I
INTRODUCCIÓN GENERAL
i I
IMPRESO EN LA ARGENTINA
Queda hecho el depósito
que previene la ley 11.723
© 1999, Editorial Sudamericana
Humberto 1" 531, Buenos Aires.
ISBN 950-07 -1655-0
Título del original en inglés:
Ma.nagement Challenges for the 21" Century
© By Peter F. Drucker
Los candentes problemas de hoy
I,os lectores tal vez se pregunten dónde está la discusión
:Iobrn la estrategia competitiva, elliderazgo, la creatividad, el
trabajo en equipo, la tecnología en un libro acerca de los desa-
ríos de la administración. ¿Dónde están los candentes proble-
111 as de hoy? Pero ésta es precisamente la razón por la que no
(~:-·;I,{m en este libro. Éste se ocupa exclusivamente de los "can-
dnntes problemas" inmediatos: los problemas cruciales, cen-
trales y de vida o muerte que con seguridad serán los desafíos
deeisivos de mañana.
¿Con seguridad? Sí. Porque éste no es un libro de predic-
ciones, un libro sobre el futuro. Los desafíos y problemas dis-
eutidos en él ya nos aeompañan en todos y eada uno de los
países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por
ejemplo, Carea y Turquía). Ya se los puede señalar, discutir,
analizar y dar reeetas para ellos. Algunas personas, en algu-
nos lugares, ya trabajan en ellos. Pero hasta ahora son muy
poeas las organizaciones y los ejecutivos que lo haeen. Quie-
nes sí trabajen en estos desafíos de hoy y se preparen y prepa-
S.A. ren a sus instituciones para los que vendrán, serán líderes y
dominarán el mañana. Quienes esperen hasta que esos retos
se hayan convertido efeetivamente en "problemas candentes"
probablemente se quedarán atrás y tal vez nunca se reeupe-
reno
Así, pues, este libro es un llamado a la acción.
7

IMPRESO EN LA ARGENTINA
Queda hecho el depósito
que previene la ley 11.723
© 1999, Editorial Sudamericana S.A.
Humberto 1" 531, Buenos Aires.
ISBN 950-07-1655-0
Título del original en inglés:
Management Challenges for the 21" Century
© By Peter F. Drucker
INTRODUCCIÓN GENERAL
Los candentes problemas de hoy
Los lectores tal vez se pregunten dónde está la discusión
sobre la estrategia competitiva, elliderazgo, la creatividad, el
trabajo en equipo, la tecnología en un libro acerca de los desa-
fíos de la administración. ¿Dónde están los candentes proble-
mas de hoy? Pero ésta es precisamente la razón por la que no
están en este libro. Éste se ocupa exclusivamente de los "can-
dentes problemas" inmediatos: los problemas cruciales, cen-
trales y de vida o muerte que con seguridad serán los desafíos
decisivos de mañana.
¿Con seguridad? Sí. Porque éste no es un libro de predic-
ciones, un libro sobre el futuro. Los desafíos y problemas dis-
cutidos en él ya nos acompañan en todos y cada uno de los
países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por
ejemplo, Carea y Turquía). Ya se los puede señalar, discutir,
analizar y dar recetas para ellos. Algunas personas, en algu-
nos lugares, ya trabajan en ellos. Pero hasta ahora son muy
pocas las organizaciones y los ejecutivos que lo hacen. Quie-
nes sí trabajen en estos desafíos de hoy y se preparen y prepa-
ren a sus instituciones para los que vendrán, serán líderes y
dominarán el mañana. Quienes esperen hasta que esos retos
se hayan convertido efectivamente en "problemas candentes"
probablemente se quedarán atrás y tal vez nunca se recupe-
ren.
Así, pues, este libro es un llamado a la acción.
7
 1';sLosd(~s:dlos 110S\lr~(~11dl~ hoy ~:Olldlr('I'C'III('~I,1':111;1
mayoría de los casos están en discrep:lI11:I;ly ~IIIIIIlIcolllpaLi-
bles con lo que se acepta y es exitoso hoy en dia. Vivimos en
un período de una profunda transición, y los cambios tal vez
sean aún más radicales que los que se anunciaron en la se-
gunda Revolución Industrial de mediados del siglo XIX o los
cambios estructurales desatados por la Gran Depresión y la
Segunda Guerra Mundial. Leer este libro inquietará y pertur-
bará a una buena cantidad de gente, así como escribirlo me
perturbó a mÍ. Puesto que en muchos casos -por ejemplo, los
desafios inherentes a los índices de natalidad casi en desapa-
rición en los países desarrollados o los que afectan al indivi-
duo, y a la organización empleadora, discutidos en el último
capítulo sobre la administración de uno mismo- las nuevas
realidades y sus demandas exigen una inversión de las políti-
cas que funcionaron bien durante todo un siglo y, más aún, un
cambio de mentalidad tanto en organizaciones como en indi-
viduos.
Éste es un libro de administración. Deliberadamente deja
a un lado los desafios empresariales, incluso algunos muy
\
importantes como la cuestión de si el euro desplazará al dólar
1
I
estadounidense como divisa mundial clave, o qué es lo que
reemplazará las invenciones económicas más exitosas del si-
glo XIX: el banco comercial y el de inversiones. Intencional-
11
mente, el libro no se dedica a las ciencias económicas, aun
cuando los cambios básicos en la administración (por ejemplo,
,11
11
el surgimiento del conocimiento como el recurso clave de la
\:
economía) requerirán indudablemente una teoría económica
radicalmente nueva y una política económica también radi-
I
I
calmente nueva. No se ocupa de la política, ni siquiera de cues-
tiones tan cruciales como la de si Rusia puede recuperarse, y
I
efectivamente lo hará, como potencia política, militar y econó-
mica. Se aferra a los problemas de la administración.
'1
Hay buenas razones para hacerla. Los problemas discuti-
dos en el libro, las nuevas realidades sociales, demográficas y
,! I
económicas no son problemas que puedan enfrentar con éxito
los gobiernos. Tendrán un profundo impacto sobre la política,
Iwro no son problemas políticos. No son problemas que pueda
I.r:ltar el mercado libre. Tampoco se refieren a la teoría econó-
mj(:a y ni siquiera a la política económica. Son problemas que
8 9
~IIIIII
la ;ldlllllll~d,r;l<:IÚIl
.Y Id I.r;lhapdor d(.j (:ol1()(:imienLo,
el pro-
IC':W)/lalo Id ('.i(~(:\ll.jvo
illdivjd\lal(~s )lu(Hienabordar y resolver.
(:1111 s'~~\lrjdad se d(~balÍ,.áJl, en la política interna de todos los
país('s d(~sarrollados y emergentes. Pero su solución tendrá
qll(~prodll(:irse dentro de la organización individual y ser ela-
horada por la administración de ésta, y por cada uno de los
trahajadores del conocimiento (y en especial por cada uno de
los nj(H:uLivos)pertenecientes a ella.
Desde luego, muchas de estas organizaciones serán em-
presas. Y muchos de los trabajadores del conocimiento afecta-
dos por estos desafios serán empleados de empresas o perso-
I!:lS que trabajan con ellas. No obstante, éste es un libro de
administración más que de negocios. Los desafios que presen-
ta afectan a todas las organizaciones de la sociedad actual. De
Ilncho, algunos de ellos afectarán aún más a las organizacio-
IlnSno empresarias, aunque sólo sea porque muchas de éstas
···por ejemplo la universidad o el hospital, para no mencionar
los organismos gubernamentales- son más rígidas y menos
flexibles que las empresas y tienen raíces mucho más profun-
das en los conceptos, supuestos y políticas de ayer e, incluso,
como es el caso de las universidades, en los supuestos de an-
Les de ayer (es decir, del siglo XIX).
¿Cómo u.sar este libro? Sugiero que lea un capítulo por
vez: son largos. Y luego pregúntese, en primer lugar: ¿qué sig-
nifican estos problemas, estos desafios, para nuestra organi-
zación y para mí como trabajador del conocimiento, como pro-
fesional, como ejecutivo? Una vez que haya reflexionado sobre
esto en profundidad, pregúntese: ¿qué medidas debemos to-
mar nuestra organización y yo, el trabajador y/o ejecutivo in-
dividual del conocimiento, para convertir los desafios de este
capítulo en oportunidades para ambos? Y luego, ¡póngase a
trabajar!
PETER F. DRUCKER
Claremont, California
Año Nuevo de 1999
 CAPíTULO 1

LOS NUEVOS PARADIGMAS

DE LA ADMINISTRACIÓN

Por qué importan los supuestos

La administración no es administración
de empresas
No hay una única organización adecuada
No hay una única manera correcta de administrar a la
gente
La tecnología y los usos finales no son fijos
La administración no se define legalmente
El alcance de la administración no se define
políticamente
El dominio de la administración tanto en el exterior
I como en el interior
¡ I I ¿Cuáles son las preocupaciones y responsabilidades de
, I

I
la administración?
I
 INTRODUCCIÓN

Por qué importan los supuestos

Los supuestos básicos sobre la realidad son los paradigmas

e1()una ciencia social como la administración. Por lo común,
IOHacadémicos, escritores, profesores y profesionales del campo
nn cuestión los sostienen subconscientemente. No obstante,
nHOSsupuestos determinan en gran medida qué es lo que la
diHciplina-académicos, escritores, profesores, profesionales-
supone como realidad.
Los supuestos básicos de la disciplina sobre la realidad
determinan su punto de concentración. Determinan qué es lo
que considera como "hechos" y, en rigor de verdad, de qué se
trata ella misma. También determinan en gran medida lo que
una disciplina soslaya o hace a un lado como una "fastidiosa
excepción". Deciden tanto a qué debe prestar atención como lo
que tiene que omitir o ignorar.

Un buen ejemplo es lo que le sucedió a la más perspicaz entre

los primeros estudiosos de la administración: Mary Parker Follett
(1868-1933).1 Como sus supuestos no se ajustaban a las realidades
que la joven disciplina suponía en las décadas del treinta y el cua-
renta, se convirtió en una "no persona", aun después de su muerte
en 1933, y su obra quedó prácticamente en el olvido durante 25 años
o más. Sin embargo, hoy sabemos que sus supuestos básicos con res-
pecto a la sociedad, las personas y la administración estaban mucho

1 Sobre esto, véase mi introducción a Mary Parker Follett, Prophet 01

Management, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1995.

13
 11 ,

IIdlS CC~I'cadc! la realid'lIl qllP aqllPllos C'II 1111(' U(' Ilil1lldlllll V 1'11~r:lll 1 "l'fl'cllV:lIl1l'lIl.e "1:1 l'C'sJllles!.a" (has!.:l ahora 11.0
medida aún lo haeen- quienes trabajaban PII ('~;I;¡ dlll('IJlIIII:1. Ic· 110••11111•• "'pIlJlO CS , 110) sillo que como lo diHcuLt-
hllv dC'lIl:lSlaclas
r ••mON 1111 Jll'lIPbas
Jl()(~()m{IH adelanLt~, ('11 favor dp e,
el HUPlWHLo >clSlCO d~
lA.'. • l~ única organi-
No obstante, y a pesar de su importancia, son contadas ·I.IlCl(m aclpcllada ya no pu(~desostenerse,
las veces en que los supuestos se analizan, se estudian, se
ponen en tela de juicio e, incluso, contadas las ocasiones en
que se explicitan. Lo qlW., más importa en una disciplina s?c~al cOymola ad-
111 i 11 isl.raelOn son por 1o ta~ t o 1o~ su puestos baslcos. un cam-
Para una disciplina social como la administración, los su-
puestos son en realidad bastante más importantes que los hio (~nellos import~ ~o.~avlama~: d 1 administración -re-
paradigmas para una ciencia natural. El paradigma -esto I)es~e que se ~lllClOel estu l~odé~a~a de 1930-, la mayo-
1

111
es, la teoría general prevaleciente- no tiene influencia sobre ('i{'nsurgIdo a deCIrverdad, en , t '
,:ía (io los a~adémicos, escritores y profeslOnale\~~=d~:I~~~
1

11:
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111

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111
1

1:
,
1 1 , el universo natural. Ya afirme que el Sol gira en torno de la dos eonjuntos de supuestos con respecto a ~u,srea ~, .
Tierra o, al contrario, que ésta gira alrededor del Sol, esto no do ellos subyace a la disciplina de la admllllstraclOn.
1111
111

111 111 111

1111 ~, . 111
11

1"11

1
1111
afecta ni a uno ni a la otra. Una ciencia natural se ocupa del
comportamiento de objetos. Pero una disciplina social como la (1) La administración es administración de empresas:
administración se dedica al comportamiento de personas e (2) Hay --o debe haber- una única estructura orgamza-
instituciones humanas. Sus profesionales, en consecuencia,
tenderán a actuar y comportarse comolos supuestos de la dis- (3) adecuada.
tiva Hay --o debe haber- una única manera correc t a de
ciplina les digan que tienen que hacerla. Aún más importan- adllúnistrar a la gente.
te, la realidad de una ciencia natural, el universo físico y sus
leyes, no cambia (o si lo hace, el cambio se produce a lo largo Otro conjunto de supuestos funda la práctica de la admi-
de eones y no en siglos, y ni hablar de décadas). El universo nistración.
social no tiene "leyes naturales" de este tipo. Así, está sujeto a
un cambio continuo. Y esto significa que los supuestos que (1) Las tecnologías, los mercados y los usos finales están
ayer eran válidos pueden quedar invalidados e, incluso, ser Ud d "
totalmente erróneos apenas pasado un instante. (2)aE~saicance de la administración se define legalll~ente.
(3) La administración se concentra en los aspectos mter-
En estos días todo el mundo pregona que el equipo es la organi-
zación "adecuada" para cualquier tarea. (Yomismo empecé a hacer- nos , 1 es
(4) La economía definida por las fro~t~ras ~~clOna es
la ya en 1954, y especialmente en mi libro de 1973: Management, la "ecología" de la empresa y la admmlstraclOn.
Tasks, Responsibility, Pl'actices,)* Lo que subyace a la ortodoxia ac-
tual en relación con los equipos es un Supuestobásico sostenido por
prácticamente todos los teóricos de la administración y la mayoría Durante la mayor parte de 1 perlO
'd 0- por ,lo ,menos hasta
de los profesionales desde los primeros días del pensamiento principios de la década del ~chental'al:e~~~:~~:e~~~;í~o~~:
organizativo, vale decir, desde Henri Fayol en Francia y Walter estos supuestos, salvo el prImero, a , t' ación la escritu-
Rathenau en Alemania alrededor de 1900: hay -o, por lo menos, fuesen operativos, ya fu~ra .paraHla mve~~g tod¿s ellos han
debe haber- una única organización adecuada. y lo más importan- a la enseñanza
r, . 'd o a su uot'l'dad
sobrevlvl
la practIca.
ll
oy por y" S
. Están cerca de ser ,carIcaturas. , e
t tan aleJ'ados de la verdadera realIdad que emple-
encuen ran , 1 áctica
* Hay traducción castellana: La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas, an a ser obstáculos para la teoría, y aun mas para a.pr
quinta "dici6n, Buenos Aires, El Ateneo, 1981 (n. del t.). ~e la administración. En efecto, la realidad se conVIerte con
14 15
 r:lpid(lZ
_ ,. (lll pnH:is:lIIll'II\l'
, ., . lo' COIIl'",r ,n 10 (C'I I11 qllll 11111,1111 1I11PIlPH-
tos ahrm an Es hora ento ." d !] -
b ll' ,nces, e re eXllJlI:lr C'II prol'lIl1di(hd
~o r~ e os y tr~tar de formular los nllevos sUPlHlHI,OSque d(;s-
.e a ora tendran que informar tanto el estudio como la prác-
tIca de la administración.

La administración es administración
de empresas

La mayoría de la gente, tanto dentro como fuera de la

disciplina, da por descontado este supuesto. En efecto, apenas
('scuchan la palabra "administración", escritores, profesiona-
les y legos piensan automáticamente en administración de
empresas.
Este supuesto concerniente al universo de la administra-
ción tiene un origen bastante reciente. Antes de los años trein-
ta, el puñado de escritores y pensadores dedicados a la disci-
plina -desde Frederick Winslow Taylor, alrededor del cam-
bio de siglo, hasta Chester Barnard, justo antes de la Segun-
da Guerra Mundial- suponía que la administración de em-
presas era sólo una subespecie de la administración general,
que en lo fundamental no difería de la administración de cual-
quier otra organización más de lo que la crianza de una raza
de·perros difiere de la crianza de otras.

La primera aplicación prá.ctica de la te aria de la administra-

ción no se produjo en una empresa sino en organizaciones sin fines
de lucro y agencias gubernamentales. Frederick Winslow Taylor
(1856·1915), el inventor de la "administración cientifica", con toda
probabilidad acuñó también los términos "administración" y "COIl-
sultor" en su significado actual. En su tarjeta de presentación s('
identificaba como "consultor de administración", y explicaba '1\1('
habia elegido deliberadamente esos nuevos y extraños términos para
inducir en sus potenciales clientes la conciencia de que ofreda :III'.Cl
16 17
 IIIWVO I'C'I'O'1", 101'I
1.01.:1I1IIC'1I1.C'
(,H ' .. M. .,.. . .y lO IIII'IIC'IOllc',
111111
''11111''1'''''11111011la SIII (,,"!largo, C'IIcd (u'riodo dI' la pOHgllc"Ta la 1II0da calll-
J lile" "yo, organI:r,acl6n sill fin" l. I ,. "
to" de" a d mlnlS
. 't raCIón. . tiC" . es 1 c. llelO, . "(111104'1(·lIlll1oll""('c"·.
. , . .,. 11111 Ilacla \!);)(). c~lIIpre~saHP había cOllv(~rl.ido (HI una "blwlla
Congreso , d on d e 1a a d mlmstraclón
c~e~ IC~ en 1su testllllonio
ó . dC' I~"~ ante el p/ll/lbra", PII grall 1II(~(lidacomo resultado del desempeño de la
público en Estados Unid y a canz , J?or pnnwra vez estado /ldllllll isl.raciún empresarial estadounidense durante la Segun-
"administración científic~~' ( su máfs publIcItada aplicación de esa d/l (:lIc~rTa Mundial. Y la "administración de empresas" pasó a
1) aunque rustrada por la presión sindi-
IIC'!" IIII1Ypronto "políticamente correcta", sobre todo como cam-
~~ eS~~:~~:i~~ns~.empresa sino en el Arsenal Watertown del ejérci-
po dc~psl.udio. Desde entonces, tanto en la mente del público
["ma~ ~~~1er trab~jo ~l, que se aplicó el término "administrador" c:omo pn los ámbitos universitarios, la administración quedó
del ad~~' en su sIg~I~ICado .actual no fue empresarial. Se trató Id(~nt.íficado con la "administración de empresas".
mumcI~al [ctty manager], una invención estadou-
nidense Idnelslto,rado~ Ahora, empero, comenzamos a corregir este error de se-
s prImeros anos del siglo D . ,
correspondió al ámbito em r . '. e maner~ slI~Ilar, tampoco Hnnt.a años de antigüedad, como lo testimonian el cambio de
y sistemática de los" ' ,P . esa;I~ la prI~~ra aplIcacIón consciente nombre de tantas "escuelas de negocios" que pasan a ser "es-
a la reorganización :e~I~~~:~~ ;e ~:~~~~~~:aci~n". Nos referimos clInlas de administración"; la oferta rápidamente creciente de
1901 por Elihu Root (1845-1937) S . Umdos, encarada en "administración de organizaciones sin fines de lucro" por par-
Roosevelt. ' ecretarIO de Guerra de Theodore
tI! de estas escuelas; el surgimiento de "programas de admi-
1922 El pr~mer cong~eso de administración -realizado en Praga en Ilist.ración ejecutiva" que reclutan a ejecutivos tanto empresa-
no ue orgamzado por empresarios si H b "jales como no empresariales; o la aparición de departamen-
~r entoknces S~cret~rio de Comercio de los ES~d~~~n~~o:r; ~~:er, t.os de "administración pastoral" en las escuelas de teología.
asary ,un hIstOrIador de fama d' 1 f ' , as Pero el supuesto de que la administración es administra-
sidente de la nueva República de~~ la / un~ador y prImer pre-
(:ión de empresas aún persiste. En consecuencia, es importan-
Follett, cuyo trabajo en la materia cOl:Z~:óo:aáqsUola.y Mary Plar~er te afirmar -y hacerlo en voz alta- que la administración no
ma époc h' d' menos por a mlS-
y no em~~:s~~~:l ~~bl~~~e;cias e~t~e ad~inistración empresarial (~s administración de empresas, así como la medicina, diga-
todas las cuales s'e aplicaban ~OaSdmmI.lsnmlsotracI.ón
.d~ organizaciones, a mos, no es obstetricia.
s prmClplOS.
Hay, por supuesto, diferencias en la administración de
diferentes organizaciones: después de todo, la misión define
1 Lo que llevó a la identificación de la administración con
la estrategia y la estrategia define la estructura. Seguramen-
yase7resa f~e la Gran Depresión, con su hostilidad hacia ella te existen diferencias entre administrar una cadena de tien-
y esprecIO por los ejecutivos. Para que no se la incluyera das minoristas y hacerla con una diócesis católica (aunque
enb au
re a t~Isdma bolsa, "ge
Iza a como la t"administración
'bl''' del sector público fue sorprendentemente menos de lo que creen las cadenas o los
disciplina ind d' s IOn pu Ica y proclamada como una obispos); entre administrar una base aérea, un hospital y una
. . epen ~ente, con sus propios departamentos uni-
compañía de software. Pero las mayores diferencias se dan en
;i:~~ia~~ ~u pr~~na terminología, su propio escalafón profe- los términos que usan individualmente las organizaciones. Por
bía' Ismo lempo -y por la misma razón-, lo que ha- otra parte, aparecen principalmente en la aplicación y no en
bito emp~z~go co~o ':ln estudio de la administración en el ám- los principios. Ni siquiera hay enormes diferencias en las ta-
plo ;; r~~~~ cr~c~Iento:e los hospitales (encarado por ejem- reas y los desafíos. Por ejemplo, los ejecutivos de todas estas
General Moto~~ oan,. e~~ano menor de Alfred Sloan, de organizaciones dedican más o menos la misma cantidad de
bautizada" /, sehesc~ndIO ~o,~o una disciplina separada, tiempo a los problemas de la gente, y éstos son casi siempre
mar" a d mlnlstracIO"
' ?,es IO~ ospItalana.
1 En otras palabras ' no lla- los mismos. Alrededor del 90% de lo que atañe a estas organi-
"pol't'I Icamente correcto".
n a a go era, en los años de la Depresión ' zaciones es genérico. Y las diferencias con respecto al restan-
te 10% no son más grandes entre empresarios y no empresa-
18
19
rio:-l qun (l/ll.nl PlIlprnHar"jO:-l dp dil(lrnlll,I':1 1I1c1l11d1'1IHI, por ('jPIIl-
1'10, un banco multinacional y un fa1Jric:II11,('dI' ,1"¡.:udnH, li~1l
todas las organizaciones -pertenez~an o no al Hndor empre-
sarial-, sólo ese último 10% de la administración tiene que
ajustarse a la misión específica de aquéllas; su cultura especí-
fica; su historia específica y su vocabulario específico.
11
El hecho de que la administración no sea administración de
empresas es particularmente importante si se tiene en cuenta que
es muy improbable que en el siglo XXI el sector de crecimiento de
una sociedad desarrollada sea el empresarial; en realidad, ni siquiera La única organización adecuada
lo fue durante el siglo XX en ellas, La proporción de la población
trabajadora de cada uno de los paises desarrollados que participa en
la actividad económica, vale decir, en los "negocios", es mucho me-
nor que hace cien años. Por entonces, virtualmente la totalidad de .' ., su estudio empezó con
esa población se ganaba la vida en actividades económicas (por ejem- 1';\interés por
. " la dadmllllstradclOll
las gran es oYrganizaCiones _empre- ., ,
plo, la agricultura). Los sectores de crecimiento de los países desa- \11 HÍlhil.a apanclOn e. b amental grandes e)ercI-
rrollados en el siglo XX han sido los "no empresarios": el gobierno, llIlH :I(lministración públIca gu ernd d de fi~es del siglo XIX.
las profesiones, la atención de la salud, la educación. Como . t que fue la nave a t d'o
1.0H pnrmanen es-. más de un siglo, el es u 1
empleadoras y fuentes de medios de vida, las empresas se redujeron y c1(~Hde el comienzo mIsmo, hace to'
constantemente en los últimos cien años (o al menos desde la Prime- . .,
de' \:1 organlzaClOn se ap
oyó en un supues .
ra Guerra Mundial). Y en la medida en que podemos hacer predic- . ., decuada
ciones, el sector de crecimiento de aquellos paises en el siglo XXI no Ilay --o debe a erh b - u na única organlZaClOll a .
serán ellas, esto es, la actividad económica organizada, Es probable , da" ha
que sea el sector social sin fines de lucro. Y éste es también el sector 1 "única organiZaCIón adecua ,
I,() que se presenta como a , da ha contin uado y persIs-
donde la administración es más necesaria y en que dará más rápida- e'lllllhiadomás de una vez. Pero su busque .
mente los mayores resultados en caso de ser sistemática, de princi-
pios y basada en la teoría, le' aÚI1 hoy. . t' de la empresa se abordó por ~nmfe-
La estructura
F orgalllza
'alrededor Ivdal
e cam b'1o de siglo'' quien lo hIZO ue
á gran-
1'11 V(~Z en ranCia, d una de las empresas ID s
La primera conclusión de este análisis de los supuestos
111'11 ri Fayol (1841-1925), c_abez:rb~nifera que también estaba to.tal-
que deben ser el fundamento de la administración para que
dl'H de Europa, una companía c d Fayol recién publicó SUhbr?
tanto su estudio como su práctica sean productivos es, por lo
1111'111.0 desorgan~zada (de tod~ %.~a~~s a la práctica fueron las pn-
tanto, la siguiente: !l11 I B16). TambIén personas e , 'ón en Estados Unidos, más o
. por la orgalllzaCI M gan y
III(~raHen mteres,arse . John J. Rockefeller, Sr., J, P, or . r
La administración es el órgano específico y distintivo de 1l1(~I1()S para la mIsma época. '(a uien aún vale la pena estudIa
todas y cada una de las organizaciones. m;pecialmente A~drew C~rne;~e dUl~~dera), Un poco más ad~lan.te,
.v que ejerció la mfluencIa ~ . ó , aplicó la te aria de
,. R t mo ya se menClOn ' la
'd organIZaCión
'que ha-
,.,"hu 00, co , . difícilmente sea una comCI enCIa
nI ejército estadoUllldense, . Al mismo tiempo _estamOS en
ya Hido asesor legal d~ Carneg;~39 1901) fundador del Deuts.che
'1nOO-1901-, Ge?~g SIemedn~(d 1895) lds conceptos organizatlVoS
l~ank en 1870, utIlIzó (aIre e or e
21
20
 l' I ". (\\l(', 1l'l('('1' Y ha(:erio
de' NII ;lIlllgo "'ayol p,lI'a SlIpl'I',II'las ("I'('('Ie'III.'I' c1J1lC'lI11tlcll'lI d •• SIe'IIIC'IIi: '\III'tll'\1I• IIlIhl'1' l'xa(:t.allll'IIt.('
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1882), pero estaba acéfala de::>dc ::>u mlwrt.(~. Mil 11I'I'pl,III:IOIIII](:U<~S .lOna
, 1 ) tel. de la mIsma ms . t't1 UClO. 'n exigen
( lLI'IIS si t.llaelOneH (en 1'0 . . sí su-
, un trabajo en eqUIpo, y a
No obstante, en esos primeros años la necesidad de una II.dl\Il"'II(:lllll. (Hras reqUIeren
estructura organizativa no era en modo alguno obvia para todo
el mundo. 1\'1~IVlllnl'I\t.('.
I I ',le ."
la organlzaClOn su pone que las instituciones .
,11 ,('01'1,1 < . d 1 esa debe orgam-
NOII "olllog-{~neas y, por lo tanto, to a a empr
Frederick Winslow Taylor no la veía en absoluto, Hasta su ~,11I·1I.'
d.d rn ¡smo modo.
muerte, escribió y habló de "los propietarios y sus asistentes". Y fue ti'" en los
en base a este concepto, vale decir el de una no estructura, que Henry , I h bl ba de la "empresa manufacturera ~Ic.a., y
Ford (1863-1947) intentó manejar hasta el momento de su muerte lo 1'llYO a a . ó cada una de las dIVIsIOnes des-
"nClli vein!.e Alfred Sloan orgamz t ente de la misma forma.
que durante muchos años (hasta fines de los años veinte) fue la com- \' 1 de General Motors exac am 1
pañía manufacturera más grande del mundo. l't11111'11 I'l:a<as . .' d 1 década del cincuenta, en a
'l't'tllIl!.a años después, . ción adeprmclpIOS
la compan_eía aGen eral Electric ' (de Estados
La Primera Guerra Mundial destacó la necesidad de una IlI/lHIVll reorgamza . b "h rejía" establecer una peque-
'1IIIeIos), todavía se consIdera a udna, eestigadores exclusivamente
estructura organizativa formal. Pero también fue esa contien- '1 d d 19unas docenas e mv ,
n/l 11111. a e a II la fuerza aérea estadounI-
da la que mostró que la estructura funcional de F ayol (y
t1••c1ícados a trabajos de desarro ~:ara tamentos" que ocupaban a
Carnegie) no era la única organización adecuada. Inmediata-
t1(1I1H(~.
, diferente de los yenfobr~esb
'1 d personas a rica an ePnarproducto
u estándar, por ejem-d
mente después del conflicto, en primer lugar Pierre S. DuPont VII 1'1os 1111 es e . d é f El pequeño grupo de esa-
(1870-1954) y luego Alfred Sloan (1875-1966) desarrollaron la plo: una tostadora eléctrica om s lCa. te de manufacturas, uno de
descentralización. Y ahora, en los últimos años, hemos llega- 1'1'0110 cargaba en realidad con un gere~ 'bl'
do a abogar por el "equipo" como la única organización ade- pl'I'Honal, uno f·manClero ' y uno de relacIOnes pu Icas.
cuada para prácticamente todo. bablemente incluso en
En estos momentos debería resultar claro que no hay una Pero en cualqufiertemprestI~PiC~,r~e Fayol- es' necesario
1" pañía manu ac urera . t'
única organización adecuada. Sólo hay organizaciones, cada 11 eom 1 d ie de estructuras orgamza 1-
una de las cuales tiene puntos fuertes, limitaciones caracte- cl'w coexistan lado a a o una ser
vas diferentes.
rísticas y aplicaciones específicas. Está claro que no se trata
de un absoluto. Es una herramienta para hacer que, en su .' t cada vez más criti-
trabajo en común, la gente sea productiva. Como tal, una es- El manejo del ries.go ~ambIa~~:~~:n~;~:':nundial. Exige una
tructura organizativa determinada se ajusta a ciertas tareas (:a -y cada vez más dlficIl- en itirse que ninguna unidad de la
en ciertas condiciones y ciertos momentos.
Hoy en día se escucha hablar mucho sobre "el fin de la prnpresa lo maneje por sí S?
(~ioal
. consumidor,
i
(',entralizaci6n to~al. No pue~e ~~: en la misma compañia, el servi-
las áreas de alta tecnología, re-
tonomia loca caSI comp leta , que va mucho más allá de
en partIlcu a.r en
jerarquía". Éste es un flagrante sinsentido. En cualquier ins-
titución tiene que haber una autoridad final, es decir, un "jefe",
alguien que pueda tomar la última decisión y al que luego se
qUIere una a~.
la descentrahzacl?n
.'
tradlClOna ",a f"
das de prestarlo tIene que ser e Je e , y
i
1 e da una de las personas encarga-
el resto de la organización

