Manual Administracion Ranchos Ganaderos

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Manual de administración de ranchos ganaderos
Book · December 2010
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1 author:
Venancio Cuevas-Reyes
National Institute for Forestry, Agricultural and Livestock Research-Mexico.
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SECRETARÍA DE AGRICULTURA, GANADERÍA,
DESARROLLO RURAL, PESCA Y ALIMENTACIÓN
Lic. Francisco Javier Mayorga Castañeda

Secretario
M.C. Mariano Ruiz-Funes Macedo

Subsecretario de Agricultura
Dr. Everardo González Padilla

Coordinador General de Ganadería
Ing. Ignacio Rivera Rodríguez

Subsecretario de Desarrollo Rural
Dr. Pedro Adalberto González Hernández

Subsecretario de Fomento a los Agronegocios
INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES

FORESTALES, AGRÍCOLAS Y PECUARIAS
Dr. Pedro Brajcich Gallegos

Director General
Dr. Salvador Fernández Rivera

Coordinador de Investigación, Innovación y Vinculación
M.Sc. Arturo Cruz Vázquez

Encargado del Despacho de la Coordinación de Planeación y Desarrollo
Lic. Marcial A. García Morteo

Coordinador de Administración y Sistemas
CENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DISCIPLINARIA

EN MICROBIOLOGÍA ANIMAL
Dr. Ricardo Flores Castro

Director
CENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DISCIPLINARIA

EN FISIOLOGÍA ANIMAL
Dr. César Augusto Mejía Guadarrama

Director
Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias
Centro Nacional de Investigación Disciplinaria en Microbiología Animal
Cuajimalpa, D. F.
Libro Técnico No. 3 Diciembre 2010

Administración de ranchos pecuarios con base en el
uso de registros técnicos y económicos
Instituto Nacional de Investigaciones Forestales,

Agrícolas y Pecuarias
Av. Progreso No. 5
Barrio de Santa Catarina
Delegación Coyoacán
04010 México, D. F.
Tel. 01 (55) 38 71 87 60
www.inifap.gob.mx
Libro Técnico No. 3

Primera edición 2010
Impreso y hecho en México
ISBN: 978-607-425-421-1
No está permitida la reproducción total o parcial de la información contenida en este

libro, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico, por fotocopia, por registro u otros medios, sin el permiso previo y por es-
crito de la institución.
Dr. José Antonio Espinosa García
Socioeconomía, CENID-Fisiología, INIFAP
M.C. Tomás Arturo González Orozco

Transferencia de Tecnología Pecuaria, CEBAJ, INIFAP
M.C. América Alejandra Luna Estrada

Transferencia de Tecnología Pecuaria, CEBAJ, INIFAP
M.C. Venancio Cuevas Reyes

Socieconomía, CEVAMEX, INIFAP
M.C. Georgel Moctezuma López

Socioeconomía, CENID-COMEF, INIFAP
M.C. Sergio Fernando Góngora González

Socioeconomía, C.E. Mocochá, INIFAP
M.C. José Luis Jolalpa Barrera

Socioeconomía, CEVAMEX, INIFAP
M.C. Alejandra Vélez Izquierdo

Socioeconomía, CENID-Fisiología, INIFAP
Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias

Centro Nacional de Investigación Disciplinaria en Microbiología Animal
Cuajimalpa, D. F.
3
CONTENIDO
Página
ÍNDICE GENERAL....................................................................... 4
Índice de figuras........................................................................ 7
Índice de cuadros....................................................................... 9
Índice de formatos y ejercicios..................................................... 11
Agradecimientos............................................................................. 1 2
Presentación................................................................................... 13
CAPÍTULO
INTRODUCCIÓN......................................................................... 15
1
1.1. Administración.................................................................... 16
1.2. La empresa ganadera........................................................... 17
ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LOS RANCHOS PECUARIOS........... 19

2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económicos........... 19
2.2. Situación estructural del sector agroalimentario....................... 20
CAPÍTULO
2.3. Comportamiento reciente del sector agropecuario.................... 24

2.4. La competitividad y las tendencias mundiales.......................... 26
2.5. Tendencias en la agricultura.................................................. 27
2
2.6. Tendencias globales en la ganadería: producción y consumo de

alimentos.................................................................................. 28
2.7. Tendencias en los consumidores............................................ 28
2.8. Tendencias en los precios internacionales................................ 29
2.9. Proyección de la producción pecuaria en México al 2018 ........... 30
2.10. Factores de éxito de los agronegocios en México..................... 34
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RANCHOS PECUARIOS 39

CAPÍTULO
3.1. Misión, visión, objetivos y metas............................................ 39

3.2. Análisis del ambiente externo................................................ 41
3.3. Análisis del ambiente operativo interno .................................. 42
3
3.4. El análisis FODA................................................................... 43

3.5. Estrategias y plan operativo................................................... 45
3.6. Ejercicio de la aplicación del análisis FODA............................... 47
4
CAPÍTULO ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECUARIAS......................... 53
4.1. Estructura organizacional de una empresa............................... 53
4.2. Figura jurídica de las empresas rurales................................... 55
4.3. Características de las sociedades rurales de producción en
4
México...................................................................................... 58
4.4. Características de las sociedades civiles y mercantiles en
México...................................................................................... 59
4.5. Características de las sociedades y asociaciones en México........ 60
PLAN DE NEGOCIOS....................................................................... 61
5.1. La importancia de conocer el mercado..................................... 61
5.1.1. Estudio de mercado........................................................ 63
5.1.2. Etapas de un estudio de mercado..................................... 64
5.1.3. Ejemplo de un estudio de mercado................................... 70
5.2. Marketing........................................................................... 75
5.2.1. Definición de marketing.................................................. 75
5.2.2. Ideología y fundamentos del marketing ............................ 76
5.2.3. Elementos que intervienen en el marketing ...................... 76
CAPÍTULO
5.3. Elementos del análisis financiero............................................ 78

5.3.1. Inversión………………………………........................................... 78
5.3.2. Cálculo del presupuesto para la realización del análisis
5
de inversión ......................................................................... 79
5.3.3. Cálculo del flujo de efectivo............................................ 89
5.3.4. Cálculo de indicadores financieros................................... 90
5.4. Desarrollo de una idea para un plan de negocios..................... 92
5.4.1. Antecedentes del plan de negocios.................................. 92
5.4.2. Definición de plan de negocios........................................ 92
5.4.3. Tipos de planes de negocios........................................... 92
5.4.4. Utilidad de un plan de negocios....................................... 93
5.4.5. Contenido de un plan de negocios................................... 94
5.4.6. Metodología para desarrollar un plan de negocios.............. 97
5.4.7. Ejemplo de un plan de negocios...................................... 101
SEGUIMIENTO TÉCNICO Y ECONÓMICO DE LA EMPRESA

PECUARIA................................................................................. 107
6.1. Aspectos generales del seguimiento........................................ 107
6.2. Metodología para el seguimiento........................................... 107
CAPÍTULO
6.3. Seguimiento técnico............................................................ 108

6.3.1. Qué información registrar................................................ 110
6.3.2. Sistemas de identificación................................................ 113
6
6.3.2.1. Identificación numérica consecutiva............................. 119

6.3.2.2. Identificación numérica consecutiva: consideraciones.... 121
6.3.2.3. Sistema de identificación SINIIGA (Arete).................... 126
6.3.3. Características de los sistemas de registro......................... 128
5
6.4. Seguimiento económico de la empresa pecuaria...................... 136
6.4.1. Activos de la empresa................................................... 136
6.4.2. Costos de producción................................................... 137
6.4.3. Ingresos..................................................................... 138
6.4.4. Desempeño económico................................................. 138
6.4.5. Formatos para el registro de información económica......... 139
EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA

PECUARIA................................................................................ 145
7.1. El proceso de evaluación..................................................... 145
7.2. Metodología para realizar una evaluación............................... 146
7.3. Evaluación técnica.............................................................. 147
7.3.1. Evaluación de indicadores técnicos en bovinos, caprinos y
CAPÍTULO
ovinos en las etapas de crianza, desarrollo y comportamiento pro-

ductivo y reproductivo…….......................................................... 149
7.3.1.1. Etapa de crianza.................................................... 150
7
7.3.1.2. Etapa de desarrollo................................................ 160

7.3.1.3. Etapa posparto...................................................... 162
7.3.1.4. Etapa de producción............................................... 166
7.3.2. Evaluación de indicadores técnicos y valores reportados en
porcinos.................................................................................. 174
7.4. Evaluación económica de la empresa pecuaria....................... 180
7.4.1. Evaluación de la relación beneficio/costo......................... 180
7.4.2. Evaluación del costo unitario de producción..................... 182
7.4.3. Aplicación de la metodología de evaluación económica...... 182
7.4.3.1. Análisis a nivel de empresa..................................... 183
7.4.3.2. Análisis por producto generado................................ 186
7.4.3.3. Hoja de cálculo para la evaluación económica............ 189
CAPÍTULO
INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TOMA DE

DECISIONES….......................................................................... 193
8.1. Utilización de la información............................................ 193
8
8.1.1. Inventario de activos................................................... 193

8.1.2. Comportamiento productivo.......................................... 194
8.1.3. Comportamiento económico.......................................... 196
9. LITERATURA CITADA............................................................ 203
6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Población rural y empleo agropecuario en 2001 en relación con los totales nacionales
en México, E.U.A., Canadá y Unión Europea.................................................................. 21
Figura 2. Comportamiento de los créditos agropecuarios en México (Año base 2003)....... 22
Figura 3. Proyección de la demanda y producción de carne de bovino en México, periodo
2006–2018............................................................................................................... 30
Figura 4. Proyección de la demanda y producción de carne de porcino en México, periodo
2006-2018…............................................................................................................. 32
Figura 5. Proyección de la demanda y producción de leche de vaca y sus derivados en México,
periodo 2006–2018................................................................................................... 33
Figura 6. Serie de preguntas cuya respuesta ayuda a precisar la misión, la visión, los objetivos,
las metas y las estrategias a emplear en la planeación estratégica................................ 40
Figura 7. Relación entre los objetivos, las funciones y la estructura de la empresa............ 54
Figura 8. Figuras jurídicas a las que pertenecen las diferentes organizaciones rurales....... 57
Figura 9. Etapas de un estudio de mercado.................................................................. 64
Figura 10. Balance demanda-oferta............................................................................. 68
Figura 11. Segmentación del mercado de leche en el estado de Hidalgo.......................... 72
Figura 12. Elementos que intervienen en el concepto de marketing dirigidos hacia el mercado
meta........................................................................................................................ 77
Figura 13. Lluvia de ideas y discusión en grupo sobre los posibles productos o servicios para
emprender un negocio o empresa............................................................................... 102
Figura 14. Proceso de calificación y priorización de productos o servicios por el grupo...... 104
Figura 15. Sistemas de registro de datos productivos y económicos en las explotaciones
pecuarias nacionales: a) Formato en papel; b) tarjetas individuales; c) programas
electrónicos............................................................................................................. 108
Figura 16. a) Capacitación a productores para el registro de información técnica y económica;
b y c) ganaderos registrando información técnica en sus UPP en formatos en papel........ 110
Figura 17. Identificación con medallas de metal en ovinos y caprinos, y con collar en
ovinos.................................................................................................................... 113
Figura 18. Identificación con pintura en borregas y corderos......................................... 114
Figura 19. Identificación con aretes en ovinos, caprinos y bovinos................................. 114
Figura 20. a) Aretadora universal para especies pequeñas; b) aretadora para ganado
mayor..................................................................................................................... 115
Figura 21. a) Aretes de plástico de uso general; b) arete borreguero; c) marcador para aretes. 115
Figura 22. Identificación numérica con tatuaje en bovinos y caprinos ............................ 116
7
Figura 23. a) Dados metálicos numerados para tatuar; b) tatuadora de números intercambiables;
c) tinta para tatuar....................................................................................................... 117
Figura 24. Cerdos identificados con muescas, arete de plástico y tatuaje........................... 118
Figura 25. Marcaje de becerro con fierro caliente............................................................ 119
Figura 26. Identificación numérica individual consecutiva con arete en bovinos, caprinos y
ovinos....................................................................................................................... 119
Figura 27. Aretado en pequeños rumiantes.................................................................... 121
Figura 28. Sujeción correcta para el aretado de bovinos productores de carne y de doble
propósito.................................................................................................................... 122
Figura 29. Sistemas de producción de bovinos carne y de leche en pastoreo extensivo... 124
Figura 30. a) Identificación con fierro caliente con número y con la marca de propiedad;
b) números barridos.................................................................................................... 125
Figura 31. Bovino identificado con arete SINIIGA....................................... .................... 127
Figura 32. Uso de cinta perimétrica en ganado lechero................................................. 152
Figura 33. Pesaje de ovinos y caprinos en la etapa de crianza.......................................... 152
Figura 34. Costos de producción de una empresa familiar bovina en Guanajuato, periodo
enero–diciembre, 2004................................................................................................ 185
Figura 35. Ingresos de una empresa familiar bovina en Guanajuato.................................. 186
Figura 36. Precio de venta, costo unitario de producción y utilidad de los productos generados por
una empresa familiar bovina en Guanajuato.................................................................. 188
Figura 37. Libro de inventario de activos de la hoja de cálculo.......................................... 190
Figura 38. Libro de depreciación de activos de la hoja de cálculo...................................... 190
Figura 39. Libros de costos e ingresos de la hoja de cálculo.............................................. 191
Figura 40. Libro para estimar los indicadores de desempeño económico de la hoja de cálculo........... 192
Figura 41. Costo de producción de 1 litro de leche, precio de venta y utilidad en las
granjas del GGAVATT “Emprendedoras de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo
enero–diciembre 2007................................................................................................. 201
Figura 42. Costo de producción de un cabrito, precio de venta y utilidad en las granjas del
GGAVATT caprino “Emprendedoras de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo enero–diciembre
2007................................................................................................................... 202
8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Matriz FODA.............................................................................................. 44

Cuadro 2. Consumo semanal de leche por familia en promedio en la zonas urbana y rural
en el estado de Hidalgo............................................................................................. 73
Cuadro 3. Sitios de compra de leche por amas de casa del estado de Hidalgo..................... 73
Cuadro 4. Preferencias por marcas de leche fluida de vaca por amas de casa en el estado
de Hidalgo............................................................................................................... 74
Cuadro 5. Factores que influyen en la decisión de cuál marca de leche comprar de las
amas de casa en la zona urbana del estado de Hidalgo................................................. 74
Cuadro 6. Elementos que intervienen en el marketing................................................... 77
Cuadro 7. Desarrollo de un rebaño ovino a partir de 25 hembras en un lapso de ocho años.. 82
Cuadro 8. Composición del rebaño ovino durante su desarrollo (ocho años) el cual inició
con 25 hembras….................................................................................................... 83
Cuadro 9. Proyección de la producción de un rebaño ovino que inicia con 25 hembras ....... 84
Cuadro 10. Coeficientes técnicos para estimar el presupuesto por concepto de
alimentación en un rebaño ovino................................................................................ 85
Cuadro 11. Matriz de coeficientes técnicos para la estimación del presupuesto para el manejo
sanitario en un hato de ovinos................................................................................... 86
Cuadro 12. Matriz de coeficientes técnicos para una explotación ovina que inicia con 25
vientres (año 1) y se estabiliza con 100 vientres (año 4)............................................... 87
Cuadro 13. Estimación del presupuesto global para una explotación de ovinos en el año 1 en
un rebaño que inicia con 25 vientres y se estabiliza con 100.......................................... 88
Cuadro 14. Estimación de los ingresos por ventas en un rebaño ovino para los años 1 y 5
una vez estabilizado a 100 vientres............................................................................ 89
Cuadro 15. Flujo de efectivo en un rancho productor de ovinos con 100 vientres............... 90
Cuadro 16. Tipos de planes de negocios con base en su extensión.................................. 93
Cuadro 17. Información mínima que debe contener una tarjeta de registro para becerros,
corderos y cabritos.................................................................................................. 112
Cuadro 18. Identificación de becerras(os) utilizando numeración consecutiva..................... 123
Cuadro 19. Identificación de ovinos y caprinos utilizando numeración consecutiva.............. 126
Cuadro 20. Indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria...................... 136
Cuadro 21. Definición de los indicadores de comportamiento productivo en crías del
nacimiento al destete en bovinos, caprinos y ovinos...................................................... 150
Cuadro 22. Fórmulas para calcular indicadores productivos en la etapa de crianza en
bovinos, caprinos y ovinos........................................................................................ 151
Cuadro 23. Valores reportados por varios autores para indicadores productivos durante la
etapa de crianza en diferentes especies animales........................................................ 153
Cuadro 24. Propuesta de formato electrónico en el programa Excel para el registro y
evaluación de indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos................. 154
Cuadro 25. Fórmulas utilizadas en el formato electrónico del programa Excel para el
cálculo de indicadores en la etapa de crianza.............................................................. 154
9
Cuadro 26. Propuesta de un formato electrónico en el programa Excel para el registro y
evaluación de indicadores productivos durante la etapa de crianza para caprinos lecheros
y de doble propósito, y corderos.................................................................................... 155
Cuadro 27. Indicadores de comportamiento productivo y reproductivo en bovinos, ovinos y
caprinos del destete al primer parto.............................................................................. 160
Cuadro 28. Valores reportados para indicadores productivos y reproductivos del destete al parto
en diferentes sistemas de producción animal.................................................................. 161
Cuadro 29. Indicadores de comportamiento reproductivo en ganado bovino,caprino y ovino.. 163
Cuadro 30. Proyección del efecto de diferentes valores de la GDP del destete al primer parto
en becerras lecheras destetadas a los 65 kg de peso y 60 días de edad.............................. 164
Cuadro 31. Proyección del efecto de diferentes valores de la GDP de la concepción (350 kg)
al parto..................................................................................................................... 165
Cuadro 32. Indicadores reproductivos en diferentes sistemas de producción animal en
México...................................................................................................................... 166
Cuadro 33. Principales indicadores de producción de leche en bovinos y caprinos................ 167
Cuadro 34. Valores reportados para indicadores de producción de leche en diferentes sistemas
de producción animal.................................................................................................. 167
Cuadro 35. Indicadores para la etapa de engorda en varios GGAVATT productores de
ovinos del estado de Guanajuato.................................................................................. 168
Cuadro 36. Indicadores de comportamiento productivo en porcinos del nacimiento de las
crías al destete y valores de referencia........................................................................... 174
Cuadro 37. Indicadores de comportamiento reproductivo en porcinos y valores de referencia.. 17 6
Cuadro 38. Indicadores del desempeño económico de una empresa familiar bovina de
lechería en Guanajuato, periodo enero–diciembre de 2004................................................ 184
Cuadro 39. Costos unitarios de producción de una empresa familiar bovina en Guanajuato,
periodo enero–diciembre de 2004................................................................................. 187
Cuadro 40. Inventario de activos de las granjas del GGAVATT “Emprendedoras de Pantaleón”.
Acámbaro, Gto., diciembre 2006................................................................................... 194
Cuadro 41. Producción de leche en las granjas del GGAVATT caprino “Emprendedoras de
Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo enero–diciembre 2007............................................. 195
Cuadro 42. Comportamiento productivo de cabritos en el GGAVATT “Emprendedoras de
Cuadro 43. Costos de producción en las granjas del GGAVATT “Emprendedoras de
Cuadro 44. Ingresos de las granjas del GGAVATT “Emprendedoras de Pantaleón”. Acámbaro,
Gto., periodo enero–diciembre 2007............................................................................. 199
10
ÍNDICE DE FORMATOS Y EJERCICIOS
Formato 1. Identificación de productos o servicios a través de una lluvia de ideas,

características de éstos y demanda que atiende..................................................... 97
Formato 2. Criterios de evaluación de los productos o servicios (primera evaluación)..... 98
Formato 3. Criterios de evaluación del producto o servicio (segunda evaluación).......... 99
Formato 4. Descripción detallada del producto o servicio seleccionado...................... 100
Formato 5. Descripción detallada de la justificación del negocio o empresa................ 100
Formato 6. Registro del nombre y el eslogan de la empresa.................................... 101
Formato 7. Descripción del negocio o empresa...................................................... 101
Formato 8. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de leche, de doble
propósito y caprinos (Anverso del Formato 8)........................................................ 129
Formato 9. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de carne (Anverso
del Formato 9).................................................................................................. 131
Formato 10. Tarjeta individual de registro para borregas reproductoras..................... 133
Formato 11. Tarjeta individual de registro para corderos......................................... 134
Formato 12. Tarjeta individual de registro para corderos en engorda........................ 135
Formato 13. Registro de activos del rancho…........................................................ 140
Formato 14. Registro de compras de insumos y de activos..................................... 142
Formato 15. Registro de ventas de productos y de activos...................................... 143
Ejercicio 1. Indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos
productores de leche......................................................................................... 156
Ejercicio 2. Indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos
productores de carne........................................................................................ 157
Ejercicio 3. Indicadores productivos en caprinos durante la etapa de crianza............ 158
Ejercicio 4. Indicadores productivos en ovinos durante la etapa de crianza............... 159
Formato 16. Registro electrónico en el programa Excel de la producción láctea en
bovinos lecheros y de doble propósito.................................................................. 169
Formato 17. Registro electrónico en el programa Excel de la producción láctea en
caprinos lecheros y de doble propósito................................................................ 170
Formato 18. Registro electrónico en el programa Excel de información productiva y
reproductiva en ovinos...................................................................................... 171
Ejercicio 5. Cálculo de la producción mensual de leche en un establo....................... 172
Formato 19. Registro electrónico en el programa Excel de información productiva y
reproductiva en granjas porcinas......................................................................... 178
Ejercicio 6. Cálculo de indicadores productivos y reproductivos para cerdos............... 178
11
AGRADECIMIENTOS
• A los productores pertenecientes a Grupos Ganaderos de Validación y Transferencia

de Tecnología (GGAVATT) del estado de Guanajuato, quienes realmente han reali-
zado esfuerzos dignos de reconocimiento en la implementación de formatos para
el registro de información técnica y económica en sus unidades de producción.
• A los Prestadores de Servicios Profesionales Pecuarios (PSPP’s) del estado de Gua-

najuato, por su ardua labor en la sensibilización a los productores sobre la im-
portancia y utilidad de los registros técnicos y económicos; con su trabajo fue
posible mejorar el diseño de los formatos para que éstos sean útiles, prácticos y
sencillos, y al mismo tiempo para poder ser incorporados sin dificultad a progra-
mas computacionales actuales. También se les agradece su aportación del material
fotográfico contenido en este libro.
• A los revisores técnicos, cuyas críticas y sugerencias permitieron enriquecer la in-

formación contenida en el presente libro.
• A las editoras y a la diseñadora, quienes con dedicación y profesionalismo, con-

vencidas de la importancia de ofrecer a los lectores un material didáctico y de fácil
comprensión, transformaron el manuscrito original en esta obra.
• Al INIFAP, en particular a aquellos Campos Experimentales y CENID’S en los que

los autores tuvieron la oportunidad de desarrollar y fortalecer su experiencia como
investigadores, que es la base de los diversos temas que se abordan en este libro.
• A la Unidad Técnica Especializada Pecuaria del INIFAP, por el apoyo económico

otorgado para la reproducción de este libro.
LOS AUTORES
12
PRESENTACIÓN
A partir de 2008 una de las estrategias impulsadas por la Secretaría de Agricultura,

Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) para hacer más ágiles
y eficientes los programas de apoyo al campo fue la de realizar modificaciones signi-
ficativas en las Reglas de Operación de dichos programas. Una acción importante fue
la creación del Sistema de Centros de Evaluación Especializados, previstos en el
componente de Capacitación y Asistencia Técnica del Programa de Soporte de la
SAGARPA, en el cual uno de sus objetivos principales es contribuir a elevar la calidad
de la asesoría que ofrecen los Prestadores de Servicios Profesionales Pecuarios
(PSPP’s) a los productores rurales del país.
En ese mismo año, el Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pe-

cuarias (INIFAP) se sumó al sistema como Unidad Técnica Especializada Pecuaria
(UTEP) de la estrategia de asistencia técnica para contribuir con los objetivos del com-
ponente de capacitación y asistencia técnica, donde la innovación tecnológica en las
unidades de producción es el eje central. De hecho, este componente está orientado
a fortalecer el desarrollo de capacidades como una forma de contribuir al
desarrollo rural del país. En congruencia con ello, el quehacer principal de la UTEP es
el trabajo con los PSPP’s en cuanto a Capacitación, Soporte Técnico, Evaluación y Su-
pervisión de los servicios que ofrecen. Al final se espera que la asesoría técnica im-
pacte positivamente en los indicadores productivos y económicos y, como resultado,
se logre mejorar el bienestar de los productores y sus familias.
El objetivo general de la UTEP es “Contribuir al desarrollo económico y social del

sector rural para mejorar el ingreso y la calidad de vida de la población, a
través de la formación de capital humano que fortalezca el desarrollo sus-
tentable del subsector pecuario”.
Del objetivo general se derivan los siguientes objetivos específicos:
1. Desarrollar y fortalecer las capacidades en conocimientos, metodologías de trans-

ferencia de tecnología, organización y actualización técnica a los PSPP´s que ofrez-
can asistencia técnica a los productores del país.
2. Promover la integración y dar soporte a la Red de PSPP´s para atender las de-
mandas y necesidades de asistencia técnica para los sistemas producto pecuarios.
3. Desarrollar y operar un sistema nacional de soporte tecnológico continuo como
apoyo al desarrollo de capacidades, conocimientos y habilidades de los PSPP´s,
con el fin de impulsar la innovación en los sistemas producto pecuarios.
4. Diseñar y ejecutar un proceso de seguimiento y evaluación continuo de la estrate-
gia que considere los diferentes ámbitos de acción: productor, grupo, PSPP, DDR,
Estado y País.
13
En el sector pecuario las necesidades de capacitación se fundamentan en el hecho in-
objetable de que muy pocos productores y PSPP´s acostumbran llevar registros téc-
nicos y económicos en las unidades de producción. Esta realidad limita enormemente
la posibilidad de evaluar el impacto al incorporar nuevas tecnologías, o de adoptar
prácticas para mejorar los procesos productivos de los ranchos, lo que permitirá a
mediano y largo plazo la permanencia de las unidades de producción.
Así, la capacitación como eje central de apoyo a los PSPP´s se realiza en temas que
fortalecen sus capacidades y habilidades. En ese sentido el presente libro “Adminis-
tración de ranchos pecuarios con base en el uso de registros técnicos y eco-
nómicos” aporta elementos técnicos, administrativos, económicos y de
infraestructura, esenciales para el enriquecimiento de sus programas de trabajo con
el fin de impulsar el desarrollo empresarial en el sector pecuario. La información está
dirigida a todos los PSPP´s que asesoran a productores de manera individual, pero
sobre todo a aquellos que brindan sus servicios a grupos de productores organizados,
y por supuesto, a los propios productores.
El contenido del libro está organizado en ocho capítulos en los que se desarrollan
temas de administración en general, diagnóstico externo e interno de la empresa pe-
cuaria, administración estratégica, organización, plan de negocios, seguimiento y eva-
luación técnica y económica, y utilización de la información para la toma de decisiones.
Por la naturaleza de la información contenida en cada capítulo, esta obra constituye
una guía para iniciar con el registro de información técnica y económica en las uni-
dades de producción, ya que ello permitirá evaluar los impactos tecnológicos y avan-
ces del trabajo, así como apoyar en la toma de decisiones sobre qué actividades
generan mayores ingresos o permiten una mejor utilización de recursos, o bien, qué
actividades están limitando la productividad que deben ser modificadas en el corto
plazo.
En la UTEP esperamos que esta obra realmente ofrezca a los PSPP´s los conceptos
básicos sobre el uso de registros técnicos y económicos, y la metodología para su im-
plementación, para que éstos a su vez induzcan en los productores la cultura del re-
gistro de información como respaldo del proceso de toma de decisiones en las
unidades de producción, que permitan en el mediano y largo plazo la permanencia de
una actividad ganadera competitiva, rentable y sustentable.
Lic. Raymundo Vázquez Gómez

Investigador del INIFAP y
Coordinador Nacional de la UTEP-INIFAP
14
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
En México las actividades ganaderas por lo general registran escasos márgenes de

utilidad como consecuencia del bajo uso de innovaciones, tanto tecnológicas como de
aquellas relacionadas con administración, organización, capacitación y capital. A partir
de la primera mitad de la década del 2000 esta situación se agudizó, en parte por la
apertura comercial que obligó a los ganaderos nacionales a competir con los de otras
partes del mundo, lo que ha afectado tanto a productores a gran escala, altamente
tecnificados, como a productores de unidades familiares de producción que utilizan
tecnología tradicional, principalmente por el incremento en los costos de los insumos
alimenticios.
Para continuar con las actividades ganaderas los productores deberán asumir el reto
de reconvertir los sistemas tradicionales de producción en sistemas eficientes y ren-
tables, para lo cual requieren incorporar innovaciones tecnológicas y aplicar conceptos
de administración, apoyados en las inversiones necesarias (Espinosa et al., 2004).
Para lograr esta reconversión es indispensable llevar un registro de información, tanto
técnica como económica, que es la base para identificar problemas en la empresa1 y
para aportar elementos para justificar nuevas inversiones. El registro y análisis de la
información es la única forma de conocer los beneficios que se logran al incorporar in-
novaciones tecnológicas al rancho; pero además permite evaluar la productividad, y
sobre todo, ayudan a detectar si la actividad es rentable y competitiva (Aguilar et al.,
2001).
Por tanto, para que en México los ranchos ganaderos, tanto los empresariales como
los que son unidades familiares de producción, puedan garantizar su permanencia a
largo plazo, produciendo y generando empleos, ingresos y bienestar, es indispensable
el trabajo organizado y la implementación de un esquema de administración que in-
cluya procesos de planeación, seguimiento y evaluación técnica y económica de las
actividades del rancho.
En este libro se presenta una metodología sencilla y de fácil aplicación para estimar
los siguientes indicadores de desempeño técnico y económico: producción por unidad
productiva, mortalidad, costos de producción y rentabilidad, entre otros. Se espera
que esta herramienta metodológica, dirigida a prestadores de servicios profesionales
y productores, les sirva de apoyo en el proceso de toma de decisiones encaminadas
a aumentar la eficiencia en el uso de los recursos con los que cuenta el rancho, así
como a la incorporación de innovaciones tecnológicas a los procesos de producción,
tendientes a mejorar su eficiencia técnica y económica.
1
Al referirse a la unidad de producción pecuaria (UPP) se utilizarán indistintamente los términos “rancho”
y “empresa”.
15
Antes de entrar en materia se presenta la definición de los términos administración y
empresa ganadera, con el propósito de que el lector dé la interpretación correcta.
1.1. Administración
Palabra que se deriva del latín ad = a y ministrare = servir, se entiende como “hacer
a través de otros”. En general la administración es un proceso cuyo propósito es hacer
más eficiente el uso de los recursos naturales, humanos, económicos y técnicos de
cualquier empresa para el cumplimiento de metas y objetivos. En el término adminis-
tración está implícito el proceso de toma de decisiones para la asignación adecuada
de los recursos (Kay, 1986).
Brech (1998) define administración como “Un proceso social que lleva consigo la res-
ponsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa
para lograr un propósito determinado”.
Con base en las definiciones anteriores, el término administración implica la organi-

zación y la ejecución de actividades a través de otros.
Es pertinente aclarar que en las empresas agrícolas y ganaderas, a diferencia de lo

que sucede en otro tipo de empresas, no existe una delimitación precisa entre las
funciones y los responsables de las mismas. En estas empresas es frecuente que una
misma persona, en muchos casos el propietario del rancho, es quien realiza varias
actividades: planeación estratégica, administración, comercialización o inclusive la
operación del tractor. Por ello, en cada rancho la organización funcional y operativa
va a depender de las circunstancias particulares de cada una de ellas (Alonso et al.,
2002).
Como resultado de la evolución de las ciencias administrativas hoy en día se plantea

a la administración con un enfoque estratégico en el que se consideran no sólo con-
ceptos, métodos y técnicas que pueden ser aprendidos (habilidades), sino también
una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento (conocimientos y
actitudes) (Gálvez, 1995).
En resumen, la administración de la empresa pecuaria implica la implementación de

un sistema que permite la planeación, el seguimiento y la evaluación de las activida-
des de la empresa de manera continua, integral y secuencial.
16
1.2. La empresa ganadera
La empresa o rancho ganadero es una unidad social productora de bienes que satis-
facen las necesidades de autoconsumo y del mercado, que al interactuar en un medio
agroecológico y socioeconómico determinado, integra recursos naturales, tecnológicos,
humanos, culturales y de talento (Espinosa y Saldaña, 2003). En el funcionamiento
del rancho los productores y el agente de cambio2 deben considerar los siguientes
factores:
• El uso eficiente de los recursos disponibles, sin deteriorar el ambiente.

• La necesidad de generar un excedente productivo, es decir, un volumen de produc-
ción que permita, además de cubrir los costos totales, obtener ingresos adicionales.
• La necesidad de convertir el excedente productivo en excedente económico, y rete-
nerlo; es decir, la venta de los productos a precios que cubran los costos totales y
que además genere utilidades.
• La reinversión en el rancho en un proyecto productivo viable.
El análisis conjunto de estos factores y sus respectivas interacciones es indispensable

para la buena administración del rancho.
La conceptualización tradicional de la empresa ganadera es la siguiente: “Unidad de

producción de la que se obtienen alimentos, principalmente leche, carne, huevos y
miel, para satisfacer las necesidades humanas e insumos para la agroindustria”
(Alonso y Alonso, 2001). A diferencia de ésta, una empresa pecuaria moderna abarca
las siguientes características:
• Cuenta con una visión de largo plazo y de un plan de trabajo.

• Cuenta con un plan de comercialización basado en la dinámica del mercado.
• Tiene un plan de producción en el que considera el uso óptimo de los recursos dis-
ponibles, sin deteriorar el ambiente.
• Posee un sistema de registros y controles productivos y económicos que le orientan
en el cumplimiento de metas, en la incorporación de medidas correctivas, en la pre-
vención. de contingencias y en el diseño de acciones alternativas.
• Evalúa procesos y resultados.
2
Se utilizarán indistintamente los términos agente de cambio, asesor técnico o prestador de servicios
profesionales pecuarios (PSPP) cuando se mencione al profesional que proporciona un servicio de asesoría
y capacitación a una empresa pecuaria, que bien puede ser Médico Veterinario Zootecnista, Ingeniero
Agrónomo Zootecnista o Ingeniero Zootecnista.
17
• Dispone de un plan de mejoramiento continuo.
• Su propietario muestra una disposición permanente de cambio.
En las empresas pecuarias el fundamento teórico de la metodología de evaluación se

basa en la administración estratégica, que incluye la planeación, el seguimiento y la
evaluación. El conocimiento de los indicadores técnicos y económicos producto de la
evaluación son la base del proceso de toma de decisiones para mejorar la eficiencia.
En los siguientes capítulos se presentan los componentes de la planeación (plan de

negocios) y los pasos que implican el seguimiento y la evaluación de un rancho gana-
dero.
18
ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE
CAPÍTULO 2
LOS RANCHOS PECUARIOS
2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económico
En México el modelo de economía abierta inició con el proceso de apertura comercial

que ha transitado por tres etapas: la primera en 1985 asociada con el ingreso al
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en in-
glés). Esta etapa se caracterizó por una reducción unilateral de los aranceles, princi-
palmente sobre los bienes intermedios y de capital. La segunda, iniciada en 1988,
extendió la estrategia anterior a la mayoría de los bienes de consumo, disminuyendo
significativamente la dispersión arancelaria y las restricciones cuantitativas a las im-
portaciones. La tercera etapa, y quizá la que más expectativas generó, arrancó en
enero de 1994 con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (TLCAN), seguido por la firma de acuerdos similares con otros países de América
Latina (Zabludovsky, 2005).
Como resultado del proceso de apertura comercial no sólo se redujeron las tasas pro-
medio de los aranceles, de 25.5% en 1985 a 13.1% en 1992, y del nivel máximo, que
fue de 100%, al 20%. También fueron eliminadas medidas regulatorias, subsidios a
las exportaciones y programas de promoción industrial (Ocegueda, 2007).
Asimismo, ocurrió la transición de una economía cerrada (alta protección y regulación

comercial, e intervención estatal a través de subsidios, vía precios e insumos) a un
modelo de economía abierta cuyo motor de desarrollo fue la apertura comercial. Lo
anterior consolidó firmas de acuerdos comerciales con varios países y la desincorpo-
ración, la desregulación y la reducción de subsidios y apoyos directos.
La apertura comercial es un proceso importante dentro del fenómeno de la globaliza-

ción a partir de la cual se observa una tendencia a conformar un mercado mundial
más amplio, estrategia que necesitan las grandes empresas (transnacionales) del
mundo actual. No es casualidad que este proceso sea promovido por organismos fi-
nancieros internacionales, como el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco
Mundial (BM), y por las grandes potencias mundiales como Estados Unidos, la Unión
Europea y Japón (Quintero y Garrido, 2008).
19
2.2. Situación estructural del sector agroalimentario
Población
El número de habitantes de la República Mexicana entre los años 1950 y 2000 creció
3.8 veces al pasar de 25.8 a 97.5 millones de personas. El II Conteo de Población y
Vivienda 2005 registró 103.3 millones de personas; este aumento tuvo intensidades
distintas, ya que mientras el número de habitantes en 1950 (25.8 millones) se duplicó
en un lapso de dos décadas, la población de 1970 (48.2 millones) lo hizo en casi tres.
El ritmo de crecimiento de la población durante el periodo 1960-1970 fue el más alto

de la historia reciente, con una tasa anual promedio de 3.4%, la cual se redujo a 2.6%
en el periodo 1970-1990 hasta llegar a 1.6 % en el quinquenio 1995-2000. Entre
2000 y 2005 la población mexicana registró un crecimiento promedio de 1.0% anual,
y para el 2007 el 29.2% vivía en comunidades rurales de 15,000 habitantes (INEGI,
2007).
En el sector agropecuario la nueva mezcla de producción actual resultante de los cam-

bios en los precios relativos procedentes de la apertura comercial, y la limitada pro-
porción de tierras dedicadas a la producción de granos básicos y hortalizas, ha
reducido la demanda de trabajo por unidad de producto, y esto ha incidido desfavo-
rablemente en los salarios de los trabajadores rurales. El bajo dinamismo del resto
de la economía en la generación de empleos ha imposibilitado la absorción plena del
empleo de personas que emigran de las zonas rurales.
Al comparar la situación de la población rural y la disponibilidad de empleos en el sec-

tor agropecuario a nivel mundial se encontró que México fue el país con el mayor por-
centaje de población en zonas rurales (25.41%) en donde el empleo agropecuario
rebasó el 20.0%, mientras que en los países desarrollados éste varió entre 2.5 y 4.4%
(Figura 1).
En el segundo trimestre de 2009 la población desocupada en el país se situó en 2.4

millones de personas y la tasa de desocupación equivalente (TD) fue de 5.2%; este
porcentaje de la PEA es superior al 3.5% alcanzado en el segundo trimestre de 2008.
Al considerar a la población ocupada en relación con el sector económico en el que la-

bora, 5.6 millones de personas (13% del total) trabajan en el sector primario, 10.4
millones (24.1%) en el secundario o industrial y 27 millones (62.2%) están en el ter-
ciario o de los servicios.
20
Figura 1. Población rural y empleo agropecuario en 2001 en relación con los totales
nacionales en México, E.U.A., Canadá y Unión Europea (Fuente: FAO, 2009).
Crédito agropecuario
En el sector agropecuario, específicamente desde que iniciaron las reformas y entró

en vigor el TLCAN, el crédito ha sido casi inexistente, lo que ha impedido a los pro-
ductores la adopción de innovaciones tecnológicas y ha limitado severamente la dis-
posición de capital de trabajo suficiente que les permita aumentar la productividad en
actividades tradicionales, así como la reconversión hacia actividades más rentables.
El problema ocasionado por la insuficiencia de créditos ha afectado más severamente
a los pequeños y medianos productores que a los productores altamente tecnificados,
generalmente de sistemas intensivos de producción.
Las transformaciones ocurridas en las últimas décadas repercutieron en una severa

crisis que afectó a la banca de desarrollo, Banco Nacional de Crédito Rural
(BANRURAL) concretamente, dando como resultado infinidad de casos de cartera ven-
cida que lo obligaron a reducir el flujo de crédito al campo (CEPAL, 2005). A nivel na-
cional el crédito para el sector agropecuario, otorgado tanto por la banca comercial
como de desarrollo, ha sufrido reducciones severas en términos reales. En el periodo
de 1981 a 1989 se tuvo una tasa de crecimiento anual de -6.2%, en la década de los
noventas se registró una recuperación al tener una TMCA de 1.5%; sin embargo, en
los últimos años (periodo 2000 a 2006) volvió a registrarse una disminución signifi-
cativa que alcanzó -10.4% (Figura 2).
21
2
30
8,
18
9
Reducción del 81.3%
07
4
1,
15
6
81
(1994- 2003)
16
,
48
9,
1
14
8
63
44
2,
6,
9 35
13
,2
2
11
10
5
11
8,
4
Millones de $
11
61
96
435
74
28
20
,2
,8
72
71
10
,9
59
87
,4
50
12
,6
09
39
,2
35
Año
Figura 2. Comportamiento de los créditos agropecuarios en México (Año base

