LA

ORGANIZACIÓN
Johana Jiménez
Astrid Martínez
Evelyn Navarro
Ingrid Oñoro
Johan Yance
UNIVERSIDAD DE ZULIA
Informe presentado a la Profesora:
Maestría en Educación,
mención Gerencia
Rosario Peley Bracho
Educativa En la asignatura:
I semstre
Gerencia Educativa

Maracaibo, Venezuela

27/10/2012

1
 Contenido
1 DEFINICIÓN Y CONCEPTO: ........................................................................... 4
2 ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES .................... 5
2.1 Estructuras mecanicistas y orgánicas ........................................................ 9
2.2 Factores de Contingencia ........................................................................ 10
2.3 Estructuras organizacionales ................................................................... 11
3 DIVISIÓN DEL TRABAJO:.............................................................................. 16
4 DEPARTAMENTALIZACIÓN .......................................................................... 17

2
 INTRODUCCIÓN
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su predisposición a
organizarse y coadyuvar en relaciones interdependientes. La historia de la
humanidad podría esbozarse a través del desarrollo de las organizaciones.

Las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.

Generalmente nacemos con la ayuda de una organización médica, el hospital.
Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Las
organizaciones no son sucesos aislados, impersonales; ellas están
obligatoriamente ligadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a
todos nos afectan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional:
personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.

El alcance de los adelantos científicos y técnológicos nos asombran. Pero un

profundo análisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrás de
esos logros: la capacidad humana para organizarse en búsqueda de alcanzar
nuestros propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración
efectiva de las mismas constituyen uno de los logros más grandes del hombre.

El presente informe tiene como objetivo presentarles el proceso organizacional

desde la óptica de cuatro autores: Stephen Robbins, Antonio Amaru, James
Stoner y Harold Kootnz, realizando un paralelo para comparar los planteamiento
que realizan respecto al concepto de organización, estructura organuzacional, sus
elementos, en especial la división del trabajo y la departamentalización.

3
 PROCESO DE ORGANIZACIÓN

1 DEFINICIÓN Y CONCEPTO:

Organización es un término que se utiliza con poca exactitud. Algunas veces, para
referirse a organización se abarca la actuación de todos los integrantes. En otros
casos se establece como el sistema total de relaciones sociales y culturales. En
muchas ocasiones se relaciona la palabra organización con una empresa. Pero,
para la mayoría de los casos, el término organización se usa con referencia a la
estructura organizativa, como la ubicación de las distintas partes de la
organización, es decir, como elemento integrador de las actividades de la empresa
en la búsqueda de una finalidad.

Según Henry Mintzberg (1): “La estructura organizacional puede definirse como el
conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo
en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

Según Robbins y Coulter (2): “La estructura organizacional es la distribución

formal de los empleos dentro de una organización”

Según Stoner y otros (3): “la estructura organizacional es la forma de dividir y

coordinar las actividades de los miembros de la organización”

Los tres autores convergen en que la estructura organizacional tiene como base la
división del trabajo, pues como lo afirma Koontz (4) “se debe diseñar de tal forma
que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y quien es responsable de
ciertos resultados, lo cual elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la
confusión y la incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de
decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la
empresa”, sin embargo y como lo dice el mismo Koontz (4) “La organización no
implica una extrema especialización ocupacional…asegurar que las tareas deben
ser específicas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecánicas”.

4
Mientras que Amaru (5), dice que “una organización es un sistema de recursos
encaminados a alcanzar algunos objetivos. Además de esto, las organizaciones
tienen otros dos componentes importantes que son: el proceso de transformación
y la división del trabajo”. Afirma que el proceso de organizar también permite
"atribuir responsabilidades y autoridad a las personas y sus principales etapas
consisten en:

 Analizar los objetivos y el trabajo a realizar

 Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para
alcanzar los objetivos.
 Definir las responsabilidades y la organización del trabajo
 Definir los niveles de autoridad
 Diseñar la estructura organizacional

De esta forma, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtención

de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.

En este sentido, Koontz (4) piensa en la organización como:

1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos.
3) La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo y,
4) Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional
o en uno similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas centrales corporativas,
la división y el departamento) en la estructura organizacional.

