ESCUELA SUPERIOR DE TAPACHULA

MAESTRIA EN ALTA DIRECION Y MERCADOTECNIA

COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN GERENCIAL

PRESENTADO POR:

PEREZ PEREZ ROCIO MAYELA

DOCENTE:

MTRA. ARELLANO COBO MARIANA P.

TAPACHULA, CHIAPAS, MEXICO.

2019
 INDICE

INTRODUCCION ..................................................................................................................... 4

UNIDAD III
3.0 LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE LA EDUCACIÓN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN...................................................................................................................... 5
3.1 CAPACITACION ................................................................................................................ 5
3.2 EL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES BASADO EN COMPETENCIAS
LABORALES CONCEPTO DE COMPETENCIAS ............................................................. 9
3.3 COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN VIRTUAL ............................................................. 15
3.4 COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN PRESENCIAL ..................................................... 16
3.5 LA COMUNICACIÓN CON RELACIÓN A LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL, FLUJOS COMUNICATIVOS. ......................................................... 18
UNIDAD IV
4.0 CONFLICTOS EMPRESARIALES ............................................................................... 21
4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 22
4.2 CONFLICTOS EMPRESARIALES ............................................................................... 24
4.3 CONFLICTO DE INTERÉS Y MODALIDADES DE CONDUCTA ........................... 30
4.4 ACCIONES INDIVIDUALES Y DE GRUPO ............................................................ 31
4.5 CONFLICTO EMPRESARIAL-LABOR ........................................................................ 34
4.6 EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
EMPRESARIALES ................................................................................................................. 38
UNIDAD V
5.0 COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION EMPRESARIAL ............................................. 41
5.1 CONCEPTOS DE VALOR Y UTILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES ............ 44
5.2 DEFINICION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION. ............. 50
5.3 NEGOCIACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACIÓN EFICAZ .............. 56
5.4 NEGOCIACION CON GRUPOS, SINDICATOS Y DE CONTRATO ...................... 61
5.5 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES SOCIAL Y POLITICA ............. 77
5.6 MEDIOS ELECTRONICOS Y TECNOLOGIA INFORMATICA ................................ 80
UNIDAD VIII
8.0 LA COMUNICACIÓN Y EL LIDERAZGO .................................................................... 86
8.1 LIDERAZGO ..................................................................................................................... 87
8.2 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ...................................................................................... 89
8.3 CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO ..................................................................... 92
8.4 TIPOS DE LIDERAZGO ................................................................................................. 99
8.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ............................................................................. 102
8.6 VINCULACIÓN ENTRE COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO ................................... 105

CONCLUSION...................................................................................................................... 108
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 110
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INTRODUCCION

La comunicación como acción humana, las relaciones públicas como profesión, sin
desconocer el nivel de ciencia que tienen; y la negociación como proceso se presentan
en este trabajo como saberes que se encuentran en lo cotidiano; se potencian y se
refuerzan, pero, sobre todo, se integran para el aprovechamiento personal, profesional
y empresarial. La comunicación está presente en todo quehacer humano, e incluso
animal. La diferencia radica en la palabra, que puede ser hablada o escrita, en las
emociones que transmitimos a través de esas palabras, pero también a través de los
gestos, la actitud y en lo racional. Para relacionarnos con otros necesitamos
comunicarnos, hacernos entender, expresar nuestros pensamientos, conocimientos y
compartirlos, además de recibir una respuesta de esa manifestación. Sin lugar a dudas,
y sin aspirar a estar planteando algo novedoso, la comunicación es la clave para
nuestro desarrollo personal y profesional. En este sentido, en el proceso de
negociación, la comunicación desempeña un rol fundamental. Los logros, el éxito o el
fracaso dependen del cómo se maneja la comunicación, de los argumentos que se
esgrimen y de los efectos que se producen, por ejemplo, después de una presentación
verbal, sin embargo, donde prima también lo relacionado con la comunicación no
verbal, con lo que se escribe, con lo que se utiliza como apoyo visual, con el entorno y
con el clima que se genera durante la negociación. Todo forma parte del proceso de
comunicación. Es por ello que la comunicación y la negociación se convierten en
herramientas estratégicas de la acción de relaciones públicas, e igualmente de la
acción de cualquier profesión o interacción humana.

Todo lo expuesto permite colocar a la comunicación como herramienta clave en los

procesos de negociación, y a su vez a la negociación y a la comunicación como vitales
para la acción de las relaciones públicas, surgiendo así el interés por revisar estas
áreas del saber, de acuerdo con la versión de diversos autores, y presentándolo de una
manera sencilla y resumida para facilitar el entendimiento, principalmente, de los
estudiantes de publicidad y relaciones públicas, de su importancia y de lo estratégico
que resulta su desarrollo para lograr objetivos organizacionales y sociales.
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UNIDAD III

3.0 LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE LA EDUCACIÓN DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN
Con frecuencia nos encontramos con que los programas de capacitación no
producen el impacto esperado en la organización. Muchos son los problemas de orden
pedagógico, metodológico, de contenido, etc., que pueden condicionar el resultado;
pero aun cuando estén bien diseñados esta situación se presenta. Por lo tanto, surge el
siguiente problema: ¿Cuáles son los factores que posibilitan o limitan la capacitación
efectiva en la empresa?

En este contexto, elaboramos la siguiente hipótesis de trabajo:

La detección de necesidades, el aprendizaje, el diagnostico de necesidades, la

educación virtual y educación presencial, así como la estructura organizacional y flujos
comunicativos. Ante todo, cabe establecer algunas definiciones:

La capacitación es el proceso que permite a la organización, en función de las

demandas del contexto, desarrollar la capacidad de aprendizaje de sus miembros,

a través de la modificación de conocimientos, habilidades y actitudes, orientándola a

la acción para enfrentar y resolver problemas de trabajo.

3.1 CAPACITACION

La capacitación efectiva es el mortero, pegamento del despliegue que vincula el

techo, los pilares y los cimientos de la casa.

A continuación, desarrollaremos cada uno de los elementos que conforman este

modelo. Detección de necesidades

¿Por qué fracasan los programas de capacitación? Justamente por no considerar el

contexto de la acción de capacitación. Así surge la hipótesis del injerto: la capacitación
es un cuerpo extraño en la organización, no es un fenómeno natural. Tal como lo
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prueba la experiencia en las ciencias médicas, cuando se hace un injerto hay que
ocuparse más del organismo receptor que del injerto en sí.

Las actitudes son el conjunto de predisposiciones, posturas personales, formas de

ver las cosas con que se encara una acción. Condicionan el desarrollo y calidad de la
acción. Constituyen el querer.

Aprendizaje

En contextos cambiantes no se puede programar una organización con todas las

respuestas posibles que pueden exigir todos los futuros alternativos.

Sin embargo, las organizaciones que conocemos están diseñadas como un

instrumento efectivo prácticamente inmodificable. Este tipo de organización
unidimensional, fordiana o taylorista resultó y aún resulta exitosa en determinado
momento, pero se vuelve inviable con el paso del tiempo, al dejar de ser competitiva.
La presión del contexto actual requiere de

organizaciones capaces de soportarla: organizaciones plásticas, capaces de

aprender.

Podemos definir a la organización como ámbito de aprendizaje, dado que brinda el

contexto donde sus miembros aprenden, y como sujeto de aprendizaje, puesto que
debe ser capaz de aprender para sobrevivir y crecer.

La capacitación cumple aquí su misión fundamental y su razón de ser: ayudar a la

organización a ser agente educativo (porque enseña) y sujeto de aprendizaje (porque
aprende).

¿Qué entendemos por aprendizaje?

El aprendizaje es un cambio adaptativo que se expresa a través de una conducta de

la persona, la cual tiende a perdurar y que se produce en su interacción equilibrada con
el medio Aprendizaje de circuito simple: Un circuito simple de feedback conecta la
detección de errores con los cambios de estrategias de acción, manteniendo las
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variables reguladoras constantes. Es decir, los desajustes se corrigen cambiando las

acciones sin cuestionar los valores implícitos (variables reguladoras) del sistema.

Aprendizaje de circuito doble: Un circuito doble de feedback conecta la detección de

errores tanto con las estrategias de acción como con las variables reguladoras a través
de las cuales la acción es evaluada. Es decir que los desajustes se corrigen
modificando primero

las variables reguladoras y después las acciones.

Todas las organizaciones requieren de ambos tipos de aprendizaje. El aprendizaje

de circuito simple es adecuado para actividades rutinarias y repetitivas ayudando en el
trabajo cotidiano; en cambio, el aprendizaje de circuito doble es importante para
actividades complejas no programables controlando la eficacia en el largo plazo y, por
ende, el destino final del sistema.

Capacitación efectiva en la empresa

El sistema de capacitación produce aprendizajes que son una condición para la

tarea, pero lo que se busca es que la tarea se efectúe y esta es la etapa más difícil.

En toda situación de capacitación se presentan dos contextos que deben ser

atendidos: Contexto de aprendizaje: ámbito en el cual tienen lugar las actividades de
capacitación. Contexto de aplicación: ámbito de trabajo donde se utilizará lo aprendido.

De aquí se desprenden tres tipos de causas por las cuales no se aplica lo aprendido:
Causas vinculadas al contexto de aprendizaje: atender al contexto de aprendizaje
implica cuidar la calidad didáctica de los programas.

Causas vinculadas al contexto de aplicación: atender al contexto de aplicación

implica cuidar la factibilidad de las acciones de capacitación.

Causas vinculadas con la relación entre ambos contextos: atender a la relación entre
ambos contextos implica velar por los acuerdos necesarios para producir el resultado
esperado. Evaluación
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Proponerse una actividad de capacitación y no preguntarse acerca del logro de sus

objetivos, de los efectos secundarios positivos y negativos, de la razonabilidad del
costo o del cumplimiento de los plazos acordados, es entregar al azar o a la
arbitrariedad todo el proceso.

Por eso, la racionalidad más elemental exige la reflexión sistemática y rigurosa sobre
la calidad de las actividades de capacitación que se planifican y se implementan15.

La evaluación consiste en un proceso sistemático y riguroso de recogida de datos,

incorporado a la capacitación desde su inicio, de manera que sea posible disponer de
información continua y significativa para conocer la situación, formar juicios de valor
con respecto a ella y tomar las decisiones adecuadas para proseguir la actividad
mejorándola progresivamente16.

La evaluación, como instrumento de la capacitación, atiende a cinco objetivos

principales:

Correctivo: mejorar la acción de capacitación.

Verificador: saber en qué medida han sido alcanzados los objetivos preestablecidos
(seguimiento del plan de capacitación).

Formativo: generar una oportunidad de aprendizaje para los que participan de la

misma. Económico: medir la rentabilidad de la acción.

Sociológico: medir los cambios producidos en el entorno (impacto de una acción

estratégica).

1.- La relación que existe entre lo que se necesita y lo que se enseña, es decir, la
relación que guarda lo que se enseña con la necesidad que determina que se haga una
actividad de capacitación.

2.- La diferencia entre lo enseñado y lo aprendido, o sea, el conjunto de nuevos

comportamientos adquiridos por el participante en el acto educativo.
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3.-La diferencia entre lo aprendido y lo transferido a la tarea. Para cada uno de los
participantes de un mismo programa de capacitación, esta dificultad será diferente,
tanto por las características de las personas como de las situaciones que deberá
enfrentar.

4.-La permanencia en el tiempo de lo transferido a la tarea. Presenta la dificultad

natural del deterioro que sufre todo aprendizaje en la medida en que no sea
incorporado como una rutina.

3.2 EL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES BASADO EN COMPETENCIAS

LABORALES CONCEPTO DE COMPETENCIAS

El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de

los Conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer)
desarrolladas por Una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para
responder a situaciones, Resolver problemas y desenvolverse en el mundo.
Igualmente, implica una mirada a las Condiciones del individuo y disposiciones con las
que actúa, es decir, al componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre
los resultados de la acción.

La competencia es “un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace
evidente Cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone
conocimientos, saberes y Habilidades que emergen en la interacción que se establece
entre el individuo y la tarea y que No siempre están de antemano”

Abordar el enfoque de competencias es dar un viraje hacia los resultados de la

aplicación de Esos saberes, habilidades y destrezas. En otras palabras, las
competencias se refieren a un “saber hacer en contexto”. Por ello, la competencia se
demuestra a través de los desempeños De una persona, los cuales son observables y
medibles y, por tanto, evaluables. “Las Competencias se visualizan, actualizan y
desarrollan a través de desempeños o realizaciones en Los distintos campos de la
acción humana.
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Competencias laborales

Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes que, aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en
un empleo como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se
traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la
organización o negocio. En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que
una persona posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales
usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el
logro de los resultados. Contar con competencias básicas, ciudadanas y laborales
facilita a los jóvenes construir y hacer realidad su proyecto de vida, ejercer la
ciudadanía, explorar y desarrollar sus talentos y potencialidades en el espacio
productivo, lo que a la vez les permite consolidar su autonomía e identidad personal y
mejorar su calidad de vida y la de sus familias.

Formación de competencias laborales

El enfoque de competencias busca estimular un proceso de aprendizaje que sea

significativo para los estudiantes, integrando la teoría y la práctica, ya que conecta un
determinado conocimiento o habilidad con la diversidad de aplicaciones en un entorno
productivo complejo y cambiante.

El proceso, más que tendiente a entregar de conocimientos o destrezas puntuales,

se orienta a facilitar la identificación de las causas de los problemas presentes en una
situación laboral y aportar soluciones creativas y efectivas, que en el caso de la
formación de competencias laborales específicas implican elementos propios de una
ocupación.

La formación de competencias laborales, tanto generales como específicas,

demanda un trabajo de articulación de contenidos y saberes al interior de las
instituciones para optimizar el tiempo disponible y el uso de talleres, aulas, laboratorios
y espacios de simulación.
 11

Igualmente, implica revisar la concepción de la educación en tecnología vista como

un escenario de integración de conocimientos, habilidades y comportamientos. La
utilización de los talleres, más que orientarse a una exploración vocacional, se
convierte en la fuente de aprendizaje de la ciencia y la tecnología y en espacio de
iniciación de las prácticas, observaciones pedagógicas o pasantías laborales.

Tipos de competencias laborales

Competencias laborales generales

Las competencias laborales generales se caracterizan por no estar ligadas a una

ocupación en particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de actividad
productiva, pero habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mantenerse en él y
aprender. Junto con las competencias básicas y ciudadanas, facilitan la empleabilidad
de las personas.

La empleabilidad es la capacidad de una persona para conseguir un trabajo,

mantenerse en él y aprender posteriormente los elementos específicos propios de la
actividad.

Las competencias laborales generales son necesarias en todo tipo de trabajo, ya sea
en un empleo o en una iniciativa propia para la generación de ingreso. Son ejemplos de
ellas la orientación al servicio, la informática, el trabajo en equipo, la toma de
decisiones, la resolución de problemas, el conocimiento del entorno laboral y el manejo
de procesos tecnológicos básicos.

Estas competencias son transferibles, es decir, se aplican en cualquier ambiente

donde existe una organización productiva: la familia, la comunidad, la empresa;
generan el desarrollo continuo de nuevas capacidades y son observables y Medibles, lo
cual significa que es posible evaluarlas y certificar que una persona cuenta con ellas.
En el siguiente cuadro se presentan las principales características de las competencias
laborales generales.
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Características de las competencias laborales generales

Las competencias laborales generales cobran especial importancia en la actualidad

en virtud de los cambios que se han dado en la organización del trabajo. Las
organizaciones actualmente exigen mayor coordinación entre las personas para
emprender acciones, polivalencia (posibilidad de asumir distinto tipo de funciones o
puestos de trabajo), orientación al servicio y al mejoramiento continuo, capacidad para
enfrentar cambios, anticiparse a las situaciones y crear alternativas novedosas para la
solución de problemas.

Genéricas: no están ligadas a una ocupación particular Transversales: son

necesarias en todo tipo de empleo Transferibles: se adquieren en procesos de
enseñanza aprendizaje

Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades

Medibles: su adquisición y desempeño es evaluable

Intelectuales: Condiciones intelectuales asociadas con la atención, la memoria, la

concentración, la solución de problemas, la toma de decisiones y la creatividad.

Personales: Condiciones del individuo que le permiten actuar adecuada y

asertivamente en un espacio productivo, aportando sus talentos y desarrollando sus
potenciales, en el marco de comportamientos social y universalmente aceptados. Aquí
se incluyen la inteligencia emocional y la ética, así como la adaptación al cambio.

Interpersonales: Capacidad de adaptación, trabajo en equipo, resolución de

conflictos, liderazgo y proactividad en las relaciones interpersonales en un espacio
productivo.

Organizacionales: Capacidad para gestionar recursos e información, orientación al

servicio y aprendizaje a través del referenciación de experiencias de otros.
Tecnológicas Capacidad para transformar e innovar elementos tangibles del entorno
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(procesos, procedimientos, métodos y aparatos) y para encontrar soluciones

prácticas. Se incluyen en este grupo las competencias informáticas y la capacidad de
identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologías, Empresariales o para la
generación de empresa Capacidades que habilitan a un individuo para crear, liderar y
sostener unidades de negocio por cuenta propia, tales como identificación de
oportunidades, consecución de recursos, tolerancia al riesgo, elaboración de proyectos
y planes de negocios, mercadeo y ventas, entre otras. Formación de competencias
laborales generales

La formación de competencias laborales generales puede hacerse de manera

transversal a las áreas definidas en el plan de estudios, involucrando situaciones y
contextos propios del mundo productivo.

Formar las competencias laborales generales en los estudiantes supone crear

oportunidades en las cuales las áreas, más allá de desarrollar maestría en ciertos
conocimientos, suministran insumos para cumplir propósitos de diverso tipo tales como
informar, persuadir, clarificar, explicar cómo funciona algo, hacer recomendaciones,
vender ideas, etc.

Desarrollar estas competencias no demanda tiempos, ni espacios ni docentes

adicionales, pues se hace en el aula o fuera de ella. En el aula se articula con los
contenidos de las áreas mediante proyectos y casos, aprovechando la dinámica propia
de la interacción entre los estudiantes y el docente. Fuera del aula, la formación de
competencias se integra a las distintas actividades institucionales orientadas a la
socialización del conocimiento, la expresión (teatro, danzas, etc.), la vinculación con el
entorno (servicio social estudiantil, proyectos comunitarios), la orientación profesional,
los días temáticos (el idioma, la ciencia, profesor, agua, etc.), entre otras.

