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Les services déléguées :

Quant au droit positif, le législateur marocain a récemment adopté la loi n° 54-05 relative à la
gestion déléguée des services publics , qui définie la gestion déléguée dans son article 2 comme étant :
« La gestion déléguée est un contrat par lequel une personne morale de droit public, dénommée
"délégant" délègue, pour une durée limitée, la gestion d'un service public dont elle a la responsabilité à
une personne morale de droit public ou privé, dénommée "délégataire" en lui reconnaissant le droit de
percevoir une rémunération sur les usagers et/ou de réaliser des bénéfices sur ladite gestion.
La gestion déléguée peut également porter sur la réalisation et/ou la gestion d'un ouvrage public
concourant à l'exercice du service public délégué ».

Ainsi, quel est le cadre de la gestion déléguée au Maroc ? Comment s’applique-t-il dans la
pratique ?

Dans le but de se pencher sur le mode de la gestion déléguée, il convient d’étudier dans un
premier temps le cadre juridique de ce mode de gestion, à travers la formation et l’exécution du contrat
de gestion déléguée, pour ensuite voir la pratique de ce contrat avec d’une part ses principales formes,
et d’autres part les critiques de son application

I) La nature juridique du contrat de gestion déléguée

1) Formation du contrat

a) Modes de passation
b) Composition du contrat

2) Exécution du contrat

a) Droits et obligations des parties


b) Achèvement du contrat

II) La pratique du contrat de gestion déléguée

1) Les différentes formes de contrats

a) La concession
b) Le contrat d’affermage
c) Le contrat de gérance
d) La régie intéressée

2) Les critiques de la gestion déléguée


a) Limites de la gestion publique
b) Défis à relever

I) La nature juridique du contrat de gestion déléguée

Afin d’étudier le contrat de gestion déléguée, il convient d’abord de voir sa


formation, à travers ses modes de passation et sa composition, pour ensuite
analyser son exécution, à travers les droits et obligations des parties et
l’achèvement de ce type de contrat.

1) Formation du contrat de gestion déléguée

Dans l’optique de voir comment ce contrat est formé, il est nécessaire de voir
quels sont ses modes de passation, pour ensuite voir comment il est composé.

a) Modes de passation

Le contrat de gestion déléguée est un contrat intuiti personae, tel que le défini
l’article 11 de la loi n° 54-05 :
« Le contrat de gestion déléguée est conclu à raison des qualités personnelles du
délégataire.
Les contrats de gestion déléguée passés par les collectivités locales ne peuvent
être cédés.
Pour les établissements publics, le contrat de gestion déléguée ne peut être cédé
à un tiers en totalité ou en partie qu'avec l'accord écrit donné par le délégant,
dans les conditions fixées dans le contrat de gestion déléguée. Si la cession est
autorisée, le cessionnaire doit assumer l'intégralité des obligations contractées
par le cédant».

Ainsi, Le délégataire assume la responsabilité du service public en respectant les


principes d'égalité des usagers, de continuité du service et de son adaptation aux
évolutions technologiques, économiques et sociales.
De plus, il est dans l’obligation d’assurer ses prestations au moindre coût et dans
les meilleures conditions de sécurité, de qualité et de protection de
l'environnement.

Toutefois, Les parties contractantes doivent veiller au maintien de l'équilibre


financier du contrat de gestion déléguée en tenant compte des impératifs de
service public et de la juste rémunération du délégataire.
La procédure de passation du contrat de gestion déléguée doit faire l'objet d'une
publicité préalable. Les formes et modalités d'établissement des documents
d'appel à la concurrence et notamment de ses différentes phases sont fixées par
le gouvernement pour les collectivités locales et par le conseil d'administration
ou l'organe délibérant pour les établissements publics.
Il existe toutefois des exceptions à ce principe avec la négociation directe.
Le délégataire peut être sélectionné par voie de négociation directe dans les cas
exceptionnels suivants :
a) lorsqu'il y a urgence à assurer la continuité du service public ;
b) pour des raisons de défense nationale ou de sécurité publique ;
c) pour les activités dont l'exploitation est exclusivement réservée à des porteurs
de brevets d'invention ou pour les prestations dont l'exécution ne peut être
confiée qu'à un délégataire déterminé
Après avoir explicités les modes de passations, il nous reste à voir la
composition de contrat.