2 ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Existen seis elementos que básicos que se deben considerar al momento de

escoger la estructura para cada organización (2), éstos son:

5
  Especialización Laboral: Grado en que las tareas están divididas en
puestos de trabajo.
 Departamentalización: Base para agrupar tareas.
 Cadena de Mandos: Línea continua de autoridad que se extiende de la
parte superior de la organización hasta el último escalafón. Aclara quien le
reporta a quien.
 Tramo de control: Número de subordinados que une gerente puede dirigir
con eficacia.
 Centralización: Grado en que la toma de decisiones está concentrada en un
solo punto de la organización.
 Formalización: Grado en que las tareas están estandarizadas.
 Cadena de Mando : Es la línea continua de autoridad que se extiende desde
los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa
a quién.

Según Robinns, no es posible analizar la cadena de mando sin tener en cuenta

tres aspectos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se
refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué
hacer. La responsabilidad es la obligación de desempeñar cualquier tarea
asignada. La unidad de mando es el principio de administración que afirma que
cada persona debe informar solo a un gerente.

Sin embargo estos conceptos son menos importantes hoy en día debido a los
recursos de las tecnologías de información.

 Tramo de control: Se refiere a la cantidad de empleados que puede dirigir un

gerente de forma eficiente y eficaz.

La visión contemporánea del tramo de control reconoce que no hay un número

mágico. Muchos factores influyen en el número de empleados que un gerente
puede manejar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y
capacidades del gerente y los empleados, así como las características del trabajo
por realizar. Por ejemplo, los gerentes con empleados bien capacitados y
experimentados pueden funcionar bien con un tramo mayor. Otras variables de

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contingencia que determinan el tramo apropiado incluyen similitud y complejidad
de las tareas de los empleados, la proximidad física de los subordinados, el grado
de estandarización de procedimientos, la sofisticación del sistema de información
de la organización, la fortaleza de la cultura de la organización, el estilo preferido
del gerente.

 Centralización: Localiza la autoridad para la toma de decisiones en la

jerarquía de la organización. Establece cómo se delega entre puestos, y qué se
delega. Es el grado en que se retiene la autoridad en los niveles superiores,
por lo tanto, es relativa. En una estructura descentralizada, puede haber, con
relación al nivel superior, una centralización mayor en los niveles inferiores,
creando así contradicciones. Esto no debe ocurrir, y la descentralización debe
ser consecuente con todos los niveles y en las relaciones entre éstos.
 A mayor especialización del trabajo; mayor centralización para fijar
procedimientos.
 A menor delegación de autoridad; mayor centralización, pues hay mayor
alcance del control.
 A mayor departamentalización; mayor centralización para coordinar las
actividades.
 A mayor alcance del control; mayor centralización, porque hay mayor
cantidad de subordinados.

En la actualidad, Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y

sensibles a tendencia» ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones
descentralizada. Esto también se conoce como otorgamiento de facultades de
decisión a los empleados, lo cual significa dar a los empleados más autoridad
(poder) para tomar decisiones.

 Formalización: Establece el grado de dependencia de la empresa en cuanto a

normas y procedimientos que determinan las acciones. Puede ser resultado de
la alta especialización, ó de la alta delegación de autoridad, de la utilización

7
 profusa de departamentos funcionales y del alcance amplio del control, pero
también de las normativas establecidas.
 La alta especialización, y las normativas desarrollan procedimientos
detallados por escrito.
 La alta delegación de autoridad, crea necesidades de controlar, por tanto
establece pautas detalladas para la toma de decisiones.
 Los departamentos funcionales establecen documentos escritos para
controlar.
 El alcance amplio del control, posibilita supervisar muchos subordinados,
pero requiere de informes escritos para mantenerse al tanto.

En la actualidad, Aunque se necesita cierta formalización para fines de

consistencia y control, actualmente muchas organizaciones dependen menos de
reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del
personal.

 Complejidad: Es el resultado directo de la División del Trabajo dado por el

número de tipos de puestos, y el número de departamentos diferentes, así
como los niveles de autoridad diferentes. El número de unidades diferentes
horizontalmente, y el número de niveles verticalmente, establece la
complejidad de la estructura.
 A mayor especialización del trabajo; mayor complejidad.
 A mayor delegación de autoridad; mayor profundidad de la jerarquía, mayor
complejidad.
 A mayor utilización de las unidades organizativas por territorios, productos y
clientes; mayor complejidad.
 A mayor alcance limitado del control; mayor complejidad.

