UNT.

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Caso 1: Caso Florería Rosatel

Una red de floristas del norte del país espera que un nuevo sistema basado en web acelere los
pedidos de los clientes. Rosatel S.A. inició recientemente el desarrollo del sistema, una revisión
general de un viejo sistema que utilizaba enlaces directos de módem con marcación que los
floristas utilizaban para bajar pedidos. La nueva red con base en la World Wide Web permite a los
floristas conectarse a través de Internet y recibir pedidos y solicitudes en tiempo real en
www.Rosatel.com.pe. Entonces los floristas pueden formular preguntas sobre pedidos, por ejemplo
si se puede alterar los tiempos de entrega o si se pueden sustituir ciertas flores.
Para Rosatel el sistema significa que los floristas pueden verificar los pedidos con mayor rapidez
dice Norman Pérez, responsable de la implementación de sitios web en la empresa. Por ejemplo, a
los floristas se les estimula para que confirmen automáticamente los despachos de pedidos a través
del sistema. Si lo hacen, reciben 0.50 soles de devolución por cada pedido. (Los floristas locales
pagan 2 soles por cada pedido que reciben de Rosatel). De esta forma cuando los consumidores
llaman a Rosatel para averiguar si se ha hecho un despacho, la información ya se encuentra en el
sistema y es más fácil para los floristas responder las preguntas de los clientes.
Rosatel también está agregando capacidades de correo electrónico y de Chat (conversación) a su
sistema. Esto permitirá a los floristas comunicarse entre sí para hablar sobre ideas de diseño,
marketing y negocios. Igualmente, la compañía se propone ofrecer conferencias y capacitación
basadas en computadores. Y la compañía espera someter a prueba el servicio al cliente con base en
el Chat. La idea: permitir que los consumidores tengan acceso al sitio web de Rosatel, vayan a un
salón privado de conversación, pregunten por los pedidos y reciban una respuesta en tiempo real de
un representante de servicio al cliente de Rosatel.

En la actualidad los consumidores pueden formular preguntas por correo electrónico. Pero aún con
un tiempo de respuesta usual de dos horas, muchas personas con escasez de tiempo terminan
igualmente formulando preguntas en su llamada, dice Dona Méndez, directora de servicios
interactivos. Esto significa que dos representantes diferentes están respondiendo la misma
pregunta. Teniendo en cuenta que 40% de los clientes de Rosatel buscan entrega el mismo día,
podría ahorrarse un tiempo valioso al ofrecer respuestas en tiempo real a los clientes que están a
punto de hacer un pedido, dice Méndez.

a) ¿Qué tipo de sistemas de información está implementando Rosatel?.

b) ¿Cómo beneficiarían estos sistemas a Rosatel y a sus clientes floristas y consumidores?.
c) ¿Qué funciones de negocios soportan?
d) ¿Cómo mejoran la eficiencia operacional y la toma de decisiones?
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Caso 2: Clínica Internacional

La clínica Internacional, tiene una fuerza de trabajo móvil de 160 médicos independientes que
tratan a cientos de pacientes. Los médicos utilizan el iPhone 3G para permanecer conectados las 24
horas del día con el personal del hospital, sus colegas y la información de los pacientes.
Los doctores de la clínica Internacional usan las herramientas del iPhone, como el correo
electrónico, la agenda y los contactos de Microsoft Exchange ActiveSync. El iPhone les permite
recibir alertas del hospital que requieren respuesta inmediata mediante correo electrónico. La
comunicación por voz también es importante, y el iPhone permite a los médicos estar localizables
en donde quiera que se encuentren.
La clínica Internacional personalizó el iPhone para ofrecer a los doctores un acceso móvil seguro
desde cualquier ubicación en el mundo al sistema de registros médicos electrónicos MEDITECH
del hospital. MEDITECH entrega información sobre signos vitales, medicamentos, resultados de
laboratorio, alergias, anotaciones de las enfermeras, resultados de terapias e incluso dietas de los
pacientes en la pantalla del iPhone.
"Cada imagen radiográfica que haya tenido un paciente, cada informe dictado por un especialista,
todo está en el iPhone", indica el Dr. Steven Larios, vicepresidente y jefe de médicos de la clínica
Internacional. Los doctores de Internacional también usan este dispositivo en la cabecera del
paciente para acceder a las aplicaciones de referencia médica como Epocrates Essentials, para
ayudarles a interpretar los resultados de laboratorio y obtener información sobre el tratamiento.
El departamento de sistemas de información de Internacional pudo establecer el mismo alto nivel
de seguridad para autenticar a los usuarios del sistema y rastrear su actividad con todas las
aplicaciones de registros médicos basadas en Web de la clínica. La información está almacenada en
forma segura en la propia computadora servidor del hospital.

