APLICACIÓN DE PLANEACION PROSPECTIVA A LA

COMERCIALIZADORA DELICHICKS

DANIELA GUTIERREZ SALGADO

LICETH ROCIO SANCHEZ BARRIENTOS
YESSICA ALEXANDRA PEÑA JAIMES

FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE

FESC

ADMINISTRACION FINANCIERA

Cúcuta, Mayo de 2017

APLICACIÓN DE PLANEACION PROSPECTIVA A LA
COMERCIALIZADORA DELICHICKS

DANIELA GUTIERREZ SALGADO

LICETH ROCIO SANCHEZ BARRIENTOS
YESSICA ALEXANDRA PEÑA JAIMES

Presentado a

Jorge Enrique Rodríguez Guevara

FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE

FESC

ADMINISTRACION FINANCIERA

Cúcuta, Mayo de 2017.

TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ................................................................................................................... 5
2. JUSTIFICACION .................................................................................................................... 7
3. MARCO TEORICO ................................................................................................................ 8
Planeación por escenarios. .............................................................................................................. 8
Árbol de Competencia y Pertinencia ............................................................................................ 11
4. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES ................................................................................ 18
5. ANÁLISIS PEST ................................................................................................................... 21
Factores Político-Legales .............................................................................................................. 22
Factores Económicos .................................................................................................................... 23
Factores Socio-Culturales ............................................................................................................. 25
Factores Tecnológicos .................................................................................................................. 27
6. CASO DE APLICACIÓN ..................................................................................................... 30
7. METODOLOGIA .................................................................................................................. 31
7.1. Aplicación de la metodología de planeación de escenarios en la empresa ........................ 32
8. PLANTEAMIENTO DEL ESCENARIO ............................................................................. 38
8.1. Árbol de Competencia ....................................................................................................... 39
8.1.1. Árbol de Competencias – Factores de Cambio endógenos ............................................ 41
8.1.2. Árbol de Competencia Tradicional ................................................................................ 42
8.2. Árbol de Pertinencia .......................................................................................................... 42
9. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 47
10. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 50
TABLA DE IMÁGENES
Imagen 1. Factores locales de diferenciación
Imagen 2. Fuerzas Conductoras del ambiente externo.
Imagen 3. Escenarios propuestos con base en los ejes seleccionados.
Imagen 4. Árbol de competencia
Imagen 5. Árbol de pertinencia.

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Árbol de Competencia
Tabla 2. Árbol de Competencias – Factores de cambio endógenos
Tabla 3. Objetivo Central
Tabla 4. Acciones estratégicas.
 1. INTRODUCCION

En el contexto empresarial actual, la flexibilidad y la innovación son cualidades necesarias

para sobrevivir en un mercado que es cada vez más competitivo y requiere de planes más

estructurados a las necesidades de los clientes. Es claro que una estrategia estática no es

perdurable en el tiempo, por lo que toda planeación estratégica debe estar direccionada a

incorporar mejores prácticas y a desarrollar continuamente elementos competitivos que le

otorguen a la empresa ventaja sobre sus competidores y un mayor éxito en el mercado.

Las compañías deben abandonar la idea de que la efectividad operacional es suficiente para

sobresalir en el mercado y en lugar de ello enfocar sus esfuerzos en realizar un proceso de

planeación estratégica que les permita definir coherentemente las acciones y tácticas a

implementar con el fin de lograr los objetivos organizacionales y obtener ventajas competitivas.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la

parálisis, situación que puede conducir a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un

mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que

reducir la incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto,

mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da

consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opciones estratégicas y evaluar

inversiones potenciales.

Teniendo en cuenta que la responsabilizas social empresarial es un concepto que ha venido

adquiriendo mayor definición, legitimación, exigencia y aval entre la comunidad internacional y

en el mundo de las relaciones entre las organizaciones, pasando a ser una exigencia de la
sociedad y de la economía global, y un factor cada vez más importante en las decisiones sobre la

inversión, producción y comercialización, Delichicks S.A. ha definido en su plan estratégico el

desarrollo de un modelo de responsabilidad social empresarial, a través de la definición de las

iniciativas enmarcadas en una visión integral de la sociedad y su desarrollo, en cada una de las

dimensiones económicas, ambientales y sociales.

La empresa comprende que el crecimiento económico y la productividad están asociados con

las mejoras en la calidad de vida de las personas, la protección a las libertades y los derechos

humanos. La responsabilidad social empresarial interna se estructura a partir de las acciones que

la empresa debe realizar frente a los principales grupos de interés, teniendo en cuenta sus

intereses y sus expectativas. Parte del éxito de una organización depende, tanto de la

competencia y el compromiso de sus empleados, como de las condiciones en que estos

desempeñen su labor.

Teniendo en cuenta que la prospectiva es una disciplina que identifica las diferentes

alternativas de futuro de un sistema bajo análisis, para ayudar a los actores sociales (Estado,

empresas, trabajadores, académicos y sociedad) a elegir la mejor de ellas y comenzar a

construirla desde ahora, Delichicks S.A. puede hacer uso de las metodologías propuestas para

identificar las iniciativas a desarrollar, teniendo en cuenta las situaciones futuras posibles y

aquella situación en la cual le gustaría estar frente a la consecución de la estrategia en el

desarrollo de la metodología del árbol de pertinencia.

 2. JUSTIFICACION

El objetivo del presente análisis es resaltar la importancia de la planeación de escenarios y la

implementación y creación de la metodología de árbol de pertinencia como herramienta

estratégica dentro de las organizaciones, detallar el procedimiento de aplicación y demostrar su

eficiencia a través de un caso de estudio en una empresa colombiana dedicada a la

comercialización de productos cárnicos y embutidos.

El resultado del proceso de planeación de escenarios permitirá identificar importantes brechas

y áreas de oportunidad que pueden ser aprovechadas por la compañía objeto de estudio para

generar mayor valor a sus clientes, así como nichos de mercado poco explotados, siendo su

posible explotación fuente de ventaja competitiva respecto al resto de empresas del sector.
 3. MARCO TEORICO

Planeación por escenarios.

Para los procesos de planeación y creación de estrategias tanto a nivel corporativo como

operacional existen diferentes metodologías con enfoques variados que pueden ser implantadas

por los gerentes planeadores. Dentro de estas metodologías, una de las que ha cobrado mayor

fuerza en los últimos años es la de planeación por escenarios, ya que tiene en cuenta la

incertidumbre en el largo plazo tanto en el ámbito externo, es decir, del entorno en donde se

encuentra la empresa, como en el ámbito interno de la compañía misma. No obstante, la

planeación de escenarios ha sido poco utilizada en el mundo y aún menos en mercados

emergentes (como el colombiano), donde la mayoría de empresas se centran más en solucionar

problemas de su actualidad que en planear para horizontes futuros. (Quintero, 2003).

La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se

puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios

se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. El proceso de

creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir

historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los

linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como

una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en

el futuro y la forma que, en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar. (Glaister y

Falshaw, 1999).
 Este modelo fue adaptado al campo corporativo, con gran éxito en empresas del sector

petrolero, una de las cuales pasó de octava a segunda a nivel mundial, gracias a un ejercicio de

escenarios que le permitió anticipar una posible crisis en los precios del petróleo.

En los últimos años, la planeación por escenarios comenzó a ser usada en procesos políticos.

La primera experiencia se desarrolló en Sudáfrica, en 1990. Los resultados sirvieron de reflexión

para la sociedad sudafricana en su tránsito de la polarización y la segregación racial a la plena

democracia. Se trata de una metodología que permite imaginar y describir caminos alternativos

que pueden presentarse en el futuro.

Su gran ventaja es que permite anticipar el futuro en un mundo de gran incertidumbre, hacer

visible lo invisible, ayudar a romper paradigmas y mapas mentales y entender las consecuencias

de las acciones de hoy sobre el futuro.

En ese contexto no es un método para solucionar problemas o para predecir el futuro, sino

para entender mejor ahora lo que puede ocurrir en el porvenir. Tampoco es una metodología para

definir un futuro deseable. Solamente sirve para explorar caminos posibles. (Pearce, Freeman y

Robinson, 1987).

A diferencia de esquemas tradicionales, la metodología de la planeación por escenarios se

centra en el futuro, explora nuevos rumbos y busca alternativas. En las discusiones se desarrollan

actitudes como las de escuchar las percepciones de los demás, encontrar coincidencias en un

clima de tolerancia y respeto, generar confianza, romper estereotipos y llegar a acuerdos en

medio de las divergencias. (Porter, 1996).