b) Composition du contrat de gestion déléguée

Le contrat de gestion déléguée est composé, par ordre de primauté, de la


convention, du cahier des charges et des annexes.
La convention définit les principales obligations contractuelles du délégant et du
délégataire.
Le cahier des charges est constitué des clauses administratives et techniques
définissant les conditions d'exploitation et les devoirs et obligations en matière
d'exploitation du service délégué ou de réalisation des travaux et ouvrages.
Les annexes sont constituées de toutes les pièces jointes à la convention et au
cahier des charges et mentionnées comme telles à la convention ou au cahier des
charges.
Les documents annexes comportent en particulier un inventaire des biens
meubles et immeubles mis à la disposition du délégataire ainsi que la liste des
noms du personnel et de sa situation administrative au sein du service public
dont la gestion est déléguée.
L'offre du délégataire peut être jointe au contrat de gestion déléguée en tant que
document annexe.
Des contrats types pour les gestions déléguées passées par les collectivités
locales ou leurs groupements peuvent être établis par le gouvernement qui fixe
également la liste des clauses obligatoires du contrat ainsi que les modalités de
son approbation et de son visa.

En outre, une clause importante concerne la durée de ce contrat. En effet, Tout


contrat de gestion déléguée doit être limité dans sa durée. Celle-ci doit tenir
compte de la nature des prestations demandées au délégataire et de
l'investissement qu'il devra réaliser et ne peut dépasser la durée normale de
l'amortissement des installations lorsque les ouvrages sont financés par le
délégataire.

A présent, il nous faut décortiquer l’exécution de ce contrat, et ce à travers les


droits et obligations des parties d’abord, pour voir ensuite comment ce contrat
s’achève.

2) Exécution du contrat de gestion déléguée

Tout contrat de type gestion déléguée entraîne automatiquement des droits et


obligations à la charge du déléguant et du délégataire, puis des clauses
spécifiques à son extinction.

a) Droits et obligations des parties

Outre le contrôle exercé par l'Etat ou par d'autres autorités en vertu de la


réglementation en vigueur, le délégant dispose à l'égard du délégataire d'un
pouvoir général de contrôle économique, financier, technique social et de
gestion inhérent aux engagements découlant du contrat.

Le délégant dispose, d'une manière permanente, de tous pouvoirs de contrôle


pour s'assurer sur pièce et sur place de la bonne marche du service délégué et de
la bonne exécution du contrat.
Le délégant peut faire procéder, à tout moment à des audits ou contrôles
externes ou se faire assister par des experts ou agents de son choix qu'il fait
connaître au délégataire.
Il peut, sauf stipulation contraire dans le contrat de gestion déléguée, assister ou
se faire représenter, à titre consultatif, aux séances du conseil d'administration
ou de l'organe délibérant ainsi qu'aux assemblées générales de la société
délégataire. Il reçoit en outre communication d'un exemplaire des documents
destinés aux participants à ces organes.

Le contrat de gestion déléguée prévoit l'ensemble des documents et informations


à soumettre au délégant pour le suivi et le contrôle de la gestion déléguée et
prévoit aussi des structures de suivi et de contrôle de l'exécution du contrat car il
en fixe les compétences et les attributions .

Le contrat doit prévoir la tenue de réunions, à intervalles réguliers entre le


délégant et le délégataire pour examiner l'état d'exécution dudit contrat. Ces
réunions sont obligatoires.
Si la durée de la gestion déléguée est supérieure à dix ans, le contrat doit prévoir
une évaluation commune, au moins une fois tous les cinq ans et une éventuelle
révision de certaines de ses dispositions, sans préjudice des clauses prévoyant
les modalités de révisions périodiques.
De plus, le contrat peut autoriser le délégant et le délégataire à réexaminer les
conditions de fonctionnement de la gestion déléguée, en vue de l'adapter aux
besoins conformément au principe d'adaptation du service public et dans le
respect de l'équilibre financier de la gestion déléguée.

Enfin, selon l’article 20 de la loi sur la gestion déléguée des services publics, Le
délégant doit prendre les mesures nécessaires pour la bonne exécution de la
gestion déléguée découlant de ses engagements contractuels, notamment en
matière tarifaire.