1. Identifique los problemas que resolvieron los negocios en el caso de estudio mediante el uso
de dispositivos digitales móviles.

2. ¿Qué tipos de negocios es más probable que se beneficien al equipar a sus empleados con
dispositivos digitales móviles tales como Smartphones, iPhones, iPad y BlackBerry?

3. ¿Qué tipos de aplicaciones se describen?

4. ¿Qué funciones de negocios soportan?

5. ¿Cómo mejoran la eficiencia operacional y la toma de decisiones?

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Caso 3: DOMINO’S LLAMA LA ATENCIÓN CON EL RASTREADOR DE PIZZAS

(PIZZA TRACKER)
Al tratarse de pizza, todos tienen una opinión. Algunos pensamos que nuestra pizza actual
es perfecta así como está. Otros tienen una pizzería favorita que no tiene comparación. Y
muchos amantes de la pizza en Estados Unidos acordaron hace poco que la pizza de
Domino’s de entrega a domicilio era una de las peores. El mercado de entrega a domicilio
para las cadenas de pizzerías en Estados Unidos genera cerca de $15 mil millones al año.
Domino’s, que posee la participación más grande en el mercado de entrega a domicilio de
todas las cadenas de pizzerías en Estados Unidos, está buscando formas de innovar
mediante la puesta a punto de sus sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) en las
tiendas y al ofrecer otros servicios útiles para los clientes, como su Pizza Tracker. Y lo que
es más importante, Domino’s está haciendo su mejor esfuerzo por cambiar su reputación de
mala calidad al mejorar de manera radical sus ingredientes y la frescura de sus productos.
Los críticos creen que la empresa mejoró de manera considerable la calidad de su pizza y
el servicio al cliente en 2010. Domino’s fue fundada en 1960 por Tom Monaghan y su
hermano James, cuando compraron una sola pizzería en Ypsilanti, Michigan. La compañía
empezó a crecer con lentitud y, para 1978, Domino´s tenía 200 tiendas. En la actualidad, la
empresa tiene sus oficinas generales en Ann Arbor, Michigan y opera casi 9000 tiendas
ubicadas en los 50 estados de Estados Unidos. y en todo el mundo, en 60 mercados
internacionales. En 2009, Domino’s generó $1.5 mil millones en ventas y obtuvo $80
millones de utilidad. Domino’s forma parte de una encarnizada batalla entre las cadenas de
pizzerías con futuro prometedor, entre ellas Pizza Hut, Papa John’s y Little Caesar. Pizza
Hut es la única cadena más grande que Domino’s en Estados Unidos, pero cada una de las
cuatro tiene una participación considerable en el mercado. Domino’s también compite con
las pizzerías locales en todo el territorio de Estados Unidos. Para ganar una ventaja
competitiva, Domino’s necesita ofrecer un excelente servicio al cliente y, lo que es más
importante, una buena pizza. Pero también se beneficia de los sistemas de información con
alto grado de efectividad.
El sistema de punto de venta propietario de Domino’s, conocido como Pulse, es un activo
importante para mantener las funciones gerenciales consistentes y eficaces en cada uno de
sus restaurantes. Un sistema de punto de venta captura los datos de las compras y los pagos
en una ubicación física en donde se compran y venden los bienes y servicios mediante el
uso de computadoras, cajas registradoras automáticas, escáneres y otros dispositivos
digitales. En 2003, Domino’s implementó el sistema Pulse en una gran parte de sus tiendas,
las cuales reportaron un servicio al cliente mejorado, menos errores y tiempos de
capacitación más cortos. Desde entonces, Pulse se ha convertido en un integrante básico de
todas las franquicias de Domino’s. Algunas de las funciones que desempeña Pulse en las
franquicias de Domino’s son: tomar y personalizar los pedidos mediante una interfaz de
pantalla táctil, mantener las cifras de ventas y compilar la información de los clientes.
Domino’s prefiere no divulgar los montos específicos en dólares que ha ahorrado gracias a
Pulse, pero los analistas industriales dejan en claro que la tecnología está trabajando para
reducir costos e incrementar la satisfacción al cliente.
Hace poco Domino’s liberó una nueva plataforma de hardware y software conocida como
Pulse Evolution, la cual se encuentra ahora en uso en casi todas las sucursales de
Domino’s, más de 5 000 en Estados Unidos. Pulse Evolution mejora la tecnología anterior
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en varias formas. En primer lugar, el software anterior utilizaba un modelo de “cliente