 Además de un fundamento teórico, el proceso de planeación de escenarios implica el

desarrollo de una serie de pasos para la creación de escenarios futuros. Estos pasos son generales

y aplicables a todo tipo de empresas, sin importar su tamaño o el sector al cual pertenezcan. En la

literatura existen varias metodologías para la creación de escenarios; a continuación, se

describirá una de las metodologías más reconocidas para este fin, la cual cuenta con algunos

pasos comunes considerados ineludibles para la planeación estratégica de toda compañía.

El método creado por Schwartz (1991), citado por Phadnis (2012) y usado en la escuela
intuitiva lógica para la construcción de escenarios consta de 5 pasos básicos:

• Paso 1: Definir el alcance del proyecto

• Paso 2: Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organización.

• Paso 3: Identificar las fuerzas conductoras que pueden afectar el ambiente de la organización

• Paso 4: Seleccionar la lógica del escenario.

• Paso 5: Definir los escenarios.

De acuerdo con Phadnis (2012), 2 de las cualidades para la creación de escenarios de alta

confiabilidad son: plausibilidad, es decir, que los usuarios miembros de la organización crean

que el escenario pueda surgir de manera lógica desde el pasado y el presente (Van der Heijden,

2005), y consistencia interna, la cual se refiere a que la lógica del escenario sea estable y que los

eventos estén organizados de tal manera que tengan relación causa/efecto.

Otra forma de concebir la planeación de escenarios es como una integración entre una

situación futura y un tipo escogido de reacción a esta situación. En este sentido, la forma de

reacción puede afectar la formulación de la estrategia, convirtiendo la planeación de escenarios

en un factor determinante dentro de la planeación estratégica, puesto que aumenta la flexibilidad

y alcance de la formulación de la estrategia. Involucrar la planeación de escenarios en los

procesos regulares de planeación estratégica de una organización es una forma de aumentar el

desempeño y la competitividad de las organizaciones a pesar de los factores externos dinámicos

(Zahradnícková y Vacík, 2014).

Árbol de Competencia y Pertinencia

El análisis del árbol de pertinencias ha demostrado ser un estímulo intelectual muy importante

para garantizar que un determinado problema o cuestión se elabore en detalle y que las

relaciones importantes entre los ítems considerados se reflejen tanto en situaciones actuales

como potenciales.

Un árbol de pertinencias se asemeja mucho a un cuadro organizacional y presenta

información en una estructura jerárquica. La jerarquía comienza en un elevado nivel de

abstracción y desciende en grados de detalle cada vez mayores en los subsiguientes niveles del

árbol. Las entradas en un nivel determinado, cuando se consideran de manera conjunta, están

destinadas a describir cabalmente el ítem respecto del cual están relacionadas en el nivel

inmediato superior. Teóricamente, cada entrada en un nivel determinado es ortogonal; es decir,

que no debe superponerse con ninguna otra entrada, de este modo se torna exclusiva respecto de

otras entradas. Por último, en un nivel determinado los ítems deberían analizarse “según el

mismo punto de vista”. En la práctica, es frecuente que estas condiciones no puedan alcanzarse.
 Las variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación prospectiva se

sitúan en el nivel metodológico.

Entre los métodos más usados se destacan el, el Morfológico, de Escenarios y el del Análisis

Estructural.

Cada uno de los métodos mencionados tiene un campo de aplicación específico en el cual es

el método principal y en otros, es complementario. Pero, ¿en qué consisten los métodos que se

utilizan métodos en la planificación prospectiva?

Primeramente, hay que decir que los métodos en cualquier acción intencionada -como lo es la

planificación- tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo

y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones conceptuales y las

precisiones técnicas de las propuestas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la

finalidad del proceso, son sólo el medio.

El método de Análisis Morfológico

Este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y

facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos.

El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o

partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás la decisión más importante,

pues demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto.

Así, por ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a
través de este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visión

del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar

puede ser de la manera siguiente:

 Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)

 Su estructura organizativa

 Su razón funcional

 La organización del proceso productivo (el trabajo)

 Las áreas sustantivas

 La calidad de sus productos

 El sistema de regulación

 La prospectiva del sistema

Metodología de Escenarios

Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea

común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción

de una situación futura, pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su

factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los

primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los

segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o

indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como

de exploración, deben contener tres características criteriales: pertinencia, coherencia y

verosimilitud.
 Los métodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser; o por extrapolación

de tendencias, o por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis

nuevas, y normativos.

Los escenarios deben contener visiones coherentes de posibilidades futuras y estar

compuestos por una combinación de componentes cuantificables y no cuantificables.

Hay distintas maneras de construir escenarios. El procedimiento clásico comprende un cierto

número de pasos bien precisos que se encadenan lógicamente:

 Construcción de la base:

 Se aíslan las variables esenciales (internas y externas) del sistema estudiado, a través de un

análisis explicativo global lo más exhaustivo posible.

Esto incluye:

 Un análisis retrospectivo, que apunta a definir las invariantes del sistema y sus tendencias

"pesadas".

 Un análisis de la situación actual, que permita identificar los gérmenes portadores de futuro

(cambios).

 Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus estrategias de

acción, así como los medios de que disponen.

 Construcción de los escenarios:

Se construyen los escenarios sobre la base de la evolución previsible del sistema estudiado,

teniendo en cuenta dos aspectos:

 La evolución más probable de las variables clave, y la construcción de hipótesis sobre el

comportamiento de los actores.

 De los escenarios se elige el futurible, el cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de

previsión.

 Fase normativa:

A partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender prioritariamente y se

construyen los planes de acción.

Árbol de Competencias

Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla

únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y

el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas

de productos, mercados).

En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer una

radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en

la elaboración de las opciones estratégicas.

La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone

una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de

productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable

para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces,

del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para

saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene.

 Como señala Francisco José Mojica (2011) "se trata de dos conceptos con finalidades

diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las

direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y

valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la

empresa".

La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc

Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es necesario si una rama enferma

cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las

competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su "código genético".

Para la aplicación en el proyecto, El árbol de competencias, es una herramienta de utilización

en el proyecto, ya que, con su utilización, permitirá conocer y analizar el Pasado, Presente y

Futuro particular de la empresa.

Arboles de relevancia

Entre otros métodos prospectivos, se ha usado este con frecuencia: se trata de un método

normativo (es decir que, a partir de un futuro determinado, se retrocede hasta el presente), que

tiene sus fundamentos en el análisis de sistemas. Parte de un conjunto de necesidades futuras

establecidas, e identifica las acciones tecnológicas requeridas para las mismas. El objetivo es

asociar objetivos lejanos con decisiones inmediatas, y es usada para analizar situaciones en las

cuales pueden ser identificadas distintos niveles de complejidad o jerárquicos.

El procedimiento se basa en la construcción de un "árbol" jerárquicamente estructurado. En

un primer nivel se identifican el o los objetivos más generales, le siguen los niveles estratégicos

(globales y sectoriales), luego el táctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas más
simples e inmediatos (por ej., proyectos). Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de

evaluación y ponderaciones cuantitativos. Sobre esta base se construyen matrices que permiten

asignar una nota de "relevancia" (un número) para los elementos de cada nivel, y así poder

comparar opciones en los niveles de interés.

Herramientas de apoyo a los métodos

Como herramientas de apoyo a las distintas metodologías prospectivas, se pueden citar

instrumentos de proyección y pronóstico como se listan a continuación:

 Extrapolación: es el intento de extender al futuro pautas de comportamiento observadas

hasta el presente. Se implementa a través de un modelo matemático que, conociendo todos los

datos del pasado y las condiciones de contorno del presente, describa en el futuro el

comportamiento del tema bajo estudio.

 Indicadores correlacionados: conocida la serie en el tiempo de un cierto parámetro y dando

por supuesto que de dicha serie se conoce lo suficiente como para creer cómo va a

evolucionar los siguientes años; si este parámetro está ligado con aquél que constituye el

objeto de nuestro estudio, de la relación entre ambos se puede inferir cuál va a ser el

comportamiento del segundo.