Las situaciones de aprendizaje deben permitir al estudiante moverse en un ambiente

en el que la solución a los problemas es fundamental, donde el trabajo debe estar
orientado a obtener unos resultados Medibles y satisfactorios.
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Lo importante es que estas actividades y espacios institucionales tengan la

intencionalidad explícita de formar competencias laborales generales, lo que se refleja
en la planeación y diseño de estrategias para recoger los aprendizajes de forma
sistemática.

La propuesta pedagógica plasmada en los planes de estudio y proyectos

institucionales debe abordar elementos relacionados con las competencias laborales
generales para dar consistencia al enfoque de formación propio de la institución
educativa.

Competencias laborales específicas

Las competencias laborales específicas son aquellas necesarias para el desempeño

de las funciones propias de las ocupaciones del sector productivo. Poseerlas significa
tener el dominio de conocimientos, habilidades y actitudes que conllevan al logro de
resultados de calidad en el cumplimiento de una ocupación y, por tanto, facilitan el
alcance de las metas organizacionales.

Las competencias laborales específicas están relacionadas con las funciones

productivas, es decir, con el “conjunto de actividades laborales necesarias para lograr
resultados específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un área objeto
de análisis”

Estas competencias habilitan a las personas para desempeñar una ocupación o un

grupo de ocupaciones. Una ocupación es un conjunto de puestos de trabajo con
funciones productivas afines cuyo desempeño requiere competencias comunes
relacionadas con los resultados que se obtienen. En una gran parte de países las
ocupaciones se han agrupado por afinidad de funciones, buscando con ello hacer
ofertas educativas que permitan la movilidad entre varios campos

ocupacionales, es decir, formar en áreas que sirvan a varias ocupaciones, logrando

con ello polivalencia y movilidad ocupacional de quienes poseen dicha formación. En
Colombia el SENA construyó la Clasificación Nacional de Ocupaciones, para lo cual
identificó 450 ocupaciones agrupadas en las siguientes áreas:
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3.3 COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN VIRTUAL

Modelo cibernético de la comunicación

Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación tomando como referente

los desarrollos que Internet ha inculcado a la sociedad actual, nos permite presentar un
replanteamiento to de nuevas

didácticas que podemos desarrollar en todos los niveles educativos para poder
lograr la formación n integral del ser humano, razón de ser de nuestra labor educativa.

Partiendo del concepto de González, (Fuentes Homero 1998): está obsoleto, porque
el ser huma no, en las diversas situaciones de comunicación, no es un emisor,

todo lo contrario, es un sujeto de la comunicación que participa y vive inserto en las

relaciones sociales, según los límites fijados por la formación social a cada sector de la
sociedad. Además de sujeto, siempre se es emisor o receptor en determinada situación
social. Desde la perspectiva de sujeto de la comunicación, el emisor puede orientar su
acción hacia una transformación, a una mayor participación en la búsqueda de
información".

Actualmente se habla de poner en común, que quiere decir compartir una

significación, ¡lo que significa que; se plantean ideas, se escuchan ideas y se comparte,
para construir conjuntamente un mensaje.

La comunicación desde este punto de vista facilita la creación de una conciencia

colectiva que procure la conquista del bienestar común (L. Coronado 1989).

Este modelo también incluye el concepto de sujetos de la comunicación quienes

actúan e n un contexto

social donde se da la acción transformadora, un marco físico psicológico y un

lenguaje como El sujeto será cuestionador, informador, educador, por lo que atiende a
uno de los objetivos de la comunicación científica, que es divulgar, y
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que el conocimiento no es propiedad individual, pertenece a la comunidad y a ella

debe llegar. Algo que permite este modelo es que todos los sujetos puedan ser sujetos
de decisión. El mensaje es una significación, ésta se crea cuando los interlocutores
comparten significados. Los mensajes llevan a la acción y por medio de ella se realiza
la transformación del contexto.

Es importante referirse al concepto de comunicación en su relación con el lenguaje.

Estos elementos están íntimamente relacionados, ya que el hombre en esa búsqueda
de relación con los distintos tipos de lenguaje. La comunicación implica la necesidad de
un lenguaje y viceversa, el lenguaje fue creado para la comunicación, es un
instrumento del ser humano. El lenguaje es un sistema estructural de símbolos
arbitrarios con cuya ayuda actúan entre sí los miembros de un gr upo social.

3.4 COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN PRESENCIAL

Es una necesidad actual la diseminación de información y la asimilación de los

conocimientos de la forma más amplia, utilitaria y económica posible; se impone
entonces el desarrollo y la generalización de metodologías de enseñanza-aprendizaje
que viabilicen la entrega de educación o el adiestramiento, tecnológicamente
mediadas, donde, si bien existe una interacción y un contacto visual o auditivo físico,
prácticamente equivalente al que se establece en un aula tradicional, aparecen
particularidades y peculiaridades que la identifican y que tienen,

en su antecedente o esencia histórica, los elementos propios de la enseñanza y el

aprendizaje de la educación presencial, con un complemento idóneo entre ambas, de
mutuo beneficio en su coexistencia y acción.

En el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje y docente-educativo, el

educando y el profesor se encuentran en la misma dimensión espacio-temporal. El
educando y el profesor pueden no encontrarse en la misma dimensión espacio-
temporal durante la transmisión de la información y apropiación del conocimiento.
Asimismo, para que se establezca la comunicación requerida es necesario recurrir a la
utilización de elementos mediadores entre el docente y el alumno.
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La expresión verbal y gestual del profesor son los medios de comunicación por
excelencia. Precisamente por ello se les llama presenciales porque restringen la
comunicación a "un aquí" y a "un ahora”. La utilización de medios visuales y sonoros es
poco frecuente en el desarrollo de

la llamada clase convencional y solo sirven como puntos de apoyo didáctico que
complementan la acción del profesor.

La voz del profesor y su lenguaje extra verbal se sustituyen por otros medios que
van desde las grabaciones sonoras y visuales hasta los procedimientos informáticos y
de telecomunicaciones que permiten la transmisión de información en un espacio y en
un tiempo

que pueden ser diferentes. Aquí los medios utilizados no son simples ayudas
didácticas, sino que constituyen los vectores del conocimiento que complementan al
profesor. La relación directa o presencial posibilita que la comunicación, en base del
diálogo, se pueda producir "aquí" y "ahora", de manera inmediata.

La relación no presencial de los que se comunican conforman un diálogo que por no

establecerse "aquí" ni "ahora", se denomina "diálogo diferido"; en este, el emisor debe
enviar un mensaje completo y esperar un tiempo para recibir una respuesta de forma
similar a lo que sucede con una carta, aunque no siempre es así.

En general, la autonomía y la construcción del conocimiento por esfuerzo propio y en

base a los intereses y necesidades del educando, están restringidas.

Promueve el desarrollo de las posibilidades de aprendizaje según las

potencialidades biológicas del alumno en correspondencia con sus intereses
individuales y sociales.

Etapas

Sin lugar a dudas, uno de los retos que enfrentan, tanto la educación en sentido
general como la educación a distancia en particular, es la adaptación e integración de
ambas, de manera útil y operativa, en el nuevo contexto que representa el modelo
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telemático en la actualidad. Al aplicar, en la práctica, los procedimientos y metodologías

propios de la educación abierta y a distancia, cambia necesariamente, la estructura
tradicional de la universidad. Surge entonces para los educadores el problema de que
no solo es obligatorio la aplicación de las nuevas tecnologías a la educación a
distancia, sino que ella también cambia a las nuevas tecnologías telemáticas.

3.5 LA COMUNICACIÓN CON RELACIÓN A LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL, FLUJOS COMUNICATIVOS.

La comunicación en la empresa es eje fundamental para la productividad pues una

comunicación eficaz permite la optimización de ventas y también para los
colaboradores puesto que la existencia de una buena comunicación permite que se
construya un buen clima organizacional y además que estos se sientan involucrados
con la organización Existen numerosas tendencias teóricas o escuelas con marcadas
diferencias sobre concepciones y modos de organizar los procesos comunicativos en
las organizaciones.

Los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema organizativo

constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una estabilidad en la
organización con vista que se alcancen sus fines, creando y manteniendo la cultura
(valores y creencias) de la organización.

Los flujos de comunicación, son tomados en cuenta a partir de la estructura

comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La comunicación

interna está dispuesta en cuatro formas: descendente, ascendente, diagonal y
horizontal. cada una de ellas obedece a la razón de ser; es decir la comunicación que
se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la participación de los colaboradores
en las decisiones y el flujo de información entre las unidades de la organización
respectivamente.

La comunicación se imbrica esencialmente con la cultura (valores y creencias), es

mediante ella que se conforman los procesos colectivos de construcción de
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significados, de orientación hacia la misión y de búsqueda de sentido de ésta

(identidad), mediante la interpretación de símbolos que se construyen en la
comunicación con otros miembros.

De ahí la importancia del enfoque cultural de comunicación, en el cual la

organización es percibida como construcción simbólica (de sentidos y significados) y
esa construcción se realiza a través de la comunicación, concebida a su vez como
proceso mediante el cual se conforman, transmiten y desarrollan los valores. Esta
manera de concebir la comunicación es la que mejor refleja el vínculo esencial entre
valores y comunicación y más se adecua a nuestra necesidad actual de fortalecer la
identidad y la cultura organizacional, considerando a la comunicación como un conjunto
de procesos de construcción de significados compartidos, que son la esencia de la
formación de los valores, y la identidad como valor final, y ofrece interesantes aristas
para el análisis y la acción.

Tipos de comunicación interna.

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías,

desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos
de los lados.

comunicación descendente: Este tipo de comunicación se presenta en los niveles

jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior,
generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es
centralizada y sumamente autoritaria, siendo indispensable la existencia de un sistema
que siempre permita retroalimentar la información recibida.

comunicación ascendente: A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo

de comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados)
transmiten información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores
a niveles de jerarquía superior.

La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que

mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas
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cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la participación de los empleados y

mantiene políticas democráticas para la intervención de los mismos.

comunicación cruzada: Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera

a la información de dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares
de jerarquía dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal
se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman
parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia
entre ellas).

La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la

transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se
transmite y la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la
empresa.

flujos de comunicación informales. Estos flujos suceden tanto en sentido vertical

como horizontal, de muy difícil representación, y que pueden concebirse como una
serie de vías de comunicación informales, conectadas por centros neurálgicos
formados por individuos situados n las encrucijadas entre distintas vías de información.
Estos individuos recopilan información de distintas vías y la transmiten selectivamente
a otras.

Es una realidad en cualquier organización la existencia de centros de poder carentes

de reconocimiento oficial, los cuales se basan en la adaptación mutua como
mecanismo de coordinación, en lugar de la supervisión directa o de la normalización.

Los directivos de todo tipo se inclinan más por las vías verbales del sistema informal
que por los documentos protocolarios, aparte de comunicarse muchísimo fuera de la
cadena de autoridad formal, ya que, para ellos, las vías controladas formales son a
menudo demasiado lentas y de escasa confianza. Además, la gente necesita
relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar
tensión.
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Así tenemos que determinados especialistas del staff se encuentran en la situación

de centro neurálgico de información, debido a su acceso a una amplia gama de
directivos de líneas de distintos niveles jerárquicos. Otros adoptan este papel gracias a
su condición de “porteros” que controlan la entrada de importante información externa a
la organización, como sucede con la recepcionista de una empresa.

flujos de comunicación: Conjunto de tareas que llevan a cabo las relaciones

humanas entre las personas de la organización. Estos pueden, a su vez, dividirse en:

 Neurálgicos, que son los flujos en sentido horizontal y vertical de forma informal y
aglutinados en centros neurálgicos de información y comunicación interpersonal,
interpretados por personas individuales.
 Agrupaciones, que son los flujos entre grupos de trabajo o agrupaciones, que
indican cómo se trabaja en equipo.

UNIDAD IV

4.0 CONFLICTOS EMPRESARIALES

Como en la vida personal, el conflicto en las instituciones es una cosa normal y

cotidiana. No es nada de lo que debamos avergonzarnos.

De hecho, el conflicto a la salud de las organizaciones, lugares de trabajo y

comunidad. En el ambiente de intereses competitivos y diversidad de necesidades que
vivimos hoy en día, muchos líderes necesitan habilidades adicionales para enfrentarse
al conflicto de modo constructivo.

Los conflictos se desarrollarán, lo importante es cómo negociamos con ellos. Las

diferencias culturales juegan un papel muy importante aquí. Los valores personales y
culturales tienen un impacto, tanto en la percepción de conflictos como en los métodos
usados para resolverlos. Ciertas técnicas no siempre funcionan ni tampoco resultan en
todas las culturas. No todos los conflictos pueden ser resueltos.
 22

4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En
el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación
interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de
los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a
aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término
usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema
y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a
realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar
a las personas que proporcionaron la información.
 23

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

 La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los

procesos utilizados.
 La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
 La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.

Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis
de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite

recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles
en una conversación personal con los miembros de una organización.
 24

 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor

cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación
de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién,
que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente
entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la
comunicación y la cantidad de información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de
miembros representativos de la organización para ser entrevistados como
grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación
organizacional. (González., 2003)

4.2 CONFLICTOS EMPRESARIALES

“Si te conoces a ti mismo, tú ganas cincuenta de cien batallas. Si conoces a la

otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a tu contraparte ganas
cien batallas de cien”. -Sun Tzu
 25

La presencia de las competencias emocionales en el personal de cualquier empresa

traerá beneficios para el desarrollo del individuo en su puesto de trabajo, y brindará las
herramientas necesarias para la resolución de los conflictos que se puedan presentar.

Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el
control del carácter, sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las
maneras de demostrar y controlar los sentimientos. En la medida que una persona se
conozca, puede aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de
resolver diferencias, que son inevitables que se presenten en el día a día en una
organización. (Admin, Conflictos empresariales, 2016)

Definición

El conflicto es una parte inevitable en nuestras vidas, por lo tanto, es de suma

importancia atender su conceptualización, teorías, causas y manifestaciones para
comprender la manera de abordarlo, obteniendo así una solución constructiva y
satisfactoria que puede conducir a un pensamiento más claro y más crítico.

Un conflicto es:

Una situación de antagonismo u oposición que resulta problemática y de difícil

gestión.

Aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque tienen intereses
iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente
compatible con equidad entre ellos.

El conflicto surge divido a una serie de circunstancias dentro de la vida de los

equipos y de la vida de las organizaciones:

 Por las diferencias en necesidades, valores y deseos

 Por las diferencias al percibir a los demás
 Por las suposiciones de posibles ganancia o pérdidas
 26

 Por la falta de habilidad para integrar diferencias y falta de habilidad para

dar y recibir
Las cuatro clases principales de conflicto:

 Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de rol sería la situación

en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa
organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre
la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
 Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada
de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales
y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de
los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos
disponibles.
 Valores y prioridades diferentes: A menudo, el conflicto empresario más
difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable
que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque
de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la
posición de cualquiera de los dos.
 Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros
de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un
problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes
percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y
conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
La percepción es un proceso por el cual recibimos impulsos del entorno y los
dotamos de significado a través de la mente, del conocimiento, de las
experiencias y de las expectativas de la persona. (G., 2010)

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes

deben enfrentarse regularmente con tres clases de conflictos:
 27

El primero, el conflicto grupal, suele tener que ver con cambios en las políticas,
prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección
estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se
opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas, que a diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión
que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de
percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas
personales opuestas.

Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida
empresarial. Pues, así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la
industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en
una forma de vida en la mayoría de las compañías. Pero no por necesario debe formar
parte de la foto empresarial, es responsabilidad del líder solventar los conflictos de lo
contrario:

 Habrá pérdida de empleados valiosos

 La calidad de las decisiones empeorará
 Se instalará una baja motivación en el equipo
 Se dará pérdida de tiempo gerencial
Para solucionarlo cualquier responsable de equipo no debe hacer presunciones si no
preguntar a su equipo:

 ¿Qué es lo que ocurre?

 ¿Quién está implicado?
 ¿Cómo sucede?
 ¿Cuándo sucede?
 ¿Dónde tiene lugar?
 ¿Por qué acontece así?
 28

Tipos de conflictos organizacionales

Se pueden identificar tres tipos de conflictos:

1. Los Interpersonales, son conflictos que surgen “dentro” de las personas y

son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones.
2. Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son
debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicación
deficiente.
3. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre
individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo
y las relaciones que se establecen en este.
Conflicto externo

Cuando tiene lugar entre el personal de la organización, empresa o institución y

otras instancias externas que se relacionan cotidianamente y que, por lo tanto,
requieren de un buen nivel de entendimiento, tales como usuarios del sistema, clientes
de la empresa, proveedores, etc. Se pueden dar conflictos externos a la empresa pero
que afectan su normal funcionamiento, como por ejemplo la falta de materia prima, las
relaciones comerciales con los socios o proveedores, pérdidas de financiamiento, entre
otras dificultades que puede atravesar la organización y que no dependen directamente
de su personal.

Conflicto interno

Disputas o diferencias que pueden aparecer entre los trabajadores en el ámbito de la

organización, que afectan el buen funcionamiento de las personas y de los equipos o
departamentos.

En un momento determinado los socios pueden no estar de acuerdo con el

funcionamiento o los resultados obtenidos y expresar su deseo de vender, de
transformar o cambiar cosas, lo cual podría generar una crisis en la cumbre
empresarial. Estos socios deben estar en conversaciones constantes para buscar las
 29

salidas que sean de mayor beneficio para todos, no solo los socios, sino también el
personal que se encuentra en la base.

El conflicto, puede ser positivo o negativo, constructivo o destructivo, basado en la

forma en que se enfoque, en el cómo se participe y lleve el conflicto. El conflicto
destructivo ocurre cuando dos o más personas se involucran en acciones y
comportamientos que resultan en un mayor antagonismo más que en la resolución del
problema. El conflicto constructivo, por el contrario, ocurre cuando la persona expresa
su desacuerdo sin hostilidad y con el compromiso de resolver efectivamente el
conflicto. (A., 2014)

Metodología para el análisis de un conflicto organizacional

 Recopilar Información Involucrados

 Razones para resolverlo
 Estrategias usadas previamente
 Determinando la complejidad del evento a fin de entender a los actores
 Fomentando la participación y la responsabilidad de los actores
 Identificando la motivación y necesidad de los actores y los beneficios a
obtener
 Evaluando modelos y experiencias anteriores
 Interrogantes iníciales
 Retroalimentación
 Planificar acciones
 Acceder al conflicto
 Generar Escenarios
 Plantear acciones a seguir
 Decidir sobre la Viabilidad del plan de acción
 Desarrollando ideas y suposiciones
 30

4.3 CONFLICTO DE INTERÉS Y MODALIDADES DE CONDUCTA

Un conflicto de Interés de la empresa se refiere a cualquier caso en que el interés

personal de un empleado pueda contradecir el interés de la empresa para la que
trabaja. Esta es una circunstancia no deseada, ya que puede tener grandes
implicaciones en el juicio del empleado y el compromiso con la empresa, y por
extensión a la realización de sus objetivos.