grueso”, el cual requería que todas las máquinas que lo usaran fueran computadoras
personales totalmente equipadas que ejecutaran Windows. Por otra parte, Pulse Evolution
usa la arquitectura de ‘cliente ligero’ en la que estaciones de trabajo en red con poco poder
de procesamiento independiente recolectan datos y los envían a través de Internet a
poderosas PC Lenovo para su procesamiento. Estas estaciones de trabajo carecen de discos
duros, ventiladores y otras partes móviles, por lo cual son más costosas y fáciles de
mantener. Además, Pulse Evolution es más fácil de actualizar y más seguro, ya que sólo
hay una máquina en la tienda que necesita actualización. Junto con Pulse Evolution,
Domino’s implementó su sofisticado sistema de pedidos en línea, el cual incluye a Pizza
Tracker. El sistema permite a los clientes ver una versión fotográfica simulada de su pizza
mientras personalizan su tamaño, salsas e ingredientes. La imagen cambia con cada
modificación que hace el cliente. Después, una vez que los clientes colocan el pedido,
pueden ver su progreso en línea mediante Pizza Tracker. Pizza Tracker muestra una barra
horizontal que rastrea el progreso de un pedido en forma gráfica. A medida que una tienda
de Domino’s completa cada paso del proceso de cumplimiento del pedido, una sección de
la barra se vuelve de color rojo. Incluso los clientes que colocan sus pedidos vía telefónica
pueden monitorear su progreso en Web mediante Pizza Tracker, en tiendas que utilizan
Pulse Evolution. En 2010, Domino’s introdujo un sistema de encuestas en línea para enviar
de manera continua la información proveniente de las tiendas locales.
Al igual que con la mayoría de los casos de cambio organizacional de esta magnitud,
Domino’s experimentó algo de resistencia. En un principio, quería que sus franquicias
seleccionaran a Pulse para cumplir con sus requerimientos de seguridad de los datos, pero
algunas se han resistido a cambiar a Pulse y han buscado sistemas alternativos. Después de
que la compañía trató de forzar a esas franquicias a que usaran Pulse, el Juzgado de
Distrito de Estados Unidos en Minnesota dio la razón a los franquiciados, quienes
afirmaban que Domino’s no podía obligarlos a utilizar este sistema. Ahora, la empresa
sigue realizando mejoras a Pulse en un esfuerzo por hacerlo muy atractivo para todos los
franquiciados. Pizza Hut y Papa John’s también tienen capacidad de realizar pedidos en
línea, pero carecen de Pizza Tracker y de las características de pizza simulada que
Domino’s ha implementado de manera exitosa. En la actualidad, los pedidos en línea
representan casi el 20 por ciento de todas las órdenes de Domino’s, que aumentó en
comparación con menos del 15 por ciento en 2008. Sin embargo, la batalla por vender
pizza con tecnología persiste. Ahora los clientes de Pizza Hut pueden usar sus iPhones para
colocar pedidos, y los clientes de Papa John’s pueden colocar órdenes mediante el envío de
mensajes de texto. Con muchos miles de millones de dólares en juego, todas las grandes
cadenas de pizzerías nacionales desarrollarán nuevas formas innovadoras de pedir pizza y
participar en su creación.
1. ¿Qué tipos de sistemas se describen en este caso? Identifique y describa los procesos de
negocios que soporta cada uno. Describa las entradas, procesos y salidas de estos sistemas.
2. ¿Cómo ayudan estos sistemas a que Domino’s mejore su desempeño de negocios?
3. ¿Cómo mejoró el sistema de pedidos de pizza en línea al proceso de ordenar una pizza
de Domino’s?
4. ¿Qué tan efectivos son estos sistemas para dar a Domino’s una ventaja competitiva?
Explique su respuesta.
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Caso 4: QUIMICA PACIFICO