2003) (Fuente: CNA, 2008).
Durante décadas en las zonas rurales se ha acumulado un déficit de inversión que ha

impedido elevar la productividad e integrar los mercados. En 2001 el sector agrope-
cuario representó el 5.4% del Producto Interno Bruto (PIB) y sólo recibió 0.91% de
la inversión total. En términos teóricos esto implicaría que las inversiones deberían
ser por lo menos cinco veces mayores a las realizadas para que la inversión total no
afectara el sector. Esto es, se hubiera requerido una inversión de 17 mil millones de
pesos en 2001, equivalentes al valor del peso en 1993.
Productividad
En México la concentración de la propiedad, la fragmentación de la tierra y todos los

mecanismos que se dieron en el modelo de sustitución de importaciones, originaron
en el sector primario un modelo dual de desarrollo que discriminó al pequeño y me-
diano productor agrícola e indujo un crecimiento fragmentado poco productivo. De
esta forma la productividad de la agricultura mexicana es menor a la de la economía
nacional, sobre todo por su limitada capacidad de generar valor agregado. La baja
productividad de la agricultura mexicana se presenta también en el plano internacio-
nal, especialmente con sus socios del TLCAN; el valor agregado por trabajador en Mé-
xico es inferior al de Estados Unidos en una relación de siete a uno (Novelo, 2006).
22
El producto agrícola no crece y la economía rural se estanca, pero la población dedi-
cada a la agricultura disminuye a un ritmo demasiado lento. Como consecuencia, la
productividad por habitante rural se mantiene sumamente baja y la brecha con el
resto de la economía se ensancha, no por el dinamismo del resto de la economía, sino
por el estancamiento del sector agropecuario (Gómez OL, 2007).
En términos generales la productividad de la población dedicada a la agricultura es

menor al promedio nacional. En América Latina solamente en Nicaragua la producti-
vidad agrícola es mayor al promedio en productividad por persona en la economía glo-
bal. En la mayoría de los países la productividad por persona ocupada en la agricultura
es de 40-70% de la productividad promedio en el país. México es un caso extremo:
el producto por persona ocupada en la agricultura es apenas 20% del promedio na-
cional. Ésta es, de lejos, la relación más polarizada entre los países latinoamericanos.
En México la agricultura sufre un atraso considerable respecto al nivel general de de-
sarrollo económico del país (Gómez OL, 2007).
Pobreza
Los efectos del modelo neoliberal no parecen, de primera impresión, lo bastante po-
sitivos para lograr justicia social en el campo mexicano, ya que han puesto al sector
productivo agropecuario nacional a merced del mercado mundial sin haber generado
bases sólidas en la producción rural. Las unidades de producción agropecuaria en ge-
neral tienen que sortear altos costos de producción, y por el contrario, vender sus
productos a precios bajos.
La pobreza en el medio rural mexicano se agudizó como resultado de la crisis macro-

económica de 1994. En ese año se incrementó del 56.5 a 62.5% en 1996. En 2002 se
registraron índices del 51.2%, aunque relacionados principalmente con las remesas
de los emigrantes mexicanos. Detrás de esta “reducción” de pobreza, un mayor nú-
mero de mexicanos abandonó el campo (Ocegueda, 2007).
De acuerdo con el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social

(CONEVAL), del 2006 al 2008 por primera vez en los últimos 10 años el número de
las personas en pobreza alimentaria, el equivalente a la pobreza extrema del Banco
Mundial (BM), pasó de 13.8 a 18.2% de la población del país. Lo ganado entre el 2004
y el 2006 se vino a tierra. El Banco Mundial asegura que en América Latina se produ-
jeron 8.3 millones de nuevos pobres producto de la crisis mundial del 2009; de éstos,
la mitad corresponde a México. De acuerdo con esta información, el número de me-
xicanos en condiciones de pobreza alimentaria podría ser de 22.3 millones
(El Economista, 2010).
23
2.3. Comportamiento reciente del sector agropecuario
En los últimos 20 años la contribución del sector agropecuario al PIB se ha reducido

sistemáticamente. En 2004 se situó en sólo 5.3% a pesar de que en el periodo 2001-
2004 aumentó a una tasa que duplicó a la del PIB total. En contraste, la población
que habitaba en áreas rurales y que estaba vinculada con el sector se ubicó aproxi-
madamente en el 25.0% de ese total. Por su parte, la población económicamente ac-
tiva ocupada en el sector agropecuario en ese periodo representó el 16.4% del total,
en tanto la balanza comercial agropecuaria registró un déficit recurrente, y durante
el periodo 1990–2004 se situó en más de 500 millones de dólares en promedio por
año.
En 2004 el PIB agropecuario (incluyendo silvicultura, caza y pesca) representó el 5.3%

del PIB total nacional, en comparación con el 6.5% en 1980, lo que implicó una re-
ducción sostenida de esa participación. Esta reducción fue resultado de las fluctua-
ciones registradas por el PIB agropecuario las cuales, a pesar que fueron de menor
intensidad que las del PIB total, implicaron menores tasas de crecimiento: 1.3 y 2.4%
en promedio por año (periodo 1980–1994), y de 1.6 y 3.5% por año (periodo 1994–
2000). En el periodo 2001–2004 mostró una recuperación relativa (2.8% en compa-
ración con el 1.6% del producto nacional).
Este comportamiento se reflejó en la generación de empleos formales en el sector,

que se caracterizó por una marcada tendencia decreciente entre 1983 y 1995, y el
número de asegurados permanentes en el IMSS registró una reducción de 2.3% por
año. En 1995 se registró el más bajo número de asegurados con sólo 400,000 per-
sonas. Si bien esa tendencia se revirtió en el periodo 1996–1999, cuando el número
de asegurados aumentó 29.0% por año, en el periodo 2000–2003 nuevamente se ini-
ció una tendencia a la baja (– 3.1% por año). En 2004 el empleo registró un incre-
mento similar al ocurrido en 1999, con lo cual la participación del sector agropecuario
en el empleo formal se redujo en 1983, de 7.7% del total en la economía a sólo 2.5%
en 2004.
Durante el primer trimestre del 2009 el PIB del sector agropecuario y pesquero regis-
tró un crecimiento del 3.2% en comparación con el mismo periodo en 2008. Este in-
cremento superó al crecimiento de la población y al de la economía, que fueron del
1.1% y 1.3%, respectivamente (El Siglo de Torreón, 2009).
El crecimiento del sector se debió a los siguientes factores: aumento del 4.5% del PIB
agrícola como resultado del incremento del 2.0% en el rendimiento de los cultivos
24
(granos básicos, oleaginosas, hortalizas y frutas) producto de una mayor tecnificación
y mecanización; aumento del 2.1% del PIB pecuario (leche, huevo y carne de aves,
ovinos y caprinos); y crecimiento del 7.4% de la acuacultura (esencialmente camarón,
tilapia y trucha). Así, el sector en su conjunto, es decir, el PIB agroalimentario, creció
1.4% en el periodo enero-marzo, en relación con el primer trimestre de 2008
(El Siglo de Torreón, 2009).
En lo que se refiere al comercio exterior, en el periodo 1990–2004 la balanza comercial

agropecuaria de México registró un déficit sistemático, excepto en 1991 y 1995. En el
periodo 2001-2003 se alcanzaron saldos deficitarios en más de mil millones de dólares
por año, los más elevados de la década. Las exportaciones agropecuarias respondieron
a la apertura comercial, sobre todo desde 2001, mientras las importaciones, después
de un crecimiento elevado en el periodo 1995–2000, se desaceleraron.
En el periodo 1994–2004 el valor de las exportaciones agrícolas a EUA aumentó

75.0%, en el caso de las agropecuarias 56% y en el de las de frutas y hortalizas
85.0%. Además, México era el primer proveedor de más de 100 productos importados
por los EUA, lo que aproximaba los beneficios derivados del TLCAN (Ruiz, 2005).
En balance, durante los primeros años de vigencia del TLCAN (1994-2000) la evolución
del sector agropecuario fue desfavorable: producción, empleo y rentabilidad a la baja;
severa contracción del crédito; deterioro real de los ingresos de los productores; y
competencia elevada de las importaciones, con moderado crecimiento de las ventas
al exterior.
En los años siguientes (2001-2004) la situación se revirtió al registrarse un compor-

tamiento positivo en la producción y la rentabilidad: los apoyos a los productores au-
mentaron, aunque no de manera sustancial; se frenó el deterioro en el financiamiento
bancario; mejoró el comercio exterior y se avanzó marginalmente en el cambio es-
tructural. No obstante, el empleo continuó a la baja y se prolongó el desbalance entre
la generación de valor y la población rural.
En el primer trimestre del 2009 se logró un superávit de 431 millones de pesos, mien-
tras que en el mismo lapso del año previo el saldo de la balanza fue negativo, con
576 millones de dólares (El Siglo de Torreón, 2009).
25
2.4. La competitividad y las tendencias mundiales
De acuerdo con el Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (2009), la compe-

titividad es la capacidad de un país o región para atraer y retener inversiones. En este
sentido, el Foro Económico Mundial (FEM) ubicó a México en la posición número 60
del ranking mundial de naciones competitivas, luego de que el país perdió ocho posi-
ciones en relación con el año anterior. Según el informe publicado por este organismo,
la competitividad en México tuvo como principales problemas la debilidad de las ins-
tituciones públicas, la violencia rampante, la rigidez del mercado laboral y la calidad
del sistema educativo. Este último, explicó el FEM, “no provee a la economía de un
fondo común de mano obra calificada, principalmente de científicos e ingenieros”.
A pesar de la actual crisis financiera, Estados Unidos es el país más competitivo del
mundo, de acuerdo con el informe anual sobre competitividad del FEM publicado en
Ginebra, quien asegura que la economía estadounidense es capaz de tolerar los cam-
bios en el ciclo económico y los episodios de shock “gracias a las características es-
tructurales que la hacen extremadamente productiva”.
En la lista de competitividad elaborada por el FEM, Suiza ocupó el segundo lugar se-
guido por Suecia, Finlandia, Singapur, Alemania, Holanda, Japón y Canadá; España
se ubicó en la posición número 29 (el mismo puesto que el año inmediato anterior).
El informe destacó que su competitividad estuvo reforzada por el importante mercado
que tuvieron las empresas nacionales, la existencia de un sector empresarial moderno,
su infraestructura de “primer nivel" y la buena calidad de su educación superior.
El informe del FEM fue elaborado a partir de datos públicos y de los resultados de un
sondeo de opinión entre 12 mil ejecutivos y empresarios en 134 países que integraron
la lista de competitividad. Entre los factores tomados en cuenta están: la situación de
las instituciones, infraestructura, estabilidad macroeconómica, salud y educación, efi-
ciencia del mercado laboral, la talla del mercado y la innovación, y otros. Entre las
naciones emergentes China llevaba la delantera al ubicarse en el puesto número 30;
la India se situó en la posición número 50, Rusia en la 51 y Brasil en la 64.
Este último país logró ascender ocho lugares en comparación con el ranking de 2007,
lo que significó que “cerró parcialmente la brecha de competitividad con respecto a
México”, el cual ocupó el puesto número 60. Algunas de las ventajas que favorecieron
a Brasil fueron el tamaño de su mercado, el acceso a uno de los mercados financieros
más sofisticados de la región y a su capacidad de absorber y adaptar tecnología forá-
nea.
26
A pesar de los avances de Brasil, Chile fue el país latinoamericano mejor situado en
el índice de competitividad al ocupar el lugar número 28; de lejos le siguieron Panamá
y Costa Rica en las posiciones 58 y 59, respectivamente. El éxito de Chile, afirman los
expertos, fue debido a una “gestión macroeconómica coherente asociada a una libe-
ralización oportuna del mercado y a una apertura del comercio, dentro de un marco
de transparencia y de un marco regulador predecible” (Informador.com.mx, 2008).
2.5. Tendencias en la agricultura
Las tendencias en la agricultura observadas en las distintas regiones del mundo son:
el crecimiento económico sostenido, el crecimiento poblacional heterogéneo, la urba-
nización creciente y la desigualdad en la distribución del ingreso, especialmente en
América Latina. Respecto al crecimiento económico se estima que la población mundial
está creciendo a una tasa de 2.1% anual, la cual se mantendrá en el futuro previsible
(OECD, 2009).
Algunas regiones del mundo, como el caso de Asia (especialmente China), muestran
un crecimiento vertiginoso de más del 9%, que proyecta a esta última a convertirse
en una potencia, tanto por el tamaño de la población como por su impacto en la eco-
nomía mundial. En contraste, el África subsahariana sigue siendo la región menos
desarrollada y la que exhibe los mayores índices de pobreza.
Brown (2006) estimó que de continuar el crecimiento de la población en China, para

el año 2030 su ingreso per cápita será de unos 38,000 dólares por año. En cuanto a
los patrones de consumo, éstos serían similares a los de los norteamericanos, tripli-
cando el consumo per cápita de carne, lo que se vería reflejado en el consumo de casi
las dos terceras partes de la producción mundial actual de carne, y su demanda por
granos sería casi el 80% de la producción mundial actual.
Estas cifras son alarmantes, y difícilmente la agricultura podría ser sostenible. Algunos
reportes indican que China ya enfrenta serios problemas de deterioro ambiental y ex-
cesiva presión sobre el uso de los recursos naturales (suelo y agua). Se calcula que
la eficiencia en el uso del suelo y el agua es de alrededor del 50.0% y que las dos ter-
ceras partes del agua disponible son destinadas a la agricultura (Li Pun, 2007).
27
2.6. Tendencias globales en la ganadería: producción y consumo de
alimentos
En los países subdesarrollados se registra desarrollo urbano, aumento de la población,

y un mayor ingreso per cápita, lo que trae como consecuencia un incremento impor-
tante en la demanda de alimentos de origen animal y vegetal. Esta situación ha indu-
cido una revolución agropecuaria mundial con impactos positivos en la salud humana,
en el bienestar social y en el ambiente. Para el año 2020 se estima un crecimiento en
el consumo de carne del 11.7% en los países desarrollados, que contrasta con el
91.3% de los países en desarrollo, entre los cuales China abarca más del 40.0%. Sin
embargo, en los países desarrollados el crecimiento de la producción será de 13.7%
y de 87.1% en los países en desarrollo.
En los países subdesarrollados el déficit de producción agropecuaria se calcula en 12

millones de toneladas, y en países desarrollados se calcula un superávit de producción
de 11 millones de toneladas (Delgado et al., 1998).
En cuanto al consumo de leche, en los países desarrollados se estima un crecimiento

de 9.7%, y en los países subdesarrollados de 84.3%, mientras que el crecimiento de
la producción será de 12.9% y 85.6%, respectivamente (Rosegrant et al., 2001).
2.7. Tendencias en los consumidores
Los consumidores demandan no solamente productos de alta calidad, sino también

información precisa sobre la producción animal y las prácticas de procesamiento; por
su parte, la industria está desarrollando sistemas para rastrear (de la granja al plato)
los productos de origen animal.
Los pequeños productores independientes tienen acceso limitado a mercados de dis-

tribución tradicional, y quizá necesiten asociarse con grandes integradores, comer-
cializar directamente con los consumidores o aliarse con otros productores para poder
participar en las cadenas de valor emergentes. La consolidación industrial ha dejado
a comunidades rurales sin una actividad ganadera viable, mientras que en otras la
rápida expansión ha excedido la capacidad de los servicios públicos.
La globalización y el comercio crean nuevos clientes y nueva competencia, derivados

de operaciones de bajo costo y alta calidad, que constituyen un reto para la industria
de Norteamérica a continuar con el proceso de innovación. Hay preocupación de que
algunos segmentos de la industria se trasladen a otras regiones para reducir costos y
evitar las múltiples regulaciones que los limitan (Farm Foundation, 2006).
28
2.8. Tendencias en los precios internacionales
La proyección de la OECD (2009) para los próximos 10 años en cuanto a los precios
promedio de los cultivos (productos básicos) es que éstos estarán por arriba de los
niveles máximos alcanzados en la década anterior, tanto en términos reales como no-
minales (ajustados por la inflación).
Los precios del trigo y de los cereales secundarios serán aproximadamente entre 15
a 40% más altos en comparación con el periodo 1997–2006, se espera también que
el precio real de los aceites vegetales sea superior en 40%. Para el 2019 los precios
mundiales del azúcar estarán por encima del promedio del decenio anterior, pero muy
por debajo de los registrados en 2009.
A lo largo del próximo decenio se espera que los precios de la carne de bovino en tér-
minos reales, y a diferencia de los de la carne de cerdo, rebasen el promedio obtenido
en el periodo 1997–2006. Esto se deberá a ofertas más bajas, costos elevados del fo-
rraje y a una creciente demanda, entre otros factores. Los precios reales de la carne
de cerdo permanecerán relativamente bajos, ya que se prevé un aumento en la oferta
de este producto por países como Brasil y China.
La recuperación económica fortalecerá el consumo de carne de bovino en relación con

los cereales, concretamente en países subdesarrollados. Sin embargo, este incremento
en el consumo de proteína de origen animal favorecerá a las carnes más baratas (aves
de corral y cerdo) en comparación con la de bovino.
En el periodo 2010–2019 se espera que los precios de los productos lácteos sean al-
rededor de 16 y 45% más altos que los alcanzados en el periodo 1997–2006. También
se pronostica que la mantequilla registrará el mayor incremento, como consecuencia
de los elevados precios de granos y oleaginosas.
Los mercados de biocombustibles dependen en gran medida de los mandatos e in-

centivos gubernamentales, pero las perspectivas se mantendrán inciertas a causa de
factores imprevisibles como la tendencia futura en los precios del crudo, los cambios
en las intervenciones normativas, y en los adelantos en las tecnologías de segunda
generación. La persistente expansión de la producción de biocombustibles para satis-
facer el uso obligatorio de esta tecnología creará una demanda adicional de maíz, ce-
reales secundarios, aceites vegetales y caña de azúcar, que son utilizados como
materia prima para producir este tipo de energético.
29
2.9. Proyección de la producción pecuaria en México al 2018
Con base en las tendencias en la demanda de los principales productos pecuarios en

México, SAGARPA (2009a) señala que ésta será mucho mayor que la producción. En
las Figuras 3, 4 y 5 se presentan ejemplos sobre la proyección de la demanda de carne
de bovino, de cerdo y de leche de vaca y sus derivados desde el 2006 hasta el 2018.
Bovinos productores de carne
En el norte de México la interacción del comercio exterior de ganado bovino y de carne

en canal con los Estados Unidos contribuye en el establecimiento de los precios del
ganado y de la carne. Respecto al precio de los animales en pie, éste se determina
básicamente en función del precio de los novillos para exportación a Estados Unidos,
y en gran medida el precio de referencia proviene del mercado de Oklahoma. A su
vez estos precios influyen sobre los patrones de exportación de animales al vecino
país del norte y al número de cabezas enviadas a sacrificio.
En el escenario base (EB), para el periodo 2006–2018 el precio de la carne de bovino

en Oklahoma fue de US $2.55/kg en 2007 y de US $2.37/kg en 2008. En el 2009 se
estimó un precio de US $2.30/kg, mientras que para 2010 se estima se incrementará
a US $2.51/kg y para el 2018 a US $2.93/kg.
Escenario base 2006-2018

(producción y demanda)
Año
Figura 3. Proyección de la demanda y producción de carne de bovino en México, periodo
2006–2018 (Fuente: SAGARPA, 2009a).
30
En cuanto a los precios de los becerros en pie en el norte de México, éstos mantuvieron
una correlación directa con los precios en Oklahoma; en 2007 registraron un precio
de $19.50/kg, mientras que en 2008 fue de $18.90/kg y se calcula que podrá mejorar
hasta llegar a $22.00/kg en 2018.
Carne de porcino
La producción de carne de cerdo requiere de un ciclo más corto que la carne de bovino,
lo cual conlleva a que este sector sea más susceptible a cambios coyunturales dentro
del sector agropecuario considerando el entorno macroeconómico. Los inventarios de
porcinos muestran ciclos más pronunciados; por ejemplo, en 2008 el inventario fue
de 15 millones de cabezas de porcinos y se prevé una disminución en los próximos
tres años, para después recuperarse y alcanzar los 19 millones de cabezas en 2018.
Bajo este contexto se calculó que en 2009 serían sacrificados 15.1 millones de cabezas
y que la tasa de crecimiento promedio anual de sacrificio alcanzaría el 3% (Figura 4).
Para el 2009 se estimó una producción de carne en canal de 1.18 t m, y la proyección

indica que en 2018 crecerá a 1.50. Por su parte, en 2009 el consumo total de carne
de cerdo en México se estimó en 1.61 t m y para finales del periodo proyectado al-
canzará la cantidad de 1.80 t m.
Con estas tendencias en la producción y el consumo se espera una reducción en las

importaciones, de 487 mil toneladas en 2009 a 351 mil toneladas en 2018, y los pre-
cios de las importaciones de carne de cerdo inciden en los precios nacionales.
Sin embargo, debido al incremento en el tipo de cambio, se espera un aumento para-

lelo en el precio de importación; es decir, se prevé que este efecto se refleje en los
precios nacionales, que para 2009 sería de $28.6/kg. En los próximos cuatro años se
espera que este precio continúe a la alza, para después presentar una desaceleración
en términos reales.
31
Año
Figura 4. Proyección de la demanda y producción de carne de porcino en México,

periodo 2006-2018 (Fuente: SAGARPA, 2009a).
Leche y sus derivados
En la cadena de producción pecuaria el sector de lácteos es uno de los más complejos:

su ciclo productivo es largo e interactúa activamente con el sector de carne de bovino
y con el mercado de forrajes. Además, un número importante de productores en Mé-
xico participa en la cadena bajo la dualidad producción de carne y producción de leche.
En el 2008 el SIAP-SAGARPA estimó una población de 2.3 millones de vacas lecheras,

la mayoría de ellas fuera de los sistemas intensivos de producción, con rendimientos
de 4.5 L/vaca/día en promedio. Para 2009 se calculó una producción de 10.8 mil mi-
llones de litros con base en este rendimiento.
32
En los sistemas de producción extensiva se estima una producción de 5 L/vaca/día al
final del periodo proyectado. Con estos datos, aunado a que se espera una población
de 2.6 millones de cabezas al final del mismo periodo, se infiere una producción de
13.7 mil millones de litros al cierre de 2018.
En México el consumo de leche está ligado a los precios y al ingreso real y preferencias
de los consumidores. Poco más del 40% del consumo total es en forma de leche fluida
y el resto se utiliza para la elaboración de subproductos. La demanda por este pro-
ducto mantiene una tendencia progresiva a la alza, por lo que se calcula que el con-
sumo pasará de 11.8 mil millones de litros en 2009 a 14.6 mil millones de litros en
2018.
Por otro lado, se registró una caída en el precio de la leche para los productores a
nivel nacional, como consecuencia de la baja en los precios internacionales (en 2008
el precio promedio fue de $4.32/L). Para el 2018 se pronostica que el precio se recu-
perará hasta lograr $5.22/L.

Año
Figura 5. Proyección de la demanda y producción de leche de vaca y sus deriva-

dos en México, periodo 2006–2018 (Fuente: SAGARPA, 2009a).
33
2.10. Factores de éxito de los agronegocios en México
En el mundo actual el concepto “agronegocio” ha sido revalorizado como respuesta a

las exigencias de los consumidores en materia de calidad, presentación y precios, ad-
quiriendo tal magnitud que el sistema en su conjunto debe reaccionar para satisfacer
su demanda.
Hoy en día el negocio es “un todo”. En el proceso de producción-comercialización todos

y cada uno de los eslabones son generadores de valor. En agricultura a este proceso
se le llama “cadena de valor agrícola”, que comprende la corriente de bienes y servi-
cios que enlaza todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega final del
producto, y a la satisfacción del consumidor (Ledesma, 2004).
Los mercados nacionales e internacionales ofrecen grandes oportunidades, muchas

de ellas muy atractivas. Sin embargo, no todos los productores las aprovechan, ya
sea por razones tecnológicas, financieras y logísticas, o simplemente porque sus vo-
lúmenes de producción no satisfacen la demanda.
Más que un proceso, vender es un compromiso que afecta la forma de producir en

una empresa, y todo lo inherente a administración, planeación y presupuesto. Por
ello, antes de iniciar una aventura en los mercados es necesario analizar detenida-
mente el compromiso y las responsabilidades que se adquieren. El mercado exige in-
novación y cambio constante. Una conocida máxima advierte: “Es imposible obtener
resultados distintos si se siguen haciendo siempre las mismas cosas”. Sin embargo,
nada más difícil para cambiar que romper con las tradiciones y con lo conocido (García,
2006).
En la década de los ochentas se realizaron numerosos estudios e investigaciones em-

píricas relacionados con los factores que determinaban el éxito de las nuevas empre-
sas (start-up) los cuales generaron también una interesante y variada literatura sobre
el tema, especialmente sobre el mercado americano. No obstante, hoy en día este
campo de investigación aún se encuentra en una fase emergente3 (Hornaday y Tie-
ken, 1983; Kao, 1989; Vesper, 1993 citados por March, 1999).
3
Cooper y Gimeno (1992) aseguran que los estudios disponibles presentan deficiencias metodológicas:
falta de teorías explicativas de las relaciones de causalidad; amplia diversidad de muestras, lo que difi-
culta hacer comparaciones; indicadores inapropiados sobre el comportamiento de los mercados para las
compañías start-up y diferencias significativas en los métodos analíticos utilizados para interpretar la in-
formación.
34
En la actualidad existen agronegocios nacionales exitosos que han aprovechado las
ventajas competitivas y han utilizado los recursos disponibles de manera eficiente.
Estos negocios poseen ciertas características que los han diferenciado de sus compe-
tidores. A continuación se presentan tres ejemplos de agronegocios en los que se
mencionan algunas de las particularidades que los distinguen:
1. VENTA DE GUAYABA EN CALVILLO, AGUASCALIENTES. Características prin-

cipales: integración vertical, crédito y organización.
• Integración de productores de guayaba para formar un agronegocio.

• Consumo en fresco mayor al 80% orientado principalmente al mercado interno.
• Integración en la red de valor para satisfacer la demanda del mercado.
• Administración y operación profesional.
• Participación de FIRA (2009) en el proceso de promoción, asesoría, capacitación y
crédito.
• Producción durante todo el año.
• Ofrecer volumen, calidad y constancia.
• Creación de alianza con la empresa Herdez.
2. SIGMA ALIMENTOS. Características principales: valor agregado, posicionamiento

de marcas, innovación, distribución y logística
• Marcas con tradición reconocida en el mercado.

• Calidad y seguridad en los productos.
• Desarrollo de tecnología para innovar productos.
• Plantas ubicadas estratégicamente en el país para mejorar el servicio a clientes (de
conveniencia).
• La red de distribución refrigerada más grande del país (se atienden 200 mil clientes
con 2000 vehículos refrigerados, cuenta con 70 centros de distribución y utiliza
tecnología de vanguardia en el área de distribución).
3. GRUPO VIZ. Características principales: integración vertical, tecnología y valor

agregado.
• Única empresa mexicana exportadora de carnes.

• Marca con cobertura nacional.
• Integración vertical.
• Tecnología de engorda desarrollada internamente: sistema único de control indivi-
dual.
35
• Localización estratégica en zonas de abasto y de consumo.
• Desarrollo de nuevos productos con enfoque hacia el consumidor.
• Alianza estratégica con tiendas de autoservicio e inversionistas nacionales e inter-
nacionales.
A continuación se presentan los factores de mayor relevancia en las áreas de admi-

nistración, mercado, inocuidad, medio ambiente y tecnología e innovación que se re-
quieren para que una empresa sea eficiente y competitiva.
1. Administración
a) Direccionamiento claro de la empresa (misión, visión y valores).

b) Administración y manejo eficiente de la información.
c) Estrategia enfocada al abatimiento de costos.
d) Manejo expedito de inventarios (just in time).
e) Alternativas de financiamiento diferentes al crédito (ej. capital de riesgo, factoraje,
arrendamiento, proveedores, etc.).
f) Cumplimiento de obligaciones fiscales y laborales.
g) Crecientes habilidades gerenciales.
2. Estrategias de mercado
a) Crecientes habilidades gerenciales.

b) Mayor integración de la producción primaria con la agroindustria.
c) Enfoque hacia la demanda del consumidor.
d) Capacitación al productor primario como emprendedor.
e) Empresas integradas con economías de escala.
f) Alianzas estratégicas.
g) Atención a los diversos mercados.
h) Reconversión productiva como alternativa.
i) Énfasis en administración y diversificación del riesgo (seguros, coberturas y produc-
ción por contrato).
j) Diversificación de productos.
k) Productos con mayor valor agregado.
l) Posicionamiento de marcas.
m) Diferenciar los productos de los commodities.
36
3. Sanidad, inocuidad y calidad
a) Productos de calidad, saludables y nutritivos

b) Normas y certificaciones con reconocimiento internacional
c) Control de procesos que garanticen inocuidad y rastreabilidad
d) Exigencias especiales (nichos de mercado)
4. Medio ambiente
a) Tecnologías, prácticas e insumos menos contaminantes

b) Conservación de recursos naturales (por ejemplo, agua)
c) Producción primaria sustentable
d) Cabal cumplimiento de las normas ambientales (por ejemplo manejo de desechos)
e) Evolución de rendimiento por hectárea a rendimiento por volumen de agua
5. Innovación y tecnología
a) Mayores inversiones en tecnología de vanguardia.

b) Adopción de tecnologías con el propósito de reducir costos unitarios de producción
y mitigar los efectos climatológicos.
c) Mayor automatización de los procesos para aumentar eficiencia.
d) Aprovechamiento de los avances de la biotecnología.
Comentarios finales
A nivel mundial en el futuro será necesario producir una mayor cantidad de alimentos
para satisfacer las necesidades de una población mucho más grande de la actual,
cuyos gustos y preferencias se modifican día con día. Desafortunadamente el cambio
climático será un factor importante que influirá en la oferta de alimentos de origen
animal en los próximos años.
Por tanto, la adopción de innovaciones tecnológicas será la base para el crecimiento

de la producción, la productividad y el empleo en el medio rural. Ante esta realidad es
importante retomar las experiencias de empresas exitosas y utilizarlas como modelo
para que un mayor número de empresas pecuarias del campo mexicano sean compe-
titivas y se logre mayor bienestar para las familias, sin descuidar el medio ambiente.
37
CAPÍTULO 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RANCHOS PECUARIOS
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, imple-

mentar y evaluar las decisiones interfuncionales en una empresa que le permitan lo-
grar sus objetivos. En la administración estratégica exitosa necesariamente se incluye
la investigación y la utilización de los sistemas computarizados para el registro y aná-
lisis de información (Pech y Aguilar, 2004; Aguilar 2006; Guerra y Aguilar, 2007; Hill,
2009).
El proceso de administración estratégica implica seis actividades fundamentales:
1. Definición de la misión, la visión y los objetivos y las metas de la empresa.

2. La evaluación del ambiente externo del agronegocio para identificar oportunidades
y amenazas.
3. La evaluación del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilida-
des.
4. El análisis FODA (Ver apartado 3.4.).
5. La selección de estrategias para corregir sus debilidades con fundamento en las
fortalezas de la empresa, y de esta manera aprovechar las oportunidades externas
y contrarrestar las amenazas externas.
6. Elaboración de un plan operativo en el que se implementan las estrategias selec-
cionadas.
3.1. Misión, visión, objetivos y metas
Un plan operativo efectivo debe contar con una visión clara, en la que se describan
los pasos a seguir en el momento actual y en el futuro a corto, mediano y largo plazo.
No obstante que los planes pueden modificarse, los cambios pueden ser de manera
controlada con base en información analizada detalladamente.
Con cierta frecuencia se lee o se escucha la pregunta: ¿en qué situación deseo estar
dentro de cinco años como organización, o en el plano familiar o profesional?. Com-
plementariamente, ¿qué recursos necesito y de cuáles dispongo para alcanzar mis ob-
jetivos? Si no los tengo, ¿puedo conseguirlos?, ¿en cuánto tiempo?, ¿qué debo hacer?.
Las respuestas a esta serie de preguntas permiten precisar objetivos, metas y las ac-
tividades que implica para lograrlos. Todas las respuestas son parte de los resultados
esperados del proceso de planeación necesario para iniciar cualquier actividad.
La planeación estratégica, que es sinónimo de planeación a futuro o a largo plazo, im-

plica el análisis detallado del propósito de la empresa tomando en consideración su
contexto externo. La determina la visión, misión, objetivos, estrategias y metas; así
39
como las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos
deseados (Figura 6). En este sentido, los planes deben responder al menos a las si-
guientes preguntas:
• ¿Cuál es la situación de la empresa en este momento?

• ¿Hacia dónde se dirige la empresa actualmente?
• ¿En qué situación pretende estar la empresa dentro de uno, tres o cinco años?
• ¿Cómo logrará su propósito?
Figura 6. Serie de preguntas cuya respuesta ayuda a precisar la misión, la visión,

los objetivos, las metas y las estrategias a emplear en la planeación estratégica.
Misión. Indica el propósito general para el cual fue creado el negocio; además, de-
termina a quiénes servirá, define el ámbito de responsabilidad y el área de especiali-
zación. La misión debe ser clara para cualquier persona que trabaje en el rancho sin
importar su posición; al definirla es recomendable involucrar tanto al mayor número
de directivos de la empresa como a los empleados. De manera ideal una buena defi-
nición de misión debe considerar los siguientes elementos (Granados, 1998):
1. Clientes
2. Productos y servicios
3. Mercados
4. Tecnología
5. Filosofía
6. Concepto de sí misma
7. Interés por la imagen pública
8. Interés por los empleados
40
Visión. Es la proyección de hacia dónde quiere llegar la empresa y cómo quisiera ser;
representa el objetivo que se propone alcanzar en el mediano plazo. Se recomienda
definir la visión de la empresa en equipo conformado por los directivos o tomadores
de decisión del rancho y los empleados. Aquí se analizará y responderá, entre otras,
las siguientes preguntas:
• ¿Cómo me gustaría que fuera mi unidad de producción o rancho y la manera en que

los clientes nos identifiquen en el futuro?
• ¿Cómo queremos que los clientes se expresen de nosotros en el futuro?
• ¿Cuál es la característica que nos distingue?
Objetivos. Éstos definen lo que se quiere lograr en función de la misión y la visión

del rancho, con base en las necesidades de los usuarios, de las políticas públicas ga-
naderas y del marco normativo de la actividad pecuaria. Los objetivos guían el resul-
tado final que se espera obtener en el ámbito específico de la unidad de producción o
rancho; es importante no confundir los objetivos con los propósitos intermedios de
las acciones que deben cumplirse para llegar al resultado final.
El procedimiento para su definición consiste en hacer referencia a la misión y visión

de la empresa, y responder a la pregunta: ¿Qué se desea lograr a través del quehacer
cotidiano de la unidad de producción o rancho? Posteriormente se integran las res-
puestas y se redactan en forma clara y concreta. Por último es conveniente validar
los objetivos, tanto por el personal del rancho como con personas ajenas a la unidad
de producción, pero que tengan conocimiento de la actividad ganadera y del sistema
que se esté valorando.
3.2. Análisis del ambiente externo
¿Podemos imaginar una organización sin la influencia de factores políticos, sociales,

económicos, ambientales y tecnológicos de la comunidad y el país en que se encuen-
tra? Esto es prácticamente imposible.
En este sentido, el análisis del contexto para una empresa pecuaria tiene como pro-
pósito identificar y caracterizar los factores o elementos externos del rancho que in-
fluyen en su desarrollo actual y futuro; incluye la revisión de fuentes bibliográficas de
variables de contexto nacional e internacional, como el precio de los insumos, de los
productos, el consumo, etc., así como su sistematización. El análisis de contexto debe
identificar los aspectos esenciales que influyen en el rancho y caracterizarlos como
amenazas u oportunidades que impactan a la empresa.
41
A continuación se definen tres conceptos inherentes a este tema:
Factor crítico. Es cualquier elemento del ambiente externo o interno de la empresa

capaz de afectar directamente, de forma positiva (que impulsa) o negativa (que res-
tringe) el desempeño general o de alguna actividad del rancho. Por ejemplo, la dispo-
nibilidad de crédito, el precio de la carne y la leche, la disponibilidad de forrajes, etc.
Oportunidades. Se definen como las tendencias, cambios o nuevas necesidades que

fundamentan una demanda (actual o potencial) de productos o servicios proporcio-
nados por el negocio para mejorar su posición en el mercado local, nacional o inter-
nacional (Granados, 1998). Por ejemplo; el desarrollo de la industria productora de
quesos, el crecimiento en el consumo de nuevos productos lácteos, el desarrollo de
infraestructura de riego, la construcción de un rastro Tipo Inspección Federal (TIF) y
los subsidios para adquirir equipos (tanques enfriadores, picadoras, etc.), entre otros.
Amenazas. Es una situación desfavorable en el entorno de la empresa (obstáculos,

restricciones, vicios, actitudes, etc.) que pueden afectar su funcionamiento actual o
futuro (Granados, 1990). Por ejemplo: la sobreoferta de leche importada, las empre-
sas oligopólicas, la aparición de nuevas enfermedades, el cambio climático y la exis-
tencia de productos sustitutos, entre otros.
3.3. Análisis del ambiente operativo interno
El diagnóstico inicial de la unidad de producción incluye el diseño y elaboración de un

cuestionario que se aplica al propietario del rancho. Mediante el cuestionario se soli-
cita información general del productor y del rancho, inventarios (tierras, hato, insta-
laciones y equipo, etc.), ingresos, forma de vinculación con el mercado
(comercialización de su principal producto), tecnologías que se utilizan para desarrollar
la actividad pecuaria.
La experiencia del asesor en el manejo de la unidad de producción es importante; no

obstante, el análisis interno corresponde al diagnóstico de la unidad de producción, el
cual incluye mucho más que el conocimiento del área técnica del rancho. Además de
la identificación del nivel tecnológico y los factores críticos a mejorar, este análisis in-
cluye también la identificación de fortalezas y debilidades de la unidad productiva.
Respecto a este tema a continuación se definen los conceptos más importantes:
Fortalezas. Se refiere a los recursos o capacidades de la empresa para cumplir efi-

cazmente sus objetivos (Granados, 1990).
42
Debilidades. Son las restricciones, carencias o defectos que limitan la consecución
de los objetivos del rancho (Granados, 1990).
Inventario de activos. Los activos de una empresa son los bienes materiales con
los que cuenta el rancho: terrenos, animales, instalaciones, equipos, etc. Al analizar
la empresa se deben contabilizar los activos y su estado físico al momento del análisis,
pues de ellos dependerá su desarrollo futuro. Si algún bien está muy deteriorado será
necesario adquirir uno nuevo, por lo que el productor desembolsará cierta cantidad
de dinero, lo que le resta capacidad financiera para invertir en la operación, o en su
defecto recurre a un crédito para reponerlos.
Insumos. Son los recursos que se utilizan en la producción: materias primas, mano
de obra, energía eléctrica, información diversa los cuales constituyen los costos de
producción. En las empresas pecuarias los insumos más comunes son mano de obra,
ingredientes alimenticios, medicamentos y agroquímicos, servicios profesionales, com-
bustible, servicios de mantenimiento de maquinaria y equipo e impuestos y cuotas.
Procesos. En un rancho un proceso representa la acción o conjunto de acciones me-

diante las cuales los insumos utilizados son transformados en productos, para poste-
riormente salir al mercado. En una empresa los procesos básicos son producción,
comercialización y administración; y en ellos está íntimamente relacionado el proceso
de toma de decisiones.
Productos generados. En las empresas pecuarias la generación de productos y sub-

productos dependerá del objetivo de las mismas. Por ejemplo, en el sistema de pro-
ducción de bovinos lecheros, los productos generados son leche, quesos, yogurt,
dulces, crema y mantequilla, becerros destetados, vacas y toros, vaquillas de reem-
plazo y esquilmos agrícolas.
3.4. El análisis FODA
El análisis FODA, también conocido como Matriz o Análisis "DOFA", es una metodología
de estudio sobre la competitividad de una empresa en su mercado (situación externa)
y al interior de la misma (situación interna), con el objetivo de determinar sus debili-
dades, oportunidades, fortalezas y amenazas (Guerra y Aguilar, 2007; Hill, 2009).
El análisis FODA consiste en identificar factores que constituyen las fortalezas internas
de la empresa, las oportunidades que ofrece el medio para su desarrollo, las debilida-
des, deficiencias o fallas, y las amenazas o factores que limitan su desarrollo.
43
Las empresas comúnmente no prestan atención a estos aspectos ni se preocupan por
identificarlos; por lo general buscan soluciones de emergencia cuando la amenaza se
convirtió en un problema real.
Para hacer frente a las amenazas de manera adecuada es altamente recomendable

identificarlas a tiempo y tomar medidas preventivas.
Algunos ejemplos de amenazas son la pérdida de personal calificado y/o con expe-
riencia, la situación sociopolítica del país, los créditos insuficientes e inoportunos, la
escasez de materia prima, etc.
Matriz FODA. Es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar ele-
mentos internos y externos de programas y proyectos.
Se representa a través de una matriz de doble entrada (Cuadro 1); en las filas se
analizan los factores positivos y negativos, y en las columnas se analizan los factores
internos controlables y los factores externos no controlables.
Cuadro 1. Matriz FODA.
Factores Internos Factores Externos

Controlables No controlables
Fortalezas Oportunidades
(+) (+)
Debilidades Amenazas
(-) (-)
Una vez definidas las prioridades para el futuro inmediato se procede a planear cui-
dadosamente la solución de los problemas identificados. En la medida en que se apro-
vechan las oportunidades se mejoran las fortalezas o se evitan las amenazas y se
minimizan las debilidades.
44
El proceso de toma de decisiones es particularmente útil en esta etapa e implica los
siguientes pasos:
1. Plantear y caracterizar ampliamente el problema.

