ACTIVIDAD

GERENCIA ESTRATEGICA

TUTOR

LUCY ESTELLA GONZALES VELILLA

INTEGRANTES

YURANY VELEZ LEON

EDITH GOMEZ

JOHANNA MIRAMÓN

WILLIAM BLANCO

BARRANQUILLA 2019
 Ilustración 1CUADRO COMPARATIVO MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

MODELOS DEFINICIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS CATEGORIA DE ANALISIS.

MODELO DE Un autor muy  Unificada: Fases de los modelos de gestión Como aportación fundamental
GLUECK conocido en el significa que el estrategia: para el proceso de gestión
ámbito de gestión plan se une a estratégica, Glueck considera dos
estratégica fue todas las partes  Gestión estratégica de elementos:
William F. Glueck, de una elementos: Para determinara la
El definió las empresa. misión, los objetivos y los  Objetivos de la empresa:
estrategias más  Plan Global: valores de la empresa y los La misión y los objetivos
precisa. significa que tomadores de decisiones claves. de la empresa.
“Unificación, el cubre todos los  Análisis y diagnóstico: Para  Estrategias de la
plan global e aspectos buscar en el entorno y empresa: quienes están
integrado”, importantes de diagnosticar el entorno de las implicadas en el proceso.
diseñado para una empresa. amenazas y oportunidades.
garantizar que los  Integrados:  Elección: Considerar varias
objetivos básicos que todas las alternativas y asegurar que se
se logran en la partes del plan escoja la alternativa adecuada.
empresa son  Aplicación: Para hacer coincidir
compatibles los planes, las políticas, los
entre sí. recursos, la estructura y el estilo
administrativo con la estrategia.
 Evaluación: Para asegurar que
la estrategia e implementación
cumplan con los objetivos.
MODELO DE Henry Mintzberg Según el mismo autor Este autor estima que puede Mintzberg señalo cinco modelos
MINTZBERG fue un canadiense, no existen configurarse una organización en 5 organizacionales:
profesor y organizaciones cuya partes esenciales tales como: 1. Estructura simple: Se
licenciado en estructura se  Núcleo Operativo: Consiste en trata de un modelo simple
Administración, corresponda el conjunto de operarios que e informal, se basa en la
quien desde 1979 completamente con realizan las tareas de producción supervisión directa del
ha venido una configuración. Por o provisión de servicios en director general o de los
desarrollando un el contrario las última instancia son los que miembros de la cumbre
modelo. Él señala organizaciones tienden mantiene viva la empresa. estratégica.
que toda actividad a estructurase,  Personal de Apoyo: Compuesto 2. Burocracia mecánica:
humana buscando la armonía por todo el personal y unidades Este modelo cuya base se
organizada implica interna y en relación que ofrecen servicios, como encuentra en la
dos requerimientos con su entorno ejemplo seria servicio de estandarización de
centrales: la imitando algunas de las cafetería y seguridad. destrezas y conocimientos
división de trabajo configuraciones sin  Cumbre Estratégica: de sus trabajadores.
entre varias tareas limitarse a seguir Representa lo más alto de la 3. Burocracia Profesional:
que deben sr únicamente una de jerarquía de la organización la base de esta
realizadas y ellas. formada por el director etc. A configuración es la
coordinadas entre ellos les corresponde la visión estandarización de
estas áreas, para global de la empresa. destrezas y conocimientos.
llevar a cabo la  Línea Media: Formada por los 4. Forma divisionista:
labor colectiva. gerentes, supervisores y Estará formada por
responsables cuya dirección se divisiones autónomas cada
encuentra en la más alta una de ellas en funciones
dirección del núcleo operativo. específica, coordinadas por
 Estructura técnica o una dirección única
Tecnoestructura: S u papel es centralizada.
estandarizar los procesos de 5. Ahdocracia: Se trata de
trabajo, diseñando su organizaciones altamente
planteamiento formal y su flexibles formada por
 control. profesionales flexibles,
formada por profesionales
que trabajan
conjuntamente
coordinados dispersos en
toda la estructura.
MODELO DE
LAS 7S DE Las 7s de Este modelo está El modelo de los 7s Mckinsey define Según indican algunos expertos, el
MCKINSEY Mckinsey es un compuesto por 7 siete características básicas para la modelo es una guía para el cambio
modelo que une esferas interconectadas organización eficaz de una compañía: organizacional que parte de tres
los 7 factores entre sí, cuyo elemento 1. Estilo: Equivale al premisas muy importantes:
básicos para central son los valores comportamiento o cultura La existencia de una multiplicidad
cualquier compartidos. Cada una gerencial de la empresa, es de factores que influyen en la
estructura de las esferas refleja un decir, a la visión que desde los viabilidad y correcto desarrollo de
organizativa. elemento básico en planos directivos se proyecta. una organización: “habilidades
Suele emplearse cualquier organización 2. Personal: Hace referencia a emocionales”
para evaluar si la y si integración a la todos los grupos de trabajo que “habilidades racionales”.
organización de gestión de marketing, forma parte del proceso de No es suficiente la identificación
cualquier tipo de comunicación y producción de una empresa. Su de esta diversidad de factores, lo
estrategia en la estrategia comercial. definición depende de del más importante es la combinación
organización departamento de Recursos que se logra entre ellos para
estaría alineado El objetivo principal es Humanos. optimizar los resultados.
con dichos definir cada uno de los 3. Sistemas: Son todo los canales
factores, en caso aspectos que constituye y sistemas de información,
de resultados bajos una organización. formales e informales a través
sería necesario de los cuales fluye la
replantearse parte comunicación de una empresa.
o la totalidad de la 4. Estrategia: Son las decisiones y
estrategia que se acciones corporativas puestas en
desea ejecutar. marcha para la consecución de
los objetivos. Es el elemento
 más importante de las 7s.
5. Estructura: Equivale al
esqueleto de una corporación, es
decir, a la manera en que se
organizan los departamentos,
jerarquías, niveles, espacios, etc.
6. Habilidades: Aquellas
capacidades o talentos que
pertenecen a la compañía y se
generan en los distintos niveles
de su estructura.
7. Valores Compartidos: son los
conocimientos que superan el
nivel sectorial o personal y se
convierten en parte del plan
corporativo de la compañía.

