şi intenţia;
- obiectivele şi scopurile;
- viziunea.
b) Consistenţa
- coordonarea şi integrarea;
- acordul;
- valorile centrale.
c) Implicarea
- dezvoltarea capacităţilor;
- orientarea pe echipă;
- perfecţionarea.
d) Adaptabilitatea
- generarea schimbărilor;
- centrarea pe client;
- învăţarea organizaţională.

16
 Profilurile culturii organizaţionale, dezvoltate majoritar pe una din cele patru componente
fundamentale, ar reprezenta, de asemenea, tipuri distincte de cultură organizaţională (ex. cultura
centrată pe focus extern). Ca o definiţie succintă a elementelor modelului putem preciza că:
→ misiunea se referă la direcţia pe termen lung a organizaţiei, internalizarea, identificarea
angajaţilor cu aceasta, jucînd un rol esenţial;
→ consistenţa defineşte valorile şi sistemele ce reprezintă baza unei culturi puternice, reprezentînd
sursa centrală a integrării, coordonării şi controlului;
→ implicarea vizează crearea/construirea capacitaţilor umane, a simţului proprietăţii şi
responsabilităţii, particularizate prin devotament şi autonomie;
→ adaptabilitatea priveşte transformarea cererilor mediului în eforturi de acţiune, capacitatea de a
percepe, răspunde şi de restructurare în faţa solicitărilor mediului, joacă un rol fundamental.
În raport cu toţi subfactorii se pot identifica asumpţii şi credinţe specifice, modelul fiind
orientat global pe două axe: stabilitate/flexibilitate şi focus intern/focus extern. Fiecare factor şi
perechi de factori au o predictibilitate. Astfel, misiunea şi consistenţa ar avea un impact ridicat
asupra performanţelor financiare ale organizaţiei; consistenţa şi implicarea influenţează satisfacţia
angajaţilor; implicarea şi adaptabilitatea – inovaţia şi dezvoltarea produselor şi serviciilor; iar
adaptabilitatea şi misiunea influenţează creşterea vînzărilor, a cotei de piaţă. [3]

 Tipologia autorilor Cooke R.A. & Lafferty J.C., (1983)

Descriu, pe baza a doisprezece seturi de norme şi expectaţii trei tipuri de organizaţii:
a) constructive (membrii sunt încurajaţi să interacţioneze cu ceilalţişi să abordeze sarcinile prin
modalităţi care-i vor ajuta să obţină satisfacţiile cele mai înalte faţă de nevoile acestora);
b) pasiv-defensive (membrii au credinţa că ei trebuie să interacţioneze cu ceilalți în modalităţi
care nu le vor afecta propria lor securitate);
c) agresiv-defensive (membrii abordează sarcinile în forţă pentru a-şi proteja statutul şi
securitatea). [3]

 Dumitru Zaiț (2002) realizează o tipologie în funcție de următoarele referențiale:

a) orientarea activității, reflectînd poziția față de sine, care poate fi spre a fi, a deveni și a face;
b) orientarea în raport cu natura umană, care poate considera omul bun, rău sau neutru;
c) orientarea în raport cu natura, considerîndu-se că omul o poate stăpîni sau că este supus
dispozițiilor acesteia;
d) orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnă că unii idealizează realizările strămoșilor,
alții militează pentru trăirea intensă a prezentului, iar vizionarii își îndreaptă cu încredere privirea
spre viitor;
17
 e) orientarea în raport cu relațiile interumane, ceea ce înseamnă acceptarea egalității funcțiilor,
ierarhiilor sau entităților care evoluează independent. [29]

 Sistemul valorilor congruente, Cameron & Quinn, (1999)

Analizează cultura organizaţională în funcţie de şase dimensiuni cheie precum: focusul
intern sau extern, flexibilitatea, individualitatea, stabilitatea şi mecanismele de control. Descrie,
de asemenea, patru tipuri dominante de cultură organizaţională (Anexa 2):
→ de tip clan (centrată pe mentenanţă internă cu flexibilitate, sensibilitate faţă de clienţi);
→ autocratic (pozitionată extern, cu o nevoie crescută de flexibilitate şi individualitate);
→ ,,market” (mentenanţă externă, cu o nevoie pentru stabilitate şi control);
→ ierarhică (mentenanţă internă, cu o nevoie de stabilitate şi control).
Caseta 1.1. Descrierea tipurilor de cultură organizaţională după Cameron & Quinn [3]

Cultura de tip clan – (Clan Culture) Cultura autocratică - (Adhocracy Culture)

Este un loc foarte prietenos unde angajaţii işi Este un spaţiu dinamic, întreprinzător şi
împărtăşesc multe unii altora. Este ca o familie creativ. Oamenii sunt dispuşi să se afirme şi
extinsă. Liderii sau conducătorii organizaţiei să-şi asume riscuri. Liderii sunt consideraţi
sunt consideraţi a fi mentori sau chiar figuri inovatori şi dispuşi să-şi asume riscuri. Forţele
parentale. Organizaţia este ţinută laolaltă de ce ţin organizaţia unită sunt angajamentul
loialitate şi tradiţie.Angajamentul este către inovare şi experimentare. Accentul cade
puternic. Organizaţia accentuează beneficiile pe a fi în fruntea dezvoltării. Organizaţia
pe termen lung ale dezvoltării resurselor accentuează creşterea pe termen lung şi
umane şi arată o mare importanţă coeziunii şi achiziţia unor noi resurse. Succesul este
moralei. Succesul este definit în termeni de interpretat în termeni de dezvoltare a unor noi
sensibilitate faţă de clienţi şi preocupare pentru şi unice produse, servicii. A fi un lider în este
oameni.Organizaţia valorizează munca în important. Organizaţia încurajează iniţiativa şi
echipă şi participarea. libertatea individuală.

18
 Cultura de tip ierarhic - (Hierarchy Culture) Cultura de tip piaţă – (Market Culture)
Este un spaţiu foarte formalizat şi structurat. Priveşte o organizaţie orientată către rezultate
Procedurile guvernează cum angajaţii îşi a cărei preocupare majoră este aceea de a-şi
desfăşoară activitatea. Liderii se mîndresc cu indeplini activităţile. Oamenii sunt competitivi
capacitatea lor de organizare şi coordonare şi orientaţi pe obiective. Liderii sunt
aflată în relaţie cu eficienţa organizaţiei. conducători puternici, productivi şi
Menţinerea unei funcţionări normale a competitivi. Sunt rezistenţişi revendicatori.
organizaţiei este critică. Regulamentele Forţa ce ţine organizaţia unită este dorinţa de
formale şi politicile ţin organizaţia unită. cîştig. Reputaţia şi succesul sunt preocupări
Preocupările pe termen lung ţin de stabilitate şi comune. Obiectivele pe termen lung ţin de
performanţă prin intermediul operațiilor calme acţiunile competitive şi de realizare măsurabilă.
şi eficiente. Succesul este definit în termeni de Succesul este definit în termeni de cotă de
gradul livrărilor, normalitatea programărilor şi piaţă şi penetrare a acesteia. Preţurile
a costurilor reduse. Managementul resurselor competitive calitatea de lider de piaţă sunt
umane este preocupat de securitatea importante. Stilul organizaţional este orientat
angajaţilor către competiţiile acerbe.
şi predictibilitate.

Dacă în anumite părţi ale organizaţiei apar culturi deosebite de cea dominantă, acestea poartă
numele de subculturi. Ele pot fi benefice dacă, în timp, reuşesc să se dezvolte şi să se impună ca
noua cultură dominantă, aliniind mai bine organizaţia la noile condiţii. [33]
1.1.3. Factorii care determină cultura organzațională.
Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură endogenă şi exogenă,
ce-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale.

Fig.1.2.Determinanții culturii organizaționale. [14]

19
 Influența fondatorului sau a unui lider dominant
Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte
decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariaţii firmei. Aceasta îi dă puterea de a
influenţa semnificativ cultura managerială şi cultura organizaţională a firmei.
Impactul este cu atît mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt. Creatorul unei
firme îşi dezvoltă pe lîngă o serie de procese de muncă şi produse, o cultură de muncă, ce reflectă
imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să se întîmple în firmă pentru ca acesta să
supravieţuiască şi să se bucure de succes.
Plecînd de la ideea iniţială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtăşesc
viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se măreşte şi are loc un proces de învăţare
organizaţională, apar şi se fixează şi elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El
este creatorul şi în acelaşi timp este condiţionat de caracteristicile culturii organizaţiei pe care a
înfiinţat-o. Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cît şi pentru cei ce intră în
contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator şi urmaşii acestuia îl
reprezintă necesitatea de a crea un scop instituţionalizat (ce este ulterior concretizat în obiective)
şi de a da un înţeles specific activităţii celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.
În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii
lor, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a
liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini
şi comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează acţiunile.
Istoria şi tradiţia
Natura umană este cea care determină dorinţa oamenilor de a-şi structura viaţa, de a avea
un cadru cunoscut în care să se mişte, astfel încît ei să-şi poată adapta cu succes comportamentul
la cerinţele mediului. Atunci cînd sunt familiarizaţi cu un anumit context, ei se bucură de
ostabilitate intelectuală şi emoţională mai mare, nu trebuie să stea în permanenţă încordaţi,
aşteptînd ca elemente imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament decît cel
obişnuit. De aceea, ei se simt comfortabil în anumite structuri, cu anumiţi oameni în jurul lor, pe
care-i cunosc şi care nu sunt de natură să le prezinte situaţii inedite care să le solicite un consum
suplimentar de resurse. Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cunoşti, ştii cum să
le eviţi sau ţi-ai dezvoltat deja nişte mecanisme de apărare specifice, incertitudinea, teama, apar
atunci cînd există posibilitatea să apară elemente necunoscute, cînd te gîndeşti că va trebui să

20
schimbi o serie de lucruri fără a cunoaşte însă amploareaşi durata acestora. Este evident că mulţi
oameni preferă stabilitatea şi nu se simt în largul lor atunci cînd ies dintr-o anumită rutină.
Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului şi considerate ca norme
general acceptate de componenţii unei colectivităţi, sunt, în fapt, tradiţiile pe care grupul le-a
format şi le perpetuează. Istoria şi tradiţia reprezintă un factor puternic de modelare a culturii
organizaţionale. Membrii grupului îşi amintesc şi evocă o serie de evenimente din trecut, ce
transmit mesaje simbolice atît pentru ei, cît şi pentru noii veniţi.
Aşteptările personalului
Aşteptările personalului au o influenţă majoră asupra modului în care se comportă salariaţii.
Aşteptările, atît din partea proprietarilor, a managerilor, cît şi a celorlalţi salariaţi, iau naştere şi se
fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabileşte între organizație şi salariat.
Încă de la început, potenţialul angajat ia cunoştinţă depre cererile organizației, prin
intermediul modalităţilor de recrutare, selecţie şi angajare. Ele devin şi mai clare în perioada de
integrare, cît şi pe măsură ce noul salariat începe să lucreze şi să interpreteze corect o serie de
procese, fenomene din organizație.
Imboldul de a se conforma aşteptărilor firmei este unul puternic, ce îşi are rădăcinile în
copilărie, în perioada în care copilului i se comunică de către părinţi ce se aşteaptă de la el şi ce
comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în conflict sau pentru a fi recompensat. Cultura
organizaţională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este acceptatşi ce
nu în organizaţia respectivă. Modul de comportament al şefilor, colegilor, reprezintă repere
substanţiale faţă de care un salariat nou raportează atît propriile aşteptări, cît şi ideile, atitudinile
ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate. Dacă între elementele formale şi informale
există diferenţe mari, atunci percepţia salariatului va fi una conflictuală.
Caracteristicile forţei de muncă
Caracteristicile forţei de muncă au în vedere diferenţierea forţei de muncă în anumite
categorii, în funcţie de o serie de criterii, cum ar fi: vîrsta, sexul, rasa, capacităţile fizice etc.
Mişcarea tot mai liberă a forţei de muncă, va determina o interacţiune tot mai mare a
diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaţii sociale, pregătire, cultură, limbă, vor
aduce în organizaţie o gamă largă de percepţii care le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt adecvat
conduse, aceste diferenţe pot să însemne o sursă importantă de oportunităţi pentru firmă. Există
însăşi pericolul apariţiei unor tensiuni şi chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor
este acela de a le focaliza energia către realizarea misiunii şi obiectivelor organizației şi să păstreze
conflictul în anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.

21
 Salariaţii cu diferite nevoi, diferite aşteptări, vor crea o serie de presiuni în organizaţie, care
trebuie să fie corelate, armonizate şi direcţionate în moduri constructive pentru organizaţie. Se
impune în acest context ca managerii să-şi dezvolte o serie de abilităţi privind conducerea unui
mediu multicultural, care să le permită construirea unui mediu favorabil manifestării diversităţii
cultural şi obţinerii efectului de sinergie.
Capacitatea de a conduce într-un mediu multicultural presupune să reuşeşti să recunoşti
modalităţile prin care această diversitate îmbogăţeşte conţinutul şi natura relaţiilor, a rezultatelor
acesteia. Construirea unei culturi organizaţionale puternice nu înseamnă renunţarea la elementele
culturale individuale, ci ea solicită recunoaşterea valorilor esenţiale, aşa cum rezultă din viziunea
şi misiunea organizației. În consecinţă, ceea ce se solicită este o armonizare a valorilor, credinţelor,
simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaţie. Managerii care doresc şi reuşesc să
păstreze o diversitate a forţei de muncă, crează şi mediul ce oferă satisfacţiile aşteptate de salariaţi
prin oferirea posibilităţii de a-şi manifesta identitatea culturală.
Sistemul de evaluare şi motivare
În general, organizațiile evaluează ce este important pentru ele, ce consideră ele că le aduce
valoare şi le face atractive (exemplu: vînzări, profituri, profit/acţiune etc.).
Numeroase firme prezintă cifrele realizărilor în lunile curente şi le compară cu nivelul
previzionat sau cu realizările din perioadele anterioare. Se asigură astfel un feedback
permanent pentru manageri şi ceilalţi salariaţi, aceştia putînd să se raporteze din punctul de vedere
al performaţelor cu aşteptările propuse.
Maniera în care se face evaluarea (frecvenţa, tipul etc.) şi reflectarea sa în motivarea
angajaţilor generează un anumit comportament specific, deoarece salariaţii vor accentua acele
elemente ce ştiu că se evaluează şi care contează cel mai mult, astfel încît în final să-şi maximizeze
beneficiile obţinute.
Tehnologia informaţională
Ritmul rapid al schimbărilor tehnologice, ciclul scurt de viaţă al produselor/serviciilor şi
tehnologiilor ridică noi provocări în faţa salariaţilor şi managerilor. Dezvoltarea tehnologiei
informaţionale oferă posibilităţi foarte mari pentru utilizatorii săi. Comenzile vocale ale
calculatorului vor creşte şi mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, făcîndu-l practic
accesibil tuturor şi cu un efort de învăţare redus. Larga utilizare a sateliţilor dă un imbold deosebit
telecomunicaţiilor, oferind organizațiilor, salariaţilor, noi posibilităţi de a interacţiona cu
stakeholderii. Sistemul informaţional şi mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente
organizaţionale care au evoluat foarte mult în ultimii ani.

22
 Dezvoltarea tehnologiei informaţionale, a telecomunicaţiilor, a oferit firmelor cu totul altele
posibilităţi de a monitoriza şi coordona activităţile, atît pe plan intern, cît şi extern. Conţinutul
muncii s-a transformat şi el pentru numeroase posturi, incluzînd tot mai multe informaţii şi
crescînd gradul de intelectualizare a muncii. Sistemul informaţional este proiectat într-o viziune
anticipativă, care să ofere posibilitatea unui salariat să aibă acces la o bază de date bogată, unde
să poată găsi informaţiile necesare, chiar dacă el nu le-a solicitat anterior.
O tendinţă majoră a sistemului informaţional este conceperea sa modulară, care să permită o
anumită autonomie funcţională a diferitelor componente, dar care să poată fi şi integrată cînd
beneficiarul doreşte, pentru a obţine efectul de sinergie. Mecanismele de control îşi schimbă şi ele
semnificaţia formei, în condiţiile în care organizaţiile apelează frecvent la structuri plate,
cu pondere ierarhică mare, ce crează dificultăţi pentru un control permanent şi direct din partea
supervizorului. În consecinţă, se apelează la stimularea responsabilității salariaţilor la toate
nivelele, cît şi posibilitatea acestora de a-şi organiza într-o măsură mai mare propria activitate.
 Tehnologia şi produsele/serviciile firmei
Este un factor ce-şi pune amprenta considerabil asupra culturii organizaţionale. În funcţie de
tehnologia utilizată, de maşinile şi echipamentele disponibile, forţa de muncă este dispersată în
diferite componente organizaţionale, se stabilesc anumite interacţiuni etc.
Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determină conturarea specifică a
unor elemente atît la nivelul culturii organizaţionale, cît şi a subculturilor. De asemenea, ritmul
rapid al inovaţiilor, accelerarea gradului de uzură morală a cunoştinţelor tehnice, crează noi
presiuni asupra salariaţilor. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determină ca o parte din
cunoştinţele, abilităţile existente să devină depăşite, să necesite a fi schimbate şi, în modul acesta,
se schimbă o parte importantă a culturii organizaţionale implicate. În acelaşi timp, schimbările în
atitudinea clienţilor faţă de anumite produse/servicii influenţează atitudinea şi comportamentul
salariaţilor atît în cadrul organizaţiei, cît şi în afara ei.
 Resursele firmei
Disponibilitatea resurselor organizației joacă un rol important în crearea unui tip specific de
climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvoltă o atitudine competitivă în
cadrul organizației, fiecare sector încercînd să arate că el are performanţe şi perspective mai bune,
pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, însă, situaţia poate scăpa de sub control,
apar şi se manifestă reacţii dure între componenţii organizației,ce pot genera conflicte distructive
pentru aceasta. În organizațiile unde există o disponibilitate adecvată a resurselor pentru ca
salariaţii să-şi poată îndeplini sarcinile, aceştia sunt mai relaxaţi, mai încrezători în finalitatea

23
demersurilor lor. Există şi pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaţii să nu mai fie
suficient de motivaţi şi chiar să irosească o parte apreciabilă a resurselor respective.
 Legislaţia
Legislaţia se reflectă atît în modul în care este firma organizată, cît şi în natura activităţilor
desfăşurate. În majoritatea ţărilor, legea prevede existenţa unor organism de management
participativ cu roluri bine determinate pentru funcţionalitatea acestora. De asemenea, sunt
obligatorii existenţa unor documente organizatorice, a unor proceduri de muncă (ex.: protecţia
muncii) etc. Relaţiile dintre management şi sindicate au la bază o legislaţie specifică, ce
modelează interacţiunile dintre cele două părţi. Filosofia pe care organizațiile şi-o dezvoltă,
cuprinde sub diferite forme o serie de elemente legislative, care subliniază normele stabilite de
societate atît pe plan intern, cît şi extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu organizațiile ce
încorporează în viziunea lor, în valorile pe care le promovează, elementele de protecţie a mediului,
de apărare şi/sau refacere a condiţiilor naturale.
 Clienţii
Aceştia sunt luaţi mai mult în considerare de către organuzațiile ale căror vînzări sunt
dependente în mare parte de un număr redus de clienţi. Atenţia acordată clienţilor diferă mult în
funcţie de puterea de negociere a acestora. Cînd clienţii sunt numeroşivşi disipaţi, este mai uşor
pentru organzație să-şi impună punctul de vedere. Dacă pentru o firmă producătoare de bunuri,
influenţa resimţită este mai mult indirectă (prin prisma cererii acestora), în organizațiile de servicii
situaţia este mult diferită. Aici, un număr mare de salariaţi intră direct în contact cu clienţii, avînd
loc o interacţiune mai mare între aceştia în etapele de producere şi consum a serviciilor. Se
intersectează două sisteme de valori, atitudini şi comportamente cu impact reciproc remarcabil.
Un client nemulţumit va crea o stare de spirit negativă salariatului, pe care acesta o va purta şi
transmite în companie. Dacă aceste situaţii sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul
organizaţional de ansamblu poate suferi aceste influenţe.