Estos elementos o decisiones no se deben analizar por separado, sino en

interrelación con los demás componentes. De lo contrario, puede tomarse, por
ejemplo, la decisión de no delegar, pero ésta tiene que ver con la cadena
jerárquica, es decir, las decisiones sobre el número de puestos y el número de

8
niveles. El alcance limitado del control se relaciona con los puestos, el número de
éstos y la complejidad de las tareas que se realizan en éstos. De manera que la
decisión está directamente relacionada con el diseño del puesto.

2.1 Estructuras mecanicistas y orgánicas

Existen dos grandes modelos extremos de estructuras organizacionales, los
cuales son:

 Modelo Mecanicista: Una organización mecanicista es una estructura rígida

y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una
departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de
formalización, una red de información limitada y poca participación en la toma
de decisiones en los empleados de niveles inferiores.

Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de

manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y
controles similares.

 Modelo Orgánico: Estructura plana con equipos formados por varias

jerarquías y funciones, poca formalización, una red extensa de información y
toma de decisiones participativa. En contraste directo con la forma mecanicista
de organización esta la organización orgánica, que es una estructura muy
adaptable y flexible.

En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organización

orgánica es flexible, lo que permite cambiar rápidamente según lo que requieran
las necesidades.

Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar
muy capacitado.

9
2.2 Factores de Contingencia
Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las organizaciones dedican mucho
esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Saber cual es la estructura
adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia, El tamaño,
La tecnología y Grado de incertidumbre ambiental

 Estrategia: La estructura de una organización debe facilitar el logro de los

objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la
organización; es lógico que la estrategia y la estructura estén estrechamente
vinculadas.

La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales tienden a centrarse en tres

aspectos:

 Innovación.
 Minimización de costos.
 Imitación.
 Tamaño: El tamaño de una organización afecta de manera significativa su
estructura. Por ejemplo: cuando una organización crece, su estructura tiende a
cambiar de orgánica a mecanicista con un incremento en especialización,
departamentalización, centralización, reglas y regulaciones.
 La tecnología: Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

La clasificación de Woodward de las empresas basadas en la complejidad de la

tecnología que emplean es:

 Producción de unidades únicas o lotes pequeños.

 Producción masiva de lotes grandes.
 Procesos de producción en procesos continuos.

Rutina tecnológica = organizaciones mecanicistas

Rutina no tecnológica = organizaciones orgánicas

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 Grado de incertidumbre ambiental: La incertidumbre ambienta
amenaza la eficacia de una organización, por lo tanto las organizaciones
mecanicistas tienden a ser más efectivas en ambientes estables y simples. La
flexibilidad de las organizaciones orgánicas es más adecuada para ambientes
dinámicos y complejos.

2.3 Estructuras organizacionales

 Diseño de Organizaciones Comunes: De acuerdo con Robbins (2004)1

existen 3 modelos de estructuras comunes, los cuales son:
 Estructura Simple: Caracterizada por un grado escaso de
departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en
un sola persona y poca formalización.
 Burocracia: Estructura de las tareas operativas más rutinarias que se
consigue mediante especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad
centralizada, márgenes estrechos de control y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando.
 Estructura matricial: Crea líneas dobles de autoridad y combina la
departamentalización de funciones y productos.

 Estructura Simple: Una estructura simple es un diseño organizacional

con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.

Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que
el propietario y el gerente son la misma persona.

 Fortalezas: Rápida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad

definida.

1
Robbins, Stephens. Comportamiento Organizacional.México. Prentice Hall.2004.

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  Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece, la
dependencia en una persona es riesgosa.

 Estructura funcional: Una estructura funcional es un diseño

organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o
relacionadas. Es el enfoque funcional has la departamentalización aplicado
a toda la organización.
 Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debido a la especialización y
los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.
 Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que
los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en
general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca
comprensión de lo que hacen otras unidades.

 Estructura de divisiones: La estructura de divisiones es una estructura

organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y
parcialmente autónomas

En este diseño cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada,

con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad
estratégica y operativa sobre su unidad.

 Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de división son

responsables de lo que sucede con sus servicios y productos.
 Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y
reduce la eficiencia.