2. Determinar cuáles son los objetivos, características y restricciones que debería
tener la solución al mismo.
3. Establecer las alternativas que mejor satisfagan esos criterios, objetivos, caracte-
rísticas y restricciones.
4. Analizar las ventajas y desventajas (a la vista de los objetivos) de cada opción o
alternativa.
5. Seleccionar la mejor alternativa, es decir, la que mejor cumpla con los requisitos
establecidos en el punto 2.
6. Establecer un detallado plan de acción.
3.5. Estrategias y plan operativo
Diferentes estudios definen estrategia como una combinación lógica de actores, fac-
tores y acciones, que será seleccionada para lograr un determinado objetivo en un
contexto específico. Las estrategias permiten analizar oportunidades, evitar amenazas,
aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.
Desafortunadamente no existe un método para formular estrategias; lo único dispo-

nible es el objetivo deseado: “la referencia metodológica de que dispone un adminis-
trador para realizar su tarea”. Aquí surge una pregunta: ¿Cómo puede contribuir
metodológicamente el objetivo a la formulación de una estrategia?
El éxito o fracaso de una estrategia puede estar influenciado por la definición del ob-
jetivo, de cuya claridad y precisión depende el administrador para lograr lo siguiente:
1) Definir el contexto relevante en el que se logrará, 2) identificar los posibles actores
estratégicos para alcanzarlo, 3) tipificar los factores críticos para lograrlo, 4) definir
las acciones con mayor potencial para conseguirlo y 5) diseño de los pasos lógicos de
la estrategia para combinar los actores, factores y acciones para obtenerlo.
En resumen, para definir la estrategia, el objetivo es el eje y requiere respuestas para

algunas preguntas que orientarán al administrador en su tarea (Espinosa et al., 2005).
La matriz FODA provee de cuatro estrategias opcionales, conceptualmente distintas,

las cuales en la práctica se interceptan o pueden existir de manera concurrente y con-
certada. Estas cuatro estrategias son las siguientes:
45
i) Estrategia DA (Mini-Mini). El objetivo es minimizar tanto las debilidades como
las amenazas (Debilidades vs. Amenazas).
ii) Estrategia DO (Mini-Maxi). El segundo tipo de estrategia obtenida a través de

la Matriz intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades (Debi-
lidades vs. Oportunidades).
iii) Estrategia FA (Maxi-Mini). Se basa en las fortalezas de la institución que pue-

den interactuar con las amenazas del ambiente externo. Su objetivo es maximizar
las primeras mientras se minimizan las segundas (Fortalezas vs. Amenazas).
iv) Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le interesaría estar siempre

en la situación en la que pueda maximizar tanto sus fortalezas como sus oportuni-
dades (Fortalezas vs. Oportunidades).
Los resultados del análisis del contexto interno y externo se integran en un cuadro en
el que se resume el conjunto de los efectos obtenidos, destacando las relaciones entre
las amenazas y las oportunidades con respecto a las fortalezas y las debilidades, con-
siderando además el tiempo y la caracterización de su impacto en el rancho. Este tipo
de análisis permite examinar la interacción entre las características particulares de la
empresa y el entorno en el que compite. El análisis FODA sólo debe enfocarse hacia
los factores clave para el éxito del rancho, resaltando las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia,
las oportunidades y las amenazas del entorno.
En síntesis, el resultado del análisis FODA es la base para elaborar un plan de acción
con la definición de estrategias (priorizadas) y metas (por ejemplo, aumento de su-
perficie sembrada de praderas, adquisición de tanques enfriadores de leche, venta di-
recta de carne y leche al consumidor, etc.). La matriz se elabora en función del análisis
FODA, y las intersecciones definen estrategias que permitirán el logro de los objeti-
vos.
El plan estratégico es un documento guía que elabora el asesor técnico en equipo con
el propietario del rancho, para implementar las acciones futuras de la empresa, darles
seguimiento y evaluarlas. Los apartados que debe contener este plan son los siguien-
tes: a) activos de la empresa, b) insumos, c) descripción de procesos, d) productos
generados, e) amenazas y oportunidades, f) debilidades y fortalezas, g) misión y vi-
sión, h) objetivos y metas, i) estrategias a implementar.
46
3.6. EJERCICIO DE LA APLICACIÓN DEL ANÁLISIS FODA
A continuación se presenta un ejercicio en el que se aplica el análisis FODA en una

empresa lechera. Se describen las oportunidades y amenazas que se originan del es-
tudio del contexto, y las fortalezas y debilidades que emanan del diagnóstico interno
de la empresa.
A partir de la problemática que se describe en el Recuadro siguiente se elabora la ma-

triz FODA de la empresa, que es la base para definir las estrategias a seguir para au-
mentar la eficiencia en el uso de los recursos y con ello mejorar los ingresos
económicos.
47
Análisis del contexto externo de una empresa lechera
En la región central de México predomina el sistema familiar de producción de leche de bovino, del
que se obtiene cerca del 30% de la producción nacional de leche y carne (FAO-SAGARPA, 2004).
Entre las características predominantes de este sistema de producción están el empleo de la mano
de obra familiar y el escaso uso de métodos de registro técnicos y administrativos (Espinosa y Gon-
zález, 2004). No obstante que son empresas en pequeña escala, la ganadería familiar bovina en
México es una actividad compleja (SAGARPA, 2002), ya que genera más de un producto a la vez:
leche, vaquillas de reemplazo, becerros al nacimiento, becerros al destete, novillos para abasto, e
incluso procesan y comercializan su producción (queso, yogurt, crema, etc.). En este sistema los
productores utilizan insumos que varían de un rancho a otro, ya que algunos producen alfalfa o
cultivos forrajeros, otros utilizan alimentos balanceados y/o compran todos los insumos en el mer-
cado (Gómez et al., 2004). Por las características propias de este sistema, es necesario implementar
acciones concretas de planeación, seguimiento y evaluación económica, para contar con elementos
de juicio en la toma de decisiones encaminadas a resolver problemas y aumentar eficiencias.
En México la agroindustria dispone de materia prima como leche en polvo, entera o descremada,
para su comercialización y/o reconstitución en leche fluida; de igual manera, los consumidores
cuentan con una amplia variedad de derivados lácteos de procedencia extranjera con los que el
producto nacional entra en una gran competencia.
El sector lechero es sumamente sensible y vulnerable a los cambios en la paridad cambiaria (peso-
dólar), debido a que la mayoría de los insumos utilizados en la industria lechera provienen del ex-
tranjero, como maquinaria agrícola, tecnología para la ordeña, refacciones, semen, animales de
reemplazo, granos y otros insumos para la alimentación del ganado, con lo que se incrementan los
costos de producción de acuerdo con la devaluación del peso e inflación, factor que frena el creci-
miento de las explotaciones.
La entrada al país de una enorme cantidad de productos importados, como lactosueros, extensores
de leche y sustitutos de leche que se utilizan para preparar bebidas que se ofrecen en el mercado
como leche, y que por su bajo costo desplazan a la leche fresca, afectan severamente la producción
nacional. Por un lado se defrauda al consumidor, y por otro se compite de manera desleal con la
leche producida por los ganaderos mexicanos.
Entre 1990 y 1999 los apoyos al sector agropecuario en general, y a la ganadería en particular, dis-
minuyeron considerablemente (Cervantes et al., 2001). En forma paralela la industria lechera ha
favorecido a los grandes y medianos ganaderos como proveedores, y no ha mostrado interés por
los pequeños productores. De igual modo, la industria (que cada vez está más concentrada) prefiere
compactar la oferta a través de centros de acopio que pueden ofrecer una calidad de leche con
mayor constancia. En contraste, el sector productor de queso aún agrupa a las microindustrias, no
obstante que es una opción importante para los ganaderos pequeños. Lo anterior muestra un sector
lechero polarizado, en el que las condiciones técnico-económicas son casi opuestas.
Por otro lado, el sistema cooperativo está poco desarrollado para permitir a los pequeños produc-
tores tener una representación importante en el sector. El incremento en el consumo de lácteos es
cubierto por las crecientes importaciones propiciando el uso de fórmulas lácteas de menor precio
lo que permite aumentar los márgenes de ganancia de los industriales. Desafortunadamente mu-
chos productos son de dudosa calidad y su diferenciación con la leche natural no siempre está mar-
cada en la etiqueta (Ortega et al., 2004). Así, la leche en polvo y el precio internacional de la misma
son los principales reguladores del mercado de los productos lácteos en México (Cervantes et al.,
2001).
48
Análisis FODA en una empresa lechera
Antes de realizar el análisis FODA es importante definir en equipo con el personal en-
cargado de la operación de la empresa la misión, visión y los objetivos, los cuales ser-
virán de guía para el desarrollo de la unidad de producción. A continuación se presenta
la definición de visión, misión y objetivos de la empresa:
Misión. Producir leche fluida y subproductos de calidad y confianza para satisfacer la

demanda de los consumidores y atendiendo las normas nacionales de salud pública y
de protección al medio ambiente.
Visión. Ser una explotación competitiva a nivel regional y nacional en la producción

de leche fluida, financieramente exitosa y con la capacidad de adaptarse a las condi-
ciones cambiantes de la industria.
Objetivos. Mejorar los índices productivos del ganado para producir y vender más
leche y con ello elevar los ingresos.
Una vez definidos misión, visión, y objetivos, y antes de elaborar la matriz FODA, se
realiza el diagnóstico externo e interno de la empresa. En el primero se identifican los
factores ajenos al rancho: las oportunidades y las amenazas latentes. Éstas se enu-
meran progresivamente por orden de importancia:
Diagnóstico externo
O1 Demanda insatisfecha de leche
O2 Centros de consumo cercanos
Oportunidades O3 Buenas vías de comunicación
O4 Acceso a programas de capitalización de activos
A1 Costos elevados de los insumos para la producción
A2 Competencia desleal para la venta de productos
Amenazas A3 Clima extremo
A4 «
Ya realizado el diagnóstico externo se identifican las fortalezas (lo que hace fuerte al
rancho) y las debilidades (los problemas al interior del rancho), lo que constituye el
diagnóstico interno. Las fortalezas y debilidades también se enumeran progresiva-
mente por orden de importancia:
49
Diagnóstico interno
F1 Conocimientos técnicos apropiados para el manejo del ganado
F2 Cuenta con terreno para la producción de forraje
Fortalezas F3 Infraestructura pecuaria funcional
F4 Disposición de mano de obra calificada
D1 Razas animales inapropiadas
D2 Carencia de registros productivos y económicos
Debilidades D3 Equipos inadecuados para la ordeña
D4 Estacionalidad de la producción
Definición de metas y estrategias
La información obtenida en el análisis FODA es la base para la definición de las estra-

tegias para dar solución a los problemas identificados. Para la implementación de las
estrategias se toman en cuenta los recursos con los que cuenta el rancho, y se iden-
tifican con la letra “E” más un número. En este ejemplo se identificaron cuatro estra-
tegias posibles, con las cuales se elaboró la siguiente matriz:
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 F2 F3 F4 D1 D2 D3 D4
OPORTUNIDADES
O1 E1 E3
O2
O3
O4
A1 E2 E4
AMENAZAS
A2
A3
A4
50
Una vez elaborada la matriz FODA se definen las metas y las estrategias a implementar
para lograrlas; posteriormente esta información se integra con una descripción deta-
llada de los recursos disponibles, lo que constituye el plan operativo para el primer
año, el cual deberá ser evaluado al concluir el año, y en caso de ser necesario, se re-
plantearán y adecuarán las metas originales.
Metas: En el primer año incrementar la producción de 7 a 10 litros de leche por vaca

por día.
Estrategias:
(E1) Estrategia 1: Introducción de razas especializadas para la producción de leche.

(E2) Estrategia 2: Elección de especies forrajeras adaptadas a la región.
(E3) Estrategia 3: Adopción de métodos de registros productivos que son la base del
proceso de toma de decisiones.
(E4) Estrategia 4: Fortalecimiento de la infraestructura de la unidad de producción.
Conclusión
El análisis FODA es una herramienta práctica que permite identificar los factores del
contexto (externo e interno) de una empresa pecuaria y la manera en que éstos inci-
den en su productividad. Debido a que en este tipo de negocios por lo general los re-
cursos son limitados, es fundamental que sean definidas primeramente las estrategias
posibles de implementar. Esto quiere decir que se deben seleccionan aquellas estra-
tegias que en el corto plazo impliquen un cambio evidente con base en los recursos
disponibles en el rancho.
51
CAPÍTULO 4 ORGANIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS PECUARIAS
El esquema de organización en las empresas pecuarias es tan importante como el

plan estratégico, y de ambos depende la competitividad de la misma.
4.1. Estructura organizacional de una empresa
Desde el punto de vista empresarial, la organización es la forma en que se estructura

y asigna el trabajo entre el personal que labora en la empresa para lograr con éxito
sus objetivos.
La responsabilidad social de la empresa se reconoce como la contribución activa y vo-

luntaria para el mejoramiento social, económico y ambiental, generalmente con el
propósito de posicionarse y ser más competitivos.
Las empresas que cuentan con un esquema de organización de tipo vertical, con una
larga cadena de mando y tramos de control cortos, no favorecen el trabajo en equipo;
caso contrario, en los esquemas de tipo horizontal, el trabajo en equipo es la carac-
terística que los distingue. La nueva modalidad de las estructuras organizativas es la
de tipo virtual, y se conoce como redes.
El esquema de organización que adopta cada empresa influye en la cantidad de reglas,

procedimientos, trámites y otras limitaciones a las que se enfrentan los empleados
durante su jornada de trabajo.
En la estructura organizativa de una empresa existen seis elementos básicos para su

operación:
1. Burocracia
2. Especialización del trabajo
3. Departamentalización
4. Cadena de mando
5. Centralización y descentralización
6. Formalización
Antes de establecer un sistema de organización empresarial, lo primero que se debe

realizar es revisar la congruencia entre los objetivos y las áreas que conforman la em-
presa, con el propósito de identificar las funciones específicas del personal de cada
área. La revisión implica las siguientes acciones:
53
1) Definición de los procesos operativos de la empresa para dar respuesta a
las siguientes interrogantes:
• ¿Cuál es el objetivo de la empresa?
• ¿Qué procedimientos se utilizan?
• ¿Con qué herramientas?
• ¿Cómo es el sitio de trabajo?
• ¿Cuánto tiempo requiere cada proceso?
2) Descripción de puestos:
• Agrupar las funciones del personal por similitudes (técnicas, administrativas, de
venta, de calidad, etc.).
• Definir los puestos en función de las actividades.
• Realizar el organigrama de la empresa.
3) Elaboración del perfil del puesto:

• Experiencia requerida
• Preparación académica
• Habilidades técnicas (uso de maquinaria y equipo determinado)
• Habilidades mentales
• Características físicas (género, edad, etc.)
• Actitud
En la Figura 7 se presenta el esquema de la interrelación entre los diferentes elemen-

tos que confluyen en una empresa.
Figura 7. Relación entre los objetivos, las funciones y la estructura de la empresa.
Una vez definido el esquema organizacional de la empresa es necesario contar con el

manual de operación para los empleados. Posteriormente se define el perfil de los
empleados requerido por la empresa, y se selecciona y contrata al personal. Ense-
guida inicia un proceso de inducción que tiene como objetivo que los empleados se
54
familiaricen con los objetivos de la empresa. De acuerdo con las funciones asignadas
a cada empleado se procederá a brindar entrenamiento específico o capacitación como
parte de un plan de mejora continua. Es importante definir desde el inicio los salarios
y prestaciones de los empleados, así como los procedimientos y periodicidad de eva-
luaciones de su desempeño. Respecto a las relaciones laborales, es indispensable un
clima organizacional agradable, lo cual va a permitir el logro de objetivos y metas con
un equipo de trabajo eficiente.
4.2. Figura jurídica de las empresas rurales
Las figuras jurídicas son los documentos, las actividades o cualquier otro concepto
contemplados en las leyes, que tienen su propia personalidad y son de carácter mer-
cantil, cuya finalidad es facilitar el desarrollo o mejorar los resultados de la actividad
productiva y económica de sus socios (Gran Enciclopedia de Economía, 2009).
Cabral (2004) señala que los productores del sector agroalimentario se deben consti-
tuir en la figura jurídica que más favorezca a sus intereses y al crecimiento de su ne-
gocio de acuerdo con las que están incluidas en las leyes mexicanas, para que puedan
adquirir la personalidad jurídica necesaria, y sobre todo, ser sujetos de crédito.
En México el subsector pecuario requiere que los ganaderos se asocien (principalmente

los más pequeños, que son la mayoría en México) con el objetivo de consolidar y for-
talecer la diversidad de actividades que realizan. Paralelamente a ello se requiere una
mayor participación de los tres niveles de gobierno (municipal, estatal y federal) como
apoyos para promover capacitación, asistencia técnica, infraestructura, que impulsen
la tecnificación y la modernización de las unidades de producción dentro de las orga-
nizaciones, lo que dará como resultado desarrollo de capacidades, mayor eficiencia en
la producción primaria y en la industrialización (transformación de productos con
mayor valor agregado), así como mayor eficiencia en la comercialización de sus pro-
ductos. Si lo anterior se realiza de manera apropiada, es posible un desarrollo real del
subsector, con un mejor posicionamiento en los mercados nacional e internacional,
cuyo resultado es la obtención de mayores ingresos, lo que permite tener acceso a
mayores estándares de calidad de vida. Algunos de los beneficios que logran los pro-
ductores al trabajar bajo un esquema de organización son los siguientes:
a) Reducción de los costos de producción al comprar insumos al mayoreo; al gestionar

el precio para la adquisición de insumos al mayoreo tienen un mejor poder de ne-
gociación que cuando realizan compras individualmente.
55
b) Las instituciones financieras otorgan créditos con mayor confianza a grupos de pro-
ductores que cuentan con una figura jurídica. En grupos organizados la supervisión
de la aplicación del crédito es más ágil y menos costosa.
c) Pueden incursionar al mercado con mayores volúmenes de producto (la oferta de
un producto en grandes volúmenes es más atractiva para los compradores).
d) La asistencia técnica logra un mayor impacto en productores organizados que en
aquellos que trabajan de manera individual, y su costo es menor.
e) La implementación de tecnologías agropecuarias generadas en los centros de in-
vestigación o en las universidades del país logra un mayor impacto: los beneficios
son demayor magnitud y se mejora la calidad de la producción (Baldenego et al.,
2007).
Un ejemplo exitoso de una organización de productores es la empresa “Apiarios del

Centro”, S. de P. R. de R. L., establecida en la comunidad Trigo–Calvillito, en el muni-
cipio de Calvillo, Aguascalientes. Esta empresa, que cuenta con marca propia, y se
dedica a la producción, transformación y comercialización (al interior y exterior del
país) de miel de abeja proveniente de grupos de productores de los estados de Aguas-
calientes, Jalisco, Coahuila, Chihuahua, San Luis Potosí, Durango, Sinaloa, Guanajuato
y Tamaulipas, quienes surten a los mercados de Alemania, Japón y Estados Unidos de
Norteamérica. Durante la 14ª Reunión de Intercambio de Experiencias organizada por
la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
(SAGARPA) la empresa “Apiarios del Centro” obtuvo el 3er. lugar como empresa exi-
tosa del subsector pecuario (Sociedad de Producción Rural) (SAGARPA, 2009b).
De acuerdo con Muñoz y Santoyo (2005), los aspectos que deben considerar los pro-
ductores que han tomado la decisión de conformar un grupo para seleccionar la figura
jurídica que más les convenga son los siguientes:
a) Número mínimo de socios

b) Objeto social
c) Capital social mínimo
d) Régimen de responsabilidad
e) Tratamiento fiscal
f) Complejidad en los trámites
g) Imagen institucional
h) Marco jurídico
En México existen actualmente 1699 organizaciones rurales. Entre ellas sobresalen

las Sociedades de Producción Rural (S.P.R.), que abarcan la tercera parte de las aso-
ciaciones (33%); le siguen las sociedades cooperativas con el 22%. Entre estas dos
56
figuras jurídicas se agrupa un poco más de la mitad de las organizaciones campesinas
(Figura 8).
Figura 8. Figuras jurídicas a las que pertenecen las diferentes organizaciones rurales.
En los apartados 4.3., 4.4. y 4.5. se resumen las características de las sociedades ru-
rales, civiles y mercantiles, así como las de otro tipo de organización4.
4
Fuente: Cabral MA, Aguilar V. 1994; Cabral, 2004; Gran Enciclopedia de Economía, 2009; Muñoz y
Santoyo, 2005.
57
58
4.3. Características de las sociedades rurales de producción en México.
Capital social
Tipo de Situación Marco
Socios Objetivo social Formalización inicial mínimo Otros
sociedad fiscal jurídico
requerido
Sociedad de Dos o más Coordinación de Protocolizar ante un Responsabilidad Parcialmente Ley Los derechos de los
Producción Rural productores actividades productivas, fedatario público e ilimitada: ninguna. exentas del Agraria, socios son
(S.P.R.) rurales, ya sean asistencia mutua, inscribirla en el Responsabilidad Impuesto Sobre artículos transmisibles con el
personas físicas o comercialización u otras Registro Agrario limitada: 700 salarios la Renta*. 108, 109, consentimiento de la
morales, no prohibidas por la ley. Nacional y en el mínimos diarios del 111 y 112. asamblea. Cuando
(Organización de No se limita a Registro Público de D.F. la sociedad tenga
1er. nivel). actividades Crédito Rural o de Responsabilidad obligaciones con una
agropecuarias, Comercio del lugar suplementaria: 350 institución financiera
forestales y que corresponda. salarios mínimos del se requerirá de la
agroindustriales. D.F. autorización de ésta.
Unión de Ejidos o Dos o más Ejidos o Coordinación de Protocolizar ante un No se menciona. Totalmente Ley
Comunidades (UE Comunidades. actividades productivas, fedatario público e exentas del pago Agraria,
o UC) (Organización de asistencia mutua, inscribirla en el del Impuesto artículos
2do. nivel). comercialización u otras Registro Agrario Sobre la Renta. 108 y 109.
no prohibidas por la ley. Nacional.
Puede explotar
directamente la tierra.
Asociación Rural Dos o más de las Integración de los Protocolizar ante un No se menciona. Totalmente Ley
de Interés siguientes recursos humanos, fedatario público e exentas del pago Agraria,
Colectivo (ARIC) personas morales: materiales, técnicos y inscribirla en el del Impuesto artículos
ejidos, financieros para el Registro Agrario Sobre la Renta. 108, 109 y
comunidades, establecimiento de Nacional. 110.
Unión de Ejidos o industrias, Cuando se integre con
Comunidades, aprovechamiento, SPR o Uniones de SPR,
Sociedades de sistemas de se inscribirá además
Producción Rural o comercialización y en los Registros
Uniones de cualquier otra actividad Públicos de Crédito
Sociedades de económica. Rural o de Comercio.
Producción Rural. Puede explotar
(Organización de directamente la tierra.
2do. nivel).
Unión de Dos o más Coordinación de Protocolizar ante un No se menciona. Parcialmente Ley
Sociedades de Sociedades de actividades productivas, fedatario público e exentas del Agraria,
Producción Rural Producción Rural. asistencia mutua, inscribirla en el Impuesto Sobre artículos
(USPR) (Organización de comercialización u otras Registro Agrario la Renta*. 108, 109 y
2do. nivel). no prohibidas por la ley. Nacional y en el 113.
Puede explotar Registro Público de
directamente la tierra. Crédito Rural o de
Comercio
correspondiente.
*Según lo expresado en el artículo 10-B de la Ley del Impuesto Sobre la Renta: “Las personas morales que se dediquen exclusivamente (90% de sus ingresos) a las ac-
tividades agrícolas, ganaderas, silvícolas, pesqueras o integradoras no pagarán Impuesto Sobre la Renta por los ingresos provenientes de las mismas, siempre que no
excedan el ejercicio de 20 veces al salario mínimo general correspondiente al área geográfica del contribuyente elevado al año por cada uno de sus socios. La excepción
referida en ningún caso excederá en su totalidad a 200 veces el salario mínimo correspondiente al área geográfica de la persona moral elevado al año”. Cálculo= 20
veces el sm x $43.65 (Zona A) x 365 días= $318,645. Pagos semestrales si solamente tiene actividades agrícolas, ganaderas, silvícolas o pesqueras. Presentar declaración
anual. Además, en términos del artículo 13 de la misma ley, las personas morales que realicen exclusivamente actividades agrícolas, ganaderas, pesqueras o silvícolas,
podrán reducir el 50% de su impuesto determinado.
4.4. Características de las sociedades civiles y mercantiles en México.
Capital social
Situación Marco
Tipo de sociedad Socios Objetivo social Formalización inicial mínimo Otros
fiscal jurídico
requerido
Dos o más Combinación de recursos o El contrato social debe No se menciona. Parcialmente Código Civil El contrato social
personas esfuerzos para realizar un constar por escrito ante exenta del en materia sólo puede
físicas. fin común de carácter notario público e Impuesto federal, modificarse por
preponderantemente inscribirse en el Registro Sobre la Renta*. artículos 2688 acuerdo unánime
económico, pero que no Público de la Propiedad al 2735. de los socios. Se
constituya una especulación y del Comercio, en la trata de una
comercial. No interesa por sección de sociedades sociedad de
Sociedad Civil (S.C.) lo tanto para producir y civiles. Si posee personas y no de
comercializar, pero sí para terrenos rústicos capitales; no
empresas prestadoras de también debe ser obstante, los votos
servicios**. inscrita en el Registro son computados en
Agrario Nacional. relación con las
cantidades
aportadas.
Mínimo dos Combinación de recursos o El contrato social debe Tres mil pesos. Parcialmente Ley de Para la transmisión
socios y esfuerzos para realizar un constar por escrito ante Responsabilidad de exenta del Sociedades de las partes
máximo 50. fin común de carácter notario público e los socios limitada a Impuesto Sobre Mercantiles, sociales se necesita
preponderantemente inscribirse en el Registro las aportaciones. la Renta*. artículos del el consentimiento
económico y que constituya Público de la Propiedad 58 al 86. de los socios que
Sociedades de una especulación y del Comercio. representen la
Responsabilidad comercial**. Si posee terrenos mayoría del capital
Limitada (S.R.L.) rústicos también debe social. Para
ser inscrita en el modificar el
Registro Agrario contrato social se
Nacional. requiere el voto de
los socios que
representen cuando
menos las tres
cuartas partes del
capital social.
Mínimo dos Combinación de recursos o El contrato social debe Cincuenta mil pesos. Parcialmente Ley de La distribución de
socios. esfuerzos para realizar un constar por escrito ante Responsabilidad exenta del Sociedades las utilidades se
fin común de carácter un notario público e limitada al pago de Impuesto Sobre Mercantiles, hace siempre en
preponderantemente inscribirse en el Registro las acciones. la Renta*. artículos del proporción al
económico y que constituya Público de la Propiedad 87 al 206. importe pagado de
Sociedad Anónima una especulación y del Comercio. Si las acciones.
(S.A.) comercial**. posee terrenos rústicos
también debe ser
inscrita en el Registro
Agrario Nacional.
**El objetivo de estas sociedades cuando sean propietarias o poseedoras de fincas rústicas estará limitado a la producción, transformación y comercialización de pro-
ductos agrícolas, ganaderas o forestales, así como los demás actos accesorios necesarios para el cumplimiento de dicho objetivo.
59
60
4.5. Características de las sociedades y asociaciones en México.
Tipo de Capital social inicial Situación Marco
Socios Objetivo social Formalización Otros
sociedad mínimo requerido fiscal jurídico
Mínimo 15 socios. La creación de fuentes Se requiere El patrimonio social se Totalmente Ley de Las S.S.S. no pueden
Deberán ser de trabajo; prácticas autorización previa del integra inicialmente con exenta del Sociedades contratar asalariados.
personas físicas de que tiendan a la Ejecutivo Federal a aportaciones de Impuesto de Las instituciones de
nacionalidad conservación y través de la SRA cualquier naturaleza que Sobre la Renta. Solidaridad crédito (como FIRA) no
mexicana, en mejoramiento de la cuando se trate de las los socios efectúen, así Social, 1976. consideran conveniente
especial ejidatarios, ecología; explotación industrias rurales, y como con las que fomentar este tipo de
comuneros, racional de los de la Secretaría de reciban de instituciones figura.
campesinos sin recursos naturales; Trabajo y Previsión oficiales y de personas
Sociedad de tierra, producción, Social en los demás físicas o morales ajenas
Solidaridad parvifundistas y industrialización y casos. El acta y las a la sociedad. El
Social personas que comercialización de bases constitutivas, patrimonio social
(S.S.S.) tengan derecho al bienes y servicios. así como la quedará afectado en
trabajo. autorización, deberán forma irrevocable a los
inscribirse en el fines sociales. Se deberá
registro que para tal integrar un fondo de
efecto lleven las solidaridad social con la
secretarías parte proporcional de las
mencionadas. utilidades obtenidas que
los socios aporten.
Dos o más Realizar un fin común El contrato debe No determinado, pero No realiza Código Civil, Cada socio tiene un voto
individuos. que no esté prohibido constar por escrito, y los socios que actividades artículos y las decisiones se toman
Asociaciones por la ley para que produzcan voluntariamente se económicas. 2670 al por mayoría.
Civiles (A.C.) y que no tenga efectos contra terceros separen o que fueron 2701. La calidad de socio es
carácter debe ser inscrito en el excluidos pierden todo intransferible.
preponderantemente Registro Público. derecho al haber social.
económico.
Mínimo cinco Satisfacción de Constituirse ante No determinado. Exenta del Ley General Los rendimientos se
personas físicas de necesidades notario, juez de Impuesto de distribuyen de acuerdo
clase trabajadora individuales y distrito o de primera Sobre la Renta Sociedades al tiempo trabajado o al
que aportan a la colectivas a través de instancia, presidente o Cooperativas volumen de
sociedad su trabajo la realización de delegado municipal. : 3 de agosto aprovisionamiento, según
personal cuando se actividades Registrarse en el de 1994. sea cooperativa de
trate de económicas de Registro Público de producción o de servicios.
cooperativas de producción, Comercio, quien Régimen de
Sociedades producción, o se distribución y informará a la responsabilidad limitada o
Cooperativas aprovisionen de ella consumo de bienes y SEDESOL. suplementada. No
si se trata de servicios. contrata asalariados, salvo
cooperativas de ±De producción. en obras por tiempo
consumo. ±De consumo. determinado o para
sustituir temporalmente
un socio. Libertad de
asociación y retiro
voluntario de los socios.
Se reconoce un voto por
socio,
independientemente de
sus aportaciones.
CAPÍTULO 5
PLAN DE NEGOCIOS
En una empresa pecuaria el mejoramiento de su eficiencia técnica y económica re-

quiere de un plan estratégico basado en el análisis del contexto externo e interno, lo
que le va a permitir definir las actividades necesarias para el logro de objetivos y
metas.
Asimismo, dependiendo del giro productivo de la empresa, ésta tiene la opción de

identificar nuevas posibilidades de negocio; por ejemplo, si su negocio actual es la
venta de leche a un intermediario, la nueva opción es transformar la leche y vender
quesos. Antes de tomar esta decisión, el productor requiere de un estudio de mercado,
un plan de ventas y un análisis financiero, que en su conjunto constituye un plan de
negocios.
En este capítulo se presenta una guía para realizar un estudio de mercado, diseñar
una campaña de mercadotecnia y elaborar un plan de negocios.
5.1. La importancia de conocer el mercado
En una época de grandes cambios en la economía como lo es la época actual, y de

alta competitividad de los productos y servicios, es indispensable estar alertas a las
exigencias y expectativas del mercado. Ante esta situación es importante realizar un
estudio de mercado del producto o productos generados por la empresa y definir el
precio de venta, el público objetivo, y dónde y cómo se distribuirá.
El mercado es una área dentro de la cual los vendedores y los consumidores de mer-
cancías mantienen estrechas relaciones comerciales y llevan a cabo un sinnúmero de
transacciones, de tal manera que los distintos precios que manejan llegan a unificarse.
En otras palabras, el en mercado es el lugar en que convergen las fuerzas de la oferta
y la demanda para realizar transacciones de bienes y servicios a determinado precio.
Según Thompson (2005), el mercado es el lugar físico o virtual (internet) en donde

convergen dos fuerzas que generan procesos de intercambio: 1) “la oferta y 2) la de-
manda".
61
Clases de mercados
Al referirse a determinado producto es común que se utilice el término “mercado”, el

cual abarca desde la producción hasta el consumo; por ejemplo, el mercado del acero,
del vino, de la leche, de la madera, etc.
La identificación de los mercados se realiza en función de los segmentos que los con-
forman, es decir, de los grupos específicos compuestos por entidades con caracterís-
ticas homogéneas.
Desde la perspectiva de un empresario, un mercado lo constituye el conjunto de in-

dividuos y organizaciones que son clientes reales o potenciales de un producto o ser-
vicio. En este sentido suele aceptase la existencia del mercado de consumo, de
productos, de distribuidores, etc.
Otra clasificación que se da a los mercados es por la forma en la que se vende el pro-
ducto: “mercados mayoristas”, en los cuales las mercancías se venden al pormayor y
en grandes cantidades; y “mercados minoristas”, también llamados de abastos, en
los que las mercancías se venden en pequeñas cantidades, directamente a los consu-
midores.
Estructura del mercado
En términos estrictamente teóricos, el mercado se puede caracterizar como monopó-

lico, oligopólico y de competencia perfecta (Fergurson y Gould, 1994).
Monopólico. Estructura de mercado en el que existe un solo vendedor, quien tiene la

opción de fijar los precios del producto o de regular las cantidades de producto que
se ofrecen al mercado así como sus condiciones de venta.
Oligopólico. Se caracteriza por la existencia de un número reducido de vendedores,

pero la magnitud de la contribución de cada uno de ellos es tal que tienen poder sobre
la concertación de precios y sobre las cantidades de producto ofrecidas.
Competencia perfecta. Se caracteriza por la presencia de un número grande de

vendedores, pero ninguno de ellos influye en el precio de mercado o de las cantidades
de producto que se ofrecen. Además, las empresas ofrecen un producto homogéneo
(no diferenciado).
62
5.1.1. Estudio de mercado
El estudio de mercado se realiza con el propósito de apoyar al empresario en la toma

de decisiones sobre las oportunidades y los posibles problemas de un producto en el
mercado, y por lo tanto contribuye a disminuir el riesgo que toda decisión lleva con-
sigo. Dicho de otra manera, el estudio de mercado aporta información sobre la acep-
tación o no de un producto, y sus posibles complicaciones dentro del mercado.
El estudio de mercado permite obtener información de los consumidores reales y po-

tenciales relacionada con motivaciones de consumo, tendencias y hábitos de compra,
opiniones sobre determinado producto y las de la competencia, la aceptación del pre-
cio, los gustos y preferencias, usos del producto, distribución del producto, etc. Para
mayor información sobre es le tema se recomienda consultar a Kotler (1989).
Definición de estudio de mercado
El estudio de mercado se refiere a la recopilación sistemática de los datos históricos

y actuales de la oferta y la demanda de uno o varios productos en una área determi-
nada, lo que permite estimar el comportamiento futuro tanto de la oferta como de la
demanda.
Temática de un estudio de mercado
En cualquier estudio de mercado la claridad de lo que se busca y de los objetivos que

se pretenden alcanzar es el punto de partida. Generalmente las empresas pequeñas
que demandan un estudio de mercado no tienen claro qué tipo de información requie-
ren.
Para realizar un estudio de mercado se consideran cuatro ejes temáticos principales:

la oferta, la demanda, los precios y la comercialización. Además, se toman en cuenta
los objetivos de la empresa, la caracterización del producto y la estructura del mer-
cado.
63
5.1.2. Etapas de un estudio de mercado
Las etapas que abarca un estudio de mercado son nueve (Figura 9); las cuales se
describen a continuación:
Figura 9. Etapas de un estudio de mercado.
1. Definición del problema y de los objetivos
Cuando se toma la decisión de realizar un estudio de mercado se recomienda plantear

por escrito el problema, es decir, la razón que dio origen a la necesidad de información.
Para que haya claridad se debe tener un conocimiento amplio del problema objeto de
estudio.
Una definición clara del problema y de los objetivos será esencial para realizar el es-
tudio, así como para definir el enfoque metodológico que habrá de emplearse. Una
descripción vaga o incorrecta del problema y un planteamiento equivocado de los ob-
jetivos provocará pérdida de tiempo y dinero.
2. Descripción del producto o servicio
La descripción de un producto o servicio debe realizarse con exactitud y debe ir acom-

pañada por las normas de calidad correspondientes. Por ejemplo, cuando se trata de
productos alimenticios, la descripción se referirá a la composición porcentual de los
ingredientes, su contenido nutrimental y microbiológico, y fecha de elaboración y de
caducidad, entre otros.
64
De acuerdo a su durabilidad, los productos o bienes se clasifican como duraderos y no
duraderos. Los duraderos son aquéllos que normalmente sobreviven a muchos usos,
por ejemplo, los refrigeradores, las máquinas y la ropa; los no duraderos son los pro-
ductos que se consumen normalmente en uno o pocos usos, ejemplos de éstos son la
cerveza, la sal, la leche pasteurizada o sin pasteurizar, la carne en canal refrigerada o
sin refrigerar, etc. (Kotler, 1989).
3. Metodología y fuentes de información
La realización de un estudio de mercado implica las siguientes acciones:
a) Segmentación del mercado.

b) Definición del lugar de realización.
c) Elaboración de cuestionarios (preguntas cerradas o abiertas).
d) Determinación del tamaño de la muestra (probabilística no probabilística).
e) Definición del método de recolección de información (entrevista personal o encuesta
por teléfono, envío de cuestionarios por internet, etc.).
En relación con las fuentes de información, hay dos clases: las primarias, que consis-
ten en la investigación de campo por medio de encuestas; y las secundarias, que es
la información documental. Algunas de las fuentes secundarias son las siguientes:
• Departamento de estudios económicos de la empresa

• Registros históricos de contabilidad
• Documentos oficiales del sector
• Asociaciones de productores
• Institutos, Universidades y Centros de Investigación enfocados al sector
• Revistas especializadas
• Libros técnicos y científicos
• Bases de datos en las oficinas del sector público
4. Segmentación del mercado
La segmentación consiste en dividir al mercado total (consumidores) de un bien o ser-

vicio en varios grupos más pequeños internamente homogéneos. Atendiendo este
criterio, todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez por sub-
segmentos. Por ejemplo, el segmento de consumidores de leche puede dividirse en
urbano y rural. Algunos criterios que se utilizan para segmentar el mercado son el
geográfico, el demográfico, los ingresos, etc.
65
5. Análisis de la demanda
La demanda se refiere al interés de los consumidores por el respaldado por el poder

adquisitivo.
Otros autores definen la demanda como la cuantificación de la necesidad real o psi-

cológica de una población. La necesidad que se pretende cuantificar es aquella que
se deriva de compradores con poder suficiente para adquirir un determinado producto
o servicio que satisfaga dicha necesidad.
Con base en las definiciones anteriores se puede diferenciar entre una demanda efec-
tiva o real y una demanda potencial. La demanda efectiva se refiere al volumen total
real del consumo en un momento determinado, y la potencial al volumen probable
que se puede alcanzar en el futuro.
Una aproximación de la demanda actual se obtiene del consumo aparente (CA), el

cual se determina sumando la producción (P) y las importaciones (IM), y restando las
exportaciones (EX) en un lapso definido. Lo anterior puede ser perfectamente aplica-
ble al mercado nacional, regional o local. La fórmula para calcular el consumo aparente
es la siguiente:
CA=P+IM-EX
Al dividir el consumo aparente entre la población se obtiene el consumo per cápita.
Por su parte, la demanda potencial se refiere al volumen probable del consumo real
en el futuro. Para que una empresa sea rentable, ésta debe satisfacer las demandas
de los consumidores. Por lo tanto, la empresa debe de conocer los factores (indivi-
duales y de mercado) que determinan dicha demanda.
De acuerdo con la teoría económica, la demanda está influenciada por una serie de
factores que determinan su magnitud, incrementos, decrementos o tendencias. Las
tendencias pueden ser tamaño de la población, los gustos y preferencias, los ingresos,
los precios de los bienes (sustitutos y complementarios), y principalmente el precio
del bien de que se trate.
En general la demanda de cada consumidor se relaciona inversamente con el precio

del producto, lo que significa que a medida que baja el precio del producto, mante-
niendo constantes los demás factores que determinan la demanda (ceteris paribus),
la demanda del producto se incrementa (Blair y Kenny, 1985).
66
Información que aporta el análisis de la demanda. Con base en los resultados
de un estudio de mercado, que se relacionan directamente con la demanda, ésta con-
tiene la siguiente información:
1. El tamaño de la población
2. Los gustos y preferencias de los consumidores
3. Los ingresos y los gastos
4. Los precios (de los productos sustitutos y complementarios, y del producto en sí)
5. La tendencia histórica de la demanda
6. La proyección de la demanda
7. La demanda real y potencial
6. Análisis de la oferta
La oferta se refiere al volumen del bien o servicio que los empresarios (o productores)
colocan en el mercado para su venta. Al igual que en el caso de la demanda, existe
una serie de factores que determinan la oferta de un empresario o productor. Entre
los principales factores están los siguientes: la tecnología (tradicional e innovaciones
tecnológicas), los precios de los insumos y de los factores productivos (tierra, trabajo
y capital), inventarios, precios de los productos de la competencia, y principalmente
el precio del bien que se desea ofrecer.
Bajo la condición ceteris paribus, la relación que existe entre el precio de un bien y
las cantidades que un empresario desearía ofrecer, o que el mercado ofrece de ese
bien por unidad de tiempo es positiva, es decir, a mayor precio mayor será la cantidad
del bien ofrecido.
Información que aporta el análisis de la oferta. Con base en los resultados de

un estudio de mercado, que se relaciona directamente con la oferta, ésta contiene la
siguiente información:
a) La estructura de la producción total.

b) El comercio exterior: importaciones y exportaciones.
c) Los principales competidores y sus características (volumen de producto que ofre-
cen, localización, capacidad instalada, etc.).
d) La situación de la tecnología actual disponible (innovaciones tecnológicas).
e) La tendencia histórica de la oferta.
f) La proyección de la oferta.
g) Los factores restrictivos de la competencia (aranceles, normas de sanidad, cuotas
de importación, subsidios, etc.).
67
7. Balance demanda-oferta
Éste término se refiere a la manera en que se calcula la demanda insatisfecha, que se

obtiene restando a la demanda potencial o actual la oferta potencial (Figura 10). De
acuerdo con NAFINSA (1995), cuando se realiza un análisis histórico de la demanda
es importante destacar el momento en que se tienen grandes volúmenes de importa-
ciones y cuando el precio interno es mayor o igual al de importación, ya que esto
puede ser indicativo de una demanda insatisfecha.
Demanda insatisfecha = Demanda potencial–Oferta potencial.
Figura 10. Balance demanda- oferta (Fuente: elaboración propia).
Conocer la demanda insatisfecha de un producto permite calcular el tamaño actual y

futuro del mercado. Una manera de proyectar el comportamiento futuro del mercado
es a través de la tasa de crecimiento de los datos registrados sobre la oferta y la de-
manda de cierto producto, en un periodo determinado.
Asimismo, no hay que olvidar el potencial identificado en los productores actuales,

pues éstos pueden ser utilizados como una opción para satisfacer el déficit de la si-
tuación actual, por lo que se considera conveniente elaborar un cuadro informativo
que contenga un panorama general sobre la oferta y la demanda del producto. Otros
factores que también se deberán tomar en cuenta son: productores u oferentes que
entrarán al mercado en el futuro próximo y las innovaciones tecnológicas.
68
8. Análisis de precios y comercialización
La comercialización se define como el conjunto de acciones que realiza el propietario

de un rancho o empresa con el propósito de hacer llegar a los consumidores un pro-
ducto terminado, para lo cual se debe definir una estrategia. En cuanto a los precios,
el análisis se efectuará tomando como referencia las unidades de medida utilizadas
en el mercado (gramos, kilogramos, litros, toneladas, etc.). Se registrarán los precios
existentes en el mercado para determinado promedio, y además se registrarán las di-
ferentes presentaciones del producto y los tipos de empaque.
Cuando el análisis de precios se realiza con base en series históricas se debe reportar
la trayectoria de éstos a través del tiempo, utilizando tasas de crecimiento; se identi-
ficarán además las posibles causas de este comportamiento.
En cada canal de distribución el precio es una variable importante ya que permite cal-
cular los márgenes de comercialización.
Información que aporta el análisis de precios y comercialización. Con base en

los resultados de un estudio de mercado, el análisis de precios y comercialización
producto, aporta la siguiente información:
1. Los precios del producto en el mercado interno

2. Los precios de productos similares importados
3. Los precios del producto en función de los costos de producción
4. Los precios del producto en el mercado internacional (si es el caso)
5. La identificación de los canales y márgenes de comercialización
Los canales de comercialización están representados por los agentes encargados de

llevar el producto al consumidor. El margen de comercialización se refiere al incre-
mento en el precio que experimenta un producto en el proceso de comercialización o
durante un segmento del mismo.
9. Conclusiones
En un estudio de mercado las conclusiones son elementos clave en el proceso de toma

de decisiones por el propietario de la empresa. Éstas deben ser lo más claras posible
considerando los objetivos del estudio.
69
5.1.3. Ejemplo de un estudio de mercado
A continuación se describe un ejemplo de un estudio de mercado para una empresa

lechera orientado hacia la demanda de los consumidores, el cual fue realizado en el
estado de Hidalgo en 2005 (Jolalpa et al., 2009).
Los consumidores de leche de vaca en el estado de Hidalgo
El presente estudio de mercado se realizó en el 2005 y surgió como una necesidad

del proyecto “Diagnóstico y prospección de la cadena productiva de leche de vaca en
el estado de hidalgo” cuya finalidad fue caracterizar cada uno de los eslabones que
integraban la cadena productiva, dentro de la cual se incluía el eslabón del consumidor
final.
Objetivo
Caracterizar a los consumidores de leche de vaca en el estado de Hidalgo mediante

las siguientes variables: gustos y preferencias, cantidad de leche que consumen y
factores que influyen al momento de compra del producto.
Descripción del producto (leche)
La leche proviene de la secreción normal de la glándula mamaria de animales bovinos

sanos, obtenida en uno o varios ordeños diarios, higiénicos, completos e ininterrum-
pidos (Agudelo y Bedoya, 2005); la leche está compuesta principalmente por agua,
grasa butírica y sólidos no grasos.
De acuerdo a la Norma Oficial Mexicana NOM 155-SCFI-2003, los sólidos no grasos

estarán presentes al menos en una proporción de 83 gramos por litro y contener un
mínimo de 30 gramos por litro de las proteínas que le son propias (como la caseína y
las de los lactosueros), de las cuales al menos el 70% (21 gramos por litro) debe ser
caseína (proteína exclusiva de la leche que aporta aminoácidos esenciales).
Asimismo, el contenido de azúcar en la leche será alrededor de 43 a 50 gramos por

litro (PROFECO, 2004).
Metodología y fuentes de información
Población objetivo. Amas de casa del estado de Hidalgo mayores de 18 años que
compran directamente leche líquida de vaca para su consumo en el hogar.
70
Cuestionario. En el cuestionario se incluyeron preguntas sobre tamaño de la familia,
edad de la entrevistada, escolaridad del jefe de familia, gustos y preferencias de los
consumidores; cantidad de leche que consumen, el lugar de compra, las marcas pre-
feridas y los factores que influyen en la decisión de cuál marca comprar.
Definición de la muestra. El tamaño de muestra se determinó utilizando una tabla-

prontuario (Mendenhall y Reinmuth, 1991) para un universo infinito, con un intervalo
de confianza del 95% y un margen de error de 5%. La fórmula utilizada fue la si-
guiente:
Donde:
n = Tamaño de muestra
P = Respuesta uno de una variable binomial
Q = Respuesta dos de una variable binomial
S = Margen de error
La respuesta uno (P) de una variable binomial se refiere a la probabilidad de que los
hogares entrevistados consuman leche de vaca y la respuesta dos (Q) se refiere a la
probabilidad de que no la consuman. Cuando no se conoce la proporción de consumi-
dores o usuarios de un producto es conveniente asignarles valores máximos de posi-
bilidades, es decir, P= 50% y Q= 50% (Mendenhall y Reinmunth, 1991), por lo que al
sustituir los valores se obtiene lo siguiente:
Segmentación del mercado
El mercado consumidor de leche de vaca en el estado de Hidalgo se segmentó en ur-

bano y rural (Figura 11). De acuerdo con el INEGI (2000a), una población urbana es
aquella que tiene un número de habitantes mayor a 2500, y rural la que tiene menos
de 2500.
71
Figura 11. Segmentación del mercado de leche en el estado de Hidalgo.
Recolección y análisis de la información. Se entrevistó a 400 amas de casa ma-

yores de 18 años de edad directamente en sus hogares; 340 cuestionarios se aplicaron
en la zona urbana y 60 en la zona rural. Los datos obtenidos se capturaron en el pro-
grama Excel y se analizaron mediante promedios y frecuencias.
Análisis de la demanda
Características de la población del estado de Hidalgo. En el 2000 la población

del estado de Hidalgo era de 2.2 millones de habitantes, que representaba el 2.3%
de la población nacional. Al 2010 se estimó una población de 2.6 millones de habitan-
tes (INEGI, 2000b). Esta población fue definida predominantemente rural y joven,
pues el 50.4% se ubicaba en áreas rurales, y la edad fluctuó entre 5 y 19 años
(INEGI, 2007).
Características socioeconómicas de las amas de casa incluidas en el estudio.