 Mediul economic
Mediul economic este un factor cu influenţă importantă asupra construirii şi evoluţiei
culturii unei organizaţii. Condiţiile favorizante oferite, reflectate în numărul de clienţi existenţi şi
potenţiali, accesul la resurse economice în condiţii avantajoase sprijină procesul de dezvoltare a
unei culturi organizaţionale sănătoase, competitive.
În condiţiile desfiinţării unor bariere importante între diferite state (controale, taxe vamale,
controale sanitare etc. ), mediul economic este de natură să furnizeze o serie de oportunităţi pentru

24
organizații dar şi de ameniţări, ceea ce generează o anumită atitudine din partea managerilor, a
celorlaţi salariaţi, cu repercusiune directă în modul de manifestare a culturii firmei. Pentru unele
domenii de activitate schimbările continue şi rapide, cu o presiune mare din partea concurenţei,
sunt considerate normale şi sunt incluse în cultura organizației.
Prin intermediul cercetărilor de piaţă, se încearcă să se identifice nu numai preferinţele
actuale ale clienţilor, ci şi direcţiile viitoare în care ar putea evolua acestea. Monitorizarea
concurenţei este un alt element important ce are un caracter de permanenţă pentru organizațiile
care doresc să-şi păstreze şi să-şi crească profitabilitatea. În situaţiile în care organizația nu se
confruntă cu crize majore, personalul este mai puţin înclinat să accepte modificări ale culturii
organizaţionale, deoarece se consideră că aceasta şi-a dovedit viabilitatea, iar deplasarea către o
altă zonă, necunoscută, ar putea afecta negativ funcţionalitatea firmei cît şi poziţiile ce le deţine.
 Condiţiile sociale
În prezent, asistăm la o creştere rapidă a populaţiei la nivel global, ceea ce plasează noi
condiţii asupra modului de organizare a activităţilor, a modului de ocupare a forţei de muncă.
Un aspect ce nu se recomandă a fi omis este şi fenomenul de îmbătrînire a forţei de muncă,
ce determină ca populaţia aptă de muncă să suporte un număr din ce în ce mai mare de persoane
inactive. Totodată, forţa de muncă este mai bine pregătită şi ca urmare ea solicită o recunoaştere
şi o recompensare adecvată, concomitent cu o implicare mai mare în procesele decizionale.
De remarcat este şi implicarea tot mai mare a femeilor în procesele de muncă şi conducere,
fapt ce duce de asemenea la schimbări semnifiacative atît pe plan organizaţional cît şi familial.
 Cultura naţională
Studiile desfăşurate în ultimii ani au reliefat faptul că există anumite „modele” culturale ce
caracterizează diferitele naţiuni. Modul de gîndire, decizie şi acţiune îmbracă forme diverse ce
reflectă istoria şi evoluţiile recente ale componenţilor acestei colectivităţi. Aceste modele se
consituie într-o adevărată zestre culturală pe care o deţin organizaţiile, dar care îmbracă forme
specifice ce reflectă şi condiţiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura
naţională este unul dintre determinanţii cei mai puternici ai culturii unei organizaţii.
 Globalizarea
Statele continuă să existe în formele lor iniţiale, chiar dacă asistăm la o integrare din ce în
ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Există o anumită rezistenţă ce încearcă să
contrabalanseze fenomenul de globalizare şi care determină numeroase grupuri să încerce să-şi
afirme cît mai mult identitatea culturală, distinctă de a celorlalţi. Apartenenţa la o naţiune le oferă
un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii şi tradiţii glorioase, a unor realizări

25
remarcabile din care se naşte sentimentul de mîndrie naţională. Acesta fenomen obligă
organizațiile să ia în considerare un complex mai mare de factori, într-o viziune internaţională. În
mod activ, sau pasiv, activităţile unei organizații sunt influenţate de acorduri comerciale încheiate
cu diverse ţări, de apariţia unor produse concurente, livrate de firme străine etc.
Cultura organizaţională este influenţată major de aceste interacţiuni ce au loc cu o intensitate
crescută între state, firme şi persoane cu trăsături culturale diferite. Asistăm în prezent la o
întrepătrundere tot mai mare a unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de
universalitate cu altele particulare, ce ţin de specificul unei anumite zone geografice sau de un
anumit grup. În aceste condiţii, managerii moderni îşi vor trata firma şi cultura organizaţională
specifică, asemănător unei piese într-un mozaic naţional şi internaţional. Ei vor privi lumea ca o
sursă de potenţiale pieţe, noi furnizori şi locuri de producţie, dar şi un furnizor de valori, simboluri,
comportamente, de natur ă să amplifice competitivitatea firmei.

Formarea sistemelor culturale este condiționată de istoria și de fondatorii organizației, de

mediul extern și de evenimentele paradigmatice, de mărimea organizației, dar și de viziunea,
scopul sau obiectivele organizaționale.
În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt
restructurările economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri – prăbușirea
fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, mișcările antiglobalizare, alianțele politice și
dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informației. [10]
Identificarea factorilor și variabilelor de influență este o problemă cheie pentru orice
manager, mai ales în condițiile în care nu s-a concretizat o abordare cuprinzătoare și rigurosă.
Factorii de influenţă de natură internă alcătuiesc o enciclopedie relevantă, ca suport în elucidarea
reglărilor fine ale sistemelor culturale organizaţionale. Aceștia sunt mai numeroși și au influență
directă mai mare, dar, pentru soluționarea problemelor, trebuie luați în calcul și factorii externi.
În firmele conduse profesionist, stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor, cunoaşterea şi
adecvarea lor cu cele ale angajaţilor sunt influenţe esenţiale în modelarea culturii unei organizaţii.

1.2. Particularitățile managementului organizațional

1.2.1. Aspecte conceptuale ale managementului organizațional.
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte” (J. S.Screiber).
Asistăm în ultimele decenii la un proces amplu și permanent de multiplicare și diverisifacare
a formelor de organizare a vieții sociale, la aparația unor modalități de acțiune cît mai adecvate în
vederea rezolvării optime a problemelor ce apar în societate. Printre instrumentele utilizate de către

26
aceasta din urmă pentru buna sa funcționare se numără și organizațiile, fie ele economice,
industriale, politice, juridice, culturale, religioase etc. [27]
Organizația este o activitate social-umană care presupune asocierea spontană sau dirijată,
voluntară, a unui număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu,
în vederea realizării unui scop, a unui obiectiv. [39]
Unii specialialiști consideră că succesul marilor organizații constituie una din caracteristicile
esențiale, dacă nu chiar fundamentale, a societății moderne. Omul modern nu poate acționa decît
de-a lungul și în cadrul marilor organizații. [27]
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice organizaţie, se pot diviza în două
categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie din
organizație se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor
categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi servicii corespunzător
obiectivelor şi naturii proceselor de muncă implicate. Procesele de management, spre deosebire de
procesele de execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe
cît mai ridicate, avînd un caracter preponderent multilateral. [16]
După C. Barnard organizaţia este un ,,sistem al activităţii conştient coordonate a două sau
mai multor persoane”. El este primul care consideră organizaţia un sistem deschis ce se află într-o
interacţiune permanentă cu mediul în care funcţionează. Din aceste considerente sarcina
managementului constă în integrarea elementelor care formează sistemul. Potrivit lui Barnard, rolul
major al unui manager este de a comunica atît cu membrii organizaţiei, cît şi cu oamenii din afara
organizaţiei şi de a adapta structura internă a organizaţiei la mediul extern al ei. [25]
Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul mai multor
categorii de elemente de natură psihosociologică, informaţională, organizatorică, decizională,
motivaţională, metodologică între care există relaţii ce dau funcţionalitate sistemului de
management. Componentele (subsistemele) manageriale se referă la componenta metodologică;
componenta decizională; componenta informaţională; componenta organizatorică. [19]
Astăzi se poate vorbi de managementul pripriei vieți, de managementul conflictului ori a
altor situații critice. Într-o interpretarea mai restrînsă, prin funcțiile și mecanismul său,
managementul ține de o profesiune sau o funcție. În această interpretare, managementul semnifică
un ansamblu coerent și structurat de cunoștințe și abilități cu care este ,,dotat” managerul, adică
persoana plasată în funcția de conducere. [32]

27
 Etimologia cuvîntului management provine din limba engleză: to manage = a administra, a
conduce, a reuşi. Sensurile termenului de management sunt:
→ Ştiinţă: ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici –
prin care se explică fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor.
→ Artă: măiestria managerului de-a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în
condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice. [11]
Apariţia managementului ca ştiinţă este relativ recentă . Conceptul de management care
defineşte în mod sintetic preocuparea pentru o veritabilă ştiinţă a conducerii a apărut la sfîrşitul
sec. al XIX-lea şi este atribuit inginerului american Fr.Taylor. O sută de ani reprezintă o perioadă
foarte scurtă pentru „viaţa” unei ştiinţe şi, cu toate acestea, managementul contemporan prezintă
numeroase noutăţi şi dezvoltări faţă de momentul apariţiei acestei ştiinţe. [23]
În literatura de specialitate managementul a fost definit de-a lungul timpului în mod diferit:
1. Institutul britanic de management defineşte managementul ca fiind:
- arta şi ştiinţa de a conduce şi administra munca altuia în scopul de a atinge obiective precise;
- arta şi ştiinţa de a lua decizii;
- integrarea prin coordonare a factorilor: muncă – material – capital – pentru a obţine maximum
de eficienţă.
2. Dicţionarul limbii franceze: ,,Ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de organizare,
de gestiune şi de conducere a întreprinderii”.
3. Peter Drucker: ,,este mai degrabă practică decît ştiinţă sau profesie, deşi conţine elemente din
ambele”. Mai tîrziu revine asupra acestei definiţii recunoscînd că a supraestimat rolul practicii şi
recunoaşte caracterul de ştiinţă a managementului. [11]
„Managementul constituie un sistem de concepte şi metode prin care se realizează
conducerea unei entităţi micro sau macro: economică, cultural-ştiinţifică, politică şi socială, în
vederea atingerii unor performanţe ridicate şi durabile.” Sau mai sintetic spus: „Managementul
este ştiinţa conducerii şi a inovării în toate domeniile de activitate.” [23]
Managementul presupune forme multiple de organizare și alimentare în informații adecvate
ale diferitelorformații ce gestionează bunuri în producere și în distribuire, fie de natură materială,
fie de orice altă natură. [32]
M. Dumitraşcu, definind managementul a arătat că acesta reprezintă ,,ştiinţa prin care se
asigură conducerea tuturor proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte sectoare de activitate,
în toate funcţiunile acestora, avînd în prim plan omul, participarea motivată a acestuia şi care
presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a
deciziilor şi de control, cu concretizarea acestora în creşterea eficienţei economice”. [12]

28
 Peter Drucker, însă afirmă: „Managerul direcţionează activitatea celorlalţi şi îşi realizează
activitatea proprie de o manieră care îi determină pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a lor.” Autorul
face şi o apreciere sintetică: „Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.” [23]
Deși cunoaște peste 140 de definiții, prima definiție a managementului a fost dată de englezul
W.D.Whintney în 1899 [...]. Interpretarea modernă consideră managementul ca fiind efortul de a
organiza și a structura procesele de inovație de tip uman și interuman, de a integra și a sintetiza
date, de a fundamenta o teorie coerentă care să susțină, pe baza unor principii, proiectarea și
realizarea unr schimbări de progres. [32]
D. Carlson formulează aspectele esenţiale care trebuie avute în vedere la definirea
conceptului de management, acestea sunt:
1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii şi studierea pieţii, prevederea
tendinţelor importante şi identificarea problemelor majore;
2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor şi normelor de randament, elaborarea planurilor,
prognozelor, bilanţurilor şi definirea mijloacelor de control corespunzătoare;
3) precizarea rezultatelor aşteptate de la colaboratori, conceperea şi menţinerea unei
organizări corespunzătoare;
4) identificarea căilor pentru perfecţionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor,
adoptarea măsurilor corective;
5) ajutorarea subordonaţilor pentru a progresa, înţelegerea nevoilor şi aspiraţiilor
personalului, inspirarea încrederii, stimularea muncii participative, menţinerea respectului,
disciplinei şi a eticii. [12]
Ov. Nicolescu aduce o definiţie mai amplă în care ,,managementul organizaţiilor rezidă în
studierea relaţiilor şi proceselor de management din cadrul lor, în scopul descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, astfel încît să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.”
Între conducere, cultura organizațională și rezultate există interdependențe puternice. Există
situații în care un management puternic conduce către o cultură puternică, ce determină obținerea
unor performanțe notabile, cît și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune
consolidează credibilitatea liderilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora. [15]
Managementul organizației este abordat din două perspective: al procesului propriu zis şi al
persoanei care conduce, managerul. Ca şi proces, managementul are ca şi scop o funcţionare
eficientă şi eficace, prin dirijarea sistemului organizaţional avînd în context un mediu dinamic.
Pentru a întreprinde un proces, este necesar una sau mai multe persoane, pentru a putea coordona
activităţile altor persoane, ca să atingă obiectivele organizaţiei.

29
 Din perspectiva persoanei care conduce, managerul vede arta de a conduce, managementul,
ca o responsabilitate luată la nivelul întregii organizaţii. El conştientizează că întreaga activitate a
organizației depinde de abilitatea sa de a coordona pe ceilalţi, deoarece răspunde pentru
performanțele în muncă a angajaţilor organizaţiei. ,,Managerul reprezintă persoana împuternicită,
special pregătită, care, orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei
organizaţii spre împlinirea întocmai a obiectivelor prestabilite” [6]
Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competentaă multidisciplinară care
vizează deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea de a stabili fluxuri informaționale
moderne, de a lua decizii corecte. Un management eficient presupune utilizarea unui ansamblu de
metode, procedee și tehnici de conducere constituite într-un sistem unitar al managementului,
sistem care trebuie adaptat la specificul oricărei societăți.
Managementul se exercită deopotrivă în sectorul public și în cel privat, în administrație,
învățămînt, sănătate, politică sau familie. Cert este că nu se poate vorbi de o singură modalitate de
a proiecta o structură organizațională. [13]
Managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul acesteia în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor de guvernare şi a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi
creşterea competitivităţii. Elementele specifice managementului organizaţiei sunt deci procesele şi
relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au
conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau
umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie
de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa
managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management. [16]
Managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atît obiectivele organizației, cît
și ale membrilor ei. [39]
A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente - idei, lucruri şi oameni.
Cei dintîi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere au fost Taylor şi Fayol.
Taylor: ,,Arta de a şti precis ce trebuie de făcut cît mai bine şi mai ieftin”. Fayol: ,,A conduce
înseamnă a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. [1]
Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrările şi
experimentele sale, pot fi formulate astfel:
1. Diviziunea muncii – principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul secţiei sau atelierului,
ci şi la eşaloanele managementului. Managerului îi revine sarcina planificării, iar muncitorului
executarea sarcinii. Pe lîngă această diviziune a muncii este necesar, de asemenea, să se asigure,

30
repartizarea sarcinilor concrete de producţie, pentru ca fiecare membru al colectivului, atît
muncitorul cît şi managerul, să fie corespunzători pentru o anumită funcţie;
2. Măsurarea muncii – studierea timpului de muncă reprezintă cea mai raţională cale de
îndeplinire a sarcinilor. Acest principiu presupune măsurarea timpului de muncă cu ajutorul aşa-
ziselor ,,unităţi de timp care reprezintă elemente discrete succesive ale proceselor de muncă”;
3. Precizarea sarcinilor şi a metodelor de executare a acestora – potrivit principiului de mai
sus sarcinile nu numai că trebuie descompuse în unităţi de timp mici, dar trebuie însoţite de
descrierea amănunţită a metodelor raţionale de execuţie a acestora. Obiectivele organizaţiei sunt
planificate, iar fiecărui muncitor i se dau instrucţiuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;
4. Munca în calitate de activitate individuală – influenţa constă în cointeresarea personală
care este forţa motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului trebuie să-i fie clar faptul că
fiecare element de muncă are valoarea sa şi plata depinde de cantitatea de produse realizată; în
cazul obţinerii unei productivităţi mai mari, muncitorul primeşte premii;
5. Rolul capacităţilor individuale – face deosebire între capacităţile muncitorilor şi cele ale
managerilor, muncitorii lucrează pentru recompensarea lor în prezent, managerii – în viitor;
6. Rolul managementului – se susţineau toate metodele autoritare de management, pe baza
cărora regulile organizatorice, standardele care reglementează munca trebuie să fie înăsprite.
Managerii trebuie să însuşească rolul ,,înţelepţilor” care, potrivit lui Taylor, numai ei ştiu ce este
potrivit, ca sarcini pentru muncitori;
7. Rolul sindicatelor – o atitudine sceptică faţă de mişcarea sindicală, deoarece, potrivit lui
Taylor, această mişcare este inutilă în sistemul de relaţii de muncă conceput de el. Numai larga
descoperire a principiilor managementului ştiinţific este în măsură să reducă, dacă nu este posibilă
înlăturarea, conflictul dintre muncitori şi administraţie;
8. Dezvoltarea gîndirii manageriale – din practica managerială trebuie relevate anumite legi,
iar managementul trebuie să obţină acelaşi statut ca ingineria. [25]
William Newman defineşte managementul ca ,,importantă tehnică socială, ca direcţionare,
conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop
comun. Este evidenţiat că un bun conducător este acela care face ca grupa să-şi atingă scopurile
sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi”. [12]
Cunoştinţele sistematice de management contribuie la realizarea culturii în acest domeniu.
Cel care deţine o asemenea cultură, se ,,mişcă” într-o lume aparte a ideilor privind organizarea,
coordonarea, antrenarea şi motivarea grupurilor umane care acţionează într-o unitate. El este
chemat să-i spijine pe oameni, să-i coordoneze în atingerea scopurilor proprii şi a obiectivelor
organizaţiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea potenţialului uman, tehnic