 Diseños organizacionales contemporáneos

 Estructura de Equipos: Es una estructura en la que toda la
organización está integrada por grupos o equipos.

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  Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder.
Disminuye las barreras entre las áreas funcionales.
 Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Los equipos tienen
mucha presión a la hora de hacer su trabajo.

 Estructura de proyecto de matriz: La matriz es una estructura que

asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en
proyectos, los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye.
 Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios
ambientales.
 Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos.

 Estructura sin límites: La estructura no está definida ni limitada a

márgenes artificiales horizontales, verticales o externos, Es un diseño en el
cual la estructura no está definida ni limitada por las restricciones que
imponen las estructuras tradicionales. Se trata de una estructura flexible y
adaptable a las condiciones ambientales.

Esta estructura resulta atractiva porque permite a las organizaciones responder

con eficacia y eficiencia ante los mercados mundiales y la competencia, los
adelantos de la tecnología y la necesidad de introducir innovaciones en forma
acelerada.

 Ventajas : Muy flexible y sensible

 Desventajas: Falta de control y problemas de comunicación.

Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños
estructurales virtuales o de red.

 Organización virtual: Organización integrada por empleados de tiempo

completo que contrata temporalmente especialistas para trabajar en las
oportunidades que surgen.

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  Organización de red: Organización que subcontrata sus principales
funciones de negocios (por ejemplo, manufactura) para concentrarse en lo
que hace mejor. Es también conocida entre los manufactureeos como
organización modular.

 Estructura de organización que aprende: Es la que ha desarrollado

la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos sus
miembros asumen un rol activo en la toma de decisiones o en la realización
de su trabajo. Esto influye en el diseño organizacional porque la capacidad
de una organización para aprender es favorecida (u obstaculizada) por sus
límites estructurales y físicos, y por la magnitud de sus esfuerzos en el
trabajo.

Apoya la capacidad de una organización para adaptarse y cambiar en forma

continua.

 Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos

constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja
competitiva sostenible.
 Desventaja: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración.

Para Amaru (5) la estructura organizacional y organigrama es el resultado de las

decisiones sobre la división del trabajo y la atribución de autoridad y
responsabilidades a personas y unidades o grupos de trabajos, también se puede
ver como la coordinación de los individuos y dichas unidades. La estructura
organizacional esta representada por la gráfica conocida como organigrama, en la
cual se puede distinguir: 1. la división del trabajo y definición de
responsabilidades por medio de rectángulos que indican como se realizo dicha
división. 2. Las autoridades y jerarquías se visualiza por el número de niveles en
los que se distribuyen los rectángulos, desde el gerente con mayor autoridad en la

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cima de la estructura hasta el que tiene menor autoridad en la base.La jerarquía
se puede definir como sinónimo de cadena de mando; el poder de dirigir
desciende en cada nivel hacia el inmediatamente inferior, que tiene la obligación
de obedecer. 3. la comunicación y coordinación, la cuales se pueden identificar
en las líneas que unen los rectángulos la cual muestra su interdependencia. El
sistema de comunicación de una estructura permite la acción coordinada de los
bloques de trabajo. Se puede distinguir dos tipos de comunicación y coordinación
en las organizaciones son: la línea y la línea y asesoría; la primera no permite
ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico y el nivel inferior. Mientras en la
organización de línea y asesoría, hay unidades de trabajo situadas al lado de la
línea. Esas unidades de asesoría prestan servicios a unidades de línea, en
particular al nivel jerárquico inmediatamente superior.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quienes realizan

cuales tareas y quien será responsable de los resultados Tenemos que Koontz
(4) distingue dos tipos de diseño de organizaciones la formal y la informal, siendo
la formal la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada, es flexible, da lugar a la discrecionalidad.

En segunda instancia menciona la organización informal la cual define como una

red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la
organización formal, que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las
personas.

Koontz distinguió estos tipos de diseños de estructura de organizaciones basado

en las definiciones de Chester Bernard y Keith Devis.TambiénKoontzestablece
unos de administración los cuales se refieren al número de personas que un
administrador puede supervisar efectivamente. Un tramo de administración
amplio resulta en un número reducido de niveles organizacionales, mientras que
un tramo estrecho resulta en muchos niveles.