 Modelos causales: se pueden implementar en la medida que se conozca la relación causa-

efecto entre un conjunto de variables o parámetros y a partir de la misma puede establecerse

un determinado modelo matemático; y de allí una relación de comportamiento. La relación

causa-efecto también son pasibles de una explicación cuantitativa.

 Estadísticos: se lleva a cabo a través de una asociación estadística entre las variables que han

de predecirse, a partir de un único punto de partida.

4. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

Misión actual
Suministrar alimentos cárnicos de excelente calidad, con responsabilidad social y

rentabilidad, generando plena satisfacción en los clientes, colaboradores, accionistas y la

comunidad.

Misión prospectiva
Brindar a los consumidores de carnes frías y embutidos del país, facilidad económica con una

seguridad higiénica, poniendo a su disposición distinta variedades de alimentos con el mejor

servicio sin salir de la comodidad de sus hogares.

Visión actual
Ser la empresa más competitiva por su agilidad, calidad e innovación en el sector alimenticio

a nivel nacional y la de más amplio crecimiento integral en el mercado de carnes frías en el país.

Visión prospectiva
Centrándonos en el reconocimiento del mercado, nuestra visión para el 2030 será ampliar las

sucursales de venta de la empresa y así cubrir un mayor territorio nacional que permitirá al

consumidor una distribución rápida brindando un servicio oportuno en los diferentes locales,

conservando en todo momento la calidad de nuestros productos logrando posicionamiento

integral en el mercado a nivel nacional.

Objetivo general actual
Innovar y posesionarnos en el mercado como la mejor empresa que ofrezca

productos de charcutería que satisfaga la necesidad de los clientes utilizando

herramientas de alta calidad con un costo adecuado.

Objetivo general prospectivo

Realizar un plan de mejora a delichiks en los procesos internos para elevar sus estándares de

calidad.

Objetivos específicos actuales

 Identificar el sector donde se quiere distribuir la prestación de nuestro servicio.

 Contratar personal eficiente para satisfacer las necesidades de los clientes

 Identificar la aceptación de los clientes frente al este mercado.

Objetivos específicos prospectivos

 Establecer el Departamento de Mercadeo y venta

 Establecer Departamento de innovación y creación de nuevos productos

 Implementar línea Premium con filtro del mercado de estrado 4 y 5

 Capacitar y certificar al personal en normal ISO 9000

Valores corporativos actuales

Liderazgo: Permitimos que nuestros empleados se sientan seguros en el negocio. Somos

líderes en el negocio y soportamos a nuestros clientes en maximizar su potencial.

Excelencia: Buscamos constantemente nuestro mejoramiento continuo.

 Honestidad: realizamos todas las operaciones con transparencia y rectitud.

Responsabilidad: Obramos con seriedad, en consecuencia con nuestros deberes y derechos.

Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armonía en las relaciones

interpersonales, laborales y comerciales.

Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes procesos,

buscamos el logro de los objetivos organizacionales.

Valores corporativos prospectivos

Integridad: Nos ocupamos de la calidad de nuestro trabajo, nuestros aportes a la empresa.

Siempre nos esforzamos por hacer lo correcto.

Lealtad: valoramos todas las partes clave que integran nuestro entorno (competencia,

consumidores, clientes, accionistas) es fundamental para nuestro éxito.

Transparencia: cumplimos con compromisos adquiridos con la empresa y con nuestros

clientes.

Excelente Servicio: Buscamos la prestación de un excelente servicio, para nuestros

consumidores y clientes, y mutuamente, significa un buen negocio.

Política de calidad actual

La calidad, es el factor clave para fidelizar clientes y conseguir la apertura de nuevos

mercados.
 Es imprescindible garantizar la seguridad, calidad y legalidad del producto, verificar los

procesos, cumplir con las especificaciones de los clientes, y satisfacer sus expectativas.

Cumplir con los requisitos legales aplicables y con otros requisitos que la organización en

especial atención a los relacionados con la calidad, la seguridad e higiene alimentaria, los

aspectos ambientales, la responsabilidad social y la seguridad y salud de los trabajadores.

El respeto y la protección de derechos fundamentales como el derecho a la vida, la integridad

física y la salud de los trabajadores.

Capacitar en las distintas tareas desarrolladas, acorde a la inocuidad de nuestros productos,

que además sean conscientes de la necesidad de la seguridad alimentaria, calidad.

Política de calidad prospectiva

La calidad e innovación, es el factor clave para fidelizar clientes y conseguir la apertura de

nuevos mercados con nuevas tendencias 0 grasas libre de Gluten.

Garantizar siempre que nuestro talento humano sienta que está en el mejor lugar para trabajar

ofreciéndole días de descanso, así ofrecer un vida digna y tranquila.

Invertirá en capacitaciones a su personal para que desarrollen sus labores diarias de una

mejor manera.

5. ANÁLISIS PEST

Es una herramienta muy utilizada en el análisis de los factores externos de un determinado

negocio debido a que es una herramienta simple, que no requiere un gran nivel de formación
para su empleo, además ofrece una información de enorme valor para la empresa. Es muy útil en

situaciones en las que se carece de información anterior ya que es un excelente punto de partida.

Así mismo, el análisis PEST es una herramienta muy útil para las empresas ya que les facilita

información acerca de su posición, potencial y dirección de negocio. En este sentido, para

analizar la situación de una empresa a partir de un análisis PEST es necesario tener en cuenta los

siguientes factores:

 Factores político-legales

 Factores Económicos

 Factores Socio-Culturales

 Factores Tecnológicos

En ocasiones el análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo

Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Para el análisis de

Delichicks S.A. emplearemos el análisis PEST convencional ya que con el análisis exhaustivo de

los cuatro factores anteriores es más que suficiente para evaluar el mercado en el que se

encuentra el negocio.

Factores Político-Legales

Como es de suponer Delichicks S.A. tiene su sede empresarial en la ciudad de Cúcuta, situada

dentro del territorio colombiano y por lo tanto se ve afectada por la estabilidad política del país

en la que se encuentra.

Dentro de la estabilidad política de un país podemos incluir factores como el riesgo de golpe

militar, rebeliones, terrorismo político, guerra civil, conflictos armados, etc. El sistema político

colombiano se caracteriza por ser un sistema de partidos. Es muy importante para un país como
Colombia, no sólo ser políticamente estable sino también transmitir esta imagen al resto del

mundo.

La situación que está pasando el país hace necesarias una serie de medidas que han sido

tomadas para recuperar el equilibrio del país y cuyos principios son los siguientes: La reducción

del gasto público y la austeridad y el rigor en la gestión económica, la transparencia, como

principio que inspira la acción del Gobierno y que debe inspirar también la de todos los poderes

públicos, la aplicación de medidas de austeridad en todas las Administraciones Públicas,

especialmente en las Comunidades Autónomas, la sostenibilidad, mediante medidas de

racionalización y ahorro, del sistema del Bienestar, la flexibilidad y competitividad de la

economía, para estimular el crecimiento y la creación de empleo y el apoyo a las pequeñas y

medianas empresas y a los emprendedores como motores de la recuperación económica.

Por tanto, dentro de este apartado podemos observar que se da una gran importancia a los

aspectos ideológicos así como a los distintos partidos políticos más relevantes dentro del

territorio colombiano, esto es así porque podemos encontrar diferentes tratamientos hacia el

sector empresarial dependiendo de si gobierna un partido de una ideología o de otra, así pues

normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas

rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los

empresarios y por tanto a nuestra empresa (aunque no es una norma general ya que la situación

económica y financiera del país va a condicionar en gran medida las políticas de un determinado

gobierno).

Factores Económicos

El análisis de los factores económicos es necesario para tener conocimiento sobre el sistema

económico en el que se desenvuelve la empresa y como puede influir en ella. Para ello habrá que
estudiar los factores económicos más determinantes a nivel nacional (Colombia) y más

detalladamente a nivel regional (Cúcuta, Norte de Santander).

La situación que está sufriendo el territorio cucuteño en los últimos 3 años, es de

decrecimiento económico. Esta brutal caída del crecimiento económico viene dada por diferentes

factores: fuerte disminución del gasto de las administraciones públicas, decrecimiento del

consumo privado, reducción del empleo, reducción de las rentas salariales, reducción de la

inversión, etc.