obedezca. En una situación de peligro colectivo -y tarde o debe orientarse de acuerdo con él.
temprano, cualquier institución es susceptible de experimen- . t' . 'n requieren una estricta
tarla-, la supervivencia de todos depende de un mando claro. Ciertas formas de mves IgaClo . l' t s "toquen
Si la nave se hunde, el capitán no convoca una reunión; da
. .'f
orgamzaClOn
.
1 n que todos los especIa IS a
unclOna e b' en especial
una orden. Y si se pretende salvar el barco, todos deben obe- sus instrumentos" por sí solos. Otras, en cam 10,
23
22
 la qlll~ IlIIplll~a tOlllar dnc:isiolws (~II1111;1
l'1.llpll 1('1111"'111111
(por 111d 11"1(1111''11' nst:l:lvo
"lO prov('r1l1o dld dl'I"('c:!Io1"(11I1:l1I0 '111(' ., : ..
ejemplo, algunas del (unhil.o farmae(HI1.II~O)('Xlg('1I 1111trahajo t '11(' lr('s :1I1l0Hes 1111!Iombw libre, Un pnnel]Jlo muy
en equipo desde el principio, Y, a menudo, ambas formas es- q \11\.11 ., _ 1- no debe poner-
tán presentes lado a lado en la misma organización de in- 111111"110
. ,.. d(' las n~lac:iOlH
·(l· ..
~ Sd 1 lt des y tener mas de un'''amo''
humanas sena a que,
vestigación. "1' /l IIndi(~en un C0l11etO ' - razóna, por la cua 1e 1" eqUipo
ela ea ' de la
lo W~lwra (de . . "tpaso, esa es
pular hoyes tan l ICI e d'fí '1 d llevar a la
La creencia en que debe haber una única organización adecua- 1Il1l1dadI)
.{ .. " jaz:z:, an po
ue cada uno de sus mIem ros l , . b t'ene dos )'efes
.' .el
da está estrechamente vinculada con la falacia de que la "adminis- pl 11,1.11 ..1, ya q ,, , lizada por ejemplo mgeme-
tración" es "administración de empresas". Si los anteriores estudio- l~.\lnn'~~:~~dee:ad~~ :~~~;~~. tS~:~;~do pri~cipio estructural indi-
sos en la materia no hubiesen tenido anteojeras a causa de ella y, al ll/l, y C l antidad posible de estratos, es
contrario, hubieran examinado las organizaciones no empresarias, (~II(~ue hay que tener ~a m.~no~~be ser lo más "plana" posible,
pronto habrían descubierto que hay vastas diferencias en las estruc- dO(:lf, qu~ una orgamzacIOn nos dice la teoría de la informa-
turas organizativas de acuerdo con la naturaleza de la tarea.
IIIl1lque
l:iúlI, solo relevo
"cada sea porque:
duplIcacomlo'd e rUI o y carta el mensaje por la
La organización de una diócesis católica es muy diferente de la
de un teatro de ópera, Un ejército moderno está organizado de muy mitad" , . d' ué hacer Sólo nos in-
distinta manera que un hospital. Pero también es característico que Pero
estas instituciones tengan más de una estructura organizativa. En . estos principIOS no nos Icen,
, no hacer No nos dicen que es lo que funCIOnar
q ' á, o,

la diócesis católica, por ejemplo, el obispo es la autoridad absoluta dll:an que . f' No son muy diferentes
en ciertas áreas; es un monarca constitucional en otras (tiene serias ~1:~1~~~0
~: f:f~~~~~~~~;::~o u~c~:~rqUitect~, q~e no le, se-
limitaciones, por ejemplo, para imponer sanciones a su clero o q,. d d"f' debe construir. Le mdlcan cuales
diocesano) y carece virtualmente de poder en otras: por caso, no puede ~/)l~é;:sq~est~k~io~e:. ~l~l;to e~ en gran parte lo que hacen los
visitar una parroquia de su diócesis a menos que el párroco lo invi- diversos principios orgamzatIvos.
te. El obispo designa a los miembros del tribunal diocesano, aunque
la costumbre indica cuáles de sus clérigos son elegibles. Pero una
vez designado, es el tribunal y no el obispo quien tiene jurisdicción Una implicación: los individuos tendrán que ser c~p~~es:~t::~
en una gran cantidad de áreas.
hajar al mismo tiempo e~ diferentes ~s~~~~~~:~:go~~~z:e~vd~án que
realizar
.. una
. tarea trabajarán en
ultáneamente- en una
eqmpes t'ru ctura de mando
,," y otra de
En realidad existen algunos "principios" organizativos. actuar -sIm, "'d ue es "'efe" en su organIzacIón, es so-
Uno de ellos es, indudablemente, que la organización debe ser control.
, " El mIsmo
alianzamdIvI
una uo q "
partIcIpaCIJ,ón minoritaria , un emprendi-
transparente. Es preciso que la gente conozca y entienda la elO en un~ ' t as alabras las organizaciones ten-
estructura organizativa en la que dice trabajar. Esto parece mientoque
drán conjunto, ~tcétera,
convertIrse Entodr
en par e e laPcaJ'a de herramientas del ejecu-
obvio, pero con demasiada frecuencia se lo transgrede en la tivo,
mayoría de las instituciones (aun en las fuerzas armadas),
Otro principio que ya mencioné: en la organización tiene Aún más importante: es necesario que si,gamos estudia~-
que haber alguien que goce de autoridad para tomar la deci- d los puntos fuertes y las limitaciones de dlferen~es orgam-
o ,.. las más convementes y en
sión final en un área determinada. Y en una crisis alguien
tiene que estar claramente al mando, También es un princi-
pio sólido el que sostiene que la autoridad debe ser proporcio- ~:~i~~~:~~~:~;rfe:n;~:C{~~:e::':sconveniente~?
cución de una tarea, ¿cuándo debemos pasar e Yu :nt:;oej:~
nal a la responsabilidad,
organización a otro? , b t d a
Otro principio sólido es el de que cada persona de la orga- Es robable que este análisis sea necesarIO ,~.ore 0.0 par
nización debe tener un solo "amo". Hay un antiguo y muy sa- la actua Pl orgamza
. cI'o'n "políticamente correcta. el eqUipo.

24 25

l~n gener<Jl, hoy se supone ( U(' 1. '. . JlI'lIlIC'I'
-llamémoslo b an da d e ]azz-
. que1 se' aj"
I<lY.11111j 11111
I o tipO
I ch' eqlllpo
realidad hay por lo menos m d' liS ,a a ,O( as aH tareas. En
docena-, muy diferentes :a~: ~~cena -y tal v~z hasta toda una
ción; cada uno con sus lI'm~t'1 aClOnesyo cdoifn su propIa
. icult d· áread de aplica-
una necesidad administrativa diferente El a ~s, y ca a uno con
hoy, la "banda dejazz", es posiblement '1 :qUIPO que e.s popular
es más arduo hacer traba' ar e e ~ s pro~le~átIco, el que
serias. A menos que estabiezc~~~sque exhI?e las lImItaciones más
adecuado y para qué no lo es . y rápIdamente- para qué es
cos años este tipo de organiza~~ eqUIPdodeterminad?, dentro de po-
moda más" . S'In em b argo los eqUIpos
n.que son
ará . desacredItado
t como "una
res oportunos y donde sí f' Impor antes. En los luga-
unClOnan, son la organización más eficaz.
Con seguridad, también tendr . (y t.anto el Deutsche Bank como la compañía Siemens son todavía
estructuras "mixtas" y no la " .em~~ que estudIar y usar
ganización adecuada" e org~mzaClOn pura", la "única or-
medida tamb" !en 1a practIca
: ~ que aun cree la teoría, y en gran
organizacional.
Un ejemplo: la docena o más d
das necesarias para realizar . e personas altamente capacita-
operación de bypass coronano ~na Se
cIrugía a corazón abierto ' como una
1
las pu d
puro -extremo, en realidad' "e e .ver.como un ejemplo
Fayol, en que cada miembro d.e l~ o~galllzaCIón funcional" de
tentes; el anestesista' , las do-e
s enlermeras Jefe;
;IrU]anO que los
prepdos cirujanos
l' asis-
para la operación' las tres e ~ aran a pacIente
o tres enfermera~ y el resid~n~:~:rfs q~e ~olaboran en ~sta; las dos
dad de terapia intensiva' el té a ~a a e recuperaCIón y la uni-
cardiopulmonar; los tres o c~atro té cn.lCO~ carg~ de la máquina
y sólo una tarea y' nunca -nunca- cnIchos acee ectrólllcos-cumple
otra N b una
estas personas se consideran un " ." cosa. o o stante,
mundo las ve como tales Lo eq:IPo , y en el hospital todo el
uno de sus integrantes . d' so~' en e ecto, en el sentido de que cada
o diga una palabra- mod::ec rm;nte y sin que nadie dé una orden
misión ante el más mínimo I~a ~. ormalen. que está cumpliendo su
dez de la operación. am 10 en e ntmo, el progreso, la flui-
26
1';1IIII,C'I'('1I
pOI' IIIHoq~IIIII'¡,;lt'lm)(,H
l'OIIlC'Il'/,Ó1'111'I'IIIullleI(~Ollc,l
sobn' la I.al'(~ae11'111 ;llllllillisl.r;ll~iúllm{¡xima,
plllll l'OIl:·H:U'1I1.1'
\11«~oIlHI,Jf,IIl'iúll e1elos I~;sl.adosUnidos. I~;sl.eplan resolvió efectiva-
IIlClIlI.C'Jlor pl'illwra ve:¡;lo que había sido el problema organizativo
1111\11 1lIll.i~\Iode la soeiedad política, que ningún sistema político an-
(MIlII'había podido resolver: el de la sucesión. La Constitución ga-
1'1I1l1.1'''ú
q\le siempre hubiera un jefe ejecutivo plenamente legitima-
do, plellamente autorizado y (es de esperar) plenamente preparado
Jlllrll el puesto, y no obstante sin representar una amenaza para la
Illll.oridacldel titular del momento, como lo hacían los príncipes co-
I'Ollllclosde antaño. Con respecto a la estructura de la máxima admi-
IllMI.raei6nen la organización no política, el trabajo también precede
11 111 t.eoría formal. Georg Siemens -ya mencionado como fundador
c1ldI)eutsche Bank y salvador, gracias a la imposición de una es-
t.I'\Idura organizativa formal, de la compañía eléctrica de su primo
111M empresas más grandes de su país en sus respectivos ámbitos)-
diMeilólo que hasta hoyes la estructura legal de la administración
MllJlremaen Alemania (y, con ligeras variaciones, también en Euro-
JlII(~()ntraly del norte): un equipo de socios iguales, cada uno de los
c:\Iales, sin embargo, es un experto funcional y casi autónomo en su
(lf(la, en tanto todo el grupo elige un "vocero" que no es un "jefe" sino
llll "líder".
No obstante, dudo de que alguien afirme que realmente
Habemos cómo organizar la tarea del nivel administrativo
máximo, ya sea en una empresa, una universidad, un hospital
(~,incluso, una iglesia moderna.
Un signo evidente de la creciente disparidad entre nuestra re-
1.6ricay nuestra práctica: hablamos sin cesar de los "equipos", y no
hay estudio que no llegue a la conclusión de que el cumplimiento de
las tareas de la administración máxima efectivamente los requiere.
No obstante, hoy practicamos -y no sólo en la industria estadouni-
dense- el más extremo "culto de la personalidad" de esos presuntos
superhombres que son los directores. Y en nuestra actual adoración
de estos directores ejecutivos exageradamellte importantes nadie
parece prestar la más mínima atención a la euestión de cómo y me-
diante qué procedimiento se realizará su sucesión; sin embargo, ésta
ha sido siempre la prueba definitiva de cualquier administración su-
perior y de cualquier forma organizativa que esta última adquiera.
27
 11;11 ot.ra:-;Ilalahra:-;
',. c'lI 1'1
• IC'CII··I·.
.. ..y In prllc' I.11"11OI''''III1I:11lC'1O~

nal(llHq~eda
son as areas un;~
mas (HlOrnW
antiguaslahor
e por
1 t .hncc'r,
b· . allll
I ClllllI:'Oa;nl;aH
..
za d as de 1a a d"mInIstracion.
, n e ra aJo y a pra<:t.J(:aorgani-
, Hace un si~lo, los pioneros de la administración tenían
razono Se necesaa una e.structura organizativa. La empresa
m,od~rna, y~ se t.rate de fIrmas comerciales, la administración
111
f-ubhca, umversIdades, ~ospitales, grandes iglesias o grandes
u~rzas ar~ad~~, ne.ce~Ita una organización, así como cual-
qUIer orgamzacIOn bIOlogica por encima de la ameba necesita
una, estructura. Pero los pioneros se equivocaban cuando su- La única manera correcta de administrar
poman que h~y -o debería haber- una única organización
adecuada. ASIcomo hay una gran cantidad de estructuras di-
a la gente
fere~te~ para las organizaciones biológicas, hay diversas or-
gamzacIOnes para el organismo social que es la institución
moderna. En ~ez de buscar .u~a única organización apropia- No hay área en que los supuestos tradicionales básicos se
da, es necesarIO que la admInIstración aprenda a buscar de-
HOHt.ongan con tanta firmeza -aunque sobre todo subconscien-
sarrollar y someter a prueba la organización que se aJ'uste' a la I.ollwnte- como en relación con la gente y su administración.
tarea.
V (m ninguna otra área están tan completamente en discre-
\lllnda con la realidad y son tan absolutamente contraprodu-
c:o11 t.es.
"Hay una única manera correcta de administrar a la gen-
ll', o al menos debería haberla. "Este supuesto subyace a prác-
t.ieamente todos los libros sobre administración humana.

Su exposición más citada es el libro de Douglas McGregor, The

¡¡/Unan Side 01 Enterprise (1960), * que afirmó que la administración
t.iene que escoger entre dos y sólo dos formas diferentes de adminis-
t.rar a la gente, la "teoría X" y la "teoría Y', para sostener luego que la
t.eoría Y es la única sólida. (Un poco antes, yo había dicho casi lo mis-
mo en mi libro The Practice 01Management, de 1954.)* Algunos años
después, Abraham H. Maslow (1908-1970) mostró en su Eupsychia11,
Management (1962; la nueva edición, de 1995, se titula Maslow 011,
Manageme11,t) que tanto McGregor como yo estábamos definitivamen-
te equivocados. En esa obra demostró concluyentemente que hay que
administrar de diferente manera a diferentes personas.

* Hay traducci6n castellana de ambos. McGregor, El aspecto humano en las em-

presas, México, Diana. Drucker, La gerencia de empresas, sexta edici6n, Buenos Aires,
Sudamericana, 1981 (n. del t.).

28 29
 M(, COllv('rtí d(~illlll(~diato: 1:1.'1
pl"Il(·I'II.'\tl'ltl
I\tIllIdow.'1011
tlll I .. .'lIl.'1'wt IVllladp.'1IIlÚ.'1IJIWcllal-
ahrullladoras. Pero hasta el día de hoy plica [:('111.('/('.'1PI'(~stú IIlld, td 11(·(:110 1I~.' "':1 ;:s I'art" de la d(~nlliciúlI
d(, IJII('~H'II':II1.~H.'
la debida atención. '1111111'
01.1':1I'('I':-;olla d(, a or g. 11,11:1,.'
1(,10 "
dll 1011trahajadores (hd COIlOCIIllJ(mto.
Sobre este supuesto fundamental de que hay --0 al me-
nos debería haber- una única manera correcta de adminis- d 1 ervicio a un cliente no sabe más
trar a la gente se apoyan todos los demás, referentes a las II;llIlgolli(~roque
l} se ocupa. e s .
te de mgemería, P ero s i s abe más sobre el
personas en las organizaciones y su administración. lit" I'l'Odlldo\ que
Id e geren
ser más Impor an e que el conocimiento acer-
. t t
Uno de ellos sostiene que las personas que trabajan para l'Ilc'lIl,n, o eua Pu? e 1 o de una base aérea tiene un .rango
1 d su comandante Pero no tiene ninguna utilIdad. a
('11 e1(,\I'l'Odudo. El meteor6 og
l··
una organización son empleados de ella, ya que trabajan con
horario completo y dependen de ella en cuanto a sus medios
'
III1IV111ol'lor a e .f 'tamente .m á s que él sobre el pron6stIco
1I1l'1I0H que sepa I~ mI d d 1 ervicio de un avi6n de línea
de vida y sus carreras. Otro de esos supuestos afirma que quie- c'ItIllMi(:o.El mecámco encargad? 'óe :écnica del aparato que el ge-
nes trabajan para una organización son subordinados. En efec- ('OlloeolIIucho más sobre
1'1'111.(1 do aeropuerto de h. la co~nea
aero ICIa~ qu e debe dar parte, y asi suce-
to, se supone que la gran mayoría de estas personas son no I1lvllllwlIl.e.
calificadas o poco calificadas, y hacen lo que se les indica que
hagan.
1 "uperiores" de hoy en día
Setenta años atrás, cuando estos supuestos se formula- Agróguese
' a t'todo estolosque. os s pues t os que sus "subor-
mIsmos
ron por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial ya por lo comun
dllllldos", comonosí UV18ron
sucedía h ace apen as algunas décadas y to-
su término, se adecuaban lo suficiente a la realidad para que lI11víase supone que ocurre.
se los considerara válidos. Hoy son insostenibles. Es posible
que la mayoría de las personas que trabajan para una organi- d nte de un regimiento del
zación todavía sean sus empleados. Pero una minoría muy Sólo unas décadas atrá~, el co~a~o: cargos de sus subordina-
amplia y en constante aumento, aunque trabajan para ella, (11('n:il.ohabia pasado por ca aduno e añia y de pelotón. La única
ya no son sus empleados, y menos aún de tiempo completo. e1(,IH: comandante de batallón, e lC?~Pde pelot6n de nivel inferior,
. . f .di'en es t os. cnto
e11l(~renCla argosdeentre
mve. 1esupen
Jele 'or , residia , en la cantIda. d de
Trabajan para un contratista, por ejemplo, la compañía que
se encarga del mantenimiento de un hospital o una planta VolJe e e reglmle , ando' el trabajo que hacian era exact~-
I'0nmnas que tenian a su; '1 actualidad los jefes de regI-
manufacturera o la que maneja el sistema de procesamiento lIIonte igual. Es indudab e que e; :s anteriores de sus carreras,
de datos de un organismo gubernamental o una empresa. Son 11Iim1tos comandaron tropas enbe ap eriodo También pasaron por
trabajadores "temporarios" o de tiempo parcial. Se trata cada I'('W a menudo s61.0durante ~~ ;::~ la may~r parte de su carr~ra
vez más de contratistas individuales que trabajan por una los grado~ de ca~I~án y m~y diferentes: puestos de personal; de m-
suma fija o durante un período contractual determinado; esto transcurn6
., en mISIOnesm
-. y
agregados a una em baJ'ada , etcétera. Sen-
es particularmente así en el caso de las personas más infor- vostIgacI6n; de ensenanza, oner ue saben lo que hace o trata de
madas y, por lo tanto, más valiosas que trabajan para la orga-
nización. (:illamente ya no.pued;n ~~~ itán ~ cargo de una compañia: fueron
hacer . su "subordmado
d d 1 ,pero
e nunca p coman d aron una compañia.
.,
Aunque sean empleados de tiempo completo de ésta, los c:alntanes, es e ~e?o, l' esidente de comercialIzacI6n pue-
"subordinados" son cada vez menos, incluso en puestos de ni- De manera SImIlar.' e ~llcepr venta Sabe mucho sobre ventas.
veles bastante bajos. Se trata cada vez más de "trabajadores e10haber recorrido los CI~CUltO:. d:ci6n d~ mercado, precios, emb~la-
Pero no sabe nada sob.re m¡es Igt En consecuencia, no es pOSIble
del conocimiento". y los trabajadores del conocimiento no son jos, servicios, pronósticos delv;n aSiamento de comercializaci6n qué
subordinados; son "asociados". Puesto que, una vez superada que indique a los6expertos e epar se sup one que éstos son
No obstante, . . sus "su-
la etapa del aprendizaje, deben saber sobre sus tareas más deben hacer , yy el
c VlcepreSI
~o. 'd en t e d e comercialización es deCIdIdamente
bordinados"
que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En reali-
30 31
I
,11
n'HpolIHabl1' dI' HIIdC'SC'llIPC'IIO Il 1011l'nlll""",OIIC'OII1C'I"
.YC'OIlf.IIII1Il'Il"1I
C'iaIc~sd(~la C'olllpaflÍa.
Lo ~ismo vale para el administrador do 1111hOHpll,1l1o Sil din'C'
to~ médIco con respecto a los capacitados I.rabajadol'(!s d(~1C'OIlOC'
mIento del laboratorio clínico o el área de fisioterapia.
No hay duda de que estos asociados son "subordinados"
en el sentido de que dependen del "jefe" cuando se trata d(,
contrataciones o despidos, ascensos, evaluaciones, etcétera.
Per~ en su P::opio puesto, el superior sólo puede desempeñar-
se SI estos aSIllamados subordinados asumen la responsabili-
dad de educarlo, es decir, de hacer que entienda qué pueden y
deben hacer la investigación de mercado o la fisioterapia, y
cuáles son los "resultados" en sus respectivas áreas. A su vez
e~tos "subordinados" dependen de las instrucciones del supe~
rlOr. Dependen de que éste les diga cuál es la "nota".
Su relaci~n, en otras palabras, se parece mucho más a la que
hay ~~tre el dIr~ctor de una orquesta y el instrumentista que a la
tradIcIOnal relacIón entre superior y subordinado. Como el director
de orquesta, el superior en una organización que emplea a trabaja-
dores del conocimiento no puede, por regla general, hacer el trabajo
del presunto subordinado, así como aquél no sabe tocar la tuba. A su
vez, el trabaj~dor del conocimiento depende de las instrucciones que
le dé el superIor y, sobre todo, de su definición de la "nota" para toda
la ~rganización, es decir, cuáles son las pautas y los valores, el desem-
peno y.los resultados. y así como una orquesta puede sabotear inclu-
so al dIrector más capacitado -y, por cierto, al más autocrático-
una organización del conocimiento puede sabotear con facilidad au~
al superior más capaz, para no mencionar al más autoritario.
En conjunto, una cantidad creciente de personas que son
empleados de tiempo completo deben ser administradas como
~i fueran voluntarios. Se les paga, desde luego. Pero los traba-
Jadores del conocimiento tienen movilidad. Pueden irse. Son
du?ños de su "medio de producción", que es su conocimiento.
(Vease más sobre esto en el capítulo 5.)
Desde hace cincuenta años sabemos que por sí solo el dinero no
e~ una motivación para desempeñarse con eficiencia. La insatisfac-
CIón a su respecto es una gran fuente de desmotivación. Sin embar-
go, la satisfacción es principalmente un "factor higiénico", como lo
32
11••11111 1,'r •• d.'I'1f'1, 11''I''I,III'rl-:haC'.' ('11;1 I'C'II1.;1aIlOS, ('11 S~I libl'o 'I'hl'
Alllltl'l///IIII 1" 11'",.1,', dI' I ~Jr)~J.'" I ¡o qlll' lIIol.iva -('11 (~SllP(~lala .los I.ra-
I h"llItllIl'"'' dI' I ('0110('i111 i(,lIl.o (~Slo qu(' moti;,a a l.os vol.untanos. És-
11,., 1'111110 HIlIH'1I10H, l,i(~llPlIque encontrar mas satISfaccIón ~n su t~a-
h"¡1I11'11'IOHc'lllpll'ados pagos, precisamente porque ~o recIben nm-
,"11 1'1I"qlll' N('C'('sil.an, sobre todo, desafíos. Ne?esItan conoce~ la
ml.lflll ti•• la orJJ;aniJ'.aei6n Y creer en ella. NecesItan una capacIta-
Illfll1l'lIIll.llIlIa. N(~C'esitan ver resultados.
llll ('¡nlll(~nt.oimplícito en todo esto es que hay que tratar
lit. 1I1/IIlc'radiferente a los diferentes grupos de la población
IUltlll'III, y a un mismo grupo en diferentes momentos. Cada
YIW, lItl III ;'1 s necesario tratar a los "empleados" como "socios", y
lit .lttl'lllíc:íelllde una sociedad dice que todos los socios son igua-
1~"1 '1'lIlllbión dice que no se les puede impartir órdenes. Es
I"'I1I'IHO (:onvencer1?s. Por}o tanto, la admi~is~ración de per.so-
lllll~ IIH cada vez mas una tarea de marhetmg . Y en el mm lw-
IIIlJJ 11110 no empieza con la pregunta "¿Qué queremos?", ~ino
"J( lile' quiere la otra parte? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuales
"e HUS metas? ¿Que,. consIdera un buen resu 1ta d o.?"Y es t o no
I!lllll
tl~ 111 la "toorÍa X" ni la "teoría Y", ni ninguna otra teoría espe-
1111'1(:11 sobre la administración de personas.
'I'a I vez tengamos que re definir por completo la tarea. Pue-
ti" 110 sor "administrar el trabajo de la gente". El punto de par-
tid", t.anto en teoría como en la práctica, quizás tenga que ~er
"lIdlllinistrar para un buen desempeño". El punto de partida
IIIlCldnser una definición de result~,dos, así co~o. el de u~ dire~-
1m' dn orquesta y el jefe de redacclOn de un dIarIO es la nota.
probable que la productividad del tra~a~ador ~el cono-
14;:-:;
l'lm i(mto se convierta en el centro de la admIlllstraclOn de la
I(Cllll.n,así como hace unos cien años, es deci.r, .desde Frederi.ck
W, 'I'aylor, lo era el trabajo sobre la productiVIdad del trab~Ja-
dOl' manual. Esto exigirá, sobre todo, un supuesto muy dI~e-
I·Clnt.c~
sobre los integrantes de las organizaciones y su trabaJO:
Uno no "administra" a la gente. La tarea es conducir1a, y
1" meta, hacer productivos los puntos fuertes y el conocimien-
t.o (~specífico de cada individuo,
* Hay traducción castellana: Motivación, Bilbao, Deusto (n. del t.).
33