15
3 DIVISIÓN DEL TRABAJO:

En lo concerniente a la división del trabajo para, Amaru (5) "en una organización,
cada persona y cada grupo realizan tareas especificas que contribuyen al
cumplimiento de los objetivos y así como las organizaciones se especializan en
determinados objetivos, las personas y los grupos que en ellas trabajan se
especializan en ciertas tareas"... nos dice que “la división del trabajo es el proceso
por el cual una tarea se divide en partes, cada parte se le atribuye a una persona o
grupo de personas…la división del trabajo permite a las organizaciones lograr
objetivos complejos ...y superar las limitaciones individuales por medio de la
especialización”. Además de dividir el trabajo, el procedo de organizar tareas
según Amaru implica atribuir autoridad y responsabilidades a las personas o
unidades de trabajo. La autoridad es definida por el como: “elderecho legal que
tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo de trabajo... e
implica también el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales".
El autor relaciona la autoridad con dos conceptos fundamentales del proceso de
organización: la jerarquía y la amplitud de control. la primera permite dividir la
autoridad verticalmente en niveles, en la mayoría de las organizaciones los
gerentes se agrupan en tres niveles jerárquicos principales (ejecutivos, gerentes
intermedios y supervisores o equipos autodirigidos). Mientras que en la amplitud
de control consiste en el numero de personas que integran el equipo de un
gerente, sobre los cuales tiene autoridad. La amplitud de control varía de una
situación a otra, por lo que se puede distinguir dos situaciones principales:1.
Estructura achatada, con un número de subordinados por jefe y un pequeño
número de jefes; 2.estructura aguda, con un gran número de subordinados por
jefe. Para definir una amplitud ideal, es necesario usar criterios.

De acuerdo con lo anterior podemos afirmar que en todas las organizaciones

existe la división del trabajo; dicha división nos permite definir responsabilidades,
es decir, el deber que tiene cada persona para realizar tareas o actividades, es así
como podemos entender que cuando a una persona le es asignada una tarea, le
asignado también un cargo.

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Amaru plantea en su postulado otra decisión en el proceso de organización como
es el grado de centralización y descentralización de autoridad, las empresas
donde la autoridad se centra en una o pocas personas, se le conoce como una
organización centralizada mientras que una organización en la situación opuesta,
donde el poder de autoridad está distribuido, es descentralizada. No debe
confundirse la descentralización de autoridad con la descentralización de
actividades o la dispersión geográfica de las operaciones.

Especialización del trabajo, es el término que utiliza Robbins (2) la cual consiste
en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado
seespecializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentarlos resultados. También se le conoce como división del trabajo.
Actualmente, la mayoría de los gerentes consideran la especialización deltrabajo
como un mecanismo importante de la función de organizar, ya que ésta ayuda
alos empleados a ser más eficientes. Sin embargo, cuando se lleva al extremo,
esta especialización puede ocasionar problemascomo aburrimiento, fatiga, estrés,
mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño yaumento en la rotación del
personal.

Stoner (3) considera la División del Trabajo como descomponeruna tarea

compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en
general.

4 DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización definida por Amaru (5) puede entenderse como: bloques

de trabajo y una designación genérica donde cada bloque realiza una parte del
trabajo total que es necesario para lograr los objetivos. Clasifica los
departamentos con una estructura organizacional de la siguiente manera:

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 Departamentalización funcional: Consiste en atribuir a cada unidad
de trabajo una función organizacional donde un administrador principal dirige
todo el conjunto, y en orden descendente, cada integrante del primer
escalafón jerárquico es responsable de una función específica. Este modelo
es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida y ofrecen un
solo producto o servicio atribuyendo que también puede ser utilizado en
empresas grandes..
 Departamentalización territorial: El criterio geográfico consiste en
atribuir a cada unidad de trabajo un territorio. Este criterio lo utilizan las
empresas que operan en áreas grandes o lugares diferentes y en cada sitio
es necesario asignar recursos y autonomía un ejemplo de esta
departamentalización son las corporaciones multinacionales donde cada
país suele ser una división.
 Departamentalización por productos: Se da cuando la empresa
trabaja con varios productos o servicios que tienen diferencias, por lo que
se requiere administrar cada en forma individual de allí que se derive una
estructura organizacional donde las responsabilidades se dividen usando el
producto como criterio.
 Departamentalización por cliente: es apropiado cuando las
organizaciones atienden diferentes tipos de clientes con necesidades
distintas o cuando los clientes son iguales pero tienen necesidades
diversas aquí se pueden categorizar los fabricantes de ciertos productos de
consumo las agencias de publicidad y los bancos.
 Departamentalización por área de conocimiento: En estas
organizaciones los departamentos se crean para realizar actividades
especializadas en diferentes áreas del conocimiento, facilitan el desarrollo
de competencias técnicas y la acumulación de conocimiento.
 Departamentalización por proyecto: Para desarrollar proyectos es
necesario crear organizaciones temporales que se alojan dentro de la
estructura funcional permanente, están basadas en planeación y la