31
şi financiar de care se dispune, de a combina optim aceşti factori de producţiei şi, în general, de a
face să funcţioneze şi să supravieţuiască sistemul pe care unitatea îl reprezintă. [13]
Henry Mintzberg, în explicarea faptului ,,de ce organizaţiile au nevoie de manageri” făcea
următoarele referiri cu privire la valorile şi activitatea managerilor:
 Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizaţia sa serveşte interesului de
bază – producerea de bunuri şi servicii specifice şi obţinerea de profit prin valorificarea acestora;
 Managerul trebuie să proiecteze şi să menţină stabilitatea operaţiilor organizaţiei;
 Managerul trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei şi, prin aceasta,
să permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare;
 Trebuie să se asigure că organizaţia serveşte scopurile acelor persoane care o controlează.
El trebuie să acţioneze ca un focalizator pentru valorile organizaţiei.
 Trebuie să interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să le combine, să-şi informeze
subordonaţii asupra priorităţilor organizaţiei şi să-i ghideze prin deciziile adoptate şi aplicate;
 Trebuie să acţioneze ca o legătură informaţională cheie între organizaţie și mediul său. [14]
Indiferent însă de structura organizațională, activitatea managerială este influențată de
cultura națională, de relațiile intercompartimentale din organizație, de structurile diferențiate de
personalitate ce ocupă, funcția de manager, ca și de rolul acesteia în selecția personalului, în
negocierea unor conflicte de muncă sau în relaționarea cu angajații. [32]
Se spune că „Oamenii talentați nu părăsesc compania, ci pe managerii lor”.
Managerul are rolul central într-o organizație, de el depinzînd bunul mers al acesteia,
succesul sau eșecul. El trebuie sa fie un exemplu pentru subordonați în tot ceea ce face și să le
canalizeze energia spre îndeplinirea obiectivelor organizației. Stilul de conducere pe care îl adoptă
managerul va avea o influență majoră asupra întregii activități desfașurate în organizație, a
climatului organizațional și al productivității muncii. De aceea este foarte important ca managerul
sa fie conștient de avantajele și dezavantajele stilului de conducere adoptat, dar și de modul în care
este perceput de către subordonați. Există posibilitatea ca impresia pe care angajații o au despre
manager să fie total opusă celei pe care managerul dorește să o impună, de aici putînd rezulta o
serie de consecințe negative asupra desfășurării activității. [7]
1.2.2. Modele și stiluri de conducere.
Un important determinant pentru performanțele unei organizații îl reprezintă stilul de
management practicat de cel ce conduce. Stilul reprezintă un comportament distinctiv sau
caracteristic, o metodă particulară de a acţiona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de
către G. W. Allport în 1937, cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament.

32
 Conducerea este un element esențial al vieții, factorul cheie strategic în eficientizarea
organizațiilor. Toata viața facem parte dintr-o organizație, drept urmare necesitatea organizării și
conducerii muncii într-o organizație este unul dintre cei mai importanți factori.
M. Vlăsceanu arată că ,,succesul organizațiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare
parte de căutarea, descoperirea și folosirea eficientă a conducătorilor talentați, respectiv a acelor
persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-
calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea
permanentă de a transforma viziunea în realitate”. [37]
Ov. Nicolescu şi I. Verboncu consideră că ,,stilul de management constă în modul de
utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea
efectivă a acestor procese de muncă”.
După M. Zlate stilul de conducere reprezintă ,,modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător”. [16]
Stilul de conducere reflectă modul în care conducătorii își exercită atribuțiile ce le revin,
rolul pe care îl au în organizarea și conducerea muncii, în antrenarea și stimularea subordonaților
în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Cunoașterea și evaluarea stilurilor de conducere
prezintă o importanță deosebită, mai ales pentru eficiența conducerii.
Ch. Handy (1999) enumeră patru categorii de factori cu valoare facilitatoare în formarea şi
practicarea stilului de conducere: liderul (trăsăturile de personalitatede, gradul de stres, vîrsta);
subordonaţii (autoevaluarea inteligenţei şi competenţei, contractul psihologic dat de setul de
aşteptări ale subordonaţilor, vîrsta, educaţia); sarcina (natură, complexitate, importanţă, restricţii
de realizare, statutul erorilor); ambianţa (poziţia de putere a liderului, relaţiile liderului cu grupul şi
organizaţia, normele, structura, tehnologia organizaţiei, varietatea sarcinilor şi subordonaţilor). [20]
Primele încercări de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparţin lui K. Lewin
care în lucrarea „Psychologie dynamique-les relations humaines” a identificat trei stiluri respectiv:
autoritar (conducătorul determină activitatea grupului şi fixează metodele de lucru), democratic
(conducătorul discută problemele şi adoptă deciziile împreună cu grupul) și „laissez-
faire”( conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga libertate de decizie şi de acţiune).
Complexitatea fenomenului conducerii a determinat apariţia mai multor modele şi teorii
(complementare), multe dintre ele fiind încă de actualitate.
 Modelul Personal / Modelul Trăsăturilor
→ liderii sunt înnăscuţi, nu formaţi;
→ C=F(P) – conducerea este în funcţie de personalitate;

33
→ conducerea vizează anumite calităţi intrinseci ale celui care deţine funcţia de conducere;
→ model focalizat pe persoana în funcţie de conducere;
Modelul prezintă două teorii:
1. Teoria oamenilor mari
- anumiţi indivizi sunt nativ dotaţi cu caracteristici care îi fac să se detaşeze de ceilalţi; aceşti
indivizi – oameni mari – pot astfel să direcţioneze şi să conducă grupuri, colectivităţi, mase
(Machiavelli, Woods, Pareto, Weber, Carlyle, Wiggam etc.)
- avantaj - dacă liderul este dotat cu o serie de calităţi superioare care-l diferenţiază de alte
persoane, atunci este posibil să identificăm aceste calităţi şi eventual să le măsurăm;
2. Teoria trăsăturilor
- atenţie focalizată numai pe persoana liderului;
- comportamentul liderului - determinat de calităţile sale personale, nu de particularităţile situaţiei,
grupului etc.
- contribuţii: cunoaşterea oamenilor mari, permite studierea personalităţii şi a comportamentului
acestora, pentru a identifica trăsăturile de lider; măsurînd trăsăturile de personalitate responsabile cu
producerea comportamentului de conducere, deşi nu se vor putea forma lideri (ei sunt înnăscuţi),
aceştia vor putea fi identificaţi şi selectaţi în organizaţii.
 Modelul funcţional
→ abilităţile de conducere pot fi învăţate şi dezvoltate
→ model axat pe funcţiile şi responsabilităţile funcţiei de conducere, pe ceea ce conducătorul ar
trebui să facă în funcţie de caracteristicile grupului condus
→ conducerea poate fi înţeleasă prin analiza rolului și funcțiilor pe care trebuie să le
îndeplinească liderul;
→ funcțiile liderului prezintă o pondere diferită în situații diferite și în grupuri diferite (abordare
de tip dinamic)
→ rol fundamental: modul în care liderul influențează grupul;
→ abilitățile liderului pot fi învățate, dezvoltate, perfecționate;
→ modelul ia în considerare natura grupului ca întreg, dar și anumite particularități ale membrilor
grupului;
Modelul cuprinde trei teorii importante:
1. Teoria funcțiilor liderului (D.Krech şi R.S. Crutchfield) – liderul trebuie să îndeplinească 14
funcţii (8 de bază: executor, planificator, elaborator al politicilor grupului, expert, reprezentant al
grupului în exterior, controlor al relaţiilor interne, responsabil cu disciplina, arbitru+mediator, iar

34
6 - funcţii-accesorii: exemplu, simbol al grupului, simbol al responsabilităţii individuale, ţap
ispăşitor, ideolog, imagine a tatălui).
2. Teoria rolului managerului (H.Mintzberg) – managerul îndeplineşte zece roluri manageriale,
grupate în trei domenii: interpersonal (formă reprezentativă, liant, lider), informaţional (monitor,
distribuitor de informaţii, purtător de cuvînt) şi decizional (factor de schimbare, factor de protecţie,
distrbuitor al resurselor, negociator).
3. Teoria conducerii centrate pe acțiune (J.Adair) - pune accent pe importanţa menţinerii unui
echilibru între eforturile depuse de lider pentru obţinerea performanţei, cele îndreptate în direcţia
realizării sarcinii, cele îndreptate spre satisfacerea nevoilor individuale şi cele legate de menţinerea
grupului, abilitatea liderului de a lua în calcul toate aceste necesităţi şi de a echilibra balanţa
reprezentînd o condiţie fundamentală în a deveni un adevărat manager şi lider.
 Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere
→ Se axează pe: stilul de conducere (manieră relativ tipică de îndeplinire a funcţiilor grupului şi
de raportare la subordonaţi) şi pe efectele pe care comportamentele liderilor le prezintă asupra
performanţelor grupului.
Tipologii ale stilurilor de conducere:
1. Stiluri de conducere funcţie de modul de luare a deciziei
 Una dintre cele mai cunoscute tipologii - Kurt Lewin şi colaboratorii săi, ei distingînd trei
stiluri de conducere:
a) stilul autoritar (autocratic)
b) stilul democratic (participativ)
c) stilul laissez-faire (non-implicat)
- ! în situaţii diferite sunt mai eficiente stiluri diferite ;
- ! fiecare stil determină efecte specifice în comportamentul membrilor grupului.
 Norman R.F. Maier nuanţează această tipologie, adăugînd încă 3 stiluri intermediale; el a
imaginat un triunghi echilateral, în vîrfuri plasînd stilurile de conducere clasice, iar între acestea
alte trei stiluri:
a) stilul majoritar – plasat între cel autoritar şi cel democratic;
b) stilul paternal – între cel autoritar şi cel laissez-faire;
c) stilul liber cu discuţii – între cel democratic şi cel laissez-faire.
 A.C. Brown – pornește de la stilul autoritar si cel democratic pe care le clasifica astfel:
a) managerul autoritar:
- strict – tipul de lider sever, dur, violent, în fata caruia membrii grupului nu au drept de replica.

35
- binevoitor – asculta opiniile membrilor grupului dar face numai ceea ce crede el de cuviinta.
- incompetent – despotic, inegal si nesigur.
b) managerul democratic:
- democrat - consultativ – solicita opiniile membrilor grupului, dar ia decizia de unul singur.
- democrat – participativ – implica grupul în mod direct în adoptarea deciziilor.
2. Stiluri de conducere bidimensionale
 O serie de cercetări realizate începînd cu jum. a secolului XX au condus spre identificarea a
două categorii fundamentale de lideri (conceptualizări diferite, dar ideea este aceeaşi):
 lideri al căror comportament este centrat pe producţie vs. lideri care prezintă un
comportament centrat pe angajat (modelul Michigan).
 task leader – lider orientat către sarcină vs. lider socio-emoțional (orientat către oameni)
(modelul Harvard).
 situaţia ideală: liderul – dublă ipostază: specialist tehnic + specialist în probleme socio-umane.
3. Stiluri derivate din grila conducerii (Anexa 4)
 R.Blake și J.Mouton au analizat conceptele de preocupare pentru producție și preocupare
pentru oameni, realizînd şi un instrument menit să identifice nivelul fiecăreia din aceste două
preocupări; grila managerială măsoară pe o scală de la 1 la 9 preocuparea pentru producţie şi
preocuparea pentru oameni, în urma calculului fiind identificate 5 tipuri de conducere (prima cifră
vizînd orientarea spre sarcină a liderului, iar cea de-a doua – orientarea spre oameni).
 9,1 - preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă faţă de oameni; problema - preocuparea faţă
de rezultate nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea oamenilor ce obţin aceste rezultate;
 1,9 - preocupare puternică faţă de oameni şi slabă faţă de rezultate - este acordată prea multă
atenţie oamenilor, în detrimentul desfăşurării activităţilor de producţie;
 1,1 - leadership pasiv sau apatic - slabă preocupare faţă de oameni şi producţie;
 5,5 - cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America - abordare de compromis în care o
parte din fiecare dimensiune este sacrificată; creează echilibru, caută să evite conflictele;
rezultatele sunt la nivel mediu;
 9,9 - stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate - liderul încearcă, prin încurajarea efortului întregii
echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în acelaşi timp ; fiecare membru al
echipei este preocupat de ambele dimensiuni, nu doar liderul.
 Modelele situaţionale şi modelul contingent
→ se centrează pe importanţa situaţiei;
→ analizează interacţiuni dintre particularităţile situaţiei-personalitatea/comportamentul liderului;

36
→ consideră că nu există un stil superior de conducere;
→ se bazează pe ideea că, în circumstanţe diferite, sunt necesare forme diferite de conducere.
 Teoria contingentă a lui Fiedler - un stil de conducere este dependent de 4 variabile: puterea
poziţiei liderului, structura grupului, sarcina şi relațiile lider-membrii grupului – este mai uşor să
numeşti un lider care se potriveşte cu o situaţie, decît să adaptezi un lider dat la o situaţia anume.
 Teoria decizie - conducere (V.Vroom – P.Yetton – A.Jago) - stilul de conducere și decizia
trebuie să țină cont de gradul de participare la adoptarea deciziilor .
 Teoria cale-scop (R.J.House) - activităţile cele mai importante ale liderilor sunt considerate
legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezintă interes pentru membrii grupului.
 Teoria situațională a conducerii (teoria maturităţii subordonaţilor/teoria ciclului de viaţă al
leadership-ului) – P.Hersey și K.Blanchard – comportamentul liderului este necesar să se adapteze,
în funcţie de două variabile: îndemînarea tuturor membrilor grupului şi îndeplinirea sarcinilor.
 Modelul tranzacţional / al schimbului social
→ Subliniază rolul relaţiei lider-membru al grupului – aceștia se influenţează reciproc; conducerea
se egalează cu tranzacţia conducător-membrii grupului, fiecare oferind şi primind cîte ceva.
→ examinează beneficiul mutual bazat pe avantaje reciproce: liderul oferă lucruri clare (resurse
sau recompense), în schimbul recunoaşterii de către membrii grupului a autorităţii acestuia.
 Teoria conducerii tranzacţionale (E.Hollander) - conducerea este un proces de evaluări
continue; liderul oferă viziunea, direcţionarea în sarcină şi recunoaşterea membrilor grupului, iar
aceştia oferă la rîndul lor recunoaştere autorităţii, a calităţii sale de expert, putere, prestigiu, laude.
 Modelul legăturii diadice verticale (G.Graen) –procesele prin care diadele lider-membru al
grupului dezvoltă relaţii de rol şi a consecinţelor modalităţilor prin care acestea apar; liderul şi
membrii grupului parcurg un proces de stabilire a rolurilor în care negociază termenii colaborării.
 Teoria schimbului lider-membru – o conducere eficientă depinde de abilitatea liderului de a
dezvolta relaţii personalizate de schimb, de calitate, cu fiecare membru în parte al grupului.
 Modelul interacţional
→ se axează pe interacţiunile generate de lider, pe modul în care acesta se adaptează
particularităţilor membrilor grupului şi situaţiei, dar şi pe reuşita modelării membrii grupului;
→ liderul carismatic / strategic / transformaţional – reuşeşte în anumite situaţii favorabile /
provocate să atingă alături de adepţii săi performanţe extraordinare. [27]
Literatura de specialitate conţine clasificări ale stilurilor de management, care au în vedere
diferite criterii sau puncte de vedere. În continuare se prezintă cîteva astfel de clasificări în funcție
de următoarele criterii: [26]

37
  Relaţia dintre manager şi subordonat
În figura 4 sunt prezentate stilurile manageriale, prin prisma relaţiei dintre manager și
subordinaţi. Se disting trei tipuri caracteristice:
1. Stilul autoritar
- refuză orice sugestie din partea subalternilor;
- este preocupat de realizarea atribuţiilor;
- crede în organizare;
- declanşează rezistenţa neexprimată şi apatia subalternilor;
- reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor;
- în absenţa managerului randamentul grupului scade.
2. Stilul democrat
- asigura participarea subalternilor la proces;
- randamentul grupului nu depinde de prezenţa sau absenţa sa.
3. Stilul permisiv
- evită orice intervenţie în organizarea si funcţionarea grupului;
- pune accentul pe organizarea şi conducerea spontan.

Fig. 1.3. Relaţia manager-subordonat

 Atitudinea faţă de responsabilitate

Din acest punct de vedere se poate vorbi de mai multe stiluri manageriale:
1. Stilul repulsiv. Managerii repulsivi se caracterizează prin:
- refuzul de a fi promovat în funcţie de management;
- respectul exagerat faţă de independenţa celorlalţi;
- complexe de inferioritate şi neîncredere în sine;
- evitarea responsabilităţilor;
- adoptarea rapidă a deciziilor, reducerea rapidă a stării de nesiguranţă.
2. Stilul dominant. Se caracterizează prin:
- dorinţa puternică de avansare;

38
 - dinamism, energie;
- climat de tensiune şi conflicte;
- părere foarte bună despre ei;
- impunerea părerii în luarea deciziei;
- învinuirea altora pentru eşecuri;
- şanse mici de a se corecta sau perfecţiona prin învăţare.
3. Stilul indiferent. Se caracterizează prin :
- lipsa interesului în promovare;
- şanse reale de succes;
- ponderare;
- conştiinciozitate;
- realism.
 Consideraţia pentru sine şi pentru parteneri
Poziția celor cinci stiluri de management în planul consideraţie pentru parteneri/ consideraţie
pentru sine este prezentată în figura 5.
Liderul care are despre el o părere mult mai buna decît despre colaboratori va adopta un stil
de dominare,de impunere a voinței,de adoptare individuala a deciziilor. Cel care are o considerație
deosebita fata de grup, dar mai puțin fata de sine va încerca sa se adapteze la grup,dîndu-i acestuia
posibilitatea de afirmare. Liderul ideal si din aceasta perspectiva,adopta atitudinea de colaborare
sincera cu grupul, integrînd-se in activitatea acestuia. Liderul echilibrat este inclinat spre
compromis, avînd o eficienta medie. Si in aceasta grila,ca si in altele similare,distanta de la
originea axelor pana la punctul care indica stilul de management poate sugera eficienta liderului
respectiv.