QUIMICA PACIFICO utiliza Internet y un sitio de comercio electrónico para conectarse

con sus clientes y proveedores, y para capturar datos y compartir información acerca de
pedidos de ventas y compras. Los datos de ventas y de pedidos se procesan
inmediatamente, y se actualizan los inventarios y otras bases de datos. También se
suministran servicios de videoconferencias y de correo electrónico. Los datos generados
mediante un proceso de refinación química son capturados por sensores y procesados por
una computadora que también sugiere respuestas a algún problema complejo de refinación
formulado por un ingeniero. Los gerentes y los profesionales de negocios acceden a
reportes en bases periódicas, excepcionales y de demanda, y utilizan las computadoras para
evaluar interactivamente los resultados posibles de decisiones alternativas. Por último, la
alta dirección puede acceder a resúmenes de texto y presentaciones gráficas que identifican
los elementos clave del desempeño de la organización, y compararlos con los del
desempeño de la industria y de la competencia.
QUIMICA PACIFICO ha comenzado a formar alianzas de negocios y a usar intranets,
extranets e Internet para construir un sitio Web de comercio electrónico global, con el fin
de ofrecer a sus clientes de todo el Perú sus productos y servicios. QUIMICA PACIFICO
está en medio de la realización de cambios fundamentales a sus sistemas basados en
computadoras, para aumentar la eficiencia de sus operaciones de negocio electrónico y la
capacidad de sus gerentes para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes del
negocio.
a) Haga un resumen que identifique cómo el sistema de información apoya a QUIMICA
PACIFICO en (1) las operaciones de negocio, (2) la toma de decisiones de negocio, (3) la
ventaja estratégica, (4) una empresa de negocio electrónico y (5) el comercio electrónico.
b) Hay muchos tipos diferentes de sistemas de información en QUIMICA PACIFICO.
Identifique tantos como pueda en el escenario anterior. Explique las razones de sus
respuestas.
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Caso 5: EMPRESA TOYOTA

Toyota Motor Corporation está cerca de superar a GM como el fabricante de automóviles