LAS CINCO Las Cinco Fuerzas Según Porter, el Poder de negociación del cliente PODER DE NEGOCIACIÓN:
FUERZAS DE de Porter es un estudio de estas cinco  Aumenta la inversión de El cliente tiene la potestad de
PORTER modelo que nos fuerzas nos permite marketing y en publicidad: elegir cualquier otro producto o
permite analizar un llegar a un mejor especialmente en la servicio de la competencia. Esta
nivel de entendimiento del diferenciación de nuestro situación se hace más visible si
competencia de grado de competencia producto y en comunicación. existen varios proveedores
nuestra de nuestra  Mejora aumentar los canales de potenciales, ya que nuestro cliente
organización organización y nos venta. tiene más posibilidad para no
dentro del sector al posibilita la  Incrementa la calidad del elegirnos.
que pertenecemos. formulación de producto o reducir su precio. Además tienen la oportunidad de
Este análisis estrategias, bien para  Proporcionar nuevos organizarse entre ellos para
creado por Michael aprovechar las servicios/características como acordar que precio máximo están
Porter en el año oportunidades del valor añadido a nuestro cliente. dispuestos a pagar por un
1979, facilita el propio mercado, bien
desarrollo de para defendernos de las Poder de negociación al proveedor
nuestra estrategia amenazas que  Aumentar nuestra cartera de
de negocio. detectamos. proveedores.
 Establecer alianzas a largo plazo
con ellos.
 Pasar a fabricar nuestra propia
materia prima.
Amenaza de nuevos competidores
 Mejora aumenta los canales de
venta.
 Aumenta la inversión en
marketing y publicidad.
 Incrementa la calidad del
producto o reducir su precio.
 Proporciona nuevos
servicios/características como
valor añadido a nuestro cliente.
Amenaza de productos sustitutos
 Mejora/aumenta los canales de
venta.
 Aumenta la inversión en
marketing y en publicidad.
 Diversificar la producción hacia
posibles productos sustitutos.
Rivalidad entre competidores
 Aumenta la inversión en
marketing y en publicidad:
especialmente en la
diferenciación de nuestros
productos y en comunicación.
producto o servicio.
PODER DE NEGOCIACION
DEL PROVEDOR
Es obvio que necesitamos a
nuestros proveedores y que todos
también tienen su poder de
negociación, especialmente si el
proveedor tiene unas
características que valoramos.
Tendrá menos impactos con
proveedores que no tengan
productos o servicios
diferenciados. En este último caso
podríamos cambiar el proveedor
sin tanto riesgo.
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Se toma a competidores a empresa
con características o productos
similares a los nuestros, cuanto
más fácil sea para nuestros
competidores entrar a nuestro
mercado, mayor será la amenaza
que represente para nosotros.
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Al producto que es capaz de
satisfacer la misma necesidad que
 Rebajar nuestros costos fijos.
 Asociarse con otras
organizaciones.
 Incrementar la calidad del
producto o reducir su precio.
 Proporcionar nuevos servicios/
características como valor
añadido a nuestro cliente.
otro, se le llama sustituto. La
amenaza surge cuando el cliente
puede alterar su decisión de
compra, especialmente si es
sustituto es más barato u ofrece
mayor calidad.
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
El quinto factor es realmente el
resultado de los cuatro anteriores
y es el que proporciona a la
organización la información
necesaria para el establecimiento
de sus estrategias de
posicionamiento de mercado.
Cada competidor establece las
estrategias con las que destacar
sobre los demás. Debemos estar
atentos para superarlos o
reaccionar ante ella lo antes
posible.
Bibliografía
Chiavenato,, I. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (2.a ed.). Mexico, D.F.: McGraw Hill.

Coleman, T., Sorensen, P., & Yaeger, ,. T. (2014.). Elements of a continuous cultural transformation initiative. En Elements of a continuous cultural
transformation initiative. (págs. 105, 23-35.). Mexico.: Sciences de Gestion,.