Otro claro indicativo del agravamiento del crecimiento económico son los datos referentes al

PIB (mide el valor monetario de la producción de bienes y servicios finales de Colombia a lo

largo de un periodo determinado). Se prevé una caída del PIB del 5% debido sobre todo al

elevado desempleo que a su vez reducirá el consumo doméstico, esto tiene consecuencias o

daños colaterales en los que afectan a los objetivos de reducción de déficit establecidos, haciendo

su cumplimiento casi imposible (Los Presupuestos de 2015 preveían que el déficit descendiera al

4,5% del PIB este año, pero ha llegado al 6,98%).

En cuanto a la inflación en Colombia alcanzó a finales de 2016 más del 5%, un nivel más alto

comparado que el del año anterior, como consecuencia de la entrada en vigor en enero de un

aumento generalizado del IVA. Se prevé una reducción de las tasas de inflación a niveles

semejantes a los que se presentaban antes de la subida del IVA.

Otro elemento importante dentro de los factores económicos es la política monetaria. Como

ya sabemos Colombia forma parte de UNASUR tanto en ámbitos políticos como en ámbitos

cambiarios, por ello las decisiones de política monetaria versan sobre dos cuestiones

fundamentales tanto la cantidad de dinero en circulación como el precio del dinero.

 En general podemos hablar de dos tipos de políticas monetarias a llevar a cabo: La primera es

la política expansiva que se consigue aumentando la oferta monetaria (dinero en poder de los

bancos) lo que reducirá el volumen de los interese, lo que a su vez desemboca en un mayor

volumen de dinero disponible en manos de los consumidores, así como el dinero de que

dispondrán las empresas para invertir.

La segunda sería la política restrictiva que vienes a ser todo lo contrario a lo anteriormente

dicho. Algunos de los objetivos de la política monetaria son los siguientes: Maximizar el PIB,

estabilidad de precios, equilibrio de las tasas de desempleo (reducción), mayor estabilidad de la

balanza de pagos y mejorar en la distribución de la renta. Uno de los factores determinantes para

la economía de un país es el consumo.

El consumo tanto de empresas como de las familias es determinante para la reactivación del

crecimiento económico de un país, pero la desconfianza y el miedo al futuro por parte de los

potenciales consumidores reduce los niveles de consumo. Uno de los mejores medidores de esta

confianza es el ICC (indicador mensual de confianza del consumidor) puede tomar valores que

oscilan entre 0 y 200. Por encima de 100, indica una percepción positiva de los consumidores y

por debajo de 100 una percepción negativa.

Factores Socio-Culturales

La importancia de este factor reside en que es el encargado del estudio de las características

culturales y el comportamiento de los diversos grupos sociales dentro del territorio colombiano.

Este factor va a tener un papel relevante para la empresa ya que en nuestro caso

comercializamos nuestros productos para satisfacer las expectativas y necesidades de un grupo

de clientes o consumidores, así que nos es necesario conocer los cambios en el estilo de vida, la

moda, calidad y modos de vida, educación de la población, etc.

Son muchos los factores que se engloban dentro del ámbito socio cultural, pero algunos de los

más importantes pueden ser la calidad de vida, distribución de ingresos, demografía, educación,

modas, seguridad social y salud, etc.

A la hora de hablar de calidad de vida, podríamos definir esta como una forma de concebir el

bienestar social en una determinada sociedad. Un informe de la Confederación Colombiana de

Consumidores habla de una disminución de la calidad de vida de los colombianos hasta niveles

de hace 5 años.

La valoración de la calidad de vida en un país o en una determinada región se realiza

mediante la valoración de los factores que los ciudadanos consideran más importantes para

mejorar su nivel vida.

En cuanto al sistema de salud colombiano, desafortunadamente es notable su decrecimiento,

éste se ha visto afectado por los recortes ocasionados a causa de la crisis, dicho sistema sigue

situándose en una posición desventajosa en el ranking internacional con resultados negativos en

temas como el estado de salud de la población, calidad y seguridad del servicio, cobertura y

acceso del mismo, la satisfacción de los usuarios, etc.

En cuanto a los problemas del sistema de salud colombiano, podemos referirnos a dos

principalmente: La problemática a corto plazo es la insuficiencia de recursos públicos para

mantener en funcionamiento las estructuras actuales de prestación de servicios, y a largo plazo el

principal problema es la tendencia al crecimiento en el volumen de gasto público.

 El estudio de los cambios sufridos por la población colombiana, nos permite observar cómo

han variado sustancialmente las dinámicas de población, que ha provocado que Colombia haya

pasado de ser un país emigrante a ser un país receptor de emigración.

El crecimiento natural de la población colombiana puede llegar a ser negativo, como ha

ocurrido en otros países de Latinoamérica. En los países más desarrollados de Sudamérica esta

situación se ha compensado con la inmigración, produciendo un estancamiento de la población.

En los años siguientes la edad media colombiana aumentará muy rápido y el mercado de

trabajo demandará que se incorpore más población activa inmigrante para compensar esta

situación.

Las tasas de natalidad colombiana registran datos muy bajos en comparación con otros países

desarrollados. En la actualidad el número de hijos por mujer ha descendido estrepitosamente a

1.05 hijos por mujer.

En cuanto a las tasas de mortalidad podemos decir que presentan a día de hoy tasas muy bajas

con una media de 5.7 muertos por cada 1000 habitantes por año, siendo la principal causa de

muerte en Colombia las enfermedades cardiovasculares, pulmonares o cerebrales.

Factores Tecnológicos

En este apartado nos referimos a uno de los factores que tiene mayor efecto sobre la actividad

empresarial, la tecnología, la cual está formada por todos los conocimientos que posee una

empresa sobre la forma de hacer productos, funciones u otros procesos.

Los factores tecnológicos dentro de una empresa son todos aquellos que se consideran para el

crecimiento, funcionamiento y progreso de una empresa. Mediante la tecnología una empresa

puede diferenciarse de la competencia (sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan,
producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios, etc.) y por lo tanto obtener mayores

beneficios y hacerse con el liderazgo del sector.

Se puede afirmar que algunos beneficios de la tecnología son: Mayor productividad,

estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

La crisis económica ha causado que Colombia reduzca su gasto considerablemente. Dentro de

este gasto público se encuentra el gasto en investigación y desarrollo, que es un elemento vital

para el aumento de la competitividad empresarial.

Es necesario incentivar a las empresas para que inviertan en investigación, ya que si miramos

al pasado podemos observar que el impresionante crecimiento económico en el mundo

desarrollado en los últimos 60 años ha sido el resultado de los esfuerzos combinados de la

investigación básica financiada por los gobiernos en universidades y otros centros públicos y

privados de investigación y la investigación aplicada en las empresas.

En un fragmento del discurso del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, sobre el

Estado de la Unión este año, se marca el nuevo derrotero histórico en términos de productividad

y competitividad de ese país, la primera potencia económica del planeta –su PIB pesa US$17,41

billones, según el Banco Mundial (BM)–, que le permitirá retomar el sendero del progreso y

fortalecer su hegemonía global.

La clave de este propósito está en la generación de ciencia, tecnología e innovación, trípode

de sectores que se alimenta de recursos. De acuerdo con el BM, Estados Unidos invierte 2,79%

de su PIB en investigación más desarrollo (I+D). En Colombia se llegó a 0,19% en 2014, según

el Observatorio Colombiano de Ciencia, Tecnología e Innovación (OCyT) y el Dane. Por su

parte, en Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación (ACTI), los gastos ascendieron a

0,46%.
 La inversión privada en ciencia, tecnología e innovación es baja comparada con países de

América Latina y del resto del mundo, ha de contar con un cupo de beneficios tributarios de

$500.000 millones con potencial para apalancar inversiones.

El subcontinente duplica a Colombia en este rubro con 1,15% del PIB, según la Red de

Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericana e Interamericana (Ricyt) y las dos mayores

economías de la región también lo superan: Brasil (1,74%) y México (0,73%).

De acuerdo con la OCyT, la inversión nacional en ACTI en 2014 ascendió a $3,39 billones, y

entre 2004-2014 fue de $29,92 billones. En esta década, las empresas lideraron en participación

con 33,55%. Luego se ubicaron las instituciones de educación superior (26,97%), entidades del

gobierno central (21,91%) y los centros de investigación (12,22%).

A partir de este panorama, el gobierno nacional se impuso el reto de duplicar su inversión en

ACTI para promover el desarrollo tecnológico del país, responder a las necesidades de su aparato

productivo y contribuir a mejorar los indicadores sociales. El objetivo es pasar de 0,5% de hoy a

1% del PIB en 2018. Esto significa aumentar el flujo de recursos a $8,8 billones.