El conflicto de intereses puede ocurrir cuando el interés de un empleado en un tema

en particular puede llevarlos a acciones, actividades o relaciones que socavan a la
empresa y pueden ponerla en desventaja.

¿Qué es un conflicto de interés de un empleado?

Esta situación puede tomar muchas formas diferentes que incluyen, pero no se
limitan a, ejemplos de conflictos de interés:

 Capacidad de los empleados para utilizar su posición con la empresa a su

ventaja personal
 Empleados que participan en actividades que proporcionen beneficios
directos o indirectos a un competidor
 Los empleados que poseen acciones de las acciones de un competidor
 Los empleados que utilicen conexiones obtenidas a través de la empresa
para sus propios fines privados
 Empleados que utilizan equipo de la empresa o medios para apoyar un
negocio externo
 Los empleados que actúan de manera que puedan comprometer la
legalidad de la empresa (por ejemplo, aceptar sobornos o sobornar a
representantes de autoridades legales)
La posibilidad de que se produzca un conflicto de interés puede ser abordada y
resuelta antes de que se realice un daño real. Por lo tanto, cuando un empleado
entiende o sospecha que existe un conflicto de interés, debe traer este asunto a la
 31

atención de la dirección para que se puedan tomar acciones correctivas. Los

supervisores también deben vigilar los potenciales conflictos de intereses de sus
subordinados. La responsabilidad de resolver un conflicto de interés comienza desde el
supervisor inmediato y puede llegar a la alta dirección. Todos los conflictos de intereses
se resolverán lo más justamente posible. La alta dirección tiene la responsabilidad de la
decisión final cuando no se puede encontrar una solución.

En general, se recomienda a los empleados que se abstengan de dejar que los

intereses personales y / o financieros y las actividades externas se opongan a los
intereses fundamentales de la empresa. (Helena, 2006)

Consecuencias Disciplinarias

En los casos en que se oculta deliberadamente un conflicto de intereses o cuando

no se puede encontrar una solución, se puede invocar una acción disciplinaria desde
una advertencia hasta la terminación del contrato. (Admin, Consecuencias
Disciplinarias , 2018).

Modalidades de conducta

Control gerencial: El tipo de control de gestión que elijas para tu organización

afectará a cómo mantienes la política.

Ética: Una empresa debe de tomar en cuenta los factores que pueden afectar la
ética organizacional y trabajar para mantener la forma de hacer negocios.

Responsabilidad: Si no hay responsabilidad por el éxito o el fracaso de una

organización, no hay manera de recompensar la productividad o castigar a aquellos
que quitan utilidades a la empresa.

4.4 ACCIONES INDIVIDUALES Y DE GRUPO

Los empleados tienen una serie de derechos amparados en una legislación laboral
vigente. En muchas ocasiones, cuando algún trabajador siente que alguna de las
condiciones de trabajo se ha violentado, puede comenzar un conflicto individual de
 32

trabajo. Por su parte, los patrones pueden ejecutar un conflicto de este tipo contra un
trabajador que consideren que está incumpliendo su contrato. Cobra especial
importancia que los empleadores conozcan a fondo qué es un conflicto individual de
trabajo. De esta forma, podrán emprender las acciones que consideren convenientes o,
en su defecto, saber cómo abordarlas.

Un conflicto individual de trabajo se define como aquel que surge entre los
integrantes de la relación laboral, es decir, el empleado y el empleador. Este conflicto
puede relacionarse con problemas con la condiciones de trabajo, el incumplimiento de
derechos y deberes establecidos en un contrato, la amenaza ante dejar de recibir un
derecho, etc. (Dontingey, 2016)

Para comprender mejor la naturaleza de las relaciones laborales y el grado en el que

predominan la cooperación o el conflicto es necesario examinar, por un lado, la
naturaleza y las características de las partes que interactúan, y los entornos en los que
interactúan, por el otro.

Las partes en interacción pueden ser:

 Un empleado
 Un empleador

 Un grupo o sindicato de empleados

 Una organización de empleadores
 Una central sindical

 Una federación de empleadores

 Agencias gubernamentales
Las partes en interacción se pueden distinguir gracias a los siguientes aspectos:

 El poder que poseen

 Sus valores
 El entorno en el que operan
 33

Los conflictos laborales pueden ser de poca o gran importancia, individuales o

colectivos, limitarse a un lugar de trabajo o extenderse a lo largo de varias empresas.

Algunos conflictos se resuelven muy rápido como, por ejemplo, cuando un

supervisor le explica a un empleado cómo se ha calculado el pago de su sueldo en el
recibo y el empleado acepta la explicación. El problema se resuelve en el acto y se
pone fin al conflicto.

Un conflicto individual tiene lugar entre un empleado y su empleador. También se

considera como individual el conflicto entre un número de empleados y su empleador,
siempre que los empleados actúen de forma individual y no como grupo.

Resolución de conflictos

Por lo general, existen cuatro enfoques sobre la resolución de conflictos, a saber:

 La elusión, cuando una parte simplemente no es capaz de abordar un

conflicto
 El poder, cuando una parte emplea la coacción para forzar a la otra a hacer
lo que ella desea.
 Los derechos, cuando una parte usa una norma de derecho o equidad para
resolver el conflicto; y, el consenso, cuando una parte se empeña en conciliar,
transigir o adoptar posturas o necesidades subyacentes.
Con frecuencia el enfoque que se da a la resolución de conflictos sigue la secuencia
anterior, pero, idealmente, el enfoque debería darse en el orden inverso comenzando
por el consenso, luego los derechos y finalmente el poder, descartando la elusión.

Es importante notar respecto al sistema ineficaz, que:

 El grado en el que las partes controlan el resultado del conflicto disminuye

en esta secuencia
 El grado de probabilidad de que las partes se sientan satisfechas con el
resultado disminuye con esta secuencia
 34

 El grado en el que se abordan las causas reales de la disputa disminuye en

esta secuencia
 El grado de probabilidad de que las partes cumplan con el resultado
disminuye con esta secuencia
 El grado en el que se abordan las necesidades reales de las partes
disminuye en esta secuencia
 El grado de enajenación de las partes aumenta en esta secuencia

4.5 CONFLICTO EMPRESARIAL-LABOR

Definición de conflicto

“Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o un grupo de

personas, porque el comportamiento de una perjudica al logro de objetivos de la otra”.

“El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan
en interferencia u oposición mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una
parte percibe que sus intereses están en oposición o se afectan adversamente por otra
u otras partes”.

Si bien es cierto los conflictos denotan problemas e inconvenientes en las

instituciones, también es un hecho que de ellos surgen avances y cambios.

Conflicto empresarial

Los conflictos que aquejan a las organizaciones son innumerables y van desde los
más sencillos hasta los más complicados, lo cierto es que las situaciones más usuales
de dichas diferencias son las originadas por:

 Vivencias, hábitos, experiencias de los individuos que colaboran para la

organización.
 Costumbres, personalidades, nivel socioeconómico.
“El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de diferencias de opinión
relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales
 35

que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto

cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de recursos,
distribución de recompensas, políticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El
conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, y
resentimiento; así como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se
asocia fuertemente con mejoras en el desempeño de los equipos de trabajo mientras
que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminución en el desempeño de los
equipos de trabajo”.

La fuente primordial de los conflictos o situaciones que incita a que se presenten los
conflictos es sin lugar a dudas los cambios, pues no existe conflicto si nos encontramos
en un ambiente de dominio y control total.

Existen diferentes estilos para manejar los conflictos, sin embargo, es importante
mencionar que estará intrínsecamente ligado a la personalidad del individuo, pues
dependerá de sus vivencias, experiencias, para acudir a la solución.

Conflicto laboral

El conflicto laboral puede entenderse como la imposibilidad de que dos posturas

consigan sus objetivos de forma simultánea, porque son opuestas o porque persiguen
lo mismo a la vez.

¿Qué características tienen los conflictos laborales?

Las principales características de un conflicto laboral son:

1. Son inevitables, es algo normal y asociado a la propia vida de las

personas.
2. Son potencialmente peligrosos, ya que pueden desembocar en
graves problemas.
3. Pueden ser necesarios, ya que pueden favorecer el crecimiento de
personas y organizaciones.
 36

Los conflictos laborales se engloban dentro de la categoría de los problemas, pero

estos últimos son más objetivables, más concretos y generalizables. Todos los
conflictos son problemas, pero no todos los problemas son conflictos.

En cuanto a los tipos de conflicto laboral, existen muchas y diversas clasificaciones,

pero de forma genérica y atendiendo al criterio de utilidad, podemos distinguir dos
tipos, los conflictos improductivos (son perjudiciales para las personas y para las
organizaciones) y los conflictos productivos (se pueden obtener beneficios de su
resolución, como puede ser: estimular el interés, aumentar la cohesión del grupo,
aumentar la motivación hacia una tarea, favorecer la autocrítica, mejorar la motivación
por aprender, etc.)

Cómo gestionar un conflicto laboral

En los conflictos laborales median muchos factores, que en ocasiones están ocultos
para la otra parte o para aquel que asume el papel de moderador. Lo básico para
gestionar un conflicto laboral es sentarse a realizar un análisis exhaustivo del mismo;
de ello deberemos obtener como mínimo la siguiente información:

Si el conflicto es operativo, es decir, por alguna tarea concreta, o si es personal, con

lo que su resolución es aún peor.

Quiénes son los protagonistas de dicho conflicto, tanto las personas que intervienen
directa como indirectamente en el conflicto.

 Cuáles son los objetivos de cada una de las partes implicadas.

 Cuáles son los intereses y necesidades de cada una de las partes.
A partir de aquí, podemos, si queremos tomar el papel de moderadores, buscar más
información, como el poder que tienen ambas partes en la propia organización (escalón
de la jerarquía), las emociones y sentimientos implicados en el conflicto, la percepción
del problema que tiene cada protagonista, los estilos de afrontamiento que utilizan ante
esta situación, etc.
 37

Una de las mejores formas de gestionar un conflicto laboral, y en general en nuestra

vida diaria, es a través de la mediación.

Estrategias de afrontamiento ante el conflicto laboral

 Normalmente, cada persona utiliza, una serie de estrategias de

afrontamiento ante los problemas, que definen su forma de actuar y de
gestionar el conflicto laboral.
 Negarlos: no existe el conflicto, todo está bien, y es mejor dejarlo como se
encuentra.
 Evitarlos: consiste en evitar el enfrentamiento, postergándolo en el tiempo.
Sí reconocemos que hay conflicto, no como en el caso anterior, pero no
queremos afrontarlo.
 Rendirse: renunciamos a nuestra propia opinión y aceptamos la ajena,
aunque vaya en nuestra propia contra.
 Avasallar: intentamos imponer nuestra opinión, primando nuestros
intereses sobre los demás.
 Compromiso: intentamos buscar un acuerdo, realizando concesiones
mutuas entre ambas partes del conflicto.
 Colaboración: intentamos resolver los conflictos de forma creativa y
colaborativa.
¿Cómo manejarlo? Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de
pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si
dominamos nuestras emociones. Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un
“estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y
comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es
posible cambiar un “estado” de negativo a positivo del miedo al coraje, por ejemplo, y
hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que
estamos en conflicto.
 38

4.6 EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

EMPRESARIALES

Un grupo en el que surjan conflictos no es antónimo de grupo cohesionado, de

hecho, los conflictos empresariales son fundamentales para que cualquier tipo de
organización pueda alcanzar sus metas más codiciadas. Si bien es cierto que un grupo
en el que sus miembros no se identifiquen entre sí, ni tengan sentimiento de
pertenencia, no podrá llegar muy lejos en la consecución de sus objetivos.

Los grupos sin cohesión terminan por generar consecuencias negativas para la
organización, ya sea reflejándose en el aumento de la fatiga laboral, las tasas de
absentismo o en la disminución de la productividad. Pero no debemos de confundir la
falta de cohesión con la ausencia de conflictos. Es inevitable que se generen conflictos
empresariales, aún más si cabe, cuando se está trabajando para obtener unas cotas de
rendimiento o éxito cada vez más altas, lo que exige estar en constante evolución. Por
este motivo, es necesario un cambio de actitud ante los conflictos, dejándolos de ver
como un problema que hay que solventar, para empezar a verlos como el catalizador
para la evolución de una organización.

Así, ante un conflicto manifiesto, la actitud primordial que se habrá de mantener será
la de no censurar el sentimiento de los protagonistas del conflicto, además de no
imponer una solución desde los puestos superiores, sino que se debe indagar en el
origen del conflicto, e intentar reunir a todos los agentes interesados para exponer la
problemática surgida y las posibles soluciones al respecto. El conflicto manifiesto es
parte de la opinión de los componentes de la organización acerca de algunos de sus
procesos, por lo que se debe de aprovechar la valiosa oportunidad que dan los
componentes al expresar su descontento, ya que tendremos un punto de partida desde
el que realizar mejoras.

En cuanto a un conflicto empresarial del tipo latente, lo ideal es fomentar su

desarrollo para obtener información de potenciales problemáticas y poder ayudar a que
los componentes de la organización puedan expresarse con libertad y conocer sus
 39

inquietudes y sus opiniones acerca de distintos procesos. El tratamiento de este tipo de

conflicto es más subjetivo, pues no se actúa de una forma reactiva, sino proactiva. Ello
implica mantener una actitud de vigilancia y un ritmo constante en la propuesta y
aplicación de actividades que ayuden a generar y dar pie al surgimiento de conflictos
positivos que ayuden al avance de la organización.

En definitiva, es vital la forma en que afrontamos los conflictos empresariales

siempre que se identifiquen y se trabajen para aprovechar la información que estos
generan enfocándola hacia la mejora organizativa.

Métodos para la resolución de conflictos laborales

Todo entorno que contenga una interacción humana es susceptible de enfrentar

conflictos. En ese sentido, es normal que en una empresa se presenten situaciones
que amenazan con desestabilizar el ambiente laboral y afectar la cultura de la
organización. Son estas situaciones las que desencadenan los conflictos laborales, que
pueden ser entendidos como enfrentamientos entre dos o más partes derivados de
múltiples causas, incluyendo desacuerdos, intereses contrarios, opiniones divergentes
o falta de empatía entre los involucrados.

Para entender la naturaleza de un conflicto es imprescindible identificar la raíz del

problema y reconocer a los implicados en el mismo, con el fin de establecer la forma en
que será manejado para llegar a un acuerdo efectivo.

Los conflictos pueden clasificarse como funcionales (en los que se presenta
disposición al diálogo y a la resolución, procurando el bienestar de la organización) o
disfuncionales (en los que se afecta la productividad y el buen desempeño de los
trabajadores, poniendo en riesgo la estabilidad de la empresa).

En un conflicto funcional el líder ejerce como mediador y toma una posición neutral
que llama a la conciliación y a la búsqueda de acuerdos. La buena gestión de los
conflictos puede convertirse en un motor de cambio para la organización y en una
oportunidad de mejora.
 40

Métodos para resolver los conflictos laborales

 Negociación: es la búsqueda de una salida pacífica a un conflicto por medio

de la argumentación y de la cooperación entre las partes. En la negociación se
busca elaborar una propuesta conjunta que ponga fin al impasse.
 Arbitraje: es un mecanismo por el cual los involucrados asignan a un tercero
conocido como árbitro para que dé solución a su disputa o enfrentamiento. La
resolución arbitral debe ser acogida de forma voluntaria por ambas partes.
 Mediación: es un tercero ajeno a las partes que asume una posición neutral
en pro de la eliminación de la controversia.
El mediador cumple la función de acercar a los protagonistas del conflicto y
acompañarlos en la exploración de una solución.

 Conciliación: es un recurso alternativo en el que dos o más personas

intentan arreglar las discrepancias, de forma autónoma y con todas las
garantías legales, asistidos por un tercero llamado conciliador.
 Amigable composición: mecanismo alternativo mediante el cual dos o más
personas le encomiendan a uno o varios terceros que actúan como sus
mandatarios, la solución del conflicto que los enfrenta. Estas personas se
denominan Amigables Componedores y cuentan con un reconocido prestigio,
trayectoria y solvencia moral para decidir la forma en que deben resolverse las
controversias.
Recomendaciones para la gestión de conflictos

El liderazgo es la capacidad de guiar a los demás hacia el cumplimiento de objetivos

comunes y de orientar las relaciones humanas para crear un entorno respetuoso,
amigable y ameno, que facilite la productividad y la sana convivencia.

De ahí que el empresario antes de asumir su rol jerárquico debe cumplir las labores
del líder que ayuda a su equipo a resolver los conflictos y a crecer conjuntamente.
Estas son las principales recomendaciones para lograrlo:
 41

 No ignore las señales de un inconformismo o situación tensa entre dos o

más personas de su organización.
 Lo mejor es encarar el problema de forma directa antes de que su
desenlace afecte a la empresa.
 Evite asumir una posición en beneficio de alguno de los involucrados.
 Como líder le corresponde ser imparcial al momento de enfrentar cualquier
controversia.
 Tome acciones preventivas luego de identificar las posibles causas de un
conflicto entre los miembros de la empresa. La prevención puede evitarle
muchos dolores de cabeza en el futuro.
 Un líder no solo escucha a todos los implicados en un problema, también
se encarga de visualizar posibles salidas pacíficas y consensuadas.
 Procure que en los momentos de tensión predomine el diálogo, el respeto
y la tolerancia.
 Identifique las causas del conflicto y las personas que pueden estar
generando de forma recurrente malestar en el equipo de trabajo.
Lo más importante es estar preparado para una situación conflictiva y convertir los
inconvenientes en oportunidades de mejora. Recuerde utilizar un lenguaje positivo y
una comunicación asertiva con los empleados en todo momento. (Garrid, 2013)

UNIDAD V

5.0 COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION EMPRESARIAL

La comunicación verbal
La comunicación verbal puede realizarse de dos formas:
Oral: a través de signos orales y palabras habladas.
Escrita: por medio de la representación gráfica de signos.
En términos generales, comunicación es el proceso de trasmisión y recepción de ideas,
información y mensajes. También es cualquier tipo de comunicación que requiera
articular palabras de forma que la otra persona entienda de lo que se está hablando.
 42

Hay múltiples formas de comunicación oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden
expresar diferentes situaciones anímicas y son una de las formas más primarias de la
comunicación.