18
 organización. Esta departamentalización se subdividen en: Proyectos
autónomos (temporal separado de la organización en forma permanente) y
estructuras matriciales (equipo multidisciplinario temporal donde los
integrantes se dedican en forma simultánea a otros proyectos.
 Departamentalización por procesos: permite administrar las
funciones permanentes de la empresa como eslabones de una cadena y
no como departamentos aislados, tiene como resultado una estructura
horizontal los cuales sus actividades se transforman en productos o
resultados.

Según Robbins y Coulter (2)es el fundamento mediante el cual se agrupan las

tareas con cinco formas comunes estas son:

 Departamentalización funcional: Agrupa los trabajos según las

funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos
de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propósito
y el trabajo de la organización.
 Departamentalización por Productos: agrupa los trabajos por línea
de productos. En este enfoque, cada área importante de productos se
coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que
tiene que ver con esa línea de producto.
 Departamentalización geográfica: agrupa los trabajos con base en
el territorio o la geografía.
 Departamentalización de procesos: agrupa los trabajos con base en
el flujo de productos o clientes.
 Departamentalización de clientes: agrupa los trabajo con base en
los clientes que tienen necesidades comunes, los cuales se pueden
atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.

Stoner (3) dice que la departamentalización es el resultado de las decisiones que

toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido

19
dividas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Define la
departamentalización como estructuras organizacionales y las divide en tres
formas básicas:

 Por función: reúne en un departamento a todos los que se dedican a

una actividad o a varias relacionadas
 Por producto/mercado: con frecuencia llamada organización por
división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o grupo relacionado de
productos, a todos los que están en ciertas zonas geográficas, o todos los
que tratan con cierto tipos de clientes.
 Matricial: en ocasiones llamada sistema de mando múltiple, es un
producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los tipos de
diseño anteriormente definidos, al mismo tiempo pretende evitar sus
inconvenientes.

Koontz (4) establece que la departamentalización es la designación que se le da a

un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades
especificas, además la terminología para algunas empresas se aplica laxamente,
mientras que para otras tiene una aplicación más estricta indicando las relaciones
jerárquicas existentes. la limitaciones del numero de subordinados a los que es
posible supervisar directamente, restringirían el tamaño de la empresa de no ser
por el recurso de la departamentalización, ya que esta permite que las
organizaciones crezcan en un grado indeterminado. De acuerdo con Koontz para
hacer posible esta labor se clasifica los departamentos de la siguiente manera:

 Departamentalización Por Números Simples: En un tiempo fue un

método importante en la organización de las tribus, clanes y ejércitos.
Aunque está cayendo rápidamente en desuso, puede tener ciertas
aplicaciones en la sociedad moderna.

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El método consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos
deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo
que hacen estas personas, donde trabajan o con que trabajan; el éxito dependerá
solo del número de personas que participan en el. Aunque un examen rápido
pueda impresionar a un investigador con el número de personas agrupadas en
departamentos sobre la base de los recursos humanos, la utilidad de este
dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que pasa. Por una parte,
la tecnología ha avanzado y exige habilidades mas especializadas y diferentes. En
Chile, esta modalidad se sigue utilizando en la agricultura, especialmente en las
actividades de recolección, siendo el caso de las cuadrillas de temporeros; y en la
construcción, con las cuadrillas de obreros.