El número de integrantes por hogar fue de 4.1 en promedio; en el área urbana la
edad promedio fue de 38.8 años, con una máxima de 81 años y una mínima de 18;
en el área rural fue de 39.4 años, con una máxima de 80 años y una mínima de 19.
En relación con la escolaridad del jefe de familia, en el área urbana el 23.3% tenía
estudios de licenciatura, el 21.0% de preparatoria, el 21.0% de secundaria, el 19.2%
de primaria, el 9.2% de carrera técnica, el 1.2% había realizado estudios de posgrado
y el 5.0% no tenía estudios o no contestó la pregunta. En el caso del área rural, 60.0%
había cursado primaria, 26.7% secundaría, 3.3% una carrera técnica, 1.7% prepara-
toria y el 8.3% no realizó estudios o no contestó la pregunta.
72
Consumo de leche. El consumo semanal de leche por familia se presenta en el Cua-
dro 6. Se observa que el consumo fue mayor en la zona urbana, y en la zona rural
éste se redujo conforme era mayor el número de integrantes por familia.
Cuadro 2. Consumo semanal de leche por familia en promedio en la zonas

urbana y rural en el estado de Hidalgo.
No. de integrantes (L de leche/familia)
por familia Zona urbana Zona rural
1a3 7.6 4.7
4a6 10.7 6.5
7 a 10 11.8 9.2
Fuente: Elaboración propia con base en las encuestas realizadas en 2005.
Sitios de compra. En la zona urbana el 41.0% de las amas de casa participantes en

el estudio compraban leche pasteurizada o ultra pasteurizada en tiendas de autoser-
vicio (Aurrerá, Gigante, Soriana, Comercial Mexicana y las tiendas ISSSTE), y el
38.1% en tiendas de abarrotes cercanas al hogar.
En la zona rural los principales sitios de compra fueron las tiendas de abarrotes, se-
guido por la compra de “leche bronca” con el “botero” (Cuadro 3).
Cuadro 3. Sitios de compra de leche por amas de casa del estado de Hidalgo.
Zona urbana % Zona rural %
Tiendas de autoservicio 41.0 Tiendas de autoservicio 10.0
Tiendas de abarrotes 38.1 Tiendas de abarrotes 51.7
³%RWHUR´ 11.9 ³%RWHUR´ 30.0
Liconsa 7.6 Liconsa 3.0
Central de abastos 1.4 Central de abastos* 5.3
Total 100.0 Total 100.0
* Incluye mercados locales, tianguis y cremerías.
Fuente: Elaboración propia con base en las encuestas aplicadas en 2005.
Preferencias por marcas de leche. Fueron identificadas 29 marcas de leche fluida,

tipificadas cada una en diferentes tamaños y presentaciones: pasteurizada, ultrapas-
teurizada, descremada, semidescremada, entera, light, deslactosada y adicionada con
vitaminas y minerales. La marca de leche de mayor preferencia por las amas de casa
en la zona urbana, fue la “Santa Clara” (pasteurizada o ultra pasteurizada) 34.7%,
seguida por la marca “Alpura” (24.8%) (Cuadro 4).
En la zona rural la marca de mayor preferencia fue “Nutrileche” ( 41.5%) la cual pro-
piamente no es leche, sino una fórmula láctea, y en segundo lugar la marca “Alpura”
(39.0%) (Cuadro 4). Este resultado muestra la alta competencia que existe entre la
leche y las fórmulas lácteas.
73
Cuadro 4. Preferencias por marcas de leche fluida de vaca por amas de casa en
el estado de Hidalgo.
Zona urbana % Zona rural %
Santa Clara 34.7 Santa Clara 7.3
Alpura 24.8 Alpura 39.0
Nutrileche 12.8 Nutrileche 41.5
Liconsa 9.5 Liconsa 2.4
Otras 18.2 Otras 9.8
Total 100.0 Total 100.0
Factores que influyen en la decisión de cuál marca de leche comprar. Los fac-
tores que toman en cuenta las amas de casa de la zona urbana al comprar la leche
son el precio del producto y la calidad asociada a la marca (ambas con 27.4%), se-
guidas por el sabor (22.1%) y por las características del envase (12.5%) (Cuadro 5).
Cuadro 5. Factores que influyen en la decisión de cuál marca de

leche comprar de las amas de casa en la zona urbana del estado
de Hidalgo.
Variables %
Diversificación de los productos 5.3
Contenido nutricional 5.3
Características del envase 12.5
Sabor de la leche 22.1
Calidad asociada a la marca 27.4
Precio del producto 27.4
Total 100.0
Conclusiones
En el presente estudio se estima un consumo medio por semana de leche de vaca por
hogar de 9.8 L para la zona urbana y de 6.1 L para la zona rural. En la zona urbana
la mayoría de las amas de casa compran la leche en tiendas de autoservicio, y en la
zona rural en tiendas de abarrotes. Se aprecia un posicionamiento en el mercado de
marcas líderes. Entre los principales factores que influyen en la decisión de cuál marca
elegir durante la compra están el precio y la marca asociada a la calidad del producto.
Se percibió confusión en el consumidor para diferenciar lo que es leche y fórmula lác-

tea. Una proporción importante de las amas de casa compraba leche “bronca” debido
a su menor precio en comparación con el de la leche envasada.
74
Por la importancia del eslabón de “consumidor” dentro de la cadena productiva de
leche de vaca en el estado de Hidalgo y del perfil de los consumidores, es factible una
política de fomento al consumo de la leche, destacando su valor nutricional, y la dife-
rencia entre la leche y las fórmulas lácteas, y entre la leche envasada y la leche
“bronca”.
5.2. Marketing
En el mundo globalizado la introducción de productos y servicios en el mercado exige

contar con un plan de marketing, cuyo principal objetivo es generar una necesidad de
compra en los consumidores.
Cuando a la globalización se suman las innovaciones tecnológicas y la desregulación

de los productos se crea una serie de problemas, que al cambiar de óptica se trans-
forman en oportunidades que pueden ser aprovechadas ya sea por micro empresas o
por grandes corporaciones mundiales.
5.2.1. Definición de marketing
Kotler (2001) define marketing desde dos perspectivas:
Social. Es un proceso a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan
y lo que desean mediante la creación, la oferta y el libre intercambio de productos y
servicios valiosos con otros individuos.
Gerencial. Es el arte de vender productos.
Por su parte la Asociación Americana de Marketing (AMA, por sus siglas en inglés),
define marketing como “el proceso de planear y ejecutar la concepción, los precios, la
promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones”.
Aplicada a las actividades del sector agropecuario, marketing se define de la siguiente

manera:
Es el proceso mediante el cual se determinan las estrategias y los procedimientos para

comercializar productos agrícolas y pecuarios que maximicen las ganancias de los pro-
ductores y satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores (modificado de
DeVere y Cooper, 2007).
75
5.2.2. Ideología y fundamentos del marketing
1. El término marketing es referido y asociado con el arte de promover la venta de

artículos a través de acciones de presión y publicidad; es decir, mediante una serie de
herramientas, agresivas en ocasiones, que toman por asalto a los mercados estable-
cidos o a los que están emergiendo. Esta concepción puede ser considerada mercan-
tilista, y está orientada a abordar los mercados en donde ocurre el consumo masivo.
2. El marketing se visualiza como una serie de herramientas de análisis para el estudio

de los mercados en los cuales se trata de observar el comportamiento de los consu-
midores y la prospección de la demanda (tendencias y necesidades en el corto, me-
diano y largo plazo). En general los estudios de marketing son efectuados por grandes
empresas y corporaciones trasnacionales que cuentan con recursos financieros casi
ilimitados. Estas herramientas la mayoría de las veces están fuera del alcance de las
micro, pequeñas y algunas medianas empresas.
3. El marketing también se concibe como el principal factor crítico que impulsa el con-
sumo dentro de la sociedad. Las compañías vendedoras bombardean a los individuos
para que compren sus productos y no los de otras empresas. Con el marketing las
empresas tratan de capturar a los consumidores como si fueran un botín y los con-
vierten en rehenes de una mercancía.
Estos tres conceptos de marketing se ilustran en la Figura 12. La información en la

primera columna se refiere a la idea de conquistar el mercado por medio de la acción;
la segunda, al entendimiento y comprensión en sí del mercado por medio del análisis;
y la tercera se refiere a la actitud de los consumidores a través de un concepto o
ideología.
5.2.3. Elementos que intervienen en el marketing
Los elementos que intervienen en el marketing son Producto, Precio, Promoción y

Plaza, y constituyen las herramientas de las que se vale la empresa para obtener las
respuestas deseadas de los consumidores en el mercado meta definido a priori (Figura
12). Este esquema se conoce como de las cuatro “P´s”.
El mercado meta surge de la segmentación del mercado (no es posible satisfacer a

toda la población), la cual se realiza para tener claridad en la identificación y perfil de
los compradores potenciales de los productos que ofrece la empresa.
76
En el contexto en que se ubica el marketing se consideran todos los actores que par-
ticipan en la producción, distribución y promoción de los productos y/o servicios. Los
principales actores son la empresa, sus proveedores, distribuidores, concesionarios y
los clientes. En el contexto del marketing figuran el entorno demográfico, el econó-
mico, el medio ambiente, el tecnológico, el político, el legal, el social y el cultural.
Figura 12. Elementos que intervienen en el concepto de marketing dirigidos hacia el

mercado meta.
En el Cuadro 6 se presentan algunos de los elementos que intervienen en el concepto

de marketing.
Cuadro 6. Elementos que intervienen en el marketing.

Producto Precio Promoción Plaza
Calidad Precio de lista Publicidad Canales
Promoción de
Diseño Descuentos Surtido
ventas
Características Complementos Relaciones públicas Cobertura
Marca Periodo de pago Fuerza de ventas Inventario
Condiciones
Empaque Marketing directo Ubicaciones
crediticias
Variedad en el
Transporte
producto
Garantía
Tamaño
Servicios
Devoluciones
77
5.3. Elementos del análisis financiero
En este apartado se abordan los aspectos relevantes del análisis financiero que se
deben tomar en cuenta al elaborar un plan de negocios. Éstos tendrán que ser incor-
porados en el análisis de ingresos, el cual estará contenido en una matriz de presu-
puesto privado. Esta matriz se procesa en una hoja de cálculo electrónica en la que
se incluyen las necesidades de inversión y se realizan los cálculos de los egresos e in-
gresos para obtener el flujo de caja para estimar los indicadores financieros. Los de
uso más común son: la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Valor Presente Neto (VPN)
y la Relación Beneficio Costo (R B/C).
EJEMPLO DEL ANÁLISIS FINANCIERO DE UNA EMPRESA (EXPLOTACIÓN PRO-

TOTIPO) PRODUCTORA DE GANADO OVINO:
5.3.1. Inversión
Tárrago (1986) define la inversión como “La aplicación de recursos financieros a la

creación, renovación, ampliación o mejora de la capacidad operativa de la empresa".
Según Garrido (2009) la inversión “Es el proceso mediante el cual un sujeto decide
vincular recursos financieros líquidos a cambio de las expectativas de obtener bene-
ficios también líquidos a lo largo de un plazo denominado vida útil u horizonte tem-
poral del proyecto todo ello ligado a objetivos y metas previamente establecidos”.
Partiendo de estas las definiciones anteriores, en la actividad pecuaria las necesidades
de inversión son las siguientes:
a) Terrenos.
b) Animales.
c) Construcciones: corrales, parideros, sementaleras, cercos, salas de ordeña, bode-
gas, tanques de agua e infraestructura en general.
d) Maquinaria y equipo: vehículos, equipo para la ordeña, bombas, tanques de en-
friamiento y de nitrógeno, equipo de oficina y cómputo, tractores e implementos
agrícolas,etc.
En una empresa las inversiones deben ser inteligentes, realizadas en tiempo y forma,
y basarse en las necesidades del ritmo de producción definido. En un rancho pecuario
las inversiones para la construcción de corrales y parideros deben efectuarse de ma-
nera paulatina, de acuerdo con el ritmo de crecimiento del hato o rebaño hasta que
alcance su máximo nivel. De esta forma se evitan inversiones cuyo uso a corto plazo
no es requerido.
78
5.3.2. Cálculo del presupuesto para la realización del análisis de inversión
Al iniciar un negocio o empresa el productor-empresario debe realizar un diagnóstico

para identificar los bienes con que cuenta (tierra, trabajo y capital) y la tecnología
disponible adecuada a su actividad productiva, y con base en ello establecer los obje-
tivos de producción. Una vez identificados estos elementos existen varias opciones o
cursos de acción para el logro de los objetivos de la empresa, tomando en cuenta el
principio de “capital limitado”, a partir del cual se define el número de opciones posi-
bles.
La interacción entre objetivos, recursos y opciones se puede analizar de varias formas,

una de ellas es el uso de modelos de decisión que permiten, de una manera rápida,
identificar las opciones encaminadas a maximizar los objetivos. Entre los métodos de
planificación existentes están: el de presupuestos, las técnicas de investigación ope-
rativa (programación lineal) y la simulación.
En la empresa pecuaria el método más utilizado es el de presupuestos, que se define

como la estimación de egresos e ingresos futuros (García y Acero, 2004). Existen di-
ferentes tipos de presupuestos dependiendo de la proyección en el tiempo que se re-
quiera efectuar. El presupuesto privado se elabora en una matriz de coeficientes o
indicadores técnicos estimados a precios de mercado (Puente, 1992).
Estimación del desarrollo del hato
En las empresas pecuarias la estimación del desarrollo del hato, rebaño o parvada, es
el punto de partida para la elaboración del presupuesto privado. En él se refleja el
crecimiento del hato basado en la matriz de coeficientes técnicos especificados con
base en resultados de investigación (en determinada región), en la experiencia del
evaluador y en el conocimiento empírico del productor. Para estimar el desarrollo del
hato (tomando como ejemplo a la especie ovina) se definen los siguientes puntos:
1. El número inicial de vientres con que cuenta el rancho y la política de compra de

animales. Al inicio del proyecto se programa la adquisición de sementales y su reem-
plazo posterior, con machos del mismo rebaño o mediante el intercambio de machos
con otros productores para evitar problemas de consanguinidad.
2. La capacidad de crecimiento del rancho. Se define con base en los factores restric-
tivos de producción (tierra, trabajo y capital), lo que permitirá precisar el número de
animales que debe tener el rebaño y también con el que se estabilizará.
79
3. Definición de los coeficientes técnicos. En la especie ovina los coeficientes técnicos
son el porcentaje de parición, prolificidad (número de corderos nacidos por hembra
por parto), número de partos por año, porcentaje de mortalidad pre-destete y pos-
destete y tasa de desecho en hembras.
Con base en lo anterior y en otros estudios sobre el tema (Schaefer, 1982; Gittinger,
1982) se elaboró un ejercicio para estimar el desarrollo del hato en ganado ovino, el
cual se presenta en el Cuadro 7. En la primera columna está contenida la relación de
los conceptos que componen al hato o rebaño por etapa fisiológica o productiva. En
las siguientes columnas están contenidos los años de crecimiento del hato hasta su
estabilización, así como los cambios que ocurren en su estructura.
Las etapas fisiológicas de los animales son las siguientes:
Pie de cría. Son las hembras en etapa reproductiva que conforman las existencias
de apertura en el desarrollo del rebaño. A estas existencias año con año se les restan
las muertes, los desechos, y se suman las compras y las transferencias (incorporación)
de borregas primalas para obtener las existencias de animales al cierre de cada año.
Crías. Este grupo lo constituyen los corderos nacidos en el transcurso de cada año.
Para obtener las existencias de animales al cierre del inventario se resta el número
de crías muertas antes del destete (mortalidad pre-destete) y los machos finalizados
que fueron vendidos.
Borregas en crecimiento. Son las hembras destetadas que provienen de las exis-
tencias de animales al cierre de la etapa anterior (crías). A este grupo se le resta la
mortalidad posdestete y animales vendidos para obtener las hembras en edad re-
productiva que pueden ser vendidas, o que son incorporadas al rebaño como pie de
cría. Por lo general en los primeros años del desarrollo del rebaño no se realizan ven-
tas; las borregas en crecimiento se transfieren a la categoría de pie de cría para con-
tribuir al crecimiento del hato hasta su estabilización. Una vez estabilizado el hato, el
excedente de animales se destina al mercado.
Para estimar el desarrollo del rebaño, en este ejemplo se parte del supuesto que este
rancho dispone de una superficie para pastoreo con capacidad para alimentar a 100
borregas en producción y a sus crías. Después del destete los animales serán confi-
nados y alimentados en forma intensiva. Entonces, el ejercicio inicia con 25 hembras
y considera la adquisición de otras 25 en el primer año. El rebaño se estabiliza hasta
el cuarto año . Los coeficientes técnicos utilizados pueden variar dependiendo del nivel
tecnológico de la explotación.
80
El procedimiento para la estimación del desarrollo del hato es el siguiente:
Paso 1. Las existencias de apertura de pie de cría del primer año (25 borregas) se
multiplican por la tasa de parición (85%) y por la prolificidad de las ovejas (1.40, in-
dicador que representa al número de corderos paridos por hembra por parto). El re-
sultado se multiplica por el número de partos por año en la explotación (1.5), lo que
da el total de nacimientos en el año 1 (45 corderos).
Paso 2. Al total de corderos nacidos (45) se le resta el porcentaje de mortalidad del

nacimiento hasta el destete (12%). Del resultado que se obtiene (aproximadamente
40 corderos), 50% serán machos y 50% hembras. Los machos (20) se confinan en
corrales y se envían al mercado. Las hembras (20) constituyen las existencias al cierre
y pasarán al inventario de la siguiente categoría (borregas en crecimiento).
Paso 3. La tercera categoría, denominada “borregas en crecimiento”, incluye al pie

de cría, pero primero se considera el porcentaje de mortalidad en adultos (2%) y las
ventas en el año. En los primeros años del desarrollo del rebaño por lo general no hay
venta de hembras, ésta sólo se realiza hasta que el rebaño se ha estabilizado.
Paso 4. Para iniciar el cálculo, en el año 2 se requiere obtener las existencias del pie
de cría al cierre en el primer año, las cuales estarán formadas por el número de hem-
bras con las que se inició en el primer año, menos el porcentaje de mortalidad en
adultos (2%), menos la tasa de desecho en hembras (25%), más las hembras del pri-
mer parto (19 reemplazos), más las hembras adquiridas en el año (25).
Los cálculos aritméticos para el ejemplo son los siguientes:
Existencias de apertura (25 borregas) - mortalidad en adultos (25x0.02 = 0.1)* - tasa

de desecho de hembras (25 x 0.25 = 6.25) + transferencias (19) + compras (25).
El resultado es: 25-0.1-6.25+19+25= 62.25. El segundo año se inicia con 62 hembras

y este procedimiento se repite hasta la estabilización del rebaño.
*NOTA: Para el caso de mortalidad, como no es posible que se muera media borrega (0.5), y para no
subestimar este indicador, el resultado se redondea a uno (1.0). Para el resto de indicadores, si el resul-
tado es una fracción inferior a 0.5 (como es el caso de 6.25) el resultado se redondea a la baja (6.0). Por
el contrario, cuando la fracción sea mayor a 0.5, como puede ser 6.6, el resultado se redondea a 7.0.
81
Cuadro 7. Desarrollo de un rebaño ovino a partir de 25 hembras en un lapso de ocho
años.
Años
Concepto
1 2 3 4 5 6 7 8
Pie de cría
Existencias de apertura 25 62 94 100 100 100 100 100
- Muertes 1 1 2 2 2 2 2 2
- Desechos 6 16 14 15 15 13 15 15
+ Transferencias 19 48 22 17 17 15 16 17
+ Compras 25 0 0 0 0 0 0 0
Existencias al cierre 62 94 100 100 100 100 100 100
Crías
Nacimientos 45 112 167 179 191 192 192 190
- Muertes 5 13 20 21 15 15 15 15
- Ventas 20 49 74 79 88 88 88 88
Borregas en crecimiento
Existencias de apertura 20 49 74 79 88 88 88 88
- Muertes 1 1 1 2 2 2 2 2
- Ventas 0 0 50 60 69 72 70 69
Matriz de coeficientes
técnicos
Tasa de parición (%) 85 85 85 85 85 85 85 85
Prolificidad
1.40 1.40 1.40 1.40 1.50 1.50 1.50 1.50
(crías/borrega/parto)
Mortalidad al destete (%) 12 12 12 12 8 8 8 8
Tasa de mortalidad en
2 2 2 2 2 2 2 2
adultos (%)
Tasa de desecho en hembras
25 25 15 15 15 15 15 15
(%)
Número de
1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5
partos/borrega/año
82
Composición del rebaño
En los siguientes cuadros se describen las matrices de coeficientes técnicos obtenidas

en el Cuadro 7, con la finalidad de entender los cálculos del presupuesto y poder
realizar el análisis financiero del rancho.
En el Cuadro 8 se presenta la composición anual del rebaño de acuerdo con la etapa

productiva de los animales. En el primer año se tienen 70 animales, 25 de los cuales
son vientres y 45 son corderos nacidos, y considerando la mortalidad pre-destete, el
año cierra con 64 animales. Para el año 2 las existencias al cierre (contabilizando la
mortalidad) son 159 animales. A partir del año 6 el rebaño se estabiliza con 275 ani-
males, y éste es el punto de partida para el cálculo de los costos, principalmente por
concepto de alimentación y medicamentos.
Cuadro 8. Composición del rebaño ovino durante su desarrollo (ocho años) el cual
inició con 25 hembras.
Composición del rebaño/No. de Años
animales 1 2 3 4 5 6 7 8
Pie de cría 25 62 94 100 100 100 100 100
Crías nacidas (nacimientos) 45 112 167 179 191 192 192 192
Animales en crecimiento 39 97 146 156 174 175 175 175
Subtotal (sin incluir la mortalidad) 70 174 261 279 291 292 292 293
Total (incluida la mortalidad) 64 159 240 256 274 275 275 275
Cálculo de la producción
La producción del rancho se integra por los corderos macho que fueron finalizados y
vendidos, el excedente de hembras una vez estabilizado el hato y las hembras de de-
secho. En este ejercicio el número de machos finalizados en el año 1 fue de 20, en el
año 2 de 32 y así sucesivamente (Cuadro 9).
El total de machos producidos pueden venderse para el abasto o el rancho puede im-
plementar una política de ventas en la que el 35% de los machos son vendidos como
sementales y el 65% para abasto, lo cual puede variar dependiendo de la calidad ge-
nética tanto de las hembras como de los machos, y por la demanda del mercado. En
este ejemplo se consideró la segunda opción.
83
En el caso de las hembras se contabilizan los excedentes al final del año 3, cuando el
rebaño se estabiliza con 100 vientres (Cuadro 8). Durante este año se obtuvo una
producción de 50 hembras, mismas que se registraron como aptas para reproducción.
El otro rubro de ventas fueron las hembras de desecho; 6 en el año 1, 16 en el año
2, etc. (Cuadro 9).
Cuadro 9. Proyección de la producción de un rebaño ovino que inicia con 25 hem-

bras.
Producción/año 1 2 3 4 5 6 7 8
Machos finalizados 20 32 48 51 57 57 57 57
Sementales 0 17 26 28 31 31 31 31
Total de machos 20 47 74 79 88 88 88 88
Hembras para pie de cría 0 0 50 60 69 72 69 70
Hembras de desecho 6 16 14 15 15 13 15 15
Total de hembras 6 16 64 75 84 85 84 85
Producción total 26 63 138 154 172 173 172 173
Estimación del presupuesto
El siguiente paso es la estimación del presupuesto, la cual realiza siguiendo las espe-
cificaciones técnicas que se implementarán en la explotación. Para el cálculo del pre-
supuesto se parte de una Matriz de Coeficientes Técnicos de Insumos para la
Producción (MCTIP), en la cual se determinan las actividades a realizar. Posteriormente
se establecen los precios de mercado de cada uno de los insumos a utilizar y se calcula
la matriz de presupuesto global de la explotación.
En la primera columna de la MCTIP se establece el componente tecnológico por etapa

fisiológica del animal; en la segunda la cantidad de insumos comerciales por compo-
nente, y por último, mediante una simple operación aritmética se calcula el total de
insumos por rebaño. Para el caso de la producción de ovinos la matriz fue elaborada
a partir del ejemplo de la estimación del desarrollo del rebaño descrito en párrafos
anteriores.
a) Alimentación de los animales. La recomendación técnica es proporcionar ali-

mentación suplementaria a las ovejas durante las etapas de gestación–lactación, y a
las crías y animales en crecimiento y finalización (NRC, 1985). Los coeficientes técni-
cos para el concepto de alimentación se presentan en el Cuadro 10, los cuales se uti-
lizarán para calcular la cantidad de alimento consumido por los animales de acuerdo
a su etapa fisiológica o productiva.
84
Cuadro 10. Coeficientes técnicos para estimar el presupuesto por con-
cepto de alimentación en un rebaño ovino.
Alimento1 Tiempo1 No. de animales

Etapa productiva (kg/día) (días) en el año 1
Borregas gestantes 0.200 60 25
Borregas en lactación 0.450 90 25
Crías lactantes 0.150 90 45
Crecimiento y finalización 1.00 100 39
Minerales 0.010 365 70
Las cantidades y el tiempo de suplementación pueden variar dependiendo de la técnica
1
de alimentación implementada.
Para el caso de borregas gestantes se deben proporcionar 200 g diarios de alimento

comercial durante 60 días (último tercio de la gestación) y también a las 25 borregas
para pie de cría que se tuvieron en el desarrollo del rebaño durante el año 1 (Cuadro
11). Se multiplican los coeficientes, y considerando un esquema de un parto por año,
se requieren 300 kg de alimento para los animales en estas etapas (0.200 kg de ali-
mento x 60 días x 25 animales = 300 kg de alimento).
Utilizando el procedimiento descrito se calcula el total de alimento requerido para cada

etapa. Para hembras en lactación se requirieren 1012 kg, para las crías lactantes 608
kg, y para los animales en crecimiento y finalización 3900 kg. Por tanto, con base en
el número de animales en cada etapa se requirió un total de 5820 kg de alimento du-
rante un año o ciclo de producción. De igual forma, al proporcionar una mezcla mineral
de 10 g diarios a todo el hato durante un año consumen en total 256 kg de este in-
sumo.
b) Manejo sanitario. Para estimar el presupuesto necesario para la prevención y

tratamiento de enfermedades, el gasto se calcula por concepto de la adquisición de
un botiquín de medicamentos y material de curación, principalmente vacunas y/o bac-
terinas y desparasitantes. Siguiendo con el ejemplo, en el Cuadro 11 se presentan los
coeficientes técnicos para estimar los gastos generados por el manejo sanitario del
rebaño en el primer año.
En algunas zonas del país se recomienda aplicar dos bacterinizaciones al año al pie de
cría para la prevención de problemas neumónicos provocados por pasteurelosis, y una
para los animales en crecimiento y finalización (Galaviz, 2007; Esqueda, 2009); tam-
bién una vacuna contra el derriengue para todo el hato (Iglesias, 1986). De acuerdo
con la información contenida en el Cuadro 11, se requieren 89 dosis de bacterinas
para prevenir pasteurelosis y 70 vacunas para derriengue.
85
En el caso de las desparasitaciones, se requieren 100 dosis para los animales del pie
de cría y 78 para los que estén en las etapas de crecimiento y finalización.
Cuadro 11. Matriz de coeficientes técnicos para la estimación del presu-

puesto para el manejo sanitario en un hato de ovinos.
Vacunas y/o bacterinas Dosis por No. de animales, Total de
año año 1 dosis
Pasteurelosis
Pie de cría 2 25 50
Crecimiento y finalización 1 39 39
Derriengue (todo el hato) 1 70 70
Desparasitaciones
c) Matriz de precios de mercado. Para la estimación del presupuesto se requiere

conocer los precios de los alimentos, de medicamentos, de mano de obra y otras ero-
gaciones en efectivo. Los precios varían de acuerdo con el proveedor y la región, por
lo que se recomienda obtener cotizaciones de varios proveedores y utilizar un prome-
dio de las mismas con el objeto de reducir la incertidumbre de la variación en el tiempo
y la región.
d) Cálculo del presupuesto global. Para estimar el presupuesto global de la explo-

tación se incluyen egresos por concepto de mano de obra, fertilizantes, plaguicidas,
y los costos por mantenimiento de infraestructura, maquinaria y equipo. Una vez ela-
borada la matriz de coeficientes técnicos y de los precios de mercado, el siguiente
paso es la estimación del presupuesto global.
Los valores definidos en la matriz de coeficientes técnicos se multiplican por los precios
de mercado para obtener el presupuesto global (Cuadro 13).
86
Cuadro 12. Matriz de coeficientes técnicos para una explotación ovina que inicia
con 25 vientres (año 1) y se estabiliza con 100 vientres (año 4).
Alimento Tiempo No. de
Alimentación Total (kg)
(kg/día) (días) animales
Borregas gestantes 0.200 60 25 300
Borregas lactantes 0.450 90 25 1012
Crías lactantes 0.150 90 45 608
Crecimiento y finalización 1.00 100 39 3900
Minerales 0.010 365 70 256
No. de
Vacunas y/o bacterinas Dosis por año Total dosis
animales
Pasteurelosis
Derriengue (todo el 1 70 70
rebaño)
Desparasitaciones
Fertilizantes y
Cantidad/ha No. de ha Total
herbicidas
Urea (kg) 418 4 1672
Fosfato de calcio triple (kg) 385 4 1540
Herbicidas (L) 1.5 4 6
Combustibles y No. de
L/animal/año Total
lubricantes animales
Gasolina 10 70 700
Aceite 0.3 70 21
Mano de obra Jornales/rebaño/año

Empleado fijo 365
Asesor técnico 6
87
Cuadro 13. Estimación del presupuesto global para una explotación de ovinos en el
año 1 en un rebaño que inicia con 25 vientres y se estabiliza con 100.
Precio Total
Concepto Cantidad
unitario ($)1 ($)
Alimentación (kg)
Borregas gestantes 300 1.30 390.00
Borregas en lactación 1012 1.30 1315.60
Crías lactantes 608 2.00 1216.00
Crecimiento y finalización 3900 1.30 5070.00
Minerales 256 3.00 768.00
Vacunas y/o bacterinas
(dosis)
Pasteurel osis
Pie de cría 50 1.04 52.00
Derriengue (todo el rebaño) 70 4.50 315.00
Desparasitaciones (dosis)
Pie de cría 100 1.00 100.00
Medicamentos (tratamientos) 70 5.00 350.00
Fertilizantes y herbicidas
Urea (kg) 1672 2.32 3879.00
Fosfato de Calcio triple (kg) 1540 2.60 4004.00
Herbicidas (L) 6 140.00 840.00
Combustibles y lubricantes (L)
Gasolina 700 6.30 4410.00
Aceite 21 40.00 840.00
Mano de obra
Empleado fijo (jornales/año) 365 70.00 25,550.00
Asesor técnico (visitas/año) 6 350.00 2100.00
Otros costos
Mantenimiento de instalaciones y 1 5178.00 5178.00
equipo (rebaño)*
Costos diversos** 1 3624.70 3624.70
Presupuesto de costos 60,074.06
1Los precios son hipotéticos.
*10% de los costos de operación.
**7% de los costos de operación.
88
e) Cálculo de los ingresos. En el presupuesto global también se incluyen los ingre-
sos estimados por ventas, que se obtienen al asignar el precio correspondiente a cada
producto generado en el año. Como en toda empresa ganadera, los ingresos estima-
dos para el primer año serán menores que los costos de producción en el mismo año.
Esta situación se debe, por un lado, a que el rebaño aún no se estabiliza y los costos
en mano de obra y asistencia técnica se mantienen fijos año con año; y por el otro, a
que el rebaño está creciendo en forma natural, de tal forma que los vientres produci-
dos se incorporan al rebaño original hasta lograr su estabilización conforme la meta
establecida.
En el Cuadro 14 se presentan los ingresos estimados para el año 1 ($15,050) y para

el año 5 ($217,590) en el que ya se estabilizó el rebaño.
Cuadro 14. Estimación de los ingresos por ventas en un rebaño ovino para los años
1 y 5 una vez estabilizado a 100 vientres*.
Año 1 Año 5
Producción
Cantidad Precio ($) Total ($) Cantidad Precio ($) Total ($)
Machos finalizados 20 595 11,900 57 595 33,915
Sementales 0 31 3000 93,000
Hembras pie de cría 0 69 1200 82,800
Hembras de desecho 6 525 3150 15 525 7875
Total 26 15,050 172 217,590
*Como ejemplo se establece una política de ventas que determina que el 35% de la producción de machos
y el 100% de la producción de hembras se vendan como pie de cría.
El presupuesto global se deberá estimar año con año hasta la estabilización del rebaño,
y se actualizará con base en los precios vigentes en el año de la estimación. Con estos
cálculos el productor y el asesor técnico contarán con una herramienta para la toma
de decisiones.
5.3.3. Cálculo del flujo de efectivo
El flujo de efectivo muestra el total de ingresos y egresos presentes y futuros del ran-
cho. Los ingresos pueden provenir de la venta de animales, aporte de los socios, prés-
tamos de terceros, créditos bancarios, ganancias de intereses, etc. Los egresos son
los gastos enunciados en el presupuesto global, más la inversión requerida. Algunos
conceptos importantes son: periodo "1", es aquél en el que se recibe el préstamo
(si éste es requerido) y se realizan todas las inversiones (Gittinger, 1982).
89
El flujo de efectivo es la cantidad de dinero que entra, menos la cantidad de dinero
que sale del proyecto en el periodo de duración del mismo (Cuadro 15).
Cuadro 15. Flujo de efectivo en un rancho productor de ovinos con 100 vientres.
Año 1 2 3 4 5 6 7 8
Ingresos ($) 15,050 34,220 85,200 168,950 217,590 217,590 217,590 217,590
Inversión ($) 75,200 0 0 0 0 0 0 0
Costos ($) 60,584 73,535 82,302 90,200 115,456 115,456 115,456 115,456
Flujo de -120,734 -39,315 2898 78,750 102,134 102,134 102,134 102,134

efectivo* ($)
* Las cantidades en rojo son flujos de efectivo negativos.
Como se puede observar en el Cuadro 15, en los dos primeros años el flujo de efectivo
fue negativo porque el rebaño está en proceso de estabilización y por los costos de
mano de obra y asistencia técnica; además, porque en el primer año se incluye la in-
versión. En este ejemplo la inversión significó la compra de 25 vientres, la construc-
ción de un corral de 10 x 20 m de superficie y el establecimiento de 4 ha de pastos.
5.3.4. Cálculo de indicadores financieros
Los indicadores financieros permiten conocer la rentabilidad del proyecto y aportan

elementos para la toma de decisiones. FONAES (s/f) define cada indicador en los si-
guientes términos:
Tasa Interna de Retorno (TIR). Su cálculo proporciona la rentabilidad de la inver-

sión del proyecto. La TIR equivale a la tasa máxima de interés que le genera al inver-
sionista, y para elegir si un proyecto es rentable o no se compara ésta con la tasa que
se obtiene en depósitos a plazo fijo o en alguna otra alternativa de inversión. La TIR
del proyecto debe ser superior a la tasa de comparación.
Valor Actual Neto (VAN). Incorpora el valor del dinero en el tiempo en que se de-
terminan los flujos de efectivo en el proyecto para hacer comparaciones correctas y
elegir entre proyectos mutuamente excluyentes. El valor del dinero en el tiempo está
incorporado en la tasa de interés (tasa de descuento). Esta tasa es la que se utiliza
para convertir o ajustar el valor del dinero en el tiempo (el valor de un peso hoy no
es el mismo que en el futuro). Si el valor actual del dinero de los ingresos es mayor
que el valor actual de egresos, entonces el proyecto es rentable.
Relación Beneficio/Costo (R B/C). Se define como la relación entre el beneficio y

el costo del proyecto, generalmente a costos actuales. La relación B/C es el indicador
90
de la ganancia obtenida por cada peso invertido, y ésta debe superar a una tasa de
descuento elegida.
El cálculo de estos indicadores se realiza a partir del flujo de efectivo del proyecto, y
para ello se requiere de conocimientos de matemáticas financieras. Sin embargo, en
la actualidad existen programas de cómputo que permiten hacer los cálculos con re-
lativa facilidad.
En el ejemplo de ovinos los valores de los indicadores financieros son los siguientes:
TIR= 0.27
VAN de beneficios = $438,733
VAN de los costos = $399,485
VAN del proyecto = $39,247
R B/C = 1.10
La interpretación es la siguiente:
TIR (%) = 27.0. Es la rentabilidad de la inversión comparable con cualquier inversión

alternativa. Las inversiones más comunes son los depósitos bancarios a plazo fijo: la
rentabilidad de esas inversiones varía actualmente entre 6 y 7% anual, dependiendo
del monto invertido. Esto significa que la rentabilidad del proyecto es superior (casi
en un 20%), sin considerar que en las zonas rurales el acceso a bancos es limitado,
por lo que el horizonte de inversiones alternativas es reducido.
VAN ($) = 39,247. Este indicador se utiliza para decidir entre proyectos excluyentes;
es decir, se compara con cualquier otro proyecto que no sea de ranchos productores
de ovinos. La comparación entre proyectos permite seleccionar al que tenga mayor
VAN.
R B/C = 1.10. Durante el periodo de duración del proyecto, por cada peso que el pro-
ductor invierta, se recupera el peso y se obtienen 10 centavos más.
En términos generales la producción de ovinos en este ejemplo resulta atractiva como

proyecto productivo y rentable, y es una alternativa viable para la inversión de capi-
tal.
91
5.4. Desarrollo de una idea para un plan de negocios
Este apartado aporta elementos para planear, diseñar y elaborar un plan de negocios
exitoso, entendiendo el éxito no sólo como la ganancia económica, sino también ga-
nancias desde la perspectiva social, ambiental, de desarrollo comunitario e incluso
como crecimiento espiritual. Concebido de esta manera, el éxito dependerá en gran
medida de un adecuado proceso de planeación.
5.4.1. Antecedentes del plan de negocios
De acuerdo con Rivera (2005), los planes de negocios tuvieron su inicio en las décadas
de los sesentas y setentas en los Estados Unidos de América, y surgieron como una
necesidad para determinar con mayor certeza y menor riesgo en qué invertir. “Los
excedentes financieros de las empresas”, llamados así en el citado periodo, con la cri-
sis que afecta a todo el mundo ahora son propiedad de unos cuantos consorcios de
carácter transnacional y apátrida. En la actualidad los capitales se movilizan a una
velocidad vertiginosa, y los recursos financieros que hoy por la mañana se invierten
en los mercados de América, durante la noche se invierten nuevamente en los mer-
cados de los países asiáticos.
Así que la diferencia entre la elaboración de un proyecto y de un plan de negocios

está en la información que contiene cada uno. En el proyecto se describe un conjunto
de actividades por realizar para lograr un objetivo específico, a un costo determinado
y dentro de un tiempo específico. En tanto, el plan de negocios es un documento de
análisis para la toma de decisiones, en el que se especifica cómo llevar a la práctica
una idea o iniciativa preestablecida.
5.4.2. Definición de plan de negocios
Según el CONACYT y la Secretaría de Economía, un Plan de Negocios es un “Docu-

mento de análisis, con información ordenada para la toma de decisiones sobre cómo
llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. Tiene entre sus carac-
terísticas ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de oportunidad
en el que se evidencia la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para generar un
negocio viable”.
5.4.3. Tipos de planes de negocios
En el Cuadro 16 se presentan los tipos de planes de negocio, clasificados por su ex-

tensión en tres categorías:
92
Cuadro 16. Tipos de planes de negocios con base en su extensión.
Número de
Tipos
hojas*
Resumido. Se utiliza durante las etapas iniciales del proyecto para
obtener una semblanza de las posibilidades de captar recursos
financieros de posibles inversionistas no bancarios y de empresas
establecidas con posicionamiento en el mercado y con credibilidad. No 3±10
requiere de grandes planes para captar la atención de los futuros
inversionistas.
Completo. Útil para la búsqueda de recursos financieros de
instituciones crediticias o para atraer la atención de un socio 30
estratégico. Incluye información detallada del mercado y de aspectos,
tecnológicos y financieros.
Operativo. Se elabora cuando el negocio se va a poner en marcha, o
cuando éste crece de manera acelerada. Algunas empresas elaboran
un plan de negocios estratégico detallado (de corto plazo), y otras 50
que prefieren uno de mayor duración (2-4 años). En este caso el plan
de negocios operativo es el indicado.
*Estimado.
5.4.4. Utilidad de un plan de negocios
A manera enunciativa, no en orden de importancia, se presenta una relación de ideas

sobre la utilidad de un plan de negocios:
• Permite estructurar una idea de negocio.