La comunicación no verbal
Una imagen vale más que mil palabras.
En nuestro tiempo cada vez tienen más importancia los sistemas de comunicación no
verbal.
Cuando hablamos con alguien, sólo una pequeña parte de la información que
obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han estimado
que entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo hacemos
mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y
expresión.
La comunicación no verbal se realiza a través de multitud de signos de gran variedad:
Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos
corporales, etc.

Entre los sistemas de comunicación no verbal tenemos:

El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa e
incluso nuestro olor corporal también forman parte de los mensajes cuando nos
comunicamos con los demás.
El lenguaje icónico. En él se engloban muchas formas de comunicación no verbal:
código Morse, códigos universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los
sordomudos), códigos semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo), códigos
particulares o secretos (señales de los árbitros deportivos).

La personalidad del negociador.

Modelo DISC Dominant (Dominante) Influencer (Persuasivo) Steady Relator (Estable)
C ompliant (Analítico) Es un modelo de comportamiento usado para categorizar la
forma como la gente interactúa. La manera como una persona procesa información y
demuestra sus emociones; así como la clase de actividades que la persona prefiere y
como las lleva a cabo.
 43

Modelo DISC Basado en observación del comportamiento Cada persona tiene un

comportamiento básico que es fácilmente ubicado en uno de las cuatro letras Su
aplicación cotidiana incrementa notablemente la comunicación y entendimiento Su nivel
de predictibilidad es del 85% en usuarios cotidianos.

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Se perciben dos formas de negociar: Blanda y Dura. El negociador Cooperativo: desea
evitar los conflictos personales, hace concesiones de inmediato para llegar
prontamente a un acuerdo El negociador Combativo: ve cualquier situación como una
contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones más extremas y
las mantiene firmes durante más tiempo, obtiene más Estilos de Negociación.
Estilos de Negociación

Analítico / Cooperativo Se preocupa por los detalles Tiene muy bien preparada su
posición y sabe en qué se cimienta Busca una secuencia definida de los
acontecimientos Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su
propio lado Delega pero sigue muy de cerca Analiza los estados de ánimo y las
necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos Es paciente en la medida en
que se progrese Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar Estilos de
Negociación.
Analítico / Agresivo Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador Se
preocupa por los detalles Requiere que se siga una línea lógica y detallada de
acontecimientos y procedimientos Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas
específicas muy bien definidas No está atento a las necesidades y al estado de ánimo
de la contraparte No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto No le
preocupa parecer simpático y menos serlo.

Flexible / Cooperativo Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general,
la de la contraparte No se preocupa por los detalles No establece el procedimiento a
seguir, más bien espera lo que le propongan No empieza con unas metas muy claras
 44

pero con el transcurso de la negociación las define Delega con facilidad y lo hace a
menudo, incluso la toma de decisiones Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o
temprano llegará la solución.

Flexible / Agresivo Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos

para empezar No tiene en cuenta el detalle No está interesado en seguir una secuencia
específica Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas Delega
ampliamente Está abierto a contemplar nuevas posibilidades Es impaciente pero con
moderación Toma la negociación como un reto personal.

Estilos de Negociación dominante Grado en que, unilateralmente, induce cambios,

persuade, obliga o se resiste. Conciliador Grado en que acepta los puntos de vista del
otro. Duro Grado en que establece basamentos que mantienen las diferencias entre las
posiciones. Amistoso Grado en que, unilateralmente, Usted enfatiza los aspectos
compartidos y desatiende las diferencias existentes entre ambas partes.
Colaborador Grado en que une esfuerzos con el otro y lo apoya a la vez, teniendo en
cuenta los límites que impone la situación. Constructivo Grado en que cree en el otro
apoyándolo a la vez y teniendo en cuenta los límites que impone la
situación. Analítico Grado en que establece reglas objetivas que definen como actuará
en cada caso. Transactivo Grado en que busca partir las diferencias, acordando
ventajas parciales. Evitativo Grado en que, unilateralmente, evita las comparaciones y
posterga la actividad.(Introducción, 2013)

5.1 CONCEPTOS DE VALOR Y UTILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

VALORES Y TOMA DE DECISIONES

Valores. Los valores se refieren a los principios o ideas que orientan el

comportamiento de las personas. Los Valores varían de acuerdo a la sociedad, al
grupo, a las personas. No todos los pueblos poseen valores iguales, estos cambian de
 45

acuerdo a las creencias, a las costumbres. Pero también los valores cambian de una
persona a otra.

Valores universales Son aquellos que identifican a las personas como parte del
género humano, como son la solidaridad, el respeto hacia los y las demás, la
honestidad, entre otros. Los valores históricos-sociales son aquellos que identifican a
las personas con un entorno histórico social y cultural. Los valores que hacen
referencia a la utilidad y propiedades de objetos, situaciones, etc. Por ejemplo, valoro al
grupo de teatro en el que participo o el vecindario porque allí comparto con mis
amigos/as.

Relación entre los valores y la toma de decisiones

Los valores están íntimamente relacionados con las aspiraciones que tenemos en la
vida. Identificar nuestros valores nos ayuda a estar conscientes de lo que queremos. •
Determinar qué queremos hacer en la vida. • Definir el futuro y los objetivos que
queremos alcanzar. • Seleccionar los pasos a dar. • Solucionar Profesor. Saber decir
NO, como saber decir SI, es fundamental para personas, a través de su vida. A todo
esto, se le llama toma de decisiones. La toma de decisiones es, pues, el proceso que
nos permite:

Existen varias modalidades de toma de decisiones, algunas de las cuales no

involucran a la propia persona, algunas de estas son:

• Decisiones por impulso; Sin pensar en las consecuencias.

• Decisiones que demoran en tomarse; Estas se mueven dentro de un ámbito de

indecisiones (en el fondo, es una forma de dejar que el tiempo sea el que dé solución al
asunto.

• Dejar que otros decidan; Por uno o una, es otra modalidad de toma de
decisiones. Decisiones serenas; Que se realizan después de un proceso tranquilo y
consciente. Nunca decidas por impulso
 46

La perseverancia La perseverancia es la base, es el soporte que necesitamos para

alcanzar lo deseado. Perseverar es llegar, como dice el dicho quien persevera triunfa.
Tal vez sea la perseverancia una de las cualidades que mejor debe cultivarse en la
vida, y mucho más en esta etapa cuando se tiene, precisamente la vida por delante.

Toma de decisiones

• Capacidad y energía para emprender proyectos.

• Creatividad e imaginación.

• Flexibilidad para adecuarse a lo nuevo.

• Seguridad ante la empresa o proyecto que se emprende.

• Habilidades para asumir los riegos.

• Serenidad tanto ante los éxitos como ante los fracasos.

• Honestidad, Lealtad, solidaridad y sinceridad.

• Desarrollo del líder que se lleva adentro.

• Sentido del humor.

• Facilidad para cultivar la amistad.

• Persistencia y optimismo.

Lo primero es tomar mis decisiones con responsabilidad. Para tomar decisiones se

necesita tener bien claros los intereses, valores y prioridades, lo que nos lleva a asumir
responsabilidades sobre: esto quiero, esto otro no, esto es lo que voy hacer y no
aquello. Y estas decisiones exigen de la puesta en marcha de capacidades y
cualidades como:

Factores que influyen en la toma de decisiones

Aunque todas las personas tienen derecho a tomar sus propias decisiones hay
factores que inciden en este proceso y pueden agruparse de la siguiente manera:
 47

Personas cercanas a nosotros/as que tratan de incidir en nuestras actuaciones y,

muchas veces, por complacerlas, accedemos y actuamos de acuerdo a lo que esperan
de nosotros/as. Muchas veces, tomamos decisiones sin antes obtener la información
sobre las ventajas y desventajas de las opciones que tenemos. Ejemplo, una persona
al iniciarse en el uso de las drogas, lo hace sin antes adquirir las informaciones que le
haga ver cuáles son los pros y los contras que conlleva el consumo. Factores
personales y las experiencias previas obtenidas a través de nuestro desarrollo y
aprendizaje en la vida, pueden influenciar en la actitud favorable, que se tenga hacia
una situación en particular y que amerite una decisión de nuestra parte.

Toma de decisiones y responsabilidad

Para la toma de decisiones es aconsejable que tengamos en cuenta lo siguiente:

Debemos fijarnos en metas precisas y claras. Por meta se entiende los que se busca o
lo que se quiere, el punto a donde se quiere llegar. Los valores y las metas están
íntimamente relacionados. No hay metas, si no hay valores claros definidos. Lo que
hacemos ahora afecta al mañana. La toma de decisiones se proyecta en el tiempo. Las
metas van acompañadas de decisiones, de riesgos. Por eso, las buenas informaciones
ayudan a trazar metas claras y posibles de lograr. Saber que no solo hay un camino,
sino muchos caminos. Las posibilidades siempre existen. Siempre queda algo más.
Toma de decisiones produce consecuencias, buenas o malas.

Decisiones buenas. Hay que tener en cuenta las decisiones buenas, las cuales
relacionan íntimamente con los valores, es decir, con lo que queremos, deseamos y
perseguimos.

¿Cuáles son las buenas decisiones? Para que la toma de decisiones sea efectiva, se
debe trazar un plan racional que no deje nada al azar.

Pasos a dar en el proceso de toma de decisiones:

1-Entender la situación o problemática. La definición del problema representa una

buena parte ya de la solución.
 48

2-Buscar las diferentes posibilidades de solución del conflicto. Determinar las

opciones que tenemos para ello.

3-Obtener las informaciones necesarias y pertinentes sobre las opciones que

tenemos.

4-Determinar las ventajas y las desventajas de cada opción.

5-Vislumbrar las consecuencias tanto negativas como positivas a corto y largo plazo.

6-Tener en cuenta nuestros propios valores y los intereses de las otras personas que
intervienen en el conflicto.

7-Tomar la decisión y ejecutar los planes para llevarlos a efecto.

8-Observar el desarrollo de los acontecimientos para ir resolviendo los problemas

que puedan presentarse durante el proceso.(Decisiones & Barreno, n.d.)

UTILIDAD Y TOMA DE DECISIONES

El problema de la utilidad ha sido abordado de manera tradicional y frecuente desde

diversas perspectivas tanto en la literatura matemática como en la económica. Desde
este último punto de vista, se ha pretendido, incluso, la construcción de una «teoría del
consumo» fundamentada en la noción de «utilidad», tal y como ha pretendido la
Escuela Marginalista, soslayando, o por mejor decir, pretendiendo soslayar, el
problema de la cuantificación de aquélla a través de la noción de utilidad «ordinal» y su
configuración como «magnitud intensiva», por contraposición a las «magnitudes
extensivas», siendo estas últimas las que requerirían de una medida. Así, la utilidad, tal
y como los marginalistas la conciben, aparecería como un ente existente, mas no
mensurable, sino meramente ordenable. Es obvio que esta posición admite críticas
difícilmente rebatibles, desde diversos puntos de vista. Pero la virtualidad de tales
críticas no reduce la importancia del problema; en todo caso pone de manifiesto lo
discutible del procedimiento. En este orden de cosas, la noción de utilidad, vinculada a
la problemática de la adopción de decisiones, reaparece (si es que en algún momento
estuvo oculta) con el planteamiento de la teoría de la decisión. Se trata ahora no de
 49

discutir si existe o no una función de utilidad, sino de ver cómo puede determinarse
ésta, en un cuadro de hipótesis y con unos fines concretos. Esas hipótesis se hallan
asociadas a concepciones de naturaleza estocástica y esos fines son los de establecer
una lógica de la decisión, en base al evidente principio de que tal decisión no se
produce en abstracto, sino en función a unos objetivos que aparecen valorados en
términos de su «conveniencia» para el sujeto decisor, es decir, en términos de su
utilidad.

LA NOCIÓN DE UTILIDAD

La decisión en régimen de riesgo no puede prescindir de la valoración que de su

posición relativa realice el propio decisor. Para poder llegar a un tratamiento completo
del problema necesitamos, en definitiva, llegar a integrar el problema del riesgo en la
propia decisión, para así conciliar las dificultades que se suscitan cuando se ha seguido
como criterio el del valor medio o de Bayes. A tal efecto, partiremos de los siguientes
supuestos:

1.° Para cada decisor puede definirse claramente una escala de preferencia, que
reflejará su posición ante el riesgo.

2° Dicha escala se graduará en unidades no monetarias.

3." Su expresión se efectuará a través de «curvas de preferencias», que variarán

con los individuos, si bien serán susceptibles de reagrupación en familias homogéneas,
con características bien definidas.

4.° Tales curvas de preferencias permitirán prever las decisiones de los individuos
cuyas curvas hayan sido definidas previamente.

5.° Adoptaremos un criterio de decisión, que denominaremos criterio de la

preferencia esperada máxima y que, como su propia designación indica, posibilita
elaborar decisiones conforme al principio así enunciado. Este criterio permitirá asociar
los valores monetarios a la actitud del decisor frente al riesgo. Para plantear la cuestión
actuaremos según diferentes etapas. Comenzaremos por establecer una síntesis de las
 50

posturas conceptuales frente al problema de la utilidad, para seguidamente adentrarnos

en la construcción de una función de utilidad que nos permita llegar a una
decisión.(Marginalista, n.d.)

5.2 DEFINICION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION.

La negociación es una actividad habitual en el mundo actual. Todos los aspectos de

la vida pasan por algún tipo de negociación.

Un negociador mal preparado no será capaz de prevenir los movimientos de los

oponentes. Tan sólo podrá reaccionar ante las situaciones que se les presenten, pero
nunca podrán dirigirlos. Pero si el plan está bien elaborado podrás contar con este
apoyo cuando estés negociando.

Es la razón por la que este momento resulta tan importante y decisivo en las
negociaciones. Dentro de esta primera fase distinguiremos varios pasos: „ Describir el
problema Define lo que ha sucedido y quién está involucrado. Antes de la negociación
es necesario tener convenientemente identificado la naturaleza y el tipo de problema. „
Recoger información La información es una gran fuente de recursos, y por tanto uno de
los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición favorable. Para
obtener la máxima información de la parte contraria, es conveniente que nos hagamos
las siguientes preguntas:

¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?

¿Quiénes son y a quién pueden representar?

¿Qué forma tienen de negociar?

¿Cuáles pueden ser sus límites máximos o mínimos?

FASES DE LA NEGOCIACIÓN. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Esta recogida de información debe servir para adaptar la oferta de negociación a los
intereses de la otra parte, preparar la estrategia argumental y prever con suficiente
 51

antelación las posibles objeciones. „ Determinar los objetivos y los límites de la

negociación.

La determinación de los objetivos servirá como criterio de evaluación del acuerdo

firmado, es decir, indicaran el éxito o fracaso que consigas. Además, será el factor
principal para elegir la estrategia conveniente. En función de esos objetivos, se pueden
dar varias posiciones en el marco de una negociación:

1) La posición más favorable. Es decir, la relación completa de objetivos, todo

aquello que a una parte le gustaría conseguir sin hacer concesión alguna.

2) La posición intermedia viable. Se trata de los objetivos que es posible conseguir.

Es la posición realista.

3) El límite o punto de ruptura, más allá del cual no puedes aceptar ningún acuerdo.
Superado este límite, se entiende que el acuerdo aporta más inconvenientes que
ventajas. Si unes esos tres puntos, se puede definir tu campo negociador. La otra parte
también tendrá su campo negociador y cuando ambas se superpongan delimitarán el
campo de discusión o campo de intercambio Si no hubiese esta superposición -esto es,
si no hubiese campo de discusión el acuerdo no sería posible, a no ser que una de las
partes reconsiderase sus límites.

„ Formular la estrategia general que se va a desarrollar. Una vez que el equipo

negociador tiene toda la información posible sobre el conflicto y se han elaborado los
objetivos en orden de prioridades, llega el momento de diseñar la estrategia que se va
a seguir, y luego establecer el método. „

Elección del equipo negociador, si la negociación es compleja, convendrá que cada

parte esté representada por un grupo de personas. Por tanto, es necesario determinar
las funciones que estas personas tendrán en el equipo negociador.

Por ejemplo, se puede optar por tres: portavoz, síntesis y observación.

El portavoz: es la persona que se encarga de llevar el trato directo, el cara a cara de

la negociación. Es una labor muy absorbente, por lo cual es importante que en ningún
 52

momento pierda la vista de los objetivos planteados. Aquí es donde entra en juego el
sintetizado.

El sintetizador: tiene por tarea específica resumir la información disponible y los

avances en la negociación, para lo cual ha de tener visión de conjunto y, además,
estratégica. Formula preguntas, aclara algún aspecto, resume generalidades y en
ocasiones conduce la negociación, para ayudar a la persona que lleva el trato más
directo.

El observador debe escuchar y registrar, captar sutilezas y matices, “leyendo” en el

ambiente de la negociación. Puede ser conveniente que no se implique activamente en
la negociación misma, para que dé un testimonio más completo y objetivo.

El equipo negociador tiene que mostrarse ante la otra parte como un frente unido, en
el que no haya desacuerdos y diferencias. „ Preparar la negociación Es conveniente
preparar el conjunto de la negociación y, sobre todo, los primeros pasos. Se elaboran
criterios de acción, y posiciones concretas, en muchos casos cuando condicionadas a
iniciativas o reacciones de la otra parte. Una buena preparación produce en los
negociadores varios beneficios importantes:

1.- Dará confianza, ya que tendrá muy claros los objetivos que quiere conseguir y de
qué forma hacerlo

2.- Permitirá pensar con precisión: puesto que conocerá las líneas de su plan
estratégico, lo cual le permite concentrarse en escuchar activamente, al contrario.

3.- Podrá hablar de forma positiva: adaptándose a la forma y estilo de negociar del
otro, intentando comprender sus puntos de vista.

4.- Optimizará el tiempo de la negociación: al haber preparado la estrategia, tácticas

y argumentos, consiguiendo de esta forma no divagar e ir directamente al grano.

Si tuviéramos que señalar algún elemento como fundamental para la negociación,

habría que decir que se trata de los objetivos que tienen los sujetos de la negociación.
Ahora bien, hay algo todavía más importante que los objetivos, y determinante para
 53

éstos. Se trata de lo que podemos llamar "fines". Estos suelen ser más profundos y
generales; por ello a menudo escapan a la consciencia concreta e inmediata. Cuando
se tiene una conciencia vaga de los fines y de los objetivos, las posiciones que se
mantienen en la negociación suelen ser cambiantes, o por lo menos inestables; los
argumentos débiles, y los resultados peligrosos. Por tanto, para llevar adelante una
buena negociación, es conveniente que tengamos claros los fines. Es decir, el objeto
de nuestros deseos principales.