Una segunda razón para la declinación de la departamentalización por números,

es que con frecuencia los grupos integrados por personal especializado son más
eficientes que aquellos basados simplemente en números. La reorganización de
las fuerzas de la defensa de Estados Unidos sobre esta base es un ejemplo. Las
personas capacitadas para el uso de diferentes tipos de armas han sido
integradas en unidades individuales. Por ejemplo, la incorporación de la artillería y
el respaldo aéreo táctico a la división de infantería tradicional convierte a esta en
una unidad de combate mucho mas importante de lo que seria si cada una se
organiza por separado. Una tercera y antigua razón para la declinación de la
departamentalización por números es que solo es útil al nivel mas bajo de la
estructura de la organización. Tan pronto como algún otro factor que no sea la
fuerza humana pura se hace importante, el método de departa mentalización por
números simples deja de producir buenos resultados.

 Departamentalización Por Tiempo: Es una de las formas más

antiguas de departamentalización, utilizada generalmente en los niveles
inferiores de la organización, y consiste en agrupar las actividades con base
en el tiempo. El uso de turnos de tareas es común en muchas empresas
donde por razones económicas, tecnológicas u otras, el día normal de
trabajo no es suficiente. Se pueden encontrar ejemplos de ella en los

21
 hospitales, donde es esencial el cuidado de los enfermos las 24 horas del
día. Pero también existen razones tecnológicas para el uso de turnos. Por
ejemplo, un horno para fabricar acero no se puede encender y apagar a
voluntad: el proceso de la fabricación del acero es continuo y requiere
trabajadores en tres turnos.
 Ventajas: Estos pocos ejemplos señalan ventajas de la
departamentalización por tiempo. Primero, se pueden prestar servicios mas
allá del horario cotidiano de trabajo normal de ocho horas, con frecuencia
hasta 24 horas diarias. Segundo, es posible usar procesos ininterrumpidos,
que requieren un ciclo continuo. Tercero, el equipo de capital caro se puede
usar mas de ocho horas al día cuando los trabajadores usan las mismas
máquinas en varios turnos.
 Desventajas: Primero, puede faltar supervisión durante el turno de noche.
Segundo, existe el factor fatiga. Tercero, el hecho de tener varios turnos
puede ocasionar diversos problemas de coordinación y comunicación.
Cuarto, el pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del
producto o del servicio.
 Departamentalización por funciones de la empresa: El
agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa
(departamentalización funcional) abarca todo lo que las empresas hacen
normalmente. Puesto que todas se dedican a la producción de algo útil que
desean otros, sus funciones básicas son de producción (generar utilidades
o añadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores,
pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en
aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y financiamiento
(obtener fondos y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha
sido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería,
producción, ventas o mercadotecnia y finanzas.

Estas designaciones funcionales particulares no aparecen con frecuencia en el

organigrama. En primer lugar, porque no existe una terminología generalmente

22
aceptada: una empresa industrial utiliza los términos “producción”, “ventas” y
“finanzas”; Al mayorista le preocupan actividades tales como “compras”, “ventas” y
“finanzas” y una compañía de ferrocarriles se dedica a “operaciones”, “tránsito” y
“finanzas”.

Una segunda razón para la diversidad de los términos es que, con frecuencia, las
actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen
departamentos de ventas; las iglesias no cuentan con departamentos de
producción. Esto no significa que no se lleven a cabo estas actividades, sino que
no son especializadas o que tienen una importancia tan secundaria que se las
combina con otras actividades.

Una tercera razón para la ausencia de departamentos de ventas, producción o

finanzas en muchos organigramas es que se han seleccionado, en forma
deliberada, otros métodos de departamentalización. Los que tienen la
responsabilidad de la empresa quizás decidan organizarse con base en el
producto, el consumidor, el territorio o el canal de comercialización.

La departamentalización funcionales es el criterio mas ampliamente utilizado para

organizar las actividades que existe en casi toda empresa en algún nivel de su
estructura organizacional. Las características de las funciones de ventas,
producción y finanzas, tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden tan
perfectamente que constituyen la base no solo de la organización departamental
sino también, con mayor frecuencia, de la departamentalización del nivel más alto
de la estructura organizacional.

 Departamentalización territorial o geográfica: La

departamentalización por territorio es bastante común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante
que las actividades en una determinada área o territorio se agrupen y se
asignen a un administrador.