• Facilita la toma de decisiones en cuanto a aprobar, rechazar o modificar la idea ori-
ginal.
• Permite conocer la visión del líder del negocio.
• Define qué productos o servicios se pretenden comercializar.
• Da a conocer la complejidad tecnológica de los productos o servicios que se ofre-
cen.
• Estudia el mercado de los productos o servicios motivo del plan.
• Define la infraestructura y los recursos humanos que se requieren para el negocio
• Determina el volumen de producción y analiza sus costos.
• Define las estrategias de comercialización y los canales de distribución de los pro-
ductos o servicios.
• Establece los precios y define las políticas de venta de los productos o servicios.
• Define los tipos de financiamiento que se requieren para todas las fases del plan.
• Determina con cierta precisión el tiempo en el que se tendrán ingresos por la venta
de productos o servicios.
93
• Es un documento de venta para distinto público (banqueros, inversionistas, socios),
así como para contactar el personal adecuado a las necesidades de la empresa.
• Es un instrumento de seguimiento y control que permite detectar desviaciones de
los objetivos, y determinar si las variaciones son favorables o desfavorables.
• Facilita la búsqueda de una asociación estratégica con grupos interesados o afines
al negocio.
• Permite visualizar la viabilidad del negocio.
5.4.5. Contenido de un plan de negocios
Resumen ejecutivo. Es un documento en el que se describen brevemente los ele-

mentos más importantes del negocio, con una extensión aproximada de tres páginas.
El contenido del resumen ejecutivo contiene los siguientes apartados:
a) La definición del negocio

b) El sector en el que se realiza el negocio
c) Las líneas del negocio detectadas
d) El tipo de organización
e) Las bases de crecimiento
f) Los índices de evaluación financiera
Justificación. En la justificación se mencionan los factores que dieron origen a la

idea y la(s) motivación(es) para desarrollarla (de negocio). También se incluye un
plan estratégico en el cual se aplican los conceptos de misión, visión, objetivos, metas
y estrategias, así como el análisis FODA.
El negocio. Se mencionan las ventajas competitivas del negocio o empresa que se

quiere desarrollar. Éstas estarán enfocadas a superar el rendimiento, calidad o pro-
ductividad de los competidores identificados. Se incluirán los siguientes puntos:
a) La descripción y el giro del negocio.

b) Las ventajas tecnológicas que aprovechará.
c) La visión prospectiva del negocio y del entorno.
d) La definición del producto o servicio a ofrecer, con especificación de los procesos o
materiales a utilizar.
e) La descripción de los actores clave en el proceso de desarrollo del negocio.
f) La situación actual del proyecto y su viabilidad bajo las circunstancias vigentes.
g) La descripción detallada de las líneas de negocio definidas, con la estimación de
los ingresos que generará cada línea. Aquí se mencionan las líneas investigadas
o exploradas, y las ya probadas.
94
h) Las estrategias específicas del negocio, por ejemplo, vía reducción de costos o por
diferenciación de productos.
Análisis estructural del sector. Consiste en hacer una exploración del sector en el
que se pretende posicionar el negocio. “El sector” se conceptualiza como el grupo de
organizaciones que ofrecen productos y/o servicios que pueden ser sustitutos o cer-
canos entre sí en los cuales tendrá que participar la empresa. El análisis estructural
del sector debe incluir la siguiente la información:
• Barreras de entrada. Es importante identificar los riesgos que conlleva el ingreso

en el mercado de competidores potenciales.
• Poder de negociación de proveedores. Al momento de realizar la gestión no se
deberá pasar por alto la existencia de proveedores muy poderosos.
• Amenazas de sustitución. Es importante valorar económicamente las posibilidades
de que el producto sea sustituido por productos de otra empresa.
• Poder de negociación del comprador. Al igual que en el caso de los proveedo-
res, no hay que olvidar la influencia que ejerce el comprador en las operaciones
de compra–venta.
• Rivalidad. Es necesario hacer un reconocimiento de la magnitud de la rivalidad
entre las empresas establecidas en el sector al que se quiere ingresar.
Estudio de mercado. El estudio de mercado comprende cuatro grandes bloques de

análisis: oferta, demanda, precios y comercialización, para tener un mayor grado de
certeza dentro del ámbito de desenvolvimiento de la empresa. Este estudio permite
visualizar la posibilidad real de que producto o servicio pueda participar en el mercado,
incluyendo las especificaciones que demanda el consumidor y el precio que está dis-
puesto a pagar por este bien o servicio. Los elementos básicos para el análisis son los
siguientes:
• El reconocimiento del entorno macro y micro. El entorno macro se refiere a las fuer-
zas y actores externos de la empresa, y el micro se refiere a los actores internos
directamente relacionados con la empresa.
• Los segmentos de mercado en los que la empresa tendrá injerencia.
• La identificación del mercado meta.
• La competitividad (cómo es la competencia dentro del mercado).
• La definición del tamaño del mercado que será atendido con base en los resultados
de la parte técnica del proyecto.
• Los productos sustitutos y/o complementarios.
• Las barreras de entrada.
95
Elementos de mercadotecnia (marketing)
• Los atributos del producto

• El precio
• La estrategia de marketing
• Contar con una imagen corporativa
• La definición de los canales de promoción de los productos
• El posicionamiento que se espera con el plan de negocios, así como la diferenciación
de sus productos
Organización. Se describe el tipo de organización en la empresa, el personal que

desarrollará el plan de negocios, las interrelaciones y el organigrama. Además, se es-
pecifican los recursos materiales y económicos que se requieren para el desempeño
adecuado de las funciones del personal. Los aspectos que se deben de tomar en
cuenta para lograrlo son los siguientes:
• El organigrama de la organización
• El manual que contiene las funciones del personal
• La identificación de perfiles del personal
• Salarios y prestaciones laborales de los empleados
• El ambiente laboral e infraestructura y equipo
El plan financiero. El plan financiero (viabilidad económica) es un elemento funda-

mental de apoyo en la toma de decisiones de la empresa. Los elementos que se deben
considerar en el plan financiero son los siguientes:
• El presupuesto de egresos e ingresos

• El presupuesto de inversiones
• Balance general (estado de pérdidas y ganancias)
• Flujo de efectivo
• Indicadores económicos: tasa interna de rentabilidad, valor actual neto, relación
beneficio-costo
• Rentabilidad
• Punto de equilibrio
• Análisis de sensibilidad
Factores de riesgo. En la empresa los factores de riesgo son los elementos de aná-
lisis para tener una mayor certeza en el desarrollo del plan. Entre los factores de riesgo
que se deben analizar están los siguientes:
96
• Crecimiento menor al esperado dentro del mercado
• Incertidumbre por la incorporación de innovaciones tecnológicas que puedan alterar
el consumo de los productos o los dejen obsoletos
• Costos de producción superiores a los previstos en el plan
• Costos de inversión más altos de los considerados en el plan original
• Entrada inesperada de uno o varios competidores
• Las características del producto no satisfacen las expectativas del consumidor
• Retrasos en la puesta en marcha del plan operativo
• Retrasos en la obtención de dinero ya sea por la vía de crédito o por aportaciones
de nuevos socios o de los propios accionistas
• Elementos de regulación o normatividad no contemplados en el plan original
5.4.6. Metodología para desarrollar un plan de negocios
El primer paso para llevar a cabo un plan de negocios es desarrollar la idea del nego-
cio, para la cual se debe formar el grupo de personas interesados en identificar una
nueva opción de negocio para las unidades de producción. El grupo estará integrado
por los propietarios de los ranchos y por los asesores técnicos de una región determi-
nada. La metodología que se propone para desarrollar un plan de negocios comprende
los siguientes pasos:
Paso 1. Identificar los posibles productos o servicios a ofrecer.
A través de una “lluvia de ideas”, todos los integrantes del grupo propondrán un pro-
ducto o servicio que puede ofrecer el futuro negocio o empresa, sus principales ca-
racterísticas y la demanda que atiende. La información se registra en el Formato 1.
FORMATO 1. Identificación de productos o servicios a través de una lluvia de

ideas, características de éstos y demanda que atiende.
Producto o servicio Características Demanda que atiende

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
97
Paso 2. Primera evaluación de los posibles productos o servicios a ofrecer.
El siguiente paso es evaluar los productos o servicios registrados en el Formato 1 uti-

lizando criterios definidos por los integrantes del grupo, pero también es importante
considerar los siguientes aspectos como criterios de decisión:
• Mercado potencial. Permite estimar la demanda actual y futura del producto o

servicio. A partir de este conocimiento dar una calificación de 1 a 10, donde 1 es
el valor con el potencial de mercado más alto y 10 con el potencial de mercado
más bajo.
• Nivel de innovación. Es necesario conocer la demanda de tecnología que se re-
quiere para desarrollar el producto o servicio. También se otorgará un puntaje con
escala de 1 a 10, donde 1 es el valor que demanda más tecnología y 10 el que de-
manda menos.
• Requerimientos de capital. Se refiere el conocimiento de la cantidad de recursos
económicos que se requieren para desarrollar el producto o servicio. Se evaluará
con una escala de 1 a 10, donde 1 es el valor que demanda menos capital y 10 el
que demanda mayor inversión.
• Conocimiento técnico. Se refiere a las demandas de conocimiento que se requie-
ren para implementar el negocio. Igualmente se califica con una escala de 1 a 10,
donde 1 es el valor que demanda menos conocimiento técnico y 10 el que demanda
mayor conocimiento. Para facilitar la evaluación se sugiere utilizar el Formato 2.
FORMATO 2. Criterios de evaluación de los productos o servicios (primera evalua-

ción).
Producto o Mercado Nivel de Requerimientos Conocimiento
Promedio
servicio potencial innovación de capital técnico
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Paso 3. Segunda evaluación de los posibles productos o servicios a ofrecer.
El siguiente paso es elegir entre el total de las ideas las cinco mejor evaluadas y re-
alizar una segunda valoración con los criterios que se describen a continuación:
98
• Materia prima. Es el conocimiento de la disponibilidad de materia prima que se
requiere para desarrollar el producto o servicio a ofrecer. Se califica en escala de 1
a 10, donde 1 es el producto que cuenta con mayor cantidad de materia prima en
la región de estudio, y l0 el producto que cuenta con la menor.
• Costo de producción. Es la estimación del costo de producción del servicio o pro-
ducto a ofrecer. Se califica con una escala del 1 a 10, donde 1 es el valor del producto
o servicio con menor costo de producción, y 10 el de mayor costo de producción.
• Distancia al mercado de consumo. El objetivo es conocer la distancia a la que
está ubicado el mayor centro de consumo. Si éste se encuentra a corta distancia su
calificación será de 1 y si la distancia es larga se calificará como 10.
• Otro(s). La evaluación del producto o servicio realizada se complementará con
otros criterios no considerados anteriormente, como pueden ser la disponibilidad de
apoyos gubernamentales, la normatividad vigente, el impacto ambiental o la com-
petencia de otros productores. Se sugiere utilizar el Formato 3.
FORMATO 3. Criterios de evaluación del producto o servicio (segunda evaluación).

Disponibilidad Distancia al
Producto o de materia Costo de
mercado de Otro(s) Promedio
servicio prima producción
consumo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Paso 4. Descripción detallada del producto o servicio seleccionado (el que alcanzó la
puntuación más baja).
El producto que obtuvo la menor calificación en el Formato 3 se describe con el mayor

detalle posible. Esta descripción incluye las características que lo distinguen, el sector
de los consumidores a los que va dirigido, los requerimientos de materia prima, su
costo de producción y el grado de competencia, entre otros factores. Se sugiere uti-
lizar el Formato 4.
99
FORMATO 4. Descripción detallada del producto o servicio seleccionado.
Descripción del producto o servicio seleccionado con el mayor detalle posible:
Paso 5. Justificación del negocio o empresa.
En la justificación del negocio o empresa se debe describir la demanda que satisface

o el problema que atiende. Se sugiere utilizar el Formato 5.
FORMATO 5. Descripción detallada de la justificación del negocio o empresa.
Descripción de la justificación del negocio o empresa con el mayor detalle posible.

Mencione con claridad la demanda que satisface o el problema que atiende.
100
Paso 6. Definición del nombre del negocio o empresa.
El nombre del negocio o empresa es una carta de presentación del mismo; es la ima-
gen o sello distintivo que proyectará, por lo cual éste debe cumplir con las siguientes
características: ser descriptivo, atractivo, claro, simple, significativo, agradable, etc.,
entre otras.
Al definir el nombre del negocio o empresa se recomienda también elegir una frase
corta (eslogan) con la que se identifique el producto o servicio.
FORMATO 6. Registro del nombre y el eslogan de la empresa.

Nombre:
Eslogan:
La descripción del negocio o empresa debe incluir el tamaño de la misma (número de

socios), ubicación, tipo de organización, giro y sector al que pertenece. Se sugiere
utilizar el Formato 7.
FORMATO 7. Descripción del negocio o empresa.
Tamaño:
Ubicación:
Tipo de
organización:
Giro:
Sector:
5.4.7. Ejemplo de un plan de negocio
El siguiente ejemplo es un ejercicio realizado con un grupo de asesores técnicos

encargados de dar asesoría y capacitación a productores pecuarios en el estado de
Chihuahua. La información se presenta en los formatos correspondientes de
acuerdo con la metodología descrita en el presente apartado.
Paso 1. A través de una “lluvia de ideas” el grupo identificó ocho productos o ser-
vicios posibles de ofrecer, cuyas características y demandas que atiende se pre-
sentan en el Formato 1.
101
FORMATO 1. Identificación de productos o servicios a través de una lluvia de ideas.
Necesidad que satisface

Producto o servicio Características
a problema que atiende
Demanda de compradores
1. Becerros de exportación 300 a 400 libras de peso
estadounidenses.
Raza Angus, de 14 meses de Mejoramiento genético del
2. Toretes
edad productor G. C.
Vaquillas de raza Angus de 250 Mejoramiento genético del
3. Pie de cría (vientres)
kg productor G. C.
Surtir al mercado
Cortes de carne de novillos
4. Carne de novillo (producción internacional (exp.); la
engordados en praderas
artificial) demanda del mercado de
artificiales
E.U.A. es alta.
5. Cordero lechal Canal de cordero de 30 días de Cubrir la demanda de
edad restaurantes españoles.
Satisfacer la necesidad de
6. Pescado Tilapia de 750 g de peso
carne nutritiva sin grasa.
Cubrir la demanda de
7. Leche fluida Leche con 2% de grasa leche para la producción
de queso.
8. Cordero gordo Cordero finalizado a 40 kg Satisfacer la demanda de
carne de cordero.
Figura 13. Lluvia de ideas y discusión en grupo sobre los posibles produc-
tos o servicios para emprender un negocio o empresa.
102
Paso 2. Evaluación de los ocho productos seleccionados mediante la lluvia de ideas.
FORMATO 2. Criterios de evaluación1 de los productos o servicios (primera evalua-

ción).
Mercado Nivel de Requerimientos Conocimiento
Producto o servicio Promedio
potencial innovación de capital técnico
1. Becerros de
1 3 2 2 2.0
exportación
2. Toretes 2 4 2 2 2.5
3. Pie de cría
2 3 4 2 2.7
(vientres)
4. Carne de novillo
(producción 3 1 2 1 1.7
artificial)
5. Cordero lechal 2 3 4 3 3.0
6. Pescado 2 4 1 3 2.5
7. Leche fluida 4 2 2 1 2.1
8. Cordero gordo 2 4 3 1 2.5
1
En una escala del 1 al 10, el 1 es el valor que cumple más satisfactoriamente con el criterio evaluado
y 10 el que menos cumple.
Paso 3. Segunda evaluación de los posibles productos o servicios a ofrecer. Con base
en el puntaje alcanzado por cada producto en la primera evaluación se seleccionan
los productos con el puntaje más bajo y pasan a la segunda evaluación (Formato 3).
FORMATO 3. Criterios de evaluación1 del producto o servicio (segunda evaluación).

Disponibilidad Distancia al
Producto o Costo de Otros
de materia mercado de Promedio
servicio producción (costo-beneficio)
prima consumo
1. Becerros de
1 3 2 2 2.0
exportación
2. Carne de novillo
(producción 2 4 2 2 2.5
artificial)
3. Cordero lechal 2 3 4 2 2.7
4. Pescado 3 1 2 1 1.7
5. Leche fluida 2 4 1 3 2.5
En una escala del 1 a 10, el 1 es el valor que cumple más satisfactoriamente el criterio evaluado y 10
1
el que menos cumple.
103
Figura 14. Proceso de calificación y priorización de productos o servicios por el grupo.
Paso 4. El producto seleccionado para desarrollar un plan de negocios fue la produc-

ción de pescado (Formato 4).
FORMATO 4. Descripción detallada del producto o servicio seleccionado (el que al-
canzó menor puntuación).
Descripción del producto o servicio seleccionado, con el mayor detalle posible
Pescado. Producto que proporciona mayor rendimiento por m2, a costos bajos. Su
valor nutritivo es alto, tiene bajo contenido en grasa y es una idea innovadora que
permitirá crear nuevas fuentes de empleo.
104
Paso 5. Justificación del negocio o empresa (Formato 5).
FORMATO 5. Descripción con el mayor detalle posible de la justificación del ne-

gocio o empresa.
Descripción detallada de la justificación del negocio o empresa. Mencionar con
claridad la demanda que satisface o el problema que atiende.
a) Bajo costo de inversión
b) Alto rendimiento/m2
c) Poca infraestructura
d) Poco personal (mantenimiento)
e) Aceptable en el mercado
f) Producto saludable
g) No contamina
h) Subproductos aprovechables (agua que se utiliza para riego)
i) Producto nutritivo para la población de media a baja capacidad económica
Paso 6. Definición del nombre y eslogan del negocio (Formato 6).
FORMATO 6. Registro del nombre y eslogan del negocio o empresa.

Equipo No. 3
Nombre: PEZCO (Pez Company)
Eslogan: Saludable y fresco
Paso 7. Descripción del negocio o empresa en la que mencionan su giro y el sector al

que pertenece.
FORMATO 7. Descripción del negocio o empresa.

Descripción de la empresa, giro y el sector de la población.
Tamaño: Siete socios
Ubicación:
Sector:
Giro: Cría, venta y distribución de mojarra tilapia
Se cuenta con cuatro estanques para la producción de mojarra
Infraestructura tilapia, dos pozos para riego agrícola, un camión repartidor con
y equipo: techo térmico, una bodega y se dispone de una superficie de 1 ha
para la diversificación de la producción.
Una vez definido el producto o servicio a ofrecer, sus características, la justificación,

el nombre y el negocio en sí, el siguiente paso es la elaboración del plan de negocios.
105
SEGUIMIENTO TÉCNICO Y
CAPÍTULO 6 ECONÓMICO DE LA
EMPRESA PECUARIA
En una empresa pecuaria la planeación consiste en una serie de pasos que se deben
realizar en el futuro cercano con la finalidad de lograr los objetivos de aquélla. Para
conocer el funcionamiento del plan implementado se requiere contar con un esquema
de seguimiento y evaluación, el cual debe considerar el registro y análisis del com-
portamiento de los indicadores de la producción, de la reproducción, sanitarios y eco-
nómicos. Al registrar y analizar todos los eventos importantes de la empresa, se logra
tener la información precisa de la eficiencia, es decir, si se están cumpliendo los ob-
jetivos. O en su defecto, con base en la información tal vez sea necesario proponer
cambios que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos.
6.1. Aspectos generales del seguimiento
El seguimiento es un proceso que implica observación, supervisión, revisión y docu-

mentación de las actividades de la empresa en relación con su contexto interno y ex-
terno, sus objetivos, los resultados esperados y los recursos previstos para su
ejecución. El propósito del seguimiento es detectar problemas o desviaciones de los
objetivos y de los resultados esperados, en los cuales se basa el proceso de toma de
decisiones.
6.2. Metodología para el seguimiento
Para implementar un esquema de seguimiento en la empresa no existe manual que

indique cómo hacerlo. Sin embargo, es fundamental el registro mínimo de información
necesaria para efectuar la evaluación. A continuación se mencionan tres pasos bási-
cos:
1) Revisar la información registrada e identificar los datos capturados en el análisis

de contexto y de la empresa, pues ésta será la información a la que se dará segui-
miento en periodos predeterminados.
2) En relación con la información de contexto externo no es posible establecer un pro-

ceso de seguimiento continuo, por lo tanto, será necesario definir determinado periodo
a evaluar. Si las condiciones económicas que imperan en el contexto externo no son
muy variables, un periodo de un año puede ser apropiado para actualizar dicho con-
texto. En cambio, en el contexto interno de la empresa sí se requiere de un proceso
continuo de seguimiento que debe comenzar a partir de la implementación del plan
estratégico.
3) Implementación de un sistema de registros de la información interna de la em-

presa.
107
El proceso de seguimiento en la empresa es responsabilidad del personal asignado a
las diferentes actividades, con la supervisión del asesor técnico y del propietario. La
materia prima para realizar las evaluaciones es la información registrada en los for-
matos respectivos.
6.3. Seguimiento técnico
La base del seguimiento de la empresa pecuaria es el registro de información técnica

y económica. Todos los acontecimientos que ocurren en una unidad de producción pe-
cuaria (UPP) se anotan en formatos diseñados especialmente para ello, y se utiliza un
formato de registro para cada animal.
Los registros de producción de manera ordenada y constante (diario, semanal o men-

sual) facilita el análisis de la información y le permiten al ganadero identificar los pro-
blemas que limitan la productividad de su rancho y tomar decisiones apropiadas para
resolverlos y con ello mejorar la eficiencia de su explotación (Palomares, 2007; Cas-
tañeda y Lagunes, 2004; Soto y Delgado, 2005).
En los diferentes sistemas de producción pecuaria se pueden utilizar varios formatos

para el registro de la información técnica; entre ellos están las libretas de campo, for-
matos en papel y tarjetas individuales. Las características de cualquiera de estos for-
matos es que son prácticos, fáciles de llenar y su interpretación es sencilla (Castañeda
y Lagunes, 2004; Arias, 2009; Reynoso, 2009). Existen otros sistemas de registro
entre los que están hojas electrónicas y programas computarizados comerciales, pero
son complejos y para su manejo se requiere capacitación especializada (Figura 15 a,
b y c).
El formato de registro que elija el productor, el asesor técnico o el prestador de ser-

vicios profesionales pecuarios dependerá de las necesidades del productor o de la
disponibilidad de recursos.
a)
108
c)
b)
Figura 15. Sistemas de registro de datos productivos y económicos en las explotaciones pe-
cuarias nacionales: a) Formatos en papel; b) tarjetas individuales; c) programas electrónicos.
En México la expresión “ganadería de registro” se refiere a la producción y crianza de

animales para pie de cría de alguna raza especializada, y que además pertenece a
una asociación de criadores. Cuando estos animales son vendidos, los propietarios
deberían ofrecer información sobre potencial productivo (aunque esto no siempre ocu-
rre).
En sentido estricto las ganaderías de registro deberían ser aquellas unidades produc-
tivas en donde efectivamente se registra (en formatos específicos) información sobre
los indicadores productivos, reproductivos, de salud y económicos, que son la base
para evaluar el sistema de producción, tanto como un todo como por los elementos
que lo componen (tierra, hombre, animales, trabajo, etc.).
En explotaciones que cuentan con los servicios del asesor técnico, éste debe brindar
capacitación al productor sobre el uso del sistema de registro elegido, haciendo énfasis
en la importancia, utilidad y ventajas de implementarlo. Se recomienda “enseñar-ha-
ciendo” (Román et al., 2001), método que consiste en que el productor realice ejer-
cicios con la información generada en la explotación hasta que domine el uso del
sistema de registro.
109
En el caso de un grupo de productores organizados, la información de cada UPP deberá
registrarse de preferencia en un mismo formato. Esto permitirá
homogeneidad en el análisis de la información del grupo o de
un productor en particular.
6.3.1. Qué información registrar a)
En el formato de registro que se elija

(tarjetas individuales, libreta de campo
o formatos específicos) se anotan los
datos de los animales de acuerdo con
sus etapas de producción (Koppel,
1997; Koppel et al., 1999; Hernández et
al., 2004; De la Cruz, 2005; Estrada,
2008; Arias, 2009; Reynoso, 2009).Los
datos más importantes a registrar son los siguientes:
1) Información general del animal
• Identificación b)
• Raza
• Genealogía (datos de los padres si es posible)
• Sexo
• Fecha de nacimiento y origen
2) Comportamiento productivo
a) Pesaje: indicador que asociado a determinada fecha ayuda a

medir el ritmo de crecimiento del animal y a identificar aquéllos que
tuvieron un crecimiento rápido o lento. Algunos de los pesajes más
importantes son los siguientes:
• Al nacimiento y al destete
• A los 12 y 18 meses de edad (en reproductores) c)
• Otros: a la concepción, al parto, a la venta, etc.
Figura 16. a) Capacitación a productores para el registro de in-

formación técnica y económica; b) y c) Ganaderos registrando
información técnica en sus UPP en formatos en papel.
110
b) Producción (carne, leche, pie de cría). En ganado lechero su producción se
evalúa mediante el pesaje de leche. Éste es el principal criterio para seleccionar a los
animales de mayor producción, o a los que deben ser desechados. En este indicador
algunos datos importantes que se deben registrar son:
• Fecha de inicio y término de la lactación

• Número de lactación y su duración
• Producción mensual y total de leche por lactación
En ganado de carne las evaluaciones dependen de los pesajes registrados. Los datos
son los siguientes:
• Fecha de parto y número de parto

• Fecha de destete y edad de la cría al destete
• Peso de la cría al nacimiento y al destete
• Ganancia diaria de peso (GDP)
• Kilogramos de becerro destetado por vaca en empadre y por vaca parida
3) Reproducción
Se incluye información sobre los eventos reproductivos del ganado, preferentemente

de manera cronológica. Comprende los siguientes indicadores:
• Edad y peso a la pubertad, al primer servicio y al parto

• Fecha de inseminación artificial o monta natural
• Semen o semental utilizando
• Diagnóstico de gestación
• Número y fecha de partos y eventos relacionados
• Número de crías paridas
• Días abiertos
• Intervalo entre partos
• Prolificidad o tamaño de la camada, tasa de fertilidad, tasa de abortos, etc
Con esta información el productor puede identificar problemas reproductivos, como

fallas en la detección de calores, en la técnica de inseminación, en el peso y edad al
primer servicio, etc., lo que le permite implementar medidas correctivas y con ello
mejorar la eficiencia en su unidad de producción.
111
Por otro lado, aunque no es común que se maneje una tarjeta de registro para bece-
rros, es conveniente monitorear la GDP y la circunferencia escrotal en los animales
que serán utilizados como sementales en el futuro.
Formato de registro de las crías. Los datos de las crías que han tenido las hembras
durante su vida son complementarios a la información reproductiva de las hembras.
Esta información se utiliza para evaluar la productividad de la madre. Los datos que
se deben incluir en una tarjeta de registro se presentan en el Cuadro 17.
Cuadro 17. Información mínima que debe contener una tarjeta de registro para
becerros, corderos y cabritos.
Información general Indicadores productivos y sanitarios
Número de identificación Peso al nacimiento
Raza o cruza Peso al destete y fecha de destete
Sexo Peso a los 12 y 18 meses (en animales de reemplazo)
Fecha de nacimiento Vacunaciones y/o bacterinizaciones (fechas y productos
utilizados)
Edad de la madre Desparasitaciones (fechas y productos utilizados)
Número de parto Enfermedades
Identificación de la Tratamientos aplicados (fechas y productos utilizados)
madre y el padre
Raza de los padres
4) Salud animal
• Vacunaciones, bacterinizaciones y desparasitaciones

• Aplicación de hierro, vitaminas, vitamina D-Selenio, etc.
• Prevención y tratamiento de enfermedades en general
• Tipo de tratamiento (inicio y término)
• Productos utilizados (laboratorio, lote, vía de aplicación, caducidad, etc.)
• Muestreos y pruebas diagnósticas
Los problemas sanitarios en las unidades de producción dependen de factores como

la reproducción, el sistema de alimentación, la nutrición, la genética, aspectos socioe-
conómicos de los productores, etc. Por esta razón, previo a la definición de un calen-
dario de manejo sanitario se debe realizar un diagnóstico de los problemas en el
rancho y cuál es su impacto en la eficiencia productiva de los animales (De la Vega,
1986; Tórtora, 1986; Cuellar, 2005).
Desecho de animales. Cualquiera que sea el formato de registro que se utilice, es

muy importante incluir la fecha y la causa por la que el animal fue desechado.
112
6.3.2. Sistemas de identificación
Independientemente del sistema de producción, de la

especie de que se trate, y del tamaño y estructura
de los hatos, lo primero que debe asegurar el pro-
ductor es que cada animal cuente con una identi-
ficación numérica individual, la cual deberá ser
única y permanente, fácil de colocar y observar,
ser de bajo costo y difícil de perder (Koppel et al.,
1999; Arias, 2009).
La identificación numérica individual es el único método

efectivo para llevar un control de producción (leche, carne,
crías al destete, hembras y machos de reemplazo, etc.), o
establecer un programa de mejoramiento genético a corto,
mediano o largo plazo (González et al., 1986; Sau, 1999;
Vega, 2003; De la Cruz, 2005).
Tipos de identificación de uso común
1) Temporales. Son métodos sencillos de aplicar

y su uso depende del fin zootécnico de los ani-
males en la explotación; la desventaja de ellos es que
su permanencia es temporal, pues si se desprenden y
caen, o se despintan, el animal pierde su identidad. Los
más utilizados son los siguientes:
Medallas y collares. Pueden ser de plástico o de

metal, suspendidos
del cuello del
animal con una
cuerda, cinta o
cadena. Su des-
ventaja es que
se atoran con
facilidad y deben
de ajustarse conforme
crece el animal. Estos
tipos de identificación
se utilizan comúnmente
en bovinos, ovinos y ca-
prinos.
Figura 17. Identificación con medallas de metal en ovinos y caprinos, y con

collar en ovinos.
113
Marcas con pintura de aceite (o especial para este fin), o con crayones. Las marcas
deben pintarse en un lugar visible del animal (Figura 18) y pueden utilizarse durante
el manejo general y reproductivo del hato. La desventaja de este tipo de identificación
es que desaparece con el tiempo o cuando los animales productores de lana son es-
quilados.
Figura 18. Identificación con pintura en borregos y corderos.
Cortes de lana. Su permanencia también es de corta duración; este tipo de identifi-

cación tiene las desventajas del tipo anterior.
Aretes de metal o plástico (de varios tamaños y colores). Se utilizan para todo tipo
de ganado (Figura 19), y dependiendo de su tamaño, son fáciles de leer. El inconve-
niente de aretes de buena marca es su costo elevado, y en animales en pastoreo se
desprenden con cierta facilidad. En estabulación también es frecuente la pérdida de
aretes, ya que en ocasiones los comederos presentan deficiencias de diseño y los
animales llegan a atorarse en alguna parte de la estructura rasgándose la oreja, lo
que ocasiona la caída del arete.
Figura 19.Identificación con aretes en ovinos, caprinos y bovinos.
114
Para el aretado de los animales se utiliza una pinza aretadora (Figura 20), aretes de
buena marca y marcadores de tinta indeleble especiales para numerar aretes
(Figura 21). Si no se utiliza tinta indeleble los números se borran rápidamente.
a) b)
Figura 20. a) Aretadora universal para especies pequeñas; b) are-

tadora para ganado mayor.
a) b)
c)
Figura 21. a) Aretes de plástico de uso general; b) arete borreguero; c) marcador para aretes.
115
2) Permanentes. Éstos son métodos de identificación dolorosos, pero como su nom-
bre lo indica, son permanentes. La ventaja de la identificación permanente es que se
realiza una sola vez en la vida del animal. Los más utilizados son los siguientes:
Tatuaje. Generalmente se efectúa en la cara interna de la oreja (Figura 22); los nú-
meros son marcados con puntas de agujas (dados metálicos con agujas) y tinta es-
pecial que se coloca en el área perforada por la pinza tatuadora. El número no se
aprecia fácilmente pero es una marca difícil de borrar; además, es económico ya que
sólo se necesita la inversión inicial del tatuador y la tinta, que se vuelve a comprar
cuando se requiera. Este tipo de identificación puede utilizarse en todas las especies,
principalmente en animales reproductores que son los que permanecerán por más
tiempo en la UPP; además, el tatuaje se puede combinar con aretes y medallas (Rojas
et al., 2001). En animales de orejas oscuras no se recomienda este sistema de iden-
tificación, pues la tinta es negra y el número no podrá apreciarse.
Figura 22. Identificación numérica con tatuaje en bovinos y caprinos.
116
En el mercado existen dos tipos de pinzas: la de números intercambiables de cuatro
dígitos (Figura 23), que es la más económica; y la de números rotativos en cadena en
la que se van cambiando los números de manera rápida y sencilla. En caso de pérdida
de los dados numerados se puede conseguir la serie completa por separado. Se su-
giere una pinza para tatuar de buena calidad.
a)
c)
b)
Figura 23. a) Dados metálicos numerados para tatuar; b) tatuadora de números intercam-
biables; c) tinta para tatuar.
117
Muescas. Son incisiones en la orilla de las orejas en las que se utilizan claves de nu-
meración de acuerdo a la ubicación de la muesca. Este tipo de identificación se ha
utilizado con mayor frecuencia en cerdos, aunque está siendo sustituido por los aretes
y el tatuaje (Figura 24).
Figura 24. Cerdos identificados con muescas, arete de plástico y tatuaje.
Marcas en los cuernos. Los números se marcan con hierro calentado al fuego. Este
tipo de identificación no se recomienda en animales añejos o becerros, pues el número
se deforma durante el crecimiento.
Marca con fierro caliente. El fierro se calienta al fuego o con soplete. El número queda
correctamente colocado cuando el fierro quema a profundidad la piel pero no daña
tejidos profundos. Cuando la costra se cae después de la cicatrización, el número se
observa fácilmente (Figura 25); este tipo de identificación es dolorosa y demerita el
valor de las pieles. Se utiliza comúnmente en bovinos productores de carne.
118
Figura 25. Marcaje de becerro con fierro caliente.
Marca con hierro en frío. El fierro para marcar se enfría en nitrógeno líquido. Debido
a que la quemadura modifica las células pigmentarias y pilosas, y aparece pelo blanco
después de la cicatrización, no se recomienda su uso en animales con pelaje blanco.
Este tipo de identificación se utiliza comúnmente en bovinos productores de carne.
6.3.2.1. Identificación numérica consecutiva
Este tipo de identificación se recomienda por

su compatibilidad con otros tipos de marcaje
y porque es un método práctico (Figura
26). El sistema de identificación numé-
rica consecutiva consiste en asignar a
los animales de las UPP un número indi-
vidual progresivo de acuerdo al año y
fecha de nacimiento. Es consecutivo porque
avanza conforme ocurren los nacimientos en
el rancho durante el año (Herrera et al., 1986).
119
Figura 26. Identificación numérica individual consecutiva con arete en bovinos, caprinos y ovinos.
120
6.3.2.2. Identificación numérica consecutiva: consideraciones
Si se va a implementar la identificación numérica consecutiva indi-

vidual en una explotación y se tienen animales ya identificados con
números (pero sin orden cronológico) éstos no cambian de nú-
mero. La identificación numérica consecutiva ini-
ciará con las crías que nazcan a partir de la fecha
en que se comience el uso de este sistema.
La identificación consecutiva de los animales la

debe hacer cada productor de manera individual,
o por unidad productiva, y no como grupo de pro-
ductores asociados (por ejemplo, GGAVATT u otra figura organi-
zativa similar).
En sistemas de producción de lechería familiar (bovinos y caprinos),

pequeños rumiantes productores de carne (caprinos y ovinos), no rumiantes o mono-
gástricos (cerdos) e incluso bovinos productores de carne y de doble propósito, se re-
comienda utilizar el sistema de identificación numérica consecutiva con aretes de
plástico (Figura 27).
En la identificación numérica consecutiva el orden de los números

deberá incluir como primer número el último dígito
del año de nacimiento del animal, seguido por el
número progresivo de nacimiento conforme
vayan ocurriendo los partos en la explotación.
Para tal efecto se coloca el arete en una de las
orejas del animal, no muy cerca del área externa
del pabellón auricular, para prevenir pérdida del
arete y posibles infecciones si el animal se atora y la
oreja se rasga, y la inversión en un nuevo arete. Lo más grave
de la caída de un arete es la pérdida de la información productiva
del animal.
Figura 27. Aretado en pequeños rumiantes.
La identificación de la cría se realiza durante su primera semana de vida. Es importante

desinfectar los aretes con una solución de yodo o benzal, jabón o cloro previo a su co-
locación, o aplicar un cicatrizante (azul de metileno) después del aretaje para evitar in-
fecciones que puedan desencadenar necrosis o mala cicatrización y pérdida del arete.
121
Durante el aretado el animal se sujeta con una soga a un poste o a alguna estructura
firme del corral, con el propósito de cuidar la integridad física de quien está manejando
el animal (Figura 28).
Figura 28. Sujeción correcta para el aretado de bovinos productores de

carne y de doble propósito.
En sistemas de producción de lechería familiar generalmente el número de vientres

por productor no es mayor a 25, por lo que el número de partos durante un año no
rebasará los 20. Considerando que del total de nacimientos la mitad son hembras y
la mitad machos, y estos últimos no permanecen en la explotación más de tres días
(ya que son vendidos), se identifican en este caso sólo las becerras, de tal forma que
la cantidad de crías a identificar será alrededor de 10. Por tanto, en la UPP sólo se
utilizarán dos dígitos para tener identificados a los animales.
En caprinos, ovinos y porcinos, el número de dígitos tal vez sea mayor de dos, ya que
los hatos pueden tener más de 40 animales, y por tanto el número de crías que nacen
y permanecen en la explotación será mayor a 10.
En el Cuadro 18 se presentan ejemplos de identificación numérica progresiva en un

establo productor de leche o de carne.
122
Cuadro 18. Identificación de becerras(os) utilizando nu-
meración consecutiva.
Fecha de nacimiento Numeración