Quant au délégataire, le contrat de gestion déléguée peut l’autoriser, à titre


accessoire, à sous-traiter une partie des obligations qui lui incombent au titre de
la délégation.
Dans ce cas, il demeure personnellement responsable envers le délégant et les
tiers de l'accomplissement de toutes les obligations que lui impose le contrat de
gestion déléguée.
Les modalités et conditions de ladite sous-traitance doivent être définies dans le
contrat et peuvent faire l'objet de règlements annexes au contrat.

Le délégataire dispose également, pour la réalisation des travaux, de l’ensemble


des prérogatives et des compétences prévues par les articles 22 et 23
(constatation des infractions par les usagers, mise à disposition du domaine
public).

Ensuite, le délégataire est tenu de respecter les règles générales gouvernant le


fonctionnement des services public.
Ainsi, il doit respecter la règle de la continuité du service. Il doit respecter
également la règle d’adaptation constante du service pour tenir compte des
exigences nouvelles de l’intérêt général.
Pour clore la partie concernant l’exécution du contrat de gestion déléguée, il
nous semble important de se pencher sur son achèvement.

b) Achèvement du contrat

Le contrat comporte des dispositions relatives à la fin normale du contrat.


Il comporte également des dispositions relatives à la fin anticipée du contrat,
notamment dans les cas suivants :
- le rachat de la gestion déléguée par le délégant après l'expiration d'une période
déterminée dans le contrat ;
- la déchéance du délégataire prononcée par le délégant, en cas de faute d'une
particulière gravité du délégataire ;
- la résiliation du contrat par le délégataire en cas d'une faute d'une particulière
gravité du délégant ;
- la résiliation du contrat en cas de force majeure.

Le contrat de gestion déléguée peu finir avant l’expiration de la durée


déterminée, et ce pour plusieurs raisons.
D’abord, en vertu du principe de l’autonomie de la volonté, les parties, par leur
commun accord, sont en mesure de mettre fin au contrat d’une manière
anticipée. Ensuite, l’autorité délégante peut racheter la gestion après un délai
minimum fixé par accord des parties.
Enfin, la fin du contrat peut intervenir par la déchéance prononcée par l’autorité
délégante pour sanctionner les fautes grave commises par le délégataire (article
32).

En définitive, les biens de retour doivent revenir obligatoirement au délégant à


la fin de la gestion déléguée. Ils comportent notamment les terrains, bâtiments,
ouvrages, installations, matériels et objets mobiliers mis à la disposition du
délégataire par le délégant ou acquis par le délégataire dans les conditions fixées
dans le contrat de gestion déléguée. Ils incluent également les biens relevant du
domaine public.

Les biens de retour peuvent comporter les biens meubles qui, en raison de leur
importance, contribuent substantiellement au fonctionnement du service
délégué.
Ces biens ne peuvent faire l'objet d'aucune cession, aliénation, location ou sûreté
quelconque par le délégataire pendant toute la durée de la gestion déléguée.
Les biens de reprise, affectés au service public, pourront devenir en fin de
gestion déléguée, la propriété du délégant, si ce dernier exerce la faculté de
reprise prévue dans le contrat de gestion déléguée.

Enfin, le contrat de gestion déléguée détermine les sanctions qui pourront être
prises par le délégant à l'encontre du délégataire en cas de manquement à ses
engagements ou d'infractions aux clauses contractuelles, notamment les
pénalités, dommages et intérêts et éventuellement la déchéance du délégataire.
Des procédures de mise en demeure doivent être mises en œuvre avant
l'application de ces sanctions. Le contrat de gestion déléguée précise les
procédures et les modalités de mise en demeure.
Le contrat de gestion déléguée prévoit le principe et les modalités de
l'indemnisation du délégataire en cas de non exécution par le délégant de ses
obligations ou de résiliation du contrat pour une raison non imputable au
délégataire.

L’étude du cadre juridique du contrat de gestion déléguée nous amène


naturellement à celui de sa pratique, objet de notre seconde partie

II) La gestion déléguée en pratique

Il faut noter que la gestion déléguée ou délégation de service public a été créée
par la doctrine française . Cette dernière a été consacrée par le législateur dans
plusieurs textes .
Il en ressort que la notion de gestion déléguée est indissociable de celle de
service public pour la simple raison que cette délégation porte obligatoirement
sur un service public déterminé.