Además de ser baja, la mayor inversión en ACTI proviene principalmente del sector público y

no del privado, cuando en países desarrollados o de la Ocde ocurre totalmente lo contrario. Esto

se replica en las empresas, la mayoría no son innovadoras.

Los primeros pasos para mejorar este panorama se han dado con la definición de las metas en

ciencia, tecnología e innovación plasmadas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2014 –

2018 y la aprobación de un Conpes que permitirá a las empresas que inviertan en innovación

aplicar deducciones tributarias.

En un país con cuentas pendientes, los desafíos plasmados en el PND son, entre otros: subir el

porcentaje de empresas innovadoras de los sectores de industria y servicios, el número de

publicaciones científicas de alto impacto, aumentar las solicitudes de patentes por residentes

colombianos e incrementar las becas en formación de posgrado.

Con estos retos, Colombia busca generar progreso y ganar terreno en el contexto internacional

donde es 48 entre 143 naciones del Global Innovation Index 2014-2015.

En la actualidad, con las diferencias que han manifestado la industria y el Gobierno, es clave

dar un salto y llevar a las empresas a un escenario de mayor innovación, con más impacto y

desarrollo en el mundo de los negocios.

6. CASO DE APLICACIÓN

La empresa objeto del presente caso de estudio corresponde a una compañía dedicada a la

comercialización de productos cárnicos y embutidos. Esta empresa, dentro de su proceso de

planeación estratégica, se planteó la necesidad de realizar un ejercicio de planeación a largo

plazo.

Respecto al portafolio de productos de la empresa objeto de estudio, este se centra en el

estudio del mercado comercial de embutidos, la compra y venta de los productos del sector.

Adicionalmente, las temáticas trabajadas en los proyectos de consultoría se resumen en:

alineación estratégica y colaboración; gestión de la demanda; gestión del almacenamiento;

gestión de inventarios; gestión del pedido; gestión del abastecimiento; distribución y transporte.

En materia de competencia, en el sector existen los profesionales independientes, que

normalmente tienen pocos gastos administrativos, por lo que pueden cobrar un precio menor, lo
que los hace ampliamente factibles en comparación con las empresas comercializadoras

establecidas.

Por otro lado, se tienen los productos de las grandes empresas tanto dentro del país, como del

exterior, donde un conjunto de cadenas especializadas y con experiencia, ofrecen un amplio

portafolio de productos de alta calidad. Por último, es importante anotar que desde hace unos

años Colombia ha comenzado a atraer grandes firmas de producción de embutidos desde Europa

(como consecuencia de la crisis económica), de otros países de Latinoamérica, así como grandes

plantas internacionalmente reconocidas. Como consecuencia de lo anterior, el nicho logístico es

un mercado altamente conocido y se ha vuelto altamente competido, donde se puede encontrar

desde empresas productoras y comercializadoras independientes, comercializadoras medianas

hasta grandes competidores internacionales que son reconocidos en el terreno de producción y

comercialización como un referente.

En general, se identifica que la ventaja competitiva del negocio de comercialización de la

empresa analizada se centra en un equipo que combina experiencia y juventud, lo cual garantiza

un enfoque práctico en los proyectos. Por otra parte, la empresa ha generado cierto prestigio y

reconocimiento en el mercado que le ha permitido generar en los últimos años una bolsa por

recompra de extensiones de proyectos o de nuevos proyectos con empresas con las que se ha

trabajado en el pasado.

7. METODOLOGIA

Debido a los argumentos citados por Phadnis (2012), relacionados con su amplio uso, su

balance entre sofisticación y práctica, así como la calidad de los escenarios generados por la

lógica intuitiva, se decidió utilizar su metodología para el caso de estudio aquí presentado, es
decir, la metodología propuesta por Schwartz (1991), pero en la versión citada propuesta por

Phadnis (2012).

De esta forma, Phadnis (2012) considera que usar la metodología abreviada es un buen punto

de partida, y si se obtienen buenos resultados, recomienda pasar a la metodología extendida. Por

esta razón y por el nivel incipiente de las empresas colombianas para la planeación de largo

plazo, se decidió utilizar en el caso de estudio la metodología abreviada.

Dicha metodología es descriptiva para cada escenario creado, puesto que brinda detalles y

características de cada uno de ellos con el fin de que la alta gerencia cuente con toda la

información necesaria para la toma de decisiones; sin embargo, al contemplarla como un todo, la

metodología es propositiva, ya que su objetivo principal es la creación de situaciones diversas

que podrían suceder bajo las variables macro y micro basadas en el presente de la situación y

contexto analizados, pero proyectadas a futuro.

7.1. Aplicación de la metodología de planeación de escenarios en la empresa

Paso 1. Definir el alcance del proyecto de planeación de escenarios.

El alcance del proyecto fue definido por el dueño de la empresa, quien determinó los

siguientes aspectos:

• Enfocar el análisis en la operación del negocio de comercialización en general en Colombia

con un horizonte de tiempo a 2030.

• Al tratarse de una organización de comercio de productos ya elaborados, se consideran

indispensables los clientes, los proveedores, los procesos y los empleados. En ese sentido, se
definió que el equipo (panel de expertos) que participaría en los grupos focales para el desarrollo

de la planeación de escenarios correspondería a funcionarios que contaran con una experiencia

importante y con conocimiento pleno de la compañía.

Los funcionarios seleccionados pertenecen a las áreas más involucradas con los elementos

listados anteriormente. En consecuencia, el grupo definido incluyó al dueño de la empresa, el

administrador del negocio, uno de sus proveedores con más experiencia, un funcionario del área

de contabilidad, un funcionario del área de gestión humana, un funcionario del área comercial,

un moderador y un experto externo para apoyar la identificación de tendencias.

Paso 2. Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organización.

Para esta identificación, el equipo de investigación hizo entrevistas con cada uno de los

miembros del panel de expertos a partir de la siguiente pregunta: ''Describa el ambiente de

negocios en el que la empresa comercializadora operará en 5 años''.

Los resultados de las entrevistas se codificaron para consolidar y eliminar duplicados,

permitiendo identificar los factores locales de todos los entrevistados. La Imagen 1. muestra los

factores locales resultantes de este análisis, que corresponden a aquellos aspectos que

internamente en la organización harían una diferenciación futura en el funcionamiento y dan una

ventaja competitiva, agrupadas según la clasificación propuesta por Schwartz (1991).

 Imagen 1. Factores locales de diferenciación.

FACTORES LOCALES
Tecnología
Automatización de inventarios
Analítica profunda de información del mercado
Repositorios de conocimientos sincronizados y continuamente renovados
Sociedad
Flexibilidad, visión, sistemática, efectividad, persuasión y equipo
Base solida de consultores y red de aliados expertos como complemento
Conocimiento profundo de la empresa, del cliente y del sector (antes de vender)
Cruce de recursos entre equipos para generar sinergia, aprendizaje y preparación en diversas áreas
Ambiente
Oferta integral de iniciativas a ecosistemas empresariales
Trabajo con grupos empresariales, nuevos sectores y comunidades
Profundización y transferencia de conocimiento interna y externamente
Gestionar mejor la oferta de servicios
Economía
Ventas a multinivel
Ventas a grandes centros comerciales de cadena y agremiaciones
Cuantificación de impactos en el cliente
Atención con membresías y bonos regalo
Política
Proyectos de política publica y relación con el sector publico
Potenciar la consolidación de productos y servicios dentro y fuera de la ciudad
Compartir riesgos e incentivos con los clientes, proveedores, etc.

Paso 3. Identificar las fuerzas conductoras que afectan el ambiente de la organización.

El primer componente de esta fase es identificar las fuerzas conductoras en fuentes de datos

externas por medio de un análisis de industria realizado por los investigadores. Para tal efecto, se

realizó una revisión de fuentes bibliográficas relacionadas con el futuro del comercio en la

región. Estos resultados fueron presentados al panel de expertos, quienes con base en ello y en su
conocimiento empírico definieron las fuerzas conductoras. La Imagen 2. muestra las fuerzas

conductoras después de ser codificadas.

Imagen 2. Fuerzas Conductoras del ambiente externo.