8 ±Ene±2000 0±1
5± Feb±2000 0±2
18± Mar±2000 0±3
2± Feb±2001 1±1
6± Mar±2001 1±2
5± May±2001 1±3
18± Sep ±2009 9±1
En bovinos productores de leche y de carne algunas de las ventajas que ofrece este
sistema de identificación contra el uso único de números progresivos (en caso de que
los animales sean identificados con numeración consecutiva sin tomar en cuenta el
año de nacimiento) son las siguientes: se conoce fácilmente el año de nacimiento de
los animales, y es posible detectar las hembras que están atrasadas para tener su
primer parto (esto será cuando en el lote se observen hembras en lactación o con
cría, cuyo número de arete sea mayor al de otras hembras que hayan parido primero.
En bovinos productores de leche y de carne, debido al número reducido de vientres

en la explotación, en la mayoría de los casos se manejarán solo dos dígitos (3-1, 3-
2, etc.), lo cual permite utilizar números de mayor tamaño que abarquen toda la su-
perficie del arete, facilitando de esta manera la identificación del animal a una mayor
distancia.
Por otra parte, tendrían que pasar 10 años para que se repita el mismo número, y es
casi imposible que un animal permanezca en una explotación por tanto tiempo. Si ello
sucediera, la diferencia sería muy notoria.
En los sistemas de producción de bovinos de carne y de doble propósito predomina el

pastoreo extensivo en potreros y agostaderos con arbustivas, malezas y pastos nativos
con alturas superiores a 1 m (Figura 29). En estos sistemas es común la pérdida de
aretes, por lo que se recomienda identificar a los animales con tatuaje numérico ade-
más del aretado. En el caso de las crías es conveniente tatuarlas en la oreja contraria,
utilizando el número de la madre.
123
Figura 29. Sistemas de producción de bovinos carne y de
leche en pastoreo extensivo.
Si se llegara a perder el arete, el tatuaje es útil durante la crianza; en caso de que no

se distinga el número de la cría se contará con la opción del número de la madre, y
al revisar la libreta de nacimientos será posible conocer la identificación de la cría.
Otra forma de confirmar la identificación es si la madre posee la suya y se observa
amamantando a una cría sin arete.
Lo anterior también ocurre en sistemas semi-intensivos y extensivos en ganado ca-

prino y ovino, por lo que es recomendable identificar a los animales con tatuaje nu-
mérico siguiendo las mismas recomendaciones que para los bovinos, además del uso
de aretes de plástico. Se recomienda tener cuidado con los números metálicos (dados)
ya que son pequeños y fácilmente se pueden perder.
Al identificar animales adultos con fierro en caliente, éstos deben ser inmovilizados
firmemente, y si es posible utilizar una prensa ganadera para evitar al máximo el
movimiento y reducir con ello la posibilidad de números barridos (que el número no
quede encimado o corrido) que dificultan su lectura posterior.
El lugar adecuado para el marcaje es el anca o el lomo del animal; no se recomienda

colocar la marca cerca de la paleta (hombro) o pierna porque dificulta la lectura
cuando los animales están dentro de la manga de manejo. En ganado de carne la
identificación de los animales con fierro en caliente se realiza para evitar su robo; la
marca señala la identidad del rancho (Figura 30).
124
En marcaje debe realizarse preferentemente al momento del destete, cuando los ani-
males aún no poseen mucha fuerza; la sujeción debe ser con soga (aborregado) tra-
tando de no permitir el movimiento de la cría.
a) b)
Figura 30. a) Identificación con fierro en caliente con número y con la marca
de propiedad; b) números barridos.
Otros métodos para identificar a caprinos y ovinos son el tatuaje en la oreja, los are-
tes, la grapa y la cadena con argolla. Puede elegirse cualquiera de ellos, e incluso pue-
den combinarse dos para una mejor identificación (un animal puede estar tatuado y
además tener arete o cadena con argolla). El uso simultáneo de dos métodos no se
repetirá en todos los animales del hato, sino únicamente en aquellos que el propietario
considere más valiosos.
Debido al tamaño de los hatos de ovinos y caprinos y la prolificidad de estas especies,

en algunas unidades de producción la identificación numérica puede tener más de dos
dígitos (2-01, 2-02, 3-05, 3-11, etc.). La identificación en estas especies es igual que
para el ganado bovino.
125
En el Cuadro 19 se presentan ejemplos de identificación numérica progresiva de
acuerdo con la fecha de nacimiento de cabritos o corderos en una granja. Esta no-
menclatura también se utiliza en aretes.
Cuadro 19. Identificación de ovinos y caprinos utilizando numeración pro-
gresiva.
Fecha de Tipo de Sexo de la(s)
Numeración
nacimiento parto cría(s)
20±Dic±2009 Sencillo Hembra 9±01
Hembra 9±02
22±Dic±2009 Doble
Hembra 9±03
Macho 9±04
28±Dic±2009 Doble
Hembra 9±05
30±Dic±2009 Sencillo Hembra 9±06
Macho 9±07
31±Dic±2009 Doble
Macho 9-08
2±Ene±2010 Sencillo Hembra 0±01
Hembra 1±02
20±Nov±2011 Doble
Hembra 1±03
En ganado caprino y ovino es muy común la parición de dos, tres o más hembras en
un mismo día, por lo que se debe tener mucho cuidado con la asignación correcta del
número a la cría correspondiente.
Las crías macho generalmente son vendidas antes de la etapa de destete. Por esta
razón, sólo se propone marcar a las crías hembra. Las crías macho pueden ser mar-
cadas provisionalmente al momento de registrar el peso al nacimiento; es importante
registrar el peso y edad a la venta de cabritos y corderos.
6.3.2.3. Sistema de identificación SINIIGA (Arete)
La SAGARPA a través de sus programas de apoyo a la ganadería nacional inició la im-

plementación del Sistema Nacional de Identificación Individual del Ganado (SINIIGA),
que tiene como objetivos identificar individualmente y de manera permanente al ga-
nado, y conocer el número de unidades de producción pecuarias que hay en el país.
Con este sistema de identificación la SAGARPA también pretende obtener información

sobre los principales problemas que afectan a la ganadería nacional y que limitan la
productividad (CNG, 2009). El sistema SINIIGA se fundamenta en el concepto de ras-
treabilidad, que consiste en la identificación para seguir el “rastro” o “traza” o de los
animales y sus productos.
126
Para inscribirse al SINIIGA el ganadero debe darse de alta en el Padrón Ganadero Na-
cional (PGN), que fue diseñado para contar con un registro de las unidades de pro-
ducción pecuaria (UPP) de todas las especies de interés zootécnico existentes en el
territorio nacional. Para reunir los datos básicos de las UPP y de los propietarios de
las mismas, se creó el Banco Central de Información, que es lo que constituye el PGN.
Se pretende que todas las UPP del país se incorporen de manera paulatina a este Pa-
drón Ganadero Nacional. La manera de hacerlo es mediante la asignación al ganado
de dos códigos únicos: la clave de la UPP y la clave del propietario.
CLAVE DE LA UPP: La clave de la UPP es el número de registro del predio en el Padrón

Ganadero Nacional, el cual se compone de 12 dígitos: 19 001 0002-001. Cada bloque
de dígitos indica lo siguiente:
a) Los primeros dos dígitos (19) identifican al estado de origen de la UPP.

b) Los siguientes tres (001) identifican al municipio con base en las claves que utiliza
el INEGI.
c) Los siguientes cuatro (0002) corresponden a un número consecutivo de registro
del predio en el municipio.
d) Los últimos tres (001) corresponden a la homoclave que indica el número de pro-
pietario de ganado dentro de la UPP.
Figura 31. Bovino identificado con arete SINIIGA.
127
6.3.3. Características de los sistemas de registro
Cualquier sistema de registro de información que se decida utilizar en la UPP debe

reunir las siguientes características:
• Ser completo, sencillo y que permita incluir la información más importante de las
actividades del rancho. Además, que pueda ser actualizado periódicamente.
• De fácil manejo por el propietario, por el asesor técnico o por el empleado asignado.
• Que la información registrada permita el análisis técnico y económico con facilidad.
• Que la información registrada se pueda utilizar para hacer comparaciones con otras
UPP.
Si el sistema de registro de información seleccionado cumple con estos requisitos, se

podrán evaluar los diferentes indicadores productivos y reproductivos de importancia
económica, y con base en los resultados determinar, por un lado, si la explotación es
rentable o no, y por el otro, detectar problemas que limitan la productividad. Esta in-
formación es la base del proceso de toma de decisiones encaminado a mejorar la efi-
ciencia en las diferentes actividades de la UPP.
A continuación se presentan los Formatos 8, 9, 10, 11 y 12 de tarjetas individuales

de registro de datos productivos y reproductivos en ganado bovino (productor de
leche, carne y de doble propósito), caprino y ovino.
128
FORMATO 8. TARJETA INDIVIDUAL DE REGISTRO PARA BOVINOS PRODUCTORES DE LECHE, DE DOBLE PROPÓSITO Y
CAPRINOS (ANVERSO DEL FORMATO 8).
Nombre del productor: Granja: Municipio:
No. hembra: Fecha de nacimiento: Padre: Madre:
Peso al nacimiento:
REGISTRO DE PRODUCCIÓN LÁCTEA
No. Fecha M e s e s Fecha Observaciones
lactación inicio Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. término
1
2
3
4
5
6
7
RESUMEN DE PRODUCCIÓN LÁCTEA
No. Peso Peso al Días Días en Producción de Periodo Producción de
Total Observaciones
lactación inicial secado secos lactación leche/día en interparto leche/día
(kg) (kg) lactación (kg) (meses) interparto (kg)
1
2
3
4
5
6
7
RESUMEN DE CRÍAS
Fecha Peso Fecha Peso destete Edad
No. cría Sexo nacimiento GDP (kg) Observaciones
nacimiento destete (kg) destete (d)
(kg)
129
130
CICLOS REPRODUCTIVOS
(REVERSO DEL FORMATO 8).
Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4

Fecha Observaciones Fecha Observaciones Fecha Observaciones Fecha Observaciones

RESUMEN DE REPRODUCCIÓN
Peso Toro Periodo
Fecha Fecha Días
Ciclo Fecha parto No. I.A. No. M.N. interparto Observaciones
1er. calor concepción Identificación Raza vacía
(kg) (meses)
MEDICINA PREVENTIVA
Fecha Vacunaciones, desparasitaciones, pruebas diagnósticas y Fecha Vacunaciones, desparasitaciones, pruebas diagnósticas
casos clínicos. y casos clínicos.
FECHA Y CAUSA DE BAJA:

FORMATO 9. TARJETA INDIVIDUAL DE REGISTRO PARA BOVINOS PRODUCTORES DE CARNE
(ANVERSO DEL FORMATO 9).

No. hembra: Fecha de nacimiento: Padre: Madre:
Peso al nacimiento:
CICLOS REPRODUCTIVOS

RESUMEN DE REPRODUCCIÓN
Peso Toro Periodo
Fecha Fecha Días
Ciclo Fecha parto No. I.A. No. M.N. interparto Observaciones
1er. calor concepción Identificación Raza vacía
(kg) (meses)
131
132
RESUMEN DE CRÍAS
(REVERSO DEL FORMATO 9).
Peso Peso
Fecha Fecha Edad
No. cría Sexo nacimiento destete GDP (kg) Observaciones
nacimiento destete destete (d)
(kg) (kg)
MEDICINA PREVENTIVA
Vacunaciones, desparasitaciones, pruebas diagnósticas y Vacunaciones, desparasitaciones, pruebas diagnósticas y casos
Fecha Fecha
casos clínicos. clínicos.

FORMATO 10. TARJETA INDIVIDUAL DE REGISTRO PARA BORREGAS REPRODUCTORAS.

No. hembra: Raza: Color:

No. de Fecha Fecha Tipo Sexo Peso Peso Fecha Peso venta Fecha Periodo
GDP (kg) Color Raza Padre
parto empadre parto parto cría nac. (kg) destete (kg) destete (kg) venta interparto (días)
MEDICINA PREVENTIVA
Vacunaciones (especificar) Fecha Desparasitaciones (tipo y producto utilizado) Fecha
PADECIMIENTOS CLÍNICOS
Fecha Padecimiento Tratamiento Fecha Padecimiento Tratamiento


133
134
FORMATO 11. TARJETA INDIVIDUAL DE REGISTRO PARA CORDEROS.
Mes:
Peso al Peso
No. Fecha Fecha Tipo Sexo Número Fecha Peso a Peso a *Peso a 120
nacer Color Raza Padre destete
madre empadre parto parto cría cría destete 60 días 90 días días
(kg) (kg)
*Opcional

FORMATO 12. TARJETA INDIVIDUAL DE REGISTRO PARA CORDEROS EN ENGORDA.
Nombre del productor: Granja:
Municipio: Mes:
Peso Peso Duración

Identificación Fecha inicial Fecha final GDP (kg)
(kg) (kg) (días)
135
6.4. Seguimiento económico de la empresa pecuaria
Para el seguimiento económico de las diversas actividades de la empresa se requiere

del registro permanente de información, que es la base para generar indicadores de
desempeño económico. En general existe una gran cantidad de indicadores; sin em-
bargo, aquí sólo se incluyen aquéllos de relevancia para la empresa pecuaria, inde-
pendientemente del sistema de producción que se analice (Cuadro 20). En los párrafos
subsiguientes se describe cada indicador.
Cuadro 20. Indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria.

Variable Indicador Unidad de medida
Inversión inicial $/año
Activos Compra de activos $/año
Venta de activos $/año
Mano de obra $/mes y año
Alimentación $/mes y año
Inseminación artificial $/mes y año
Compra de animales para engorda $/mes y año
Costos de producción Salud animal $/mes y año
Otros $/mes y año
Costos variables $/mes y año
Costos fijos $/año
Costos totales $/año
Por venta de productos generados $/mes y año
Ingresos potenciales por productos
Ingresos
generados no vendidos $/mes y año
Ingresos totales $/mes y año
Costo unitario de producción $/año
Desempeño económico Utilidad $/año
Rentabilidad %/año
6.4.1. Activos de la empresa
Inversión inicial. Es la suma del valor monetario de todos los activos del rancho (te-
rreno, infraestructura hidráulica, ganado, construcciones, maquinaria, equipo y otros
bienes) que se utilizan en la producción pecuaria al momento de iniciar el registro de
información económica. Para calcular esta inversión se debe estimar su valor comercial
tomando en cuenta la condición actual y los años de uso de cada activo.
Compra y venta de activos. Es la suma monetaria de todas las compras y ventas

efectuadas para incrementar o disminuir los activos de la empresa. El valor de estos
activos es el de mercado, para lo cual se recomienda guardar las facturas o notas de
compra que respalden su valor, o registrar en una libreta el activo comprado o ven-
dido, así como su respectivo valor monetario.
136
6.4.2. Costos de producción
Mano de obra. Lo constituye la suma del pago de los salarios y prestaciones al per-
sonal contratado en la empresa, tanto fijo como eventual, durante el periodo de aná-
lisis. También se debe considerar el costo de la mano de obra familiar, aunque las
personas que trabajen no perciban salario. Si en el rancho se realiza más de una ac-
tividad (agricultura u otra actividad pecuaria) y el personal del rancho participa en
ellas, para estimar el costo de esta mano de obra se debe de considerar el tiempo de-
dicado a la actividad pecuaria específica que se está analizando y multiplicarlo por el
salario pagado.
Alimentación. Es la suma de los gastos de las compras de insumos para la alimen-

tación del ganado (alimento concentrado, sales minerales, granos, forrajes, etc.) efec-
tuadas en la empresa durante el periodo de análisis. Cuando en el rancho se produce
alfalfa o cultivos forrajeros, se deben considerar también los gastos necesarios para
producirlos.
Inseminación artificial. Se refiere a los gastos realizados para la compra del semen
que se utiliza para el mejoramiento genético de los animales.
Compra de animales para engorda. Es la cantidad monetaria que gasta la empresa

cuando compra animales para engorda; este concepto es muy común en ganado ovino
y bovino.
Salud animal. Es la suma de los gastos efectuados en la empresa durante el periodo

de análisis para la compra de insumos para prevención y control de las enfermedades
del ganado (desparasitantes, vacunas, medicinas, servicios veterinarios, etc.).
Otros. Se refiere a la suma de los gastos en otros insumos (combustibles, nitrógeno,

etc.), y el pago de servicios como luz, mantenimiento de maquinaria y equipo en ge-
neral, pago de cuotas, impuestos, etc., efectuados en la empresa durante el periodo
de análisis.
Costos variables. Este indicador está constituido por la suma aritmética de los costos
de mano de obra, alimentación, animales para engorda, salud animal y otros costos
que se efectuaron durante el periodo de análisis. Los costos variables están en función
de la magnitud de las operaciones del rancho. En caso de existir mercancías que no
se utilizaron durante este periodo (medicinas, insumos alimenticios, etc.), se hace un
inventario al inicio y al final del periodo para calcular la diferencia y se agrega a los
costos del periodo en que se utilizaron.
137
Costos fijos. La característica principal de este indicador es que su valor no varía en
relación con el volumen de producción, y por lo general son costos estimados. Entre
estos costos está la depreciación, la cual se relaciona con la inversión de los activos,
y la administración, cuando la realiza el propietario del rancho y no recibe un salario
por la actividad.
Costos totales. Es la suma de los costos variables más los costos fijos de la empresa
durante el periodo de análisis.
6.4.3. Ingresos
Por venta de productos generados. Es la suma de los ingresos por la venta de los
productos que genera la empresa, como leche, pie de cría, becerros al nacimiento, al
destete y animales para abasto.
Ingresos potenciales por productos generados no vendidos. Es común que la

empresa pecuaria genere productos que no venda en el periodo de análisis. El ingreso
potencial se estima evaluando el cambio de inventario de productos generados, para
lo cual se tiene que estimar el total de kilogramos de carne existentes en el rancho al
principio y al final del periodo de análisis; la diferencia de estos dos inventarios se
multiplica por el precio promedio de carne vendida en el año.
Ingresos totales. Es la suma aritmética de los ingresos por venta de productos ge-
nerados más los ingresos potenciales.
6.4.4. Desempeño económico
Costo unitario de producción. Este indicador se refiere a lo que cuesta obtener una
unidad de producto. Como la empresa pecuaria genera más de un producto a la vez
(leche, carne, animales destetados, crías para reemplazo, etc.) se debe estimar el
costo de producción de cada uno de ellos. Este costo se calcula dividiendo el costo
total de producción de cada producto generado entre el total de unidades producidas
(Guillermo, 1978).
Utilidad. Este indicador es la ganancia monetaria de la empresa durante el periodo

de análisis. Se calcula restando los costos totales a los ingresos totales.
Rentabilidad. La rentabilidad indica en términos porcentuales la utilidad o pérdida

por cada peso que la empresa destina para pagar los costos de producción. Se estima
dividiendo la utilidad entre los costos totales de producción.
138
6.4.5. Formatos para el registro de información económica
La base para la estimación de los indicadores económicos es la información registrada

en la unidad de producción durante determinado periodo en los formatos correspon-
dientes. Generalmente un formato consta de un encabezado, datos generales del ran-
cho y de las variables de interés.
La información sobre activos, costos e ingresos se deben registrar sistemáticamente

en los siguientes formatos:
Formato de inventario de activos
El registro de todos los bienes que posee la empresa al momento en que el ganadero
decida evaluar su rancho constituye el inventario de activos. En el encabezado del for-
mato se anota el nombre del propietario y la ubicación del rancho, así como la fecha
en que se realiza el inventario. Enseguida están las columnas de conceptos (activos),
características de los mismos, cantidad, valor unitario real o estimado, y el valor total
(Formato 13).
En la columna correspondiente a características se puede mencionar, por ejemplo, la

raza de los sementales y vientres, el material de que están construidos los corrales y
las bodegas, etc.
Para obtener el valor total de cada activo se multiplica el valor anotado en la columna
“cantidad” por el valor unitario del activo. La suma de los valores totales de los dife-
rentes conceptos da como resultado el monto de la inversión del rancho.
Es muy importante considerar sólo los activos que se utilizan en la actividad ganadera.
Por ejemplo, si la empresa cuenta con un tractor que se emplea en las actividades
agrícolas del rancho no se debe registrar, porque se le estaría cargando un costo de
depreciación elevado a los productos generados. En la misma situación están las bo-
degas en las que se almacenan alimentos y otros enseres de uso agrícola, o vehículos
que se emplean en actividades diferentes a las ganaderas.
139
FORMATO 13. REGISTRO DE ACTIVOS DEL RANCHO.
Nombre del propietario:
Ubicación del rancho: Fecha:
Valor unitario Valor total

Concepto Características Cantidad
($) ($)
Terreno
Praderas
Ganado
Sementales
Vientres
Reemplazo
Crías hembras
Crías machos
Total ganado
Construcciones
Sala de ordeña
Corrales
Manga de manejo
Trampa
Bodega
Silos
Total construcciones
Equipo con motor
Tractor
Vehículo
Ordeñadora
Total equipo con motor
Equipo sin motor
Carretilla
Termo de inseminación
Báscula
Total equipo sin motor
Enseres menores
Palas
Botes de leche
Total enseres menores
Otros
Total activos ($)
140
El inventario de activos se debe realizar al inicio y al final del periodo de análisis, to-
mando en cuenta su valor comercial y el estado físico en el que se encuentra de
acuerdo al número de años de vida útil. Al respecto, el costo de la infraestructura se
debe de adecuar lo más posible a los años de vida útil, puesto que un periodo corto
afecta el valor de la depreciación y por tanto el costo de producción.
Formato de compra de insumos y de activos
En una empresa pecuaria el productor realiza dos tipos de compras: insumos para
operación y activos. Los insumos para operación tienen un periodo de vida menor de
un año y se incorporan directamente al producto en el proceso de transformación. Se
recomienda registrar los insumos al momento de la compra. Los activos tienen un pe-
riodo de vida mayor de un año, pierden valor por su uso y aportan un costo al producto
generado a través de la depreciación. Como son conceptos diferentes de gastos, se
deben separar al momento de su registro. El concepto de reemplazos autogenerados
se refiere a las hembras que se produjeron en el mismo rancho y se deben contabilizar
a precios de mercado al momento del análisis, como si el productor las comprara
(Formato 14).
Los conceptos de insumos y de activos incluidos en el Formato 14 solo son ejemplos.

En realidad cada rancho tiene una amplia gama de conceptos, por lo que se reco-
mienda adecuar este formato a las particularidades de cada unidad de producción.
141
FORMATO 14. REGISTRO DE COMPRAS DE INSUMOS Y DE ACTIVOS.
Ubicación del rancho: Año:
Periodo de registro de datos: del de al de .
Carac- Costo Costo

Concepto Unidad Cantidad
terísticas unitario ($) total ($)
Insumos para operación
Mano de obra
Insumos alimenticios
Inseminación artificial
Combustible
Forraje
Material de mantenimiento
Servicios
Medicamentos
Cuotas
Otros
Total de costos de operación
($)
Compras de activos
Reemplazos autogenerados
Pie de cría
Equipo con motor
Equipo sin motor
Material para construcción
Terreno
Otros
Total de costos de inversión
($)
Compras totales ($)
En el encabezado del formato se anota el nombre del propietario, la ubicación del ran-
cho, el año de registro y el periodo al que corresponden los datos, el cual va a depender
del tamaño de la unidad de producción. Para cada concepto presentado en el Formato
14 se debe registrar la unidad de medida, sus características, la cantidad y el costo
unitario. El costo total se obtiene al multiplicar los valores registrados en las columnas
de cantidad y costo unitario.
En una unidad de producción de tamaño pequeño los datos se pueden registrar men-
sualmente, pero en una unidad mediana o grande, que realiza un número elevado de
transacciones comerciales, se recomienda realizar registros semanales.
142
Formato de ventas de productos y de activos
Igual que para el caso de los insumos, cualquier empresa ganadera vende los produc-
tos que genera y los activos que ya no utiliza. Para su registro se debe anotar la can-
tidad de producto o activo vendido y su respectivo costo unitario. Por ser conceptos
diferentes se deben separar al momento de su registro. El encabezado de este formato
(Formato 15) es similar al de compras de insumos y de activos. También su registro
se debe realizar en forma mensual o semanal, dependiendo del tamaño de la unidad
de producción.
FORMATO 15. REGISTRO DE VENTAS DE PRODUCTOS Y DE ACTIVOS.
Ubicación del rancho: Año:
Periodo de registro de datos: del de al de .
Ingreso
Carac- Costo
Concepto Unidad Cantidad total
terísticas unitario ($)
($)
Venta de productos
Leche
Carne
Pie de cría
Animales para abasto
Animales destetados
Animales al nacimiento
Otros
Ingresos por productos ($)
Venta de activos
Animales de desecho
Sementales de desecho
Maquinaria de desecho
Equipo de desecho
Otros
Ingresos por activos ($)
Ingresos totales ($)
Es necesario realizar un inventario inicial y un inventario final de insumos, productos y

activos, ya que la venta de productos no necesariamente indica la producción total en
el periodo; de esta manera se podrán trasladar costos o ingresos de un periodo de aná-
lisis a otro. También se deben registrar los productos generados que se consumen o
utilizan en la unidad de producción.
143
144
EVALUACIÓN TÉCNICA
CAPÍTULO 7 Y ECONÓMICA DE LA
EMPRESA PECUARIA
En general el término evaluación se refiere al proceso de hacer juicios acerca del mé-
rito, valor o significado de algo; puede ser un proyecto, un programa, un objeto o una
acción. Aplicada a la empresa pecuaria, la evaluación aporta información sobre el
grado en el que se cumplieron las metas, la eficiencia con la que se lograron y los im-
pactos de la tecnología en aspectos técnicos, productivos, económicos y ecológicos
de la unidad de producción (Espinosa y Saldaña, 2003).
7.1. El proceso de evaluación
En cualquier proceso de evaluación intervienen dos elementos: la medición y la com-

paración. El primero determina estatus y cantidad, tiene una fase numérica y describe
con exactitud, en forma concreta, las variables. La comparación está relacionada con
el inicio y el fin del programa o con otros programas similares; al comparar es posible
juzgar si se lograron los objetivos planteados.
El propósito de la evaluación en una empresa es aportar información sobre la que se

basa el proceso de toma de decisiones en relación con su estructura, funcionamiento
y desarrollo; por ejemplo, mejorar la efectividad cuantitativa y cualitativa; aumentar
su eficiencia interna y externa; modificar su estructura y funcionamiento; y tratar de
prevenir resultados no deseados.
En la literatura sobre el tema se han identificado más de 50 maneras diferentes de

concebir y hacer evaluación. A continuación se presenta un resumen y una clasificación
de algunos de los enfoques, modelos y tipos de evaluación (Gálvez et al., 1995).
En cuanto a enfoques de la evaluación se consideran tres criterios: a) objetivos de la

empresa, para tratar de determinar hasta qué punto éstos han sido alcanzados; b)
manejo de la empresa con el fin de mejorarlo; y c) usuarios de los resultados de la
evaluación, generando información de acuerdo a los intereses de productores, técni-
cos, políticos, administradores, etc.
Gálvez et al. (1995) realizaron una clasificación de la evaluación en varios modelos:

a) juicio de expertos, b) detective, c) juicio criminal, d) iluminativo, e) participativo,
f) investigación-acción, g) sistemático, y h) contexto, insumo, proceso y producto
(CIPP). De los modelos citados el más utilizado es el CIPP, el cual determina un con-
texto de la evaluación que es útil en la toma de decisiones durante la planeación.
ésta. Los insumos de la evaluación se utilizan para estructurar las decisiones, el pro-
ceso favorece su implementación y el producto permite reciclar dichas decisiones.
145
Los autores citados clasifican la evaluación en los siguientes tipos: a) de acuerdo a la
etapa del proyecto o programa a evaluar: ex-ante, de base, de seguimiento, inter-
media, de impacto final y ex-post; b) con base en los propósitos de la evaluación:
formativa y sumativa; c) por la procedencia de los evaluadores: externa, interna y
mixta; d) conforme al método utilizado (cualitativa, cuantitativa y combinada); f) por
el objeto de la evaluación: social, económica, productiva, ecológica y financiera. Para
realizar una evaluación de calidad es necesario contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué evaluar?
• ¿Cómo describir el objeto de la evaluación?
• ¿Cuál es el contexto de la evaluación?
• ¿Cuál es el propósito de la evaluación?
• ¿A quiénes se debe considerar en la evaluación?
También es necesario definir cuáles variables e indicadores se requieren de acuerdo

con el tipo de evaluación a realizar, e identificar el o los métodos apropiados para ob-
tener dichas variables. Por último, es importante acotar que los procesos de planea-
ción, seguimiento y evaluación son continuos y complementarios; es decir, que
cualquiera de ellos sin los otros dos no puede existir.
7.2. Metodología para realizar una evaluación
1er. paso. Con el propósito de definir qué se va a evaluar, el primer elemento que se
debe tomar en cuenta es la misión de la empresa, es decir, cuál es el producto final
que pretende obtener.
2do. paso. Consiste en definir las variables inherentes a los insumos, procesos y pro-
ductos objeto de la evaluación. La definición de las variables se realiza a partir de la
información recabada en el diagnóstico, que es la misma considerada en el proceso.
3er. paso. Consiste en definir los métodos de análisis de las variables seleccionadas
de acuerdo con el segundo paso. A continuación se presenta el método de análisis de
las variables relacionadas con insumos, procesos y productos:
Evaluación de insumos. Para la evaluación de los insumos utilizados en la empresa

se procede a determinar el comportamiento de cada uno de ellos a través el tiempo;
es decir, cuál es el aporte porcentual a la estructura de costos de la empresa, defi-
niendo el de mayor importancia relativa. La evaluación permitirá tomar la decisión de
reducir esta participación y la forma de hacerlo.
146
Evaluación de procesos. En la empresa pecuaria los indicadores reproductivos, pro-
ductivos y sanitarios son la base de la evaluación de los procesos inherentes a ellos.
Para el análisis de estos indicadores se utilizan estadísticas simples (promedios) a tra-
vés de las cuales es posible conocer su comportamiento en el tiempo (desviaciones).
En el apartado sobre el uso de registros productivos, reproductivos y sanitarios se
presentan los indicadores técnicos de donde se obtienen los promedios los cuales per-
miten detectar cambios a través del tiempo como resultado de la incorporación de in-
novaciones tecnológicas. En caso de no existir cambios se analizan los procesos para
identificar ineficiencias y hacer propuestas de mejoras.
Evaluación de productos. Para la evaluación de los productos generados en la em-

presa (carne, leche, reemplazos, etc.) se utilizan estadísticas simples (promedios) las
cuales permiten identificar ineficiencias con respecto a los objetivos.
En una empresa pecuaria la evaluación técnica se realiza con el propósito de conocer

el comportamiento productivo, reproductivo y sanitario de cada animal en particular,
y de la empresa en su conjunto. Respecto a la evaluación económica, ésta se realiza
para conocer la rentabilidad de la empresa. A continuación de presentan los pasos
que implican ambas evaluaciones:
7.3. Evaluación técnica
En el ámbito ganadero la evaluación de indicadores productivos, reproductivos o de

impacto por el uso de innovaciones tecnológicas generalmente se realiza de manera
subjetiva. Por ejemplo, en el sistema de lechería familiar es común escuchar a los ga-
naderos o a los asesores técnicos que algunas vacas producen 20, 25 ó hasta 30 L de
leche al día. Sin embargo, no están tomando en cuenta que estas producciones sólo
ocurren durante el pico de lactación de las hembras, el cual en promedio se alcanza a
la sexta u octava semana posparto, y a partir de allí ocurre un descenso gradual de
producción hasta aproximadamente la semana 44 (Swan, 1983). Por otro lado, nor-
malmente la mitad de la producción de leche ocurre en los primeros 100 días posparto,
por tanto, si se hablara de una lactación de 300 días, en el último tercio de lactación
seguramente ya no producirían ni 13 L de leche al día.
Otro ejemplo: en el sistema de producción vaca-cría se habla de “vacas añeras” (que

paren cada año), vaquillas que paren a los dos años de edad, o en el caso de aquellos
becerros que se destetan a los siete meses con más de 200 kg de peso. Sin embargo,
la mayoría de las veces no se cuenta con información que respalde tales aseveraciones
(registros, pesajes de animales, medición de indicadores, etc.).
147
Lo anterior conduce a plantear la siguiente interrogante: en un sistema productivo de
tipo familiar, ¿cómo pasar de lo subjetivo a lo objetivo?
En conclusión, lo más trascendental en una evaluación es la medición del impacto tec-

nológico mediante el análisis de los indicadores correspondientes.
Indicadores técnicos
En los sistemas de producción pecuarios a cada indicador técnico se le asigna un nú-

mero o un valor de acuerdo con el objetivo de la unidad de producción; por ejemplo,
litros de leche por lactación, kilogramos de huevo por parvada, kilogramos de carne
por animal al final de la engorda, kilogramos de miel por enjambre, cantidad de crías
al destete, cantidad de animales de reemplazo, etc. Los indicadores técnicos son el
punto de referencia para el seguimiento y la evaluación en cualquier empresa ya que
permiten ver con claridad el comportamiento de cada animal. Los datos registrados
en los indicadores técnicos son el fundamento de algunas de las siguientes decisio-
nes:
• Plantear una meta productiva o reproductiva.

• Conocer el potencial productivo de un animal o de todo el hato.
• Decidir sobre la permanencia o el desecho de un animal.
• Conocer la respuesta de un animal o de un grupo de animales a algún tratamiento
preventivo o curativo.
• Evaluar el impacto del uso de nuevas tecnologías o de alguna actividad en particular.
• Seleccionar animales de reemplazo.
Los indicadores técnicos deben ser objetivos, prácticos, sencillos y que su uso de-
mande poco tiempo para que se acelere su adopción por los productores. Con estas
características de los indicadores se facilita el registro de datos y el procesamiento de
los mismos.
Es muy importante que el asesor técnico le explique a los productores la utilidad de

los indicadores técnicos y los capacite en el uso de los mismos. Por ejemplo, el pro-
ductor debe saber para qué registra el peso de los animales, o el peso de la leche, la
fecha de nacimiento de cada animal, o de destete, o las fechas de parto, entre otros.
148
Si el productor no reconoce la importancia de definir indicadores técnicos y de registrar
la información acerca de cada uno de ellos, sentirá que estas actividades son una pér-
dida de tiempo y de trabajo.
Es recomendable que los indicadores técnicos se definan de acuerdo con el objetivo

del sistema de producción: cabras, ovejas, bovinos (productores de leche, de carne y
de doble propósito), porcinos, aves o abejas, y también por el fin zootécnico de los
animales.
7.3.1. Evaluación de indicadores técnicos en bovinos, caprinos y ovinos en

las etapas de crianza, desarrollo y comportamiento productivo y reproduc-
tivo
En este apartado se presentan los métodos para calcular, por etapa fisiológica, los in-
dicadores productivos y reproductivos más utilizados en bovinos lecheros (Holstein y
Suizo Pardo) del sistema de lechería familiar. También para bovinos productores de
carne (cebuinos y cruzas comerciales de Cebú por Europeo) en las zonas del altiplano
y trópico; para bovinos de doble propósito (cruzas de Holstein y Suizo Pardo por Cebú)
de la zona tropical; para cabras productoras de leche y cabritos en semi-estabulación,
y para ovinos en estabulación.
Por el tamaño del inventario nacional, el valor de la producción, la generación de em-

pleos y su importancia en la alimentación, se hará mayor énfasis en la ganadería bo-
vina (SAGARPA, 2004ab), pero también se abordarán los indicadores más importantes
en ovinos y caprinos.
Se tratarán aspectos relacionados al concepto de registro, evaluación y análisis de los

principales indicadores productivos y reproductivos, con un enfoque especial al im-
pacto sobre el comportamiento animal en las unidades productivas por el uso de tec-
nología. Asimismo, se presentan valores reportados para cada uno de los indicadores,
obtenidos de la información generada por productores pertenecientes a GGAVATT.
Para obtener mayores referencias sobre estos valores se recomienda a los usuarios
consultar la información generada en sus regiones de trabajo, en particular sobre las
razas y el sistema de producción en el que se trabaja.
La vida de un animal se clasifica por sus fases productivas, que son: crianza, desarro-
llo, comportamiento reproductivo y producción, y cada fase requiere indicadores téc-
nicos específicos. A continuación se describe cada fase, sus indicadores técnicos, así
como la definición de los mismos.
149
7.3.1.1. Etapa de crianza
Esta fase inicia desde el nacimiento de la cría hasta que es destetada (Amaro et al.,
2003). Conocer la ganancia diaria de peso (GDP) de los animales lactantes durante
su crecimiento es fundamental para determinar si su crianza es buena; de ser así, su
peso al destete será mejor y los animales de reemplazo serán también de mejor ca-
lidad, bien adaptados y sanos (Jaimez et al., 1992). No obstante que el peso al destete
es un buen indicador de la habilidad de las madres para producir leche y del potencial
de crecimiento de las crías, para la selección de animales de reemplazo no es reco-
mendable utilizarlo como único criterio (Kott, 2009).
Entre los principales factores que influyen en la GDP de la cría están el número de
parto, la alimentación, el manejo sanitario y el confort, este último altamente ligado
a la infraestructura existente en la unidad de producción y que generalmente afecta
un buen manejo zootécnico. En el Cuadro 21 se presenta definición de los indicadores
de comportamiento productivo de los animales en la etapa de crianza aplicables a bo-
vinos, caprinos y ovinos.
Cuadro 21. Definición de los indicadores de comportamiento productivo en crías del

nacimiento al destete en bovinos, caprinos y ovinos.
Indicador Definición
Peso al nacimiento (kg) Peso de las crías al nacer.
Peso al destete (kg) Peso de las crías al momento del destete
Días transcurridos entre la fecha de nacimiento y la fecha de
Edad al destete (días)
destete.
Kilogramos de peso de la cría al destete, menos los kilogramos
Ganancia diaria de peso del
de peso al nacimiento, divididos entre los días transcurridos
nacimiento al destete (kg)
entre la fecha de nacimiento y la del destete.
Número de crías destetadas dividido entre el número de
Porcentaje de destete
animales nacidos vivos, multiplicado por 100.
Número de crías muertas durante la fase de crianza, dividido
Mortalidad de crías al destete (%)
entre el número de crías destetadas, multiplicado por 100.
Fuente: Stagnaro, 1985; Koppel et al., 1999.
150
En el Cuadro 22 se presentan las fórmulas para calcular manualmente los indicadores
de crianza:
Cuadro 22. Fórmulas para calcular indicadores productivos en la etapa de crianza

en bovinos, caprinos y ovinos.
Indicador Fórmula
Edad al destete (días) Fecha al destete ± fecha de nacimiento
Ganancia diaria de peso del nacimiento al (Peso del destete ± peso al nacimiento)
destete (kg) Edad al destete
Número de crías destetadas
Porcentaje de destete (%) Número de animales nacidos vivos
x 100
Número de crías muertas hasta el destete

Mortalidad de crías al destete (%) x 100
Número de crías destetadas
Fuente: Elaboración propia.
El prestador de servicios profesionales pecuarios debe estar familiarizado con las fór-
mulas para evaluar el comportamiento de los animales en las diferentes etapas fisio-
lógicas; sólo de esta manera conocerá el nivel productivo de los animales y con base
en este conocimiento estará en posibilidades de proponer estrategias para mejorar el
sistema de producción.
Evaluación de la ganancia diaria de peso (GDP). Para evaluar el crecimiento de

los animales, el criterio más comúnmente utilizado es el peso corporal en el cual el in-
dicador típico es la GDP; este indicador afecta el desarrollo de las crías del nacimiento
al destete, y los reemplazos del destete al primer servicio reproductivo. Estas dos eta-
pas son fundamentales y es común que los productores pongan poca atención en ellas.
151
El peso al nacimiento debe registrarse
durante los primeros tres días de vida
de la cría. En caso de no contar con
una báscula se recomienda utilizar la
cinta perimétrica con la que se mide
el diámetro torácico, que es el dato
que se registra. La cinta se pasa por
atrás de las axilas (Figura 32) del ani-
mal cuidando que éste permanezca
sobre una superficie plana y con los
miembros anteriores juntos.
Las mediciones con la cinta se repiten

cuando menos cada 14 días para ir
monitoreando la GDP durante la etapa
Figura 32. Uso de cinta perimétrica en ganado le-
de crianza.
chero.
García et al., 2006 y Guevara et al., (2007) reportaron edades al destete entre 60 y
63 días, con GDP de 578 y 510 g, respectivamente, en sistemas familiares de pro-
ducción de leche que recibieron asistencia técnica.
En el Cuadro 23 se presentan los indicadores productivos durante la etapa de crianza

reportados por varios autores.
Figura 33. Pesaje de ovinos y caprinos en la etapa de crianza.
152
Cuadro 23. Valores reportados por varios autores* para indicadores productivos du-
rante la etapa de crianza en diferentes especies animales.
Bovinos Bovinos Bovinos Caprinos
Indicador Ovinos
leche DP** carne DP**
Peso al nacimiento (kg) 35±40 35±40 30±35 3±3.5 3.5±6
Peso al destete (kg) 70 > 160 > 130 > 14 > 16
Edad (días) 60 210 60 60
Ganancia diaria de peso (kg) >0.500 >0.500 >0.500 > 0.150 >0.200
Porcentaje de destete (%)
Mortalidad de crías al destete (%) <a5 <a5 <a5 D D
**DP = Doble propósito.
*Fuente: González y Lagunes, 1997; Gómez et al., 2007; Guevara et al., 2007; Tello et al., 2007; Morales
et al., 2007.
En unidades productivas donde se tienen pocos animales el cálculo de los indicadores

productivos pudiera resultar sencillo, pero si el tamaño del hato es grande la tarea se
complica; en este caso se sugiere utilizar una hoja de cálculo (Excel). A continuación
se muestran ejemplos de formatos electrónicos para la captura de indicadores pro-
ductivos en la etapa de crianza para bovinos (productores de leche, carne y doble pro-
pósito), caprinos y ovinos.
En el Cuadro 24 se presenta una propuesta de formato electrónico para el registro y

evaluación de indicadores productivos en la etapa de crianza en una explotación en el
sistema de bovinos productores de carne del centro del país (propietario Vicente
Muñoz). Nótense los promedios del peso al nacimiento y al destete, la edad al destete
(días) y la GDP en kilogramos.
153
Cuadro 24. Propuesta de formato electrónico en el programa Excel para el registro y
evaluación de indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos.
A B C D E F G H I J
Peso al
No. Fecha de Peso al Fecha de GDP
1 Propietario Sexo No. madre destete Días
cría nacimiento nac. (kg) destete (kg)
(kg)
2 Vicente Muñoz 8±01 H 05±Ene±98 28 12 01±Ago±98 140 208 0.538
3 8±02 M 15±Ene±98 30 7 16±Ago±98 165 213 0.634
4 8±03 M 03±Mar±98 31 5 10±Sep±98 162 191 0.686
5 8±04 M 06±Mar±98 30 18 10±Ago±98 158 157 0.815
6 8±05 H 08±Mar±98 27 11 12±Oct±98 158 218 0.601
7 8±06 H 17±Mar±98 29 10 15±Nov±98 161 243 0.543
8 8±07 M 15±Abr±98 28 14 20±Dic±98 159 249 0.526
9 9±01 M 08±Ene±99 30 12 12±Ago±99 163 216 0.616
10 0±01 M 08±Ene±00 33.5 22 18±Ago±00 164 223 0.585
11 0±02 M 15±Feb±00 30 25 20±Oct±00 165 248 0.544
12 ± ± ± ± ± ± ± ± ±
13 ± ± ± ± ± ± ± ± ±
14 Promedio ± ± ± 29.65 ± ± 159.5 217 0.609
15 No. de observaciones ± ± ± 9 ± ± 9 9 9
16 Valor mínimo ± ± ± 27 ± ± 158 157 0.5261
17 Valor máximo ± ± ± 33.5 ± ± 165 249 0.8153
H = Hembra, M = Macho.
Las fórmulas utilizadas en el programa de Excel se presentan en el Cuadro 25; tam-

bién se incluyen las fórmulas para obtener los valores máximos y mínimos y el número
de observaciones. La finalidad es que le sea útil al usuario para detectar errores en la
captura de la información sin afectar los cálculos, subestimándolos o sobreestimán-
dolos.
Cuadro 25. Fórmulas utilizadas en el formato electrónico del programa Excel para el
cálculo de indicadores en la etapa de crianza.
Indicador Fórmula Resultados Observaciones
La fórmula indica que el promedio se