En la negociación puede ser conveniente argumentar a veces en base a objetivos

que la otra parte mantiene como suyos, pero que son compartibles por nosotros.
Inclusive, en algunos momentos se puede llegar a argumentar. Una propuesta propia
como más eficaz para conseguir los objetivos de la otra parte, que los mantenidos
precisamente por los interlocutores. Veamos un ejemplo. Hay veces que, en la
negociación con la parte empresarial, algún negociador de ellos se refiere a los
sindicalistas como distintos y contrapuestos a los intereses de la empresa. En algún
caso puede responderse que se forma parte de la Empresa y se desea lo mejor para
ella, pero, por ejemplo, la solidaridad entre los trabajadores, la semejanza de
oportunidades, las condiciones colectivas de trabajo, etc., son más positivas para la
empresa que las divisiones, los abanicos de condiciones muy diversificados, las
condiciones individualizadas de trabajo, etc. Hay veces en que, incluso, alguno de los
negociadores por parte de la Empresa que tenemos enfrente, buscan su interés
personal más que el de la empresa. En general, hay cosas que no se deben decir, pero
en determinadas ocasiones estamos legitimados para intentar descalificar a ciertas
personas que juegan sucio.

Las negociaciones son algo cotidiano en nuestras vidas porque lo hacemos desde
que somos pequeños, por ejemplo, el llanto es una de las estrategias utilizadas por un
niño que quiere la atención de sus padres, la que obtiene después de un periodo de
tiempo. Esta acción que tiene un efecto de beneficio para el demandante nos hace
considerar su importancia.

Tipos de negociación.
 54

Negociación Cooperativa. Es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos

de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperación. La máxima
principal es el respeto por el beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se
caracteriza por la búsqueda de objetivos compartidos. Implica que las partes
involucradas inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto
beneficios que no alcanzarían por si solos. Ejemplos de negociaciones cooperativas: se
dan entre proveedores y clientes en los que la relación en el tiempo es más importante
que la ganancia a corto plazo.

La Negociación Competitiva es otro tipo de negociación: Es aquella en la que los

negociadores demuestran una débil cooperación e incluso no colaboran. Lo importante
en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin
importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de
ambas partes entran en juego y se utiliza la información que se tenga sobre la otra
parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y
vendedores en los que la relación entre ambas partes no implica una relación extensa
en el tiempo.

Lenguaje Corporal. En una negociación pocas personas observan de manera

detallada el lenguaje corporal de la persona con la cual negocian, y éste es un factor
importante, ya que su adecuado análisis permitirá tener un mayor control de la
negociación. Esto es porque si se logra descifrar el lenguaje corporal del oponente, se
podrán generar tácticas de negociación que controlen el proceso de negociación. El
lenguaje corporal es la más espontánea expresión de nuestros pensamientos. Por
medio de nuestros gestos, mirada, movimientos, postura y apariencia indicamos
estados de ánimo, amor, disgusto, nerviosismo, etc.

(B, 2010)

Las estrategias de negociación son herramientas para disminuir conflictos o para

intercambiar bienes y servicios. Una negociación exitosa crea relaciones de solidaridad
y propicia reciprocidad, cooperación y confianza para quienes tendrán relaciones
 55

permanentes de negociación con beneficios para ambas partes. Una estrategia de

negociación exitosa requiere manejar el desarrollo del ambiente social del grupo de
personas, con la finalidad de tener presente las fronteras que no pueden irrumpirse.
Otro aspecto importante, es el lenguaje corporal utilizado por las personas y las tácticas
que se practican.

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles:

La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de

juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negociación, que
engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los
instrumentos a utilizar. La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos
orientados a la consecución de objetivos y son de carácter marcadamente intencional.

Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las acciones
que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son, en
definitiva, las habilidades y recursos más específicos y puntuales para aplicar la
estrategia. La elección de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posición
de partida (fuerte o débil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al
acuerdo, el tiempo que se dispone, etc.

En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias:

• ESTRATEGIA INTEGRATIVA (Ganar- Ganar): El objetivo es encontrar fórmulas

que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea
aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan muy
beneficiadas.

• ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder) El objetivo es obtener las máximas

ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto
irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las
máximas demandas, manteniéndose rígido en esas posturas sin concesiones Esta
estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental
no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.
 56

• ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD (Perder-Ganar): Consiste en reducir tanto los

intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza
generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la
negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al
coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo.
En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores
ganancias o beneficios.

• ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder): En ocasiones surge esta estrategia

para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a
ser menores o iguales que las de la otra parte.

(anónimo, octubre 2001)

5.3 NEGOCIACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACIÓN EFICAZ

¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?

La negociación es un proceso de interacción entre varias partes con el objetivo de

llegar a un acuerdo existiendo diversos tipos de negociación para afrontarla. El acuerdo
supone la solución a un conflicto o la mejora de un problema o de su gestión. Si una de
las partes no está interesada en llegar a un acuerdo no se produce la negociación.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

Si queremos negociar debemos comprender los elementos que están implícitos en

una negociación:

Intereses: son las cosas tangibles o intangibles que dan motivo a los conflictos o
acuerdos dentro de las negociaciones.

Personas: son los protagonistas que pretenden ser beneficiados a través de la

negociación; estos pueden ser individuos o grupos.

Las posibles combinaciones son individuo-individuo, individuo-grupo, grupo-grupo, y

también en el caso de que no se dé una resolución entre ellos, relucen entonces los
 57

conciliadores o mediadores, que son terceros con cierta autoridad y especialidad en el

conflicto a tratar.

Conocimiento: es la experiencia de los individuos más la información específica que

se necesite para la negociación.

Las circunstancias: son los escenarios naturales o artificiales generados para la

negociación.

Tiempo: son los intervalos, minutos, horas, días que se le otorgan a la negociación,
considerando su valor e importancia para la empresa.

Códigos, reglas y valores: son lineamientos que permiten guiar las elecciones de las
personas y definir lo que es negociable y no negociable.

LA NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL

es una de las tantas actividades de las que generalmente formamos parte sin
siquiera darnos cuenta, se refiere a la Negociación que entablamos en nuestro día a
día en el relacionamiento con otras personas, los padres, los hijos, los compañeros de
trabajo, los jefes, los clientes.

Un buen negociador deberá ser ante todo un buen comunicador. Es decir, adquirir
habilidades como:

Saber argumentar

Tener capacidad de persuasión

Saber escuchar

Expresar las ideas con claridad

Utilizar adecuadamente el lenguaje no verbal.

Las personas cuando negocian pueden obedecer a intereses y motivaciones de tipo

racional, pero no siempre lo hacen así. En algunos casos, incluso en negociaciones
profesionales, los individuos muestran comportamientos que siguen pautas no
 58

racionales. Motivos como el amor, orgullo, la emulación o la autoestima, se esconde

detrás de decisiones aparentemente lógicas.

LA COMUNICACIÓN

Es una función básica de los seres humanos, de vital importancia para el desarrollo
de la sociedad. En sus inicios, el hombre para subsistir tenía que relacionarse, fue así
como las señas, los gestos ante las necesidades que lo apremiaban - el hambre,
protegerse del peligro y las emociones- constituyeron gérmenes de la comunicación al
ser trasmitidas de unos a otros.

¿QUE SIGNIFICA COMUNICACIÓN EFICAZ?

No es más que transmitir lo que queremos decir, pero a la vez provocar o influir en
las ideas o en la forma de actuar de los demás

La clave principal para establecer una comunicación eficaz es saber que decir, como
decirlo, a quien decirlo y cuando. De la misma manera hacer coincidir nuestro lenguaje
verbal con los no verbales.

Es la base de las relaciones humanas exitosas en cualquier ambiente donde el

hombre deba interactuar con sus semejantes. Y aunque podría entenderse el término
explícitamente en lo que tiene que ver con los mensajes hablados, la comunicación
eficaz involucra toda una serie de elementos mucho más complejos.

La comunicación eficaz se define como el correcto y responsable uso de todos los

elementos y canales de la comunicación. Esto implica no enviar mensajes
contradictorios o ambiguos a una persona o grupo de personas que desestimen la
imagen y el respeto del emisor.

La comunicación eficaz comprende cuatro factores determinantes en la transmisión y

asimilación correcta de los mensajes que damos:

Lenguaje Verbal Presencial

 59

Que involucra las palabras. E influencia la comunicación según la PNL

(Programación Neurolingüística) ciencia que estudia el éxito en un 7%.

Lenguaje no Verbal Presencial

Que involucra el tono de la voz y el lenguaje corporal: posturas, gestos y

movimientos con el cuerpo lo cual según la PNL Programación Neurolingüística afecta
la comunicación en los siguientes porcentajes: tono de la voz 38% y lenguaje corporal
55%.

En esta parte juega papel importantísimo una adecuada presentación personal dado
el contexto donde se desarrolla la comunicación.

Lenguaje Verbal no Presencial: Que involucra las palabras que una persona habla
con otra(s) sin estar presente físicamente y sirviéndose de mecanismos de la
tecnología moderna para la comunicación como: teléfonos, cámaras web, etc.

Lenguaje no Verbal no Presencial

Que involucra el tono de la voz y el lenguaje corporal: posturas, gestos y

movimientos con el cuerpo que hace una persona con otra(s) sirviéndose de la
tecnología moderna como teléfonos, cámaras web, etc. Pero también con las acciones
que esta persona tome en favor o en contra de otra persona o grupo de personas.

La comunicación eficaz como se ve comprende todos los aspectos anteriormente

descritos y necesita que cada uno por separado sea sopesado y cuidadosamente
ejecutado.

Generalmente la comunicación eficaz se asocia con desarrollar o emplear técnicas

de comunicación verbal y corporal para que una persona o público determinado capte o
en tienda lo mejor posible el mensaje que queremos transmitir.

Algunos consejos para una comunicación efectiva:

Escuchar lo que tienen que decir los demás, esto nos permitirá conocer sus
opiniones y su reacción sobre el tema.
 60

Conocer a los receptores. Cada individuo es diferente, pero si conocemos los

intereses y niveles de una persona podemos desenvolvernos mejor y hacernos
entender con mayor facilidad.

Ser claro y específico. En una conversación o reunión resulta exhaustivo redundar lo

mismo para llegar a la misma conclusión.

Conocer la información. Estar bien documentado sobre el tema.

El ambiente debe ser el adecuado. Para establecer una charla educativa lo más
adecuado es elegir un lugar acogedor.

VENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Nos provee de dirección para dar órdenes claras y la visión de la empresa.

Se pueden definir los objetivos de manera clara y dar las herramientas para lograr
esos objetivos.

Proporcionan claridad para evitar posibles confusiones.

Dan el propósito claro de la empresa pues al tener claridad las personas saben
exactamente lo que deben de hacer.

Logra persuadir de manera positiva a los trabajadores de una organización.

DESVENTAJAS

Las desventajas que podemos encontrar en este tipo de comunicación son las
siguientes:

Para algunos integrantes de las organizaciones el tener que interrelacionarse con

otras personas representa un conflicto.

La responsabilidad personal puede verse afectada pues se ve al equipo como un

escudo.

Puede haber problemas de comunicación.

 61

IMPORTANCIA

La comunicación es una herramienta muy importante porque es por medio de ella

que logramos fomentar la productividad y podemos incluso establecer una serie de
relaciones laborales sólidas dentro de una empresa

. Los jefes de personal que dedican parte de su tiempo en la comunicación efectiva

logran establecer lineamientos claros sobre la correcta comunicación que permite al
mismo tiempo aumentar de manera positiva y veloz los niveles de confianza que hay
entre los trabajadores, lo cual se traducirá en una mayor productividad, mejores
resultados y positivismo.

5.4 NEGOCIACION CON GRUPOS, SINDICATOS Y DE CONTRATO

¿QUE ES UN SINDICATO DE TRABAJADORES?

La Ley Federal del Trabajo indica en su artículo, 356: “Sindicato es la asociación de

trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus
respectivos intereses. Por ello en nuestro país, trabajadores y patrones tienen el
derecho de crear sus propios sindicatos. El Sindicatos de Trabajadores en México es la
organización conformada para protegerse de todo lo que consideren atente con sus
derechos. Principalmente se exponen abusos de los patrones, mejoran sus
condiciones de trabajo y eligen a sus representantes.

CLASIFICACION DE LOS SINDICATOS DE TRABAJADORES EN MÉXICO

De la misma forma la Ley Federal del Trabajo en su artículo 360 proporciona una
clasificación de los sindicatos:

GREMIALES

Estos sindicatos están constituidos por trabajadores agrupados por su profesión,

oficio o especialidad. Es decir, agrupa a los trabajadores por profesión u oficio.

DE EMPRESA
 62

Está constituido por trabajadores de una misma compañía. Todos los sindicalizados
deben estar bajo un mismo contrato por la misma razón social.

INDUSTRIALES

Está constituido por trabajadores que laboren en una o varias empresas de la misma
rama industrial. Agrupa a empresas del sector industrial metálico, química, de
fabricantes de productos para la construcción, industria del papel y cartón, sector
automotriz entre otros.

NACIONALES DE INDUSTRIA

Están formados por trabajadores que laboren en empresas de la misma rama

industrial ubicadas en varios estados.

DE OFICIOS VARIOS

Estos se constituyen por trabajadores de diversas profesiones u oficios cuando el

número de trabajadores de una misma profesión u oficio sea menor de veinte
personas.

PRINCIPALES SINDICATOS DE TRABAJADORES EN MÉXICO

ASOCIACIÓN NACIONAL DE ACTORES

CONFEDERACIÓN DE TRABAJADORES DE MÉXICO

SINDICATO NACIONAL DE TRABAJADORES DE LA EDUCACIÓN

COORDINADORA NACIONAL DE TRABAJADORES DE LA EDUCACIÓN

SINDICATO DE TRABAJADORES PETROLEROS DE LA REPÚBLICA MEXICANA

(NOVING, s.f.)

ENCUENTRO POR PRIMERA VEZ DE EMPRESARIOS CON PRESIDENTE DE LA

REPUBLICA, LOPEZ OBRADOR
 63

El Consejo Mexicano de Negocios (CMN), que reúne a los líderes de las 60 mayores
compañías del país, le piden al presidente Andrés Manuel López Obrador acabar con la
"extorsión sindical" que, aseguran, detonó en enero huelgas en la industria maquiladora
que amenazan con replicarse.

Durante la campaña presidencial del año 2018, firmas como Grupo México, Femsa y
Grupo BAL -que pertenecen al CMN- se opusieron públicamente a López Obrador, a
quien llamaron populista, lo que llevó al consejo a organizar una reunión para "limar
asperezas".

En la toma de protesta del nuevo presidente del CMN y directivo del Grupo Kaluz,
Antonio del Valle Perechena, el presidente saliente de la asociación, Alejandro
Ramírez, mencionó en su discurso que entre las preocupaciones del sector empresarial
están los temas laborales y del Estado de derecho.

"Será indispensable que no se tolere la extorsión a trabajadores y empresas por

parte de algunos líderes (sindicales) porque sólo así podremos continuar abonando a la
generación de más empleos y no a su destrucción, como sucedió recientemente en
Matamoros", dijo Ramírez, quien también es directivo de Cinépolis, la empresa de cines
más grande del país.

Una huelga de 48 plantas en la fronteriza ciudad de Matamoros, Tamaulipas, que

finalizó recientemente y se prolongó durante dos semanas, arrojó pérdidas diarias de
hasta 50 millones de dólares por incumplimientos de contratos internacionales, lo que
obligó a las empresas a aceptar peticiones laborales que varios gremios calificaron de
exageradas.

Ramírez advirtió que los impulsores de estas huelgas buscan presionar a 1,260
empresas en otras ciudades, por lo que pidió a los legisladores que la nueva reforma
laboral, que está en discusión en el Congreso, "no sólo garantice la libertad sindical,
sino que evite la extorsión sindical". (Convenio 98, un gran primer paso para las
relaciones laborales)
 64

El presidente saliente del CMN manifestó su preocupación por la parálisis que

ocasionó a diversos sectores productivos -incluidos el automotor, energético y el
acerero- la toma por varias semanas de las vías férreas por parte de sindicatos del
gremio educativo en Michoacán.

Estos bloqueos, que comenzaron a mediados de enero y se extendieron hasta la

tercera semana de febrero, ocasionaron pérdidas que superaron los 1,200 millones de
dólares (mdd), según cifras de la Confederación de Cámaras Industriales de los
Estados Unidos Mexicanos (Concamin) citadas por Ramírez.

Desalojo de trabajadores en maquiladora

Policías de Tamaulipas desalojaron el día 18/feb/19 a trabajadores de la

manufacturera Bright Finishing en Matamoros que se encuentran en paro y mantenían
bloqueados los accesos a la planta, después de que la Junta Local de Conciliación y
Arbitraje declaró ilegal la huelga.

Agentes antimotines llegaron en 8 camionetas para desplazar a más de 70

trabajadores de la empresa formaban cadenas humanas en las puertas de acceso para
impedir la entrada al lugar.

La empresa solicitó la intervención de la Policía estatal para que retirara a los

huelguistas, luego de que la Junta Local emitiera el fallo.

Juan Carlos Hernández, presidente de la Confederación Patronal de la República

Mexicana (Coparmex) en Matamoros, aplaudió la decisión de las autoridades de
ordenar la intervención policial. (ExpansiónMX, 2019)

NEGOCIACION COLECTIVA

La colaboración entre las organizaciones de empleadores y de trabajadores, y entre

ambos tipos de organizaciones y las autoridades públicas, se centra fundamentalmente
en los instrumentos de la OIT, en la consulta, ya sea en el ámbito de la empresa, ya
sea en el ámbito de las ramas de actividad económica, en el ámbito nacional, o sobre
 65

asuntos relacionados con las actividades de la OIT u otro tipo de asuntos; y en la

negociación colectiva bipartita y tripartita.

La negociación colectiva se concibe en los instrumentos de la OIT como la actividad

o proceso encaminado a la conclusión de un contrato o acuerdo colectivo. (Gernigon,
Odero, & Guido, 2000)

DECLARACION DEL CENTENARIO DE LA OIT

DECLARACIÓN PARA EL FUTURO DEL TRABAJO ADOPTADA POR LA

CONFERENCIA EN SU CENTÉSIMO OCTAVA REUNIÓN, GINEBRA, 21 DE JUNIO
DE 2019

La Conferencia declara que: A. La OIT conmemora su centenario en un momento en

que el mundo del trabajo se está transformando radicalmente impulsado por las
innovaciones tecnológicas, los cambios demográficos, el cambio medioambiental y
climático y la globalización, así como en un momento de desigualdades persistentes,
que tienen profundas repercusiones en la naturaleza y el futuro del trabajo y en el lugar
y la dignidad de las personas que se encuentran en dicho contexto.