Pour qu’un service puisse être délégué, il faut que l’activité soit érigée en
service public. Trois éléments doivent donc obligatoirement se cumuler :
-La dépendance de l’activité considérée des gouvernants (aspect
organisationnel) ;
-La satisfaction d’un besoin d’intérêt général (élément matériel) ;
-Un régime juridique marqué de prérogatives de puissance publique (élément
formel) ;

Maintenant, nous allons nous pencher plus précisément sur les principales
formes de gestion déléguée, qu’il est important de définir.

1) Les principales formes de gestion déléguée

Le terme gestion déléguée englobe plusieurs catégories. Généralement, nous


distinguons quatre grands types de gestion déléguée qui vont de la délégation la
plus large à celle ou les prérogatives privées sont les plus réduites.
1- La concession
2- Le contrat d’affermage-
3- Le contrat de gérance
4- La régie intéressée

a) La concession
« la concession est un contrat par lequel une collectivité publique confie a une
personne (le plus souvent privée) la responsabilité de la gestion d’un ouvrage
public et/ou d’un service public à ses frais et risques et périls, avec en
contrepartie le droit de percevoir des redevances sur les usagers du service
public ou de l’ouvrage public » .

Par ailleurs, la concession peut avoir deux objets différents :

- la réalisation d’un ouvrage public par une personne privée à ses frais.
L’exploitation de l’ouvrage lui sera ultérieurement confié e pour qu’elle
puisse amortir les investissements. On parle alors de « concession de travaux
publics ».

- l’exécution d’une mission de service public : ce sera l’exploitation d’un service


public (par exemple pour une collectivité locale). On utilise alors l’expression de
« concession de service public ».
Mais, le plus souvent, la concession de service public s’accompagne d’une
concession de travaux publics. L’objet de la concession sera donc la
construction/exploitation d’un ouvrage et d’un service public tel que la
distribution d’eau potable et la restauration collective.

Nous pourrions nous poser la question suivante. Comment la jurisprudence et la


doctrine peuvent-elles vérifier l’existence de certains éléments du contrat avant
de le qualifier de concession ?

- la concession est un contrat qui revêt plusieurs caractères :


C’est un contrat à la fois administratif, mixte, et intuiti personae qui permet à
l’autorité concédante de négocier et de choisir librement le concessionnaire.
- La concession implique aussi et surtout une évolution du service public, un
véritable transfert de service public. Cependant malgré l’importance de ce
dernier élément est, il est difficile a cerner.

En effet, pour qu’il y ait concession, il ne suffit pas que le contrat concerne une
activité de service public, mais il faut que le cocontractant s’en voie confier la
responsabilité, c'est-à-dire qu’il gère le service public en son nom et pour son
propre compte.

- Le caractère aléatoire de l’exploitation du service : l’exploitation de l’ouvrage


public et/ou du service concédé est faite aux risques et périls du concessionnaire.
Il conserve les bénéfices résultant de sa gestion mais supporte les déficits et
aléas éventuels de l’exploitation .
- La durée du contrat : le contrat de concession en principe est conclu pour une
longue durée pour permettre au concessionnaire d’amortir les capitaux engagés
pour la construction et l’exploitation de l’ouvrage.
- La nature des financements et le mode de rémunération du concessionnaire. Le
cocontractant finance les installations nécessaire au financement du service
public et en supporte les frais de premier établissement. Le concessionnaire est
rémunéré au moyen de redevances perçues sur les usagers du service
(redevances qui constitue en quelque sorte les bénéfices de l’exploitation) .

b) Le contrat d’affermage
En ce qui concerne cette forme de gestion déléguée, il n’existe pas non plus de
définition législative ou réglementaire précise.

Nous pouvons seulement dire que l’affermage est un mode contractuel de


gestion qui a pour objet de confier à une personne l’exploitation sous sa
responsabilité, d’un service public à l’exclusion de toute autre prestation,
notamment la réalisation des travaux nécessaires à l’exécution du service public
qui reste à la charge de la collectivité délégante.
Cette dernière apporte les ouvrages et les biens nécessaires. Le fermier se
rémunère au moyen de redevances perçus sur les usagers . Parmi les
caractéristiques de l’affermage, on cite :

- A la différence du concessionnaire, le fermier n’a pas à financer les ouvrages


nécessaires au service, il reçoit ceux-ci de la collectivité publique et ne doit faire
l’avance que du seul fonds de roulement ;
- L’affermage peut être conclu pour une durée moins longue que celle de la
concession puisque le fermier n’a pas de capitaux à amortir ;
- dans l’affermage, le prix payé par l’usager est partagé entre la collectivité qui
consent les investissements et qui assure une partie de leur renouvellement, le
fermier qui assure une partie de leur renouvellement et enfin le fermier qui
assure le fonctionnement courant du service et réalise un certain nombre de
travaux.