Considerație pentru alții

Fig.1.4. Consideraţia managerului

 Aria deciziilor si volumul informațiilor

39
 În figura 6 se prezintă stilurile de management prin prisma numărului de decizii luate si
volumul de informații aflate la baza acestor decizii.
Evident, relația dintre cele doua dimensiuni este de inversa proporționalitate, adică stilurile
de management se vor situa pe o hiperbola.
Suprafața dreptunghiului dată de punctul caracteristic sugerează eficienta, de aceea,
managerul echilibrat este considerat cel mai eficient, pentru ca pătratul este dreptunghiul cu cea
mai mare suprafață la același perimetru.
Stilul de management incoerent corespunde liderilor care iau multe decizii cu informații
puține, in timp ce, în opoziție, stilul fricos corespunde liderilor care iau foarte greu decizii, după o
îndelungată informare şi de multe ori, în ultimul moment.
Problema ţine, însă şi de natura deciziei care trebuie luata.
Uneori este preferat managerul dispus la risc. Speculatul si nechibzuitul sunt incompetenți;
ezitantul si fricosul conduc la rezultate proaste pentru organizație.

Fig.1.5. Relația aria deciziilor-volumul informațiilor

 Comportamentul și atitudinea

40
 În figura 7 se prezintă principalele tipuri de manageri,prin prisma tendinței autocrat-
democrat si a atitudinii fata de subalterni,sub aspectul teoriilor lui MacGregor (X sau Y). Se pot
evidenția tipurile:
AX - consecvent autoritar este stilul de lider autoritar care accepta teoria X, pesimista, despre
oameni;
DX - democratic care este stilul care acceptînd teoria X colaborează cu subalternii; AY - autoritar
este liderul acre accepta teoria Y, dar nu se consultă cu oamenii;
DY - ideal este liderul care are o părere buna despre oameni si colaborează cu ei in procesul
de conducere;
AD/XY- echilibrat este liderul care îmbina autoritatea cu democrația,in contextul in care nu
ii considera pe oameni la fel,nici in modelul pesimist nici in cel optimist,ci fiecare cu calitățile si
defectele sale, fiecare cu trataturile proprii. Acest tip de lider știe cu care subaltern sa se poarte
autoritar si cu care sa fie democrat, pe care sa îl consulte si pe care sa îl domine.

Fig.1.6. Relația atitudine comportament

 Interesul fata de oameni, rezultate, randament

41
 Figura 8 evidențiază posibilitatea aprecierii stilurilor de management sub forma unui spațiu
tridimensional, fiecărui punct din acest spațiu fiindu-i posibil de atașat un stil de management.
Principalele stiluri caracteristice sunt următoarele:
1. Altruistul prezintă interes doar pentru oameni; creează relații cordiale; este incapabil; nu este
exigent; nu rezolva conflictele, doar le calmează; este ineficient.
2. Evazivul (delăsătorul) nu manifesta interes pentru nici una din cele trei direcții; influențează
in mod negativ grupul; este comod; nu vrea să aibă neplăceri; este ineficient.
3. Autocratul prezintă interes pentru rezultate; îndeplinește sarcinile; nu are încredere in
oameni; nu se consulta; înăbușă conflictele; impune o disciplina cazonă; nu este eficient.
4. Ezitantul - interes pentru rezultate si relații umane; ia decizii sub presiune; evita soluționarea
problemelor pe termen lung; face compromisuri; creează un climat de incertitudine; este ineficient.
5. Promotorul este preocupat de relațiile cu oamenii si de randament; are încredere in toata
lumea; stimulează relațiile interumane si calitățile subalternilor; este cooperant; considera munca
subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont redus; este eficient.
6. Birocratul este preocupat de randament; respecta ordinele, regulamentele, normele,
considerîndu-le dogme; nu are idei; nu influențează aplicarea deciziilor; nu are încredere in
proiectele pe termen lung; este eficient dar dificil.
7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament; are încredere in sine si in
metodele sale; ii face pe oameni sa-l asculte; este la curent cu noutățile; nu știe sa obțină maximul
de la subordonați; este eficient.
8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizează activitatea
colaboratorilor; stabilește standarde ridicate; realizează un climat favorabil; delega
responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, atît pentru succese, cat si pentru eșecuri.

Fig.1.7. Relaţia randament - rezultate – relaţii-umane

42
  Valoarea profesionala si modul de manifestare în relaţiile interumane
În figura 9 sunt prezentate tipurile caracteristice ale liderilor, prin prisma a trei coordonate:
valoarea profesionala, relațiile cu șefii si relațiile cu subordonații.
Ideea este sugerata de faptul ca cele trei caracteristici menționate au un oarecare grad de
independenta, generînd un domeniu tridimensional al tipurilor de conducători.
Astfel, putem evidenția următoarele tipuri de manageri:
- valoroși, care știu sa se poarte cu subalternii;
- valoroși, dar lipsiți de stil;
- mediocri, care știu sa se poarte;
- mediocri, care nu știu sa se poarte;
- valoroși, independenți de șefi;
- valoroși, aserviți sefului;
- incompetenți, dependenți de șefi etc.

Fig.1.8. Relaţiile cu subordonaţii, şefii şi valoarea profesională

Stilul de conducere este o variabilă-cheie (organizațională) în elaborarea unei strategii

eficiente de conducere. Nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situațiile de
conducere și contextele organizaționale sunt extreme de diverse și mobile.
Deși este greu ca un stil de conducere să atingă perfecțiunea, se poate tinde spre cristalizarea
și generalizarea unui asemenea stil. Cu cît ponderea unor efecte pozitive este mai mare, cu cît
practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte positive, cu cît el este mai adaptat și

43
corespunzător condițiilor nu unumai de grup, ci și celor social-istorice, cu atît stilul respective va
fi mai bun, mai eficient,mai dezirabil. [39]
1.3. Concluzii la capitolul I
Orice afacere – în fapt, orice organizație are o cultură. Uneori, ea este fragmentată și dificil
de înțeles din afară – unii oameni sunt loiali șefilor, alții sînt loiali sindicatelor, în vreme ce altora
le pasă numai de colegii lor care lucrează într-o altă filială. Dacă îi întrebi pe angajați de ce lucrează,
ei îți vor răspunde: «pentru că avem nevoie de bani». Pe de altă parte, uneori, cultura organizației
este foarte puternică și coerentă; toți cunosc care este țelul companiei și lucrează spre a-l atinge.
Slabă sau puternică, cultura are o influență deosebită în cadrul unei organizații; ea afectează practic
totul, de la avansări sau decizii pînă la felul în care se îmbracă angajații.
Concept bogat și cu potențial multiplu, cultura organizaţională a făcut și face obiectul a
numeroase preocupaări ale cercetătorilor și specialiștilor în management, care i-au rezervat
multiple definiții. Nu există o definiţie unanim acceptată de specialişti în ceea ce priveşte conceptul
de „cultură organizaţională”.
Aflată sub semnul unei condiții contradictorii, într-o zonă a intervalului, cultura
organizațională este un concept care se sustrage ușor evaluării teoretice, dar care își află imediat
consistența într-un cîmp disciplinar sau în altul.
În sens larg, organizația poate fi interpretată ca o expresie a culturii. Din acest punct de
vedere, cultura organizațională constă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor
și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul
său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.
Cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele ce apar între ceea ce este declarat
în mod formal, oficial de către manageri și ceea ce se întîmplă efectiv în cadrul acesteia.
Prin intermediul culturii organizaționale diferite reguli, proceduri, afirmații, declarații sau
decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele
cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi
comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională crează şi dezvoltă ea însăşi
anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale.
De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizaţională
sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare deosebit de mare.
Problematica culturii organizaționale, în esență, se referă la: sfera de activitate a organizației,
management, stilul managerial adoptat, etică, atitudinea față de risc, atitudinea față de competiție,

44
atitudinea față de schimbare și inovație, atitudinea față de conflict, atitudinea față de clienți,
atitudinea față de salariați, atitudinea față de grupurile externe, propria imagine și identitate.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura
organizaţională. Cea mai mare influenţă asupra culturii organizaţionale o au managerii de nivel
superior, urmați de managerii de nivel mediu. E. Burduş relevă că fondatorul firmei este un factor
intern de influenţă a culturii organizaţionale.
Există o legătură importantă și puternică între cultură și conducere. Cercetările au arătat că
liderii de succes își exercită direct influența asupra organizației prin cultura companiei.
Conducătorii contribuie esențial la formarea culturii, iar cultura îi formează pe membrii companiei.
Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un șef își exercita puterea în cadrul ierarhiei
organizației. Acest lucru a apărut datorită complexității muncii în domeniul afacerilor și a noilor
tipuri de organizații care doresc să țină pasul cu mereu schimbătoarea lume a afacerilor.
După cum explică C. H.Turner, în lumea tradițională a afacerilor creierul spune mîinilor ce
să facă și cînd să facă. În organizațiile importante de astăzi a devenit imposibil ca un manager să
știe ce trebuie să facă fiecare. Activitatea esențială pe care o are de îndeplinit un manager este
aceea de a administra cultura firmei respective, de a împărtăși celorlalți viziunea asupra companiei
ca întreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru îndeplinire și de a administra mijloacele
comunicaționale necesare conectării între diferitele părți. Chiar dacă principiile de bază ale culturii
formulate de fondatori își pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntați cu probleme noi,
vor căuta soluții practice de adaptare la mediu și, implicit, vor modifica trăsăturile culturii
organizaționale, care se va reformula și consolida în timp.
Pe de altă parte, liderii joacă un rol important în momentul în care grupul se confruntă cu o
situație nouă. Ei acordă asistență și sprijin atunci cînd sistemul obișnuit nu mai este eficient,
construind o atmosferă de siguranță și orientîndu-i pe angajați către îndeplinirea obiectivelor
propuse. Ei au capacitatea de a cîștiga loialitatea și de a modifica convingerile oamenilor pentru a
corespunde noii viziuni, învingînd rezistența la schimbare, proprie oricărui individ.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadership-ul
caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectări directe asupra
configurației culturii. În condițiile profesionalizării managementului, impactul managerilor asupra
culturii tinde să se amplifice, exercitîndu-se într-o manieră tot mai constructivă.
Indiscutabil, există un rol al managerului vis-a-vis de cultura organizaţională. În acest sens, rolul
acestuia este de a implementa, menţine, dezvolta sau schimba cultura organizaţională din cadrul
organizaţie, după cum consideră el, astfel încît organizaţia să devină extrem de eficientă şi să îşi atingă
cu succes obiectivele şi scopurile propuse.

45
 Cu alte cuvinte, rolul managerului vis-a-vis de cultura organizaţională este să o domine şi să o
administreze nu să se lase dominat. ,,Stilul nu îl ai, ci îl ești.” (Mircea Cătărescu)

46
 CAPITOLUL II. STUDIU EXPERIMENTAL
2.1. Designul demersului psihodiagnostic
Cultura organizaţională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul
managementului, comportamentului organizaţional, sociologiei etc., datorită impactului pe care
aceasta îl are asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. Majoritatea dezbaterilor sunt
focalizate asupra capacităţii acestui fenomen organizaţional de a contribui substanţial la evoluţia
organizaţiei prin mobilizarea resurselor acesteia în general, şi, a resursei umane în special.
Analizînd un fenomen atît de complex ca cultura organizaţională, este necesar să luăm în
considerare pe lîngă teoriile abordate, şi studiul experimental, deoarece acesta contribuie la
formarea unei imagini de ansamblu, permiţînd o cercetare mai profundă.
Cercetarea s-a desfăşurat în perioada noiembrie-decembrie 2015, metodologia fiind una
cantitativă. Aceast studiu cu scop explorator, oferă o imagine despre cultura instituţiilor medicale
primare şi spitaliceşti. Rezultatele obţinute, considerăm că pot servi ca suport în dezvoltarea
ulterioară a instituţiilor de asemenea tip. Totodată, prin acest studiu ne-am propus să deschidem
interesul pentru stilul managerial în corelaţie cu cultura organizaţională, deoarece considerăm că
în instituţiile medicale publice se acordă o atenţie mai redusă acestor factori, care de fapt determină
succesul activităţii organizaţiei.
Studiul a cuprins preponderant subiecţi cu vîrste cuprinse între 25 și 50 ani. Majoritatea
respondenţilor au fost subiecţi de sex feminin, iar ca tip de pregătire profesională – asistenţi
medicali şi medici, din sectorul medical primar şi spitalicesc. Aşadar, lotul l-a constituit 80 de
subiecţi (40 din instituţie medicală primară şi 40 din instituţie medicală spitalicească).
Tehnicile cercetării au fost stabilite pe baza analizei literaturii de specialitate. Astfel, pentru
investigarea lotului am selectat 2 chestionare, unul de identificare a tipului de cultură
organizaţională şi altul de determinare a stilului de conducere organizaţional. Pasul următor a fost
aplicarea acestor instrumente de cercetare şi prelucrarea datelor obţinute. Următoarea etapă a
constat în analiza rezultatelor şi testarea ipotezelor.
Ipotezele propuse spre cercetare au fost:
1. Existenţa diferențelor de cultură organizațională în instituțiile medicale primare și instituțiile
medicale spitalicești.
2. Există corelaţie între cultură organizațională şi stil de conducere organizațional.
Verificarea ipotezelor a fost realizată prin intermediul metodelor statistice de analiză în IBM
SPSS Statistics 20, iar reprezentarea grafică a datelor a fost făcută în Microsoft Excell 2007. În
baza rezultatelor obţinute s-au propus modalităţi de schimbare a culturii organizaţionale,
prezentate în capitolul III – ,,Modelarea culturii organizaţionale.

47
 → Identificarea tipului de cultură organizațională
Instrumentul folosit pentru colectarea datelor cu scop de identificare a tipului de cultură
organizaţională este ,,Chestionarul lui Roger Harrison - identificarea culturii organizaţiei şi a
preferinţelor proprii” (Anexa 5), în baza căruia Charles Handy (1985) propune tipologia celor patru
culturi organizaţionale (cultură de tip putere, de tip rol, de tip sarcină şi cultură de tip persoană).
Autorul a popularizat un mod de a privi cultura organizaţională ce dezvăluie foarte clar legătura
dintre structură şi cultura organizaţională.
Chestionarul a fost alcătuit iniţial de dr. Roger Harrison şi conţine 15 seturi de cîte patru
afirmaţii alternative cu acordarea notelor de la 1 la 4, în funcţie de cît de adevărate sunt considerate
acestea (4 puncte afirmaţiei care caracterizează cel mai corect organizaţia, 3 puncte celei care
urmează, etc.) în legătură cu:
a. propria organizaţie, în general
b. preferinţele proprii.
Fiecare set reflectă cele 4 culturi. De fapt, prima cultură este reprezentată de prima afirmaţie
din fiecare set, a doua cultură, de a doua afirmaţie etc.
Pentru prelucrarea datelor se adună cele 15 numere acordate, la rubrica „Organizaţia dvs.”,
primei afirmaţii din fiecare set. Apoi totalul (care poate fi cuprins între 15 şi 60) se notează într-
un tabel de tipul: ,,Estimare totală pentru fiecare afirmaţie individuală” (Anexa 5a). Apoi
procedura se repetă cu notele acordate la rubrica „Preferinţele dvs.”. La fel se procedează şi pentru
a doua, a treia şi a patra afirmaţie.
În fiecare din cele 8 casete se obţine un număr cuprins între 15 şi 60. Cu cît nota totală a
fiecărei afirmaţii este mai ridicată, cu atît cultura respectivă este mai pregnantă în organizaţia dată,
sau satisface mai deplin preferinţele proprii ale angajaţilor.
Un punctaj total de 60 indică situaţia absolută pentru cultura respectivă. Cu cît este mai
mică diferenţa dintre punctajul total pentru fiecare din cele 4 afirmaţii, cu atît mai puţin pronunţată
este imaginea organizaţiei sau a preferinţelor angajaţilor.
Dacă există o potrivire perfectă între punctajul total acordat preferinţei şi punctajul acordat
organizaţiei, atunci rezultă că în plan psihologic, angajaţii se simt foarte bine în organizaţia lor.
Dar mai probabil este ca potrivirea să nu fie perfectă. Cu cît este mai mare diferenţa dintre şirurile
(a) şi (b), cu atît crește îngrijorarea în privinţa conlucrării cu ceilalţi membrii ai organizaţiei.
Analiza chestionarului permite crearea unei imagini despre angajați şi despre organizaţiei,
despre tipul de cultură organizațională, care contribuie la perceperea mai bună a comportamentului
și a situaţiilor în care se găsesc aceștia.
→ Determinarea stilului de conducere

48
 Instrumentul de cercetare selectat pentru determinarea stilului de conducere în intititițiile
medicale a fost ,,Chestionarului A.L. Juravleov” (Anexa 6). Metoda este prelucrată de V.P.
Zaharov, în baza chestionarului A.L. Juravleov care consta din 27 afirmaţii ce caracterizau diferite
aspecte ale relaţiilor şi acţiunilor reciproce ale conducătorului cu colectivul.
În rezultatul analizei indicilor aplicaţi în metoda de bază, V. P. Zaharov a evidenţiat trei
pleiade individuale referitoare la componentele stilului de conducere şi au fost selectate afirmaţiile
care nu au mai puţin de două legături de corelaţie cu celelalte afirmaţii ale pleiadelor individuale.
Aceste afirmaţii au fost repartizate în 16 dimensiuni cu cîte 3 afirmaţii în fiecare.
1. Strategia generală a conducerii
2. Capacitatea de a ordona
3. Alegerea adjuncţilor
4. Orientarea valorică de bază în îndeplinirea funcţiilor de conducere
5. Atitudinea faţă de iniţiativa şi independenţa subalternilor
6. Atitudinea faţă de critică
7. Atitudinea faţă de responsabilitate
8. Atitudinea faţă de primirea sfaturilor şi obiecţiilor
9. Caracterul comunicării cu subalternii
10. Forma de comunicare cu subalternii
11. Comportamentul în situaţii critice
12. Capacitatea de a fi de sine-stătător în rezolvarea noilor întrebări
13. Caracterul exigenţei faţă de subalterni
14. Controlul asupra activităţii subalternilor
15. Deprinderea şi mijloacele de a menţine disciplina
16. Dispoziţia subalternilor în activitate cu conducătorul.
Întrucît chestionarul conţine 16 grupe de afirmaţii ce caracterizează calităţile de afaceri ale
conducătorilor și fiecare grupă conţine trei afirmaţii, notate prin literele A, B sau C, instructajul de
completare este următorul: trebuie să se citească atent fiecare din cele 3 afirmaţii care se referă la
o singură grupă şi să se aleagă una singură, care după părerea angajaților corespunde mai mult
conducătorului. Notarea aceastei afirmaţii se realizeză pe fișa de răspunsuri (Anexa 6a) cu + la
litera corespunzătoare.
Chestionarul identifică trei stiluri de conducere: directiv, colegial și permisiv.
Interpretarea rezultatelor se face în baza tabelului ,,Cheie” (Anexa 6b), unde simbolurile
semnifică: D – directiv; K – colegial; P – permisiv.
2.2. Prezentarea și analiza rezultatelor
49
 Pornind de la ipotezele propuse, vom prezenta rezultatele obținute în baza aplicării
instrumentelor de cercetare și colectare a datelor – chestionarul de determinare a culturii
organizaționale și chestionarul de identificare a stilului de conducere organizațional.
În urma aplicării chestionarului de determinare a culturii organizaționale s-a obținut următoarele:

 Instituție medicală primară

Tab.2.1

Tip de cultură Nr. de subiecți %

,,Putere” 14 35,0

,,Rol” 21 52,5

,,Sarcină” 5 12,5

,,Persoană” 0 0,0

În baza tabelului putem vedea că în instituția medicală primară predomină o cultură de

tip ,,Rol”, ceea ce se reflectă în numărul de subiecți – 21 din 40, ce constituie 52,5 % care au
apreciat cu punctaj maxim tipul de cultură ,,Rol”.