IV
Las tecnologías y los usos finales son fijos
y están dados
Com? l~ dijimos antes, cuatro grandes supuestos
ron/~ practIca de la administración en todo su desarrollo' en
r~a ~ ~d, durante m~c?o más tiempo del que ha habido ~na
dlsclplma de la admmlstración.
~.n gran medida, estos supuestos sobre la tecnología y los
~so~ males s?n la base del ascenso de la empresa moderna y
e. a e:~nomla, moderna en su conjunto. Se remontan a los
prImerISlmos dlas de la Revolución Industrial.
bí C.~a~d~ la i~dustria textil se desarrolló a partir de lo que ha-
an SI o m ~strIas caseras, se supuso -y con total validez-
1\ parl,lr dc' c':d.a 1111,111<:1011
110:1010:-1C~
dC':-1:lrrollc'l1:1 (:olllpa-
ni" SIC'IIIC'IlS(:011SIl I:")orat.orio d(' IIlV(~st.ig:l(:ilJll.rl'am1>i{~1l
sur-
Mío In IlIdust.l'la química almnana, que alcanzó el liderazgo
1I11ll1dllllgracias a que se basaba en el supuesto de que la quí-
IlIle'" y C~1lespecial la química orgánica- tenía su propia
t.'H~llologíaúnica. A partir de allí se desarrollaron luego todas
11111 ot.ras grandes compañías líderes del mundo, como las com-
1'IInins (~I{~(:t.ricasy químicas, automotrices, telefónicas, etcé-
l.\I'II, d(~F;st.ados Unidos. Esa intuición fue el origen, entonces,
dp lo que bien puede considerarse la invención más exitosa
dpl siglo XIX, el laboratorio de investigación; el último de ellos,
,ti 1,,1>owtorio de IBM, apareció casi un siglo después del de
HIClllwns, en 1950, y más o menos al mismo tiempo surgieron
10Hde las grandes compañías farmacéuticas, cuando éstas se
dllHarrollaron como una industria mundial luego de la Segun-
dll (:uorra Mundial.
funda- Ahora, estos supuestos son insostenibles. El mejor ejem-
plo es, desde luego, el de la industria farmacéutica, que cada
VII;', depende más de tecnologías que son fundamentalmente
dlf(~r<mtes de las que sirvieron de fundamento al laboratorio
dl\ investigación farmacológico. Por ejemplo, la genética, la
IlIIlTobiología, la biología molecular, la electrónica médica, et-
dd,(~ra.
Pero lo mismo pasó en la industria automotriz, creciente mente
dopündiente de la electrónica y la computadora. Le sucedió a la si-
ue dorurgia, cada vez más basada en las ciencias de materiales, que las

!
~enía s: propIa tecnología única. Lo mismo era cierto de las mi~as
.e car ón de cualquiera de las otras industrias surgidas entre
fmes del SIglo XVIII y mediados del siglo XIX El .
(llIIpresas siderúrgicas originales ignoraban por completo, y en gran
Ilwdida aún siguen ignorando. Otro tanto ocurrió con la industria
pllpelera, y la lista podría continuar indefinidamente.
t d 1 b . prImero en en-
denl er prImeros
e os o ~ asar hombres
un gran emprendimiento
que desarrolló loenque
ellohoy
fue también
lla í uno En el siglo XIX y a lo largo de la primera mitad del siglo
una empresa m od e~na, elimar
~ emán Werner Siemens (1816-1892) amos En XX, podía darse por sentado que las tecnologías no pertene-
1869 contrató al prImer Científico de formación universitaria ~ara c:i<mtes a una industria no tenían impacto sobre ella, o bien
cre~r un moderno laborator~o de investigación, exclusivamente {~st.eera mínimo. Hoy, el supuesto inicial debe ser que las tec-
~edIcado a lo que en la actualIdad llamaríamos electrónica y basa- nologías susceptibles de tener la mayor influencia sobre una
o ~n ~na clar.a ,~ompre?-si.ónde que ésta (por entonces denomina- (~mpresa y una industria están fuera de su campo.
~a baJ~ voltaJe) era dlstmta e independiente de todas las otras
El supuesto original era, desde luego, que el propio labo-
mdud~trIas
pen lente. y tenía su propia tecnología también diferente e inde - ratorio de investigación podría producir todo lo que la empre-
Ha --Q su industria- necesitara. Y a su vez se suponía que

34 35
 por (~sl.n1;lilOl'al.ol'llI:U'I'I11III dl'/.llllo I'n .Ypor
toc!o lo PI'Oc!\I(:Ic!O
la indusl.ría a la qlln al.nndía.
Éste fue, por ejemplo, el fundamento evidente del que proba-
blemente haya sido el más exitoso de todos los grandes laboratorios
de investigación de los últimos cien años, el laboratorio Bell del sis-
tema telefónico estadounidense. Fundado a principios de los años
veinte, hasta fines de los años sesenta produjo prácticamente todo
el n~evo conocimiento y la nueva tecnología necesarios para la in-
dustria telefónica. Ya su turno, virtualmente todo lo producido por
los científicos del laboratorio se destinó en esencia al sistema telefó-
nico. Esto cambió drásticamente con lo que tal vez haya sido el ma-
yor logro científico del laboratorio Bell: el transistor. La misma com-
pañía de teléfonos se convirtió en una usuaria intensiva de éste.
Pero sus principales usos estaban fuera del sistema telefónico. La
situación fue tan inesperada que la Bell Telephone Company, donde
se desarrolló por primera vez el transistor, prácticamente lo regaló,
ya que no imaginaba demasiados usos para él dentro de su sistema.
y de ese modo, el desarrollo más revolucionario surgido del labora-
torio Bell-y sin duda el más valioso- se vendió libremente a quien
lo solicitara por la miserable suma de 25.000 dólares. En este total
fracaso del laboratorio en entender la significación de su propio lo-
gro se basan prácticamente todas las modernas empresas electróni-
cas fuera del ámbito telefónico.
A la inversa, las cosas que revolucionaron el sistema telefónico
--como la conmutación digital o el cable de fibra de vidrio- no pro-
cedieron del laboratorio Bell. Surgieron en tecnologías que eran aje-
nas al campo de los teléfonos. y esto ha sido absolutamente típico de
los últimos treinta o cincuenta años, y lo es cada vez más en todas
las industrias.
A diferencia de las tecnologías del siglo XIX, las actuales
ya no corren en paralelo como lo hicieron aquéllas. Se cruzan
constantemente en todas las direcciones. Permanentemente,
algún elemento tecnológico del que los integrantes de una in-
dustria determinada apenas están enterados (así como los
miembros de la industria farmacéutica nunca habían escu-
chado hablar de genética, y menos aún de electrónica médica)
revoluciona una industria y su tecnología. Permanentemente,
esas tecnologías exteriores fuerzan a una industria a apren-
der, adquirir, adaptar, cambiar su mentalidad misma, para
no hablar de su conocimiento técnico. Los supuestos básicos
36
del 111 ~:I'nl'l.lt'a :IOn ;111'110:4 a \111 r:ll'lIlacologo. no ohsl.anl.(~ lo (:11;11
tHlII1'11 'IIC,a n'vo IIIl:íolla 1';1 p 1( 1;lIl1nnl.n la in d IIsl.ria l"arm adw l.i-
1111 Y 1;111I1'1Il.:lIidad(h~ los gnndíeisLas es tan diferente que
h'llll,1Iahora ninguna gran eompañía farmacéutica pudo inte-
Nl'lIl'('xil,osalll(~nt<~esa disciplina a sus propios p~ograma~ de
IllvC\Hl.ígaeíún.Sólo puede tener acceso a ella mediante ahan-
v.u~1 con nI nxLerior, ya sea gracias a la participación minorita-
1'111 I'n una compañía genética o a un acuerdo con el departa-
IIIC'lll.ocorrespondiente de una universidad.
1gllalmente importante para el ascenso de la industria y
1111'1 (1lllpreSas en el siglo XIX y principios del XX fue un segun-
do supuesto: los usos finales son fijos y están dados. Para de-
l.C'l'In¡nado uso final, por ejemplo, envasar cerveza en recipien-
I.ClS,puede haber una extrema competencia entre varios pro-
vClndores de éstos. Pero todos ellos, hasta hace poco, pertene-
l'íllll a la industria del vidrio, y había una sola forma de enva-
MilI' la bebida: en una botella de vidrio.
De manera similar, apenas fue accesible el acero, vale
dn(:ir, a partir de las últimas décadas del siglo XIX, los rieles
dnl f(~rrocarril comenzaron a fabricarse con él y ninguna otra
COHa.Tan pronto como la electricidad empezó a transmitirse a
cualquier distancia, fue necesario producir el cable de cobre.
y lo mismo se aplicó a los servicios. Sólo un préstamo de un
banco comercial podía satisfacer las necesidades crediticias
dn una empresa. El correo tenía un "monopolio natural" en el
l.ransporte y entrega de comunicaciones escritas e impresas.
abía dos maneras de comer: hacerse uno mismo la comida
11
(m casa o ir a un restaurante.
Esto no sólo lo aceptaban como evidente las empresas, la in-
dustria y el consumidor, sino también los gobiernos. Las regulacio-
nes estadounidenses de las empresas se basan en el supuesto de
que a cada industria corresponde una única tecnología y a cada
LISO final un producto o servicio específico y único. En él se funda-
mentó la legislación antitrusts. Y hasta hoy ésta se preocupa ~or el
dominio del mercado de botellas de vidrio y presta poca atencIón al
hecho de que la cerveza se-envasa cada vez más en latas y no en
ellas (o a la inversa, se preocupa exclusivamente por la concentra-
ción de la oferta de recipientes de metal para esa bebida y no se
ocupa mucho del hecho de que todavía se la envasa en botellas de
vidrio, pero también crecientemente en envases plásticos). A me-
37
 liados de la d(~(:ada d(d veilll.(~, la (~ol'lC' SIIPIe'lIlll de. 10HIl;Ht,:lfloH
Unidos falló que habia dos y sólo dos vias pal'll la lelC'collllllli(:a-
,;ión, mutuamente excluyentes y no complol.il.ivas: la palahra hahlada
transmitida por el teléfono y la palabra escrita mediante el teJó-
grafo. Y diez años después, durante la Depresión, el Congreso se-
?aró los bancos de inversiones de los bancos comerciales, que de-
:)ian constituir entidades separadas, cada una con su propio uso
final exclusivo.
I I
Pero desde la Segunda Guerra Mundial, los usos finales
ya no están exclusivamente atados a cierto producto o servi-
:~io.El plástico, desde luego, fue la primera gran excepción a
¡a regla. Pero hoy resulta claro que no se trata sólo de un ma-
terial que invade el "territorio" de otro. Cada vez más, medios
muy diferentes satisfacen la misma necesidad. Lo único es la
'~ecesidad y no los medios de satisfacerla.
Al principio mismo de la Segunda Guerra Mundial, las noticias
eran en esencia un monopolio de los diarios, una invención del siglo
~VIII que tuvo su mayor crecimiento en los primeros años del siglo
XX. Hoy existen varias formas rivales de transmitir noticias: aún el
! 11
diario impreso; cada vez más, el mismo diario transmitido en li'nea a
11
través de Internet; la radio; la televisión; organizaciones noticiosas
, '1'1
independientes que sólo usan la electrónica --como sucede cada vez
más con las noticias económicas y empresariales-; y unas pocas
más.
La ley Glass-Steagall, sancionada durante los años de la De-
presión en los Estados Unidos, no sólo intentó impedir que los ban-
.~oscomerciales hicieran negocios en el mercado de inversiones. Tam-
bién trató de evitar que los bancos de inversiones tuvieran una acti-
vidad bancaria comercial, a fin de no otorgarles el monopolio de los
préstamos. Un resultado paradójico fue que esta ley, que pretendia
establecer la posición monopólica del banco en el mercado comer-
cial, lo entregó a los banqueros inversores. Mediante un subterfugio
del derecho estadounidense (un fallo de la Corte Suprema de los
años veinte), los "instrumentos negociables" (el equivalente estadou-
nidense de la letra de cambio europea) se clasificaron como "valo-
res". Esto permitió, entonces, que luego de 1960 los banqueros de
inversiones se convirtieran en la fuerza dominante en el negocio ban-
,~ario comercial, es decir, que reemplazaran cada vez más el présta-
mo de los bancos comerciales por su propio "instrumento nego-
ciable".
38
1'.11'04'11l.udUHIUHpalHI'Hd('HarrolladuH, la flll'lIl.e~de (T(·dil.u co-
ItHH.'11I1d •• IlI:íH r{lpido (:I"(~Cilllielll.oya 1141cs d halleo eOllwreial, y
!tUIIPO('U.01 dI' JIIv(H·HioIWS.Se I.ral.a de la tarjeta de crédito en sus
I\lV$lI'HIlH fUl"llIaH,UII número aún pequeño pero aceleradamente cre-
111111111. dI' dicnt,cs de éHl.élStienen muchas: algunos llegan a veinti-
11111.'1111 I.I"(~inl.a.La¡.;usan para obtener y mantener un nivel crediti-
IIIIIIIIUYpllr (~lIcima de sus posibilidades en la materia. El hecho de
11"" 111j,aHade interés sea muy alta no parece molestarlos, porque de
IIIIIIIM IIIl1dusno tienen ninguna intención de cancelar los préstamos.
I.m. 1I11111ipulanpasando el saldo pendiente de una a otra tarjeta, de
"""\11ra que nunca se ven obligados a pagar más que los montos mi-
111111IIH, lIluy pequeños. La tarjeta de crédito se convirtió asi en lo que
Imllll llamarse "oferta legal de pago". Nadie sabe cuál es la magnitud
.lt1IIHl.anueva forma de dinero, pero es evidente que se trata de eso:
111111 nlwva forma de dinero. Y ya es tan grande que hace que pier-
11'"1l'aHi todo su sentido las cifras de dinero circulante, ya sea MI,
M:¿ 11M:I, sobre las que los bancos centrales y los economistas basan
••,," ¡,(,orías y pronósticos.
y además tenemos el nuevo "recurso básico", la información.
(t:llIudifiere radicalmente de todas las otras mercancias en el hecho
Iltl qlW no se incluye en el teorema de la escasez. Al contrario, forma
11111'1.('
de un teorema de la abundancia. Si vendo una cosa, un libro,
pOi' I'jemplo, ya no lo tengo. Si transmito información, sigo conser-
vl\lldola. Y de hecho, la información se vuelve más valiosa cuanta
11I1\101~ente la posee. El significado de esto para la economia está
IIIlIdlO más allá del alcance de este libro, aunque es evidente que
110101ohligará a revisar radicalmente la teoria económica básica. Pero
IlIlIIbién significa mucho para la administración. Cada vez será más
IlI'(:cHario cambiar los supuestos fundamentales. La información no
11Il1'I.enecea ninguna industria ni a ninguna empresa. Tampoco tie-
1111 un uso final único, y ningún uso final exige un tipo particular de
IlIformación ni depende de él.
En consecuencia, la administración tiene que partir aho-
"U dol supuesto de que no hay ninguna tecnología que perte-
11I\1.(:a
en exclusividad a una industria y considerar, al contra-
rio, que todas pueden -y en rigor de verdad son susceptibles
d".- tener una importancia fundamental e influencia en cual-
lJ"icra de ellas. De manera similar, debe tomar como punto de
purtida el supuesto de que no hay un único uso final dado
pura ningún producto o servicio y, a la inversa, ningún uso
final quedará atado a ningún producto o servicio úni-eo.
39
 .,.....•••....

las ¡lIIplil::l(:l(lIU~Sd., (':11,1' IIt,dlllll" 1'11"11111 la dI' CI'II',

1·;III.I"(~

(:ac!a ve/'; mús, los no clientes d(~ 1111:1 ('111.,11:111 'y:I ~·H~:I 1111:1
1':11 oLras p:l!ahras, 1:1adlll¡lIisl.r;\(:iúl~ S(~ .1>asar:'ll:.;J(~ave:!,
empresa, una universidad, una iglesia o \111 lIospil,al - SOIl 1.:111 mArl 1111 :HIP\l(~Sl.odI' que ni la Lt~cnologla .Ill el uso ~1Il~1s?n
col
. 1'1' Iml'nl'stratlVa Sonlwutacw-
importantes como los clientes, si no más. 1\",1111 111('11 Los para \lila po J .lca ae '. sus
Uflll ,Oll l'UII dallwI11 t.os (.loben ser los va.lores deldclblenlt~llYL
sohre a d·lS,t"'b . , de su mgreso e , o SI o. a
1

Aun la más grande de las empresas (al margen de los monopo dlWIHIOIU'S ,n UClOn .,
lios estatales) tiene mucho más no clientes que clientes. Hay mil\'
pocas instituciones que logren abarcar un 30% del mercado. Por lo ti l' "Ildll yVC'/';
tl.lIlH1('1l I.a esLrat.egia
mús de ellos.
de la administraclOn tendran que par-
tanto, hay pocas para las que los no clientes no equivalgan por lo
menos al 70% del mercado potencial. Y no obstante ello, son muy
escasas las que saben algo sobre esos no clientes: muy pocas sab"ll
que existen, y ni hablar de quiénes son. Aún menos saben por qué 110
son clientes. Sin embargo, el cambio siempre se inicia con los no
clientes.

Otra implicación crítica es que el punto de partida para

la administración ya no puede ser su propio producto o servi-
cio, y ni siquiera el mercado y los usos finales conocidos para
sus productos y servicios. El punto de partida debe ser lo que
los clientes consideran de valor. Debe ser el supuesto -am-
pliamente probado por nuestra experiencia- de que el cliente
nunca compra lo que el proveedor vende. Lo que vale para él
es siempre algo muy diferente de lo que vale o es de calidad
para el proveedor. Esto se aplica tanto a las empresas como a
una universidad o un hospital.

Un ejemplo son las megaiglesias pastorales que crecieron con

tanta rapidez en los Estados Unidos desde 1980, y que con seguri-
dad son el fenómeno social más importante de la sociedad estadou-
nidense en los últimos treinta años. Casi desconocidas hace tres dé-
cadas -no había entonces más de mil iglesias que tuvieran una con-
gregación superior a los dos mil fieles-, hay ahora unas veinte mil.
y mientras todas las creencias tradicionales declinaban constante-
mente, las megaiglesias explotaban. Lo hicieron porque pregunta-
ron" ¿qué es de valor?" a quienes no asistían a la iglesia. Con lo que
comprobaron que la respuesta era diferente de lo que las iglesias
creían tradicionalmente ofrecer. El mayor valor para las miles de
personas que hoy atestan las megaiglesias -y lo hacen tanto los
días de semana como los domingos- es una experiencia espiritual
más que un ritual, y también una responsabilidad administrativa
por el servicio voluntario, ya sea en la iglesia misma como, a través
de ella, en la comunidad.
41
40

v dI' dl,ll'aís. Con esta compra, General Motors llegó a ser propietari<~
El alcance de la administración está legalmente
definido
Tanto en la teoría como en la práctica, la administración
se ocupa de la entidad legal, la empresa individual, ya sea la
corporación empresaria, el hospital, la universidad, etcétera.
AsÍ, su alcance está legalmente definido. Éste ha sido -y to-
davía es- el supuesto casi universal.
Una razón de su existencia es el concepto tradicional de la
administración basada en el mando y el control. Éstos, en efecto,
está~ legalmente definidos. El director ejecutivo de una empresa,
el obIspo de una diócesis, el administrador de un hospital no tie-
nen autoridad de mando y control más allá de los límites legales de
su institución. .
Casi cien años atrás, resultó claro por primera vez que la
definición legal no era adecuada para administrar una gran
empresa.
Por lo común se atribuye a los japoneses la invención del
Keiretsu, el concepto administrativo por el que los proveedores de
una empresa están atados a su principal cliente, por ejemplo Toyota,
en lo que se refiere a la planificación, el desarrollo de productos, el
control de costos, etcétera. Pero en realidad el Keiretsu es mucho
más antiguo y se trata de una invención estadounidense. Se remon-
ta a alrededor de 1910 y al hombre que advirtió por primera vez el
potencial del automóvil para convertirse en una gran industria,
42
Wllllillll (' Ilur;ull. (IH(;I 1:1·1'l) I"u(' (,1 qU1('1ICTI'r.(:I'IIC'ral Mol.on·
11 1111 l' 111IIc!OI'I'qll('II;IS pc'ro I'xitosas l"rlbri(:asautolllotricps COIIIOHuick
l' ltllIIOIl;Úlc!ol;ISC'IIulla g-rall C:Olllp:lllía. I'OC(H-i aIlOS después, 1)uran(
'''IIII'II'IIc!IÓ quP IlPcpsitaba incorporar a los principales proveedores
II II11corporaciólI. (;omenzó por comprar y fusionar con General
1\1"I"rHulla planta t.ras otra de partes y accesorios, hasta terminar
fldqlllric'll(lo (~n W20 Fisher Body, la fábrica de carrocerias más gran
d" IlIn(,lIIpresas que fabricaban el 70% de los elementos incluidos er
1111/1 II11tolll6viles y se convirtió, con mucho, en la gran empresa máfi
¡1I1t'I',rada del mundo. Fue este KeiretslJ, prototipico el que le dio !<¡
"1'111 lila deeisiva, tanto en costos como en velocidad, y la convirtió al
t'llbo de pocos años en la compañia manufacturera más grande y ren-
I"blt' del mundo, y el líder indiscutible de un mercado automotor
11tdlldounidense extraordinariamente competitivo. De hecho, duran·
11' 11 S de treinta
11'1 años, General Motors disfrutó de una ventaja dei
:111"" t'1I los costos en relación con todos sus competidores, incluyen ..
d" 1I I·'ord y Chrysler.
1'1'1'0 el Keiretsu de Durant aún se basaba en la creencia de
q"l' administración significa mando y control: ésa fue la razón por
111que compró todas las compañias que pasaron a ser parte del
/,/';rl'/.su de General Motors. Y esto, finalmente, se convirtió en et
1IIIIyorpunto débil de la empresa. Durant habia hecho una planifi·
"IIt:i(lIl cuidadosa para asegurar la competitividad de 103
1I11topartistas de propiedad de General Motors. Cada uno de ellob
(t')(c:c~ptoFisher Body) tenia que vender externamente, esto es, ti
'llbric:as automotrices rivales, el 50% de su producción, para man-
1t'lIer con ello costos y calidad competitivos. Pero después de la
,'ic'~'lInda Guerra Mundial los fabricantes rivales desaparecieron, y
C'OIlc~llos, el control sobre la competitividad de las divisiones df;
11C'(;('soriosde propiedad total de General Motors. Además, con b
IIl1lClicalización de la industria aut.omotriz en 1936-1937, los altos
costos laborales de las plantas de armado de automóviles recayeron
1a IIIbién en esas divisiones de autopart.es de la empresa, lo que las
I'IISOen una situación de desventaja de costos que hasta el dia de
hoy no pudieron superar. En otras palabras, el hecho de que Duram
b;lsara su Keiretsu en el supuesto de que administración signific.,
IIlando y control explica en gran medida la declinación de Generai
Motors en los últimos 25 años y la incapacidad de la compañia para
n'hacerse.
Esto fue claramente comprendido en los años veinte )
treinta por el constructor del siguiente Keiretsu., Sean
43
 1{()(,llllC:k.1\1 <:ollverl.irs(~nll (d 1Il;I'yor 111111011'11,1
"'''llllollllld('1I
se, eSJ)ecialment.e do avarat.os y ferret.(~n;l, SC';I!":I1,;IIIIIIIl"1I ;••1-
virtió la necesidad de unir en un soL> gruIJo a sus pnllcipal(~s
proveedores, para hacer posible la planificación común, el do-
sarrollo y diseño conjuntos de productos y el control de costos
en toda la cadena económica. Pero en vez de comprar esos pro-
veedores, Sears adquirió pequeños paquetes minoritarios de
acciones de ellos -más como un símbolo de su compromiso
que como una inversión- y por lo demás basó la relación en el
contrato. El siguiente constructor de Keiretsu -probablemente
el más exitoso hasta ahora (aún más que los japoneses)- fue
Marks & Spencer en Inglaterra, que, a partir de principios de
la década del treinta, integró prácticamente a todos sus pro-
veedores en su propio sistema de administración, pero exclu-
sivamente mediante contratos y no a través de la participa-
ción en la propiedad o en su control.
Fue el modelo de Marks & Spencer el que los japoneses,
muy conscientemente, copiaron en los años sesenta.
En realidad, aun la participación de la más integrada de las
empresas en los costos y resultados totales del conjunto del proce-
so es efectivamente muy pequeña. Si bien en su apogeo General
Motors fabricaba el 70% de todos los elementos correspondientes
al automóvil terminado, sólo recibia el 15% de lo que el consumi.
dor final pagaba realmente por una unidad nueva. El 50% del total
correspondia a la distribución, es decir, los costos en que se incu-
rria antes de que el auto terminado dejara la planta de montaje.
De un 10% a un 15% correspondian a diversos impuestos. Y del
35% restante, la mitad -un 17%- se aplicaba a pagos a proveedo-
res externos. No obstante, ninguna compañia manufacturera de la
historia dominó una porción del proceso económico total más gran-
de que General Motors en el periodo de su mayor éxito, vale decir,
en los años cincuenta y sesenta. La participación de la empresa
manufacturera tipica en los costos e ingresos del proceso económi-
co -esto es, lo que el consumidor paga en última instancia- rara
vez equivale a un casi insignificante 10% del total. No obstante, si
el alcance de la administración está legalmente definido, ése es ti-
picamente sobre todo el porcentaje, el que el fabricante tiene al-
guna información, e incluso todo lo que puede tratar de admi.
nistrar.
44
1':11,'ada \1110dc' 10:1<::1:10:;.
('lIlp(':l.alldo por (;('Iwral Mol.ors,
Id 1\"/I'd,';II, v;lIe d(~<:ir,la illl.el4r;l(:iúlI C~IIUII úllico sist.ema ad-
11I11I1:d,r;1I,lvo d(~nlllpnlS;IS que e::;t.únvinculadas económicamen-
tll y Illl t:Onl.roladas legalmente, representó una ventaja en los
1'11111,0.'1 d(~ por lo menos el 25%, y más a menudo del 30%. En
1'lIdll 11110de los ejemplos significó una posición de dominación
1111 111indust.ria y el mercado.
No ohst.ante, el Keiretsu no es suficiente. Sigue basándo-
1;111 ('11ni poder. Ya se trate de General Motors y las pequeñas
I'olllpaiiías independientes de accesorios que Durant compró
1I11t.l'eI!) 15 y 1920, o de Sears Roebuck, o de Marks & Spencer,
II de 'I'oyota, la compañía central tiene un poder económico
tdll'umador. El Keiretsu no se basa en una sociedad de iguales,
'11110 en la dependencia de los proveedores.
Sin embargo, la cadena económica reúne cada vez más a
/lfll'ios genuinos, es decir, instituciones que gozan de un poder
11-(11111 y una auténtica independencia. Esto es válido para la so-
l:IC,d; ••] entre una compañía farmacéutica y la facultad de biolo-
Hill de una gran universidad de investigación. Lo es para los
11111 pmndimientos conjuntos mediante los cuales la industria
IIIIt.adounidense entró en Japón luego de la Segunda Guerra
Mundial. Lo es para las sociedades actuales entre compañías
químicas y farmacéuticas y empresas dedicadas a la genética,
111biología molecular o la electrónica médica. Estas compañías
wnsagradas a las nuevas tecnologías pueden ser muy peque-
nlll-l-y muy a menudo lo son- y estar desesperadamente ne-
('C'Hit.adasde capital. Pero poseen tecnología independiente. Por
lo t.anto, son los socios principales cuando se trata de tecnolo-
~ía. La decisión de con quién aliarse está más en sus manos
que en las de las compañías farmacéuticas o químicas mucho
In;ls grandes. Lo mismo es cierto, en gran medida, en tecnolo-
~ía de la información, pero también en las finanzas. Y entonces
110funcionan ni el Keiretsu tradicional ni el mando y control.
Lo necesario, por lo tanto, es una re definición del alcance
de la administración. Ésta tiene que abarcar todo el proceso.
I';n las empresas, esto significa en líneas generales el proceso
el:Onómico. Pero el departamento de biología de la gran uni-
versidad de investigación no se ve a sí mismo como una uni-
dad económica y no se lo puede administrar como tal. En otras
IIIstituciones, también hay que definir de manera diferente el
45
proc('so. I)olld(~11(~JIl0S
Ilpgado IIlÚSI(~,o:;('11 "11111(,,1111 d(, (,Oll:;~
truir la administración de todo el pro'c(!SO (!S ('11 la :II,('IICIÚ'I d(~
la salud en Estados Unidos. La HMO (Health M ;lIlllmWIH~(!
Organization) es un intento -un primer intento, muy provi-
sional y discutible- de hacer que la totalidad del proceso df!
prestación de atención médica quede bajo una administración
asociada.
VI
El nuevo supuesto sobre el que la administración debe-
rá basarse cada vez más, a la vez como disciplina y como
práctica, es que su alcance no es legal. Tiene que ser operati- El alcance de la administración
vo. Tiene que abarcar todo el proceso. Tiene que concentrar- está políticamente definido
se en los resultados y el desempeño a lo largo de toda la ca-
dena económ.ica.