Es imprescindible actuar urgentemente para aprovechar las oportunidades y afrontar

los retos a fin de construir un futuro del trabajo justo, inclusivo y seguro con empleo
pleno, productivo y libremente elegido y trabajo decente para todos.

Ese futuro del trabajo es fundamental para un desarrollo sostenible que ponga fin a
la pobreza y no deje a nadie atrás.

La OIT, en su segundo siglo de existencia, debe seguir cumpliendo con tenacidad su

mandato constitucional de lograr la justicia social y desarrollando su enfoque del futuro
del trabajo centrado en las personas, que sitúa los derechos de los trabajadores y las
necesidades, las aspiraciones y los derechos de todas las personas en el núcleo de las
políticas económicas, sociales y ambientales.

El crecimiento de la Organización en los últimos cien años para alcanzar la

composición universal significa que la justicia social puede prosperar en todas las
 66

regiones del mundo y que la plena contribución de los mandantes de la OIT a este
empeño sólo puede lograrse mediante una participación plena, equitativa y democrática
en su gobernanza tripartita. (JACQUES ELMIGER & RYDER, 2019)

TÉCNICAS Y RITUALES DE LA NEGOCIACION COLECTIVA

Se entiende como “negociación colectiva” todos aquellos procesos que se dan entre
empresas, sindicatos y autoridades laborales, que tienen como objeto y fin el resolver
los conflictos obrero-patronales o negociar las condiciones de trabajo establecidas en
los contratos colectivos de trabajo.

Es una forma o modalidad especial de la negociación; tiene sus características y

circunstancias propias, derivados principalmente de su historia.

La visión negociadora de los sindicatos es generalmente la de ganar/perder y su

estrategia es la “línea dura”.

Tenemos enfrente la oportunidad de cambiar, así sea gradualmente, esa visión y

actitud, lo que beneficiará a ambas partes.

La forma de hacerlo es cambiar la nuestra y evidenciar que existe otra forma de

negociar y conciliar intereses, desde luego sin descuidar ni arriesgar la seguridad
económica y operacional de la empresa.

Características

Las principales características de la negociación colectiva son:

• Se percibe a la otra parte como adversario, e inclusive como enemigo.

• Impera una gran desconfianza, especialmente hacia la empresa.

• Se negocia bajo una posición de fuerza y de amenaza.

• Se oculta información relevante y se miente deliberadamente.

• Se maneja bajo una visión de corto plazo.

 67

• Involucra diversos intereses, unos explícitos y otros implícitos (objetivos

emboscados).

• Conlleva intereses económicos cuantiosos.

• Ocurren problemas en la comunicación, debido a diferencias culturales y socio-

económicas; en ocasiones “se hablan idiomas diferentes”.

Si existe algún tipo de negociación difícil y complicada, claramente retadora, sin

duda es la colectiva.

Preparación

La preparación es el elemento fundamental de la negociación colectiva, y puede

marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Tradicionalmente, la negociación del Contrato Colectivo de Trabajo se inicia con la

presentación del Pliego de Peticiones por parte del Sindicato.

Es conveniente iniciarla mucho antes, para poder advertir, analizar y valorar los
factores que incidirán en la etapa de la discusión.

Algunos de los factores que deben anticiparse, valorar y trabajarse son los
siguientes:

• Clima y ambiente laboral.

• Problemas laborales recurrentes que se han presentado en los últimos meses.

• Expectativas ideales y reales de los trabajadores y del Sindicato frente a la

revisión.

• Política laboral y salarial del gobierno.

• Resultados de la negociación colectiva en el área geográfica en la que opera la

Empresa y la de su rama o actividad.

• Contenidos formal (explícito) y real (implícito) del Pliego de Peticiones.

 68

• Anticipación de las metas sindicales.

• Capacidad e intención del Sindicato de usar la huelga.

• Política gubernamental sobre la huelga.

• Condiciones del mercado, de inventarios y de proveedores.

• Objetivos y metas de la Empresa, distinguiendo las ideales y las reales.

• Análisis y determinación de las posibles alternativas o fórmulas de solución.

Integración del equipo negociador.

• Conocimiento de las características personales de los miembros de la comisión

negociadora sindical.

• Contacto previo y coordinación con las autoridades laborales correspondientes.

Equipo Negociador

Si alguna vez hubo la conveniencia de realizar un trabajo “en equipo”, es esta.

La función y responsabilidad de este grupo de personas es apoyarse en la

negociación a través de las siguientes funciones y responsabilidades:

• Una división básica del trabajo.

• El manejo de diversos “roles” o papeles.

• Diversa percepción interdisciplinaria.

• Análisis y evaluación grupal de la situación.

• Toma de decisiones colegiada.

• Apoyo mutuo en situaciones complicadas.

El grupo negociador debe de contener las funciones y personas siguientes:

• Un responsable o “cabeza negociadora”, que puede o no ser el conductor de la

negociación y portavoz del grupo y Empresa.
 69

• Directores o altos funcionarios de las diversas áreas que integran la Empresa,

como operación, producción, comercialización. finanzas, administración, y desde luego,
RH.

• Un responsable de llevar la bitácora o relación circunstanciada de los eventos

que se van dando en el transcurso de la negociación.

• Un abogado experto en negociación laboral, sea interno o asesor externo.

• Observadores, cuya función muy importante es percatarse de todos aquellos

signos que pueden proporcionar información adicional;

Atender y entender al lenguaje no verbal (corporal) y a la interpretación de las

acciones y los hechos, más que a las palabras.

Una asignación de roles en los que uno o más miembros del grupo manejarán la
posición conciliatoria y abierta, y otros la dura, cerrada y agresiva, según sea necesario
y de acuerdo a sus características y habilidades personales.

Manejo de los intereses y objetivos de cada área de la Empresa, así como de la

información que se maneje en la discusión.

Reglas y Rituales

• La fecha límite es flexible.

• Siempre se puede pedir “tiempo fuera” para analizar, discutir y decidir.

• Si no estás seguro de que es conveniente lo que vas a decir, mejor no hables.

• Si es necesario reiterar para convencer, repite, repite y repite…

• No te apresures en tus concesiones; los negociadores sindicales esperan que

sigas el ritual de una negociación larga y desgastante.

• En principio, las concesiones finales se darán cerca del momento del posible
inicio de la huelga. ¡Cuidado!, ¿cuál es ese momento?
 70

• Utiliza todos los medios y materiales que puedan apoyar tu posición, tales como
información estadística, administrativa, contable, periodística, técnica, gubernamental,
etc.

• No te apoyes directamente en las autoridades laborales a menos que sea

necesario (salvavidas).

• “Se vale” retirar cualquier oferta o posición, pero siempre la otra parte sabrá la
disposición de quién la retiró de llegar a ello.

• Ten presente y analiza constantemente tus alternativas. Busca nuevas.

• Toda negociación conlleva diversas etapas. No vas a llegar a concesiones

sólidas que propicien el acuerdo final sino hasta que la negociación esté “madura”. Sé
paciente y no te apresures.

• Si no estás llevando la negociación, no participes a menos que el responsable

así te lo indique.

• Cuando tu compañero no sepa que hacer o decir, si tú sí lo sabes, participa.

Se puede concluir que la negociación colectiva, por las características con las que la
percibe y la manejan los sindicatos, y los contenidos, intereses y valores que conlleva,
es una de las formas difíciles de negociar.

Con un estilo negociador basado en principios, podemos cambiar gradualmente la

forma de negociar del Sindicato y lograr los objetivos de la Empresa.

La preparación adecuada y oportuna es fundamental para una buena revisión del

Contrato Colectivo de Trabajo.

Es muy importante la integración del grupo negociador, su organización y

preparación previa, así como su desempeño a través de la negociación.

Existen reglas no escritas, verdaderos rituales en la negociación colectiva. Es muy

valioso conocerlas, entenderlas y aplicarlas. (Guaida Escontría, 2004)
 71

LA REFORMA LABORAL GARANTIZA LIBERTAD SINDICAL; T-MEC, OIT

La reforma laboral aprobada en la Cámara de Diputados incorpora al 100% los

requerimientos en materia de libertad sindical que estipula el T-MEC

El fin del corporativismo sindical, ese lastre que durante décadas han padecido
trabajadores y patrones mexicanos, podría ser una realidad antes de que concluya el
primer semestre de 2019, gracias a la reforma laboral que la semana pasada aprobó la
Cámara de Diputados, y que incorpora por completo los requerimientos estipulados en
esa materia por el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC).

El anexo 23-A del T-MEC obliga a nuestro país a “establecer en sus leyes laborales
el derecho de los trabajadores a participar en actividades concertadas de negociación o
protección colectivas”, al tiempo que prohíbe la coerción, el dominio o interferencia del
empleador en actividades sindicales.

De igual forma, México se comprometió con sus socios comerciales a “establecer y

mantener órganos independientes e imparciales para registrar las elecciones sindicales
y resolver controversias relacionadas con contratos colectivos”.

En sintonía con lo anterior, los legisladores reformaron los artículos 133 y 357 de la
Ley Federal del Trabajo (LFT), que ahora prohibirán cualquier acto u omisión que
atente contra el derecho de los empleados “a decidir quién debe representarlos en la
negociación colectiva”.

Tanto trabajadores como patrones, sin distinción y sin autorización previa, tienen el
derecho “de constituir las organizaciones que estimen convenientes, así como el de
afiliarse a estas, con la sola condición de observar los estatutos de las mismas”.

No más sindicatos charros y blancos

Así mismo, los colectivos de trabajadores y patrones deberán gozar de una

adecuada protección contra todo acto de injerencia, como las medidas que tienden a
 72

fomentar la constitución de sindicatos dominados por el patrón. Además, los

sindicalizados deberán gozar –de manera efectiva- de los derechos de libre afiliación.

No debemos olvidar que, durante casi todo el siglo XX, los sindicatos en México
formaron parte del corporativismo del ahora hegemónico Partido Revolucionario
Institucional (PRI). Conocidos popularmente como “sindicatos charros”, este tipo de
gremios, que lamentablemente aún existen, responden a intereses políticos y
económicos que no benefician a los trabajadores, sino a sus eternos líderes.

Ese autoritarismo sindical, que fue alentado desde el gobierno el siglo pasado, ha
sido paulatinamente sustituido por otro problema: los “sindicatos blancos” u
organizaciones de trabajadores que en realidad no defienden los derechos de sus
afiliados, sino de los patrones.

La reforma laboral, que aún debe aprobarse en el Senado mexicano, prohíbe este
tipo de prácticas, además de que intenta garantizar “los derechos de libre afiliación y de
participación” de los trabajadores al interior de los sindicatos.

Coerción vs. Libertad sindical

La reforma al artículo 358 de la LFT establece un derecho fundamental que en

México sigue sin respetarse del todo: la libertad de los trabajadores a pertenecer a un
gremio o a decidir no afiliarse a ninguno.

“Nadie puede ser obligado a formar o no parte de un sindicato, federación o

confederación. Cualquier estipulación que desvirtúe de algún modo esta disposición se
tendrá por no puesta”, apunta la fracción I del reformado artículo 358 de la LFT.

Adicionalmente, cinco fracciones del artículo 378 de la misma norma modificada

sancionarán los actos típicos del corporativismo sindical mexicano. Así, quedará
prohibido que los sindicatos, federaciones y confederaciones ejerzan “actos de
violencia en contra de sus miembros, el patrón, sus representantes o sus bienes”.

Los gremios tampoco podrán realizar “actos de simulación asumiendo el carácter de

patrón, con el fin de que el verdadero patrón evada sus responsabilidades”, en tanto
 73

que no deberán obstaculizar la participación de los empleados en los procedimientos

de elección de sus directivos sindicales.

En caso de que estas conductas se lleven a cabo serán consideradas “violación a

derechos fundamentales a la libertad sindical y de negociación colectiva”.

La libertad sindical ya está reconocida en el artículo 123 de nuestra Constitución, y

en el Convenio 87 de la Organización Internacional del Trabajo, del que México es
parte.

Se trata de un derecho que se sustenta en cuatro postulados, de acuerdo con la

interpretación que ha hecho la Suprema Corte de Justicia de la Nación: El derecho de
libre asociación, que también es negativo, es decir, el derecho a no afiliarse a ningún
gremio; el derecho para redactar estatutos y reglamentos administrativos; el derecho
para elegir libremente a los representantes sindicales; y el derecho de organización
interna.

La Suprema Corte mexicana considera que estas cuatro premisas están

relacionadas entre sí, ya que no puede entenderse una sin la existencia de las otras.
“Es decir, no puede concebirse el derecho de libre asociación, sin la facultad de
redactar sus propios estatutos y, desde luego, sin la potestad de elegir libremente a sus
representantes”.

En la tesis 2a. CXIV/2015 (10a.), publicada en el Semanario Judicial de la

Federación el 23 de octubre de 2015, la Corte determinó que la afectación de
cualquiera de estos postulados representa “una violación al principio de libertad
sindical”.

La reforma laboral aprobada en la Cámara baja responde así tanto al T-MEC como a
las disposiciones del máximo tribunal de nuestro país.

Nuevas instituciones laborales

 74

Los cambios aprobados por los diputados también incluyen un nuevo andamiaje
institucional para aplicar las normas laborales, en concordancia con los artículos 107 y
123 de la Constitución, que fueron reformados desde febrero de 2017.

Con la nueva LFT desaparecerán las Juntas de Conciliación y Arbitraje, y se crearán

el Centro Federal de Conciliación y Registro Laboral, los Centros de Conciliación en la
materia a nivel de las entidades federativas, los Tribunales laborales locales, y un
Tribunal Federal de Conciliación laboral.

En la reforma se destaca la transparencia a la que México se comprometió en el T-

MEC, por lo que en el artículo 365 Bis de la LFT se prescribe que el Centro Federal de
Conciliación y Registro Laboral “hará pública, para consulta de cualquier persona,
debidamente actualizada, la información de los registros de los sindicatos”.

Esto último es de suma importancia, pues ahora la opacidad de los sindicatos es una
constante. De hacerse efectivos estos cambios, los gremios deberán demostrar que
realmente representan a la mayoría de los trabajadores, y que estos no están siendo
obligados a pertenecer a esos sindicatos. (Palacios)

NEGOCIACIONES DE CONTRATOS; Gobierno y Sector Privado

En reunión Mañanera como es de costumbre del Gobierno actual que preside el Lic.
Andrés Manuel López Obrador, el día 27 de agosto del presente año, se dio a conocer
un acuerdo de la Renegociación de contratos con la CFE para transporte de Gas
Natural.

Acuerdo con la CFE permitirá a Carso invertir en más proyectos: Carlos Slim Helú

Slim señaló que la negociación hace más funcional el uso de los gasoductos, de
manera que cuando no se estén utilizando sobre todo los de Estados Unidos, se
puedan obtener ingresos al rentarse a terceros y con un posible ingreso para la CFE.
 75

El empresario Carlos Slim afirmó que el acuerdo alcanzado con la Comisión Federal
de Electricidad (CFE) para el transporte de gas natural, no sólo tendrá un ahorro para
la empresa productiva del Estado, sino también para la compañía que preside, lo que
permitirá invertir en más proyectos.

Durante la conferencia de prensa matutina en Palacio Nacional, el fundador de

Grupo Carso manifestó su gusto por la negociación, debido a los diferendos que hubo
en el contrato inicial que contemplaba una renta creciente.

Explicó que en la renegociación la parte relevante fue llegar a tener rentas iguales,
que permitirán a la CFE pagar un importe menor y “dadas las tasas de interés bajas
que hoy hay en los mercados mundiales pueda tener un efecto desde el punto de vista
de valores presentes”.

Para Grupo Carso, el acuerdo significa poder financiar más proyectos, hacer
mayores inversiones, lo cual es importante no sólo para las empresas, comentó.

Además, destacó que con estos gasoductos se puede acceder al gas más barato del
mundo que se tiene en Texas y que permitirá sustituir el Diésel y el Combustóleo que
son más caros y más contaminantes.

Slim señaló que la negociación con la CFE hace más funcional el uso de los
gasoductos, “de manera que cuando no se estén utilizando sobre todo los que tenemos
en Estados Unidos, se puedan obtener ingresos al rentarse a terceros y con un posible
ingreso para la CFE de hasta el 50%, que puede ayudar a mejorar la posición y
operación de los gasoductos”.

Crecimiento económico es intrascendente

Slim Helú sostuvo que el crecimiento económico del país no es lo que realmente
importa ahora, sino el hecho de que en México hay proyectos y recursos para el
desarrollo, y destacó la confianza e interés de los empresarios para invertir en diversos
proyectos.
 76

“Estamos en una situación en la que el crecimiento puede ser cero, pero eso no es lo
importante”, comentó Slim y añadió que si no ha habido crecimiento se debe a la falta
de inversión necesaria, por lo que ahora, después de una primera etapa de gobierno,
se requiere una “inversión masiva”.

En la conferencia matutina del presidente, el empresario confió en que “vamos a

crecer bien y pronto, no este año, es intrascendente, lo relevante es que hay un
potencial y grandes posibilidades de crecimiento, grandes inversiones”.

Acuerdo con la CFE da certidumbre a empresarios, destaca Salazar Lomelí,

presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), destacó que el acuerdo
permitirá aprovechar la ventaja competitiva que representa estar cerca del mercado
más importante de gas y de los mejores precios para producir electricidad con mejores
tarifas.

El acuerdo con la CFE con empresas transportistas de gas natural refleja la voluntad
del gobierno para dar certeza y certidumbre a empresarios, destacó el presidente del
Consejo Coordinador Empresarial (CCE) Carlos Salazar Lomelí.

En la conferencia matutina del presidente Andrés Manuel López Obrador en Palacio

Nacional, destacó que ello permitirá aprovechar la ventaja competitiva que representa
estar cerca del mercado más importante de gas y de los mejores precios para producir
electricidad con mejores tarifas.

Este acuerdo, dijo, representa para México tener energía más barata que los
europeos, asiáticos y cualquier país de América Latina, lo que representa una ventaja
en el mediano y largo plazo para competir y para crecer.

El presidente del CCE subrayó la confianza que el gobierno ha depositado en las

organizaciones empresariales, vehículo de consenso para llegar a una conclusión
positiva para México.
 77

“Esto marca sin duda el inicio de un proceso de inversión importante en el país

privilegiado por el diálogo en lugar del disenso”, aseguró el líder empresarial.

Salazar Lomelí expresó que hoy tenemos compañías de energía que seguirán
invirtiendo en México. "Hay un compromiso verbal de cada una de ellas de continuar
sus procesos de inversión y poder terminar la red de gasoductos en el sur sureste del
país".