La part du prix revenant à la collectivité prend le nom de surtaxe. Aujourd’hui,


la doctrine et la jurisprudence prenne le contrat d’affermage pour une simple
variante de la concession de service public .

c) Le contrat de gérance

Quant à la forme de gestion déléguée nommée contrat de gérance, il peut être


défini comme le contrat par lequel une collectivité publique confie la gestion
d’un service public à une personne, en continuant à en assumer les risques et
périls, moyennant une rémunération forfaitaire versée au gérant et imputée sur
les comptes du service public.

Il faut noter que le gérant perçoit une rémunération forfaitaire, qui est en
principe fixe. Mais, la qualité de la gestion peut être prise en compte sous forme
de prime variable, s’ajoutant au salaire de gestion. Le gérant lui, perçoit une
redevance sur les usagers mais pour le compte de la collectivité.
De plus, il a obligation de verser le montant de l’exploitation à la collectivité
publique. Notons que, la rémunération du gérant n’est pas fixée en fonction des
résultats de la gestion.

d) La régie intéressée

La régie intéressée est plus complexe que la régie simple qui se définit comme la
gestion directe d’un service avec ses propres biens et ses propres agents.
Dans le cas de la régie intéressée, la collectivité publique fait fonctionner le
service à ses risques et périls, mais par l’intermédiaire d’un régisseur qu’elle
recrute et qu’elle rémunère en fonction de certains résultats.

Nous pouvons donc définir la régie intéressée comme un contrat dans lequel la
collectivité confie l’exploitation d’un service public à une personne qui en
assure la gestion pour le compte de la collectivité, moyennant une rémunération
calculée sur le chiffre d’affaire réalisé et fréquemment complétée par une prime
de productivité et, éventuellement, par une fraction du bénéfice .

Enfin, il importe de noter que, dans la pratique, les modes de gestion ne sont pas
aussi clairement distincts que dans cette description. Il n'est pas rare que certains
contrats empruntent des stipulations à différents modes. En fait, chaque
opération est un cas d’espèce qui peut et doit être résolu avec beaucoup de
pragmatisme.

2) Critiques de la gestion déléguée

L’explosion des besoins et les limites de la capacité de financement des pouvoirs


publics font peser des contraintes nouvelles sur la gestion des services urbains.
Des formes d’organisation originales se développent, à partir d’une implication
accrue des entreprises privées. Bien conçues, ces nouvelles modalités d’action
permettent d’apporter des réponses appropriées aux besoins des habitants en
matière d’accès aux réseaux, de qualité du service et de protection de
l’environnement.
Cependant si le partenariat public/ privé dessine un nouveau cadre général, il
n’existe pas de modèle unique reproductible, mais des solutions adaptées à des
situations locales et à des problèmes particuliers .

a) Limites de la gestion publique

Dans la plupart des agglomérations des pays en voie de développement, la


gestion publique des services urbains s’avère difficile. Avec l’augmentation des
besoins, la croissance démographique et l’exode rural, les villes doivent
satisfaire un nombre toujours plus important d’habitants, ce qui nécessite
l’extension des réseaux et la construction d’infrastructures nouvelles.

Trois difficultés majeures se conjuguent : la faiblesse des ressources, des


problèmes de gestion conduisant à la détérioration de la qualité du service,
l’absence d’opérateurs locaux détenteurs de la maitrise technique nécessaire
pour mener à bien des opérations d’envergure.

La faiblesse des ressources financières publiques disponibles a souvent fait


prendre du retard dans la remise à niveau des réseaux urbains. Avec le manque
de ressources, les habitudes prises dans des situations de monopole non «
contesté » peuvent expliquer la dégradation de la qualité du service rendu par les
opérateurs publics.
Le peu d’attention porté à la gestion de la clientèle, le maintien d’un personnel
surdimensionné, des délais d’intervention importants ou des faibles taux de
recouvrement des factures ont pu conduire à la fois à restreindre les capacités
financières des compagnies publiques et à défavoriser certains types d’usagers.