I~ngeneral, en la disciplina de la administración todavía

IU' supone -y en su práctica se da por descontado- que la
l'(,ol\omÍa interna, según la definen las fronteras nacionales,
I'H la ecologÍa de la organización y la administración, y tanto
el" la actividad empresaria como no empresaria. Este supues-
to subyace a la "multinacional" tradicional.

Como es bien sabido, antes de la Primera Guerra Mundial la

proporción de la producción multinacional de bienes manufactura-
dos y servicios financieros era igual a la de hoy. En 1913, la compa-
lIia líder en cualquier industria, ya fuera en la manufactura o las
fillanzas, vendia la mitad de su producción al exterior y la otra mi-
tad dentro de su pais. Pero en la medida en que producia fuera de
HlIS fronteras nacionales, lo hacia dentro de las de otro pais.

Un ejemplo.

El mayor proveedor de material bélico para el ejército italiano

du rante la Primera Guerra Mundial fue una joven compañia en rá-
pido crecimiento llamada Fiat, con sede en Turin, que hacia todos
los automóviles y camiones destinados a los milit.ares. El mayor pro-
vpedor de mat.erial de guerra para el ejército aust.rohúngaro duran-
t(~ el mismo conflict.o t.ambién era una compañia llamada Fiat., con
s(!de en Viena. Suminist.raba t.odos los aut.os y camiones del ejércit.o
imperial. Era dos o t.res veces más grande que la compañia mat.riz.

46 47
1'111,::1(1
'1I1l':\11:;1."';1-1 1111I~~n;I"r;11l1l1111'1"01,1"11111'1IlIIIIIIII~~IIIII(I(·'1"('
1¡¡1I)a, ('Jl p;)rl.(' d('!lido a ,!tl(' I.(,Jlí;)UJla POlthc'1011111111'1.0 IIlllyor, V ,'11
part.e porque esl.aba más desarrollada, en ,~sp"(,l;d "11 1;1:1,01);),·w('.i-
dental. Fiat-Italia era la única propietaria d,~ 1,'jal.·Ausl.ria. J'pro
excepto los diseños, que eran italianos, esta última empresa era una
compañia independiente. Todo lo que utilizaba se hacia o compraba
en Austria. Todos los productos se vendian en Austria. Y todos los
empleados, incluido su director ejecutivo, eran austriacos. Cuando
estalló la Primera Guerra Mundial y ambos paises se convirtieron
en enemigos, t?do lo que los austriacos tuvieron que hacer fue, por
lo tanto, cambIar las cuentas bancarias de Fiat-Austria, que por lo
demás siguió trabajando como hasta entonces.
Ya ni siquiera industrias tradicionales como la automo-
triz o la de seguros están organizadas de esa forma.
Hasta hace poco, dos subsidiarias europeas de General Motors,
Opel de Alemania y Vauxhall en el Reino Unido, eran compañias
independientes, una que producia en Alemania y vendia en el conti-
nente y la otra que producía y vendia en Gran Bretaña. Ahora Gene-
ral Motors tiene una sola compañia europea, que diseña, produce y
vende en todo el continente y funciona en una sede europea. GM-
Europa también produce en Sudamérica y Asia y vende en Estados
Unidos. Del mismo modo, cada vez diseña más para las empresas de
General Motors de todo el mundo, A su turno, General Motors de
Estados Unidos diseña y produce de manera creciente para GM-Eu-
ropa y GM-Brasil, y asi sucesivamente. Las compañias de seguros
mundiales -la primera de las cuales es hoy una alemana, Allianz-
trasladan cada vez más sus actividades, como la resolución de recla-
maciones y sobre todo la inversión, a instalaciones centrales que
hacen el trabajo para todas las empresas del grupo, cualquiera sea
su ubicación.
Las industrias surgidas luego de la Segunda Guerra Mun-
dial, como la farmacéutica o la de la información, ya ni siquie-
ra se organizan en unidades "internas" e "internacionales"
como todavía lo hacen General Motors y Allianz. Se las mane-
ja como un sistema mundial en que las tareas individuales,
ya se trate de investigación, diseño, ingeniería, desarrollo,
pruebas y cada vez más la manufactura y la comercialización,
están organizadas "transnacionalmente".
48
1/1101",1.111('011l1';1I1\;1 LlIlIl.ll"'IIIILI 1.11'111'::••.1.,' Ldltll'OII,orlos ('11
t1it'I,' 1'011::1'::
dl:;l.lId,o:;, ('"d;1 IIJlO(,oll(~('Jll.r;lIlo('11UII grall s('(~l.or (por
1II''IlIplo, lo:; ;lId,llli()l.i('os), p('ro I.odos IJlarwjados ,~omo un "único ~e-
1'1111111111'1110 d,' illv(~sl.iga('i(¡l1" qU(~ da parte al mis~o di~ector de m-
\'1"Il.II',"(,Ic'!Jl('Jl la s(~de central. La misma compania tIene p~a~tas
IlIIlJlllfoldlln~ras en once paises, cada una de ellas muy especIalIza-
,111('Jl la produceÍón de uno o dos grandes productos para su ~istri-
11111"(111 y V('lll.a mundiales, Tiene un director médico que deCIde en
"tllll d(" (~iI1CO o seis paises se someterá a prueba una nueva droga.
I'pro la administración del riesgo cambiario de la empresa está 1.0-
11111111'111.1'
centralizada en un único sitio para todo el sistema. La
I,,"pn~sa de electrónica médica de la compañia General. Electric (es-
IlIdllll n ¡dense) tiene tres "sedes", una en Estados Umdos, otra en
,llIp(¡n y otra en Francia, cada una de ellas a cargo mundialment.e de
1111 ¡!;ran sector tecnológico y los productos basados en él (~or eJem-
plo, las tradicionales máquinas de rayos X o las más recIentes de
1lll.l'asonido). y manufactura en una docena o más de paises, cuyas
pllllll.as suministran algunas partes clave para todas las demás di-
Ill'lllinadas por el mundo.
I~nla multinacional tradicional, la realidad económica y
111 l'(~alidadpolítica eran congruentes. El país era la "unidad
tll' Iwgocios", para usar una expresión actual. En las tran.s~a-
('llInales de hoy -pero también cada vez más en las VIejaS
Illld Linacionales, dado que se ven obligadas a transformarse-
,01 país sólo es un "núcleo generador de costos". ~e t~~ta de
lI!la complicación y no de la unidad para la orgamzaCIOn y la
d(~los negocios, la estrategia, la producción, etcétera. (Véase
I'l1lperOel capítulo 2 para algunos de los problemas resultan-
I.(~s.)
La administración y las fronteras nacionales ya no son
(',ongruentes. El alcance de aq~élla ya no p~e,de d.efinir~e polí-
I.u:amente. Las fronteras naCIOnales segmran SIendo Impor-
I.antes.
Pero el nuevo supuesto tiene que ser: las fronteras nacio-
nales son importantes primordialmente como restricciones. La
práctica de la administración -y de ninguna ~anera s?lo para
las empresas- deberá definirse cada vez mas operatwa y no
,wlíticamente.
49

VII
El interior es el dominio de la administración
. To~os los supuestos tradicionales llevan a una conclusión:
e~,m tenor de la organización es el dominio de la administra-
c~on:,Este supuesto explica lo que de otro modo sería una dis-
tm~lOn totalmente
pacIdad de iniciativa.incomprensible entre administración y ca-
En la práctica real, esta distinción no tiene absoluta-
mente ningún sentido. Un emprendimiento, ya se trate de
una empresa o cual~uier otra institución, que no innova y no
d.esarrolla su capacIdad de iniciativa no sobrevivirá mucho
tiempo.
La. institución más antigua del mundo es la Iglesia Católica
ApostólIca Romana. Por lo común se la considera la más conserva-
dora, y se enorgullece de su escasa propensión a los cambios rápi-
dos. No ob~tante, com? lo asegura una vieja observación, cualquier
gran cambIO e~ la socI~dad produce nuevas y muy diferentes órde-
nes en la Igle~Ia CatólIca: los benedictinos en el siglo V, cuando los
bárbaros d~rnbaro~ el Imperio Romano; los franciscanos y domini-
canos setecIe.ntos a~os ~espués, cuando las ciudades resurgieron en
la Edad MedIa; los JeSUItas en el siglo XVI, como una respuesta a la
Reforma ~rot~stante, etcétera. En el protestantismo, como lo mos-
tró en vanos lIbros el gran historiador de la Iglesia Richard Niebuhr
(1894-1962), todo gran cambio en la sociedad conduce a la aparición
de. nuevas se~tas. El surgimiento actual de la sociedad del conoci-
mIento, por eJ~mpl?, ~,ondujopor un lado al ascenso explosivo de las
nuevas m~gaIglesIas pastorales, vastas y no sectarias, que atraen
a los trabajadores del conocimiento, y a un igualmente explosivo
50
1'11'.'11111.'111,0
1111111111;11
d.·1 p.·III..·.·lllil.ah~;1I11l, qUC' :d,I':11' C'II grall IlIl'dlCl:I
111.11111I1t'11I\)I'W; 11I.·1I0S IIISt,I'UHlos'y. pOI' lo l.alll.o, sill lIIovilidad as-
Il'lId.·III.· dc' la soci ••dad lIIod ••rlla.
I)d)(~ría hahür sido notorio desde el principio que la ad-
1I11111:il.I·aciúlI
y la ~apa~idad de iniciativa sólo son dos dimen-
~ltllIC'Sdir(~rc~ntes de la misma tarea. Un empresario que no
IlprC'IHIaa administrar no durará mucho. Una administración
11"(' 110aprenda a innovar, tampoco. De hecho, como lo sost~n-
drl' ('11Id ~apítulo 3, hay que diseñar la empresa -y cualqUIer
IIlra organización de hoy- para que el cambio sea la norma, y
pll ra g(merar1o en vez de reaccionar ante él. .
I'üro las actividades empresariales innovadoras emple-
'1,1111 mn el exterior y se concentran en él. En consecuencia, no
111'ajustan a los supuestos tradicionales del dominio de la ad-
111 1Il'istración, lo que explica por qué se las consideró con tanta
f'1'C'1:lIüncia como diferentes, si no incompatibles. Sin embargo,
I'lIalquier organización que crea realmente que la administra-
l'IÚIIy la capacidad de iniciativa son diferentes, por no decir
IlIcompatibles, pronto se encontrará fuera de los negocios.
La focalización de la administración en el interior se agra-
V(·) (~onsiderablemente en las últimas décadas debido al ascen-
/ltI <lüla tecnología de la información. Hasta aquí, es posible
II"(~en realidad ésta haya perjudicado y no beneficiado a la
IIdministración, tal como se analiza con mayor detalle en el
l':Ipítulo 4.
El supuesto tradicional de que el interior de la organiza-
Cic'lll es el dominio de la administración significa creer que ésta
Hl' dedica a los esfuerzos, si no exclusivamente a los costos.
¡'lIesto que el esfuerzo es lo único que existe en una organiza-
ciún y, de manera similar, todo lo que está dentro de ella es ~n
IlÍtcleo generador de costos. Pero los resultados de cualqUIer
Illstitución sólo existen en el exterior.
Es comprensible que la administración se iniciara como
\lila preocupación por el interior de. la organización. Cuando
surgieron las primeras grandes organizaciones -con la em-
presa comercial alrededor de 1870, la primera y, con mucho,
la más visible-, la administración interna fue el nuevo desa-
no. Nadie lo había hecho antes. Pero si bien el supuesto de
que el dominio de la administración es el interior de la orga-
51
1II:1.;WI<III!.IIY()~;('II!.J(loOI'l~III;dlll('II!.(· ();(I 1111'110:1(':1 p()~lildl'

(~xfllic••rJo ,Sil fl(~rsisl.(~n(:iaya 110lo 1.í(~II(~ ('11;i1):HlI11

l.().I';s 1111:1
contradiceiún de la funeiún y la naturdJ(~y;a I))ISIII:IS<Inla Ol'~a·
nización.
La administración debe concentrarse en los resultados y
el desempeiio de la organización. En efecto, la primera de SUs
tareas es definir qué son los resultados y el desempeño en una
organización determinada, y esto, como puede atestiguar!o Conclusión
cualquiera que se haya dedicado a ello, es en sí mismo una d(~
las tareas más arduas y polémicas, pero también más impor-
tantes. En consecuencia, la función específica de la adminis-
tración es orientar los recursos de la organización hacia sus 1)(01 i1>üradamente, este capítulo no trató de dar respues-
resultados externos. 11111Inl.nntó plantear preguntas. Pero hay una intuición que
Por lo tanto, el nuevo supuesto, y la base para el nuevo MlIIIY:Il:(~ a todas ellas. El centro de una sociedad, ,una econo-
paradigma sobre el que tiene que basarse la administración, 111111 .Y IIl1a comunidad modernas no es la tec.nol~gla: ,No es l~
a la vez como disciplina y como práctica, es el siguiente: 11It'lIl'1l1aeión.No es la productividad. Es la mstauc~on adnH-
"'lI/nu/a como órgano de la sociedad para producl.r resulta-
La administración existe para favorecer los resultados de dllll y la administración es la herramienta específica, la fun-
la institución. Debe partir de los resultados previstos y orga- l'lllll (~specífica, el instrumento específico para hacer que l~s
nizar los recursos de ésta a fin de alcanzarlos. Es el órgano IIIIdll.llciones sean capaces de producir resultados. E~t~, sm
que hace que la institución, ya sea una empresa, una iglesia, 1I11dlal'~0, exige un nuevo paradigma final de la admllllstra-
una universidad, un hospital o un refugio para mujeres gol- 111111 :
peadas, sea capaz de producir resultados externos.
I,a preocupación y la responsabilidad de l~ admin~str~·
1'11111
son todas las cosas que afectan el desempeno de la mst.l-
t IIC'1e'1I1
y sus resultados, ya sea interna o externament:, baJO
.d control de la institución o totalmente al margen de el.

52 53
 CAPíTULO 2

ESTRATEGIA: LAS NUEVAS

REALIDADES

¿Por qué la estrategia?

El derrumbe del índice de natalidad
Distribución del ingreso de bolsillo
La definición del desempeño
Competitividad global
Globalización económica y fragmentación
política
 INTRODUCCIÓN

¿Por qué la estrategia?

'/'oda organización actúa de acuerdo con ww teoría de los

""I:O('Ü)S.l
I ,;¡ estrategia convierte esta teoría de los negocios en de-
'j(\lllpnño.Su finalidad es posibilitar que una organización al-
l'IIIl(:(~ sus resultados deseados en un medio ambiente impre-
dlwddo. Puesto que la estrategia permite que una organiza-
nOIl sna deliberadamente oportunista.
La estrategia también es la prueba de la teoría de los ne-
~ocios. Su fracaso en producir los resultados esperados es por
lo común la primera indicación seria de que es necesario vol-
VM ;¡ reflexionar profundamente sobre esa teoría. y los éxitos
Illosperados también son a menudo los primeros indicadores
d(, que hay que repensada. En efecto, sólo puede decidirse
11\1('1 es una "oportunidad" si existe una estrategia. De lo con-
!.rario, no hay forma de decir qué es lo que hace que la organi-
'1,Il(:iánavance genuinamente hacia sus resultados deseados, y
qU{1 es desvío y fragmentación de recursos.
¿Pero en qué puede basarse la estrategia en un período
do rápido cambio y total incertidumbre, como el que enfrenta
,,1 mundo a las puertas del siglo XXI? ¿Hay algún supuesto
Hobreel cual fundar las estrategias de una organización y es-

1 Sobre esto, véase Peter Drucker, Peter Dmcker an the Pl'Ofessian af Management,
(~lImbridge, Mass., Harvard Business Review Pl'ess, 1998, capitulo 1, "The Theory ofthe
I lusiness".

57
1)('(:lallll(,III.~~
dl~\lila lHllpr('sa? ¿,llay al':\I\I:I ('I"'It/II",hn'?
Ilay 1,~ledivan1()nt.ecinco fenónwllos IIIU'1'II1,dl'III:OIlSidl~-
rars~ ce,.t~dumb,.es. Sin embargo, son diferent.es de I.odolo qlW
c?nsIderan las ?st.rategias actuales. Sobre todo, no son esen-
cIalmente economICOS.Son primordialmente sociales y políti-
cos. Estas cinco realidades son:

(1) El derrumbe del Índice de natalidad en el mundo de- 1

sarrollado.
(2) Cambios en la distribución de los ingresos de bolsillo
(3) La definición del desempeño. . El derrumbe del índice de natalidad
(4) La competitividad global.
(5) L~ incongruencia creciente entre globalización econó-
mIca y fragmentación política.
I,a nueva realidad más importante -aunque sólo sea por-
11"1' 110 tiene precedentes en toda la historia- es el derrumbe
rI," índice de natalidad en el mundo desarrollado. En Europa
1II'(:id('ntaly central y en Japón, ese Índice ya ha caído muy
POI' dd>ajo del necesario para la reproducción de la población.
VIl\(, decir, por debajo de los 2,1 nacimientos vivos por mujer
1111 l~dad reproductiva, En algunas de las regiones más ricas
dI' Il.aba, por ejemplo en Bolonia, el Índice de natalidad cayó
1111 I~)99a 0,8; en Japón, a 1,3. De hecho, Japón y todo el sur
de' Il;uropa -Portugal, España, el sur de Francia, Italia, Gre-
1'111- se encaminan hacia el suicidio nacional colectivo para
rllws del siglo XXI. Para entonces, la población de Italia, por
IIjnmplo-hoy sesenta millones-, podría reducirse a veinte o
~~ millones; la de Japón -hoy 125 millones- podría caer a
l:IIH:uentao 55 millones. Pero aun en Europa occidental y del
Ilorte los Índices de natalidad están por debajo de 1,5 y siguen
1111 descenso,

También en Estados Unidos el Índice está hoy por debajo

d(~2 y desciende firmemente. Y si no es más bajo se debe úni-
c:amente al gran número de inmigrante s recientes, que en la
primera generación tienden aún a conservar los elevados Ín-
dices de natalidad de su país de origen, como México.
En Japón y el sur de Europa, la población ya llegó a su
máximo nivel, como en Alemania. En Estados Unidos todavía
(:recerá durante veinte o veinticinco años, aunque luego del