70

60
Cultură de tip
52,5 %
50 ,,Putere”

40
Cultură de tip
35 % ,,Rol”
30

20 Cultură de tip
,,Sarcină”
12,5 %
10

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

Fig.2.1
 Instituție medicală spitalicească

50
 Tab.2.2

Tip de cultură Nr. de subiecți %

,,Putere” 23 57,5

,,Rol” 10 25,0

,,Sarcină” 7 17,5

,,Persoană” 0 0,0

În baza tabelului observăm că în instituția medicală de tip spitalicesc predomină o cultură de

tip ,,Putere”, rezultată din numărul cel mai mare de subiecți – 23 ce constituie 57,5 % care au
apreciat cu punctaj maxim tipul de cultură ,,Putere”.

70.0

60.0
57,5 %

50.0

40.0

30.0
25 %

20.0
17,5 %

10.0

0.0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

Cultură de tip ,,Putere” Cultură de tip ,,Rol” Cultură de tip ,,Sarcină”

Fig.2.2
Prezentarea sintetică a datelor pentru ambele loturi

51
 Tab.2.3

Lot 1 Lot 2
Tip cultura
Nr. de subiecți % Nr. de subiecți %

,,Putere” 14 35,0 23 57,5

,,Rol” 21 52,5 10 25,0

,,Sarcină” 5 12,5 7 17,5

,,Persoană” 0 0,0 0 0,0

Reprezentarea grafică este următoarea:

60 57,5%
52,5%
50 Cultură de tip
,,Putere”
40 35%

30
Cultură de tip
25%
20 ,,Rol”
12,5% 17,5%
10
Cultură de tip
0 ,,Sarcină”

Instituție medicală primară

Instituție medicală spitalicească

Fig.2.3
În urma reprezentărilor grafice observăm că se reflectă situația presupusă de ipoteza 1,
precum că există diferențe de cultură organizațională între instituțiile medicale primare și cele
spitalicești. Dacă în primul lot procentajul maxim este atins la cultura de tip ,,Rol” cu 52,5%, atunci
în al doilea lot un procentaj și mai mare se atestă la cultura de tip ,,Putere” – 57,5%.
Rezultatele obținute permit vizualizarea diferențelor de cultură în instituțiile medicale, dar
pentru confirmarea ipotezei 1, am aplicat testul neparametric pentru date nominale - Chi 2. Astfel,
rezultatul obținut este p=0,040 < α (0,05). Întrucît p < α rezultă confirmarea ipotezei 1 – ,,Există
diferențe de cultură organizațională între instituțiile medicale primare și cele spitalicești”.

52
 Pentru cercetarea ipotezei 2 – ,,Există corelație între cultură organizațională și stil de
conducere”, am aplicat chestionarul de identificare a stilului de conducere la ambele loturi.
Datele obținute sunt următoarele:
 Instituție medicală primară
Tab.2.4

Stil de conducere Nr. de subiecți %

Directiv 18 45,0

Colegial 22 55,0

Permisiv 0 0,0

Din acest tabel rezultă că în instituția medicală primară predomină stilul de conducere
colegial cu 55%, chiar dacă stilul directiv atinge cota de 45%. Este o diferență de 10% care apropie
aceste stiluri de conducere, totuși mai mult de 50% din lot a atribuit punctaj maxim stilului colegial.
De fapt, este o normalitate ca un stil de conducere să se apropie de un alt stil, pentru că în practică
nu există un stil pur directiv sau pur colegial datorită faptului că nu se constată un stil de conducere
universal eficient, pentru că situațiile de conducere și contextele organizaționale sunt extreme de
diverse și mobile.

Reprezentarea grafică procentuală este următoarea:

70

60
55%
50 Directiv
45%
40
Colegial
30

20
Permisiv
10

0 0%
0 1 2 3 4
-10

Fig.2.4
53
  Instituție medicală spitalicească
Tab.2.5

Stil de conducere Nr. de subiecți %

Directiv 25 62,5

Colegial 8 20,0

Permisiv 7 17,5

Datele ce se reflectă în acest tabel indică că în instituția medicală spitalicească predomină

un stil de conducere ,,Directiv” cu 62,5%.
Există însă o apropiere între stilul ,,Colegial„ și cel ,,Permisiv” de conducere, cu 20% și
respectiv 17,5%, ceea ce demonstrează încă o dată existența combinațiilor stilurilor de conducere.
Apropierea acestora însă este cursivă, combinațiile fiind realizate între stilurile cel mai
apropiate din punct de vedere al transformării nivelului de autoritate. Adică apropierea este între
stilul ,,Colegial – Permisiv” sau ,,Colegial – Directiv”, dar nu și ,,Directiv – Permisiv”.

Reprezentarea grafică este următoarea:

80

70

60
62,5 %

50

40

30

20 20 %
17,5 %
10

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

Directiv Colegial Permisiv

Fig.2.5
54
 Prezentarea sintetică a datelor pentru ambele loturi
Tab.2.6

Lot 1 Lot 2
Stil de
conducere
Nr. de subiecți % Nr. de subiecți %

Directiv 18 45,0 25 62,5

Colegial 22 55,0 8 20,0

Permisiv 0 0 7 17,5

Reprezentarea grafică este următoarea:

70 62,5%

60 55%
Directiv
50 45%

Colegial
40

30 Permisiv
20%
17,5%
20

10
0
0
Instituție medicală primară Instituție medicală spitalicească

Fig.2.6
Analizînd comparativ stilurile de conducere din ambele tipuri de instituții medicale,
observăm că în instituția medicală primară predomină stilul colegial asociat cu stilul directiv, pe
cînd in intituția medicală spitalicească este o preponderență a stilului directiv, asocierea fiind însă
între stilul colegial și cel permisiv. De aici se desprinde ideea: cu cît este mai mică diferența între
stilurile apropiate (directiv-colegial sau colegial-permisiv) cu atît se crează o distanță mai mare de

55
manifestare a stilurilor aflate în opoziție (directiv și permisiv). Această situație se reflectă în figura
2.6, unde se văd clar diferențele stilului de conducere în ambele instituții medicale.
Avînd rezultatele chestionarului de determinare a culturii organizaționale și a celui de
indentificarea stilului de conducere putem testa ipoteza 2, adică determinarea corelației dintre
cultură organizațională și stil de conducere organizațional.
Tab.2.7

Instituție medicală primară

Tip de cultură Nr. de subiecți %

,,Putere” 14 35,0

,,Rol” 21 52,5

,,Sarcină” 5 12,5

,,Persoană” 0 0,0

Stil de conducere Nr. de subiecți %

Directiv 18 45,0

Colegial 22 55,0

Permisiv 0 0,0

Instituție medicală spitalicească

Tip de cultură Nr. de subiecți %

,,Putere” 23 57,5

,,Rol” 10 25,0

,,Sarcină” 7 17,5

,,Persoană” 0 0,0

Stil de conducere Nr. de subiecți %

Directiv 25 62,5

Colegial 8 20,0

56
 Permisiv 7 17,5

Pentru început vom determina corelația pe baza rezultatelor primului lot, după care vom
realiza etapa de control pe baza rezultatelor lotului al doilea.
La stabilirea corelației dintre cultura organizațională și stilul de conducere am utilizat
Coeficientul de corelație Spearman - test neparametric pentru date ordinare (punctajul acumulat).
Pentru început am definit ipotezele H0 și H1:
H0 – Nu există corelație între cultura organizaţională și de stilul de conducere organizaţional.
H1 - Există corelație între cultura organizaţională și stilul de conducere organizaţional.
Astfel la pargul de semnificaţie α=0,05 s-a stabilit un coeficient de corelaţie 0,041 între
cultura de tip rol şi stilul colegial de conducere, iar între cultura de tip putere şi stilul directiv de
conducere, coeficientul de corelaţie obţinut este 0,044.
Ambele coeficiente de corelaţie sunt < α, ceea ce confirmă ipoteza H1 = Ipoteza 2 → ,,Există
corelație între cultura organizaţională și stilul de conducere organizaţional”.
Pentru proba de control am aplicat Coeficientul de corelaţie Spearman pentru rezultatele
lotului 2. Astfel, între cultura de tip putere și stilul directiv de conducere s-a obţinut un coeficient
de corelație egal cu 0,036. Întrucît 0,036 < α (0,05), rezultă existența corelației dintre stilul de
conducere şi cultura organizaţională, confirmîndu-se încă o dată ipoteza 2.
Dat fiind faptul că chestionarul de determinare a tipului de cultură organizațională a fost
constituit din două elemente, unul de identificare a culturii prezente iar al doilea de determinare a
preferințelor angajaților, vom prezenta în continuare datele rezultate din ,,preferințele angajaților
în materie de cultură organizațională”.
Tipul de cultură preferat de angajați

 Instituție medicală primară

Tab.2.8

Tip de cultură Nr. de subiecți %

,,Putere” 2 5,0

,,Rol” 10 25,0

,,Sarcină” 26 65,0

,,Persoană” 2 5,0

57
 În baza tabelului purem desprinde tipul de cultură organizațională preferat de angajații
instituției medicale primare. Aceasta este cultura de tip ,,Sarcină” și 65% ce constituie 26 de
subiecți din cei 40, apreciază cu punctaj maxim preferința culturii bazată pe sarcină.
În continuare vom prezenta comparativ datele instituției medicale primare privind cultura
organizațională din prezent și preferințele angajaților în materie de cultură organizațională.
Tab.2.9

Cultura prezentă Preferințele culturii

Tip de cultură
Nr. de subiecți % Nr. de subiecți %

,,Putere” 14 35,0 2 5,0

,,Rol” 21 52,5 10 25,0

,,Sarcină” 5 12,5 26 65,0

,,Persoană” 0 0,0 2 5,0

Reprezentarea grafică:

70
65%
60
52,5% Putere
50

40 35% Rol
30
25% Sarcină
20
12,5%
10
5% Persoană
0%
0 5%

Cultura prezentă
Preferințele culturii

Fig.2.7
Analizînd datele din tabel și reprezentarea grafică escoperim faptul că în instituția medicală
primară angajații ar prefera o cultură organizațională de tip ,,Sarcină” în schimbul culturii

58
organzaționale de tip ,,Rol”. Dacă numărul de persoane care au apreciat același tip de cultură
prezentă a constituit 52,5%, atunci preferințe față de o cultură de tip sarcină este și mai mare,
aceasta constituind 65% din subiecți.
Privind atent datele din figura 2.6, observăm că lucrurile se inversează: preferințele față de
o cultură de tip ,,Putere” scad cu 30% , iar față de cultura de tip ,,Persoană” cresc. Chiar dacă s-ar
părea că toți și-ar dori o cultură de tip persoană, care ar presupune axarea pe individualitate, nu
este așa. Doar un număr foarte mic de subiecți – 5% ar prefera așa tip de cultură. Probabil aceștia
nu sunt pregătiți pentru un asemenea tip de cultură, deoarece în această cultură profesioniştii şi
scopurile lor individuale reprezintă esenţa organizaţiei (asta ar presupune să fii profesionist și să
îți propui și careva scopuri). Deasemenea aproximativ 50% din subiecții care au apreciat cultura
organizației lor ca fiind una de tip ,,Rol” nu sunt mulțumiți de aceasta, preferința față de asemenea
tip de cultură este în scădere, de la 52,5% ajungînd la 25%.
Creșterea majoră cu aproximativ 50% se atestă totuși la preferința față de cultura de tip
sarcină. Probabil aceasta rediză în faptul că elementul central al ei îl reprezintă executarea sarcinii
şiasigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei (pare destul de simplu, comod
și ușor de adaptat la asemenea cultură organizațională).
În continuare vom prezenta datele obținute la ,,Preferințe” de subiecții angajați în instituția
medicală spitalicească, după care vom analiza comparativ cultura existentă și preferințele lor.

 Instituție medicală spitalicească

Tab.2.10

Tip de cultură Nr. de subiecți %

,,Putere” 0 0,0

,,Rol” 16 40,0

,,Sarcină” 24 60,0

,,Persoană” 0 0,0

Reprezentare grafică:

Rol
40%

Sarcină
60%

59
 Fig.2.8
În continuare vom prezenta comparativ cultura existentă și preferințele angajaților cu privire
la cultura organizațională din instituția medicală spitalicească în care activează.
Tab.2.11

Cultura prezentă Preferințele culturii

Tip de cultură
Nr. de subiecți % Nr. de subiecți %

,,Putere” 23 57,5 0 0,0

,,Rol” 10 25,0 16 40,0

,,Sarcină” 7 17,5 24 60,0

,,Persoană” 0 0,0 0 0,0

Analizînd comparativ datele cu privire la cultura prezentă și la preferințele angajaților în

raport cu cultura organizațională, observăm un decalaj între tipul de cultură existent și tipul preferat.
Nimeni din cei ce au apreciat cultura organizațională ca fiind de tip ,,Putere” nu își doresc o
asemenea cultură. Dacă 57,5% consideră cultura ca fiind bazată pe putere, atunci un număr și mai
mare de 60% își doresc ca cultura organizației lor sa fie de tip ,,Sarcină”. Totodată a crescut și
numărul de persoane care își doresc o cultură organizațională de tip ,,Rol”, dar este o creștere mai
puțin semnificativă decît cea cu privire la cultura de tip ,,Sarcină”.

Reprezentarea garfică este următoarea:

60
 60

50
Putere
40

30 Rol
20
Sarcină
10

0
Persoană
Cultura prezentă
Preferințele culturii

Fig.2.9
Prezentarea sintetică a datelor pentru ambele loturi,

în funcție de preferințele culturii

Tab.2.12

Lot 1 Lot 2
Tip cultura
Nr. de subiecți % Nr. de subiecți %

,,Putere” 2 5,0 0 0,0

,,Rol” 10 25,0 16 40,0

,,Sarcină” 26 65,0 24 60,0

,,Persoana” 2 5,0 0 0,0

Subiecții chestionați nu își doresc o abordare culturală de tip ,,Persoană” (nimeni din
instituția medicală spitalicească, ci doar 5 % din instituția medicală primară preferă cultura dată).
O astfel de cultură ar presupune cerințe mai deosebite atît pentru angajați (profesionalism,
independență în acțiuni, realizare de scopuri) cît și pentru manageri (abilități de negociere necesare
pentru realizarea coordonării activităţii organizaţiei), deoarece într-o astfel de abordare centrată pe
persoană, profesioniştii şi scopurile lor individuale reprezintă esenţa organizaţiei.
O cultură de tip ,,Rol” cu apreciere de 40% își doresc subiecții lotului 2. Cu toate că aceast
tip cultural nu atinge nivelul înalt de preferințe, este totuși o alternativă în schimbul culturii de
tip ,,Putere”, pe care acest grup nu o preferă deloc, dar care predomină la ei. După cum vedem în

61
acest tabel, nici lotul 1 nu are preferințe față de cultura de tip ,,Putere”. De ce nu ar fi preferată de
către angajați o cultură de acest tip, pentru că, într-o asemenea cultură, succesul depinde de
agresivitate şi de capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurenţială. Rezultatele subalternilor au
o importanţă mai mare decît motivele. Caracteristicile acestei culturi rezidă în comunicarea de sus
în jos, control centralizat, decizia fiind expresia puterii. Pentru că deciziile sunt adoptate „la vîrf”,
fără consultarea salariaţilor, atmosfera este stresantă. Astfel problema principală constă în faptul
că organizaţia depinde foarte mult manager și de caracterul acestuia.
Un alt aspect ce trebuie luat în considerație este faptul că în instituția medicală primară
predomină cultura de tip ,,Rol”, bazată pe definire riguroasă a rolurilor ce trebuie îndeplinite, cu
accent pe disciplină, ordine, respectarea procedurilor şi regulilor de ordine interioară ; iar subiecții
acestui lot pledează totuși pentru o cultură de tip ,,Sarcină”, cultură ce încurajează echipa şi
dinamismul, fiind relevantă colaborarea între specialiști.
De fapt, ambele loturi ar prefera o cultură organizațională de tip ,,Sarcină”.
2.3. Concluzii la capitolul II
Plecînd de la modelul lui Charles Handy am realizat o analiză a culturii organizaționale în
cadrul a două instituții medicale (una de tip primar și alta de tip spitalicesc).
Am încercat să identificăm caracteristicile culturii organizaționale din aceste organizații, mai
exact, am încercat să identificăm tipul sau tipurile de cultură dominantă (după modelul lui Charles
Handy corelate cu cele patru ideologii ale lui Roger Harrison) și să facem o comparație între cele
2 instituții medicale pentru a vedea dacă predomină aceeași cultură organizațională sau mai
degrabă există 2 culturi diferite. Această idee se reflectă în opinia autorului Geert Hofstede, cultura
organizaţională putînd fi definită ca „o programare mentală colectivă, care deosebeşte membrii
unei organizaţii de membrii altei organizaţii”. Totodată am încercat să surprindem o corelație
dintre tipul de cultură organizațională dominant și stilul de conducere organizațional.
Într-un final scopul studiului experimental a constat în testarea și validarea ipotezelor
propuse spre cercetare. Metoda folosită este una cantitativă, iar instrumentul utilizat – chestionarul.
Ca metode de prelucrare a datelor am folosit testele neparametrice (Spearman – pentru date
ordinale, χ2 – pentru date nominale).
Sintetizînd rezultatele studiului experimental, putem afirma că organizaţiile analizate au o
cultură organizațională diferită. Aceasta se poate datora faptului că instituțiile medicale primare se
deosebesc de cele spitalicești printr-un grad mai mare de birocratizare, printr-o structură ierarhică
diferită, dar totodată intituțiile medicale cercetate au conducători diferiți, ceea ce presupune stiluri