23
La departamentalización territorial es especialmente atractiva para grandes
empresas cuyas actividades se encuentran física o geográficamente diseminadas.
Las empresas comerciales recurren a este método cuando emprenden
operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como es el caso del
montaje de automóviles, la refinación del petróleo y las ventas al detalle y al por
mayor en cadenas de tiendas. La departamentalización por territorios se utiliza con
mas frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, que por lo
general se concentra en las oficinas centrales

 Departamentalización por clientes: En diversas empresas es común

el agrupamiento de actividades que reflejan un interés principal en los
clientes. Estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades
cuando uno de los diferentes bienes o servicios que produce para ellos la
empresa es administrado por un jefe de departamento. Con frecuencia, los
dueños de las empresas y los administradores ordenan las actividades
sobre esta base para atender las necesidades de grupos de consumidores
claramente definidos.

Hay decisiones difíciles de tomar cuando se pretende separar algunos tipos de

departamentos por clientes de los departamentos por productos. Por ejemplo, en
los grandes bancos comerciales, los funcionarios encargados de los prestamos se
especializan en algún área de actividad económica, como es el caso de los
créditos agrícolas, los de consumo, los hipotecarios o los de microempresarios, ya
que las demandas y necesidades varían de acuerdo al tipo de cliente y su
realidad.

 Departamentalización por proceso o equipo: Con frecuencia, las

empresas industriales agrupan las actividades alrededor de unproceso o de
un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede encontrar
en el agrupamiento de los procesos de pintura o galvanoplastia o en la
ubicación en un área de la planta de las prensas troqueladoras o de los

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 tornos para roscar. En esta metodología, se reúne a los trabajadores y a los
materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.

Un ejemplo común de departamentalización por equipos es el departamento de

procesamiento electrónico de datos. Debido a los elevados costos y a la
complejidad de las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades
siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento
separado. La mayor parte de las grandes empresas e incluso de las medianas,
tienen estos departamentos.

 Departamentalización por producto: El agrupamiento de las

actividades con base al producto o las líneas de productos, ha cobrado
mayor importancia en las grandes empresas multiproductoras. En general,
las compañías y otras empresas que adoptaban esta forma de
departamentalización estaban organizadas funcionalmente. Con el
crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, los de ventas y
servicios y los ejecutivos de ingeniería se enfrentaron a problemas de
tamaño. La labor administrativa adquirió mayor complejidad y el tramo de

Administración limitaba su capacidad para aumentar el número de administradores

subordinados inmediatos. En este punto, se hizo necesaria la reorganización con
base en la división por productos. Esta estructura permite que la alta dirección
delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la división sobre las funciones de
producción, ventas, servicio e ingeniería que se relacionen con un determinado
producto o línea de productos y exigir de cada uno de ellos un alto grado de
responsabilidad por las utilidades.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la

departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad
para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte
esencial que es la especialización más la división del trabajo, e implica el riesgo de
tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.

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 CONCLUSIONES

Todo lo anteriormente planteado permite concluir que no existe un estándar o

configuración ideal para las organizaciones, sino que el patrón a seleccionar debe
ajustarse al tipo de organización en cuestión y sobre todo a los propósitos de la
misma, no es factible realizar un diseño organizacional sin tener en cuenta cuales
son los objetivos de la organización y el objeto social para el cual existe la misma.

La aplicación del concepto de campo organizacional, puede ser ampliada al

sistema educativo, las instituciones educativas persiguen fines y elaboran
proyectos que necesitan el soporte de una estructura; es decir, de unos recursos
técnicos y unos sistemas de trabajo que canalicen su actividad hacia el logro de
unos objetivos. Estructurar es, pues, definir tareas, dividir el trabajo, establecer
funciones, fijar líneas de autoridad, crear conductos de comunicación, asignar
responsabilidades a las personas, dotarlas de medios para su actuación; en
definitiva, iniciar y mantener sistemas de trabajo adecuados a las necesidades y
metas de la organización.

Una Institución Educativa es un escenario que un grupo de personas ordena para

estimular el aprendizaje y contribuir a la formación de los miembros que en él
participan. Todo en la escuela constituye un ambiente de aprendizaje, por lo que
es fundamental, si la preocupación primordial es optimizar el aprendizaje de los
estudiantes, que ese entorno reciba una organización deliberada. La institución
educativa, como organización formal, requiere que sus sistemas integrantes y sus
planteamientos institucionales se articulen en torno a una estructura
coherentemente dirigida al logro de los fines educativos

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 BIBLIOGRAFÍA

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Ateneo, 1991.

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