FUERZAS CONDUCTORAS
Tecnologia y herramientas digitales
Microsegmentacion, analisis y conocimiento profundo del cliente
Composicion empresarial (redes de valor competitivas)
Escasez de recursos y sostenibilidad
Innovacion
Politica publica de salud
Outsourcing
Globalizacion
Saturacion del mercado

Paso 4. Seleccionar la lógica del escenario.

Los pasos 4 y 5 se trabajaron por medio de un taller (workshop) con los investigadores y los

miembros del panel de expertos. En dicho taller se presentó el desarrollo de la metodología y los

hallazgos relacionados con los factores locales y las fuerzas conductoras. El taller permitió

identificar las fuerzas conductoras que deberían convertirse en los ejes de los escenarios y validar

el impacto y los niveles factibles de las mismas.

Los ejes de los escenarios definidos en el taller fueron: la comercialización de los productos y

la microsegmentación de los mercados, que el grupo de trabajo decidió llamar enfoque de

comercio, lo cual refleja la tendencia de identificar temas comunes entre empresas o de

diferentes organizaciones para mejorar su desempeño como un todo y no individualmente.

Paso 5. Definir los escenarios.

 Con base en los ejes de los escenarios acordados, se definieron los escenarios incluidos en la

Imagen 3.

Imagen 3. Escenarios propuestos con base en los ejes seleccionados.

Escenario 2. Escenario 1.
Comercialización alta Comercialización alta
Microsegmentacion baja Microsegmentacion alta
(Comercio Imparable) (Éxito Organizacional)

Escenario 3. Escenario 4.
Comercialización baja Comercialización baja
Microsegmentacion baja Microsegmentacion alta
(Deficiencia Empresarial) (Eficiencia Mercadotécnica)

A continuación, se presenta la descripción de cada escenario validado con el panel de

expertos:

Escenario 1. Éxito organizacional. En este escenario todos los actores del mercado participan

y reconocen su interdependencia. Existe una visión colectiva que reconoce que el

funcionamiento basada en que la colaboración es la única solución a los problemas del sector. La

empresa atiende múltiples segmentos del mercado con necesidades distintas de manera adecuada.

La analítica de datos es la base para crear segmentos y entender los comercios/segmentos con

información precisa y propuestas específicas. Los temas de sostenibilidad, responsabilidad social

empresarial y valor compartido son parte del ADN de la empresa, todo esto girando en torno a la

disponibilidad y variedad de los productos.

Escenario 2. Comercio Imparable. En este escenario la empresa reconoce el valor de la

innovación como fuente de ventaja competitiva para activar el comercio, pero no la comparte
con los distintos tipos de mercado y sus productos. La clave es atraer/contratar los recursos más

innovadores para sus equipos de mercadeo y ventas. El talento creativo es el generador de

ventaja competitiva al interior de cada organización. No compartir la información, usándola solo

para el beneficio de una parte de la empresa, potenciaría plataformas y sistemas de información

intraorganizacionales dirigidos a productos específicos.

Escenario 3. Deficiencia empresarial. En este escenario, la empresa baja considerablemente

su direccionamiento hacia los objetivos tradicionales. Una idea a tomar en cuenta seria trabajar

con empresas de la competencia y con sus ecosistemas para hacer transacciones mucho más

eficientes. Ni los gobiernos ni el sector privado invierten en el comercio, pues no creen que sea

de valor para Colombia, por lo que, a pesar de trabajar en nuevas propuestas de mercado, no se

potencia el uso de la innovación ni de la investigación.

Escenario 4. Eficiencia mercadotécnica. En este escenario, la empresa se convierte en una

entidad reconocida que compiten a muerte con las marcas más grandes, gracias al

posicionamiento y segmentación en el marcado de sus mercados. No existe mayor toma por parte

de su comercialización, pero si trabaja incansablemente por mantener su posicionamiento. La

empresa tiene una mentalidad pierde–gana con clientes y proveedores.

Se tiene un enfoque de resultados de corto plazo, basados principalmente en la generación de

beneficios individuales, puesto que las lecciones aprendidas se quedan solo en proyectos exitosos

desarrollados con pocos productos que funcionan como silos aislados en sus respectivos sectores.

Los temas de sostenibilidad, responsabilidad social empresarial y valor compartido no existen.

La lucha por los recursos es la clave en este escenario para que la empresa pueda subsistir.
 8. PLANTEAMIENTO DEL ESCENARIO

Partiendo del método de escenarios en el que se representan los futuros posibles de la empresa

Delichicks S.A. del año 2030, se vislumbra la relevancia de encontrar un camino conducente a la

consecución del escenario altamente deseado. Para lograr este objetivo hemos desarrollado la

siguiente guía metodológica en la que se plantea la ejecución del método de Arboles de

pertinencia, método de representación de una empresa en forma de árbol; tendencia altamente

influenciada por la cultura japonesa que representaba las estructuras organizacionales de esta

forma.

Los arboles de pertinencia es una técnica que subdivide un amplio tema en diversidad de

subtemas cada vez de menores complejidades, en si este sistema permite desglosar un objetivo

por medio de la ejecución concéntrica de las causas que conllevarían a la realización de este

objetivo macro. La gran utilidad de esta metodología es que nos indica desde todos los diferentes

ámbitos que acciones estratégicas debemos llevar a cabo para lograr la realización de nuestro

escenario deseado, a la vez que desglosa en niveles cada vez mayores las acciones estratégicas.

El resultado de esta herramienta es un árbol que se asemeja en su gran mayoría a un esquema

de estructura organizacional, en el que se representa una distribución jerarquizada, permitiendo

obtener mayor grado de abstracción acorde se va descendiendo en el árbol, de manera que

permite la obtención consiguiente de mayor información con base a la ubicación más bajo del

árbol. Esta herramienta busca un alto grado de detalle que cuestione la pertinencia de cada

división, consecuentemente las condiciones y opciones que posibilitan el árbol, son determinadas

con base al nivel de detalle que se logre de la abstracción del mismo, como por ejemplo el llegar
a términos cuantificables que permitan el seguimiento de la puesta en marcha de los resultados

obtenidos.

La siguiente metodología se divide en la formulación de 3 fases básica, en las que se parte de

los siguientes supuestos:

 Las consecuencias de las acciones deben coincidir con los objetivos previstos, sino que deben

ayudar a alcanzarlos (Gabiña, 1998)

 Debe existir coherencia entre la misión, la estructura, el modelo del negocio y las acciones

estratégicas.

 Toda acción deben ser consecuencia de un objetivo o meta.

8.1. Árbol de Competencia

Tabla 1. Árbol de Competencia

ANALISIS PASADO ANALISIS PRESENTE ANALISIS FUTURO
 Organización nueva,  Actualmente se trabaja  Adquirir una mejor
 que busca explotar con grandes marcas de ubicación e instalaciones
horizontes productos embutidos y acordes con el mercado
innovadores para cárnicos gracias a la creciente y con su
adquirir experiencia cantidad de promociones especialización
en el sector de y sus sub-productos.
productos embutidos y  Maquinaria especializada
RAIZ su comercialización.  Las plantas y acorde con las tecnologías
elaboradoras con las que del mercado.
 Ubicación con una labora son: Zenu, La
planta física de más de cava del Brangus,  Organización tanto de
250 mts 2 ubicada en Perniles de la Sabana, funciones como de procesos
el centro de la ciudad Carnes Frías Berna, entre claros tanto para el cliente
de Los Patios. otras. externo como para los
colaboradores.

 Gracias a la ausencia  La amplia cantidad de  Aumento de trabajo

de empresas como productos y sub- producto de unas fuertes
esta en el sector, se productos que maneja la relaciones con los
adquiere una buena empresa establece una establecimientos de ventas y
base de clientes y oferta de productos los clientes ocasionales.
proveedores con los acorde con el mercado
TRONCO cuales trabajar objetivo.  Implementación de un
constantemente. sistema organizado, flexible
y de continua mejora para el
manejo de clientes.