62
diferite de conducere. Iar în această privință studiul nostru a investigat influenţa stilului de
conducere asupra culturii organizaţionale, mai exact, corelația dintre acestea.
În cele din urmă s-a dovedit că există o corelație semnificativă între stilul de conducere
organizațional și tipul de cultură organizațională existent. În plus, rezultatele sugerează că în
organizaţiile analizate tinde să se contureze o alăturare a stilurilor de conducere. Adică predomină
un stil de conducere, dar există totuși o asociere cu un alt stil, care nu obligator este cel mai apropiat
din punct de vedere al caracteristicilor și formelor de manifestare.
De remarcat este faptul că, în practică, nu există o delimitare absolută între aceste stiluri de
conducere, ele neexistînd ca ,,stiluri pure”. În multe cazuri ele se combină, întrucît un anumit stil
nu este eficient în orice condiții de timp și loc, ci numai în anumite situatii concrete.
În cele din urmă, rezultatele studiului experimental confirmă ipotezele înaintate.
Aşa cum se observă şi din rezultatele studiului, interesantă este cultura dorită, cea către care
aspiră membrii organizațiilor; se observă aici o înclinație către cultura de tip ,,sarcină”, ambele
loturi avînd astfel de preferințe, chiar dacă cultura existentă a acestora este diferită.
În acelaşi timp, sunt importante formele sub care cultura îşi face prezenţa în cadrul
organizaţiei. Nu trebuie de omis faptul că elementele culturii organizaţionale apar ca urmare a
interacţiunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care să ofere senzaţia de siguranţă şi
apartenenţă membrilor colectivităţi.
Astfel tipul de cultură preferat de angajații instituțiior medicale se caracterizează prin:
- lucrul de echipă;
- calitățile și competențele profesionale contează mai mult decît statutul conferit de poziția
ierarhică;
- sarcinile sunt distribuite în raport cu potențialul indivizilor;
- respectul se bazează mai mult pe capacități și competențe decît pe vîrstă și poziție ierarhică;
- conducere flexibilă și stimulativă;
- valori ca încrederea în om, în capacitățile sale creative și de autocontrol;
- managerii nu se cred deasupra celorlalți sub raport profesional etc.
Aceasta cultura constituie un amestec interesant între valori colective ca cooperarea,
identificarea cu obiectivele organizației, activitatea în echipă, mobilizarea colectivă și valori
individuale precum prețuirea individului și a dotărilor sale, autonomia și libertatea personală.
Deci, cultura ,,ideală” a organizațiilor cercetate, definită de opiniile angajaților, este una
orientată spre colaborare, spre îndeplinire a sarcinilor prin efort comun.
Deși nu putem forma o cultură „ideală”, un spor de flexibilitate şi adaptarea la realităţile
societății pot îmbunătăţi „existenţa” culturală a organizaţiilor. Cu toate că rezultatele nu pot fi

63
întotdeauna măsurabile, se creează totuși un cadru care contribuie la îmbunătăţirea productivităţii
organizaţionale, întrucît cultura influenţează direct toţi angajaţii. Iar pentru o transformare în
direcția dorită a culturii organizaționale propunem un capitol de recomandări (Capitolul III).

CAPITOLUL III. MODELAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

3.1. Schimbarea culturii organizaționale. Recomandări generale
Astăzi se consideră că, alături de competente sau resurse, cultura organizaţională reprezintă
un element definitoriu al organizaţiei atît în faza de formulare a unei strategii, ca determinant al
acesteia, cît şi în faza de implementare a strategiei alese, ca instrument.
Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regîndească şi să-şi
restructureze activităţile astfel încît acestea să poată să răspundă cît mai bine cerinţelor şi
presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională organizaţiile încearcă să
supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe
termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. Cum cultura organizaţională este un element
definitoriu al organizaţiei, se pune imediat problema posibilităţii modelării ei în sensul obţinerii
unei forme dorite care să corespundă rezultatului vizat de o schimbare organizaţională.
În practica actuală, modelarea este abordată dinamic, posibilitatea sa considerîndu-se de la
sine înţeleasă. Se poate constata că organizaţiile tind să se diferenţieze prin cultura organizațională,
cultivîndu-şi elementele distinctive chiar din primele momente de existenţă pe baza unui proiect
cultural bine articulat. Pe de altă parte, organizaţiile vechi tind să îşi modernizeze şi să îşi adapteze
cultura, astfel încît să o transforme într-un avantaj.
Pornind de la această perspectivă asupra organizaţiilor, Kim S. Cameron şi Robert E. Quinn
conturează o nouă abordare în ceea ce priveşte studiul culturii organizaţionale. Scopul lor este
acela de a diagnostica cultura organizaţională şi de a oferi posibilitatea schimbării. Motivul pentru
64
care ei consideră important acest aspect al schimbării este determinat de faptul că multe organizații
eșuează în momentul în care se confruntă cu schimbările rapide care se produc în mediul extern şi
care impun schimbarea culturii organizaţionale. În viziunea autorilor, implementarea cu succes a
oricărei strategii de îmbunătățire a mediului organizațional constă în modificarea culturii
organizaționale.
O abordare modernă postulează chiar că organizaţiile cele mai performante ar trebui să
adopte o atitudine culturală proactivă, astfel încît procesul de modificare a culturii organizaţionale
să fie continuu (Senge, 1992). În faza de formulare a strategiei este necesară analiza culturii
organizaţionale ca element de mediu intern. Noua strategie va folosi ca puncte forte ale organizaţiei
o parte din componentele culturii organizaţionale sub forma existentă în perioada anterioară. În
faza de implementare a strategiei se împart componentele culturii organizaționale în două categorii:
cele cu forme avantajante şi cele cu forme dezavantajante. Prima categorie este menţinută şi
amplificată, iar a doua evitată, transformată sau eliminată. [43]
În perioada actuală, schimbarea se manifestă în toate domeniile. Schimbarea organizaţională
reprezintă un fenomen permanent, afectînd întreaga organizaţie. Indiferent de tipul organizaţiei,
numărul încercărilor de a schimba ceva într-o organizaţie este foarte mare.
Procesul de modificare a culturii organizaţionale este permanent şi trebuie să constituie una
dintre preocupările majore ale conducerii organizaţiei. Orice modificare trebuie să fie strîns legată
de misiunea întreprinderii, de viziunea conducătorilor şi de strategia de management.
Factorii care influenţează schimbarea culturii organizaţionale tin de insatisfacţia faţă de
situaţia prezentă, percepţia că există o alternativă care va îmbunătăţi situaţia, modificarea structurii
organizaţiei, schimbarea indivizilor din organizaţie, modificarea normelor şi a relaţiilor sociale
formale care există într-o organizaţie, etc.
Kotler descrie viziunea managerială ca fiind cel mai important dintre elementele din procesul
de schimbare a culturii organizaţionale. „Dacă nu poţi să-ţi prezinţi viziunea în 3-5 minute, atunci
eşti pierdut”, afirmă managerul unei mari organizații. Viziunea exprimă speranţa, direcţia de urmat
şi posibilităţile remarcabile de supravieţuire şi dezvoltare.
Introducerea schimbărilor culturii organizaţionale este o etapă care valorifică rezultatele
provocării modelului tradiţional de rezolvare al problemelor. În momentul în care sunt puse sub
semnul întrebării capacităţile unor lideri, unele proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat
problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi către construirea unei alte realităţi organizaţionale.
Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru două variante:
 introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;
 introducerea bruscă şi în bloc a acestora.

65
 Pentru succesul schimbărilor din cadrul culturii organizaţionale este necesar să fie luate în
considerare premisele acestora. Conform lui Ov. Nicolescu.(1999), acestea sunt:
- schimbări majore în cultura organizaţională;
- subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale şi strategiei organzaționale;
- corelarea schimbării culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă;
- fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor culturii organizaţionale;
- armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în organizarea formală.
Cînd au loc schimbări majore şi se promovează o nouă viziune organizaţională, apar noi
lideri, ce se bazează pe sistemele de valori recent introduse. Pentru a aduce o schimbare în cultură,
liderii vor afişa propriile valori, perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă.
Pentru ca schimbările introduse să înceapă sa fie cu adevărat însuşite de către membrii
organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de către noul lider şi
obţinerea unor rezultate pozitive.
O modelare culturală trebuie tratată contextual, dat fiind caracterul său unic. Chiar şi în
aceste condiţii există recomandări generale privind modelarea acesteia, sugestiile metodologice
fiind foarte diferite în funcţie de viziunea asupra procesului strategic.
Procesul de schimbare a culturii organizaţionale se bucură actualmente de un instrumentar
adecvat, care asigură oricărei organizaţii posibilitatea de a desfăşura în bune condiţii astfel de
acţiuni. În acest sens, considerăm că modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaţionale
are un potenţial deosebit. Valorile şi normele sunt constituenţi principali ai culturii organizaţionale.
Gradul lor de cunoaştere şi manifestare determină cît de implicaţi şi productivi sunt salariaţii, cît
de angajaţi sunt aceştia pentru atingerea obiectivelor prevăzute în strategiile şi politicile
organizaţionale. Valorile şi normele au un rol important, deoarece pot înlocui o parte remarcabilă
din sistemele formalizate, masive şi greoaie. Dacă o organizaţie are un sistem coerent şi distinct
de valori, simboluri, norme, atunci ea îl va putea folosi pentru dezvoltarea unei culturi
organizaţionale şi, în consecinţă, pentru creşterea competitivităţii acesteia. Absenţa unui asemenea
sistem sau existenţa unei culturi organizaţionale slabe, confuze, va crea mediul propice pentru ca
salariaţii să încerce să-şi atingă doar scopurile personale.
Într-o organizaţie, liderii trebuie sa fie în permanenţă conştienţi de rolul pe care ei îl au în
interiorul acesteia. Tot ceea ce ei spun, fac, întreabă sau iau atitudini, este observat, discutat şi
interpretat de salariaţi. Se impune ca ei să înţeleagă, să accepte şi să se manifeste, avînd în vedere
impactul puternic pe care ei îl exercită asupra celorlalţi. Liderul se va concentra asupra resurselor
umane, fără însă a pierde din vedere obiectivele majore urmărite de organizaţie.
Modelul de schimbare a unor valori organizaţionale de către manageri este următorul:

66
 Etapa I
Faza 1. Se elaborează o declaraţie oficială a echipei manageriale de vîrf, care este prezentată
direct salariaţilor. În acelaşi timp au loc întîlniri în grupuri mai mari sau mai mici la care participă
manageri ce prezintă acest proces şi rezultatele aşteptate. Salariaţii trebuie să-şi scrie pe anumite
formulare care sunt valorile pe care le doresc la locul de muncă.
Faza 2. Fiecare salariat va trebui să-şi ierarhizeze aceste valori.
Faza 3. Colectarea tuturor formularelor şi centralizarea datelor.
→ Etapa a II-a
Faza 4. Revizuirea valorilor individuale publicate şi identificarea celor mai importante
categorii.
Faza 5. Elaborarea unei liste cu anumite valori pe care grupul doreşte să le adopte.
Faza 6. Focalizarea listelor precum şi ierarhizarea valorilor în valori de prim rang şi valori
secundare; centralizarea acestora şi publicarea rezultatelor.
→ Etapa a III-a.
Crearea a două documente: angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale); angajamentul
pentru valorile organizaţiei (organizaţionale).
Faza 7. Furnizarea bazelor pentru elaborarea unui document-angajament, ce reprezintă un
„contract” al fiecărui salariat cu ceilalţi membri ai organizaţiei.
Faza 8. Transmiterea unei viziuni unitare asupra organizaţiei, asupra valorilor considerate cele
mai importante de către salariaţi.
Faza 9. Crearea unor elemente care să comunice în permanenţă valorile adoptate de organizație.
Faza 10. Intervievarea salariaţilor după aplicarea etapelor precedente.
→ Etapa a IV-a.
Externalizarea valorilor şi crearea unei noi imagini, care să fie recunoscută de către pacienţi.
Faza 11. Descoperirea răspunsului la o serie de întrebări, precum: Ce valori percep pacienţii că
le sunt transmise prin serviciile oferite, prin poziţionarea organizației, prin service-ul asigurat? Ce
valori ar vrea să le fie transmise? Care dintre acestea sunt prioritare pentru organizație? Ce valoare
nouă ar dori ei să fie însuşită şi transmisă de către organizație? Datele sunt centralizate şi se
elaborează o listă cu valorile pacienţilor.
Faza 12. Valorile considerate importante de pacient sunt cunoscute acum în organizație nu
numai la nivelul top managementului, ci şi la nivelele inferioare. Deci, responsabilitatea şi
implicarea salariaţilor va fi mai mare.
Modelul prezintă o metodologie ce poate fi utilizată cu succes în remodelarea valorilor
organizaţionale, metodologice. Aceasta poate fi utilizată distinct sau în cadrul unui proiect, care

67
să urmărească remodelarea de ansamblu a culturii organizaţionale. Un punct forte al modelului îl
constituie combinarea creativităţii individuale cu cea de grup, a posibilităţii manifestării unui
feedback rapid, real şi care să genereze efectele aşteptate.
Dupa Schwartz şi Davis (1981), o schimbare a culturii organizaţionale realizată într-un
context strategic ar trebui să parcurgă următoarele mari etape:
1. Se identifică elementele culturale relevante, definindu-se starea iniţială, apoi se verifică
dacă acestea sunt în concordanţă cu ceea ce se consideră a fi trăsăturile de bază dorite.
2. Elementele culturale se traduc în sarcini manageriale şi relaţii esenţiale.
3. Se estimează riscul pe care cultura actuală îl prezintă pentru implementarea noii strategii,
prin determinarea importanţei elementelor existente ale culturii organizaţionale şi prin analizarea
compatibilităţii acestora cu strategia intenţionată.
4. Se accentuează aspectele culturale utile pentru noua strategie şi se dezvoltă programe de
modificare sau eliminare a elementelor-problemă. [43]
Discutînd despre schimbarea organizaţională, Schein arată că aceasta se poate face prin:
 promovarea sistematică a persoanelor reprezentînd anumite subculturi selectate;
 dezvoltarea organizaţională constînd în crearea unor sisteme paralele de învăţare;
 seducţie tehnologică;
 infuzie de personal din afara organizaţiei;
 scandal şi explodarea miturilor;
 persuasiune coercitivă;
 schimbarea direcţiei de acţiune;
 reorganizare şi recreere a organizaţiei. [43]
Pe baza cercetării efectuate şi a analizei realizate, considerăm că se impun următoarele
recomandări generale pentru remodelarea culturii organizaţionale:
 Aprecierea într-o măsură mult mai mare, de către manageri şi alte categorii de personal, a
rolului culturii organizaţionale în funcţionalitatea şi evoluţia organizației – În acest sens se impune
o pregătire mai bună a managerilor prin participarea la diferite programe de pregătire şi studiu
individual, pe o serie de teme care să cuprindă şi aspecte specifice domeniului de resurse umane
şi, în special, în domeniul culturii organizaţionale.
 Abordarea de către manageri a componentelor culturii organizaţionale ca o modalitate
importantă de influenţare a atitudinilor şi comportamentelor manifestate de către personal –Pentru
ca managerii să aibă succes în utilizarea acestor mecanisme este important să demonstreze că şi ei
se încadrează în normele de conduită acceptate de cultura organizaţională, sau care se doresc a fi

68
promovate în cadrul acesteia. Una dintre modalităţile de influenţare a atitudinilor şi
comportamentelor este utilizarea unor simboluri organizaţionale acordate salariaţilor merituoşi.
 Realizarea periodică a unui audit a culturii organizaţionale – auditarea este o activitate ce
poate fi desfăşurată pentru cunoaşterea stării de fapt a culturii şi intervenţia asupra acesteia în cazul
în care se constată că nu corespunde cu viziunile liderilor organizației.
 Amplificarea motivării personalului prin utilizarea mai bună de către manageri a elementelor
culturii organizaţionale – un lider bun va fi capabil să descifreze care sunt valorile şi normele
acceptate de către cei cu care interacţionează şi să se adreseze acelor aşteptări, nevoi personale,
prin intermediul unor modalităţi ce sunt agreate de către susţinătorii săi.
 Derularea remodelării culturii organizaţionale pe baza unui plan de acţiune şi a unor
programe bine structurate – este recomandabil să se stabilească foarte clar obiectivele, modalităţile
de realizare a schimbărilor, resursele, termenele finale şi intermediare, principalii responsabili şi
executanţi, subdiviziunile organizatorice implicate, resursele necesare etc
 Eliminarea sau diminuarea decalajului dintre ceea ce se declară în mod formal de către
manageri şi atitudinile, comportamentele afişate de aceştia – Nu trebuie uitat rolul de simbol al
managerului, unul din rolurile importante ce denotă că ei sunt permanent monitorizaţi, evaluaţi şi
luaţi ca model de către personal. O cultură organizaţională sănătoasă, puternică se bazează pe
multă transparenţă şi încredere între personalul de conducere şi cel de execuţie, fapt ce trebuie
înţeles şi aplicat în organizațiile noastre. Managerii pot apela la diferite modalităţi de acţiune
pentru a realiza acest deziderat, mergînd de la însuşirea şi manifestarea personală în concordanţă cu
ceea ce ei promovează în mod oficial, pînă la organizarea de şedinţe de informare, seminare, în
care sunt prezentate o serie de acţiuni şi motivaţia adoptării deciziilor şi acţiunilor respective.
 Amplificarea coeziunii dintre salariaţi şi funcţionalitate instituției prin promovarea unor
valori comune în cadrul organizației respective – O modalitate de acţiune în această direcţie ar fi
elaborarea unui document intitulat „Valorile instituției”, în care s-ar detalia şi explica valorile ce
sunt promovate şi aşteptate a fi manifestate de către cea mai mare parte a personalului organizației.
Managerii pot opta pentru diferite forme de comunicare: dezvoltarea unei reţele Intranet, panouri
de afişaj, diferite „lozinci” plasate la locurile de muncă etc. Se creează astfel un cadru favorabil
unei comunicări permanente şi deschise între toţi membrii organizației.
 Organizarea unor cursuri de perfecţionare profesională care să includă module distincte de
pregătire în domeniul culturii organizaţionale – Este important să cunoaştem valorile, simbolurile,
să ne educăm spiritul într-o viziune multinaţională astfel încît să putem sesiza şi beneficia de
avantajele diversităţii culturale. Există similarităţi şi există diferenţe culturale; acest lucru ne

69
obligă să înţelegem care sunt resorturile interne ce determină persoane din diferite culturi să se
comporte diferit, ce înseamnă aceste aspecte din punct de vedere al organizaţiei, cum pot fi
valorificate aceste elemente astfel încît sursa culturală să reprezinte sursa puternică şi viabilă
pentru obţinerea avantajului competitiv de către organizaţie.
 Apelarea la psihologii organizaţionali pentru auditarea şi remodelarea culturii – Auditarea şi
remodelarea culturii organizaţionale sunt activităţi ce presupun implicare mare din partea
personalului organizaţiei, îndeosebi, pentru managementul de nivel superior. Aceste activităţi se
pot realiza şi de către echipe din cadrul organizaţiei. Există însă pericolul ca membrii echipei să fie
obişnuiţi cu o serie de lucruri încît să nu le mai sesizeze sau să le exagereze importanţa, astfel
rezultatele cercetărilor pot fi eronate. Specialiştii în domeniul sunt neutri şi puţin afectaţi de
elementele culturale ale organizaţiei analizate, astfel încît rezultatele obţinute prezintă un grad de
realism mult mai mare, iar autoritatea acestora este de natură să prezinte garanţii pentru personalul
implicat în procesele de analiză şi reproiectare a culturii organizaţionale.
3.2. Recomandări de dezvoltare a culturii organizaționale de tip ,,sarcină”
Cultura de tip sarcină este o cultură de echipă și se caracterizează prin:
Caseta 2.1

Trăsături Impactul asupra indivizilor

- puterea emană de la cei care - este potrivită celor cărora le place provocarea şi rezolvarea de
exercită controlul sarcinii; noi probleme;
- este centrată pe îndeplinirea - indivizii deţin controlul asupra muncii;
sarcinilor; - indivizii sunt judecaţi după rezultate;
- există libertatea de alegere; - climatul este prietenos şi propice muncii;
- se adaptează şi răspunde - individul poate fi motivat de focalizarea intensă asupra
prompt la schimbări. îndeplinirii obiectivelor.