Promedio =PROMEDIO(E2:E11) 29.65 obtuvo de la línea 2 (28) hasta la línea
11 (30) de la columna E.
La fórmula indica que el tamaño de
Número de muestra se obtuvo de la línea 2 (28)
=CONTAR(E2:E11) 9
observaciones hasta la línea 11 (30) de la columna E.
La fórmula indica que el valor mínimo
Valor mínimo =MIN(E2:E11) 27 se obtuvo de la línea 2 (28) hasta la
línea 11 (30) de la columna E.
La fórmula indica que el valor máximo
Valor máximo =MAX(E2:E11) 33.5 se obtuvo de la línea 2 (28) hasta la
línea 11 (30) de la columna E.
154
Las fórmulas contenidas en el Cuadro 25 se utilizan tanto para obtener información
de una explotación (un productor) como de “n” explotaciones (grupo de productores)
sólo insertando nuevas filas a partir de la número 11 y modificando los rangos de las
fórmulas. Por ejemplo, si se insertaran datos de una nueva explotación hasta la fila
30, la fórmula inicial =PROMEDIO(E2:E11) se cambian por la fórmula
=PROMEDIO(E2:E30).
En el Cuadro 26 se presenta la propuesta de formato electrónico para el registro y

evaluación de indicadores productivos en la etapa de crianza en caprinos lecheros y
de doble propósito, y corderos.
Cuadro 26. Propuesta de un formato electrónico en el programa Excel para el registro

y evaluación de indicadores productivos durante la etapa de crianza para caprinos le-
.
cheros y de doble propósito, y corderos.
Tipo No. Peso al Peso de
No. de Fecha de Sexo Fecha de GDP
Propietario Raza de de nac. destete Días
madre parto cría** destete (kg)
parto* cría (kg) (kg)
Francisco 103 Saanen 14±12±2003 S 3±01 M 4.0 12±02±2004 13.1 60 0.152
Pérez 111 Saanen 17±12±2003 D 3±03 H 3.0 15±02±2004 13.5 60 0.175
Saanen 17±12±2003 D 3±04 H 2.7 15±02±2004 12.8 60 0.168
108 Saanen 17±12±2003 D 3±05 H 3.0 15±02±2004 13.8 60 0.180
Saanen 17±12±2003 D 3±06 H 4.0 15±02±2004 13.0 60 0.150
123 Saanen 19±12±2003 T 3±07 H 2.5 17±02±2004 12.5 60 0.167
Saanen 19±12±2003 T 3±08 H 2.2 17±02±2004 12.3 60 0.168
Saanen 19±12±2003 T 3±09 H 2.0 17±02±2004 12.0 60 0.167
104 Saanen 19±12±2003 S 3±10 H 3.5 17±02±2004 15.8 60 0.205
132 Saanen 19±12±2003 D 3±11 H 3.5 17±02±2004 15.2 60 0.195
Saanen 19±12±2003 D 3±12 H 3.1 17±02±2004 14.8 60 0.195
Promedio 3.05 13.52 60 0.175
No. obs. 11 11 11 11
V. mínimo 2.0 12.0 60 0.150
V. máximo 4.0 15.8 60 0.205
*S = Simple; D = Doble; T = Triple. **M = Macho; H = Hembra.
155
EJERCICIOS: Cálculo de Indicadores productivos en bovinos, caprinos y ovi-
nos en la etapa de crianza
Con la finalidad de poner en práctica las lecciones de este apartado se recomienda

resolver los siguientes ejercicios:
De la información contenida en los siguientes cuadros (Ejercicios 1, 2, 3 y 4) obtener

para cada especie los indicadores que a continuación se mencionan y anotar los re-
sultados en las celdas sombreadas en los cuadros correspondientes a cada ejercicio.
1) Los promedios para los indicadores peso al nacimiento, peso al destete y GDP.
2) Los días al destete y GDP.
3) El número de observaciones para cada uno de los indicadores solicitados.
EJERCICIO 1. Indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos

productores de leche.
Peso al Peso al
Fecha de No. de No. de Fecha de Días al GDP
nacimiento destete
nacimiento cría madre destete destete (kg)
(kg) (kg)
05±01±1998 8±01 28 12 12±03±1998 65
25±01±1998 8±02 30 7 05±04±1998 60
03±03±1998 8±03 31 5 01±05±1998 70
06±06±1998 8±04 30 18 10±08±1998 55
08±08±1998 8±05 27 11 12±10±1998 65
07±09±1998 8±06 31 5 15±11±1998 70
15±10±1998 8±07 30 18 20±12±1998 55
12±11±1998 8±08 27 11 20±01±1999 65
Promedio
No. de obs.
Valor mínimo
Valor máximo
156
EJERCICIO 2. Indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos
productores de carne.
Peso al Peso al
Fecha de No. de No. de Fecha de Días al GDP
nacimiento destete
nacimiento cría madre destete destete (kg)
(kg) (kg)
05±Ene±98 8±01 28 12 01±Ago±98 140
15±Ene±98 8±02 30 7 16±Ago±98 165
03±Mar±98 8±03 31 5 10±Sep±98 162
06±Mar±98 8±04 30 18 10±Ago±98 158
08±Mar±98 8±05 27 11 12±Oct±98 158
17±Mar±98 8±06 29 10 15±Nov±98 161
15±Abr±98 8±07 28 14 20±Dic±98 159
08±Ene±99 9±01 30 12 12±Ago±99 163
08±Ene±00 0±01 33.5 22 18±Ago±00 164
15±Feb±00 0±02 30 25 20±Oct±00 165
Promedio
No. de obs.
Valor mínimo
Valor máximo
157
158
EJERCICIO 3. Indicadores productivos en caprinos durante la etapa de crianza.
Peso al Peso al
Fecha de Tipo de Sexo Fecha de Días al GDP
No. madre Raza No. cría nac. destete
parto parto cría destete destete (kg)
(kg) (kg)
1±03 Saanen 14±12±2003 Doble 3±01 Macho 4.0 12±02±2004 13.1
11±01 Saanen 17±12±2003 Doble 3±03 Hembra 3.0 15±02±2004 13.5
12±03 Saanen 19±12±2003 Triple 3±07 Hembra 2.5 17±02±2004 12.5
1±04 Saanen 19±12±2003 Sencillo 3±10 Hembra 3.5 17±02±2004 15.8
Promedio
No. de obs.
Valor mínimo
Valor máximo
EJERCICIO 4. Indicadores productivos en ovinos durante la etapa de crianza.
Peso al Peso al
Fecha de Tipo de No. de Sexo Fecha de Días al GDP
No. madre Raza nac. destete
parto parto cría cría destete destete (kg)
(kg) (kg)
15 Pelibuey 25±01±2002 Doble 2±05 Hembra 2.4 24±03±2002 15.0
15 Pelibuey 10±02±2003 Doble 3±10 Macho 3.5 12±04±2003 13.5
42 Pelibuey 01±01±2003 Doble 3±01 Macho 2.6 05±03±2003 14.5
28 Pelibuey 14±02±2003 Sencillo 3±13 Macho 3.1 16±04±2003 17.8
28 Pelibuey 06±11±2003 Sencillo 3±35 Macho 3.0 05±01±2004 18.3
Promedio
No. obs.
Valor mínimo
Valor máximo
159
7.3.1.2. Etapa de desarrollo
La etapa de desarrollo abarca desde que la cría es destetada hasta su primer parto
(Calderón et al., 2004). Durante esta etapa se debe vigilar la alimentación y el manejo
reproductivo y sanitario de los animales, ya que repercutirán en su vida productiva
futura. Para la mayoría de las especies esta es una etapa de estrés debido a que las
crías son separadas de sus madres, se les retira el suministro de leche (principal ali-
mento) y son incorporadas a nuevos lotes de animales en donde competirán por ali-
mento y espacio (Reis y Mariscal, 1997). En cualquier sistema de producción los
animales serán vacunados, desparasitados, aretados, muesqueados, tatuados y/o
marcados con fierro caliente, lo cual provoca mayor estrés (Lagunes et al., 1989;
Koppel et al., 1999).
La vida reproductiva de las hembras comienza con la entrada a la pubertad

(Dýrmundsson, 1973), que es cuando inicia su manejo reproductivo, como puede ser
la lotificación de hembras para ser expuestas al empadre. En el Cuadro 27 se presen-
tan los principales indicadores productivos para esta etapa en bovinos, ovinos y ca-
prinos, y su definición.
El indicador más afectado en esta etapa es la GDP. Mientras un mayor número de fac-
tores adversos se asocien al animal desde que es destetado hasta el momento del
parto, la GDP será menor. En la etapa de desarrollo es común que se reduzca el ritmo
de crecimiento de los animales que se registró durante la etapa de crianza.
Cuadro 27. Indicadores de comportamiento productivo y reproductivo en bovinos,

ovinos y caprinos del destete al primer parto.
Peso al destete (kg) Peso de las crías al momento del destete.
Peso de las hembras cuando son expuestas o
Peso al primer empadre o servicio
servidas por el semental o por Inseminación
reproductivo (kg)
artificial (I.A.) por primera vez.
Es el peso al empadre menos el peso al destete
GDP del destete al primer empadre
dividido entre los días transcurridos de la fecha de
(kg)
destete a la fecha del primer empadre.
Tiempo transcurrido desde la fecha de nacimiento
Edad al primer parto (días)
de la hembra y su primer parto .
Es el peso de la hembra cuando tiene su primer
Peso al primer parto (kg)
parto.
Fuente: Stagnaro, 1985; Buchanan y Clutter 1989; Koppel et al., 1999; Mellado, 2005.
160
En hembras de cualquier especie en la etapa de desarrollo una baja ganancia de peso
retrasa el inicio de la entrada a la pubertad (Short y Bellows, 1971; Hafez, 1989).
Además, pospone la edad para el inicio del manejo reproductivo (IMR), (Calderón et
al., 1987).
El indicador más afectado por una baja ganancia diaria de peso desde el destete al
IMR es la edad al primer parto. En ganado bovino en sistemas de lechería familiar en
Guanajuato se han reportado edades promedio al primer parto de 28.9 meses en va-
quillas Holstein (García et al., 2006), mientras que en el trópico han sido de 30 y 33
meses en vaquillas Holstein y Suizo, respectivamente (García et al., 1992), y de 31,
28 y 30 meses en vaquillas de doble propósito (¾ europeo x ¼ Cebú), en los genotipos
Suizo Pardo x Cebú, Holstein x Cebú y Simmental x Cebú, respectivamente (Vega et
al., 1989).
En vaquillas de ganado lechero de 350 kg de peso una práctica reproductiva rutinaria

es la I.A.; entonces, la GDP es el indicador que afecta la edad al primer servicio y por
lo tanto la edad al primer parto.
En los municipios de Tierra Blanca y Apaseo el Grande, Gto., en vaquillas del sistema
vaca-cría se obtuvo una edad promedio al primer parto de 40.5 meses (Casimiro et
al., 2006) y de 30.6 meses (Gómez et al., 2007), respectivamente. En el estado de
Puebla, al analizar más de 700 vaquillas Indobrasil y Brahman, se encontró que la
edad al primer parto fue de 54 y 55 meses, respectivamente, y en las cruzas de razas
Europeas x Cebú fue de 34.7 a 40.7 meses (Ríos et al., 1996). En el Cuadro 28 se
presentan los indicadores que se deben de evaluar para conocer el potencial produc-
tivo y reproductivo en la etapa de desarrollo.
Cuadro 28. Valores reportados para indicadores productivos y reproductivos del des-
tete al parto en diferentes sistemas de producción animal.
Indicador Ovinos
leche DP carne DP
Peso al primer empadre
o servicio reproductivo > 22 > 22
(kg)
GDP del destete al
>0.500 > 0.500 >0.400 >0.150 >0.200
primer empadre (kg)
Edad al primer parto
26 < 15 < 15
(meses)
Peso al primer parto (kg) > 500 > 400 > 400 > 30 > 30
Fuente: Lagunes et al., 1989; Vega et al., 1989; Llamas, 1996; Hernández et al; 2000; Flores et al.,
2006; García et al., 2006; Guevara et al., 2007; Morales et al., 2007.
161
7.3.1.3. Etapa posparto
En bovinos productores de leche los factores que limitan en mayor medida la reanu-
dación de la actividad estral después del parto son la alimentación y la condición física
al momento del parto; además de éstos, la presencia de la cría en bovinos productores
de carne. En bovinos productores de leche, un indicador de un buen manejo del hato
es la reanudación de la actividad estral antes de los 60 días. Este comportamiento
posibilita a la hembra tener una nueva gestación entre los 60 y 90 días posparto y
por tanto un periodo interparto de un año (Jainudeen y Hafez, 1989; Robinson, 1996).
En el sistema vaca-cría y doble propósito una buena respuesta reproductiva sería una
duración del anestro posparto más corto que la edad al destete de las crías. Ello sig-
nifica que las hembras puedan lograr una nueva gestación aún amamantando a su
cría, situación llamada coloquialmente por los productores como “gestante con la cría
al pie”.
En la mayoría de los sistemas de producción caprinos, ovinos, bovinos productores

de carne y de doble propósito, los sementales están en contacto permanente con las
hembras, apareándose en forma continua. Bajo estas condiciones es posible registrar
la fecha del primer estro posparto, la fecha del primer servicio, así como el del registro
de las hembras que vuelven al estro después de los 21 días, siempre y cuando se rea-
lice la actividad del monitoreo rutinario de detección de calores. En forma práctica se
considera que las hembras quedan gestantes cuando no vuelven al estro. En este sis-
tema de manejo es difícil registrar el número de montas del semental a la hembra, a
menos que se esté llevando un control de las mismas.
En el Cuadro 29 se muestran los indicadores de comportamiento reproductivo y su

definición en bovinos, caprinos y ovinos.
162
Cuadro 29. Indicadores de comportamiento reproductivo en ganado bovino, ca-
prino y ovino.
Días transcurridos entre la fecha de parto y el primer
Días al primer calor posparto
estro.
Días a primer servicio Días transcurridos entre la fecha de parto y el primer
posparto servicio reproductivo.
Días transcurridos entre el parto y la concepción, ya sea
Periodo abierto
por monta natural o por I.A.
Número de servicios (monta natural o I.A.) que recibe
Servicios por concepción
una hembra hasta que queda gestante.
Periodo interparto (días) Tiempo transcurrido entre cada parto.
Número de hembras gestantes dividido entre el número
Tasa de gestación (%) de hembras expuestas al toro o inseminadas
artificialmente, multiplicado por 100.
Porcentaje de hembras que paren después de haber sido
Tasa de parición (%) expuestas a montas naturales o inseminadas
artificialmente.
Número de crías destetadas dividido entre el número de
Porcentaje de destete (%)
animales nacidos vivos, multiplicado por 100.
1
Prolificidad Número de crías paridas por hembra por parto
Número de crías muertas durante la etapa de crianza,
Mortalidad de crías al
dividido entre el número de crías destetadas,
destete (%)
multiplicado por 100.
Indicador utilizado sólo en ovinos y caprinos.
1
Fuente: Stagnaro, 1985; Buchanan y Clutter, 1989; Foote, 1991; Barreto et al., 1997; Koppel et al.,
1999; Mellado, 2005.
Para que los registros reproductivos sean considerados como actividades importantes por
los productores, el PSPP debe asegurarse que sea comprendida su utilidad en el proceso
de toma de decisiones en la unidad de producción. Así pues, en ovinos y caprinos el indi-
cador reproductivo que sí debe ser medido es el periodo interparto, pues resulta menos
complicado para el productor registrar las fechas de los partos.
En el Cuadro 30 se presenta una proyección hipotética del efecto que podría ejercer la
GDP en la edad a la concepción y al primer parto en vaquillas lecheras si tuvieran diferen-
tes valores, asumiendo un peso al destete de las becerras de 65 kg, una edad de 60 días
y una duración de la gestación de 282 días.
163
Cuadro 30. Proyección del efecto de diferentes valores de la GDP del destete
al primer parto en becerras lecheras destetadas a los 65 kg de peso y 60 días
de edad.
Edad al 1er. parto,
Días para alcanzar Días + edad al
GDP incluyendo la
350 kg de acuerdo destete (60 d),
(kg) duración de la
a la GDP (meses)
gestación (meses)
0.300 966 33.7 43.0
0.350 828 29.2 38.5
0.400 725 25.8 35.1
0.450 644 23.1 32.4
0.500 580 21.0 30.3
0.550 527 19.3 28.6
0.600 483 17.8 27.1
0.650 446 16.6 25.9
0.700 414 15.6 24.9
0.750 386 14.7 24.0
0.800 362 13.9 23.1
De acuerdo con la información del Cuadro 30, si una vaquilla obtiene una GDP de
0.300 kg después del destete (60 días), será necesario que transcurran 966 días para
que alcance 350 kg de peso vivo. Al transformar a meses los 966 días, más los 60
días que duró su crianza, se obtendrá un valor de 33.7 meses. Si a este último valor
se le suma la duración de la gestación, la edad al primer parto sería de 43 meses. En
contraste, si la vaquilla tuviera una GDP de 0.750 kg, la edad al parto sería de 24
meses.
Con las proyecciones realizadas se demuestra la importancia de la GDP durante esta

etapa para lograr reemplazos con pesos adecuados al inicio de la lactación, por lo que
es necesario poner especial atención al plantear las estrategias de alimentación en
las UPP, tomando en consideración que el desarrollo y la GDP de las becerras deste-
tadas están relacionados directamente con la cantidad y calidad de los alimentos que
consumen (Galaviz y Rosete, 1997).
Otro indicador que también es afectado por la GDP es el peso al primer parto, que en
ganado Holstein el recomendable es de 550 kg (Llamas, 1996). Para lograr esta meta
y en seguimiento al Cuadro 30, es decir, asumiendo que las vaquillas quedaran ges-
tantes a los 350 kg, es interesante plantear la interrogante de cuál sería la GDP ne-
cesaria para que alcanzara su primer parto a los 550 kg.
164
En el Cuadro 31 se presenta una proyección hipotética con diferentes valores de la
GDP desde la concepción (350 kg) al parto. De acuerdo con esta información, para
tener vaquillas al parto con 550 kg de peso es necesaria una GDP superior a los 0.700
kg de la concepción al parto.
Cuadro 31. Proyección del efecto de diferentes valores de la GDP de la concep-

ción (350 kg) al parto.
Duración de la Peso Peso a la
GDP Peso al 1er.
gestación acumulado concepción
(kg) parto (kg)
(días) (kg) (kg)
0.450 282 126.9 350 476.9
0.500 282 141.0 350 491.0
0.550 282 155.1 350 505.1
0.600 282 169.2 350 519.2
0.650 282 183.3 350 533.3
0.700 282 197.4 350 547.4
0.750 282 211.5 350 561.5
0.800 282 225.6 350 575.6
Al comparar la producción de leche en vaquillas que paren con un peso menor a los
480 kg y aquellas que paren con un peso mayor a los 520 kg se ha registrado una di-
ferencia de 490 kg de leche en las de mayor peso (Blowey, 1999).
En bovinos de carne bajo el sistema vaca-cría, la edad al primer parto también es uno
de los principales problemas reproductivos, ocasionado, entre otros factores, por la
GDP. Para este sistema de producción se reportan edades de 45 meses al primer parto,
y el empadre generalmente ocurre cuando las hembras alcanzan los 320 kg. De
acuerdo con la información contenida en Cuadro 31, es probable que en estas becerras
la GDP del destete al parto sea inferior a 0.400 kg.
En la producción de becerros bajo el sistema vaca–cría el peso al destete está relacio-

nado con la capacidad de las madres para producir leche (Quiroz, 1994). Así pues, el
registro del peso al destete de las crías permitirá evaluar la capacidad productiva de
la hembra, y a partir de este dato se toma la decisión de desechar vacas y vaquillas
cuyas crías registren un bajo peso al destete. Esta decisión mejorará la producción de
becerros en los años siguientes (Lasley, 1982).
165
En el Cuadro 32 se presentan valores de indicadores reproductivos reportados en el
país para diferentes especies y sistemas de producción.
Cuadro 32. Indicadores reproductivos en diferentes sistemas de producción animal

en México.
Indicador Ovinos
leche DP Carne DP
Días al primer calor posparto < 60 < 210 < 150 < 90
Periodo abierto (días) ± ±
Servicios por concepción 1 ± ±
Periodo interparto (meses) 15 2 12
Fuente: Gleaves et al., 1986; Gleaves et al., 1989; Barreto et al., 1997; Morales et al., 2007.
En caso de realizar inseminación artificial.
1
En caso de tener como meta al menos un 50% de tasa de parición.

2
En bovinos productores de leche de los sistemas de lechería familiar y doble propósito,

debido al tamaño de los hatos y a que el ordeño se realiza todos los días, es relativa-
mente sencillo para el productor registrar información de la fecha al primer estro o
calor posparto y días al primer servicio de las hembras en el posparto. En cambio, en
los sistemas de producción vaca-cría caprino y ovino el método reproductivo es casi
siempre la monta natural, por lo que los sementales están en contacto directo con las
hembras en forma permanente y generalmente el productor no está presente en las
explotaciones, por lo que resulta complicado registrar eventos como días al primer
estro, días al primer servicio y número de servicios por concepción.
7.3.1.4. Etapa de producción
La fase de producción inicia cuando las hembras tienen su primer parto y continúa
durante toda su vida productiva. La información que se registra en esta etapa (pro-
ducción de leche, carne, crías, etc.) es la base para el mejoramiento genético de los
hatos por el método de selección, que consiste en escoger a las mejores hembras de
reemplazo con base en los registros de la producción. (Moore et al., 1991; Clarence,
1956). Con el mejoramiento genético se pretende que los mejores animales produzcan
mayor número de crías y mayor cantidad de leche, y que los genes menos deseables
en el hato se vayan reduciendo y la frecuencia de los genes deseables vaya aumen-
tando (Stonaker, 1976).
En bovinos y caprinos la capacidad de producción de leche es determinada por una

amplia diversidad de factores entre los que están la raza, la ubicación geográfica, la
edad, el número de parto, la condición física al momento del parto, la época en que
166
ocurre el parto, la calidad y cantidad del alimento consumido durante el posparto, la
presencia de enfermedades metabólicas en el posparto, el manejo sanitario de la or-
deña, así como del intervalo entre el parto y la concepción (Park y Haenlein, 2007).
La eficiencia con la que una hembra utiliza el alimento para la producción de leche es
mayor a medida que aumenta su producción.
En el Cuadro 33 se presentan los indicadores de producción de leche en bovinos y ca-

prinos que se deben considerar para la evaluación del potencial productivo. Los más
importantes a considerar son el volumen de producción de leche y la duración de la
lactación.
Cuadro 33. Principales indicadores de producción de leche en bovinos y caprinos.

Producción mensual de leche (kg) Producción de leche durante un mes.
Volumen total de leche producida desde el inicio de la lactación
Producción de leche por lactación (kg)
hasta el secado.
Lapso comprendido desde el día de inicio de la producción de leche
Duración de la lactación (días)
hasta la fecha de secado.
Producción de leche por día en Volumen total de leche producida dividido entre el número de días
lactación (kg/día) de la lactación.
Tiempo que transcurre entre la fecha de secado y el inicio de una
Duración del periodo seco (días)
nueva lactación.
Volumen de producción de leche por lactación dividido entre el
Producción por día interparto (kg/ día)
intervalo entre partos.
Número de hembras en producción durante el año, entre el total de
Porcentaje de hembras en producción hembras* del hato, multiplicado por 100. Número de hembras en
en el año* (%) producción durante el año entre el total de hembras* del hato,
multiplicado por 100.
*Animales con al menos un parto.
Fuente: Stagnaro, 1985; Koppel et al., 1999.
En el Cuadro 34 se presentan los valores de producción reportados para bovinos pro-

ductores de leche (lechería familiar), bovinos de doble propósito (DP) y cabras
(Gleaves et al., 1989; Llamas, 1996; Barreto et al., 1997).
Cuadro 34. Valores reportados para indicadores de producción de leche en diferentes

sistemas de producción animal.
Indicador Bovinos leche Bovinos DP Caprinos DP
Producción de leche por lactación (kg) >5000 >1000 > 250
Duración de la lactación (días) > 300 > 230 > 200
Producción por día en lactación (kg) > 15 >4 >1
167
Fase de engorda de ovinos
Debido al aumento en la demanda de carne ovina en el país, en algunos estados del

centro de México la ovinocultura ha dejado de ser sólo productora de corderos y se
ha enfocado a la producción de cordero gordo para el abasto (ciclo completo). Es así
que los machos son engordados por un periodo que va desde el destete hasta el mo-
mento de la venta, con un peso aproximado de 40 kg (De Lucas et al., 2003; Artega,
2003). En el Cuadro 35 se presentan algunos indicadores para esta etapa, resultado
del trabajo de ovinocultores en el estado de Guanajuato.
Cuadro 35. Indicadores para la etapa de engorda en varios GGAVATT productores de

ovinos del estado de Guanajuato.
GGAVATT
GGAVATT
GGAVATT Ovinocultores GGAVATT
Indicador Ovinocultores
Cadenas2 de San José Valtierrilla4
II1
Iturbide3
Peso inicial (kg) 16.5 (n=49) 23.2 (n=330) 17.0 17.7 (n=63)
Peso final (kg) 32.8 (n=49) 39.5 (n=330) 35.0 34.9 (n=62)
Ganancia diaria
0.206 (n=49) 0.220 (n=330) 0.223 0.226 (n=62)
de peso (kg)
Duración (días) 77 (n=49) 78 (n=330) 75 76 (n=62)
Fuente: Miranda et al., 2004; Marín et al., 2006; Solís et al., 2006; Morales et al., 2007.
1 2 3 4
En las páginas 169, 170 y 171 se presentan los Formatos 16, 17 y 18 para el registro
electrónico en el programa Excel para calcular los indicadores productivos y reproduc-
tivos de bovinos, caprinos y ovinos.
168
FORMATO 16. Registro electrónico en el programa Excel de la producción láctea en bovinos lecheros y de doble propósito.
Volumen
No. Periodo Prod./día
No. Fecha de Inicio de Fin de de Días en Días Prod./día/lact.
Rancho Raza de interparto interparto
hembra parto lactación lactación lactación lactación seca (kg)
parto (d) (kg)
(kg)
1 HO 05 1 26-08-04 28-08-04 23-05-05 3350 268 77 12.5 347 9.7
2 08-08-05
03 1 25-11-04 28-11-04 28-08-05 3820 273 58 14.0 334 11.4

2 25-10-05
01 3 10-01-05 12-01-05 09-11-05 4660 301 72 15.5 375 12.4
4 20-01-06
HO 23 1 26-07-05 28-07-05 20-04-06 4020 266 72 15.1 340 11.8

2 01-07-06
HO 20 1 10-04-05 12-04-05 10-04-06 4401 363 69 12.1 434 10.1

2 18-06-06 21-06-06 14-06-07
HO 07 7 01-10-04 03-10-04 03-08-05 5165 304 74 17.0 380 13.6

8 16-10-05
06 3 01-12-04 03-12-04 14-07-05 4280 223 436 19.2 661 6.5
HO 15 1 20-10-05 22-10-05 19-10-06 4890 362 70 13.5 434 11.3

2 28-12-06
HO 21 2 15-10-04 17-10-04 25-07-05 4150 281 42 14.8 325 12.8
3 05-09-05 07-09-05
HO 10 1 01-10-04 03-10-04 05-07-05 4575 275 75 16.6 352 13.0

2 18-09-05
Promedio 4331.1 291.6 104.5 15.03 398.2 11.26
No. obs. 10 10 10 10 10 10
V. mínimo 3350.0 223.0 42.0 12.12 325.0 6.48
V. máximo 5165.0 363.0 436.0 19.19 661.0 13.59
169
170
FORMATO 17. Registro electrónico en el programa Excel de la producción láctea en caprinos lecheros y de doble propósito.
No. de
No. de No. Fecha de Inicio de Fin de Días en Volumen de Prod./día/lact.
rancho o Raza
identificación parto parto lactación lactación lactación lactación (kg) (kg)
propietario
Raúl Glez. 1 Saanen 25-11-04 30-11-04 13-09-05 287 230.03 0.80
6 Saanen 04-12-04 09-12-04 13-09-05 278 243.45 0.88
7 Saanen 21-12-04 26-12-04 13-09-05 261 139.76 0.54
9 Saanen 05-12-04 10-12-04 06-09-05 270 168.32 0.62
13 Saanen 20-01-05 25-01-05 06-09-05 224 305.82 1.37
23 Saanen 29-11-04 04-12-04 06-09-05 276 109.35 0.40
24 Saanen 01-12-04 06-12-04 13-09-05 281 152.10 0.54
Angélica V. 13 2 AL 01-10-05 07-10-05 15-08-06 312 483.00 1.55

13 rojo Al-Cz 27-09-06 02-11-06 02-07-07 242 323.25 1.34
16 rojo 3 AL 02-10-05 08-10-05 15-07-06 280 451.00 1.61
5 rojo 5 AL 12-12-05 18-12-05 15-07-06 209 495.50 2.37

24-10-06 30-10-06 01-02-07 94 65.00 0.69
1 rojo 5 TG 19-12-05 25-12-05 15-07-06 202 440.50 2.18

3 azul Tg-Cz 24-10-06 30-10-06 15-06-07 228 226.75 0.99
28 rojo 2 AL 03-10-05 09-10-05 15-07-06 279 542.00 1.94
34 rojo 3 AL 03-10-05 09-10-05 15-07-06 279 591.00 2.12

33 rojo AL-Cz 24-10-06 30-10-06 02-07-07 245 727.50 2.97
Promedio 249.82 334.96 1.35

No. obs. 17 17 17
V. mínimo 94.0 65.0 0.40
V. máximo 312.0 727.5 2.97
FORMATO 18. Registro electrónico en el programa Excel de información productiva y reproductiva en ovinos.
kg de Kg de Kg de
Tipo Peso Peso al cordero cordero Periodo cordero
Rancho o No. de Fecha de Días al Fecha de GDP Crías
Raza de Sexo al nac. destete parido destetado interparto por
productor hembra parto destete destete (kg) muertas
parto (kg) (kg) por por (d) hembra
hembra hembra por año
Juan 1
Martínez PE/KAT 13-Oct-03 S M 3.1 11 60 12-Dic-03 0.132 3.1 11
14-Jul-04 D H 2.8 13 60 12-Sep-04 0.170 275
H 5 12 0.117 7.8 25 44.9
02-Abr-05 D M 5 14 60 01-Jun-05 0.150 262
H 3.5 16 0.208 8.5 30
2 PE/KAT 22-Oct-03 D H 2.8 12 60 21-Dic-03 0.153

H 2.5 13 0.175 5.3 25
09-Jul-04 D M 4.5 14 60 07-Sep-04 0.158 261 50.4
M 4.5 15 0.175 9 29
26-Mar-05 S M 2.5 18 60 25-May-05 0.258 2.5 18 260
3 PE/KAT 06-Nov-03 D M 2.8 11 60 05-Ene-04 0.138

M 2.7 13 0.173 5.4 24
10-Jul-04 D M 4.5 14 60 08-Sep-04 0.158 247
M 4.5 15 0.175 9 29 67.1
16-Feb-05 D M 4 16 60 17-Abr-05 0.200 221
M 4 17 0.217 8 33
4 PE/KAT 04-Nov-03 S M 3.3 17 60 03-Ene-04 0.228 3.3 17

24-Jun-04 S H 5 19 60 23-Ago-04 0.233 5 19 233 54.1
29-Ene-05 D H 3.5 16 60 30-Mar-05 0.208 219
H 3.5 15 60 0.192 7 31
Promedio 3.70 14.55 0.181 6.16 24.25 247.25 54.13
No. obs. 20 20 20 12 12 8 4
v. mínimo 2.5 11 0.117 2.5 11 219 44.9
V. máximo 5 19 0.258 9 33 275 67.1
S= Sencillo D= Doble M= Macho H= Hembra
171
Para reforzar los conceptos sobre indicadores de producción de leche en ganado bo-
vino, se presenta el siguiente ejercicio:
EJERCICIO 5. Cálculo de la producción mensual de leche en un establo.
En una visita al establo nos informan que la vaca 9-6 parió el día 6 de junio del 2007.
Se considera que una hembra entra a la ordeña tres días después del parto, tiempo
en el que produce calostro para su cría. El pesaje de leche en la fecha más cercana al
parto fue el día 12 del mismo mes, con una producción de 14 kg por la mañana y 11
kg por la tarde. El 26 de junio (catorcena) se realizó otro pesaje de leche, con una
producción de 15 y 13 kg, respectivamente.
El cálculo de la producción mensual de leche se realiza sumando la producción total

de los dos pesajes catorcenales y dividiendo el resultado entre dos para estimar el
promedio por día del mes:
Paso 1. Pesaje 12 de junio: 14 kg + 11 kg = 25 kg
Paso 2. Pesaje 26 de junio: 15 kg + 13 kg = 28 kg

Entonces: 25 kg+ 28 kg = 53 kg
53 kg= 26.5 kg/día en promedio
Paso 3. El productor informa que la vaca entró a la ordeña por primera vez el 9 de
junio; entonces, para estimar la cantidad de leche producida en el mes de
junio a los 30 días que tiene el mes se le restan los 9 días, lo que da un
resultado de 21 días.
Paso 4. Para obtener la producción del mes de junio se multiplican los 21 días x 26.5
kg de leche = 556.5 kg de leche.
Siguiendo con el mismo ejemplo, para obtener la producción de leche promedio por
día para el mes de julio se realiza el mismo procedimiento que en junio.
Los pesajes se realizaron los días 10 y 24 de julio, con una producción de 28 y 30 kg

de leche (28 kg + 30 kg = 58 kg). Entonces, al dividir los 58 kg de leche entre 2 se
obtiene la producción promedio por día que es de 29 kg. Al multiplicar 31 días x 29
kg = 899 kg de leche.
172
Con el mismo procedimiento las producciones de leche en los meses siguientes fue-
ron:
Agosto = 920 kg
Septiembre = 870 kg
Octubre = 730 kg
Noviembre = 650 kg
Diciembre = 589
Enero = 530 kg
Febrero = 430 kg
La misma vaca (9-6) se seca el 24 de marzo, con los últimos pesajes de leche el día
20 de marzo, que sumaron un total de 9 kg de leche. Para obtener la producción pro-
medio mensual de marzo se requiere el pesaje de leche del día 6, que fue de 11 kg
de leche en total. Por lo tanto, el promedio mensual durante marzo fue el siguiente:
11 kg+ 9 kg = 20 kg/2 pesajes= 10 kg de leche en promedio por pesaje.

Luego, 20 días x 10 kg = 200 kg de leche en el mes de marzo.
Cálculo de la producción por lactación
Para calcular la producción de leche promedio por lactación se suma la producción de

todos los meses:
556 kg + 899 kg + 920 kg + 870 kg + 730 kg + 650 kg + 589 kg + 530 kg + 430 kg

= 6174 kg de leche en promedio por lactación.
Por último, los pesajes mensuales se capturan en las tarjetas de registro y se completa
el resto de la información en las mismas.
173
7.3.2. Evaluación de indicadores técnicos y valores reportados en porci-
nos
La rentabilidad de una granja porcina se puede definir con base en dos objetivos: 1)
el productivo, con el que se pretende obtener el mayor número de lechones desteta-
dos por cerda por año (Ver indicadores para evaluar este objetivo en el Cuadro 36);
2) el reproductivo, con el que se pretende obtener el mayor número de partos al año.
Por tanto, también será importante obtener el mayor número de partos posibles du-
rante la permanencia de la cerda en la explotación (Ver indicadores para evaluar este
objetivo en el Cuadro 37) (Rentería et al., 2007).
Por la dinámica de sus ciclos productivos y reproductivos (en el enfoque de la porci-

cultura de tipo familiar), esta especie se presenta separada de las especies de ru-
miantes.
Cuadro 36. Indicadores de comportamiento productivo en porcinos del nacimiento

de las crías al destete y valores de referencia.
Valor de
referencia
Es el número de lechones nacidos,
Total de lechones nacidos independientemente de que hayan
nacido vivos o muertos.
Es el número de lechones nacidos
Lechones nacidos vivos
vivos.
Es la suma del peso de todos los
Peso de la camada al nacimiento (kg)
lechones nacidos vivos.
Es la suma del peso de todos los
Peso de la camada al destete (kg)
lechones al momento del destete.
Días transcurridos entre la fecha de
Edad al destete (días)
nacimiento y la fecha de destete.
Total de lechones destetados Es el número de lechones destetados.
Es el número de lechones destetados,

Mortalidad (%) entre el número de lechones nacidos
vivos, multiplicado por 100.
174
De acuerdo con datos proporcionados por los PSPP en el estado de Guanajuato, la
principal pérdida económica para los porcicultores durante la crianza es la elevada
mortalidad de los lechones. En las granjas de ciclo completo, que representan el 70%
de las explotaciones porcinas en el país, cada lechón que se muere significa 100 kg
menos de carne de cerdo al mercado.
El manejo de los lechones durante la crianza y el ambiente son los factores que más
afectan su sobrevivencia. En las explotaciones porcinas las prácticas de manejo en
las que se observan fallas recurrentes son el baño de las hembras antes del parto, la
limpieza de las jaulas de maternidad o lugar de parición y la atención al parto.
Para el destete de los lechones la edad común es a los 28 días, ya que a esta edad la
demanda de nutrimentos para el crecimiento supera el aporte proveniente de la leche,
cuya producción comienza a disminuir a esa edad, afectando la tasa de crecimiento
de las crías. Se ha demostrado que si los cerdos son destetados entre los 21 y 28 días
al principio enfrentan un atraso en su crecimiento, pero posteriormente muestran una
mejor tasa de crecimiento que lechones destetados tardíamente (Gómez, 2007).
En relación con el confort y la salud de los animales, el ambiente para los lechones es
muy diferente si nacen en piso o en jaula de maternidad. Durante el invierno el frío
es el factor que más afecta a los lechones, por lo que se recomienda proporcionar
calor artificial en esta etapa y época del año.
Las cerdas con bajas ganancias de peso después del destete de sus crías retrasan su
madurez sexual. Actualmente existen hembras que a menor edad alcanzan mayor
peso a la madurez, es decir, cerdas más pesadas pero no más jóvenes a la pubertad
(Cuarón et al., 2007).
El número de la camada y tamaño de ésta es influenciado por una serie de factores

entre los que están la tasa de ovulación, el índice de concepción, la sobrevivencia em-
brionaria, la tasa de parición, la edad a la pubertad y el intervalo destete a estro (Mar-
tínez, 1998).
175
Cuadro 37. Indicadores de comportamiento reproductivo en porcinos y valores de re-
ferencia.
Valores de
referencia
Peso al primer servicio en primalas por Peso al cual las cerdas son
120 a 130
monta natural o I.A. (kg) servidas por primera vez.1
Edad al primer servicio en primalas Edad en que las cerdas son

210 a 230
por monta natural o I.A. (días) servidas por primera vez.1
Número de servicios de I.A. que

Número de servicios por concepción
se dan a una hembra para que 2a3
por monta natural o I.A.
quede gestante.
Días transcurridos entre la fecha
Días a primer estro posdestete de destete y la presentación del
primer estro.
Número de partos por hembra por año Partos de una hembra en un año. >2.2
Recomendado el servicio al tercer estro que se presente.