58 59
 ~J,() I f, 1,1 Cn'ClIlIl(~lI!.O
S(~ COIIC('lI
!.I':l1':11'11 :111 l,d ;a1l1lold 1'111:1.'1
pI'r 1"1(111 d., 111,';('I:lll1d:1(;'1('1"1":1
Mlllldl:d 1';11,lapúll, Id cn!ClIlIl('Il-
sOllas dll Illú::;dl~ !l!l ailo::;. 111dlllllol',l'al'lCo :;1'IlIiclÚ :dn!dl!dol' di! 1(,00, (!::;Lo(!::;,al V!rlllino
Pero más importante que los número::; ah::;ol11!.o::;n::;la di:: 111'1,", 1:"('l'l'a:; c:iviln::;.Se acelere'> Iweia lHOO y persistió hasta
tribución por edades dentro de la población. De lo::;veintitan(.o:; YIII'lm,11I1Il~1 dl'spllú::; de la Segunda Guerra Mundial. Pero aho-
millones de italianos que habrá hacia el 2080, una cantid:lIl "n, lIll Lodos lo::; paí::;es desarrollados, la estrategia de todas
muy pequeña tendrá menos de 15 años, mientras que un grall I"al \lIId,II.(J(:iorw::; tendrá que basarse cada vez más en el su-
número -por lo menos un tercio de la población- estará binll I"lIl,d,o l.oLallllente diferente de una población que se a.chica.,
por encima de los sesenta. En Japón, la desproporción entn' ".ptll'llIllIwlll.e entre los jóvenes.
las personas más jóvenes y las que estén por encima de cua I Illla población que envejece --el fenómeno demográfico
quier edad jubilatoria tradicional será igualmente grande, ::;i
no más. En Estados Unidos, la población joven ya crece mu- ,'t"ll Ilo'ypaíses
II/i IWI Pf'(~.ocupa a economistas,
desarrollados- no espolíticos y el público
nada nuevo. en to-
Las expecta-
cho más lentamente que la de mayor edad, pasada la jubila- tlv'lJl de vida aumentaron en el mundo desarrollado desde el
ción tradicional. No obstante, más o menos hasta el 2015 el .IMlo XVIII y con seguridad desde el siglo XIX. Ni siquiera
número de jóvenes aún aumentará en números absolutos. Pero "I'II1'Wl'll1lmucho más rápidamente en los últimos cincuenta
luego es probable que descienda, y con mucha rapidez. nOWl qlH! en los cien anteriores. Y también sabemos cómo en-
Los índices de natalidad pueden cambiar y hacerlo muy f¡,'~'11 LIII'e I problema. Será difícil, doloroso, turbulento y terri-
velozmente, como lo demuestra la experiencia estadouniden- 1III1I1I1'1ll.e antipopular, sin lugar a dudas. Pero en los próxi-
se tras la Segunda Guerra Mundial. Pero aun cuando crecie- "'lItl veint.e o treinta años la edad jubilatoria en todos los paí-
ran drásticamente en el mundo desarrollado, pasarían más o 111'11 dc'sarrollados tendrá que subir hasta aproximadamente
menos veinte años antes de que estas nuevas criaturas alcan- 1,,11 'ni :tilOS, que es la edad que, en términos de expectativas
zaran la edad de incorporarse a la fuerza de trabajo. No hay 1111 vida y salud, corresponde a los 65 de 1936, cuando Estados
nada --excepto una inmigración masiva sin precedentes- que 1IIIIdos fue el último país occidental en adoptar un plan nacio-
pueda impedir una pronunciada caída en la fuerza de trabajo 'ltll dC'Jubilaciones (Seguridad Social).
de edad tradicional (esto es, por debajo de los 60 o 65 años) en I)n manera similar, no hay nada particularmente nuevo
el mundo desarrollado --en Estados Unidos, más o menos luego IIII,d l:rueimiento de la población en el Tercer Mundo. En gran
del 2025; en el resto, mucho antes-o ""lllJda (~sparalelo al de la población del mundo desarrollado
Estamos ante una situación que carece de antecedentes. htlt'l' linos cien años; ni siquiera es significativamente más
Es posible que en parte del Imperio Romano los índices de "(,pido. Y en la mayoría del Tercer Mundo se está desacelerando
natalidad descendieran luego del 200 o 250 d.C. pero, desde lllll l'i1pidamente que podemos pronosticar con una certeza casi
luego, no hay cifras. Sobre todo, no hay precedentes de una 1111/11 que la población --excepto quizás en la India- se nive-
estructura poblacional en la que los ancianos por encima dl~ 1'"'/1bastante antes de alcanzar un punto de crisis. Sabemos
cualquier edad jubilatoria tradicional superen en número a lllltll'n I.órminos de alimentos y materias primas no habrá gran-
los jóvenes, como ya sucede en partes de Europa y como ocu- e1"'I c: •• i::;is. Sabemos que el agua potable y el aire puro repre-
rrirá en todos los países desarrollados antes de mediados del .'lIlLllrún enormes problemas y que en conjunto la población y
siglo XXI. III IIIndio ambiente tendrán que llegar a un equilibrio. Pero
Durante por lo menos doscientos años, todas las institu- ItllllPOCOéste es un problema tan nuevo como cree la mayoría
ciones del mundo moderno, y especialmente las empresas, su- I1II 111gente. En algunos lugares de Europa (por ejemplo, el
pusieron una población en firme crecimiento. En Occidente, !tu"" alemán), se presentó a principios del siglo XX y se lo
la población aumentó desde 1400. y desde 1700 en adelante ."llIcionó entonces, muy satisfactoriamente.
el incremento fue muy rápido y perduró hasta bastante des~ I,o que carece en absoluto de precedentes, lo repito, es el
60 61
 c1•.rrlllllhl~ c1(.jíllcll(:l' c1(~1I:lI,;d,c1acl('11(,1111111111" c1(I:llll'I'tdl:ldo
Algunas d(l las impli<:aciolll's SOIlclar;.:\ (1) I)lIr;II1I.(~lo::
próximos veinte o treinta años, la demogTa fi a dOIlli 11a riJ la po
lítica de todos los países desarrollados. E inevitablemente
tratará de una política de gran turbulencia. Ningún país esl.;',
preparado para estos problemas. En efecto, en ningún paí,';
las facciones y los partidos políticos se alinean en torno de 1w;
problemas planteados por la demografía. ¿Extender la edad
jubilatoria es de "derechá" o de "izquierda"? ¿Alentar a las per-
sonas mayores a seguir trabajando luego de los sesenta años
eximiéndolas de impuestos sobre parte o el total de sus ingre-
sos es "progresista" o "reaccionario", "liberal" o "conservador"?
Pero igualmente perturbador -y tal vez aún más- seriJ
el problema político de la inmigración. La declinación de la
población en los países desarrollados y ricos está acompañada
por un crecimiento demográfico en la mayoría de los países
vecinos y pobres del Tercer Mundo: en el caso de Estados Uni-
dos" en América Central y el Caribe; en el del sur de Europa,
en Africa del norte; en el de Alemania, en una Rusia tercer-
mundista; en el caso de Japón, en Filipinas, Indonesia y el
sudeste asiático continental. Sin embargo, impedir las presio-
nes inmigratorias es casi lo mismo que impedir la ley de la
gravedad. No obstante, no hay problema más incendiario que
la inmigración en gran escala, especialmente la procedente de
países de culturas y religiones diferentes. Y con toda probabi-
lidad, la turbulencia será más seria en Japón, en parte por-
que todavía tiene la edad jubilatoria más baja; en parte por-
que su mercado laboral es totalmente inflexible; pero también
porque nunca antes -al menos en sus anales históricos-
mitió absolutamente ninguna inmigración. A la inversa, es
probable que los problemas sean menos serios en Estados
Unidos porque, después de todo, es un país de inmigrante s y
tiene los mercados laborales más flexibles. Pero aun allí es
inevitable que los cambios demográficos susciten enormes
emociones políticas y produzcan cambios políticos totalmente
nuevos e imprevisibles.
(2) Durante los próximos veinte o treinta años, en conse-
cuencia, es probable que ningún país desarrollado tenga una
política estable o un gobierno fuerte. La inestabilidad
namental va a ser la norma.
62
(:1) ",luhdaClúll" plllld •. 1I(~gar a sigllifi<:ar <los cosas dife-
t"lItl(l1l 1'::1 11IU'yprobahhl que la tendencia hacia la "jubilación
Itlltíl'lPllclJl" <:llllt.inúe. Pero ya no significará que una persona
SI' ,1''111«1(1 1,l'ab:l)ar. (~uerrá decir que dejará de hacerlo en hora-
tlll .'lllllpldo o <:omo empleado de una organización durante
hlllu .d 11110,pero no durante algunos meses por vez. Es proba-
hltl tI"1' lJls relaciones laborales -que tradicionalmente se
,llIlilllllll ('I1Lre las relaciones más rígidas y uniformes- sean
1'111111 VI''1.1lIilS heterogéneas y flexibles, al menos para la gente
m/lyur (~'Hlbreesto, véase el capítulo 1). Así sucederá de mane-
t'lI "I'I'Clllllt.e a medida que el centro de gravedad de la pobla-
11\(111 IIIIl'yor pase de los trabajadores manuales a ~as personas
11"11 11111\(::1 trabajaron con sus mano~, y en especIal a los ~ra-
IHlIlldorlls del conocimiento, un cambIO que en Estad?s Umdos
'llIllIPlI",ará alrededor del año 2010, cuando los nacIdos en el
'11I1,,' !100m iniciado en 1948 lleguen a la edad tradicional de
Illhlllll:íún, puesto que en la historia hu~~na esa, ge~eración
tll11ldprimer grupo de edad que no se dedICOmayontana~ente
1llll'Ilhajo manual y se incorporó creciente mente al trabaJO del
H'"II1:i m'ionto. En consecuencia, también son el primer grupo
t111 pdad en la historia humana que, luego de treinta o cuaren-
111IIIIOSde trabajo de tiempo completo, no está físicamente
"IAIII,Il(\o por las duras labores manuales sino que, en su gr~n
IIIIlYllrÍa,se encuentra aún en perfectas condiciones de funcIO-
11111: y t.rabajar, tanto física como mentalmente.
'Por lo tanto, ya es necesario encarar innovaciones ~unda-
IIIPlIt.ales en el trabajo y el empleo en Europa y Japon. En
1':Hl.lldosUnidos tal vez haya todavía suficientes jóvenes para
per- I'IIHt.•.rgar los cambios radicales hasta aproximadamente ,el
:W I(l. No obstante, con toda probabilidad, las nuevas relac~o-
IlPHd•. empleo se desarrollarán en primer lugar en e~e paI~,
111111cillamenteporque tiene los mercados laborales mas flexI-
hlPH.Ymenos restrictivos y una tradición de experimentación
IlIlhvidual, tanto entre los empleadores como entre los em-
plll/ldos. .' ,
I';n Estados Unidos, en consecuenCIa, las orgamzacIOnes
C1"0 t.omen personal -y de ningún modo exclusivamente las
1I11lprOSas- deben empezar lo más pronto posible a probar
guber- ll\l(lVaSrelaciones laborales con personas mayores y, en espe-
1~11l1, con los trabajadores del conocimiento de más edad. La
63
 1'1"I1I1t't"a
Ot"g;IIlI:l,;Il:iúllqlW logn~ ;lt.r;lt~t"y 1'('("111"11 t t"1l1);I.pltlo
n~s d(d (:ollocimiPllt.o pur encima u() la (~dad plillLIl.ol"la t.radi-
cional, y hacerlos plenamente productivos, lÜlldl";'1una enor-
me ventaja competitiva. En cualquier caso, la estrategia (k
las organizaciones debe basarse en el supuesto de que de aquí
a veinte o treinta años, una amplia y creciente proporción del
trabajo -incluidos algunos de sus aspectos más importantes-
estará a cargo de personas que superen la edad laboral tradi-
cional; que no serán ni deberán ser "ejecutivos" o "subordina-
dos", sino estar al margen de los rangos; quienes, sobre todo,
no serán "empleados" en el sentido tradicional y, por cierto,
tampoco personal de tiempo completo que va a trabajar todos
los días a las oficinas de una corporación.
(4) La implicación final es que en todos los países desa-
rrollados la productividad de todos los trabajadores -ya sean
de tiempo completo o parcial- y especialmente la de los tra-
bajadores del conocimiento, tendrá que incrementarse con
mucha rapidez (sobre esto, véase el capítulo 5). De lo contra-
rio, el país -y todas sus organizaciones- perderá posiciones
y será cada vez más pobre.
¿Pero cuáles son las implicaciones para una compañía in-
dividual en un país desarrollado?
La primera cuestión es si el crecimiento continuo de la can-
tidad de personas mayores seguirá proporcionando oportunida-
des de mercado, y durante cuánto tiempo. En todos los países
desarrollados, los ancianos se han convertido en el grupo más
próspero de la sociedad, ya que en muchos casos sus ingresos
posteriores a la jubilación son más altos que los previos. Su can-
tidad seguirá aumentando. ¿Sus ingresos, empero, seguirán sien-
do elevados o disminuirán? ¿Y continuarán gastando con tanta
libertad como hasta ahora? Además -y aquí hay que poner el
signo de interrogación más grande-, ¿querrán todavía ser "jóve-
nes" y gastar de conformidad con ello? La respuesta a estas pre-
guntas dará forma en gran medida al mercado de consumo en los
países desarrollados y con él a la economía en su conjunto.
¿Y qué significa para la economía y la empresa indivi-
dual la reducción de la cantidad de jóvenes, y en especial de
personas de menos de 18 años, vale decir, bebés, niños y ado-
lescentes? ¿Es sólo una amenaza? ¿O también puede ser una
oportunidad para alguna institución en particular?
64
1':1 Ilt'c·lJo e1c'tllIC' IJ:IY;I 1II,'IICI:;111110:;
1'11(,d(,C:OlIsleI,'r;lrS('
1'111110 1111:1 ,'1I01"l1lC'
oport.llll1d;ul para I;ISeS<:Iltdas d(~p(~rr()ccio-
11111111('111.0 ('11t.odas part.es. Ilast.a ahora, ,Japón es la única na-
1'1011tltl(' (~lIt.i(·Il(le quP el elemento crucial para que un país
!,1I1,da(hc;(~IlII)(lllarSecon éxito es la educación del niño peque-
00, .v, por lo t.anto, el maestro de escuela primaria es el factor
vI"'d;ltl<~ramente importante del establecimiento educativo y
IlClcl'sit.a que lo traten, lo respeten y le paguen como tal.
I'(~ro el derrumbe del índice de natalidad puede ser una
IIpol"t.unidad incluso para una empresa que se dedique a hacer
!,l'odudos para los niños pequeños. Cabe conjeturar que el
I\I'l:ho de tener menos hijos significará que éstos sean cada
VI':1, m{ls valiosos y una proporción más grande del ingreso de
Itolsi!lo se gaste en ellos.
Al parecer, esto es lo que ha sucedido en el único pais que se
fW) como objetivo nacional la reducción del indice de natalidad: Chi-
'"1 La politica china que limita a uno la cantidad de hijos por fami-
Ilu ha sido muy eficaz en las grandes ciudades, donde la mayoria de
luti familias no supera ese número. Y hay muchas que, pese a su
I'ohl'(~za,aparentemente gastan más en el hijo único de lo que solían
lluKl.aren tres o cuatro. En Alemania, pero también en Italia, hay
tll~II()S de tendencias similares. Y aun en Estados Unidos, es notorio
lI"P la familia de clase media -en la que el indice de natalidad ya
müfl en descenso- gasta bastante más en su menor cantidad de hi-
loti, El hecho de que comprendiera esto y lo explotara es el funda-
IIlPIlI.O del enorme éxito de la compañia Mattel con sus costosas mu-
tW(:asBarbie.
El derrumbe del índice de natalidad tiene inmensas
Illlplicaciones políticas y sociales que hoy ni siquiera podemos
conjeturar. Pero seguramente tendrá también enormes
Illlplicaciones económicas y empresarias, algunas de las cua-
IClH ya pueden explorarse y otras someterse a prueba. Lo prin-
Cipal es que cualquier estrategia, esto es, cualquier compromi-
/'lO do recursos actuales para el cumplimiento de expectativas
fut.uras -y esto, lo reitero, es lo que significa estrategia-,
l.ume que partir de la demografía y, sobre todo, del derrumbe
dol índice de natalidad en el mundo desarrollado. De todas
IlIs tendencias, es la más espectacular, la más inesperada y la
IIniea que no tiene absolutamente ningún precedente.
65
 l'I'rel por l':::1 1':1'/,1111,
p;lr;l 1111;1
1I1:;I,II,IICIOII
11;1'ypocos C;lllI-
11111:1 IlI:I:; IlIlporL;111L('s<11)(' 1;1ll\OdII'IC;l(:IÚlldn ulla LnlldulIcia. 1<;

IgllnlllH'lIL(' IlIlpOrLaIlL(~(~S un cambio dentro de ésta, que es un

I'l/:;O d(, \l1l Lipo dn producto o servicio perteneciente a una
1'lll('I~oría a oLro producto o servicio de la misma categoría.
I)llraIlL(~ las prinwras décadas del siglo XXI se produci-
1'1111 (/"'/)(1,'; cosas, cambios de tendencias y cambios dentro de
11 I1l1l1s.No obstante, ni los ejecutivos ni los economistas pres-
1./111 IIIucha atención a la distribución de las proporciones de
111I1 111 ~resos de bolsillo. En realidad, la mayoría las ignora por
La distribución del ingreso 1'0111 pInto.

I'rácticamente todos los economistas y la gran mayoría de los

l1iC'('ul.ivosempresariales creen, por ejemplo, que la gran expansión
~11'Ollúmicadel siglo XX fue impulsada por fuerzas económicas. No es
Los cambios en las proporciones del ingreso de bolsillo 11111, a I contrario, la proporción del ingreso de bolsillo asignada a la
son tan importantes como los cambios de población, y por lo tllllisl"acción económica cayó constantemente durante este siglo en
general se les presta aún menos atención. Y es probable -en Iodos los países desarrollados.
rigor, casi seguro- que sean tan dramáticos como los cam- I,os cuatro sectores en crecimiento a lo largo del siglo XX fue-
bios demográficos durante las primeras décadas del siglo XXI. 1011 los siguientes:
Las empresas e industrias han cobrado mucha concienci<l - gobierno;
de su posición en el mercado. Todas conservan cifras de sus - atención de la salud;
ventas y saben si éstas suben o bajan. Todas saben si su volu- - educación;
men aumenta o no. Pero prácticamente ninguna conoce la ci- - tiempo libre.
fra verdaderamente importante: la proporción del ingreso de IBste último probablemente representó una parte tan grande
bolsillo de sus clientes -ya se trate de otras instituciones y .Ic, la enorme expansión de la productividad y la producción econó-
lllleas como los otros tres juntos.
empresas o de consumidores finales- que se gasta en los bie-
I~n 1900, la gran mayoría de los habitantes de los países desa-
nes o servicios que ellas producen y venden. Y virtualmente
!Tollados todavía trabajaba por lo menos sesenta horas semanales,
ninguna sabe si esa proporción sube o baja. t011 smnanas al año -con unos ocho feriados anuales- y seis días
Las proporciones de los ingresos de bolsillo son el funda- por semana. Hacia fines de siglo, la gran mayoría trabaja menos
mento de toda la información económica. En el primer bos- dll (:uarenta horas semanales -34 o 35 en Alemania- y a lo sumo
quejo de toda la información externa que necesita una empre- (1111 It;stados Unidos) 47 semanas por año (esto es, con unos 12 fe-
sa (sobre esto, véase el capítulo 4, "Los desafíos de la informa- IllIdos anuales) y cinco días por semana, lo que significa una caída
ción"), por lo común es la más fácil de obtener. También es, d•• más de tres mil horas anuales a menos de mil quinientas en
habitualmente, el fundamento más confiable para la estrate- ¡\lC'mania y a 1.850 en el país desarrollado donde más se trabaja,
gia. Como regla general, las tendencias en la distribución del II:til.adosUnidos.
ingreso de bolsillo destinado a cierta categoría de productos o
servicios, una vez estabilizadas, suelen persistir durante lar- De estos cuatro sectores de crecimiento del siglo XX, el
gos períodos. De hecho, comúnmente son impermeables inclu- M"híerno probablemente tenga la mayor influencia sobre la
so al ciclo comercial. t1l1'üribución del ingreso de bolsillo. No porque sea un gran
Illllllprador o usuario de productos y servicios; excepto en tiem-
66 67
 pos d,' glll~ITa, allll Id mayor dp Iw; l~ohll'rllll:1 1'11 'ltdll 1111
1:011:;11
midor marginal. Pero eIl un país d(~sarrolladll ::11pl'lllClp:d ('1111
ción económica es redistribuir entre e130% y Id ;)()'y., d(~1ingn'
so nacional. En consecuencia, no hay ninguna otra cosa qlH'
tenga una influencia tan grande sobre la distribución de la:;
proporciones del ingreso nacional como los cambios en la polí-
tica gubernamental.
Los otros tres sectores: atención de la salud, educación y
tiempo libre, son grandes usuarios de productos y servicios,
es decir, bienes materiales, Pero ninguno de ellos proporcion;l
satisfacciones materiales, y esto quiere decir "económicas".
y ninguno de los cuatro está en el "mercado libre", no s('
comportan de acuerdo con las reglas de la oferta y la demanc!:l
de los economistas, no son particularmente "sensibles a los
precios" y en conjunto no se ajustan al modelo de aquéllos Ili
se comportan de conformidad con sus teorías.
No obstante, juntos representan bastante más de la mi-
tad de una economía desarrollada, aun de la más "capita-
lista" .
Las tendencias de estos cuatro sectores son, por lo tanto,
lo primero que una estrategia tiene que considerar. Y es indu-
dable que los cuatro cambiarán notablemente en las próximas
décadas.
Se supone que el gobierno en su forma tradicional, es
decir, como recaudador y re distribuidor del ingreso nacio-
nal, ha dejado de crecer (aunque hasta ahora las cifras, en
especial en Estados Unidos y el Reino Unido, no respaldan
esta creencia). Pero los gobiernos de todos los países desa-
rrollados -a pesar de las "privatizaciones" - adquieren rá-
pidamente nuevas y muy poderosas herramientas para in-
fluir en -si no controlar-la distribución del ingreso de bol-
sillo: nuevas regulaciones que controlan y encauzan los re-
cursos económicos hacia nuevas metas, por ejemplo, el me-
dio ambiente. En consecuencia, la estrategia, ya sea indus-
trial o empresarial, tiene que considerar el gobierno como S1l
primera preocupación.
El tiempo libre, en contraste, está "maduro" y tal vez s(~
encuentre en "declinación". En los países desarrollados pro-
bablemente hayamos llegado al final del recorte constante de
horas laborales. En efecto, hay señales de que su cantidad va
68
11Vldvl'" ;1 ;IIIIIII'II!.;I", 1':;PI'I·I;JiIl14'III.I'1'11I':::l.;ltlo:~1JllIdos y ,.¡
1t,,1I1" (1llldo 1':11l1""I::It!11 dl'¡ 1.J(~IIIPO
Idll'p Id d(~mayor creci-
11111'11111 dl,l :;lgllI XX Itl(~go del d(~las armas- ya muestra los
"IUIII):Idl' 1111:1 d'~l:lill(l(:i(¡n: una competencia rápidamente cre-
111111111- por Id fÚ'lI/po, esto (-lS,por el "poder adquisitivo" del
11\f1I'l'lIdodl'¡ Ol:ío; una pronunciada caída de los márgenes de
M'IIIIIIlt'la;y una diferenciación de productos cada vez menor,
1"11'1'll'lIlplo entre ir al cine y ver una película en video en
1I1I1'lIl.ropropio televisor.
Ta 111.0la atención de la salud como la educación deberían
.PH"lr si(~ndo grandes "sectores de crecimiento": la demogra-
1'11 11I11:l' que esta afirmación sea razonablemente segura. Pero
II~ 1IIIIIIIIable que ambas sufrirán grandes cambios, por ejem-
"lo, Id paso, antes mencionado, de la escolarización de los jó-
VtllIl-:\a la (-lducación permanente de trabajadores adultos del
11111101:1111 i(mto altamente escolarizados. Y probablemente las
1I111l1t('II:aciones en la atención de la salud que tenemos por
111""111.0 --en todos los países desarrollados- sean aún más
"lIdll:all~s y se produzcan incluso más rápido.
i,qué significan estos desarrollos en los sectores de creci·
IIllc-lIl.odel siglo XX para la estrategia del siglo XXI de una in-
,llIlIl.riay una institución en particular dentro de ella, ya se trate
,11,IllIa empresa, una universidad, un hospital o una iglesia'?
La respuesta a esta pregunta exige en primer lugar defi-
1111' qll(~hace que una industria esté en "crecimiento", sea "ma-
.1111'11" o se encuentre en "declinación". Una industria está en
t'l'1,t:lIl1ientocuando la demanda de sus productos, ya sean bie-
11\011 o servicios, crece más rápidamente que el ingreso nacio-
11111 y/o la población. La industria en que esa demanda crece
ttll la misma proporción que el ingreso nacional y/o la pobla·
''l¡'1I\(~S una industria "madura". Y cuando su crecimiento es
11Illllor,estamos ante una "industria declinante", aunque sus
vo!l'lIlwnes absolutos de ventas todavía aumenten.
La industria automotriz mundial, por ejemplo, ha sido una in-
dllHlria declinante en los últimos treinta o cuarenta años. Creció
""Hla 1960 o tal vez 1970. Para esa época, Europa y ,Japón se habian
1I111l.ori7.ado plenamente. Las ventas totales de autos en el mundo
iI ,'11 1 (~recen, aunque lentamente. Pero lo hacen con mucho menos
l'llpidez que el ingreso nacional o la población.
69
 Ilc' IlIall('r;1:,lIl1l1ar,c1t':;c11'
la /'l'Il1ll'r;1(;III'n •• 1\IIIIIcllill y 1'1'11
babl"III('III."d,,~dl' I~J()()---, la )ll'o)lorc:iúlId,,1ill~',rl'~;o .1('bol:;dlo dc' lo:;
paü;e~ de~arrollado~ -p(~ro eon~idorado~ en cOlljUIII.O('11la ('(:0110-
mía mundial- que se gasta en mercaneias de toda~ eJa~e~, dO~(:(,1I
dió constantemente a una tasa de 0,5% acumulativo por año, COII
excepción de los tiempos de guerra. Esto es válido tanto para lw;
alimentos como para las materias primas, y significa que, desde 190(),
los precios de todas las mercancías tuvieron una tendencia descen-
dente a lo largo de cualquier período considerado. Y la tendencia
aún persiste.
Las industrias maduras o declinante s pueden cambiar el
rumbo y volver a ser industrias en crecimiento.
Tal vez sea el caso de las industrias que producen materiales
de transporte, como locomotoras o equipos para la construcción vial.
En los países desarrollados, la infraestructura de transportes exis-
tente tuvo muy poco mantenimiento. En los países emergentes y del
Tercer Mundo está decenas de años atrasada en relación con las ne-
cesidades de la economía y la población. China es quizás el ejemplo
más destacado. ¿Conducirá esto a otro auge del transporte como el
que alimentó la expansión económica de mediados del siglo XIX?
Hasta ahora hay pocos signos de esto, pero es una de las tendencias
que hay que observar con cuidado.
Puesto que, lo repito, pocas cosas son tan importantes
para una estrategia --en cuanto amenaza y oportunidad a la
vez- como el cambio de tendencia de la distribución del in-
greso de bolsillo que representaría semejante alza.
Las actuales industrias en crecimiento
¿Cuáles son las actuales industrias en crecimiento y qué
podemos aprender de ellas?
La industria más próspera y de mayor crecimiento del
mundo en los últimos treinta años del siglo XX no fue la infor-
mación. Fueron los servicios financieros; pero servicios finan-
cieros sin parecido alguno con nada que haya existido en épo-
70
1'1111prC'VI:I:l, v:dc· dc'c'lr. :\('rVIC',ltI:l11111101"1:;1.;.:\
)lar;1 proptlr(',lI),
11111'il 1111:1pold:lClOII :ldllll~l':lll:1 .YllI'lllt.r:l d(~ los p:lísps d(~S:l-
I'nl! 11Ido~1pl'Odlldos !'ill,lIl(:ipros que redit.ú:ln un ingreso tras
111l"hil:ll:iúlI. 1';\!':ldor subyacente a estos nuevos servicios fi-
11I111(,lI~I'OS
SOIlPll gran medida los cambios demográficos antes
t11/\C:lll.idos.
11:11
los países desarrollados, los integrantes de la clase media
Ilw!t'1Illegados a una posición acomodada y en especi~l ~uienes no
Il'lIillljallcon sus manos sino en los servicios o el COnOCImIento,com-
1'1'l'11I'\011cada vez más, al llegar a los 45 o cincuenta años, que las
dhll)()sieionesjubilatorias vigentes probablemente no sean adecu~.
dm' ('11easo de que sobrevivan hasta la vejez. De tal modo, a partir
dI' I'Haedad estas personas empiezan a buscar inversiones que les
I'l'lIlIldan una seguridad financiera e~ los próx~m?s treinta año~.
Sin embargo, esta nueva industria en creCImIento es muy dlfe-
1'11111.0 de la industria financiera tradicional, como el "banco corpora-
lIVII",eomo un J. P. Morgan, un Citibank o un Goldman Sachs. Los
III1l'VOS inversores no están primordialmente interesados en "ganar
11l1l1'rO" o "hacer negocios". Su principal preocupación es conservar
ItIpocoo mucho dinero que tengan como un colchón para sus años de
IlIbilación. Las instituciones que lo ent.endieron así -fondos comu-
111'"de inversión, administ.radores de fondos de pensiones y algunos
1I~"IIt.esde bolsa, en su mayoría nuevos- han prosperado vigorosa-
IIIl'nt.e,primero en Estados Unidos, luego en el Reino Unido y cada
VI'I\más en Europa continental y los mercados japoneses.
La mayoría de los t.radicionales "gigant.es" financieros, sin em-
hlll'~O,no comprendieron que el significado mismo de los "servicios
l'lIlllllcieros"ha cambiado. Sólo vieron que las "finanzas" abarcan una
proporción más grande -mucho más grande- de .los ingres?s de
holHilloen los países desarrollados. En consecuenCia, expandIeron
I'''pidament.e sus t.radicionales servicios "corporat.ivos". Pe~o .en rea-
lidad, la proporción de est.os servicios financieros t.r~dlclOnale.s
I-:randesprést.amos corporat.ivos o grandes ofert.as públIcas ~e.oblI-
llal:iones corporativas- no est.á creciendo. Con t.oda prob.ablhd~d,
I'HUIdisminuyendo, y muy rápido. Puesto que ést.e es prImordIal-
IIwnt.eun mercado para las grandes compañías. Sin embargo, el sec-
lnl' en crecimiento en t.odos los países desarrollados -incluso Ja-
pún-- en los últimos veinte años fue el de la~ empres~s medianas,
I'n tanto que la proporción de las grandes fIrmas baJÓ const.ant.e-
IIWI1t.e. Y lo habit.ual es que las empresas medianas no sean usua-
l'IaHde los servicios financieros "corporat.ivos" tradicionales.
71
 (:01110n'slilLulo, los I.r;.dll'loll;i1,':: ~',II',,111i
1", 1111.lIII"IC'I"::
:d' ,'\
palldieroll ('11(~xceso por I.odo (,1 IllUIHlo, Y ('OIlIlJ::11::IIC""",'IOScorp"
rativm; legítimos se vuelven cada vez nWllos relll,;IIl1c's ell parl,'
porque cada vez hay menos de ellos, en parte porque la competen('I;1
por las porciones de una torta que se achica se ha vuelto f~)roz y 111;,:,
ferozmente aún empuja hacia abajo las ganancias, hasta el ext,relllo
de la desaparición-, estos gigantes bancarios corporativos -~~sLI
dounidenses, británicos, japoneses, alemanes, franceses, suizos- n'
currieron crecientemente a "negociar en su propio provecho", es c1('
cir, a una franca especulación para cubrir sus abultados gastos g('
nerales. Sin embargo, y como nos lo enseñan varios siglos de his1.o
ria financiera (a partir de los Mediei en la Europa del siglo XV), es!.o
puede conducir a un solo resultado -pero absolutamente seguro--
pérdidas catastróficas. Y son éstas, consecuencia de una mala lectu-
ra de la tendencia que transforma los servicios financieros en un"
gran industria en crecimiento, las que en gran medida desencad(',
naron la crisis financiera que empezó en Asia a mediados de los años
noventa y hoy amenaza tragarse toda la economía mundial.
Es probable, sin embargo, que a pesar de la crisis conti-
núe la tendencia real, vale decir, el crecimiento de las nuevas
"finanzas minoristas" y los nuevos inversores. Al menos es
probable que lo haga mientras las sociedades desarrolladas
no adapten sus sistemas jubilatorios a las nuevas realidades
demográficas discutidas antes en este mismo capítulo.
Aquí hay otro ejemplo, y otra lección.
Todo el mundo sabe que lo que llamamos "información" -y que
podría denominarse más adecuadamente "acceso al mundo"- es una
gran industria en expansión que en los países desarrollados y en
desarrollo -y aun en los totalmente subdesarrollados del Tercer
Mundo- creció mucho más rápido que el ingreso nacional o la po-
blación. Pero todos escuchamos "electrónica" o "computadoras" cuan-
do queremos escuchar "información", Sin embargo, la cantidad de
libros impresos editados y vendidos en todos los países desarrolla-
dos subió en los últimos treinta o cuarenta años con tanta rapidez
como las ventas de los nuevos productos electrónicos (sobre esto.
véase el capitulo 4). Las dos editoriales de libros más grandes del
mundo, Bertelsmann de Alemania y Murdoch, con base en Austra-
lia, tal vez no hayan crecido tan velozmente como algunas de las
principales compañías electrónicas, como Intel y Microsoft en Esta-
dos Unidos o SAP en Alemania. Pero lo hicieron más rápidamente
72
11111' 111111.111: 111:1d,' 1;1Ild"llIl;lI'IOIl "it-I'IIIJIlII';) ('11::11 COIl1"1ti,,,, y POSI"
1111'111"111,' ::";)11111;1:;r('III.;IIl1"s, No obSI.;IIlI.(', y ;)UllqUI' I';sl.;)dos lJni-
,11111 Ilit".1 :••do ,,1 Ill(Orcado para libros illlpl'I~sos Ill{¡Sgrande y de crc-
"jlllll'1l10 111;'1:; r;'lpido dld lIlundo, ningún editor estadounidense lo
".1\'111.11" (:01110l'I'sull.ado de ello, la mayoría de las editoriales esta-
Illllllllll"llsl'S son hoy propiedad de extranjeros, con Bertelsmann y
M IIIt10ch a \a cabe7.a. Y estos dos grupos dominan cada vez más el
Ill••n'ntlo dld libro impreso en el resto del mundo, donde crece tan
'I\l'lIl.llIlelll.e como en Estados Unidos, Japón o Europa (por ejemplo,
11It!I'hlbs tlellibro de Bertelsmann en China).
I,as industrias, pertenezcan o no al ámbito empresario, de-
111111 administrarse de diferente manera según se trate de in-
dllld,l'Iasen crecimiento, maduras o declinantes. Una industria
1111 I:t'(~(:imiento que puede contar con que la demanda de sus
I'l'Ildllt:\,OS o servicios se expanda más que la economía o la po-
111111:1<'111 se las ingenia para crear el futuro. Necesita asumir el
Ildl'l'azgo en la innovación y estar dispuesta a correr riesgos.
'11111 \Il(lustria madura debe administrarse a fin de que alcance
111111 posición de liderazgo en algunas áreas, muy pocas pero
1'I'IIc:iales,y especialmente en aquellas donde la demanda pue-
d,. HaLisfacersea un costo sustancialmente más bajo mediante
111111 LecnologÍao una calidad avanzadas. Y es necesario admi-
III/d,rada buscando flexibilidad y cambios rápidos. Una indus-
1.1'111 madura pasa de un modo a otro de satisfacer necesidades.
1':11 consecuencia, es preciso que su administración procure con-
1'!'I'Laralianzas, sociedades y emprendimientos conjuntos para
I1dllpLarsecon prontitud a esas transiciones.
Un ejemplo es la industria farmacéutica. Hasta hace muy poco
dnsde la invención de las sulfamidas y los antibióticos justo antes
dll la Segunda Guerra Mundial- era una de las principales indus-
11'1liS en crecimiento. En la década del noventa se convirtió en una
IlIdustria madura. Esto significa, muy probablement.e, que habrá
"'pidos y súbitos cambios en la forma de satisfacer las viejas de-
1I111111\as,por ejemplo, el paso de las drogas químicas a la genética, la
IlIol()~ía molecular, la electrónica médica e, ineluso, la "medicina al-
1l'l'llativa" .
I~n una industria declinante, la meta de la administra-
1:IIÚJ es, sobre todo, una reducción de costos constante, siste-
73
III;II.IC:Iy d(ddll'I';llh,Y 1111;1
1'11'1111'
1111'.1111';1
dc' 1.1 "d,dl/d
piáo, vale decir, el rorLaJ(~cillli(HIl.od(~I:t PO~ill'II'1Ide' 1:1COIIlP:1
ñía en la industria, más que el crecimü~IlLo d(d vol limen, <Jlll'
sólo puede obtenerse a costa de alguna otra. Puesto que ('11
una industria de esas características es cada vez más difíCil
establecer una diferenciación de productos significativa. J';II
ella, los productos tienden a convertirse en "mercancías", COlllo
está ocurriendo de manera acelerada con los automóviles (COII
la excepción, hasta ahora, de algunos modelos de lujo).
En conclusión, las instituciones -tanto empresarial(~~;
como no empresariales- tendrán que aprender a basar su es
trategia en su conocimiento y adaptación a las tendencias ell
la distribución del ingreso de bolsillo y, sobre todo, en cual
quier cambio en esta distribución. Y necesitan a la vez infor ..
mación cuantitativa y análisis cualitativo.
74
y (d SI"~
111
La definición del desempeño
,1ames Harrington (1611-1677), el padre de la filosofía po-
1i1.1<~a inglesa de la que salieron Locke, Hume, Burke y El Fe-
""/'l/lista, estableció en su libro Oceania que "el Poder sigue a
1" Propiedad". Según argumentaba, fue el traspaso de la pro-
pl<,dad de los grandes nobles a los hidalgos rurales lo que ex-
pll<:úla revolución inglesa de la década de 1640, el derroca-
1III,'IItOdel poder absoluto y su reemplazo por el gobierno par-
l"llllmtario de los nuevos propietarios, la nobleza local.
P~nlos últimos cincuenta años, la demografía traspasó la
propiedad en todos los países desarrollados. Empezamos a ver
111:1,:ambios resultantes en el poder. Dos tendencias: el surgi-
11IInlltode la clase media acomodada (pero de ningún modo
"W;l) de trabajadores no manuales y la ampliación de la ex-
I",dativa de vida, condujeron al desarrollo de instituciones
1'111110 los fondos de pensión y los fondos comunes de inversión.
\' ahora están los "dueños" legales de la propiedad clave en
1111:1 sociedad moderna y desarrollada, esto es, las grandes so-
l'I<,d:l(les anónimas.
P;ldesarrollo comenzó en Estados Unidos (se describió por
primera vez en mi libro de 1975 The Unseen Revolution,
l'lInditado en 1993 como The Pension Fund Rel'olution). Como
"":llilLado, las instituciones representantes de los fúturos be-
IIcd'j(:iarios de pensiones poseen hoy por lo menos el 40% de
tlldas las corporaciones estadounidenses inscriptas pública-
1II,'IILeen la bolsa, y probablemente más del 60% de las gran-
75
dC's. 1>('111;
IIH~1'; 1 si 111
dar, SOn pro p ((oj,; 11"1.
I ", ti c' l' 111 P IC','1; 1,' I "1"1L 1
nicas. Y empiey;an a serIo de empresas d(, Lodo:: Iw; d('IIl;IS pal
ses desarrollados: Alemania, Francia, ,J aJlÚII, det"d,(~I';l.,J UlIl.o
con ese traspaso de la propiedad, somos testigos de un cam" 10
de poder.
Esto es lo que subyace al debate actual sobre el gobierno
de las corporaciones, que en esencia es un debate para deter
minar en beneficio de quién deben manejarse las empresas.
Ése es el fundamento del dramático pasaje al predominio d(d
"interés del accionista". Y un debate similar empieza a enta-
blarse en todos los otros países desarrollados.
Hasta ahora, la teoría de que una empresa, y en especial un"
gran empresa, debe manejarse exclusivamente --o siquiera primor·
dialmente- en interés de los accionistas no había prevalecido en
ningún país. En Estados Unidos, desde fines de los años veinte, el
teorema predominante, aunque confuso, sostenía que en el gobierno
de la empresa debía buscarse un equilibrio de intereses: clientes,
empleados, accionistas, etcétera, lo que en realidad significaba qU(~
no tenía que responder ante nadie. Gran Bretaña siguió más o me·
nos el mismo camino. En Japón, Alemania y Escandinavia, se consi·
deraba -y todavía se considera- que el objetivo de la gestión de las
grandes empresas es crear y mantener la armonía social, lo que en
sustancia significa que se las debe manejar en beneficio de los tra·
bajadores manuales.
Estos puntos de vista tradicionales hoy son obsoletos. Pero
el teorema estadounidense emergente de que las empresas de-
ben manejarse exclusivamente en beneficio del interés de COI'''
to plazo de los accionistas tampoco es sostenible, y sin duda
habrá que revisarlo.
La seguridad económica futura de más y más personas
--es decir, quienes pueden tener la esperanza de llegar a la
vejez- depende crecientemente de sus inversiones económi-
cas, esto es, de sus ingresos como propietarios. En consecuen-
cia, el énfasis en el desempeiio como lo más beneficioso para
los accionistas no desaparecerá. Sin embargo, lo que éstos ne ..
cesitan no son ganancias inmediatas, ya sea en las utilidades
o en el precio de las acciones. Necesitan réditos económicos de
aquí a veinte o treinta años. Pero al mismo tiempo, como lo
explica el capítulo 5 en relación con la productividad del tra-
76
11/lllIdl'l' dc,I(,OIIOI:III1(('lll.o,I;IS ('1I1pn'sas l.('IHlriln qU(~saLisf'a-
1'111' c'ada V(''!. III;IS los inl.(~n~~·H~sde sus mnpl<~ados incluidos en
"'w :u'dor. (1 al lIIenos poner estos intereses en un lugar sufi-
1'\l,"I('II('nl.(~ d(~sl.acado a fin de atraer y conservar a los traba-
I/ldon'~\ del cOlloeimiento que necesitan, y hacerlos producti-
VIIII
Al 1\1 iSlllo tiempo, el empleado en cuyo beneficio dice ma-
""IIII'SC~la compañía alemana o japonesa tradicional, es decir,
"ti l.rabajador manual, será cada vez menos importante, y con
t1lld {nlf'asis tradicional en la "armonía social" como el objeti-
VIId(~la actuación de la empresa comercial y en especial de la
MI'1I11 (~Illpresa.
1·;1 debate actual sobre el gobierno de las corporaciones es
p"r lo l.anto sólo una primera escaramuza. Tendremos que
nprnllder a establecer nuevas definiciones acerca de lo que sig-
1I11'1(:a "desempeño" en una empresa determinada, y especial-
III••nl.(~en las grandes sociedades anónimas. Tendremos que
Ilprellder a equilibrar los resultados de corto plazo -a lo que
'llJlIlVale la presente insistencia en el "valor del accionista"-
1'lInla prosperidad y supervivencia a largo plazo de la empre-
MIl Aun en términos puramente financieros, estamos frente a
IlIKol.otalmente nuevo: la necesidad de que una empresa so-
"I'••viva treinta o cuarenta años, o sea hasta que sus inversores
Ilc'l4l1ena la edad de jubilarse. Se trata de una meta formida-
Id••, y hasta aquí completamente utópica. El promedio de vida
d•• la empresa comercial, al menos como una organización
'l)(Il.osa, nunca fue en el pasado de más de treinta años. Por
111lde,tendremos que aprender a desarrollar nuevos conceptos
IUlhroel significado de "desempeño" en una empresa. Tendre-
IllOSque desarrollar nuevas mediciones, y así sucesivamente.
Poro al mismo tiempo habrá que definir el desempeño en tér-
IIlinos no financieros, de modo que sea significativo para los
I.l'Ilhajadores del conocimiento y suscite su "compromiso". Y
"'I-Ia es una utilidad de "valor", no financiera.
En consecuencia, todas las instituciones deberán pensar
011profundidad qué significa desempeño. Antaño, esto era evi-
dnnte y simple. Ya no lo es. Y la estrategia tendrá que basarse
1~lldavez más en nuevas definiciones de ese concepto.
77
 cI,,"lt· clc'Itl\'t'IIC':;:;010 ;,,11,0:; para 1111I.r:dl:lJo 111:11111:11110
11~1, •• e::drl'il::I-
110,clt, ;dIOI';1t'lI :lcI•.l:lIll.(' los p:lisl's I'IIH~rg-I'IIt.I'St.(~lIdr{lIlqlW basar
1111t'l't'C·IIIIlI'IIt.Oo biC'II1'11(d lidC'rmr,go t.ecnológico (como hicieron Es-
tllelclIl(1lIlclos V !\I('mani:l en la segunda mitad del siglo XIX) o bien
11111111:1 prodllc':I,ividad ig-ual a la d~ los lideres mundiales en una de-
1l'Illllll:lda indust.ria, si no en convertirse ellos mismos en lideres
1Illlllc'i.:lrios (~IleHa mat.eria.
IV 1,0 m ¡smo (~S válido para todas las áreas: diseño, comer-
1'IIlII'/,a(:i{m, finanzas, innovación, vale decir, para el conjunto
d•• la administración. El desempeño por debajo de las pautas
Competitividad global llllllHliales más elevadas impide el crecimiento, independien-
1'''lIl'lIl.e de lo bajos que sean los costos o de la magnitud de los
IHlhsidios. Y la "protección" ya no protege, al margen de lo
Illlos que sean los derechos aduaneros o lo bajos que sean los
Todas las instituciones tienen que hacer de la competiti "IIPOS de importación.
vidad global una meta estratégica. Ninguna institución, Y:l No obstante, es muy probable que en las próximas déca-
sea una empresa, una universidad o un hospital, puede tener dllH l~llfrentemos una oleada proteccionista en todo el mundo.
la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos 1'IIt'sl.o que la primera reacción ante un período de turbulen-
que esté a la altura de las pautas fijadas por los líderes en su 1'111 (~S tratar de levantar una pared que proteja nuestro jardín
campo, en cualquier lugar del mundo. ti" los fríos vientos del exterior. Lo que no se desempeña a la
Una implicación: ya no es posible basar una empresa o el ,,11.11ra de las pautas mundiales ya no protege a las institucio-
desarrollo económico de un país en la mano de obra barata. Ilt'S. y en especial a las empresas. Sólo las hace más vulnera-
Por bajos que sean sus salarios, una empresa -excepto las hhc;.
más pequeñas y meramente locales, como un restaurante de
barrio- tiene pocas probabilidades de sobrevivir, y menos aún 10 mejor ejemplo es México, que durante cincuenta años, a par-
de prosperar, si su fuerza de trabajo no alcanza rápidamente 111' dI' 1929, llevó adelante una politica deliberada de construcci6n
el•. su economia interna independientemente del mundo exterior. Lo
la productividad de los líderes de la industria en cualquier
lugar del mundo. Esto es particularmente cierto en el caso de h 1'/.0no s610 erigiendo elevadas barreras proteccionistas para man-
1l'II1'ral margen la competencia extranjera. También -y esto es ex-
las manufacturas. Puesto que en la mayoría de las industrias l'Iusivamente mexicano en el mundo del siglo XX- prohibió prácti-
manufactureras del mundo desarrollado el costo del trabajo "III1H)I1teque sus empresas exportaran. Este intento de crear una
manual se convierte rápidamente en un factor más y más pe- l'I'onomia moderna pero puramente mexicana fracasó desconsolado-
queño: un octavo de los costos totales o menos. La baja pro- tllllll'nte. En realidad, México pasó a ser cada vez más dependiente
ductividad de la mano de obra pone en peligro la superviven- dI' las importaciones del mundo exterior, tanto de alimentos como
cia de una compañía. Pero los bajos costos laborales ya no brin- de' productos manufacturados. Finalmente, se vio obligado a abrirse
dan una ventaja de costos suficiente para compensarla. Illl'xt.ranjero, dado que sencillamente ya no podia pagar las impor-
lile:iones necesarias. Y en tonces comprob6 que una buena parte de
Esto también significa (como ya lo dijimos en el capitulo 1) que '111industria no podia sobrevivir.
el modelo de desarrollo económico del siglo XX -formulado por pri- De manera similar, los japoneses trataron de proteger el grue-
mera vez en Japón luego de 1955 y después exitosamente copiado 'lO e1esus empresas e industrias manteniendo al margen a los ex-
por Carea del Sur y Tailandia- ya no funciona. Pese a su enorme j,l'll11jeros, al mismo tiempo que creaban un pequeño número de in-