Resaltó que enfrentaron situaciones difíciles, porque cada una de las empresas tenía
estructuras de capital y de financiamiento diferentes, sin embargo, se alinearon a la
política del presidente.

“Ojalá y sea el primer paso de un proceso continuo de ganar siempre pensando en

México, pensando en las consecuencias que va a tener sobre el desarrollo económico,
pero sobre todo el desarrollo social del país” puntualizó.

El presidente del CCE reconoció al director de la CFE, Manuel Bartlett, así como al
empresario Carlos Slim y a las cuatro compañías que pusieron sobre la mesa la mejor
posición económica a las que podían tener acceso, pues ofrecieron todo para lograr el
acuerdo anunciado este martes. También participo el Consejo Mexicano de Negocios
(CMN) la cual preside Antonio del Valle Perechena.

La esencia de esta negociación fue la disminución de las tarifas, lo que significa un

ahorro de 4,500 MDD, pagando la CFE tarifa con rentas crecientes en un principio y
posterior manteniéndolas estables. Al final del contrato que va de 25 a 30 años, la
infraestructura se les queda a los empresarios inversionistas, la tarifa de 77 cvos, baja
a 51 cvos costo promedio por pies cúbicos, Ganan los usuarios, Gana la CFE, se gana
por disminución de tarifas, se evita un pleito que hubiera significado irse a tribunales.

5.5 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES SOCIAL Y POLITICA

La negociación interorganizacional es aquella que se realiza entre distintas y

variadas organizaciones o instituciones.
 78

en este mundo globalizado cada vez más complejo, crece día a día la necesidad de
negociar con otras organizaciones. Por ejemplo, vemos cadenas de Supermercados
unidas a Distribuidoras de automóviles para promocionar sus productos. Empresas con
productos análogos se unen y forman Asociaciones para apoyarse mutuamente.
Vemos también a tradicionales empresas competidoras que ahora se unen y a través
de negociaciones eliminan la competencia desleal y juntas realizan mega eventos que
superan las fuerzas de cada una de ellas en forma aislada.

la negociación organizacional se da en dos niveles, ahora en la negociación

interorganizacional requiere que los administradores, y los líderes de equipo estén
preparados para participar por lo menos en los siguientes escenarios de acción para
las negociaciones.

La negociación de dos partes

Es aquella que se da entre miembros con mismo o distinto nivel jerárquico en las

distintas instituciones de la misma área o distinta, pero que requieran lograr

solucionar el mismo objetivo en común. Ejemplo en una empresa puede ser el ejecutivo
de ventas y en la otra el ejecutivo de contabilidad y finanzas, ellos son la relación, y el
objetivo es la negociación de la fecha del pago y la entrega de productos.

La negociación grupal

Es aquella que se da entre grupos de personas con mismo o distinto nivel jerárquico
en diferentes instituciones de la misma área o no, pero que requieren lograr solucionar
el mismo objetivo en común. Ejemplo: El equipo de control de calidad de una empresa
que está negociando con el equipo de una empresa de ISO 9000 para la certificación.

(SANCHEZ, 2010)

POLITICA

El ambiente político y de coalición es más propicio de surgir en épocas de

inestabilidad, incertidumbre o cuando existe diversidad interna, puesto que la
 79

homogeneidad en la construcción de políticas y valores, reúne a los miembros. La

acción política de las coaliciones suele ser desmembradora. La escasez de recursos
también aporta motivos a los coaligados, obviamente por la disputa de los mismos.

Según March y Olsen, la racionalidad política se explica de acuerdo a la lógica de lo

“correcto”, establecidos en las prácticas, rutinas y códigos organizacionales. De este
modo, los actores elaboran sus decisiones mediante su identificación con el conjunto
de reglas institucionales, pues en ellas encuentran sus bases de poder.

Otro aspecto importante es el modo en que el poder se distribuye y es ejercido. En

los sistemas de poder llamados extralimitados, su ejercicio se halla fuertemente
centralizado y la organización se halla en conjunto estrechamente regulada. En cambio,
en los sistemas de poder sublimitados no hay un ejercicio de control estricto, sino que
existe la posibilidad de crear espacios propios de poder, merced a una distribución
mucho más descentralizada del mismo. Ello da lugar al juego de coaliciones.

SOCIAL

En un sistema social los protagonistas del sistema político se dividen entre

autoridades y partidarios. Desde el punto de vista de la toma de decisiones, la
autoridad, como una de las tantas formas de poder, es quien detenta el poder formal de
la toma de decisiones.
También es receptora u objetivo de múltiples influencias, generadas por los distintos
grupos que cohabitan en una organización, pero a su vez es un agente iniciador del
control social. En cambio, los partidarios son quienes ejercen el rol opuesto, pues son
los agentes iniciadores de influencia y receptores u objetivos del control social.

Las herramientas decisorias que construyen los gerentes parten desde la

racionalidad misma del poder. El principio de maximización se subroga a la definición
de agendas políticas, la construcción de alianzas y a los procesos de negociación.
Brevemente describiremos a cada uno de ellas:

Definición de agendas
 80

Una agenda es el plan de maniobra de un gerente. Sus componentes principales son

la visión, como proyecto de futuro que generalmente mezcla objetivos racionales con
matices de liderazgo, en el sentido de aglutinar a las personas alrededor de la
propuesta del líder. Su puesta en práctica necesita de una estrategia que tome en
cuenta el desarrollo de fuerzas organizacionales y ambientales relevantes.

Construcción de coaliciones y redes

La perspectiva política enfatiza que ninguna estrategia tendrá éxito sin una base de
poder. El trabajo gerencial solo puede hacerse en cooperación con otros de este modo,
ascender en la jerarquía otorga una mayor autoridad, pero también mayor
dependencia, pues el éxito de un gerente depende del esfuerzo de diversos grupos. Si
el gerente necesita su apoyo, deberá ganárselo mostrando credibilidad y competencia.

La formación de coaliciones gerenciales es un proceso evolutivo de relaciones

sociales. Negociación y regateo

Desde una perspectiva política la negociación es esencial para la toma de

decisiones en una organización. El trueque o la formación de coaliciones, como vimos,
son algunas de las formas de negociar. La negociación se impone siempre que dos o
más partes tengan intereses en común o en conflicto. El dilema de toda negociación
está entre crear valor, persiguiendo el beneficio mutuo, o reclamar valor, cuyo resultado
son los juegos de suma cero. (Mintzberg, 1992)

5.6 MEDIOS ELECTRONICOS Y TECNOLOGIA INFORMATICA

¿Qué es comunicación organizacional?

Son los procesos de comunicación en una organización, es la comunicación dirigida

al cliente interno, es decir, al trabajador de la propia organización o empresa.
Tiene por objeto transmitir a los interesados un mensaje cuyo contenido se exprese,
para ejecutar un trabajo eficaz y cooperar con otros entre sí mismos para obtener la
satisfacción del haber cumplido
 81

Comunicación electrónica

¿Qué son los medios electrónicos?

En la actualidad muchas organizaciones basan su comunicación en el

aprovechamiento de las conocidas tecnologías de la información y comunicación (TIC)

Algunas de las existentes son las siguientes:

Discursos grabados Discursos en vivo

Correo electrónico Conversaciones telefónicas

Discusiones Online Videoconferencias

Correo de voz

Las intranets:

Son redes privadas de información que abarcan toda la organización y que parecen
y funcionan como un sitio de internet, pero solo los “miembros” tienen acceso a ella; y,
en los últimos años se ha convertido en la forma más popular de comunicación interna
dentro de una organización. Además, las organizaciones crean enlaces extranet para
conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios
estratégicos.

Las videoconferencias:

Son una extensión de los sistemas de intra y extranet; permiten a los empleados de
la organización sostener juntas con personas ubicadas en otros lugares; a través de
audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y se hablan entre sí.
Efectivamente, mediante esta tecnología, los trabajadores pueden reunirse sin
necesidad de estar presentes físicamente en mismo lugar.

(ROBBINS, . Education. 2004)

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Mediante la World Wide Web accedemos al conjunto inmenso de páginas Web,

ubicadas en servidores de todo el mundo, que están conectados entre sí mediante la
red Internet. El usuario, necesita disponer de un programa informático (programa
cliente) capaz de comunicarse con los servidores, para ello debe ser capaz de utilizar el
protocolo http de comunicación. Las páginas Web son básicamente aplicaciones
multimedia interactivas, ya que se componen de hipertextos en los que se pueden
incluir información con múltiples códigos (texto, imagen, sonido,).

Buscadores:

• Terra (http://www.terra.es) • Ya http://www.ya.com

• Ozú (http://www.ozu.es) • MSN http://www.msn.es

• Yahoo (http://www.yahoo.es) • Excite http://www.excite.es

• Google Español • Lycos (http://www-es.lycos.com)

(http://www.google.es)
• Alltheweb
• Altavista (http://www.alltheweb.com
(http://www.altavista.digital.com)

Mediante FTP:

Podemos intercambiar archivos entre un ordenador cliente y otro servidor, es decir,

podemos enviar y copiar archivos desde nuestro ordenador personal a un ordenador
remoto que actúa como servidor de Internet. También podemos llevar a cabo el
proceso inverso, copiando en nuestro ordenador archivos almacenados en el servidor.
Para acceder al ordenador remoto (servidor) se requiere la identificación mediante
código de usuario y contraseña. Los privilegios de acceso vendrán determinados por el
perfil de usuario que dispongamos.

Listas de distribución:

Permite la formación de comunidades virtuales compuestas por grupos de personas

que tienen intereses comunes, y que se comunican enviando su información a la
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dirección electrónica de la lista. El intercambio de la información se realiza a través del

correo electrónico, de tal modo que los correos que llegan a la lista, son reenviados a
los integrantes de la misma. La lista de distribución puede ser pública o privada y
puede estar moderada o no tener ningún control.

Los grupos de noticias o foros de debate (Newsgroups):

pueden compararse a un tablón de anuncios en el que cualquier usuario puede

enviar su comentario, respuesta o participación en un debate. Se asemeja, por tanto, a
una discusión activa en línea en la que los participantes se incorporan en momentos
diferentes y todos pueden seguir a través de los contenidos comunes que se van
incorporando a tal discusión. Generalmente, no son moderados, por lo que la
información que se transmite suele tener un carácter coloquial e informal. Dada la gran
cantidad de mensajes que se reciben los grupos de noticias han sido clasificados por
temas, existiendo en la actualidad más de 15.000 grupos dedicados a temas diferentes.

Audioconferencia-Videoconferencia: Mediante la Audioconferencia o

videoconferencia, un especialista en un tema puede pronunciar una conferencia que
puede ser escuchada y visionada por un grupo de interlocutores, situados en diferentes
lugares. La complejidad de estos sistemas y su coste hace que aún no sean utilizados
habitualmente, no obstante, la integración de estas herramientas de comunicación en
actividades educativas proporciona entornos más enriquecedores, principalmente en la
enseñanza a distancia, facilitando la comunicación y la tutorización. Mediante la
videoconferencia se consigue una mejor aproximación a la enseñanza presencial
dentro del “aula”, sustituyendo este espacio físico por el “aula virtual” de la que forman
parte todos los participantes en la videoconferencia.

¿Qué es Tecnología?

La tecnología es un conjunto de nociones y conocimientos utilizados para lograr un

objetivo preciso, que dé lugar a la solución de un problema especifico del individuo o a
la satisfacción de alguna de sus necesidades.
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Podemos identificar los dos tipos principales de tecnologías:

Tecnologías duras. Aquellas que utilizan elementos de las ciencias duras como
la ingeniería, la mecánica, la matemática, la física, química y otras. De esta forma se
puede poner como ejemplo de tecnología dura, la aplicada al ámbito de la informática,
de la bioquímica, de la electrónica, etc. Otra característica de estas, es que el producto
que se obtiene es no sólo visible sino también tangible; es decir, que se trata de la
producción de bienes materiales.

Tecnologías blandas. Aquellas que se apoyan sobre las ciencias humanísticas o

blandas, como ser la sociología, la psicología, la economía, etc. Por lo general, se las
utiliza con el fin de lograr mejorías dentro de instituciones o empresas que les permitan
conseguir sus objetivos de una forma más eficaz. En este caso el producto que se
obtiene no es visible ni tangible, dado que consiste en la elaboración de servicios,
estrategias, teorías y otros.

Inmaterialidad:

En líneas generales podemos decir que las TIC realizan la creación (aunque en
algunos casos sin referentes reales, como pueden ser las simulaciones), el proceso y la
comunicación de la información. Esta información es básicamente inmaterial y puede
ser llevada de forma transparente e instantánea a lugares lejanos.

Interactividad:

La interactividad es posiblemente la característica más importante de las TIC para

su aplicación en el campo educativo. Mediante las TIC se consigue un intercambio de
información entre el usuario y el ordenador. Esta característica permite adaptar los
recursos utilizados a las necesidades y características de los sujetos, en función de la
interacción concreta del sujeto con el ordenador.

Interconexión:
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La interconexión hace referencia a la creación de nuevas posibilidades tecnológicas

a partir de la conexión entre dos tecnologías. Por ejemplo, la telemática es la
interconexión entre la informática y las tecnologías de comunicación, propiciando con
ello, nuevos recursos como el correo electrónico, los IRC, etc.

Instantaneidad:

Las redes de comunicación y su integración con la informática, han posibilitado el

uso de servicios que permiten la comunicación y transmisión de la información, entre
lugares alejados físicamente, de una forma rápida.

Elevados parámetros de calidad de imagen y sonido:

El proceso y transmisión de la información abarca todo tipo de información: textual,

imagen y sonido, por lo que los avances han ido encaminados a conseguir
transmisiones multimedia de gran calidad, lo cual ha sido facilitado por el proceso de
digitalización.

Digitalización:

Su objetivo es que la información de distinto tipo (sonidos, texto, imágenes,

animaciones, etc.) pueda ser transmitida por los mismos medios al estar representada
en un formato único universal. En algunos casos, por ejemplo, los sonidos, la
transmisión tradicional se hace de forma analógica y para que puedan comunicarse de
forma consistente por medio de las redes telemáticas es necesario su transcripción a
una codificación digital, que en este caso realiza bien un soporte de hardware como el
MODEM o un soporte de software para la digitalización.

Mayor Influencia sobre los procesos que sobre los productos:

Es posible que el uso de diferentes aplicaciones de la TIC presente una influencia

sobre los procesos mentales que realizan los usuarios para la adquisición de
conocimientos, más que sobre los propios conocimientos adquiridos.

Innovación:
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Las TIC están produciendo una innovación y cambio constante en todos los ámbitos
sociales. Sin embargo, es de reseñar que estos cambios no siempre indican un
rechazo a las tecnologías o medios anteriores, sino que en algunos casos se produce
una especie de simbiosis con otros medios. Por ejemplo, el uso de la correspondencia
personal se había reducido ampliamente con la aparición del teléfono, pero el uso y
potencialidades del correo electrónico ha llevado a un resurgimiento de la
correspondencia personal.

Tendencia hacia automatización. La propia complejidad empuja a la aparición de

diferentes posibilidades y herramientas que permiten un manejo automático de la
información en diversas actividades personales, profesionales y sociales. La necesidad
de disponer de información estructurada hace que se desarrollen gestores personales o
corporativos con distintos fines y de acuerdo con unos determinados principios.

Diversidad:

La utilidad de las tecnologías puede ser muy diversa, desde la mera comunicación
entre personas, hasta el proceso de la información para crear informaciones nuevas.

8.0 LA COMUNICACIÓN Y EL LIDERAZGO

El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes

sobresalientes de la humanidad, sino que está presente en el quehacer diario en todas

las organizaciones y grupos humanos. A cada persona le llega la oportunidad de liderar

un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un desafío que puede afectar a

su familia, empresa, grupo o comunidad.

Si definimos al líder con aquel que está al frente con el guía, con el que toma las

decisiones, podríamos decir que bastaría con nombrar al candidato que vamos a

incorporar con los atributos del puesto e indicarles a sus subordinados que de ahora en
 87

adelante deberán reportar a él, obedecerlo y atender a sus indicaciones y orientación;

todos sabemos que esto no es tan fácil de llevar a cabo.

En un proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo de pertenencia

deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos en pro de objetivos

comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una organización que la abarca y ésta

acepta esta elección otorgándole a su vez los poderes formales, tenemos un líder

natural.

No siempre se encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no siempre la

organización coincide con la selección natural en estos casos es necesario incorporar

al líder desde afuera de la organización.

Pero ¿cómo saber si el candidato que se presenta y que cumple con todos los

requisitos de formación técnica e intelectual tendrá, al mismo tiempo, las condiciones

para que sus subordinados lo acepten como líder?, ¿cómo saber si, más allá de su

nombramiento formal, podrá ganarse la confianza de sus subordinados como para

seguirlo de buen grado, plasmando un grupo de trabajo cohesionado y motivado en pro

de los objetivos de la organización?

8.1 LIDERAZGO

El liderazgo nos permite, principalmente, potenciar al máximo las habilidades de la

gente con la que trabajamos, rescatar lo mejor de cada uno y aplicarlo al trabajo
cotidiano. Debemos crear un objetivo común, valores y lo que se denomina “espíritu de
equipo”, saber hacia dónde vamos y por qué. Debe entenderse que los
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verdaderos líderes no adquieren dicho status simplemente mediante un ascenso,

sino que se requiere poner en marcha acciones que permitan ganar y practicar el
liderazgo, día a día. Cuanto más lo practiquemos, la capacidad de liderazgo aumentará
proporcionalmente. Para ser un buen líder, además requerimos de algunas
capacidades, tal como lo muestra de modo resumido el siguiente esquema:

 líder eficaz
 capacidad cognitiva
 experiencia
 capacidad de acción

Beneficios de un buen liderazgo empresarial










Hay muchos que tienen la capacidad de liderazgo de las personas, de

organizaciones, en entidades deportivas, en la educación, en la familia o de diferentes
otras cosas, pero el liderazgo empresarial está basado en las empresas para conseguir
el éxito de los negocios a largo plazo. Hay que tener en cuenta que además de todo
esto, el liderazgo puede fracasar, y es por ello por lo que hay que analizar y diseñar
bien las estrategias empresariales para conseguir que todo vaya en función al bien de
la empresa y los objetivos empresariales. (Sánchez Lopez,2013)
 89

8.2 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo

común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien
dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle
su posición de forma eficiente.

La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de
las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los
gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización,
pero también lo es en otros ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la
victoria), la educación (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con
su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos
como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos

criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder
formal. Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea
dentro un grupo.