 El portafolio de  Excelentes  Personal debidamente

productos se entrega adecuaciones en el área uniformado e identificado.
en los tiempos de bodega,
RAMAS acordados con el administración y  Construcción de un salón
cliente gracias a un atención al cliente. especializado para el trabajo
buen manejo del interno y externo de los
inventario. vendedores y personal
comercial.
8.1.1. Árbol de Competencias – Factores de Cambio endógenos

Tabla 2. Árbol de Competencias – Factores de cambio endógenos

RAICES
FORTALEZAS
• La empresa cuenta con un
nacimiento que favorece su
crecimiento y el alcance de su
mercado objetivo.
MERCADEO • Un buen manejo del area de
mercado puede aportar un
desarrollo positivo de la empresa,
por esa razon se fortalece e
incrementa.
• La empresa cuenta con una
planta fisica de mas de 250 metros
que le permite tener suficiente
espacio para los productos en el
inventario.
• Se mantiene un nivel de
INVENTARIOS
inventario alto y de amplia
variedad de productos para que
los vendedores ofrezcan un mayor
portafolio de productos a los
clientes.
DEBILIDADES
• Debido a el cambio del sector y
los medios externos del mercado
se debe cambiar y ajustar el
objetivo del area de mercadeo,
para lo cual no se tiene
presupuesto suficiente.
• A diferencia de otras empresas,
los pedidos devueltos retrasan el
proceso de almacenado y
despacho en el area de bodega y
congestionan el funcionamiento
normal de los inventarios.
TRONCO RAMAS
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
• Actualmente la empresa cuenta • No se realiza una • Amplio conocimiento de los • La empresa no cuenta con
con un base de datos de clientes y retroalimentacion con los clientes y cambios en las logisticas y presupuesto suficiente para aplicar
proveedores amplia a disposicion los proveedores para adqurir promociones de los fabricantes de estrategias de publicidad.
de los vendedores e implusadores infirmacion de servicio al cliente y los distintos productos que
comerciales. calidad de los productos. comercializa la empresa.
• Los inventarios funcionan • No Aplica • El tiempo transcurrido entre el • Cuando en el portafolio de
mediante un software pedido y el despacho del mismo productos existe una demanda alta
especializado de monitoreo y es relativamente bajo con una de un producto es especifico, se
etiquetado mediante codigo de entrega rapida y oportuna de los crea una demora o un vacio dentro
barras y lectores laser que facilitan productos. del inventario hasta que el
la organización y rotacion de los producto vuelva a adquirirse para
inventarios. la comercializacion, afectanto
tambien a los productos de baja
demanda, ocupando espacio
necesario.

• Las buenas relaciones con las
distintas fabricas de productos
favorece el crecimiento de la
empresa.
• Teniendo la ventaja de ser una
empresa en crecimiento, la
ADMINISTRACION administracion de la misma es mas
consciente de su funcionamiento,
sus necesidades y el mercado
objetivo que es la clave para el
exito dentro del sector.
• Al ser una empresa constituida • No Aplica • Administrativamente se tienen • No Aplica • Es necesaria una oficina o recinto
por personas de una misma familia perdidas debido a que el manejo que este disponible para los
es propensa a manejos con baja contable de la empresa se realiza vendedores e impulsadores, en
experiencia financiera y poco manualmente y no con un software donde junto con el area
control de sus funciones. financiero especializado. administrativa se facilite la
comunicación y la
retroalimentacion de las metas de
la empresa.

• La empresa pasa por un
momento de crecimiento dentro
del mercado, lo que favorece su
funcionamiento comercial,
COMERCIAL identificando las ventajas
estrategicas que la pueden llevar a
superar las espectativas de sus
inversionistas.
• Actualmente no se cuentan con
descuentos especiales por parte
de algunos proveedores
importantes, debido al poco
tiempo de funcionamiento de la
empresa.
• La empresa cuenta con un
amplio portafolio de productos y
sub-productos, con distintas
marcas nacionales e importadas.
• Creditos autorizados con
entidades financieras y con
proveedores de distintos
productos.
• Aunque se cuentan con creditos • No Aplica • No Aplica
de los proveedores, estos son
cortos y manejados al contado y
no siempre se cuenta con el
presupuesto suficiente para
cubrirlos, lo cual disminuye las
ganancias de la empresa.
8.1.2. Árbol de Competencia Tradicional

Imagen 4. Árbol de competencia

8.2. Árbol de Pertinencia

Esta sección del trabajo parte del objeto de abrir un espacio de reflexión sobre la misión y

finalidad de la empresa Delichicks S.A. con base en los objetivos estratégicos de la empresa y el

escenario deseable para el horizonte del año 2030, con base en esto el proceso de elaboración del

árbol de pertinencia comprende incluir un proceso de verificación y coherencia con los

lineamientos estratégicos.
 Fase 1. Definir el objetivo central.

En esta fase se establece la identificación de los objetivos estratégicos con base en el

escenario deseable que cumpla con coherencia en la visión y misión de la organización. De esta

manera se agrupan en un objetivo central los objetivos de la visión, misión y el escenario

deseable. Tabla 3. Objetivo Central

Objetivos Propósitos Objetivos Objetivos

comunes central
Visión: Posicionamiento  Brindar un  Proceso de  Posición en el
Centrándonos en de la empresa. servicio de selección formal. mercado.
el calidad y eficaz.
reconocimiento  Ser reconocida  Posicionamiento  Lograr
del mercado, a nivel regional y  Capacitaciones estratégico, perdurabilidad
nuestra visión nacional. contantes. reflejado por un en el tiempo.
para el 2030 será servicio de
ampliar las  Contratación de  Personal calidad y eficaz.  Lograr
sucursales de personal capacitado y con reconocimiento
venta de la especializado. experiencia.  Fidelidad del a nivel nacional.
empresa y así cliente.
cubrir un mayor  Expandirse a  Satisfacción
territorio nivel nacional. del cliente.  Expansión de la
nacional que compañía.
permitirá al  Fidelidad del
consumidor una cliente.  Diferenciarse de
distribución la competencia.
rápida brindando
un servicio
oportuno en los
diferentes
locales,
conservando en
todo momento la
calidad de
nuestros
productos
logrando
posicionamiento
integral en el
mercado a nivel
nacional.
 Objetivos Propósitos Objetivos Objetivos
comunes central
Misión:  Ofrecer el  Capacitaciones
Brindar a los mejor servicio al internas al
consumidores de cliente en el capital humano
carnes frías y sector. en su totalidad.
embutidos del
pais, facilidad  Compromiso en  Generar una
económica con los objetivos única identidad
una seguridad comunes de la corporativa.
higiénica, empresa.
poniendo a su  Contar con el
disposición  Cumplimiento personal idóneo
distinta y diligencia en la y capacitado
variedades de asistencia de los para las labores
alimentos con el servicios administrativas.
mejor servicio administrativos
sin salir de la ofrecidos.
comodidad de
sus hogares.

Posicionamiento  Ser líderes en

de la empresa en el sector de
el sector. servicios
comerciales a
 Expansión de la nivel nacional.
empresa a nivel
Escenario nacional.  Ganar mercado
deseable:
 Diferenciarse  Obtener
de la mayores
competencia. utilidades.

 Ofrecer un  Mejorar
servicio al cliente competitividad a
de calidad y nivel nacional.
experiencia.

 Fidelidad y
satisfacción del
cliente.
 Fase 2. Identificación de medios, acciones y responsables.

Esta fase pretende identificar las herramientas, acciones y responsables para alcanzar el

objetivo común. Se distinguen en esta fase, las finalidades (niveles superiores que engloban la

política, las misiones, los objetivos) y los medios (niveles inferiores, que reagrupan a los medios,

a los subsistemas y a los subconjuntos de acciones, así como las acciones elementales). Los

diferentes niveles corresponden por tanto a objetivos cada vez más detallados del sistema de

decisión o a los medios necesarios para ponerlos en marcha (el árbol se descompone

generalmente entre 5 a 7 niveles).

Imagen 5. Árbol de pertinencia.

 Fase 3. Plantear las acciones con referencia a los responsables.

En esta fase debemos tener claridad de que cada acción planteado corresponde a l camino que

hemos generado a lo largo de la construcción del horizonte estratégico del año 2030 de la

empresa, sin embargo, es importante responsabilizar cada acción resultante del árbol de

pertinencia como punto de partida de control y seguimiento por parte la compañía.

Tabla 4. Acciones estratégicas.