78 79
dll~:f.l'I;I::1'\IHlrl.ador;ls 1',f.raordlll;ll'l;lIllt'lIlt· C'tllllpC·jti 1\';1:; \' 11'::pr"
POITlollah;11lcapit.al a IIIUYbajo cost.o. lo <JIU' SlgllilIC·t'1p;lr;II'II;IS 1111.1
en.o~mc v ..~n(.aja competitiva. 'rambiÓIl l'sa política ha fracasado 1.;1
CriSIS actual (1999) en Japón es en gran part.e ol n~sult.ado dI' 11"
haber. podido lograr que el grueso de sus empresas e indust.rias (\
especIalmente las financieras) fueran globalmente competitivas.

La estrategia, por lo tanto, tiene que aceptar una mWV;1

premisa. Cualquier institución -y no sólo las empresas- ti('
v
ne que compararse con las pautas fijadas por los líderes d(,
cada industria en cualquier lugar del mundo.
I¡él creciente incongruencia entre la realidad
económica y la realidad política

I JH premisa final en que hay que basar la estrategia en el

pnl'iodo de cambio e incertidumbre estructurales mundiales
11,4 1;1 ereciente incongruencia entre la realidad económica y la
l'nalidad política.
La economía mundial se vuelve cada vez más global. Las
l'I'olll.erasnacionales son impedimentos y centros generadores
d" costos. Tal como lo discutimos en el primer capítulo de este
Ilhro, las empresas -y también muchas otras instituciones-
ya no pueden definir su alcance en términos de economías y
l'l'Onterasnacionales. Deben hacerlo en términos de industrias
y :-I(~rvicios mundiales.
Pero al mismo tiempo, las fronteras políticas no van a
dnsaparecer. De hecho, es dudoso incluso que las nuevas uni-
dad(~seconómicas regionales, la Comunidad Económica Euro-
pna, la Zona de Libre Comercio Norteamericana (NAFTA) o el
Mercosur, la comunidad económica propuesta en América del
Sur, debiliten realmente las fronteras políticas, y menos aún
la:-;derriben.
Se ha hablado sobre el "fin de la soberanía" desde bastante an-
t.es de 1918. Pero todavía no ha surgido nada que tome el lugar del
gobierno y la soberanía nacionales en los asuntos políticos. De he-
dlO, desde 1914, las cosas se encaminaron hacia una fragmentación
(:reciente. Han desaparecido los imperios que unificaban poJitica-
mente las mayores superficies del mundo antes de 1914: Austria-
80 81
 ....
,1
, ... ,~.

"11"'-
111I1I~:I'l:1
.\' ,,1 1111
pl' 1'10()j,OIll:lIlO;1'11l1'I1,:'lIIl1'tI
,,1 '101111"'11\',,1 1101;111 ••pn 1111111',11;1 Y 1IIIIl'IIIII;II:I'p:II:III;IIII1'III.,de' t'1I:t1qllwr otra 1'1I1pre'Sa
d(s; los illlpl'rios )lor(,lIgll(s y Iwlg:l; (d illlPl'rJO 1'llllldHI:lI.l(:Od.d :1,;11, ,11. 1" 11I1~:III;le'IIlIlpallí;1
1'11I';spalla o IlolIg I\ollg, por 1'.J(~IIl)lI(), la dech-
lo::; comuni::;ta::;, Al mismo tiempo, pequeúas 1I1I1(1:ldl'spolit.icas ~'" 1'1111" ,,1(,;lIl1lllod(' divisas, I'ero una empreHu tras otra ~an compren-
han convertido económicamente viables porque el dinero y la illrm ,111\1,qltl' para ,d gollil'rI1o () el sindicato local-o cualq~le~ otr? orga-
mación pasaron a ser "transnacionales" (lo que en realidad sign i1'11';1 1111111111 . loca I.-.. , 1"
políl.ll:O a un1Ca '1 d d e ~ egocios"
,,' es una fICCIónsm
_ sen-
que ya no tienen absolutamente ninguna nacionalidad). Desde l~¡;)f), 1It1111';11':1I'\los, la única realidad slgmflcatlVa es Espana o Hong
ha surgido un miniestado tras otro, cada uno con su propio gobi('1 1\011".' ,v ' 1)01'10 tanto, los negocios
, españoles 'b o de Hongt Kong della
n y con as
no, sus propias fuerzas armadas, su servicio diplomático, su polHi(,:1 1llIlIlp:lnía son las únicas unIdades que percI en y acep a
impositiva y fiscal, etcétera. Hasta ahora no hay signos de ningun;l 1'1I111.,s (~st.{lIldispuestos a tratar. Ninguna co~~añía que y~ conozca
institución global, ni siquiera en la esfera económica, por ejemplo, 11,1podido aún imaginar de antemano qué deCISIOnes y ~edldas pue-
un Banco Central mundial que controle los flujos totalmente pre(,1 dl'lI lIIanejarse realmente como pertenecientes a la "~~lda.d de n~~o-
pitados de dinero que circulan a través de todo el planeta, y menm: 1'1011" v cu'úles otras tendrán que considerarse como nacIOnales.' Y
aún una institución global que controle mundialmente las polític:H: 111 ":li.lar de elaborar por anticipado la for.ma de tomar una.medlda
impositivas y monetarias, Olllla tleeisión que se ajusten a ambas reahd,ades, la ~;onómlca ~e la
Aun dentro de las unidades económicas transnacionales, la po- 1I111t1:1d de negocios transnacional y la polítIca de la soberanía es-
lítica nacional predomina todavía sobre la racionalidad económica pllllol:l o de Hong Kong,
A pesar de la existencia de la Comunidad Económica Europea, pOI
ejemplo, ha demostrado ser políticamente casi imposible cerrar una Pero algunas implicaciones ya resultan claras. E~ primer
planta completamente superflua en Bélgica y trasladar el trabajo a 11I1:ar,es notorio qué es lo que no ha.y qu.e ha.cer, es decI~, ~star
una planta francesa de la misma compañía a sólo cincuenta kilóm(~-
IIIHlllteStO a aceptar sobornos para subordinar las ~~CIsI~nes
tros de distancia, pero del otro lado de una frontera nacional. I'l'ollúmicas a la política local. Como la unidad poh~lca tIene
l'lIda vez menos poder económico, siente cada,vez mas la te,n-
En realidad, tenemos tres esferas superpuestas. Hay una
I.llt:iún de ofrecer todo tipo de sobornos: por eJe~plo, exenclO-
economía verdaderamente global del dinero y la información,
III'S impositivas; protección con arancele~ ~specIa~es; un mo-
Hay economías regionales en las que los bienes circulan libre-
lIopolio garantizado; toda clase de su?sldl?S, etcetera, p,ara
mente y se recortan, aunque de ningún modo se eliminan, los
IIhl.l~ner una ventaja económica. Un tíPICO ejemplo 10,constItu-
obstáculos al movimiento de servicios y personas. Y existen
VI'II los pródigos subsidios a las compañías automotnces euro-
además en cantidad creciente realidades nacionales y locales
que son económicas pero a la vez, y sobre todo, políticas. Las pt'as y japonesas entreg~dos ~or alg~nos estados del sudest~
tln 1';stados Unidos para mducIrlas a mstalar en ellos sus nue
tres esferas se expanden con rapidez. Y las empresas -y otras
instituciones, por ejemplo, las universidades- no tienen op-
VIlSplantas. Pero hay, desde luego, cientos -y probablemen-
1.1\miles- de ejemplos adicionales. _,
ción. Tienen que vivir y actuar en todas ellas y al mismo tiem-
y muchos de ellos son de lo peor. Las compamas auto,m~-
po. Ésta es la realidad sobre la que debe basarse la estrategia.
Lrices europeas Y japonesas tienen buenas razones econOll/.L-
Pero ninguna administración, en ningún lugar, sabe hasta
"I/S (al menos así lo creen) para constr,uir plantas en Estados
ahora qué significa concretamente esta realidad. Todavía an-
1/ 'dos En muchos otros casos --€specIalmente en unos cuan-
dan a tientas. 11\ • , - el so
Los de los sobornos ofrecidos por los paIses pequeno,s-,. -
Muchas -tal vez la mayoría- grandes multinacionales manu- horno es la única razón para que una em~:esa se mst~l~ en
factureras, financieras y de seguros se organizaron en "unidades de cierto país o saque de apuros a una c~mpama local en dIfIcul-
negocios" mundiales, por encima de las fronteras nacionales. El ne- Lades. Es absolutamente previsible, sm embargo, que un~ de-
gocio de lea.sing de una compañía de servicios financieros, por ejem- cisión motivada por dicho ofrecimiento y no por la realIdad
plo, se maneja como una sola empresa, ya esté instalada en España (l(:onómica terminará en el desastre.
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monopolio porqup
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p antas manufa~tureras instaladas por ulla COI 11P;¡II ia (~:
se en un pequeno país latinoa
\' (';Id;¡ 1I11;¡d(, I.i'i
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el gol!illTno
del mercado nacional.dp (':,1l'
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h 1" ""," 1" l.",. """ ''''''
;l(I"í 1m; "IlO". Y ahora los "sí" que ya conocemos.
y la expansión empresaria en diferentes
<I(d Illlllll\O se basarán cada vez menos en fusiones y
"" "" ['","',,,"",

IIdqlllsici()lws, o en el Cc)stablecimiento de nuevas empresas de

"1'opJ(~dad()xdusiva. Tendrán que fundarse crecientemente en
"No hay gangas", dice la vieja sabiduría popular. La ))1'1
tlllllll:t,as, sociedades, emprendimientos conjuntos y todo tipo
~era regla ~ara una empresa que tiene que administrar 1;, lit' nd;J(:iones con organizaciones ubicadas en otras jurisdic-
I~congruenc13 entre la realidad económica y la realidad poi í .'IOII('Spolíticas. En otras palabras, deberán basarse cada vez
tIca es, P?r ~o tanto, no hacer nada que no satisfaga la real, III1IS (~Ilestructuras que son unidades económicas y no unida-
dad econounca. La primera pregunta debe ser' "S' 1 ..
dlls I<~gales-y, por lo tanto, no políticas-o
1 . 1 no acep .<l

ra~os e sobor~o"p~ haríamos como parte de nuestra estr;¡

tegIa empresana? SIla respuesta es "no", no lo haga por ten Ilay muchas otras razones -algunas discutidas anteriormen-
tador que sea el"s?,?orno. Será un costoso fracaso. Pero aun SI t" por las cuales en lo sucesivo el crecimiento se basará en socie-
la respuesta ~s SI, casi con certeza es prudente decir "no" al .llIdps de todas clases y no en una propiedad directa, el mando y el
,'olll.l'oL Pero con toda probabilidad una de las más apremiantes será
soborno.ofrecIdo. Toda la experiencia -y hay mucha- indic;l
1" IIpeesidad de actuar tanto en una economía mundial global como
lque
os. al fmal uno paga, y paga abundantemente, por aceptar· 1'11 una organización política mundial fragmentada. Una sociedad
!lO PS en modo alguno una solución perfecta para este problema. De
Estrechamente relacionado está otro "no". No se expanda
hlWho, las sociedades tienen enormes problemas que les son inhe-
o cre~ca globalmente metiéndose en empresas -no lo h ""11 Los.Pero al menos el conflicto entre la realidad económica y la
espe~Ialmente, med~ante adquisiciones-, a menos que é:f:~ 1'(llllidadlegal se atenúa en gran medida si la unidad económica no
se aJust~n a la teona de los negocios de la compañía a u IIH al mismo tiempo una unidad legal sino una sociedad, una alianza
estrategIa general. y s o un emprendimiento conjunto, esto es, una relación en que la apa-
l'Il'ncia política y legal y la realidad económica pueden separarse.
. En diferentes regiones o países, diferentes productos y/o servi-
CIOSpueden comportarse diferentemente. En Francia por ejem 1 La implicación final: todas las empresas tendrán que
~o~adCola vende mejor los jugos de frutas que las bebidas colas ~a~: llprender a administrar su riesgo cambiario. Todas las empre-
dO a as. En ~apón, uno de sus grandes productos es el café expedi- Has, incluso las puramente locales, actúan hoy en la economía
o por máqumas a~tomáticas. Pero ambos, los jugos de fruta y el 11Iundial. Como tales, están sujetas a las fluctuaciones
café prepar~do, se.ajustan a la teoría de los negocios de Coca-Cola y (~ambiarias, aunque no vendan ni compren fuera de su país.
su estrategIa. FíSIcamente son diferentes de la "Coca" tradicional.
En tod?s los otros aspectos, vale decir, como negocios son exacta- Aun las compañias mexicanas más provincianas Y locales se
mente Iguales. '
vioron gravemente afectadas por el repentino derrumbe del peso de
OHO pais hace algunos años. Incluso la más cerradamente local de las
. Repito.algo que ya ?ije ~n este mismo capítulo: una estra- (~()mpañíasindonesias sufrió seriamente el colapso súbito de la mo-
tegI~ per~Ite que una mstItución sea deliberadamente opor- lH\danacional en 1998.
tu.rusta. SI l? ~ue parece una oportunidad no promueve la
~eta es~rategI~,a de la institución, no es una oportunidad. En la actualidad no hay ningún país que sea inmune a
Es una dIs~racclOn ..Aunque se adecue --o parezca adecuarse- las repentinas fluctuaciones cambiarias, por la sencilla razón
a una. realIdad na~wnal, ~ale decir política, en particular, si- de que el mundo está inundado de "dinero virtual", es decir,
gue SIendo una dIstraccion y hay que dejarla en paz. De lo
85
84

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I '11('1'1("lnl)lO l' es t'ructural y transfor-
sino que se mantiene en una "cartera" de inversiones líqUld;, .'
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S. OCl,l, : :( y tecno oglca,
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y volátil. y muy pocos países tienen un superávit suficin lile'
en su balanza de pagos para atender el interés de esta "carl.('
ra de inversiones" y menos aún para pagarla en caso de qlll'
emprenda la fuga. En otras palabras, las monedas de todo::
los países están a merced de movimientos de dinero de corl,o
plazo para los cuales tal vez no haya absolutamente ninguJl;1
justificación racional.