De todas formas, la clasificación más difundida es aquella que refiere al vínculo entre
el líder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso,
existen liderazgos democráticos, autoritarios y liberales (laissez faire).
 90

El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión

dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién
entonces, a partir de criterios y normas de evaluación que resultan

explícitas, toma una decisión.

El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin
consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de líder apela a la
comunicación unidireccional (no hay diálogo) con el subordinado.

En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su

grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes
concede la más amplia libertad para su accionar.

Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y

los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominación de
transformacional.

Las bases para ser un buen líder son: mantenerse al tanto de lo último en el campo
en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros líderes y modificar la forma
de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener
alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por su
puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.

Los mejor líderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender
las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son
innovadores y están a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un
frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de líder fue capaz de
fundar una de las empresas más importantes en el sector tecnológico, Microsoft y,
gracias a las decisiones que supo tomar y a que consiguió que empresas influyentes
confiaran en él, se convirtió en la persona más rico del mundo. Él fue capaz de
comprender que los ordenadores un día se convertirían en una parte indispensable de
 91

los hogares, y trabajó desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es
el mejor ejemplo de un líder visionario.

Pero tener una buena idea no basta para convertirse en líder, es necesario saber
llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento
en el que se haya pensado jamás y que tiene como objetivo resolver nuestros
problemas más importantes. Si conseguimos cautivar al público con nuestra idea,
posiblemente nos convirtamos en un líder visionario y valorado por el entorno.

Otras definiciones de liderazgo

Otra clasificación de los liderazgos está determinada por la influencia del líder en sus
subordinados. Cuando el líder es reconocido como autoridad dentro del grupo y los
integrantes creen que aporta recursos importantes, el liderazgo es transaccional.

Otra definición del término es la que se encuentra en el Diccionario de Ciencias de la

Conducta que define el liderazgo como las cualidades de capacidad y personalidad que
permiten que alguien se convierta en guía de un grupo, controlando a todos los
individuos que de él forman parte.

Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que existen tantas definiciones de liderazgo
como personas hayan pensado en dicho concepto, sin embargo, la más exacta sería
que se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las
conductas que estos desarrollen.

Para ser líder es fundamental, por otra parte, tener la capacidad de comunicación.
No sólo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino también saber escuchar
y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se
representa. Además, como lo definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con
inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los

sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás y utilizar la información para

conseguir el objetivo fundamental del grupo. (Pérez Porte & Gardey, 2008)
 92

8.3 CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

Muchas son las cualidades que definen al líder.

En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas (son
necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que en la lección siguiente se
analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del líder).

El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que
otras, pero todas ellas deben estar presentes.

La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo. Como

cualidades básicas señalamos:

Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los demás.

El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le
gusta ir por delante.

Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes, sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en
última instancia constituye la clave de su éxito.

El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.

Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien
por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinación de todo lo anterior.

Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer
a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de
las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo.

El líder defiende con determinación sus convicciones.

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Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que

las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los
empleados.

El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.

Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su

entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo
solitario, pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus
planes de manera sugerente.

Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.

El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia
sus objetivos.

Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción,

pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados
le perderían el respeto).

El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un
equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin
temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo

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mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el

trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia.

Si el líder fuera exigente con sus empleados, pero no consigo mismo no sería un
líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.

Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona

carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por
su líder.

No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo
se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente
convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan
sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es
muy difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.

Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que
dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
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El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus

subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el
tiempo.

No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta:

confundiría a su equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Características complementarias del líder

En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo

importantes, que permiten fortalecer su papel.

Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con
el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa.

Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicación si no predica con el

ejemplo.

Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su
actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.

El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran
dedicación profesional con una rica vida privada.

El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una
vida intensa, entretenida, variada.

El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un
esfuerzo sostenido se pueden lograr.

Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan
sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá
triunfar en el empeño.
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Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga
mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más
acertados que los del líder.

El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría
una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.

Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión
de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría
una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a
aumentar su prestigio entre los colaboradores.

Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus
emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su
abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba).

El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir
tranquilidad en los momentos más difíciles.

El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.

Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de

este estado. Si, por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo
manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.

Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de
ser prudente.

Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de

él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.

El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus
adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso.

El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de

autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
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Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión
del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el
esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.

Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en
el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba.

No puede dar lugar a agravios comparativos.

El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera

objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas.

Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será
la injusticia.

Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible. Esta

cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio.

El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su

autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural,
preocupado por su gente.

Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no

líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que
estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.

Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno
más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te
traten.

Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y

en el peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y

pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La
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humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra.
La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.

El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han

depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les
preocupa su situación personal.

La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta

su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un
reconocimiento, etc.

Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en

las retribuciones, reconocimientos y premios.

Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un

elevado nivel cultural.

El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir
reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es
el representante de la empresa).

El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión

de su organización.

Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la

gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas
alternativas, a ir por delante del resto.

En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta

inmediatamente.

Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente

útil en los momentos de dificultad.
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La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la
vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue
generar entusiasmo entre sus empleados.

El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos
para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo
lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El

optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite
alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.

Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende

siempre a mirar hacia adelante.

En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer
deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al

100% en el trabajo. (Liderazgoymercadeo, 2015)

8.4 TIPOS DE LIDERAZGO

Es un tipo de liderazgo que sigue reglas rigurosamente para asegurarse que todo lo
que se haga sea preciso. Es indicado para trabajar cuando existen riesgos de
seguridad o cuando están en juego sumas de dinero bastante grandes.

Liderazgo autocrático

Se considera una forma de liderazgo extrema, en donde una persona tiene el

absoluto sobre su equipo de trabajadores. Los colaboradores del equipo de trabajo
tienen una diminuta oportunidad de dar ideas, si bien estas sean para beneficio mutuo.
Suelen haber resentimientos por el trato y a menudo la empresa tiene altos índices de
ausentismo y rotación de los trabajadores.

Liderazgo carismático
 100

Los líderes carismáticos inspiran entusiasmo y energía al conducir sus equipos al

logro de actividades, aunque no les gusta mucho delegar ya que creen más en ellos
mismos que en sus equipos, lo que genera problemas, además la empresa entera
podría colapsar si el líder abandona la empresa. Este tipo de liderazgo es muy parecido
al del famoso Sr Lobo.

Liderazgo participativo

El líder participativo, permite la intervención de otros individuos del equipo en el

proceso de toma de decisiones. Esto incremente la satisfacción en el trabajo y ayuda a
desarrollar cualidades en el tiempo. Gracias a esta participación, el equipo se

siente motivado para trabajar con más eficacia, mucha más allá que por un premio
económico.

Este estilo de liderazgo es apropiado cuando el trabajo en equipo es esencial y la

calidad es mucho más relevante que la velocidad.

Liderazgo ‘Laissez-faire’

Expresión francesa cuyo significado es “déjalo ser” y se utiliza para describir líderes
que «dejan» trabajar por cuenta propia a cada uno de los colaboradores de su equipo y
es bastante efectivo si los dirigentes monitorean los logros.

Para que este tipo de liderazgo resulte, los miembros deben tener experiencia e
iniciativa. Se les facilita la información y herramientas para la realización eficaz de sus
labores.

Liderazgo orientado al equipo

En este caso los líderes están orientados al personal que integra el equipo de
trabajo, busca organizar, desarrollar el mismo a fin de lograr un conjunto altamente
eficiente, además hace de soporte de cada uno de los miembros del equipo en busca
del desenvolvimiento exitoso, es un estilo participativo donde se fomenta la
colaboración creativa.
 101

Liderazgo natural

Es el tipo de líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando una
persona lidera por satisfacer las necesidades de un equipo, algunos lo llaman liderazgo
servil. Es participativo pues todo el equipo de trabajo interviene en el proceso de toma
de decisiones.

Liderazgo orientado a la tarea

El líder orientado a la «tarea», se enfoca solo en que los objetivos se cumplan y

pueden llegar a ser un poco autocráticos. Este líder suele dar órdenes, estructuran,
organizan, planifican y controlan sin pensar en el bienestar de sus equipos.

Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se establece con la idea de que los miembros del equipo
de trabajo acuerdan obedecer y realizar las labores que les delegan su líder a cambio
de un pago. No obstante, este líder se siente con el derecho de castigar a quien
considere que los no está como él lo

desea. Liderazgo transformacional

Considerado como el mejor de los liderazgos, el líder transformacional inspira a sus

subalternos permanente y le transmite su entusiasmo. A su vez estos necesitan

sentir el apoyo en una especie de retro alimentación emocional, por lo que tiene gran
efectividad.

Liderazgo empresarial

Es aquel tipo de liderazgo ejercido por la persona a cargo en el ámbito empresarial,

que posee la cualidad de comunicarse exitosamente con los empleados al momento de
hacer sugerencias o recomendaciones, en función del logro de las actividades
propuestas, formando además un vínculo con los trabajadores y los objetivos a
conseguir en la empresa. Es reconocido por los trabajadores como un líder y su
 102

principal función es ocuparse del perfecto funcionamiento y desarrollo de todas las

áreas para obtener el éxito empresarial.

Liderazgo paternalista

Se caracteriza por la responsabilidad de velar por el bienestar de su equipo, además

de orientarlos en el cumplimiento y desenvolvimiento adecuado de sus labores, esto
con la finalidad de generar excelentes resultados en cuanto al trabajo y rendimiento se
refiere, para esto el líder debe utilizar el entendimiento, el carisma, además de los
incentivos, con los trabajadores.

Esta forma de liderar ofrece recompensas a los trabajadores que realizan sus
labores de forma exitosa y eficiente. Se denomina liderazgo paternalista, ya que al igual
que un padre en el hogar, se asume el rol en la empresa con sus subordinados.

Liderazgo lateral

Este ejemplo de liderazgo se basa en la idea de que cualquier persona tiene la

capacidad de poder dirigir a un determinado grupo de personas que conforman el
equipo de trabajo de la empresa, sin necesariamente ser el jefe, por lo general se da
cuando existen en la empresa personas que a pesar de tener el mismo nivel y tiempo
dentro de la empresa, se caracterizan por tener una experiencia sobresaliente en el
desempeño de sus funciones y además tienen la capacidad de compartir su
conocimiento, dirigir y proyectar respeto entre sus iguales en el ámbito laboral. (Toro,

2017)

8.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización
puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

 103

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las

organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema
debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la
organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa
por ser impulsor y generador de valor agregado en ella.

Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que
trata de discernir la competencia y valores característicos de una organización. En este
sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como
cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, comunidad
o sociedad.

La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo,

por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre
personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las
energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a
fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes
y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las
organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son
importantes.

Un buen líder debe reunir cuatro condiciones;

 Compromiso con la misión

 Comunicación de la visión
 Confianza en sí mismo
 Integridad personal.
 104

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con
ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes
son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza.

La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y
una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su
energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico
pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la
integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.

Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando

día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales.
Además, un líder no solamente debe delegar responsabilidades, sino que debe
expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre

personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las
energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común
a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de

cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de
planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante. (Ángel,

2011)

La importancia del liderazgo es más que evidente en muchos ámbitos de la vida,

incluso más allá del liderazgo empresarial. Puesto que el líder es el responsable de la
consecución de los objetivos de una manera mucho más efectiva y rápida.

El liderazgo no es plano, y dependiendo del contexto en donde se desarrolle puede

determinar la clase de transformación social de la que es capaz. Tiene, por tanto, una
 105

función dentro de la organización, comunidad o sociedad que destaca por su relevancia

e influencia.

Es así como las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo, he
allí donde recae su gran importancia. Un líder será capaz de establecer una buena
comunicación y mejorar la capacidad de integración de los miembros, todo con el fin de
lograr un objetivo en común.

El liderazgo también puede ser interpretado como una forma de ser, una manera de
dirigir y ver cómo las cosas que se van moldeando con el paso de los años. Es un
proceso de interacción entre los miembros de un grupo interesado en el progreso de la
organización para la que se trabaja.

En pocas palabras, la importancia del liderazgo recae en que es la pieza clave para
la supervivencia de cualquier organización. Más si se toma en cuenta que la capacidad
para saber guiar y dirigir es el centro de la misma.

Por ejemplo, una organización puede que tenga un control óptimo, una planeación
adecuada, los recursos de primera calidad, no podrá sobrevivir a la falta de un líder que
sea apropiado para sus metas. (Barrios Vera, 2010)

8.6 VINCULACIÓN ENTRE COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO

“Sin comunicación, no puede haber liderazgo”. El ser humano por naturaleza posee
necesidades sociales como es ser parte de la sociedad, relacionarse con las personas,
pertenecer a grupos sociales entre otros. La comunicación es un elemento clave, para
poder llevar a cabo esta necesidad, las organizaciones en la actualidad

se mantienen constantemente comunicándose entre sí, ya sea internamente, con

clientes externos, suplidores, o miembros de la sociedad etc.

Cuando hablamos de “Sin comunicación no puede haber liderazgo” ¿A que nos

referimos? Una de las principales cualidades de un líder es que debe ser capaz de
comunicar y lograr influenciar a las personas, si la comunicación no existe, no habrá
seguidores entonces, no habrá liderazgo.
 106

La motivación de los grupos de trabajo, depende enormemente de la comunicación

que posee el líder con el equipo. El líder debe de ser capaz de transmitir la estrategia y
la visión de la empresa, así como también los objetivos específicos de su organización.
Una comunicación efectiva entre el líder y los miembros del equipo, permite que todo
fluya de una manera natural. Evitando de esta forma conflictos y problemas que
pueden surgir en el equipo debido a la ineficiencia a la hora de transmitir lo que se
desea.

Cada miembro de un equipo de trabajo posee unas funciones específicas donde la

comunicación debe de ser efectiva de ambas partes, tanto entre los miembros del
equipo, así como entre los miembros y el líder de equipo.

¿Qué pasa cuando no existe una comunicación efectiva? Los principales problemas
de las personas existen cuando hay una mala comunicación. Los índices de motivación
disminuyen entre los miembros del equipo, influye en que los seguidores decidan
seguir o no al líder, crea un impacto directo en la calidad del trabajo y productividad
reduciéndolos notablemente. Los miembros del equipo tienden a perder el enfoque y
los objetivos principales de la organización, siendo su esfuerzo dirigido a otras
actividades. Adicional a esto puede ocasionar frustraciones en los miembros del
equipo, problemas y conflictos a la hora de las negociaciones.

Los sistemas organizados de comunicación a través de la utilización de las

tecnologías nos permite que los equipos de trabajo puedan coordinar las actividades de
manera fluida, crea compromiso entre todos, permite tener una visibilidad de los
objetivos y la visión de la organización, crea eficiencia en los procesos, aumenta la
productividad, intenta ser lo más transparente y clara posible, permite establecer
relaciones con los socios, clientes y aliados que serán indudablemente importantes
para el éxito de la empresa. Un sistema organizado de comunicación nos permite a
través del flujo efectivo de mensajes fortalecer la organización en todos sus aspectos.

Cabe destacar que un elemento esencial que todo líder debe poseer para comunicar
efectivamente, es saber escuchar a los demás, ya sea a los miembros del equipo, a los
 107

clientes internos y externos, a las necesidades de los directivos entre otros. Recibir
retroalimentación clara y concisa es importante, ya que permite fortalecer y mejorar
cualidades y habilidades.

En conclusión “Sin comunicación, no puede haber liderazgo”, la comunicación tiene

un enorme poder en todos los sentidos, puede destruir fácilmente una empresa y Al
mismo tiempo puede fortalecerla y llevar a otro nivel, todo depende de su adecuado
uso y cómo es manejada la comunicación de los líderes de la organización. (Castillo,
2014)
 108

CONCLUSION

Los planteamientos presentados en este trabajo son una pequeña semblanza de la

variedad de teorías que sobre comunicación, negociación y relaciones públicas pueden
estar escritas; sin embargo, la intención es resaltar, en virtud de la experiencia
profesional y el análisis de las teorías revisadas, los aspectos relevantes de la
comunicación y la negociación como herramientas estratégicas en la gestión de
relaciones públicas:

• Una función estratégica de la acción de relaciones públicas es la comunicación

en sus distintas variantes: oral, escrita, visual o no verbal.

• Las relaciones públicas son comunicación, comunicación profesional, planificada

y calculada, con el propósito de establecer relaciones armónicas con los
públicos.

• Los resultados de la comunicación dependen no solo de lo que se dice, sino de

cómo se dice, cuándo se dice, y quien lo dice, y por supuesto del medio que se
use para comunicarlo.

• El éxito de la comunicación radica en la claridad del propósito a comunicar.

• El lenguaje del cuerpo tiende a ser un delator de nuestros verdaderos

sentimientos a través de las reacciones y gestos, entonces, resulta común que
se produzcan contradicciones entre el lenguaje verbal y el no verbal, cuando lo
que se dice no es el reflejo cierto de lo que se siente. Esta situación puede
extrapolarse a la comunicación organizacional, la cual está obligada a decir y
hacer una sola verdad.

• Comunicación corporativa y comunicación organizacional son términos que

refieren el manejo de las formas de comunicación de la empresa en lo interno y
hacia lo externo.

• La comunicación estratégica debe responder a la misión, visión, objetivos, en

general, a la filosofía de la organización, como un esfuerzo visionario.
 109

• Las comunicaciones integradas de marketing son comunicación estratégica.

• El éxito en las comunicaciones internas de la organización garantiza el éxito de

las comunicaciones externas.

• Solo las empresas que reconozcan la importancia de la comunicación,

sustentada en la verdad, tienen mejores y mayores oportunidades de ser
reconocidas como una empresa transparente y abierta, diferenciándose del resto
de las organizaciones con una política comunicacional de oscurantismo.

• La negociación está definida como el proceso en el cual las partes buscan

conciliar y acordar sobre un tema o asunto particular, para beneficio directo e
indirecto, y garantizando un ambiente favorable para nuevos acuerdos y
entendimientos.

• La negociación como proceso humano es el instrumento pacífico para resolver

los conflictos.

• El éxito de una negociación puede estar en qué y cómo se dicen las cosas, en
los argumentos esgrimidos, en la forma de hacernos entender, pero, sobre, todo
en cómo entendemos al otro.

• La capacidad de entender las emociones propias y la de los otros permite llevar

a cabo procesos de comunicación y negociación más eficientes.

• Las habilidades comunicativas, la capacidad de escucha y de expresión, así

como el manejo eficiente de las técnicas de comunicación no verbal, son
herramientas de gran valor para el desarrollo eficiente de la negociación.

• Un negociador debe entender y comprender la importancia del estudio y análisis

de la comunicación no verbal, principalmente, a fin de poder interpretar en los
gestos y expresiones los sentimientos de los otros, y controlarlos a favor de la
negociación.
 110

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