Pentru dezvoltarea unei culturi de tip ,,sarcină” este necesară schimbarea obiectivelor
conducerii, a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice, a criteriilor de recrutare de noi membrii
sau a criteriilor de promovare în organizaţie; schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor
şi ceremoniilor organizaţionale.
Schimbarea culturală reuşită include:
o înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi
conducătorii să înţeleagă de unde pornesc;
o sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultura de tip ,,sarcină” şi doresc să acţioneze
potrivit convingerilor lor;

70
 o găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient;
o perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare.
Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea culturii organizaţionale trebuie să aibă în
vedere două aspecte majore:
→ comunicarea noilor elemente culturale: credinţe, valori, comportamente etc. şi schimbările
asociate din cadrul sistemului de management al firmei;
→ motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele „corecte” ce îi poate
sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.
Organizaţiile analizate tind să aibă un stil de management autocrat, bazat pe reguli şi norme
care nu trebuie încălcate, de aceea conducerea trebuie să încerce să fie mai flexibilă, să dea
posibilitatea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor, deoarece aceştia agreează schimbările,
iar recunoaşterea individului şi a reuşitelor acestuia sunt deosebit de importante.

Totodată pentru dezvoltarea unei culturi de tip ,,sarcină” sunt necesare a fi luate în vedere
următoarele aspecte:
1. Accentul să fie pus pe execuția sarcinilor, pe rezultate și calitatea acestora.
2. Capacitatea de a rezolva o sarcină să fie mai importantă decît poziţia ierarhică ocupată.
3. Să se acorde o mare importanţă satisfacţiei pacienţilor.
4. Existenţa fişelor de post cu responsabilităţi şi cerinţe clare.
5. Sarcini bine repartizate.
6. Asigurarea oamenilor potriviți pentru fiecare nivel al organizației.
7. Rezultatele echipei situate înaintea obiectivelor individuale.
8. Valoarea de bază – valorificarea valorificarea maximă a potențialului angajaților.
9. Respectul bazat pe capacități și competențe decît pe vîrstă și poziție ierarhică.
10. Conducere flexibilă și stimulativă.
11. Echipa managerială neseparată rigid de echipele de execuție.
12. Îmbinarea funcțiilor de conducere și a celor de execuție.
13. Managerii nu trebuie să se creadă deasupra celorlalți sub raport profesional.
14. Managerul trebuie să aibă calități și competențe manageriale prin care să coordoneze
activitatea membrilor organizației.
15. Multe din atributiile manageriale trebuie să fie distribuite la nivelul echipelor, ceea ce ar face
să nu existe un centru unic de decizie.
16. Valori colective precum cooperarea, identificarea cu obiectivele organizației, activitatea în
echipă.

71
 Realizarea unei culturi organizaționale puternice este condiţionată de:
- Cunoaşterea obiectivelor şi a expectaţiilor de către toți membrii organizației.
- Abordarea clară și, în același timp, specifică.
- Exprimarea largă, împărtășirea valorilor și a celorlalte componente culturale fundamentale.
- Existența și funcționarea rețelelor informale de comunicare.
- Consensul grupurilor de interes în construirea sprijinului și acceptarea schimbării.
- Edificarea încrederii în manageri, în comunicare şi în modul de abordare a problemelor.
- Perceperea schimbării ca ocazie de dezvoltare profesională și personală.
- Oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să
devină ,,normale” și recunoaşterea dreptului de a greşi.
- Încurajarea oamenilor să inițieze noi abordări, modele de comportament și sisteme, adaptate
împrejurărilor schimbate.

3.3. Concluzii la capitolul III

Cultura ne înconjoară pe toţi şi avem nevoie să înţelegem cum a fost creată, cum s-a dezvoltat
şi evoluat, cum a fost utilizată, administrată şi modificată. Înţelegerea culturii organizaţionale
înseamnă înţelegerea organizaţiei din care facem parte. În termeni simpli, cultura înseamnă „cum
se fac lucrurile la noi”. Ea apare dintr-o istorie împărtăşită şi nu este posibilă o adaptare sau o
schimbare a organizaţiei fără ca aceasta să afecteze şi cultura.
Cultura organizaţională este un concept complex, un rezultat al interacţiunii umane de lungă
durată ce are loc între membrii unei colectivităţi. Aceasta influenţează nu numai valorile,
aspiraţiile şi atitudinile managerilor ci şi deciziile pe care aceştia le iau. Evoluţiile rapide şi
complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizaţiei, creează presiuni deosebite asupra
managerilor, care trebuie să acţioneze rapid în vederea armonizării cerinţelor mediului cu scopurile
şi capacitatea internă a organizaţiei.
Analiza şi schimbarea culturii organizaţionale reprezintă procese ce pot avea un impact
major asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei organizaţii. Cunoaşterea caracteristicilor
culturii organizaţionale şi a modalităţilor prin care acestea pot fi modificate, astfel încît să se
asigure o congruenţă cît mai mare între elementele culturii organizaţiei, nevoile şi aspiraţiile
salariaţilor şi obiectivele organizaţiei reprezintă o cerinţă de bază pentru succesul unui manager.
Pentru a acţiona corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să definească
cît mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv şi care să fie
operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente. Apar însă situaţii în care

72
capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager, determinate de personalitatea, cunoştinţele
şi experienţa acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puţin într-o primă fază, fapt ce determină
ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariţia de noi disfuncţionalităţi.
Analiza culturii organizaţionale este impusă de cele mai multe ori de nivelul performanţelor
înregistrate de o organizaţie. Atunci cînd acestea sunt considerate nesatisfăcătoare sau se sesizează
posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare celor precedente, a existenţei unor resurse
insuficient valorificate, un răspuns privind cauzele ce determină situaţia respectivă poate veni din
specificul cultural al organizaţiei.
Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice capacitatea de
previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute de membrii unei
organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele ce ţin de cultură nu mai sunt de natură să
capaciteze potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil creativităţii, colaborării, ci ele
încep să se manifeste ca un factor de blocaj.
Pentru ca o schimbare culturală să aibă succes trebuie îndeplinite mai multe condiţii:
- schimbarea este integratăviziunii şi strategiei;
- schimbarea are sprijinul managementului de top;
- este comunicatătuturor angajaţilor;
- este integratănormelor organizaţiei şi programelor de perfecţionare a angajaţilor;
- i se acordă destul timp pentru a se dezvolta în cadrul organizaţiei respective.
Prima condiţie a dezvoltării organizaţionale este formarea unei culturi puternice, proces în
care competenţele ,,umane” ale managerului sunt hotărîtoare.
Într-o organizație unde există o cultură organizaţională puternică, cu valori clare, bine
structurate, cu formele de manifestare ale sale direcţionate către performanţă, managerii vor putea
valorifica elementele culturale în următoarele direcţii:
 proiectarea, promovarea şi aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul şi
performanţele organizaţiei;
 amplificarea conştientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile şi normele într-o
organizaţie;
 îmbunătăţirea climatului de muncă şi amplificarea performanţelor salariaţilor;
 promovarea şi armonizarea iniţiativelor individuale cu munca în echipă la toate nivelele
ierarhice;
 accelerearea procesului decizional şi sporirea gradului de asumarea responsabilităţilor de
către salariaţi;
 amplificarea eficacităţii comunicaţiilor între şi în cadrul echipelor;

73
  creşterea sensibilităţii şi interesului salariaţilor pentru adoptarea unor simboluri, valori şi
norme comportamentale specifice;
 amplificarea avantajului competitiv şi îmbunătăţirea performanţelor la toate nivelele
ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor şi prin luarea în considerare la un nivel înalt
a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaţie şi mediu de afaceri.
Prin prisma elementelor prezentate se poate observa că schimbarea culturii unei organizații
este un proces lung şi dificil, care necesită eforturi şi resurse substanţiale. Remodelarea culturii
organizaționale începe cu identificarea nevoii de schimbare şi apoi evoluează într-o perioadă de
tranziţie, în care se urmăreşte să fie introduse noile credinţe, valori, atitudini şi simboluri, în
concordanţă cu viziunea managerilor şi obiectivele organizaţionale.
Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea managerilor de pe
diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior, cît şi de viteza şi
gradul de internalizare a noilor valori şi comportamente.
Concluzii și recomandări
Cultura organizațională a devenit unul dintre cele mai importante aspecte în managementul
organizațiilor. Cultura este pentru organizație ceea ce personalitatea este pentru individ: definitorie,
ascunsă, greu de înțeles, formată în timp, definită de experiențele prin care a trecut organizația
încă de la apariție, greu de schimbat și avînd un rol fundamental în atingerea obiectivelor.
Aceasta este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul managementului,
comportamentului organizaţional, sociologiei, datorită impactului pe care îl are asupra
funcţionalităţii şi performanţelor unei organizaţii. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra
capacităţii acestui fenomen organizaţional de a contribui substanţial la evoluţia competitivă a
organizaţiei prin mobilizarea resurselor acesteia şi, în special, a resursei umane.
Luarea în considerare a elementelor de cultură organizaţională reprezintă o necesitate
stringentă pentru managerii organizaţiilor moderne. Perceperea similarităţilor şi diferenţelor dintre
cultura organizaţională a instituţiilor în care ei activează şi cea a unor organizații similare, este de
natură să accentueze punctele forte şi slabe, cauzele ce le determină şi să se poată interveni în timp
util pentru dezvoltarea competitivă a organizaţiei. În acelaşi timp, se impune investigarea
diversităţii culturale din propria organizație în vederea descoperirii de elemente ce pot contribui
masiv la revigorarea sau amplificarea competitivităţii organizației.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil
unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Pentru cineva
din exterior şi chiar din interior poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei deoarece aceasta

74
este deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii care rareori este declarat
sau supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau
culturi. Cu toate acestea înţelegerea şi cunoaşterea culturii organizaţionale este esenţială în
situaţiile în care este nevoie să se adapteze unor condiţii de schimbare.
Toate activităţile dintr-o organizaţie se desfăşoară într-un cadru cultural specific acesteia, de
aceea practicile manageriale utilizate se înscriu în acest context. Astfel, introducerea unei anumite
practici trebuie să ia în considerare nu numai calităţile sale intrinseci sau obiectivele urmărite, ci
şi concordanţa cu cultura organizaţională, multe dintre acestea putînd fi respinse de către angajaţi
dacă nu se adaptează la cultura organizaţională existentă. De aceea cultura organizaţională poate
impune criterii specifice de judecare a practicilor manageriale. La fel, cultura poate influența
pozitiv colectivităţile organizaţiei. Astfel, prin creşterea responsabilităţii şi a implicării angajaţilor
în procesele de muncă, cultura organizaţională poate oferi o fundaţie temeinică pentru
îmbunătăţirea serviciilor şi a întregii dezvoltări strategice a organizaţiei.
Cercetarea principală a lucrării noastre s-a axat pe studiul conexiunilor şi a influenţelor care
pot să apară între cultura organizaţională şi stilul de conducere organizațional.
În studiu (descris în detaliu în capitolul II al tezei) am plecat de la cele 4 tipuri culturale ale
lui Harrison, care definesc cultura organizațională, bazîndu-ne pe modelul lui Charles Handy.
Analizînd datele obținute în urma experimenului s-a constatat că ipotezele de lucru stabilite au
fost confirmate, rezultînd existența corelației dintre cultura organizațională și stilul organizațional de
conducere, dar totodată s-a confirmat diferența de cultură organizațională între instituțiile medicale
primare și instituțiile medicale spitalicești. Totodată s-a descoperit o diferență între cultura
organizațională prezentă și cea preferată. Pentru dezvoltarea unei culturi rîvnite de angajați, am
prezentat recomandări de modelare a culturii organizaționale (capitolul III).
Limitele cercetării sunt date de faptul că prezintă situația doar a două instituții medicale publice
din Republica Moldova. Prin urmare, rezultatele nu pot fi generalizate la nivelul sistemului de sănătate
regional sau național. În plus, au fost luate în considerare doar opiniile a două categorii de personal,
fiind neglijată perspectiva altor părţi interesate (personal administrativ, angajatori etc.).
Toate aceste considerente ne determină să aprofundăm cercetarea noastră prin lărgirea
lotului la nivelul întregii ţări, prin folosirea unor metode de cercetare variate care să poată
surprinde mai multe aspecte care ţin de cultura organizaţională şi legătura acesteia cu practicile
manageriale existente într-o organizaţie.
Studiul poate fi extins şi asupra altor tipuri de organizaţii care pot oferi o gamă mai variată
de rezultate. Astfel trebuie luate în considerare și organizaţiile private. De asemenea, studiul ar
cîştiga în reprezentativitate dacă s-ar analiza domenii diferite de activitate, care pot da atît rezultate

75
diferite cît și asemănătoare, deoarece literatura de specialitate arată influenţa sectoarelor asupra
culturii organizaţionale. Într-un studiu viitor ar fi bine de luat în considerare şi alte metode de
cercetare, cum ar fi observaţia, precum şi focus-grupurile cu managerii de pe diferite niveluri
ierarhice şi o parte dintre angajaţi. Aceste metode presupun o perioadă mai lungă de cercetare de
aceea ar fi recomandată folosirea unor operatori de teren.
Prin utilizarea focus-grupurilor se pot cerceta mai multe aspecte organizaţionale precum şi
valorile culturale specifice unei organizaţii care nu pot fi surprinse prin folosirea chestionarelor
sau pot fi aprofundate şi verificate prin intervievarea angajaţilor şi a managerilor.
Valorile culturale specifice unei organizaţii, care pot fi cuprinse într-un studiu viitor pot fi:
- misiunea şi imaginea organizaţiei;
- importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere;
- modul în care sunt trataţi oamenii;
- rolul femeilor în conducere şi în alte posturi;
- criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere;
- organizarea muncii şi disciplina;
- procesele de luare a deciziilor;
- circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora;
- tipare de comunicaţie;
- contactele sociale;
- modul de abordare a conflictelor;
- identificarea cu organizaţia.
Cîteva dintre aceste aspecte au fost cuprinse în cercetarea prezentă, dar pot fi aprofundate
prin metodele de cercetare suplimentare menţionate mai sus.
Reproiectarea fundamentală este un proces de profunzime şi de durată; el implică întreaga
organizaţie şi are în vedere toate componentele culturii organizaţionale precum valori, atitudini,
comportamente, simboluri, mituri şi istorioare, ritualuri etc.
Schimbările sunt posibile dacă vor fi întrunite cumulativ următoarele condiţii: există un lider
sau o echipă managerială cu o viziune clară, puternică asupra a locului unde trebuie să ajungă
organizaţia, există competenţa necesară pentru a elabora o strategie care să prefigureze drumul ce
trebuie urmat şi aceştia au puterea, determinarea de a o implementa.
În acelaşi timp, trebuie să fim conştienţi că valorile sunt un lucru greu de modificat într-o
organizaţie. Cu cît organizaţia are o istorie mai îndelungată şi mai de succes, cu atît mai greu se
pot schimba valorile ei. Este important ca liderii să ştie ce elemente îi poate motiva şi care sunt

76
instrumentele prin care personalul organizației poate fi determinat să-şi asume responsabilitatea
creării şi însuşirii unor valori noi.

Bibliografie
1. Burlacu N., Cojocaru V., Management, teză de doctorat, Chișinău, 1999.
2. Coroiu N., Cultură şi calitate, 2011 (accesată online).
3. Dumitrescu F. B., Cultura organizațională – între teoriile de conținut și procesuale, factori și
tipologii (prima parte).
4. Dumitrescu F. B., Drumul către o definiție funcțională a culturii organizaționale,
(www.psihologiaonline.ro.).
5. Gănescu C., Cultura organizațională și competivitatea, Editura Universitară, București, 2011.
6. Ghinga R.F., Analiza stilurilor manageriale, ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a
studenţilor economişti, Nr. 3/2014.
7. Gyorgy M., Analiza de 360 grade a managerului, Academica Science Journal, No.(5) 4 - 2013.
8. Hudrea A., Cultură organizațională în mediul universitar românesc, Revista Transilvană de
Ştiinţe Administrative, 1 (36)/2015, pp. 68-77.
9. Huţu, C. A., Cultură organizațională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, Economica, 1999.
10. Ionescu M.A., Cultură organizațională, suport de curs revizuit și adăugit, București 2008
(http://documents.tips/download/link/cultura-organizationala-55846755f4066).
11. Macarie F.C., Teorii oganizaționale, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj, curs.
(www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Syllabus_Teorii_organizationale_Macarie_2016-
cu-seminar.pdf).
12. Moga T., Rădulescu C.V., Fundamentele managementului, ASE , București, 2004.