Acciones estratégicas Responsables Modelo de seguimiento

1. Capacitaciones Área de recursos humanos.  Evaluación de personal.

constantes  Porcentaje de trabajadores que reciben
capacitación.
 Inversión y horas en capacitación.
(Inducción, formación y
retroalimentación).
 Inversión y horas de capacitación por
persona.
 Porcentaje de necesidades de
capacitación atendidas.
2. Conocimiento del Profesionales con  Encuestas sobre el servicio.
mercado. experiencia, accionistas,  Indicador de calidad.
personal especializado,  Indicador de satisfacción (Porcentaje
junta administrativa y de clientes que contactan la empresa
Operarios. para expresar alguna queja o reclamo).
 Retención de clientes (clientes que
solicitan retirar el servicio, contra el
total de clientes que lo solicitan).
3. Control de costos y Área financiera y área  Días de cobro (Clientes/Ventas
gastos comercial. diarias).
 Rotación de cartera (Ventas a
crédito/Promedio cuentas por cobrar).
4. Innovación en Accionistas, junta  Indicador de calidad.
servicio y maquinaria directiva, Operarios, junta  Costo-beneficio de la innovación
administrativa. (cuantificación monetaria de los
recursos utilizados, en relación a los
beneficios obtenidos por implementarlo;
ingresos por innovación del
proceso/inversión en innovación).
 Índice de generación de Innovación.
 5. Proceso de Área de recursos humanos.  Rotación trabajadores. (Empleados
selección despedidos/ número de trabajadores)
estandarizado  Cumplimiento del programa de
contratación y formación. (número de
actividades ejecutadas/número de
actividades programadas)
 Efectividad de la contratación y
formación. (número de contrataciones
efectivas/número total de contrataciones
ejecutadas)
Evaluación de desempeño individual

9. CONCLUSIONES

Es importante destacar que, tal como lo mostró la teoría consultada, las empresas

comercializadoras tienen retos particulares en su gestión de cadena de abastecimiento que vale la

pena profundizar y donde hay espacios para generar eficiencia, nichos de mercado diferentes y

poder llenar las brechas encontradas actualmente. En virtud de lo anterior, no es posible igualar

el funcionamiento de las empresas de servicios con el de las empresas de producto. Las 2 tienen

mucho por aprender la una de la otra, pero la de productos siempre tiene un gran terreno que

recorrer y explotar en cuestiones de rentabilidad.

Los escenarios obtenidos fueron de satisfacción de la empresa bajo análisis, pues permitió

identificar distintas oportunidades de mercado, así como oportunidades para mejorar su nivel de

servicio. Este caso de estudio puede servir de ejemplo a otras compañías colombianas para que

incorporen herramientas de planeación de largo plazo en sus procesos de planeación estratégica,

para que puedan identificar oportunidades y amenazas con anticipación, pudiendo de esta manera

ser más competitivas y rentables.

 El listado de segmentos de mercado y actividades de gran importancia para los escenarios

futuros de la empresa estudiada demuestran que la planeación de escenarios es de gran utilidad

para identificar cursos de acción futuros, anticipar oportunidades para aprovecharlas, así como

para mitigar riesgos.

Como investigación futura se plantea la importancia de monitorear en el día a día los

escenarios que se estén haciendo realidad para hacer los ajustes correspondientes, así como

desplegar la estrategia en cada uno de los años bajo análisis para facilitar la aplicación de los

escenarios propuestos en la práctica, disminuyendo también la resistencia al cambio. De igual

manera, metodológicamente se pretende aplicar la metodología completa para contrastar

resultados y encontrar áreas de oportunidad entre ambos modelos; al igual que buscar otros

enfoques metodológicos de la planeación de escenarios.

El método de prospectiva permite realizar un análisis de realidad actual de las empresas, que

permita visualizar los escenarios deseables y establecer objetivos estratégicos y acciones a

realizar en el presente para su consecución.

La adaptación, la estrategia, las habilidades comunicativas e incluso la capacidad para irradiar

en la organización un sentimiento de éxito, son planteamientos que marcarán el desarrollo de la

organización y de la administración como conjunto de saberes que deben facilitar la

perdurabilidad de la organización como sistema complejo.” (Castro & Guido, 2011).

Durante el estudio nos centramos en la aplicación del modelo prospectivo, con el objeto de

analizar las condiciones que garantizan la perdurabilidad de empresa familiar, asumiendo la

importancia de este tipo de organizaciones. De manera que el método prospectivo: “nos permite

construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su
consecución, poniendo en evidencia las tendencias fuertes y los gérmenes de ruptura del entorno

general y competencial de la empresa” (Godet, 2011), según este planteamiento la asociación de

la perdurabilidad y la prospectiva están fuertemente ligadas en consecuencia de determinar

acciones estratégicas que permitan disminuir la incertidumbre (futuro) y construir escenarios

deseables que sustenten la permanecía de las organizaciones.

En conclusión, el estudio de caso realizado en la empresa Delichicks S.A. Nos ha permitido

identificar las siguientes asociaciones de los estudios administrativos, correspondientes al estudio

de la perdurabilidad y su asociación con la prospectiva:

 Los estudios de administración se han centrado en la acción conjunta de las necesidades,

basándose en modelos de gestión que orientan las diferentes posturas de la administración

según el contexto histórico.

 La anticipación se basa en esclarecer el futuro deseado, en este sentido se basa en la

coherencia de las acciones del presente que visualizan la razón de las metas y objetivos.

 Las empresas familiares, pertenecen al colectivo de basado en la teoría evolutiva, en este

sentido los recursos y capacidades se derivan del enfoque económico, biológico, filosófico y

sociológico, de forma que la empresa es el conjunto de interacciones humanas que llevan a los

resultados de su desempeño.

 La prospectiva, cualquiera que sea su método de aplicación, se evoca en la anticipación,

estableciendo acciones estratégicas que enfoquen los futuros posibles.

 Las acciones estratégicas planteados para el desarrollo del escenario deseable de la empresa

Delichicks S.A. se esbozan en el método de prospectiva, en el ejercicio de talleres en el que se

hace presente la interacción de expertos en los temas tratados, siendo así como se derivan

escenarios y acciones que conllevan de los consensos realizados.

 La estrategia, la perdurabilidad y la prospectiva, se entrelazan en el eje cuantificable

“tiempo”, en sentido es la mirada de futuro que argumenta la permanencia en el tiempo,

seguido de acciones estratégicas basadas de los talleres de prospectiva.

 Los resultados de prospectiva quedan simples y débiles, si no se alimentan en una

implementación y seguimiento coherente de su desarrollo.

 Para la implementación del plan de acción se hace indispensable la interacción de todos los

miembros de la empresa.

10.BIBLIOGRAFIA

 Castro R. & Guido A. (2011). Perspectivas para el desarrollo de la administración y retos para

la dirección de las organizaciones. Revista Universidad y Empresa, No. 20, pp. 145. Bogotá

(Colombia). 2011. Rescatado el 18 de junio de 2014 disponible en:

http://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/view/1873/1695

 Gabiña, J. (1998). “Prospectiva y ordenación del territorio, hacia un proyecto de futuro”.

Marcombo, S.A., Barcelona, España. ISBN: 84-267-1144-8

 Glaister, K. W. y Falshaw, J. R. (1999). Strategic planning: Still going strong? Long Range

Planning, 32(1), 107–116.

 Godet, M. (2011). Prospectiva estratégica: problemas y métodos. Investigación prospectiva II,

Mayo 2011. Disponible en:

http://es.slideshare.net/beto_Lorka/prospectivaestratgicaproblemas-y-mtodos-

michelgodet?related=1
 Mojica Francisco José, Los árboles de competencias, estrategia de innovación en la empresa-

Ennovate Innovación y tecnología – Concepto y aplicación de la Prospectiva Estratégica,

Universidad Externado de Colombia, Bogotá, 2011.

 Pearce, J. A., Freeman, E. B. y Robinson, R. B. (1987). The tenuous link between formal

strategic planning and financial performance. Academy of Management Review, 12(4), 658–

675.

 Phadnis, S. S. (2012). Influencing managerial cognition and decisions using scenarios for

long–range planning [tesis doctoral]. Cambridge, MA: Engineering Systems Division,

Massachusetts Institute of Technology.

 Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.

 Quintero, J. S. (2003). Estrategia integral para pymes innovadoras. Revista EAN, (47), 34–45.

 Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain

World. Nueva York, NY: Doubleday.

 Van der Heijden, K. (2005). Scenarios: The Art of Strategic Conversation (2nd ed.). Nueva

York, NY: John Wiley & Sons.

 Zahradnícková, L. y Vacík, E. (2014). Scenarios as a strong support for strategic planning.

Procedia Engineering, 69, 665–669.