Esto es exactamente lo contrario de lo que se esperaba en 197:l

cuando el presidente Nixon liberó al dólar de cualquier valor fijo .v
lo hizo "flotar". La idea era entonces que esto limitaría las fluctuil
ciones cambiarias a ajustes menores. Pero como los gobiernos
-empezando por el estadounidense- abusaron groseramente de est.:1
nueva "libertad", las monedas se tornaron extremadamente inesta-
bles. Prácticamente no hay ninguna razón para esperar que las uni-
dades politicas, es decir las diversas naciones, subordinen sus polí-
ticas fiscales, monetarias y crediticias a nada que no sea su propia
autoridad politica, Cabe suponer que el nuevo Banco Europeo será
capaz de mantener la estabilidad del euro como moneda regional.
Pero es esperar demasiado creer que cada uno de los países euro-
peos integrantes de la unión continental va a subordinar entonces
sus politicas internas a esa estabilidad del euro,

En otras palabras, la estrategia tiene que basarse en el

supuesto de que las monedas seguirán siendo volátiles e ines-
tables. Una implicación de esto es que toda administración
deberá aprender lo que hasta ahora pocas son capaces de ha-
cer: administrar su riesgo cambiario.
Las realidades discutidas en este capítulo no le dicen a
una institución qué hacer, y menos aún cómo hacerla. Plan-
tean las pregu.ntas cuyas respuestas tiene que encontrar la
estrategia para la institución individual. y hay preguntas que
hasta ahora la estrategia contempló contadas veces, o ningu-
na. Empero, a menos que una institución empiece por consi-
derar estas nuevas realidades, no tendrá una estrategia. No
estará preparada para los desafíos que los próximos años, si
no las próximas décadas, seguramente plantearán. y si estos
86 87
 CAPíTULO 3

EL LíDER DEL CAMBIO

Uno no puede administrar el cambio;

sólo puede encabezado
Ser un líder del cambio
Las políticas del cambio
Abandono organizado
Mejora organizada
Explotación del éxito
Innovación sistemática
El cambio como oportunidad
Las ventanas de la oportunidad
Qué no hacer: las trampas
La introducción del cambio
Hacer una prueba piloto con los dos presupuestos del
líder del cambio
Cambio y continuidad
Hacer el futuro
 INTRODUCCIÓN

Uno no puede administrar el cambio

Uno no puede administrar el cambio. Sólo puede encabe-

zarlo.
Ya no se escucha hablar mucho sobre "superar la resis-
tencia al cambio", que hace diez o quince años era uno de los
temas más populares de los libros y seminarios de adminis-
tración. En nuestros días, todo el mundo ha aceptado que el
"cambio es inevitable". Pero esto aún implica que el cambio es
como "la muerte y los impuestos". Hay que postergarlo lo más
posible y sería ampliamente preferible que no hubiera nin-
guno.
Pero en un período de conmociones como el que estamos
viviendo, el cambio es la norma. Sin lugar a dudas, es doloro-
so y riesgoso y, sobre todo, exige mucho trabajo duro. Pero a
menos que se considere que su tarea es encabezar el cambio,
la organización -ya se trate de una empresa, una universi-
dad, un hospital, etcétera- no sobrevivirá. En un período de
rápido cambio estructural, los único que sobreviven son los
líderes del cambio.
En consecuencia, una de las tareas centrales de la admi-
nistración para el siglo XXI es que las organizaciones se con-
viertan en líderes del cambio. Un líder del cambio ve a éste
como una oportunidad. Lo busca, sabe cómo encontrar los ade-
cuados y hacer que sean eficaces tanto fuera de la organiza-
ción como dentro de ella. Esto requiere:

91
 (1) políticas para hacer el futuro;__ .
(2) métodos sistemáticos para buscar y prever el cambIO;
(8) el modo correcto de introducir el cambio, tanto dentro
de la organización como fuera de ella;
(4) política~ para equilibrar el cambio y la continuidad.
Este capítulo se consagra a estos cuatro requisitos para
ser un l.íder del cambio. 1

Políticas del cambio

Hoy se habla mucho de la "organización innovadora". Pero

hacer que una organización sea más receptiva a la innovación
-e incluso organizada para ella- no es suficiente para ser
un líder del cambio. Podría tratarse inclusive de una distrac-
ción. Puesto que ser un líder del cambio exige la voluntad y la
capacidad de cambiar lo que ya se hace, así como hacer nue-
vas y diferentes cosas. Requiere políticas para hacer que el
presente cree el futuro.
Laprimera político. -y el fundamento de todas las demás-
es abandonar el ayer. La primera necesidad es liberar recursos
comprometidos en el mantenimiento de lo que ya no contribuye
a un buen desempeño ni produce resultados. De hecho, no es
posible crear el mañana a menos que antes nos desprendamos
del ayer. Mantener el ayer siempre es dificil y consume muchí-
simo tiempo. Mantenerlo, por lo tanto, siempre compromete los
recursos más escasos y valiosos de la institución -y sobre todo,
a sus personas más capacitadas- en la obtención de resultados
negativos. No obstante, cuando se hace algo diferente -y ni
hablar de innovar- siempre se choca con dificultades inespe-
radas. En consecuencia, en todo momento se requiere la con-
ducción de personas de una elevada capacidad probada. Y si es-
tas personas están comprometidas en el mantenimiento del ayer,
simplemente no se puede acudir a ellas para crear el mañana.
La primera política de cambio en toda la institución, por
lo tanto, tiene que ser el abandono organizado.

92 93
 El líder del cambio pone a prueba cada producto, servi-
cio, proceso, mercado, canal de distribución, cliente y uso fi-
nal para ver si los mantiene. Y lo hace de acuerdo con un
cronograma regular. Hay que preguntarse -y hacerlo seria-
mente-: "Si todavía no hicimos esto, ¿nos pondríamos a ha-
cerlo, sabiendo lo que hoy sabemos?" Si la respuesta es "no",
la reacción no debe ser "hagamos otro estudio", sino "¿qué
hacemos ahora?" La empresa está comprometida con el cam-
bio. Está comprometida con la acción.
Hay tres casos en que la acción que siempre corresponde
es el abandono franco y decidido.
El abandono es la acción correcta si un producto, servicio, mero
cado o proceso "todavía tiene algunos buenos años de vida". Son es-
tos productos, servicios o procesos agonizantes los que siempre de.
mandan el mayor cuidado y los más grandes esfuerzos. Mantienen
amarrada a la gente más productiva y capaz. Pero además, casi siem-
pre sobrestimamos la cantidad de "vida" que todavía tiene el viejo
producto, servicio, mercado o proceso. Habitualmente no están "ago-
nizando": ya están muertos. Y como lo dice un antiguo proverbio
médico, "no haynada más difícil y costoso, pero también más fútil
que tratar de evitar que un cadáver apeste".
Pero un producto, servicio, mercado o proceso también debe
abandonarse si el único argumento para mantenerlo es que "está
completamente amortizado". El tratamiento de los bienes como ple-
namente amortizados tiene su lugar en las declaraciones de impues-
tos, pero sólo allí. A los efectos de la administración, no hay "bienes
sin costos". Sólo hay "costos ocultos", la expresión que usan los eco-
nomistas para los edificios y otras instalaciones fijas. La pregunta
nunca es "¿cuánto costaron?", sino "¿qué producirán?" Y los bienes
que ya no producen salvo en términos contables, vale decir, que sólo
producen porque parecen no "costar" nada, no son bienes. Sólo son
costos ocultos.
El tercer caso en que el abandono es la política adecuada
-y la más importante- es el viejo producto, servicio, merca-
do o proceso declinante, en pro de cuyo mantenimiento se im.
pide el desarrollo o se descuida el nuevo producto, servicio o
proceso en crecimiento.
Un ejemplo reciente de lo que no hay que hacer es la forma en
que, en los años noventa, la fábrica automotriz y el sindicato de obre-
94
rOsfabriles más grandes de Estados Unidos, General Motors y United
.A.utomobileWorkers Un ion (UAW) respectivamente, sacrificaron el
futuro en el altar del ayer.
..••••••.Todo el mundo sabe en Estados Unidos que los fabricantes ja-
poneses de automóviles adquirieron el 30% del merc~do estadouni-
'dense correspondiente en diez cortos años, desde medIados de la dé-
)cada del setenta hasta mediados de la del ochenta. Pero pocos se
dan cuenta de que esta ganancia no se obtuvo en modo alguno a
expensas de dos fabricantes estadounidenses más pequeños, Ford!
'Chrysler; al contrario, en realidad ambos ganaron una mayor part!-
. cipación en el mercado. Un tercio de la ganancia japonesa se obtuvo
a expensas de la Volkswagen alemana, que en lo~ año~ setenta tenía
una participación del 10% del mercado,. pero dIez anos des~)Ués la
había perdido prácticamente en su totalIdad a manos de los Japone-
ses. Los otros dos tercios de la ganancia de éstos -un robusto 2~%
del mercado estadounidense- representó, sin embargo, la pérdida
equivalente de General Motors; su participación en el mercado se
desplomó del 50% al 30%. . .
Durante quince años, General Motors no hIZOnada excepto JU-
gar nerviosamente con los precios y los descuentos, ~i~ ningún re-
sultado. Finalmente, a fines de los años ochenta, deCIdIÓcontraata-
car con un nuevo auto llamado "Saturn". Éste es poco más que una
' imitación levemente más cara de los modelos japoneses: en su esti-
lo, su manufactura y su comercialización, su servicio y sus relacio-
nes laborales. Y GM cometió una serie de chapucerías en su presen-
tación en el mercado. De todos modos fue un gran éxit9 popular,
pues muchos estadounidenses deseaban ávidamente un auto de este
nuevo tipo hecho en Estados Unidos. .
Pero como lo comprendió de inmediato caSI todo el mundo al
margen de GM, el Saturn no competía con las marcas jap?nesas.
Todas sus ventas se realizaron a expensas de marcas declmantes
-si no agonizantes- de la propia General Motor~, c~mo Oldsmo~:>ile
y Buick. Y entonces la empresa -y aún más el smdIcato, el Umted
Automobile Workers- comenzó a estrangular el desarroll~ del
Saturn. Se negó dinero para su expansión, invertido en. cambl(~ en
fútiles intentos de "modernizar" las plantas de OldsmobIle y BUlCk.
Se negaron fondos para desarrollar nuevos modelos, y también en
este caso el dinero fue a parar a los nuevos diseños de aquellas mar-
cas. Y el sindicato empezó a desgastar poco a poco las nuevaS y
exitosas relaciones laborales planteadas por el Saturn, por temor a
que su ejemplo en la edificación de sociedades entre la administra-
ción y el personal se difundiera a las otras plantas de GM.
95
.
Ni Oldsmobile ni Buick se beneficiaron. Ambas todavía
están barranca abajo. Pero el Saturn--quedó prácticamente
destruido. Y tanto GM como el UAW siguieron decayendo.
El abandono puede asumir diferentes formas.
En los casos de General Motors, por ejemplo, una posible solu-
ción podria haber sido hacer simultáneamente dos cosas: (1) matar
al agonizante Oldsmobile; (2) seguir adelante con el éxito del Saturn
con el mayor vigor posible, darle todo el dinero y el personal necesa-
rios pero instalarlo como una compañia independiente con libertad
para competir agresivamente con todos los viejos productos de GMy
por los antiguos clientes de ésta.
La respuesta correcta puede ser incluso hacer más de lo
mismo, pero hacerla de manera diferente.
Un ejemplo: cualquier editorial de libros sabe que el grueso de
sus ventas (alrededor de un 60%) -y prácticamente todas sus ga·
nancias- provienen de su "fondo",es decir, titulas salidos hace más
de un año o dos. Pero ningún editor asigna recursos a la venta del
fondo. Todos los esfuerzos se consagran a vender los nuevos titulas.
Una gran compañia editorial habia tratado durante años de que sus
corredores vendieran el fondo sin ningún éxito; pero tampoco habia
gastado un centavo en promocionarlo. Entonces, una directora ex-
terna preguntó: "¿manejariamos el fondo en la forma en que lo hace-
mos, si empezáramos a hacerlo en este mismo momento?" Y cuando
la respuesta fue un "no" unánime, volvió a preguntar: "¿qué hace-
mos ahora?" Como resultado, la empresa se reorganizó en dos uni-
dades separadas: una dedicada a la compra, edición, promoción y
venta de los nuevos titulas publicados durante el año; la otra, a la
promoción y venta de los titulas del fondo editorial. Al cabo de dos
años, las ventas correspondientes a este último casi se habian tripli-
cado, y las ganancias de la empresa se duplicaron.
Cómo actuar tras el abandono es entonces la segundapre-
gunta. Es tan importante como la primera. En realidad, es
más controvertida y difícil. En consecuencia, siempre debe
hacerse una prueba piloto con la respuesta (véase la sección
nI de este capítulo).
En un período de cambio rápido, es probable que el "cómo"
se vuelva obsoleto más aceleradamente que el "qué". Por lo
tanto, el líder del cambio debe preguntarse con respecto a cada
96
producto, servicio, mercado o proceso: "Si nos metiéramos en
esto hoy, sabiendo lo que ahora sabemos, ¿lo haríamos en la
forma en que lo estamos haciendo?" Y es necesario responder
esta pregunta en relación con el producto, servicio, mercado y
-proceso exitosos con tanta seriedad -y tanta regularidad-
como en el caso del producto, servicio, mercado o proceso ma-
logrado.
Esto es válido para todas las áreas de la empresa. Pero se
aplica con particular intensidad a un sector que muchas em-
presas tienden a descuidar, si no a ignorar: los distribuidores
y canales de distribución ..En una época de cambios rápidos,
éstos tienden a cambiar más velozmente que cualquier otra
cosa. y también es sobre ellos donde la "revolución de la infor-
mación" es susceptible de tener la mayor influencia.
Las expresiones "distribuidores" y "canales de distribu-
ción" pertenecen por supuesto al vocabulario empresario. Pero
. toda institución tiene "distribuidores". Y éstos son sus prime-
ros "clientes".
He aquí un ejemplo no empresario:
El consejero de orientación de los colegios secundarios ha sido
el "canal de distribución" a través del cual las universidades y facul-
tades estadounidenses tuvieron tradicionalmente acceso a los posi-
bles candidatos al ingreso. Pero cada vez más, los estudiantes po-
tenciales y sus padres buscan información en las clasificaciones de
facultades y universidades publicadas por una serie de revistas, en
libros que describen y clasifican las diferentes facultades, etcétera.
Varias grandes universidades estadounidenses aumentaron
sustancialmente la cantidad y la calidad de sus candidatos al con-
centrar sus esfuerzos promocionales en estos nuevos canales de dis-
tribución, sin cortar necesariamente la "venta" al consejero de orien-
tación de los colegios secundarios.
De manera similar, la Health Maintenance Organization
(HMO) se ha convertido cada vez más en el "canal de distribu-
ción" de los hospitales, cuando sólo hace diez años ese papel lo
cumplía el médico. En consecuencia, los hospitales trabajan
de manera creciente con las HMO para llegar tanto al médico
como al paciente.
Hasta ahora, sólo podemos especular en cuanto al im-
pacto que tendrá Internet sobre la distribución. Pero ese
97
 ~n~pacto existirá. Un ejemplo de lo que ya está sucediendo, y
sucediendo
dense. rápidamente, es el mercado automotor estadouni-
Desde hace tiempo se sabe que las esposas deciden qu~ auto no
comprar. En consecuencia, son ellas, en sustancia, quienes toman la
decisión de compra. Pero Comotambién es sabido desde hace mucho,
no les gusta negociar con la concesionaria de automóviles. De alli
que sea el marido quien se presenta como comprador cuando la pa-
reja visita al distribuidor, aunque la decisión real ya haya sido to-
mada, y por la esposa. Internet permite que la mujer haga la com-
pra
más efectiva,
que una y"sucursal".
asi el distribuidor se convierte rápidamente en poco
Es por ello que la industria automotriz enfrenta la tarea
de hacer de Internet su canal de distribución; ya se sabe que
General Motors se está dedicando a eso. ¿Pero significa esto
abandonar al tradicional concesionario de automóviles?
"Abandonar qué" y "abandonar cómo" deben ejercerse
sistemáticamente. De lo contrario, siempre se "postergarán",
puesto que no son políticas populares.
He aquí un ejemplo de cómo pueden organizarse unas po-
líticas de abandono exitosas.
En una compañia bastante grande que ofrece servicios de
tercerización en la mayoría de los paises desarrollados, la mañana
del primer lunes de cada mes se dedica a reuniones de abandono
en todos los niveles de la administración, desde el superior hasta
los supervisores de cada área. En cada una de estas secciones se
examina una parte de la empresa: uno de los servicios un lunes;
una de las regiones en que actúa la compañia un mes despUés; la
forma en que está organizado este o aquel servicio la mañana del
primer lunes del tercer mes, y asi sucesivamente. De este modo, al
cabo de un año se realiza un examen completo de la compañia, in-
cluidas sus políticas de personal, por ejemplo. Es probable que du-
rante el año se tomen tres o cuatro grandes decisiones sobre el
"qué" de los servicios de la empresa, y tal vez el doble para cambiar
el "cómo".Pero de estas sesiones también salen anualmente entre
tres y cinco ideas sobre nuevas cosas que pueden hacerse. Estas
decisiones de cambiar algo ~ya se trate de abandonarlo, abando-
nar la forma en que se lo está haciendo, o hacer algo nuevo- se
comunican mensualmente a todos los miembros de la administra-
98
ción. Y dos veces al año, todos los niveles de ésta informan qué
sucedió efectivamente como consecuencia de sus sesiones, qué me-
didas se tomaron y con qué resultados.
Desde que esta compañía adoptó hace ocho o nueve años
la política del abandono organizado, creció más de c~atro ve-
.ces (índice ajustado a la inflación). La empresa atrIbuye la
mitad de este crecimiento a sus políticas sistemáticas de aban-
dono.
Mejora organizada
La siguiente política para el líder del ca~bio es la mejora
organizada (lo que los japoneses llaman Ka~zen).
Todo lo que hace una empresa, tanto interna como exter·
namente, necesita una mejora sistemática y continua: produc-
tos y servicios; procesos de producción; comercialización; ser-
vicio; tecnología; capacitación y desarrollo del personal; uso
de la información. Y es necesario mejorarlo a una tasa anual
predeterminada: como lo demostraron lo~ japo.neses, en la
mayoría de las áreas un índice anual de mejoramIento del tres
por ciento es realista y puede alcanzars~. . .,
Sin embargo, la mejora continua eXIge una gran decIslOn:
¿Qué constituye el "desempeño" en un área determinada? SI
se pretende perfeccionarlo -desde luego, a eso apunta la po-
lítica de la mejora continua-, es necesario que definamos con
claridad qué significa.
Consideremos un ejemplo: productos complejos y dificiles en
que el indice de rechazo es elevado. Reducir ese indice de.l40% al
35%para un producto terminado es evidentemente una mejora sus-
tancial. Pero en la mayoría de las otras áreas la decisión no es de
manera alguna tan simple. ¿Qué es la "calidad" en un producto?
¿Hasta qué punto la define el productor? ¿Hasta qué punto pue~e
ser definida exclusivamente por el cliente? Con mucha freeuencla,
la definición del desempeño en los servicios es aún más dificil.
Otro ejemplo.
99

Un importante banco comercial decidió que la forma de mejo-
rar el desempeño de sus sucursales era ofrecer nuevos y más avan-·
zados "productos" financieros, por ejemplo, vender bonos del Tesoro
o brindar asesoramiento sobre el manejo de las deudas. Gastó mu-
cho tiempo y dinero investigando qué tipo de productos financieros
podían llegar a querer sus clientes, y los desarrolló y capacitó al
personal de sus sucursales para ofrecerlos. Pero cuando introdujo
los nuevos productos en las sucursales, rápidamente perdió clien-
tes. S610 entonces descubrió que para éstos, el buen desempeño de
una sucursal bancaria significa no tener que hacer cola cuando se
trata de trámites de rutina. Los "productos" adicionales eran valio-
sos, opinaban los clientes, pero s610 los necesitaban muy de vez en
cuando.
La solución del banco consistió en concentrar a los caje-
ros de las sucursales en los servicios simples, repetitivo s y
rutinarios que no requieren una calificación especial ni tiem-
po. Los nuevos productos financieros quedaron a cargo de di-
ferentes grupos de personas que trabajaban en mesas separa-
das, con grandes carteles que anunciaban los productos en que
se especializaba cada una de ellas. Tan pronto se hizo esto, la
actividad creció de manera pronunciada, tanto en el caso de
los servicios tradicionales como de los nuevos. Pero como no
había habido un programa piloto -probar las mejoras en una
o dos sucursales habría bastado-, el banco perdió casi dos
años y una gran cantidad de dinero.
Las mejoras continuas en cualquier área finalmente trans-
forman la operación. Conducen a la innovación, tanto en pro-
ductos como en servicios. Conducen a nuevos procedimientos.
Conducen a nuevos negocios. En definitiva, las mejoras conti·
nuas conducen a un cambio fundamental.
Explotación del éxito
La siguiente política que el líder del cambio debe desa·
rrollar es la explotación del éxito.
100
Hace sólo setenta u ochenta años que se inventó e introdujo en
la mayoría de las organizaciones empresarias el "informe mensual".
En la actualidad es una rutina y una norma prácticamente en todas
partes. Casi sin excepción, en su primera página este informe pre-
senta las áreas en que los resultados estuvieron por debajo de las
expectativas o los gastos superaron lo presupuestado. Se concentra
en los problemas. En la reunión mensual del comité operativo, que
también se ha convertido en una rutina y una norma en práctica-
mente todas las organizaciones -y de ningún modo sólo en las em-
presas-, lo que se discute es este informe y no otra cosa.
Los problemas no pueden ignorarse. Y hay que encargar-
se de los que son serios. Pero para ser líderes del cambio, las
empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tie-
nen que hambrear los problemas y alimentar las'oportunida-
des.
Esto requiere un pequeño pero fundamental cambio de proce-
dimientos: una "primera página" adicional en el informe mensual,
que debe preceder a la que muestra los problemas. Hace falta una
página que se concentre en los lugares donde los resultados son
mejores de lo esperado, ya sea en térmInos de ventas, ingresos, ga-
nancias o volumen. Luego debe dedicarse a ella tanto tiempo como
el tradicionalmente consagrado a la de los problemas. En algunas
instituciones que se organizaron con éxito para ser líderes del cam-
bio, se dedica a la página de oportunidades toda una mañana e in-
cluso todo un día, y posteriormente se hace otro tanto con los proble·
mas.
Las organizaciones que logran ser líderes del cambio tie-
nen la precaución de asignar personal a las oportunidades.
La manera de hacerla es enumerar las oport.unidades en una
página y luego hacer una list.a de las personas ejecut.ivas y capaces
de la organización en ot.ra. Entonces se pueden poner en manos de
éstas las máximas oportunidades.
Esto implica que la primera -y habitualmente la mejor-
oportunidad de cambio exitoso es explotar los propios éxitos y
basarse en ellos.
El mejor ejemplo tal vez sea la compañía japonesa Sony.
Ésta se elevó al puesto de líder mundial en una serie de nego-
101
cios importantes mediante la explotación sistemática de un
éxito tras otro, ya fueran grandes o pequeños.
Todos los productos electrónicos de consumo de Sony -el rubro
en que es líder mundial y mejor conocida- se basan en un producto
que ni siquiera inventó esta empresa, el grabador de cinta. Un éxito
de un producto de Sony basado en ese grabador se usa para diseñar
el siguiente -habitualmente unpaso adicional muy pequeño-, luego
se hace otro basado en el éxito del segundo, y así. sucesivamente.
Ninguno de estos pasos es grande. Y no todos son exitosos. Pero con
la explotación del éxito, cada uno de estos nuevos productos corre
muy poco riesgo, de modo que aun cuando fracase no representará
demasiados perjuicios. Y bastantes de ellos fueron lo suficientemen-
te logrados para hacer de Sony una de las empresas más grandes
del mundo, pero también una de las más consecuentemente exitosas.
Otro ejemplo es el grupo de electrónica médica de la com-
pañ.ía General Electric de Estados Unidos. En un campo ex-
tremadamente competitivo, ha llegado a ser el fabricante más
grande y exitoso, pero también un líder del cambio. Al pare-
cer, lo hizo gracias a la explotación de sus éxitos y basando en
cada uno de ellos otro producto, a menudo con un cambio bas-
tante menor, pero que representa una mejora significativa para
el médico o el hospital.
Como en el caso de la mejora continua, tarde o temprano
la explotación llevará a la auténtica innovación. Llega un
momento en que los pequeños pasos de la explotación se trans-
forman en un cambio importante y fundamental, vale decir,
algo que es genuinamente nuevo y diferente.
102
11
La creación del cambio
La última política que el líder del cambio debe incorporar
a la empresa es una política sistemática de innovación, esto
es una política para crear el cambio.
, Ésta es el área a la que hoy en día se presta mayor aten-
ción. Sin embargo, tal vez no sea la más importante: el aban-
dono organizado, la mejora y la explotación del éxito pueden
ser más productivas para una buen~ cantidad de .~mpres.as. y
sin estas políticas -abandono, mejora, explotaclO~- mngu-
na organización puede tener la esperanza de ser un mnovador
exitoso.
Pero para ser un líder del cambio exitoso, una empresa
tiene que tener una política de innovación sis!emática.1 y la
principal razón tal vez ni siquiera sea que los ~ld~res del cam-
bio necesitan innovar, aunque lo hagan. La prmc1pal razón e.s
que una política de innovación sistemática genera la menta.h-
dad propicia para que una organización sea líder del camblO.
Hace que toda la organización vea el cambio como una oportu-
nidad.
1Sobre esto, véase mi libro Innovation and Entrepreneurship (Nueva York, Harperl
Collins, y Oxford, Butterwortb,[Heinemann, 1985).
103
 Ventanas de la oportunidad
Esto exige una política sistemática de búsqueda, cada seis
o doce meses, de cambios que podrían ser oportunidades, en
las áreas que llamo "las ventanas de la oportunidad".
Los éxitos y fracasos inesperados de la organización, pero tam-
bién los éxitos y fracasos inesperados de sus competidores.
Las incongruencias, en especial las presentes en el proceso,
ya sea de producción o distribución, y en la conducta de los consu-
midores.
Las necesidades de los procesos.
Los cambios en las estructuras industriales y del mercado.
Los cambios demográficos.
Los cambios en el significado y la percepción.
Y, por último, el nuevo conocimiento.2
Un cambio en cualquiera de estas áreas plantea la siguien-
te pregunta: ¿es una oportunidad para que innovemos, es de-
cir, para desarrollar diferentes productos, servicios o proce-
sos? ¿Apunta a nuevos y diferentes mercados y/o clientes?
¿Nuevas y diferentes tecnologías? ¿Nuevos y diferentes cana-
les de distribución? La innovación nunca puede estar libre de
riesgos. Pero si se basa en la explotación de lo que ya ha suce-
dido en la empresa misma, en sus mercados, en el conocimien-
to, en la sociedad, en la demografía, etcétera, es mucho menos
riesgosa que no innovar explotando estas oportunidades.
La innovación no es una "chispa de genio". Es trabajo duro.
y este trabajo debe organizarse como una parte regular de
todas las unidades de la empresa y cada uno de los niveles de
la administración.
2 Estas ventanas se describen con considerable detalle y numerosos ejemplos en
mi lnnovation and Entrepreneurship, op. cit.
104
Qué no hacer
Hay tres trampas en que los líderes del cambio caen una
y otra vez, y que es preciso evitar.
(1) La primera trampa es una oportunidad de innovación que
no esté en armonía con las realidades estratégicas discutidas en el
capitulo 2 de este libro. Es la que tiene menos probabilidades de
funcionar. La única innovación susceptible de éxito es la que se ajusta
a esas grandes realidades: la de la demografía; la de los cambios en
la distribución de los ingresos; la de la forma en que la misma insti-
tución y sus clientes definen el "desempeño"; la de la competitividad
global; o las realidades politicas y económicas. Pero la oportunidad
"desajustada" a menudo parece muy tentadora: precisamente, pare-
ce verdaderamente "innovadora". Sin embargo, aun cuando no re-
sulte en un fracaso --como suele suceder-, siempre exige un ex-
traordinario derroche de esfuerzo, tiempo y dinero.
(2) La segunda trampa consiste en confundir "novedad" con "in-
novación". La prueba de una innovación es que crea valor. Una no-
vedad sólo genera diversión. No obstante, una y otra vez las admi-
nistraciones deciden innovar por la mera razón de que están aburri-
das de hacer la misma cosa o fabricar el mismo producto día tras
día. La prueba de una innovación -que es también la prueba de
"calidad" - no es "¿nos gusta?", sino" ¿los consumidores la quieren y
están dispuestos a pagarla?"
(3) Y la tercera trampa: confundir movimiento con acción. Típi-
camente, cuando un producto, servicio o proceso ya no produce re-
sultados y debe abandonarse o modificarse de manera radical, la
administración "reorganiza". No hay dudas de que con frecuencia
esa reorganización es necesaria. Pero debe venir después de la ac-
ción, esto es, después de haber encarado el "qué" y el "cómo". Por sí
sola, la reorganización sólo es "movimiento" y no sustituye la ac-
ción.
Estas tres trampas son tan atractivas que todo líder del
cambio debe contar con que caerá en alguna de ellas -o en las
tres- una y otra vez. Sólo hay una forma de evitadas o de
liberarse si uno ha tropezado con ellas: organizar la introduc-
ción del cambio, es decir, hacer pruebas piloto.
105