77
13. Moga T., Voicu R. și Rădulescu C.V., Management, Curs în format digital, 2003.
14. Nastase M., Cultură organizațională și managerială, curs în format digital
(http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=).
15. Năstase M., Competență profesională și leadership în organizații, Economia seria
Management, Vol. 11, Nr. 2/2008.
16. Nicolescu Ov. și Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Tribuna
Economică, București, 2006.
17. Onea A.N., Influența sistemului de valori în cultura organizațională, Management
intercultural, Vol. VII, Nr. 13/2005, pp. 11-15.
18. Pitariu H. D., Budean A., Cultura organizaţională. Modele şi metode de intervenţie., Cluj-
Napoca, Casa Editurii ASCR, 2007.
19. Popa I., Management general, Curs în format digital, 2005.
20. Popescu G. și Vidu A., Identificarea stilurilor de management, Articol științific.
(https://www.academia.edu/16451412/Stiluri_de_management)
21. Popescu L., Managementul firmelor moderne. Principii. Modele. Strategii., Ed. CIMERES,
Bucureşti, 1996.
22. Posea C., Cultura organizațională, Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare ,,Carol I”,
Nr. 2/2009, pp.20-28.
23. Puiu A., Managementul ştiinţific – factor principal al performanţei în toate domeniile de
activitate, Strategii manageriale, Revistă editată de Universitatea ,,C.Brâncoveanu”, Pitești,
Nr.1/2009.
24. Raboca H. M., Teorie și comportament organizațional, curs masterat
(http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf).
25. Safta V., Brumărel M., Ciobanu N., Management și Legislație farmaceutică, Chișinău, 2012.
26. Simionescu G., Abilități manageriale, Note curs masterat, Bacău, 2010.
27. Sîntion F. și Papari A., Psihologie organizațională, Ed.Fundației A.Șaguna, Constanța, 2000.
28. Sonea A., Rolul resurselor umane în schimbarea organizațională, teză de doctorat, Cluj-
Napoca, 2011.
29. Stanciu S., Ionescu M. A., Cultură organizațională, Comunicare.ro., București.
30. Stanciu S., Ionescu M. A., Cultură și comportament organizațional, Comunicare.ro,
București 2005.
31. State O., Cultura organizaţiei şi managementul, Bucureşti, Editura ASE, 2004.
32. Stog L., Caluchi M., Psihologie managerială, Cartier, Chișinău 2002.
33. Șuteu S., Comportament organizațional, suport de curs.

78
34. Ticu C., Evaluarea psihologica a personalului, Iaşi, Polirom, 2004.
35. Văduva A., Stancu M. C., Schimbarea culturii organizaționale.
(https://www.scribd.com/doc/310653875/Vaduva-Alina-Stancu-Camelia-Mihaela).
36. Vlăsceanu I.R., Cultura organizațională și impactul său asupra managementului la nivel
microeconomic, teză de doctorat, Tîrgoviște, 2012.
37. Vlăsceanu M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi, Polirom, 2003.
38. Voicu C.I., Cultura organizațională și determinațiile ei psihosociale asupra angajaților, teză
de doctorat, Cluj-Napoca, 2010.
39. Zlate M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol.I, Polirom, Iași, 2004.
40. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=332&idb=
41. http://www.scritub.com/management/Managementul-culturii-organiza71944.php
42. http://www.scritub.com/management/marketing/Cultura-organizaionala-a-Depar52716.php
43. http://www.stiucum.com/management/management-strategic/72/evaluarea-si-modelarea-
culturi82666.php
Anexa 1
Definiții esențiale ale culturii organizaționale [29]

Definiții Autori

„Cultura înseamnă concepțiile managerilor la vîrf ai unei companii

despre cum trebuie să acționeze și să-i dirijeze pe ceilalți angajați, dar și J. Lorsch
cum ar trebui condusă afacerea.”

„Cultura reprezintă setul de valori aparținînd organizației care-i

ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propune, R. Griffin
modalitatea de acțiune și ceea ce se consideră a fi important.”

„Cultura organizațională este o colecție de convingeri și reacții

organice aproape instinctive, de eroi și personaje negative, de realizări, F. Nancy
interdicții și de porunci.”

„Cultura reprezintă ansamblul de valori și credințe împărtășite de

personalul unei organizații, avînd anumite semnificații și oferindu-le Stanley Davis
reguli pentru un comportament acceptat.”

79
 „Cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea
mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la felul în care N. Oliver
trebuie să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai J. Lowe
importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat.”

„Operațional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază

care reunesc membrii unei comunități. Toate acestea, legate de calitățile
R. Kilman
psihice, arată înțelegerea și acordul unui grup, modul în care se iau
deciziile și se abordează problemele.”

„Cultura organizațională este contituită din forma principiilor sau

postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un
anumit grup, învățînd să-și rezolve problemele de adaptare la mediul
R.Tessie,
extern și de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente
Y.Tellier
pentru a fi considerate valabile și care, în consecință, pot fi predate noilor
membri ca fiind modalitatea corectă de a percepe, de a gîndi și de a simți
în legătură cu aceste probleme.”

80
Anexa 2

81
 Anexa 3
Tipologia lui Charles Handy, (1985)

 ,,Club culture” sau cultura de putere – Poate fi

reprezentată printr-o pînză de păianjen, fiind asimilată unei
organizaţii de tip ,,Zeus”.

 Cultura de rol – Poate fi reprezentată prin intermediul

templului grecesc sau a unei organizaţii de tip ,,Apollo”.

 Cultura cererilor sau de sarcină – Poate fi reprezentată prin

intermediul unei reţele asemeni acesteia sau a unei organizaţii de
tip ,,Athena”.

82
  Cultura existenţială sau centrată pe individ (de tip ,,roi”) –
Este reprezentată printr-o constelaţie de puncte, fiind similară unei
organizaţii „dionisiace” care există doar pentru satisfacerea
scopurilor individuale. [3]

Anexa 4
Grila conducerii
Plecînd de la două dimensiuni – orientarea conducătorilor spre personal și
orientarea spre producție (sarcină) – autorii (Blake, Mouton) construiesc o grilă ce
dă posibilitatea evidențieii unui număr mai mare de stiluri, deci o tipologie mai
nuanțată (grila de mai jos, în care prima cifră vizînd orientarea spre sarcină a
liderului, iar cea de-a doua – orientarea spre oameni, ambele orientări fiind măsurate
pe o scala de la 1 la 9, unde 1 – minim iar 9 – maxim).

Evident, există mai multe variante ale stilului de conducere în afară de stilul 1,1; 1,9; 9,1;
9,9; 5;5, celelalte putînd fi grupate pe zone:
83
  Zona conducătorului fals democratic (FD);
 Zona conducătorului permisiv (P);
 Zona conducătorului autoritar (A);
 Zona conducătorului democratic (D);
 Zona conducătorului moderat (M). [27]

Anexa 5
CHESTIONARUL LUI ROGER HARRISON
(identificarea culturii organizaţiei şi a preferinţelor proprii)

Organiz. Preferinţe
1. Un şef bun dvs. dvs.

este puternic, decis şi ferm, dar este drept şi protector, generos şi indulgent cu
subordonaţii loiali
este impersonal şi corect, evitînd exercitarea autorităţii în propriul avantaj;
cere de la subordonaţi numai ceea ce îi pretinde sistemul oficial
este egalitarist şi lesne influenţabil în probleme privind sarcina de serviciu; se
foloseşte de autoritate ca să obţină resursele necesare realizării lucrărilor
este preocupat şi sensibil faţă de necesităţile şi valorile personale ale celorlalţi;
îşi foloseşte poziţia pentru a distribui subordonaţilor lucrări satisfăcătoare şi
stimulative pentru dezvoltarea lor

Organiz. Preferinţe
2. Un subordonat bun dvs. dvs.

este supus, harnic şi loial faţă de interesele superiorilor

este responsabil şi de încredere, îndeplinind sarcinile şi responsabilităţile
prevăzute de postul său, evitînd acele acţiuni care îl surprind sau îl stînjenesc
pe superior
este capabil să se auto-motiveze în a contribui cu ce are mai bun la realizarea
lucrărilor şi este deschis la idei şi propuneri
este, totuşi, dispus să acorde iniţiativa celor cu o mai mare specializare sau
care dovedesc pricepere

Organiz. Preferinţe
3. Un bun membru al organizaţiei acordă prioritate în primul rînd: dvs. dvs.

cererilor personale ale şefului

sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţelor propriului rol şi standardelor uzuale
de comportament personal
cerinţelor privind sarcina de serviciu ori celor privind resursele de calificare,
capacitate, energie şi materiale

84
necesităţilor personale

Organiz. Preferinţe
4. Cei care au succes în organizaţie dvs. dvs.

sunt ageri, competitivi şi foarte atraşi de putere

sunt conştiincioşi, au simţ de răspundere şi o puternică loialitate faţă de
organizaţie
sunt competenţi şi eficienţi din punct de vedere tehnic, puternic angajaţi în
realizarea lucrărilor
sunt eficienţi şi competenţi în relaţiile personale, manifestînd o puternică
angajare în creşterea şi perfecţionarea oamenilor
Organiz. Preferinţe
5. Organizaţia tratează individul: dvs. dvs.

ca şi cînd timpul şi energia acestuia ar fi la dispoziţia persoanelor din vîrful

ierarhiei
ca şi cînd timpul şi energia acestuia ar fi disponibile printr-un contract cu
drepturi şi îndatoriri pentru ambele părţi
ca colaborator care şi-a angajat calificarea şi aptitudinile în cauza comună
ca pe o persoană interesantă şi suficient de valoroasă în sine

Organiz. Preferinţe
6. Oamenii sunt controlaţi şi influenţaţi prin: dvs. dvs.

exercitarea personală a puterii economice şi politice (răsplată şi pedeapsă)

exercitarea impersonală a puterii economice şi politice spre a impune
procedurile şi standardele de performanţă
comunicarea şi discutarea cerinţelor sarcinii profesionale, care să conducă la
o acţiune adecvată, motivată prin angajament personal, în atingerea ţelului
interesul intrinsec şi plăcerea de a participa la efectuarea activităţilor şi/sau
grijă şi preocupare faţă de nevoile celorlalte persoane implicate

Organiz. Preferinţe
7. Este legitim ca o persoană să controleze activităţile alteia dvs. dvs.

dacă acea persoană are mai multă autoritate şi putere în cadrul organizaţiei
dacă rolul acelei persoane prevede răspunderea asupra alteia
dacă persoană are mai multe cunoştinţe relevante pentru sarcina imediată
dacă cel controlat acceptă că ajutorul sau instruirea primei persoane poate
contribui la pregătirea sau dezvoltarea sa

Organiz. Preferinţe
8. Baza atribuirii unei sarcini o constituie: dvs. dvs.

cerinţele personale şi aprecierile celor investiţi cu autoritate

diviziunea socială a funcţiilor şi oficialităţilor în sistem
resursele şi specializarea cerute de activitatea ce trebuie executată

85
dorinţele personale şi nevoile de instruire şi dezvoltare ale membrilor
individuali ai organizaţiei

Organiz. Preferinţe
9. Munca este făcută pentru: dvs. dvs.

speranţa de răsplată, frica de pedeapsă sau loialitatea personală faţă de cel

care are puterea
respectarea obligaţiilor contractuale, sprijinite de sistemul de sancţiuni şi de
loialitatea personală faţă de organizaţie sau sistem
satisfacţie în calitatea superioară a muncii şi realizărilor şi/sau angajare
personală pentru îndeplinirea sarcinii sau atingerea ţelului
plăcere activităţii, precum şi preocupare şi respect faţă de nevoile celorlalţi
Organiz. Preferinţe
10. Oamenii lucrează pentru: dvs. dvs.

cînd li se cere de către o autoritate superioară sau cînd cred că se pot folosi
unul pe celălalt, în avantaj personal
cînd coordonarea şi cooperarea sunt stabilite de sistemul oficial
cînd contribuţia lor reunită este necesară în efectuarea sarcinii
cînd colaborarea satisface, stimulează sau reprezintă o provocare pe plan
personal

Organiz. Preferinţe
11. Întrecerea este pentru: dvs. dvs.

putere şi avantaje personale

poziţie înaltă în sistemul oficial
perfecţiunea contribuţiei la realizarea sarcinii
atragerea atenţiei asupra propriilor necesităţi

Organiz. Preferinţe
12. Conflictul: dvs. dvs.

este controlat prin intervenţia autorităţilor superioare, iar deseori este stimulat
chiar de acestea, ca să-şi menţină propria lor putere
este înăbuşit prin aplicarea unor reguli, proceduri şi definiri ale
responsabilităţii
este soluţionat prin discutarea corespunzătoare a problemelor de muncă
apărute
este rezolvat prin rezolvarea deschisă şi profundă a nevoilor şi valorilor
personale implicate

Organiz. Preferinţe
13. Deciziile sunt elaborate de: dvs. dvs.

persoana cu cea mai mare putere şi autoritate

persoana al cărei post are prevăzută în fişă această responsabilitate

86
persoanele cu cele mai multe cunoştinţe despre problemă
persoanele care sunt cele mai implicate şi afectate personal de rezultat

Organiz. Preferinţe
14. Structura adecvată de control şi comunicare dvs. dvs.

Comanda curge de sus în jos, într-o piramidă simplă, astfel încît cine se află
mai sus în piramidă are autoritate asupra oricui este mai jos. De jos în sus,
informaţia circulă pe lanţul de comandă
Informaţia circulă de jos în sus în piramide funcţionale care converg la vîrf.
Schimbul de informaţii dintre compartimentele funcţionale este limitat.
Informaţia despre cerinţele şi problemele sarcinii vine dinspre centrul de
activitate al sarcinii, în sus şi în jur. Puterea se schimbă cu natura şi plasarea
sarcinilor.
Informaţia şi influenţa circulă de la persoană la persoană, bazîndu-se pe relaţii
create voluntar, în scopuri profesionale, de învăţămînt, pentru spijinul şi
plăcerea reciprocă şi pe valorile împărtăşite.

Organiz. Preferinţe
15. Mediului i se răspunde ca şi cum ar fi: dvs. dvs.

o junglă concurenţială, în care toţi sunt împotriva tuturor, iar cei care nu-i
exploatează pe alţii sunt ei înşişi exploataţi
un sistem ordonat şi raţional, în care competiţia este limitată prin lege, iar
conflictele sunt atenuate prin negociere şi compromis
un sistem de forme imperfecte, care urmează să fie restructurate şi ameliorate
prin realizările asociaţiei
un complex format din ameninţări posibile şi oportunităţi potenţiale. El
urmează să fie manipulat de organizaţie spre a-i extrage seva, spre a i se
„smulge colţii” şi spre a fi folosit ca obiect de joacă şi ca spaţiu de lucru
pentru plăcerea şi dezvoltarea membrilor.

Anexa 5a
,,Estimare totală pentru fiecare afirmaţie individuală”

1 2 3 4
Putere Rol Sarcină Persoană
(a) organizaţia  
(b) preferinţele  

87

,,CHESTIONARULUI A.L. JURAVLEOV”
A B
1. Centralizează conducerea:
cere să-i se dea informaţie
numai lui
2. Întotdeauna dă comandă,
însărcinări, insistă, dar niciodată
nu roagă pe nimeni.
3. Se străduie ca locţiitorii lui să
fie specialişti calificaţi.
4. Îl interesează numai
îndeplinirea planului, dar nu
relaţiile între oameni.
5. Probabil e conservativ pentru
că se teme de ceva nou.
6. La critică, conducătorul nu se
supără, dar dă ascultare.
7. Se creează impresia că
conducătorul se teme să
răspundă de acţiunile sale, vrea
să micşoreze răspunderea sa.
8. Permanent se sfătuieşte cu
subalternii mai ales cu lucrătorii
cu experienţă.
9. De obicei se sfătuieşte cu
adjuncţii şi cei mai jos puşi
conducători, dar nu cu
subalternii de rînd.
10. Întotdeauna se adresează cu
subalternii amabil şi binevoitor.
11. În situaţii critice conducă-
torul nu poate face faţă
însărcinărilor sale.
Se străduie să le hotărască
lucrurile împreună cu
subalternii, singur rezolvă numai
cele mai operative întrebări.
Dă comandă în aşa fel că
subalternul cu plăcere
îndeplineşte.
Conducătorul este indiferent
cine lucrează la el adjunct şi
ajutor.
Lucrul nu-l interesează şi de
aceea are o atitudine formală
faţă de el.
Iniţiativa subalternilor nu este
primită de conducător.
Nu iubeşte cînd este criticat şi
nici nu ascunde acest lucru.
Responsabilitatea este
repartizată între conducător şi
subalterni.
Subalternii nu numai că dau
sfaturi, dar pot da şi indicaţii
conducătorului.
Permanent conversează cu
subalternii, vorbeşte despre
situaţia în colectiv, greutăţile
care e nevoie să fie învinse.
În relaţiile cu subalternii deseori
manifestă indiferenţă.
În situaţii critice conducătorul,
de regulă, trece la metode mai
aspre de conducere.
Anexa 6
C
Unele probleme importante se
hotărăsc fără participarea
conducătorului, funcţiile lui le
îndeplinesc alţii
Nu poate da comandă.
Încearcă să obţină supunerea şi
îndeplinirea sarcinilor de către
adjunct şi locţiitor fără discuţie.
Hotărînd însărcinările de
serviciu se străduie să formeze
atitudini bune în colectiv.
Se străduie ca subalternii să
lucreze independent.
Critica o ascultă, încearcă să ia
măsuri, dar nu întreprinde nimic.
Conducătorul singur prelucreză
hotărîrile sau le anulează.
Nu admite ca subalternii să-i dea
sfaturi sau, mai mult, să aibă
pretenţii.
Pentru îndeplinirea oricărui
lucru nu de rareori e nevoit să-i
convingă pe subalterni.
În adresare cu subalternii poate
fi sever şi netacticos.
Situaţiile critice nu schimbă
metodele lui de conducere.
88
12. Singur rezolvă chiar şi
întrebările care nu sunt bine
cunoscute.
13. Probabil el nu este chiar un
om exigent.
14. Controlînd rezultatele
întotdeauna observă partea
pozitivă şi îi laudă pe subalterni.
15. Conducătorul poate să ţină
în mîini ordinea şi disciplina.
16. În prezenţa conducătorului
subalternii lucrează încordați.
Dacă nu ştie ceva nu se teme să
recunoască şi se adresează după
ajutor la alţii.
El este exigent, dar totodată e şi
cu dreptate.
Întotdeauna controlează foarte
sever lucrul subalternilor şi a
întregului colectiv.
Des le face subalternilor
observaţii şi mustrări.
Să lucrezi împreună cu
conducătorul este interesant.
Fişa de răspuns
El nu poate acţiona singur, dar
aşteaptă ..imbolduri” dintr-o
parte.
Se poate spune, că el poate fi
foarte sever şi chiar se agaţă de
toate mărunţişurile.
Controlează lucrul de la caz la
caz.
Nu poate acţiona asupra
disciplinii.
Subalternii sunt fără
supraveghere.
Anexa 6a

Nr. A B C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Anexa 6b
Cheia

Nr. A B C
1 D K P
2 D K P
3 K P D
4 D P K
5 P D K
6 K D P

89
 7 P K D
8 K P D
9 D K P
10 K P D
11 P D K
12 D K P
13 P K D
14 K D P
15 K D P
16 D K P

90