más grande del mundo, con ventas de más de nueve millones de vehículos en 2015.
También tiene fama de ser el mejor fabricante de automóviles del mundo. La calidad y
confiabilidad de los vehículos de Toyota constituyen la regla de oro de la industria, incluso
entre sus modelos más económicos. La lealtad de sus clientes es tan alta que Toyota puede
concretar ventas sin realizar grandes descuentos.
Toyota se mantiene como líder en la dura competencia porque ha tenido el enorme acierto
de combinar calidad con eficiencia. Una clave para el éxito de Toyota es su reconocido
Sistema de Producción, que se apoya en la producción esbelta (flexible): se eliminan los
desperdicios al mismo tiempo que se optimiza el valor. Toyota ha sustentado sus procesos
de negocios y sus sistemas de información en los principios de entrega justo a tiempo,
calidad, y una mejora continua.
Al organizar sus procesos de negocios y sus sistemas de información bajo estos principios,
Toyota ofrece valor al cliente a un precio competitivo. Como señala Ludo Vandervelden,
vicepresidente de Finanzas y Contabilidad, Sistemas de Información y Logística de
Vehículos de Toyota Motor Europe, "es posible lograr reducciones de costos y, al mismo
tiempo, hacer felices a los clientes por medio de la implementación de procesos de
negocios más inteligentes".
Toyota Motor Europe y otras divisiones de Toyota en todo el mundo utilizan sistemas de
información para apoyar estos procesos de negocios. La producción de vehículos se realiza
con base en los pedidos reales de los clientes, más que en "adivinar" qué almacenar en las
salas de exhibición de los distribuidores, así que la compañía sólo construye los
automóviles que desean los clientes, cuando los necesitan, sin retrasos adicionales o
problemas de calidad.
Toyota Motor Europe utiliza un sistema de administración de pedidos de vehículos basado
en el software E-Business Suite de Oracle para reducir el tiempo que transcurre entre el
pedido de un cliente y la entrega del vehículo a éste. El software se integra fácilmente con
los sistemas existentes de la compañía, e incluso con aquellos de los distribuidores
independientes de Toyota y de las compañías nacionales de marketing y ventas, que operan
sus propios sistemas de información con base en diversas tecnologías.
Este sistema abarca varios procesos de negocios. Comienza cuando el cliente selecciona un
automóvil y varias opciones, como vidrios polarizados o un sistema de navegación. El
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distribuidor, en presencia del cliente, utiliza el sistema para configurar un automóvil con
todas las opciones que este último eligió y a continuación localiza el mejor automóvil
disponible en la cadena de suministro de Toyota, incluyendo vehículos próximos a
producirse. En el siguiente paso, el distribuidor utiliza el sistema para realizar el pedido a
través de los distribuidores nacionales, quienes consolidan el pedido junto con los de sus
demás minoristas y así hacen un pedido a Toyota Motors Europe. Ésta confirma los
pedidos de los distribuidores nacionales y coloca un pedido en sus fábricas. Entonces, cada
automóvil se envía y factura desde la fábrica hacia las oficinas de los distribuidores
nacionales y de éstos a los minoristas, activando en cada paso todos los procesos contables
relacionados. Los distribuidores nacionales pueden utilizar el sistema para dar seguimiento
a sus pedidos y a los de los diferentes distribuidores, e incluso "intercambiar" automóviles
con varios minoristas.
El sistema de administración de pedidos de vehículos ha ayudado a Toyota a reducir el
tiempo de producción y el costo de tener en inventarios materiales y automóviles
terminados, a la vez que incrementa el servicio y la satisfacción de sus clientes. De acuerdo
con Vandervelden, "con una mejor transparencia en la información, podríamos reajustar de
mejor manera... la colocación de nuestros productos que tuvieran una alta demanda en los
mercados... y reducir el inventario".
Preguntas del caso de estudio
1. ¿Qué tipo de sistemas de información identifica en la empresa? Explique su respuesta.
2. ¿A qué nivel de la organización apoyan esos sistemas?
3. ¿Qué ventajas ha obtenido la empresa con los nuevos desarrollos tecnológicos?
4. ¿Según su opinión cuál sería el siguiente paso en tecnologías de información que debiera
aplicar Toyota?
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Caso 6: EMPRESA RENAULT

El fabricante de automóviles francés Renault ha estado enfrentando una competencia muy
fuerte en el mercado automovilístico de Europa Occidental. El tiempo que transcurre para
entregar un automóvil desde que se recibe un pedido es un factor decisivo en la
satisfacción del cliente. Renault deseaba convertir esta situación en un arma competitiva.
La empresa decidió acortar de seis a dos semanas el plazo entre la recepción del pedido de
un cliente y la entrega a los distribuidores.
Esto significaba que Renault tenía que transformar su cadena de suministro de un modelo
basado en la oferta a uno basado en la demanda¸ en el cual los automóviles se fabricaran
bajo pedido. Se requería que tos nuevos sistemas de información aceleraran todo el proceso
de planeación y producción.
En el sistema anterior de Renault¸ tas empresas de ventas nacionales de Renault en toda
Europa pronosticaban las ventas mensuales de cada modelo para et año en curso y el
siguiente. El departamento de ventas de las oficinas corporativas revisa tas cifras con los
planificadores industriales para asegurarse de que haya suficiente capacidad fabril para
cumplir tos pedidos. Esta parte del proceso de planeación duraba cerca de un mes y se
realizaba cada mes.
Además de tos datos de planeación¸ los pedidos de clientes que reciben tos
distribuidores se transmiten diariamente a las oficinas corporativas¸ de donde se
envían una vez a la semana a las plantas de montaje de vehículos de Renault. Las
plantas utilizan estos datos para planear y calendarizar la producción. Excepto por este
último paso¸ todo el proceso de planeación era obstaculizado por tos sistemas de
mainframe heredados¸ que ya no podía manejar el creciente número de modelos y de
opciones disponibles para los clientes de Renault. El obsoleto sistema tardaba horas
para realizar todos los cálculos a través de un método por totes durante la noche.
Las simulaciones eran imposibles.