Ainsi, les premières actions de la SODECI en côte d’Ivoire (distribution d’eau),


d’Aguas Argentinas à Buenos Aires (distribution d’eau et assainissement) ou de
Light à Rio de Janeiro (distribution d’électricité), ont-elles été tournées vers la
rationalisation commerciale du service et le management interne des entreprises.

A ces deux contraintes s’ajoute parfois l’absence d’opérateurs publics nationaux


susceptibles de réaliser et de conduire des projets mettant en jeu des
technologies sophistiquées. Il faut alors faire appel à des groupes internationaux
qui maîtrisent les techniques adéquates.
De ce fait, lorsqu’il s’est agi de construire et d’exploiter des sites de décharge
des déchets respectant les normes les plus strictes, la ville de Hong Kong a-elle
préféré faire appel à des firmes privées reconnues au niveau international (waste
Management, BFI et SITA), plutôt qu’à des acteurs locaux. Dans la compétition
internationale entre grands groupes, les firmes françaises s’avèrent
particulièrement bien placées.

La gestion déléguée, telle qu’elle est pratiquée au Maroc, souffre de quelques


maux. Les difficultés dues à l’interprétation des dispositions contractuelles ont
sévèrement limité l’action de contrôle du délégataire .

b) Défis à relever

L’ouverture au privé est une tendance de fond dans les pays en développement.
Entre 1990 et 1995, le financement privé des infrastructures dans les pays en
développement est passé de 2,7 Md de dollars à 37 MdS. En 1994, les
gouvernements de trente pays en développement on cédé au secteur privé 75
compagnies exerçant des activités de service public pour une valeur totale de 10,
1 MdS.

- Un cadre d’action équilibré et évolutif :

Pour que les services urbains puissent être délivrés dans les meilleurs conditions,
que les réseaux se développent et les investissements se réalisent, il est
préférable de bénéficier d’un cadre d’action équilibré et évolutif. Par cadre
d’action, on entend l’ensemble des institutions, des règles et des pratiques qui
jouent un rôle dans les contrats et la régulation.
Celui-ci doit être stable pour réduire les risques encourus par les opérateurs,
faciliter leur compréhension de mécanismes qu’ils n’ont pas l’habitude de
rencontrer (dans le cas courant où ils ne sont pas originaires du pays concerné)
et leur permettre de bénéficier d’une certaine prévisibilité.

Il doit être évolutif, c’est-à-dire perméable à des ajustements. Les obligations


des opérateurs comme les principes de régulation doivent pouvoir évoluer au gré
des besoins. Cela facilite la gestion des situations de crise lorsqu’un évènement
imprévu survient et met à mal la poursuite du contrat.

- Une régulation efficace :


La gestion des services urbains doit satisfaire aux exigences de transparence et
de rationalité économique et industrielle.

Dans cet esprit plusieurs mécanismes peuvent être utilisés :

- Définir les procédures d’appel au marché qui ne répondent pas à une logique
purement financière (en cherchant à maximiser le prix de vente), mais intègrent
des préoccupations industrielles.
- Instaurer des procédures de suivi et de contrôle qui permettent au régulateur
d’observer l’opérateur, de comprendre son fonctionnement (ses exigences et ses
contraintes) et le bien-fondé de ses demandes.
- Procéder à la mise en place des procédures d’évolution et d’actualisation des
tarifs ayant un caractère incitatif. En veillant à ce que les gains de productivité
réalisés par l’entreprise soient en partie tanrférés aux usagers.
- Evaluer les performances de l’opérateur.
- Utiliser la concurrence pour inciter les opérateurs à donner le meilleur de leurs
possibilités aux conditions financières les plus avantageuses pour les usagers.

- L’accès aux services des populations à bas revenus :

Le troisième défi à relever est d’assurer l’accès des réseaux aux populations les
plus démunies. Dans la plupart des pays en développement, une partie non-
négligeable de la population n’est pas en mesure de payer les factures d’eau ou
d’électricité ni a fortiori de financer les investissements nécessaires à l’extension
des réseaux.
Selon le World Resources Institute, les agglomérations des pays en voie de
développement comptent entre 25% et 50% d’habitants à bas revenus n’ayant
pas accès aux services urbains de base (ou dans les conditions dégradées).

On estime qu’une grande partie des habitants n’ayant ni accès à l’eau potable, ni
à l’assainissement (1milliard et 2,9 milliards d’individus respectivement) vit en
milieu défavorisé.