1
La cerda es uno de los animales domésticos que reanuda su actividad estral en menos
tiempo después del destete de sus crías. En sistemas familiares en Guanajuato se ob-
servaron valores de cuatro a siete días cuando el destete se efectuó a la cuarta se-
mana posparto (Belmont et al., 2007). Desde el punto de vista reproductivo, el destete
temprano representa el aumento potencial en la producción de lechones por hembra
por año. Se ha demostrado que entre más temprano es el destete mayor es el número
de partos al año, y por lo tanto, el número de lechones destetados por hembra por
año también es mayor (English et al., 1985).
Un programa inadecuado de alimentación de la cerda durante la lactación puede oca-

sionar un déficit nutrimental, lo que provoca que se alargue el intervalo del destete al
estro; también puede ocasionar una reducción en la tasa ovulatoria, en la calidad de
los oocitos liberados y en el desarrollo de los cuerpos lúteos (Mejía, 2007).
Durante la etapa de destete de las crías se recomienda suministrar a la cerda un ali-

mento rico en azúcares solubles (flushing), o proporcionar la dieta para la etapa de
lactación. En cerdas después del parto que hayan perdido más del 10% de su peso
corporal, se recomienda esperar para dar el primer servicio reproductivo hasta que
muestren un segundo estro posparto (Cuarón et al., 2007).
176
Para que un cerdo alcance su peso de venta tendrá que aumentar su talla 80 veces
desde el nacimiento. La ganacia diaria de peso de los cerdos se va incrementando
paulatinamente desde el nacimiento hasta los seis meses de edad, y luego disminuye
hasta alcanzar el peso adulto. En la mayoría de los cerdos la máxima tasa de creci-
miento está entre los 37 y 112 kg (Ewbank, 1983).
La edad de los cerdos listos para el mercado dependerá de la ganancia diaria de peso
durante la etapa de engorda. En granjas de traspatio en el estado de Guanajuato se
reportaron pesos al mercado de 100 y 107 kg a los 162 días (con una GDP de 0.729
kg) y 178 días, respectivamente (Vera et al., 2006; Belmont et al., 2007).
En los últimos años se ha observado que el rendimiento de peso vivo a la canal y de

la canal a cortes primarios es superior conforme aumenta el peso del animal; de ahí
que en México y otras partes del mundo el peso al sacrifico se ha incrementado hasta
los 125 kg (Braña, 2007). Entre los factores que afectan el aprovechamiento de los
nutrimentos por el animal están el sexo, la composición genética, el clima, el ambiente
social, el estatus sanitario y el programa de alimentación de acuerdo a rangos de peso
corporal (Mariscal, 2007).
En una empresa porcina el número de datos que se genera y los indicadores a evaluar
es mucho mayor que en empresas de bovinos, ovinos o caprinos; por tanto, se justifica
aún más el uso de una hoja de cálculo para estimar los indicadores (Ver Formato 19).
Con la finalidad de reforzar el conocimiento sobre indicadores productivos y reproduc-

tivos en porcinos se sugiere realizar el Ejercicio 6 (p. 179).
177
178
FORMATO 19. Registro electrónico en el programa Excel de información productiva y reproductiva en granjas porcinas.
EJERCICIO 6. Cálculo de indicadores productivos y reproductivos para cerdos.
Calcular los indicadores productivos y reproductivos posibles para cerdos. Anotar los resultados en las celdas sombreadas.
179
7.4. Evaluación económica de la empresa pecuaria
Para el propietario de una empresa pecuaria es importante saber si sus actividades

son rentables o no, lo cual sólo es posible conocer si realiza una evaluación económica
que consiste en los siguientes pasos: 1) Registro sistemático de los activos del rancho
así como de todas las compras y ventas realizadas durante determinado periodo por
lo menos un año (Ver formatos de seguimiento económico en el capítulo anterior). 2)
El siguiente paso es la evaluación propiamente dicha, cuya metodología, consta de
11 pasos, la cual se aplica a partir de los costos de producción, la utilidad y la relación
beneficio/costo, y la rentabilidad.
La evaluación económica de cualquier empresa pecuaria será de utilidad para el asesor

de un rancho o para el propietario en la medida en que se genere información útil
para la toma de decisiones, tales como iniciar un programa de inversión, reasignar el
uso de sus recursos, contratar personal, dónde comprar sus insumos o vender sus
productos, entre otras. Para ello se necesita saber si la empresa genera utilidades (es
decir, que sea rentable) y que sus costos de producción sean menores que el precio
al que vende los productos que genera.
La evaluación económica genera dos tipos de indicadores de eficiencia: relación be-

neficio/costo y costo unitario de producción. A continuación se describen los pasos
metodológicos para estimar estos dos indicadores.
7.4.1. Evaluación de la relación beneficio-costo
El análisis de la relación beneficio/costo consiste en integrar una serie de técnicas que

definen y comparan los beneficios y los costos (Zerbe y Dively, 1994). La relación be-
neficio/costo indica cuánto se gana en términos monetarios por cada peso que se
gasta. Para estimar este indicador se evalúan los costos totales de producción y los
ingresos totales por la venta de los productos, independientemente del sistema de
producción de que se trate.
En la estimación de la relación beneficio/costo se utiliza la información registrada en

los formatos correspondientes relativa a inventario de activos, costos de operación e
ingreso por venta de productos. Los pasos son los siguientes:
Paso 1. Evaluación de la inversión total de los activos de la empresa, para lo cual se

utiliza el formato de inventario inicial en el que está registrado el valor total de éstos.
180
Paso 2. Registro de información sobre adquisición de activos e insumos para la ope-
ración, y sobre ventas de activos y de productos.
Paso 3. Captura e integración de la información de costos e ingresos en un ciclo pro-

ductivo (al menos 12 meses). La información de costos se agrupa en conceptos ho-
mogéneos, por ejemplo: mano de obra, alimentación, salud animal, mantenimiento,
inseminación y otros; lo mismo con la información de ingresos por venta de productos,
por ejemplo: leche, animales destetados, pie de cría, animales para abasto y de re-
emplazo y otros. Al final del ciclo productivo se suman los datos de los 12 meses.
Paso 4. Estimación de costos variables de producción. Se suman aritméticamente

todos los gastos por concepto de compra de insumos para operación.
Paso 5. Estimación de los costos fijos de producción. Se suman aritméticamente los

valores asignados a los conceptos administración y depreciación. Cuando no se tiene
contratado un administrador en el rancho se debe considerar un costo de 3% de los
ingresos brutos por venta de productos generados. Para el cálculo de la depreciación
de activos se utiliza el método de línea recta, cuya fórmula es la siguiente:
Depreciación = (valor inicial del activo – valor de desecho del activo)/años de vida
útil.
Paso 6. Estimación de los costos totales de producción. Es la suma de los costos va-
riables más los costos fijos.
Paso 7. Estimación de los ingresos por venta de productos generados. Se suma la in-
formación registrada durante los 12 meses de la venta de todos los productos que la
empresa generó y vendió.
Paso 8. Estimación del cambio de inventario de productos. Se contabiliza el inventario

inicial de productos, constituido por el total de kilogramos de carne de los animales
para abasto y las crías con que contaba el rancho al inicio del periodo de análisis; doce
meses después se contabiliza el inventario final. La diferencia del inventario final
menos el inventario inicial arroja el total de kilogramos de carne que generó el rancho
pero que no vendió; esta cantidad se multiplica por el precio de venta y se obtiene así
el valor del cambio de inventario.
Paso 9. Para estimar la relación beneficio/costo (R B/C) se aplican las siguientes fór-
mulas:
181
Utilidad del periodo = (Ingresos por venta de productos + el valor del cambio de in-
ventario de productos) – costos totales de producción.
R B/C = (Utilidad/costos totales de producción) x 100.
Paso 10. Estimación de la rentabilidad de la inversión, que indica cuánto se gana en

términos monetarios por cada peso que se invierte. Su fórmula es la siguiente:
Rentabilidad = (Utilidad/inversión total) x 100.
7.4.2. Evaluación del costo unitario de producción
Paso 11. Estimación de los costos unitarios de producción de los productos genera-
dos. Primeramente se estima la participación porcentual de cada producto generado
en el ingreso total, para lo cual se divide el ingreso de cada producto entre el ingreso
total. Una vez que se cuenta con este porcentaje se estiman los costos totales para
cada producto generado, multiplicando los costos totales por el respectivo porcentaje
de producto generado; finalmente se dividen estos costos entre el total de unidades
producidas (Guillermo, 1978). Para estimar los costos unitarios de producción se apli-
can las siguientes fórmulas:
Participación de cada producto en el ingreso total (%) = Ingreso del producto/ingreso

total.
Costos totales por producto generado = Costos totales por la participación porcentual
de cada producto en el ingreso total.
Costo unitario de producto generado = Costos totales por producto generado/total de

unidades producidas.
7.4.3. Aplicación de la metodología de evaluación económica
Los indicadores de evaluación económica de las empresas pecuarias se analizan en

dos niveles: en la empresa, estimando utilidad, relación beneficio/costo y rentabilidad;
y por producto generado, estimando el costo unitario de todos los productos que la
empresa genera.
182
A continuación se presenta un ejemplo del cálculo de los indicadores de desempeño
económico de una empresa familiar bovina utilizando la metodología propuesta. La
información contenida en los Cuadros 38 y 39 corresponde a datos registrados en el
GGAVATT “Jaral” bovinos leche y carne del municipio de Jaral del Progreso, Gto.
7.4.3.1. Análisis a nivel de empresa
La evaluación económica de la unidad de producción incluye indicadores relativos al

total de las actividades de la empresa.
La información contenida en el Cuadro 38 es el resultado de la suma de los ingresos

y costos variables registrados en los 12 meses del año analizado y de la estimación
de los costos fijos y de los ingresos potenciales por productos no vendidos. El total de
los ingresos fue de $140,555.80, y de los costos de producción fue de $122,425.20.
La utilidad se obtiene al restar los costos a los ingresos, y en el caso que nos ocupa
la utilidad del periodo fue de $ 18,130.60. La Relación Beneficio/Costo se obtiene al
dividir la utilidad entre los costos totales de producción y el resultado se expresa en
porcentaje.
La relación Beneficio/Costo en el ejemplo que se está analizando es de 14.8%, esto

significa que la empresa gana 14.8 centavos por cada peso que invierte. En cuanto a
la rentabilidad de la inversión, que es un valor de 7.3%, significa que la empresa gana
7.3 centavos por cada peso que invierte; no obstante que la rentabilidad es baja, ésta
es superior a la tasa de interés que recibiría el productor si invirtiera su dinero a plazo
fijo en cualquier banco.
En este ejemplo los indicadores económicos muestran que el negocio fue rentable du-
rante el periodo analizado.
183
Cuadro 38. Indicadores del desempeño económico de una empresa familiar bovina
de lechería en Guanajuato, periodo enero–diciembre de 2004.
Indicadores del desempeño económico

Ingresos por productos vendidos ($) 135,955.80
Ingresos potenciales por productos no vendidos ($) 4600.00
Ingreso total ($) 140,555.80
Costos variables
Mano de obra ($) 22,800.00
Insumos alimenticios ($) 53,372.00
Medicamentos ($) 150.00
Inseminación artificial ($) 2200.00
Combustibles ($) 12,000.00
Servicios ($) 1429.00
Mantenimiento ($) 4500.00
Otros gastos ($) 1323.00
Total de costos variables (CV) 97,774.00
Costos fijos
Depreciación ($) 20,572.50
Administración ($) 4078.70
Total de costos fijos 24,651.20
Costos totales de producción (CT) 122,425.20
Utilidad en el periodo ($) 18,130.60
Inversión total ($) 247,825.00
Relación beneficio/costo (%) 14.80
Rentabilidad sobre inversión (%) 7.30
Fuente: Estimaciones propias con datos obtenidos en el GGAVATT5 “Jaral”.
5
Un GGAVATT (Grupos Ganaderos de Validación y Transferencia de Tecnología) es una organización de
productores de un mismo sistema de producción que se integran para recibir asesoría técnica, incorporar
innovaciones tecnológicas y con ello incrementar la producción y su calidad de vida (Román et al., 2001).
Una de las responsabilidades más importantes de un GGAVATT es implementar un sistema de registros
económicos de todas las actividades del grupo.
184
Con los datos de los costos de producción y los de ingresos de la empresa se reco-
mienda al productor o al asesor técnico construir gráficas similares a las que se
muestran en las Figuras 34 y 35. En la Figura 34 se puede observar el porcentaje
de cada concepto respecto al costo total, por lo tanto permite ver en qué factor de
la producción se gastó más durante el periodo analizado. Esta información orientará
al productor a tomar una decisión respecto a la implementación de mejoras tecno-
lógicas tendientes a disminuir el monto de los gastos en el futuro.
Por ejemplo, en la Figura 34 el mayor porcentaje de los costos corresponde a insu-

mos alimenticios. En este caso el productor debe analizar si el gasto en este insumo
tiene un efecto positivo en la empresa, o en su defecto, debe hacer un análisis del
tipo de alimento utilizado, y sus costos, y tomar la decisión de seguirlo utilizando
en el próximo periodo, o sustituirlo por otro de menor costo pero con alto contenido
nutrimental.
Figura 34. Costos de producción de una empresa familiar bovina en Guanajuato,

periodo enero–diciembre, 2004.
185
En la Figura 35 se presenta la distribución de los ingresos por producto generado res-
pecto al ingreso total, por lo tanto permite saber cuál es el producto de mayor impor-
tancia económica, y analizar si este resultado es congruente con los objetivos y metas
de la empresa; caso contrario introducir cambios.
Figura 35. Ingresos de una empresa familiar bovina en Guanajuato.
7.4.3.2. Análisis por producto generado
Además de conocer la utilidad, la relación beneficio/costo y la rentabilidad de la in-

versión, también es importante conocer cómo se comporta cada producto generado,
es decir, cuál es su costo unitario. Para estimar los costos unitarios de producción se
aplican las fórmulas contenidas en el paso 11 de la metodología de estimación de cos-
tos.
En el Cuadro 39 se presentan los costos unitarios de producción de los productos que

vende la empresa: leche, becerros, vaquillas y carne. En la columna correspondiente
a leche se puede apreciar que éste es el producto de mayor participación en el ingreso
total (88.3%), que es a la vez el de mayor porcentaje de los costos totales de pro-
ducción.
186
Al dividir los costos totales de producción de leche ($108,140.60) entre el total de li-
tros producidos (49,293) se obtiene el costo de producir un litro de leche, que es de
$2.20. Esta misma operación se realiza para los tres productos restantes.
Cuadro 39. Costos unitarios de producción de una empresa familiar bovina en Gua-
najuato, periodo enero-diciembre de 2004.
Producto generado
Concepto Total
Leche Becerros Vaquillas Carne
Ingresos por productos

135,955.80 124,155.80 800.00 11,000.00 0.00
vendidos ($)
Ingresos por productos no
4600.00 - - - 4600.00
vendidos ($)
Ingreso total ($) 140,555.80 124,155.80 800.00 11,000.00 4600.00
Participación en el ingreso
± 88.33 0.6 7.8 3.3
(%)
Costos variables ($)
Mano de obra 22,800.00 20,139.70 129.80 1784.30 746.20
Insumos alimenticios 53,372.00 47,143.40 303.80 4176.90 1746.70
Medicamentos 150.00 132.50 0.90 11.70 4.90
Inseminación artificial 2200.00 1943.30 12.50 172.20 72.00
Combustibles 12,000.00 10,599.60 68.30 939.10 392.70
Servicios 1429.00 1262.30 8.10 111.80 46.80
Mantenimiento 4500.00 3974.90 25.60 352.20 147.30
Otros gastos 1323.00 1168.60 7.50 103.50 43.30
Total de costos variables
97,774.00 86,365.80 556.50 7651.90 3199.90
(CV)
Costos fijos ($)
Depreciación 20,572.50 18,171.60 117.10 1610.00 673.30
Administración 4078.70 3602.80 23.20 319.20 133.50
Total de costos fijos ($) 24,651.20 21,774.90 140.30 1929.20 806.80
Costos totales de producción
122,425.20 108,140.60 696.80 9581.10 4006.60
(CT) ($)
Producción de leche y carne1 ± 49,293 3 2 400
Costo unitario de producción ($) ± 2.20 232.30 4790.50 10.00
Precio de venta ($) ± 2.50 800.00 5500.00 11.50
Utilidad por producto
0.30 567.70 709.50 1.50
generado ($)
1
La producción de leche está medida en litros, los becerros y vaquillas en unidades y la carne en
kilogramos.
Fuente: Estimaciones propias con datos obtenidos en el GGAVATT “Jaral”
En la Figura 36 se puede observar el precio de venta, el costo unitario de producción

y la utilidad obtenida para los cuatro productos generados. En todos los casos el costo
unitario de producción es menor que el precio de venta, aunque hay productos que
generan una utilidad mayor, como es el caso de los becerros (más de $500 por cada
animal vendido). El conocimiento del comportamiento económico de cada producto
permite al ganadero saber cuál es más rentable, y en esta información puede funda-
mentar su toma de decisiones respecto a qué le conviene más en su empresa.
187
Litro de leche Becerro
Precio Costo Utilidad Precio Costo Utilidad
Vaquilla Kilogramo de carne
Precio Costo Utilidad Precio Costo Utilidad
Figura 36. Precio de venta, costo unitario de producción y utilidad de los productos generados por
una empresa familiar bovina en Guanajuato.
188
7.4.3.3. Hoja de cálculo para la evaluación económica
La evaluación económica implica realizar una gran cantidad de operaciones aritméti-

cas, sobre todo si un técnico atiende más de una empresa. Por ello y aprovechando la
existencia de paquetes computacionales de fácil manejo, se diseñó una hoja de cálculo
en Excel6 para cada sistema de producción pecuario: bovinos leche, bovinos carne,
bovinos doble propósito, caprinos, ovinos y cerdos.
Con el fin de facilitar la estimación de los indicadores económicos de la empresa, se

recomienda diseñar una hoja de cálculo que tenga por lo menos cinco libros, los cuales
se describen a continuación:
Libro 1. En este libro se registra el inventario de activos inicial y final (Figura 37). En
la primera columna se anota el concepto del activo, enseguida las características, des-
pués la cantidad, luego el valor unitario, y en la columna de valor total se anota una
fórmula que multiplique la cantidad por el valor unitario. Al final se deben sumar todas
las cantidades para conocer la inversión total del rancho.
Libro 2. Es para estimar la depreciación de los activos del rancho (Figura 38). El libro
tiene siete columnas para registrar los principales conceptos, entre ellos años de vida
útil de un activo y el valor de desecho. En la columna de depreciación por unidad está
contenida la fórmula para estimarla, y en la última columna se debe anotar la fórmula
que multiplique la depreciación por unidad, y las unidades de los activos a depreciar.
Libros 3 y 4. Estos libros son para el registro de los costos (compras) e ingresos
(ventas), respectivamente. Al final del periodo se suman los 12 meses del año, como
se puede observar en la última columna (Figura 39).
Libro 5. Este libro es para estimar los indicadores de desempeño económico de la

empresa: utilidad, relación beneficio/costo, rentabilidad de la inversión y costo uni-
tario de producción. En esta hoja electrónica se vacía la información que se capturó
mensualmente (Figura 40).
6
Para obtener estas hojas de cálculo ponerse en contacto con los investigadores en cualquiera de los si-
guientes correos electrónicos: espinosa.jose@inifap.gob.mx;velez.alejandra@inifap.gob.mx;
cuevas.venancio@inifap.gob.mx;moctezuma. georgel@inifap. gob.mx;gongora.sergio@inifap.gob.mx;
jolalpa.jose@inifap.gob.mx
189
INVENTARIO INICIAL DE ACTIVOS INVENTARIO FINAL DE ACTIVOS
Figura 37. Libro de inventario de activos de la hoja de cálculo.
DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS
Figura 38. Libro de depreciación de activos de la hoja de cálculo.
190
Formato para el registro mensual de insumos y de activos
COSTOS
Formato para el registro de ventas de productos y de activos
INGRESOS
Figura 39. Libros de costos e ingresos de la hoja de cálculo.
191
Variables de desempeño económico de la empresa.
Figura 40. Libro para estimar los indicadores de desempeño económico de la hoja de cálculo.
192
INFORMACIÓN TÉCNICA Y
CAPÍTULO 8 ECONÓMICA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
8.1. Utilización de la información
En la unidad de producción la información técnica y económica que se genera al im-

plementar un sistema de registros es la base del proceso de toma de decisiones, por
ejemplo, qué tecnologías sustituir, modificar o incorporar; qué mejorar, o cuál equipo
se debe adquirir. A continuación se presenta un ejemplo de cómo utilizar la información
registrada para detectar ineficiencias y a partir de ellas tomar decisiones.
Los datos que se utilizan en el ejemplo pertenecen al Grupo Ganadero de Validación

y Transferencia de Tecnología (GGAVATT) caprino “Emprendedoras de Pantaleón” (Cal-
derón et al., 2008), integrado por 11 mujeres, ubicado en el municipio de Acámbaro,
Guanajuato.
El asesor técnico del GGAVATT realizó un diagnóstico de la situación inicial, y a partir

de éste definió una serie de propuestas técnicas para el manejo eficiente de las cabras,
así como la implementación de un sistema de registros que permitió la captura de in-
formación técnica y económica, misma que se utilizó para la estimación de los indica-
dores de desempeño del grupo.
Con información de enero a diciembre de 2007 se generó una base de datos en una
hoja electrónica de Excel. En los siguientes párrafos se describen los pasos para esti-
mar los parámetros productivos y económicos.
8.1.1. Inventario de activos
El primer paso para el análisis del comportamiento productivo y económico de las

granjas es realizar un inventario de activos en cada una de ellas (Villegas y Dávalos,
2005). En el caso del GGAVATT caprino “Emprendedoras de Pantaleón” el inventario
inicial se realizó en diciembre de 2006. Los resultados se presentan en el Cuadro 40
en el que se observan diferencias en el tamaño de las granjas y por consiguiente en
su valor. Se trata de granjas con poca inversión, en donde los vientres y el terreno
son sus principales activos, lo cual indica que hay una oportunidad significativa de
mejora, sobre todo en infraestructura y adquisición de equipo (ordeñadora), con fines
de mejorar el confort de los animales y aumentar la eficiencia en el uso de la mano
de obra (Mellado, 1997).
193
Cuadro 40. Inventario de activos de las granjas del GGAVATT caprino “Emprendedo-
ras de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., diciembre 2006.
Vientres Terreno Construcción Maquinaria y Equipo Inversión

Granja
No. Valor ($) Valor ($) ($) c/ motor s/ motor total ($)
1 40 159,900 300,000 35,000 19,000 400 514,300
2 79 197,500 105,000 60,000 27,880 1230 391,610
3 78 156,000 170,000 30,900 ± 400 357,300
4 46 115,000 250,000 46,400 15,000 1200 427,600
5 132 330,000 170,000 83,750 18,000 1500 603,250
6 32 64,000 100,000 30,000 19,500 300 213,800
7 60 150,000 100,000 30,000 ± 450 280,450
8 46 92,000 100,000 38,667 37,000 500 268,167
8 35 87,500 200,000 20,000 ± 400 307,900
10 26 65,000 10,000 30,000 ± 360 105,360
11 ± ± ± ± ± ± ±
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento económico del GGAVATT.
8.1.2. Comportamiento productivo
Los productos que generan las granjas analizadas son leche y cabritos, principalmente.
En cuanto a producción de leche las Granjas 1, 5 y 9 registraron el mayor volumen
por lactación, con 428.7, 363.4 y 393.2 kg, respectivamente (Cuadro 41). Estos vo-
lúmenes fueron superiores a los obtenidos en cabras Saanen mantenidas en pastoreo
en praderas irrigadas, cuya producción fue de 325 kg de leche (Ortega et al, 2004).
Asimismo, los días en lactación para las tres granjas fueron menos que en el estudio
reportado por Ortega et al. (Op. cit.) (250 días). Tello et al. (2007) reportaron una
producción media de 354.8 kg de leche en lactaciones de 224 días en cabras mante-
nidas en pastoreo y con suplementación.
En sistemas semi-intensivos en regiones semiáridas (condición parecida al sistema

que desarrollan las productoras del GGAVATT “Emprendedoras de Pantaleón”) se ob-
tuvieron 180 kg de leche por lactación, con una duración de 211 días (Anónimo,
1995). En el estado de Puebla, en cabras criollas mantenidas en pastoreo extensivo,
se obtuvieron 156 kg de leche por lactación (Hernández, 2000).
194
Cuadro 41. Producción de leche en las granjas del GGAVATT caprino
“Emprendedoras de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo enero–diciem-
bre 2007.
Prod./cabra/día Días en Prod./lactación Núm. de

Granja
(kg) lactación (kg) lactaciones
1 1.80 231.7 428.7 29
2 1.12 195.6 211.2 87
3 0.79 264.9 204.5 74
4 1.34 180.1 233.4 47
5 1.50 238.6 363.4 126
6 1.24 238.8 285.2 29
7 0.99 256.0 246.7 61
8 1.30 240.7 308.2 41
9 1.62 241.0 393.2 38
10 0.97 267.6 262.3 26
11 ± ± ± ±
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento técnico del GGAVATT.
Las diferencias en la producción de leche en las granjas del grupo son atribuibles a
los diferentes grados de adopción de tecnología (sistema de alimentación y la siembra
de forrajes de alternativa), y no obstante que todas las productoras suplementan con
ensilados, sólo tres de ellas lo elaboran durante todo el año. En el caso de la Granja
9 ensila todo el año, la Granja 5 posee maquinaria para sembrar y ensilar y la granja
1, a pesar de que no ensila todo el año, recolecta diariamente desperdicios de juguería
en Acámbaro y mantiene a los animales en estabulación, lo que permite darles una
mejor alimentación, y con ello los animales expresan su potencial genético y mejoran
su producción (Díaz et al., 2004).
En el Cuadro 42 se presenta el peso promedio de los cabritos, el peso al destete y la

ganancia diaria de peso al nacimiento. El peso promedio de los cabritos al nacimiento
fue similar al señalado por Balbuena et al. (2004) en un GGAVATT del estado de Gua-
najuato, con pesos promedio de 3.3 kg en hembras y 3.5 kg en machos; por su parte
Martínez et al. (2006) reporta un peso promedio de 3.1 kg en cabritos de raza le-
chera.
195
Cuadro 42. Comportamiento productivo de cabritos en el GGAVATT “Emprendedoras
de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo enero–diciembre 2007.
Peso al
Peso al destete (kg) GDP (kg)
Granja nacimiento (kg)
H n* M n* H n* Días M n* Días H n* M n*
1 3.6 31 4..2 32 15.0 1 ± 12.0 21 39.7 0.158 1 0.205 21
2 3.0 30 3.3 30 11.5 30 50.0 8.7 30 31.0 0.176 30 0.165 30
3 3.3 38 3.4 47 10.1 5 26.0 10.0 24 31.0 0.258 5 0.236 24
4 3.5 43 3.8 40 14.7 32 72.5 12.7 38 55.7 0.159 32 0.190 38
5 2.7 83 2.7 64 11.0 45 33.5 11.0 37 36.7 0.242 43 0.255 57
6 3.1 26 2.8 28 11.5 25 50.8 9.9 26 47.5 0.164 25 0.184 26
7 3.6 36 3.7 41 18.7 15 73.3 9.2 38 23.4 0.201 15 0.239 38
8 3.3 31 3.8 25 13.4 30 52.6 10.0 25 27.4 0.193 30 0.260 25
9 3.8 22 4.1 30 12.3 6 46.7 8.9 29 20.7 0.210 6 0.260 29
10 3.4 19 3.5 17 11.2 13 46.7 10.3 17 33.8 0.170 13 0.200 17
11 2.9 10 3.0 10 ± ± ± 8.5 5 35 ± ± 0.159 5
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento técnico del GGAVATT.
H= Hembras; M= Machos; n*= Número de animales.
En este estudio en hembras el peso al destete fue de 13.7 kg en 59 días y en machos

de 10.2 kg en 33 días. Estos valores son superiores a los reportados por Olhagaray
(2005) en hembras (7-8 kg) en condiciones similares en el norte del país.
En cuanto a la ganancia diaria de peso (GDP), el promedio general del grupo rebasa
los 200 g, valor muy superior a los 58.9 y 65.9 g reportados por Martínez et al.
(2003) para animales encastados con las razas Boer y Nubia; también son superiores
a los reportados por Piojan (1995) para hembras cimarronas encastadas con machos
Nubios, y por Flores et al. (2005) en un sistema intensivo con cabras encastadas con
las razas Saanen, Alpina y Toggenburg. Asímismo supera la GDP de cabritos criollos
en el estado de Puebla (Hernández et al., 2005).
8.1.3. Comportamiento económico
La información de este apartado es el resultado del seguimiento en 10 granjas del

grupo, con el propósito de realizar una evaluación económica y a partir de ella detectar
problemas durante el año analizado que son la base para buscar alternativas de so-
lución. Díaz et al. (2007) resaltan la importancia de la información económica en el
proceso de toma de decisiones en la unidad de producción. Colateralmente se pre-
tende inculcar en los productores de cabras del estado de Guanajuato una cultura em-
presarial con el fin de incrementar la competitividad de este sistema de producción
(Hernández, 2003).
196
La evaluación económica de estas 10 granjas caprinas implica la estimación de los
costos, ingresos y utilidad del periodo analizado, así como la estimación del costo de
producir un litro de leche y un cabrito destetado.
En el análisis de la unidad de producción es muy importante considerar los gastos

efectuados, cuya suma total arroja el costo total de producción, el cual está compuesto
por los conceptos mano de obra, alimentación, salud, mantenimiento y combustibles,
otros costos variables y costos fijos (Cuadro 43). En el análisis realizado el costo de
alimentación representó el 63.4% en promedio para las 10 granjas, con una variación
entre 44 y 78%. Esta variación estuvo determinada por varios factores, entre los que
se pueden mencionar el precio de los insumos, el tamaño de hato, el uso de compo-
nentes tecnológicos y los niveles de producción (Fergurson y Gould, 1994).
Cuadro 43. Costos de producción en las granjas del GGAVATT caprino “Emprendedo-
ras de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo enero–diciembre 2007.
Mano de Alimentación Salud Mantenimiento, Otros costos Costos Costo total
Granja
obra ($) ($) ($) combustibles($) variables ($) fijos ($) ($)
1 18,000 45,929 5333 740 2020 13,972.2 80,661
2 33,200 39,756 5565 701 2265 37,597.2 119,083
3 18,400 42,194 1306 1408 1480 22,481.6 87,269
4 23,683 22,567 1574 1301 2670 32,062.3 61,290
5 19,200 93,833 3475 1262 1990 88,210.3 207, 970
6 12,000 22,563 1388 546 2657 21,539.9 60,694
7 10,700 40,199 335 762 2130 38,632.8 92,758
8 13,800 40,200 2001 1188 3111 18,604.9 78,905
9 18,000 26,195 2372 588 1685 25,282.2 74,122
10 12,065 27,135 2037 625 2436 19,481.4 63,789
11 - - - - - - -
Debido a que las granjas tienen tamaños diferentes se analizó el costo de alimentación
por vientre con la finalidad de hacer comparaciones. Se observó que las granjas más
pequeñas (1 y 10), con 40 y 26 vientres cada una, registraron los mayores costos. En
el caso de la Granja 1 el mayor costo se atribuyó a los niveles de producción, que para
el periodo analizado fue de 1.8 L/vientre/día, que es la de mayor productividad entre
las 10 granjas incluidas en el análisis, lo que justifica en cierta medida el alto costo de
alimentación.
En la Granja 10 se registró la producción más baja de las 10 granjas estudiadas, con

sólo 0.97 L/vientre/día. Este dato indica que es necesario revisar cuidadosamente esta
unidad de producción para detectar las causas de la baja producción. De hecho, se
observaron problemas sanitarios que ocasionaron una tasa de abortos alta (14.8%) y
una tasa de mortalidad alta (5.1%).
197
Los costos de alimentación por vientre en las ocho granjas restantes fueron similares,
y sobre todo asociados a los niveles de producción de leche.
El siguiente concepto de costo total es la mano de obra. Aunque en la mayoría de las

granjas se emplea mano de obra familiar, a ésta se le asigna un costo como si fuera
contratada. Como sucedió en el concepto anterior, las unidades con menos vientres
registraron el mayor gasto por mano de obra, un poco más de $600 por vientre por
año. En cambio, la Granja 5, con 132 vientres, solo gastó $146 por vientre por año.
Estos datos muestran una tendencia de tamaño del rebaño, de tal manera que se
logre una mayor eficiencia en los jornales empleados.
El tercer concepto de costo total de producción es el costo fijo, que es un gasto que
el productor no desembolsa en el periodo, sino que es la retribución a las inversiones
realizadas previamente. Para efectos del presente análisis se consideraron dos ele-
mentos: la depreciación de activos y la administración. Como se puede apreciar en el
Cuadro 43, el costo fijo estuvo asociado a la inversión que realizó cada unidad de pro-
ducción.
El cuarto concepto es el gasto en salud animal. En este caso incluye tanto medicina
preventiva como medicina curativa. Las granjas en las que se registraron altas tasas
de abortos y de mortalidad fueron las que gastaron más en medicamentos (Granjas
8, 9 y 10), lo que muestra claramente ineficiencias sanitarias. Es pertinente mencionar
que durante dicho periodo fueron vacunadas todas las hembras, incluso las gestantes,
como actividad de La Campaña para la Prevención de Brucelosis Caprina en la que
participan las productoras del grupo. Es muy probable que la reacción post-vacunal
fue la que provocó los abortos, pues la literatura reporta hasta 75% de aborto al va-
cunar cabras gestantes (Rvers et al., 2006; Estein, 2006; Villa et al., 2008), lo que
coincide con lo señalado por el asesor técnico del grupo, quien reportó 90% de abortos
en la Granja 8 posterior a la vacunación.
Los ingresos de las granjas durante el periodo enero–diciembre 2007 muestran la ca-
pacidad para producir y vender los productos que generan: leche, hembras de reem-
plazo y cabrito. Además, la mayoría de las granjas generaron productos que no
vendieron durante el periodo analizado pero que fueron considerados ingresos por
productos no vendidos (Cuadro 44).
La diversificación de los sistemas de producción de caprinos en Guanajuato es una

ventaja para las productores ya que por un lado, al vender leche diariamente tienen
liquidez, y al vender cabritos o hembras de reemplazo los ingresos son considerados
como ahorro (Rigada y Cuanalo, 2005).
198
La producción por granja fue variable como resultado del tamaño y productividad de
cada una de ellas. El principal producto vendido fue leche, que representó el 38% en
promedio, le sigue la venta de reemplazos que representó el 32% en promedio, la
venta de cabritos, que representó el 12%; los ingresos potenciales representaron el
18% restante.
Otro componente del ingreso es el precio de los productos. En el GGAVATT “Empren-

dedoras de Pantaleón” el litro de leche fue vendido en $3.17; sin embargo, la Granja
5 vendió el litro de leche a $3.58. Con respecto a la venta de hembras de reemplazo,
el precio unitario fue de $1070 en promedio, como resultado del mejoramiento gené-
tico realizado en la mayoría de las granjas. En cuanto el precio del cabrito, éste fue
de $303 en promedio, que es similar al que obtienen otros productores (CEA-SA-
GARPA, 2006).
Cuadro 44. Ingresos de las granjas del GGAVATT “Emprendedoras de Pantaleón”.

Acámbaro, Gto., periodo enero–diciembre 2007.
Leche Reemplazos Cabritos Otros Ingreso

Granja Cantidad Valor Ingresos total
Cantidad Valor ($) Cantidad Valor ($) ($)
(L) ($) ($)1
1 8637 29,081 25 37,500 53 19,360 0 85,941

2 15,048 47,276 13 7800 54 20,050 47,400 122,526
3 14,216 44,068 26 26,000 52 15,600 5400 91,068
4 13,414 40,325 39 36,000 41 12,550 3200 102,075
5 24,071 86,239 68 82,500 90 25,300 72,900 266,939
6 9254 29,168 39 30,600 25 8380 3600 71,748
7 10,896 33,968 48 48,500 41 9700 7200 99,368
8 12,753 40,073 3 5104 26 8650 35,096 88,923
9 12,978 40,197 40 40,000 32 7950 6900 95,047
10 6705 21,034 37 31,000 21 5950 7200 65,184
11 - - - - - - - -
1
Son ingresos por productos generados en el periodo que aún no se habían vendido al momento de fi-
nalizar la captura de la información.
La utilidad o beneficio neto se obtiene al restar los costos totales a los ingresos. Este
indicador permite conocer qué tan rentable es la actividad realizada y qué capacidad
de inversión o de endeudamiento tiene el productor, por lo que es considerado un
apoyo fundamental para la toma de decisiones. En el caso de este grupo, las 10 gran-
jas obtuvieron utilidades, cada una con montos variables. Entre ellas sobresalió la
Granja 5, que obtuvo una ganancia cercana a los $5000 por mes, equivalente a más
de tres salarios mínimos. Los ingresos de esta granja le permitieron satisfacer sus ne-
cesidades básicas e incluso ahorrar o reinvertir en la misma granja o en otra activi-
dad.
199
Las Granjas 9 y 4 obtuvieron utilidades equivalentes a más de un salario mínimo por
día, ingreso similar al de un jornalero en la región; las siete granjas restantes lograron
una utilidad menor a un salario mínimo. Si a estos ingresos se le suma el pago con-
siderado en los costos de producción como retribución a la mano de obra, la produc-
ción caprina puede ser atractiva. Otra forma de mejorar la rentabilidad en el sistema
de producción caprina es aplicando innovaciones tecnológicas o incrementando el ta-
maño del hato. La implementación de alguna de estas medidas, o ambas, permitiría
obtener utilidades similares a las logradas en la Granja 5, que cuenta con 132 vientres,
o incluso utilidades más altas.
El costo de producir 1 litro de leche en las 10 granjas evaluadas varió de $2.42 en la

Granja 9 hasta $3.18 en la Granja 1 (Figura 41). Esta variación se debió a la eficiencia
en el uso de los recursos en cada granja, así como por el uso de innovaciones tecno-
lógicas.
En la Granja 1 el mayor porcentaje de razas en el hato son cruzas (41%); además, el

porcentaje de mortalidad fue de 6.3% y el periodo interparto fue de 375.7 días, va-
lores apenas superados por la Granja 7 en la que se registró el 6.4% de mortalidad y
un periodo interparto de 404.3 días. Por el contrario, en la Granja 9 sólo el 3% del
hato son cruzas y el resto está compuesto por las razas Saanen, Alpina y Toggenburg;
en el periodo analizado no se registró la información de mortalidad en el hato. Las
Granjas 2, 3, 7 y 10 registraron las menores utilidades debido principalmente a los
altos costos y baja producción.
Otra manera de medir la eficiencia en la unidad de producción es a través de las ven-

tas, lo cual se refleja en el precio. En la Figura 41 se observa que la Granja 5 vendió
el litro de leche en $3.58, por lo cual es la que obtuvo la mayor utilidad por litro ven-
dido le sigue en importancia en cuanto a utilidad la Granja 9; aunque esta granja re-
gistra el menor costo de producción, el precio al que vende es uno de los más bajos.
Al relacionar el costo de producción con los parámetros productivos, reproductivos o

sanitarios, es posible identificar problemas que requieren solución ya sea mediante
la introducción de innovaciones tecnológicas o mejorando los esquemas de adminis-
tración. Por ejemplo, en la Granja 1 se debe revisar el concepto de alimentación, que
es en el que se registran altos costos e implementar un programa de mejoramiento
genético del ganado.
200
Figura 41. Costo de producción de 1 litro de leche, precio de venta y utilidad en las granjas del
GGAVATT “Emprendedoras de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo enero–diciembre 2007.
En cuanto al costo de producción de un cabrito, en todas las granjas éste fue menor
que el precio al que vendieron el producto. En la Figura 42 se puede observar que el
costo unitario fue muy variable entre granjas. El menor costo de producción se registró
en la Granja 9, y el más alto en la Granja 2.
Los resultados del análisis económico del GGAVATT “Emprendedoras de Pantaleón”

muestran que la producción caprina es rentable, no obstante que se observan inefi-
ciencias técnicas, entre ellas altos costos en el concepto de alimentación, problemas
sanitarios y problemas en la comercialización, las cuales deben ser consideradas como
oportunidades de mejora.
Los factores de éxito a resaltar en el GGAVATT son: la incorporación de algunas inno-

vaciones tecnológicas, la asesoría técnica y la organización del grupo, lo que se reflejó
en mayores ingresos económicos.
201
Figura 42. Costo de producción de un cabrito, precio de venta y utilidad en las granjas del
GGAVATT caprino “Emprendedoras de Pantaleón”. Acámbaro, Gto., periodo enero–diciembre
2007.
202
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REVISIÓN TÉCNICA
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M.C. Rubén Santos Echavarría
M.C. Juan Antonio Chávez Durón
M.C. Manuel Lara del Río
EDICIÓN
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TIPOGRAFÍA COMPUTARIZADA
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DISEÑO
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COORDINACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
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CENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DISCIPLINARIA

Dr. Ricardo Flores Castro

CENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DISCIPLINARIA

Dr. César Augusto Mejía Guadarrama

Libro Técnico No. 3 Diciembre 2010

Instituto Nacional de Investigaciones Forestales,

Libro Técnico No. 3

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M.C. Tomás Arturo González Orozco

M.C. América Alejandra Luna Estrada

M.C. Venancio Cuevas Reyes

M.C. Georgel Moctezuma López

M.C. Sergio Fernando Góngora González

M.C. José Luis Jolalpa Barrera

M.C. Alejandra Vélez Izquierdo

Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias

ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LOS RANCHOS PECUARIOS........... 19

2.3. Comportamiento reciente del sector agropecuario.................... 24

2.6. Tendencias globales en la ganadería: producción y consumo de

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RANCHOS PECUARIOS 39

3.1. Misión, visión, objetivos y metas............................................ 39

3.4. El análisis FODA................................................................... 43

5.3. Elementos del análisis financiero............................................ 78

SEGUIMIENTO TÉCNICO Y ECONÓMICO DE LA EMPRESA

6.3. Seguimiento técnico............................................................ 108

6.3.2.1. Identificación numérica consecutiva............................. 119

EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA

ovinos en las etapas de crianza, desarrollo y comportamiento pro-

7.3.1.2. Etapa de desarrollo................................................ 160

INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TOMA DE

8.1.1. Inventario de activos................................................... 193

9. LITERATURA CITADA............................................................ 203

Cuadro 1. Matriz FODA.............................................................................................. 44

Formato 1. Identificación de productos o servicios a través de una lluvia de ideas,

• A los productores pertenecientes a Grupos Ganaderos de Validación y Transferencia

• A los Prestadores de Servicios Profesionales Pecuarios (PSPP’s) del estado de Gua-

• A los revisores técnicos, cuyas críticas y sugerencias permitieron enriquecer la in-

• A las editoras y a la diseñadora, quienes con dedicación y profesionalismo, con-

• Al INIFAP, en particular a aquellos Campos Experimentales y CENID’S en los que

• A la Unidad Técnica Especializada Pecuaria del INIFAP, por el apoyo económico

A partir de 2008 una de las estrategias impulsadas por la Secretaría de Agricultura,

En ese mismo año, el Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pe-

El objetivo general de la UTEP es “Contribuir al desarrollo económico y social del

Del objetivo general se derivan los siguientes objetivos específicos:

1. Desarrollar y fortalecer las capacidades en conocimientos, metodologías de trans-

Lic. Raymundo Vázquez Gómez

En México las actividades ganaderas por lo general registran escasos márgenes de

Con base en las definiciones anteriores, el término administración implica la organi-