Se comisionó at equipo de Sistemas de Información de Renault (SI) para rediseñar

tos sistemas y procesos de planeación de la cadena de suministro de la empresa¸ aun
cuando ésta había intentado utilizar software de ERP pero sus herramientas genéricas
no podían manejar tos complejos datos que describían tos productos de Renault. En
consecuencia¸ et equipo de SI necesitó desarrollar el sistema de manera interna
utilizando software de administración de proyectos que procura optimizar la mezcla
de modelos¸ opciones críticas (motor¸ caja de velocidades) y opciones secundarias
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que cumpliera tos pronósticos de ventas con las limitaciones de la capacidad de

producción y el rango de productos de la empresa. Los pronósticos de ventas
factibles se envían a las oficinas corporativas donde tos planificadores industriales
utilizan software de administración de proyectos nuevamente para determinar la
producción semanal óptima de tas plantas de montaje de automóviles que cumpla los
objetivos de ventas.

En la planta de montaje¸ el software dirige la producción continua. La secuencia de

manufacturar un automóvil está diseñada para atenuar la carga de trabajo en la línea
de producción y para minimizar los costos de producción cuando los colores se
modifican durante la producción continua¸ lo cual requiere que se laven tos
conductos de tas máquinas de pintura.

El equipo trabajó con grupos de usuarios de los departamentos de ventas e industrial

de Renault para definir el problema de planeación¸ sus limitaciones¸ las variables de
decisión¸ los objetivos a optimizar y tas reglas de negocios a seguir. Cada
departamento seleccionó la información que necesitaba para cumplir sus objetivos.
Por ejemplo¸ el departamento de ventas se enfocó en la capacidad de producir la
mezcla correcta de modelos¸ motores¸ niveles de equipamiento¸ colores y opciones
de cada mes¸ en tanto que los planificadores industriales se concentraron en los
volúmenes de producción semanal para cada planta.

El equipo elaboró un sistema de prototipos de prueba de conceptos para que lo

validaran tos usuarios finales antes de pasar a desarrollar el software a gran escala.
Todas las herramientas de software para el Proyecto de Nuevas Entregas se
implementaron entre 2009 y 2013. Los operarios de las plantas solicitaron algunas
modificaciones al software porque no manejaba bien la producción continua de tos
automóviles. (Las líneas de producción tenían que manejar demasiadas conversiones
de color). Ahora el software realiza más de 140 millones de evaluaciones en diez
minutos.

Los cambios que introdujo el nuevo sistema se acompañaron de cambios en los

sistemas relacionados y en los procesos de negocios. Los pedidos de tos clientes
fluyen directamente de tos distribuidores a tas plantas de montaje¸ y ya no tienen que
pasar por tas oficinas corporativas.

El equipo de SI de Renault trabaja actualmente en et nuevo software para optimizar

el tiempo que tardan los vehículos en llegar de las plantas a los distribuidores por
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medio de centros de envío intermedios. Esto requiere la elaboración de un amplio

conjunto de rutas a través de la red de transporte mundial de Renault y de la
asignación de fechas de partida y llegada para todos los vehículos que salen de la
línea de montaje cada día.

Además de acortar los tiempos de entrega y de reducir et inventario¸ el sistema de

Nuevas Entregas de Renault ayuda a garantizar que cada cliente obtenga exactamente
lo que desea. Con el obsoleto modelo de compromiso¸ se alentaba a los clientes a
comprar lo que los distribuidores habían pedido y tenían en inventario. Los
distribuidores tenían que rebajar precios para vender los vehículos que permanecían
demasiado tiempo en et inventario. Además¸ la capacidad de vender a los clientes el
modelo y tas opciones que deseaban y en un corto plazo de entrega da a Renault una
mezcla de producto más rentable.

1. Defina que es un SSD

2. ¿De qué manera mejoró este SSD la toma de decisiones en Renault? Describa
algunas de las decisiones que se mejoraron al utilizar este sistema.

3. ¿Cuánto impacto tuvo este SSD en et desempeño de tos negocios?. Explique su

respuesta.

4. ¿Qué ∫actores de administración¸ organización y tecnología tuvieron que abordarse

para que este sistema tuviera éxito?