La première des solutions peut être trouvée en améliorant la gestion


commerciale du service et maîtrisant les dépenses, via des mécanismes
d’incitation adéquats. Ainsi, l’on pourrait dégager des ressources
supplémentaires.

Un second élément de réponse est d’imaginer des outils commerciaux et


techniques spécifiques, adaptés aux populations démunies. Il faudrait étaler les
dépenses.

Bien entendu ces solutions restent exploratoires et ne permettent pas de donner


une solution globale au problème considéré. Il est certain que l’intégration de
populations à faibles revenus, dont le nombre est en augmentation dans les
agglomérations urbaines, constitue le défi majeur qui se pose aux opérateurs
privés et aux pouvoirs publics .

Aujourd’hui, au Maroc, l’objectif est de créer des synergies entre les différents
opérateurs et consolider les relations entre le rural et l’urbain » .

Conclusion
Nul ne peut contester l’apport indéniable des politiques de concession en
matière de savoir-faire et de transfert de technologies, notamment le
développement du potentiel humain, l’acquisition de nouvelles technologies
permettant le renouvellement et l’entretien du patrimoine de la collectivité et la
fourniture aux citoyens d’un service de qualité.
En dix ans, ce mode a permis de développer de nouveaux secteurs comme les
services de la distribution d’électricité, d’eau et de l’assainissement mais aussi
dans la collecte, le nettoiement et le traitement des ordures. C’est le cas
également du transport urbain et de la gestion des parkings.

Ces politiques de concession se sont avérées très bénéfiques et l’expérience en


ce sens est capitalisée. Pour preuve, les différentes expériences menées depuis
1999 ont permis d’accoucher d’un projet de loi spécifique au contexte marocain.
La vision future des politiques de concession privilégie la contractualisation.
Dans ce cadre, il y a déjà des études qui sont lancées dans deux zones pilotes
pour la restructuration de la distribution. L’option retenue est la
contractualisation au niveau de la Région et dans un cadre multiservice afin de
bénéficier des synergies pouvant exister entre les différents métiers et réaliser
des économies d’échelle.
Il s’agit dans un premier temps de consolider les partenariats public-public,
avant de passer dans un deuxième temps à l’ouverture vers le partenariat public-
privé.
Ce n’est pas un hasard si le transfert de savoir-faire fait partie des clauses
majeures des contrats de gestion déléguée, qui insistent sur l’implication des
entreprises locales. Normal alors que la quasi-totalité des opérateurs de la
gestion déléguée aient dans leur tour de table des nationaux.
Sur le plan de la gestion des ressources humaines, la dynamique est largement
enclenchée. Les cadres locaux profitent de l’expertise des concessionnaires
étrangers. Ils sont souvent envoyés dans d’autres filiales de ces groupes. Au
final, les compagnies privées ont apporté au secteur une technologie, des
investissements et un savoir-faire dont les services publics ne bénéficiaient plus,
faute de moyens.
Par conséquent, l’intérêt de la gestion déléguée, c’est de faire bénéficier au pays
d’accueil en un laps de temps court la capitalisation des technologies et du
savoir-faire que la patrie de la société concessionnaire a passé des décennies à
réaliser

Bibliographie :
Ouvrages :

- J.B. AUBY et CH. MAUGLIE, « Les contrats de délégation de service public », JCP, 1994.
- Mohammed BENAHMED & Abdelouahed ZAHIDI, « La gestion déléguée au service de l’usager »,
édition Ecomédias, 2007.
- Olivier RAYMUNDIE, « Gestion déléguée des services publics: En France et en Europe », 3ème
édition, Le Moniteur, Octobre 2003.
- Michel ROUSSET, « Le service public au Maroc », 2ème édition, Laporte, 2002.

Articles :

- « Gestion déléguée, le modèle séduit de plus en plus de collectivités locales » in CONJONCTURE


N° 881 – Avril 2007, pages 25 à 34, dossier réalisé par Anthioumane Tandia.
- « La gestion déléguée selon la loi n°54-05 » in Manager Public, N°1, édition Rejjes, Avril 2008.
- « Un bilan mitigé pour la gestion déléguée » in Maroc Hebdo International N° 720 du 17 au 23
Novembre 2006, pages 46 & 47, par Abdelmohsin El Hassouni.
- « La gestion déléguée des services publics locaux au Maroc », in REMALD, n° 30, 2001, par
Mohammed El Yaagoubi.