. primer mercado de masas y la primera fábrica que, juntos, crearon
111
Hacer pruebas piloto
Empresas de todas clases usan cada vez más todo tipo de
investigaciones de mercado y de clientes para limitar, si no
eliminar, los riesgos del cambio. Pero no se puede hacer una
investigación de mercado con lo verdaderamente nuevo. Ade-
más, no hay nada nuevo que sea perfectamente adecuado des-
de el primer momento. Invariablemente, aparecen problemas
en que nadie siquiera había pensado. Invariablemente, pro-
blemas que cobran muchísima importancia para el creador
resultan ser triviales o no existir en absoluto. Y, sobre todo, la
forma de hacer el trabajo resulta invariablemente diferente
del plan original. Es casi una "ley de la naturaleza" que todo
lo que es verdaderamente nuevo, ya sea un producto, un ser-
vicio o una tecnología, no encuentra su principal mercado y su
aplicación más importante donde lo esperaba el innovador o
empresario ni en el uso para el que éste lo había diseñado. Y
que ninguna investigación de mercado o de cliente tiene posi-
bilidad alguna de descubrir.
El mejor ejemplo es antÍguo.
El motor de vapor mejorado que James Watt (1736-1819) dise-
ñó y patentó en 1776 es el acontecimiento que, para la mayoría de la
gente, señala el advenimiento de la Revolución Industrial. En reali-
dad, hasta su muerte, Watt vio sólo un uso para su invención: im-
pulsar las bombas de extracción de agua de las minas de carbón. Ése
era el uso para el que lo había diseñado. Y sólo lo vendió a minas de
carbón. El verdadero padre de la "Revolución Industrial" fue su so-
106
cio Matthew Boulton (1728-1809). Éste advirtió que el motor de va-
por mejorado podía usarse en lo que por entonces era la primera
industria de Inglaterra, la textil, y especialmente en el hilado y teji-
do del algodón. Diez o quince años después de que Boulton hubiera
vendido su primer motor de vapor a una hilandería, el precio de los
tejidos de algodón había caído un 70%. Y esto generó a la vez el
el capitalismo y la economía modernos.
Ni los estudios, ni la investigaciÓn de mercado, ni la
modelización computarizada son un sustituto de la prueba de
la realidad. Por lo tanto, es necesario que todo lo mejorado o
nuevo se experimente en principio en pequeña escala, esto es,
en una prueba piloto.
La forma de hacerlo es encontrar dentro de la empresa a al-
guien realmente interesado en lo nuevo. Como se dijo antes, todo lo
nuevo pone en apuros. Y por lo tanto necesita un campeón. Necesita
a alguien que diga: "Yo vaya hacer que esto tenga éxito" y s~ ponga
a trabajar en ello. Y es necesario que esta persona sea algUIen r.es-
petado por la organización. Un buen modo de hacer una prueba pIlo-
to con un nuevo producto o servicio es encontrar un cliente que real-
mente quiera algo nuevo y esté dispuest.o a trabajar con el produ~-
tor para hacer que ese producto o servicio sea verdaderamente eXI-
toso.
Si la prueba piloto es un éxito -si descubre el problema
pero también las oportunidades que nadie había previsto, ya
sea en términos de diseño, mercado o servicio-, el riesgo del
cambio es por lo común muy pequeño. Y en general también
resulta muy claro dónde introducir el cambio y cómo hacerla,
vale decir, qué estrategia empresarial emplear.
Los dos presupuestos del líder del cambio
Finalmente, elliderazgo del cambio exitoso requiere polí-
ticas contables y presupuestarias apropiadas. Exige dos pre-
supuestos separados.
107
 En la mayoría de las organizaciones -una vez más, no
sólo en las empresarias- hay un único presupuesto, que se
ajusta al ciclo comercial. En los buenos tiempos, los gastos
aumentan globalmente. En los malos, se recortan también
globalmente. Esto, sin embargo, es prácticamente una garan-
tía de que se perderá la oportunidad del futuro.
ElUder del cambio tiene dos presupuestos.
Uno es un presupuesto operativo que muestra los gastos
necesarios para mantener los negocios actuales. Éstos oscilan
por lo común entre el 80% y el 90% de todas las erogaciones.
Ese presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta: "¿Cuál
es el mínimo que necesitamos para mantener en funcionamiento la
actividad?" Y en tiempos de vacas flacas debe ajustarse, en efecto,
hacia abajo (aunque en los tiempos de vacas gordas probablemente
no haya que ajustado en su mayor parte hacia arriba, y ciertamente
no más que el aumento del volumen y/o los ingresos).
las operaciones actuales y en particular al pasado. El argu-
mento es siempre el siguiente: este producto, servicio o tecno-
logía es de todas formas un éxito; no hace falta que pongamos
más dinero en él. Pero el argumento correcto es: "éste es un
éxito, y en consecuencia hay que apoyarlo lo más posible". Y
hay que hacerlo especialmente en los malos tiempos, cuando
es probable que la competencia recorte el gasto y por lo tanto
genere una apertura.
Tendemos a administrar de acuerdo con los informes que
recibimos y vemos. Esto explica por qué es importante que el
líder del cambio tenga informes centrados en las áreas en que
la empresa funciona mejor de lo esperado, las áreas de éxito
inesperado y, por lo tanto, de oportunidades potenciales. Tam-
bién explica por qué es de una· importancia crucial que aquél
cuente con un presupuesto que corporice el compromiso de
hacer el futuro y encabezar el cambio.

Además, el líder del cambio tiene un segundo presupues-

to independiente para el futuro. Este presupuesto se mantie-
ne estable en los buenos y los malos tiempos. Rara vez equiva-
le a más del 10% o 12% de los gastos totales de una organiza-
ción, y esto se aplica una vez más a las empresas como a las
que no lo son.
Muy pocos de los gastos para el futuro producen resultados si
no se los mantiene en un nivel estable a lo largo de periodos prolon-
gados. Esos fondos se destinan al trabajo en nuevos productos, nue-
vos servicios y nuevas tecnologias; al desarrollo de mercados y clien-
tes y canales de distribución; y, sobre todo, al desarrollo de la gente.

El presupuesto del futuro debe abordarse con esta pre-

gunta: "¿Cuál es el máximo que esta actividad puede absorber
para producir resultados óptimos?" Es preciso mantener ese
monto en buenos y malos tiempos, a menos que éstos sean tan
catastróficos que el mantenimiento de los gastos amenace la
supervivencia de la empresa.
Pero el presupuesto para el futuro también incluye gas-
tos de explotación del éxito. La práctica más común, pero tam-
bién más nociva, consiste en recortarlos, especialmente en las
malas épocas, a fin de mantener las erogaciones destinadas a
108 109

IV
Cambio y continuidad
. La institució~ tr~dicional está concebida para la conti-
nu~dad'.T0das las m,stltuciones existentes, ya sean empresas
umversId~des, hospItales o iglesias, tienen que hacer esfuer~
zos especIales, por lo tanto, para ser receptivas al cambio y
cap,aces ?e e:r:cararlo. Esto también explica por qué oponen
r~sIstencIa, a el: Para las instituciones tradicionales, el cam-
bIO, por a,sI decIrlo, es una contradicción en los términos.
, Los hderes del cam~io, ,al contrario, están preparados para
el. No obsta~te, la cont~nUldad les sigue siendo necesaria. La
gente necesIta saber donde está parada. Necesita saber qué
pue~e e~perar. Nec~sita ~onocer los valores y reglas de la or-
gamzacIO~. No funCIOna SIel medio ambiente no es prede 'bl
compre~SIble, conocido. Pero la continuidad es igualr:~n:~
ne,cesarI~ fue,ra de la e~presa. De hecho, cada vez cobramos
mas concIencI~ sobre la Importancia de las relaciones a largo
plazo. En .reahdad, para ser capaz de cambiar rápidamente
uno ne,ces~ta :elaciones estrechas y continuas con proveedo~
res Y" dIstrlbul~ore,~' Pero la organización también debe tener
una personalIdad que la identifique entre sus clientes y en
sus mercados, y una vez más esto es válido tanto para las
empres,as como para las que no lo son.
ASI, e,l cambi~ y la continuidad son polos y no opuestos.
Cuan~o ma,s organ~zad~ esté una institución para ser líder del
cambIO, mas ~e~esItara establecer una continuidad interna y
externa y equzllbrar el cambio rápido y la continuidad,
110
Es de prever que este equilibrio será una de las principa-
les preocupaciones de la administración del mañana, tanto de
los profesionales como de los académicos y los escritores en la
materia. Pero ya sabemos bastante sobre cómo alcanzarlo. Ya
hay algunas instituciones que son líderes del cambio y han
abordado el problema, aunque no siempre lo resolvieron.
Una forma consiste en hacer de la sociedad en el cambio
la base de relaciones continuas. Esto es lo que el Keiretsu ja-
ponés hizo con respecto a la relación entre el proveedor y el
fabricante y lo que hoy se adopta aceleradamente en las em-
presas estadounidenses a través de la "contabilidad de la ca-
dena económica" (discutida en el próximo capítulo). Desarro-
llamos similares sociedades en el cambio como la base de re-
laciones continuas entre el fabricante y el distribuidor, por
ejemplo, entre Procter & Gamble, el productor más grande
del mundo de artículos de uso doméstico, y grandes minoris-
tas como Wal-Mart.
Pero las relaciones dentro de la empresa (como las discu-
tidas en el capítulo 1 de este libro) también van a transfor-
marse cada vez más en sociedades: con los empleados de la
organización; con las personas que trabajan para una firma
externa pero que en realidad integran los equipos de trabajo
de la empresa; o con contratistas externos independientes. Y
también en este caso es necesario organizar estas relaciones
como sociedades a largo plazo en el proceso de cambio.
El equilibrio del cambio y la continuidad exigen un tra-
bajo constante sobre la información. Nada es más desorgani-
zador de la continuidad y corruptor de las relaciones que una
información escasa o no confiable (excepto, tal vez, la desin-
formación deliberada). Ante cualquier cambio, aun el más
mínimo, debe convertirse en rutina de la empresa hacer la
siguiente pregunta: "¿Quién necesita estar informado de esto?"
Lo cual cobrará más y más importancia a medida que la gente
ya no trabaje necesariamente una alIado de la otra y se vean
media docena de veces por día. Cuanto más se basen las em-
presas en personas que trabajan juntas sin estar en realidad
juntas --es decir, personas que usan las nuevas tecnologías
de la información-, más importante será asegurarse de que
están plenamente informadas.
111
 Al mismo tiempo, también cobrará importancia creciente para
estas personas el hecho de verse y reunir"se y trabajar realmente
unas con otras de una manera organizada, sistemática y programa-
da. La información a larga distancia no reemplaza las relaciones
cara a cara. En realidad, las hace más importantes. Hace que para
la gente sea más importante saber qué esperar recíprocamente. Hace
que tenga más importancia saber cómo se comporta realmente el
otro. Hace más importante la confianza mutua. Y esto implica a la
vez información sistemática -y especialmente información sobre
cualquier cambio- y relaciones cara a cara organizadas, vale decir,
oportunidades de conocerse y entenderse.
La información es particularmente importante cuando el
cambio no es una simple mejora, sino algo verdaderamente
nuevo. Cualquier empresa que quiera tener éxito como líder
del cambio debe tener como regla firme la de que no hay sor-
presas. Sobre todo, existe la necesidad de continuidad con res-
pecto a las premisas fundamentales de la organización: su
misión, sus valores, su definición del desempeño y los resulta-
dos. Precisamente porque el cambio es constante en la empre-
sa que lo lidera, los cimientos tienen que ser especialmente
sólidos.
Por último, el equilibrio entre el cambio y la continuidad
tiene que incorporarse a la compensación, el reconocimiento y
las recompensas. Hace mucho aprendimos que una organiza-
ción no innovará si los innovadores no son adecuadamente
recompensados. Hace mucho aprendimos, por ejemplo, que una
empresa en que los innovadores exitosos no se abren paso ha-
cia los niveles superiores de la administración, por no hablar
del nivel máximo, no innovará. De manera similar, tendre-
mos que aprender que una organización deberá recompensar
la continuidad considerando, por ejemplo, que las personas
que constantemente proponen mejoras son tan valiosas para
ella, y tanmerecedoras de reconocimiento y recompensa, como
el genuino innovador.
112
I
1
v
Hacer el futuro
Una cosa es segura para los países desarrollados, y pro-
bablemente para el mundo entero: tenemos por delante lar-
gos años de cambios profu~dos. Éstos no son primordialmen-
te económicos. Ni siquiera principalmente tecnológicos. Son
cambios en la demografía, la política, la sociedad, la filosofía
y, sobre todo, en la visión del m,;ndo. En ~n. período, se~e-
jante, es improbable que la teona y la pohhca eco;lOmIc.as
sean eficaces por sí solas. Y tampoco hay una teona socIal
que se adecue a él. Recién décadas después, de terminad? el
período, es prob able" que se desarrollen teonas p~ra :-x:phcar
lo sucedido. Pero algunas cosas son seguras. Es futIl, por
ejemplo, tratar de ignor~r los ,cambios y .fingir q.ue el maña-
na será como el ayer, solo mas de lo mIsmo. Sm embargo,
ésta es la posición que las instituciones existentes, tanto las
empresarias como las no empresarias, tiend~~ a adoptar en
momentos semejantes. Es, sobre todo, la pohhca que proba-
blemente adopten las instituciones que fueron más exitosas
en la etapa anterior a los cambios. Éstas son las más suscep-
tibles de sufrir la ilusión de que el mañana será como el ayer,
sólo más de lo mismo. Así, se puede predecir con confianza
que un gran número de los líder~s de hoy en. ~odas las" áre.~s,
ya se trate del ámbito empresarIo, la educaclOn o l~ atenclOn
de la salud, tienen pocas probabilidades de estar vlg~mtes de
aquí a unos treinta años, y seguramente no lo estaran e.n su
forma actual. Pero es igualmente improbable que se aCIerte
113
 al tratar de prever los cambios. Éstos no son previsibles.
La única política con posibilidades de éxito es intentar
hacer el futuro. Los cambios, desde luego, tienen que ajustar-
se a las realidades (que este libro trató de esbozar en el capí-
tulo precedente). Dentro de esas limitaciones, no obstante, el
futuro todavía es maleable. Aún es posible crearlo.
Tratar de hacer el futuro es altamenteriesgoso. Sin em-
bargo, lo es menos que no tratar de hacerla. Una proporción CAPíTULO 4
considerable de quienes intenten hacer lo que señala este ca-
pítulo seguramente no tendrán éxito. Pero puede preverse que
nadie que no lo intente lo tendrá. LOS DESAFíos DE LA INFORMACIÓN

La nueva revolución de la información

De la "T" a la "1"de la TI
Las tareas de la máxima jerarquía administrativa
Una lección de la historia para los tecnólogos
La nueva revolución de la imprenta
Das Sachbuch
La información que necesitan las empresas
Información para la creación de riqueza
Dónde están los resultados
La información que los ejecutivos necesitan para su
trabajo
¿Qué información debo dar?
¿Qué información necesito?
Organizar la información
Sin sorpresas
Ir afuera

114
 INTRODUCCIÓN

La nueva revolución de la información

Está en marcha una nueva revolución de la información.

Ha comenzado en la organización empresaria y con la infor-
mación empresaria. Pero seguramente abarcará todas las ins-
tituciones de la sociedad. Cambiará radicalmente el significa-
do de la información tanto para las organizaciones como para
los individuos. No es una revolución en la tecnología, la ma-
quinaria, las técnicas, el software o la velocidad. Es una revo-
lución en los conceptos. No sucede en la tecnología de la infor-
mación (TI) o en los sistemas de información administrativa
(SIA) y no la encabezan los directores de información (DI). Es
dirigida por gente que la industria de la información tiende a
menospreciar: los contadores. Pero también ha habido una
revolución en la información para el individuo. Tampoco en
este caso sucede en la TI o los SIA, y no la dirigen los DI. Es
una revolución de la imprenta. Y lo que desencadenó estas
revoluciones y las impulsa es el fracaso de la "industria de la
información" -la gente de la TI, la de los SIA, los DI- en
proporcionar información.
Hasta ahora, durante cincuenta años, la tecnología de la
información se centró en los datos: su recolección, almacena-
miento, transmisión y presentación. Se concentró en la "T" de
la ''1''. La nueva revolución se concentra en la ''1''. Se pregunta:
"¿Cuáles son el significado y la finalidad de la información?"
y esto conduce rápidamente a re definir las tareas a realizar
con la ayuda de la información y, con ello, a redefinir las ins-
tituciones que cumplen esas tareas.
117

I Ni uno de nosotros podría haber imaginado entonces el soft-
De la "T" a la "1" en la "TI"
Hace medio siglo, alrededor de 1950, la opinión prevale-
ciente de manera abrumadora sostenía que el mercado para
ese nuevo "milagro" que era la computadora estaría en las
fuerzas armadas y los cálculos científicos, por ejemplo, la as-
tronomía. Sin embargo, algunos de nosotros -muy pocos, en
verdad- afirmábamos ya entonces que encontraría grandes
aplicaciones en las empresas y tendría influencia sobre ellas.
Estas pocas personas también preveían --{)tra vez en discre-
pancia con la opinión prevaleciente (que incluso sostenía prác-
ticamente todo el mundo en IBM, que por entonces comenza-
ba su' crecimiento)- que en las empresas la computadora se-
ría más que una máquina de calcular muy rápida encargada
de tareas de oficina, como el pago de los sueldos o las cuentas
telefónicas. En los detalles, los disidentes no estábamos de
acuerdo, desde luego, como siempre pasa entre los "expertos".
Pero todos los no conformistas concordábamos en una cosa: la
computadora, a corto plazo, revolucionaría el trabajo de la ad-
ministración máxima. Todos estábamos de acuerdo en que su
primer y mayor impacto sería en la política, la estrategia y
las decisiones empresarias.
No podríamos haber estado más equivocados. Hasta aho-
ra, los impactos revolucionarios se produjeron donde ninguno
de nosotros los había previsto: en las operaciones.
Ni uno solo de nosotros, por ejemplo, podría haber imaginado
el software verdaderamente revolucionario que hoy tienen a su dis-
118
posición los arquitectos. En apenas una fracción del costo y el tiem-
po tradicionales, diseña las "entrañas" de grandes edificios; su ins- .
talación de agua y su plomería; su iluminación, calefacción y aire
acondicionado; las especificaciones y ubicación de sus ascensores.
Todo ello, un trabajo que hace apenas unos años todavía absorbía
alrededor de los dos tercios del tiempo y los costos de diseñar un
.edificio de oficinas, una gran escuela, un hospital o una cárcel.
ware igualmente revolucionario accesible a los cirujanos residentes
de hoy en día, que les permite hacer "operaciones virtuales" cuyos
resultados incluyen la "muerte virtual" de los pacientes en caso ~e
hacer un movimiento quirúrgicamente erróneo. Hasta hace poco, y
salvo en contados casos, los residentes ni siquiera veían mucho de
una operación hasta el final mismo de su formación.
Hace medio siglo, nadie podría haber imaginado el software que
permite que un gran fabricante de equipos como Caterpillar organi-
ce sus operaciones, incluida la producción en el nivel mundial, en
torno de las necesidades previstas de servicio y reemplazo de sus
clientes. Y la computadora ha tenido un impacto similar en las ope-
raciones bancarias, ya que los bancos son hoy probablemente la in-
dustria más computarizada.
Pero la computadora y la tecnología de la información sur-
gida de ella prácticamente no tuvieron hasta ah~r.a .influen~i.a
sobre la decisión de construir o no un nuevo edIfICIOde OÍlCI-
nas, una escuela, un hospital o una cárcel, o sobre cuál debe-
ría o podría ser su función. Prácticamente no influyeron en la
decisión de operar a un paciente en estado crítico y qué tipo
de cirugía realizar. No influyeron, tampoco, en la decisión de
un fabricante de equipos con respecto a los mercados en que
entrar y con qué productos, o en la de la adquisición de un
banco por parte de otro. Para las tareas de la máxima jerar-
quía administrativa, la tecnología de la información ha sido
hasta ahora una productora de datos más que de información,
y ni hablar de nuevas y diferentes cuestiones y estrategias.
Quienes trabajan en los sistemas de información admi-
nistrativa (SIA) y en tecnología de la información (TI) tienden
a culpar por este fracaso a quienes llaman los ejecutivos "re-
accionarios" de la "vieja escuela". Es una explicación errónea.
Los máximos ejecutivos no usaron la nueva tecnología porque
ésta no les brinda la información que necesitan para sus pro-
119
pias tareas. Los datos disponibles en _~na empresa, por ejem-
plo, aún se basan en gran medida en el teorema de principios
del siglo XIX de que costos más bajos diferencian a las empre-
sas y las hacen competir con éxito. Los SIA tomaron los datos
basados en este teorema y los computarizaron. Se trata de
datos del sistema contable tradicional. La contabilidad se creó
originalmente hace por lo menos quinientos años para pro-
porcionar los datos que una compañía necesitaba para la pre-
servación de sus bienes y su distribución en caso de liquida-
ción. Y la única gran contribución a la contabilidad desde el
siglo XV -la contabilidad de costos, hija de los años veinte-
sólo apuntaba a poner el sistema contable a la altura de la
ciencia económica del siglo XIX, esto es, a proporcionar infor-
mación y control sobre los costos. (Lo mismo hace, de paso, la
hoy tan popular revisión de la contabilidad de costos: la admi-
nistración de la calidad total.)
Empero, como empezamos a comprenderlo más o menos
por la época de la Segunda Guerra Mundial, ni la preserva-
ción de los bienes ni el control de costos son tareas de la máxi-
ma jerarquía administrativa. Se trata de tareas operativas.
Una desventaja grave en los costos puede efectivamente des-
truir una empresa. Pero el éxito empresario se funda en algo
totalmente diferente, la creación de valor y riqueza .. Esto exi-
ge tomar decisiones de riesgo: sobre la teoría de los negocios,
sobre la estrategia empresaria, sobre el abandono de lo viejo y
la innovación de lo nuevo, sobre el equilibrio entre la rentabi-
lidad inmediata y la participación en el mercado. Requiere
decisiones estratégicas basadas en las nuevas realidades ana-
lizadas en el capítulo 2. Estas decisiones son las verdaderas
tareas de la máxima administración. En este reconocimiento
se fundó, luego de la Segunda Guerra Mundial, el surgimien-
to de la administración como una disciplina, separada y dis-
tinta de lo que por entonces se llamaba economía empresaria
y hoy se denomina microeconomía. Pero el sistema de conta-
bilidad tradicional no brinda información para ninguna dé
estas tareas de la máxima jerarquía de la administración. En
efecto, ninguna de ellas es siquiera compatible con los supues-
tos del modelo contable tradicional. La nueva tecnología de la
información, basada en la computadora, no tenía otra opción
que depender de los datos del sistema contable. No había otros
120
disponibles. Lo que hizo, entonces, fue recolectados,
sistematizarlos, manipularlos, analizados y presentarlos. So-
bre esto se apoyó, en gran medida, el enorme impacto que la
nueva tecnología tuvo en el objetivo de los datos contables de
costos: las operaciones. Pero también explica el impacto casi
nulo de la tecnología de la información sobre la administra-
ción de la empresa misma.
La frustración de la máxima administración con los da-
tos que hasta aquí le proporcionó la tecnología informacional
desencadenó la nueva, la siguiente revolución de la informa-
ción. Los tecnólogos de ésta, en especial los directores del rubro
en las empresas, pronto comprendieron que los datos conta-
bles no son lo que necesitan sus asociados, lo que explica en
gran medida por qué las personas que actúan en los SIA y la
TI tienden a menospreciar la contabilidad y a los contadores.
Pero por regla general no advirtieron que lo que se necesitaba
no eran más datos, más tecnología, más velocidad, sino defi-
nir la información; lo que se necesitaba eran nuevos concep-
tos. Y en los últimos años, los miembros de la máxima jerar-
quía administrativa de una organización tras otra empezaron
a preguntarse: "¿Qué conceptos de información necesitamos
para nuestras tareas?" Por lo que ahora comienzan a exigirlos
de sus proveedores tradicionales de información, las profesio-
nales de la contabilidad.
La nueva contabilidad que surge como resultado de estas
preguntas se discutirá en otra sección de este capítulo ("La
información que necesitan las empresas"). y también la nue-
va área -y la más importante- en la que hasta ahora no
tenemos métodos sistemáticos y organizados para obtener in-
formación: el afl,lera de la empresa. Estos nuevos métodos son
muy diferentes en sus supuestos y sus orígenes. Cada uno de
ellos fue elaborado independientemente por diferentes perso-
nas. Pero todos tienen dos cosas en común. Apuntan a propor-
cionar información más que datos. Y están concebidos para la
máxima administración, a fin de brindade información para
sus tareas y decisiones.
La nueva revolución de la información comenzó en las empre-
sas, y es en ellas donde más lejos llegó. Pero está a punto de revolu-
cionar la educación y la atención de la salud. Una vez más, los cam-
121
 bios en los conceptos serán en definitiva por lo menos tan importan.
tes como los cambios en las herramientas y la tecnología. Hoy se
acepta en general que la tecnología educativa debe sufrir profundos
cambios, con los que se producirán otros similares en la estructura.
El aprendizaje a larga distancia, por ejemplo, bien puede dejar
obsoleta dentro de veinticinco años esa institución singularmente
estadounidense, la facultad autónoma para no graduados. Cada día
resulta más evidente que estos cambios técnicos conducirán -en
realidad deben hacerlo- a redefinir lo que se entiende por educa-
ción. Una probable consecuencia: el centro de gravedad de la educa·
ción superior (esto es, la enseñanza y el aprendizaje postsecundarios)
puede pasar a la educación profesional permanente de adultos a lo
largo de toda su vida laboral. Esto, a su turno, es susceptible de
sacar el aprendizaje de los campus e introducirlo en muchos nuevos
lugares: el hogar, el auto o el tren suburbano; el lugar de trabajo, el
sótano de la iglesia o el auditorio escolar donde después de hora
pueden reunirse pequeños grupos.
En la atención de la salud, es probable que un cambio concep·
tual similar haga que deje de definírsela como la lucha contra la
enfermedad para pasar a ser el mantenimiento del funcionamiento
físico y mental. La lucha contra la enfermedad sigue siendo una parte
importante de la atención médica, desde luego, pero como lo que un
lógico llamaría un subconjunto de ésta. Tal vez ninguno de los pro-
veedores tradicionales de atención de la salud, el hospital y el médi-
co clínico, sobreviva a este cambio, y seguramente no lo harán en su
forma y función actuales.
En educación y atención de la salud, el énfasis pasará así
de la "T" a la "1" de la TI, tal como está ocurriendo en el ámbi·
to de las empresas.
Las lecciones de la historia
La actual revolución de la información es en realidad la
cuarta en la historia humana. La primera fue la invención de
la escritura hace unos cinco o seis mil años en Mesopotamia;
luego -de manera independiente pero varios miles de años
después- en China; y otros mil quinientos años después en-
tre los mayas de América Central. La segunda fue la provoca-
122
da por la invención del libro escrito, primero en China, tal vez
hacia el 1300 a.C., y ochocientos años después, independien-
temente, en Grecia, cuando Pisístrato, el tirano de Atenas,
hizo copiar en libros la epopeya de Hornero, hasta entonces
sólo recitada. La tercera revolución de la información se des-
encadenó con la invención de la imprenta y los tipos móviles
por Gutenberg, entre 1450 y 1455, Yla invención contemporá-
nea del grabado. Casi no tenemos documentos de las dos pri-
meras revoluciones, aunque sabemos que el impacto del libro
escrito fue enorme en Grecia y Roma,·lo mismo que en China.
De hecho, toda la civilización y el sistema gubernamental chi-
nos aún descansan en él. Pero sobre la tercera revolución, la
de la imprenta y el grabado, tenemos un abundante material.
¿Hay algo que podamos aprender hoy de lo que pasó hace qui-
nientos años?
Lo primero es un poco de humildad.
Hoy en día, todo el mundo cree que la actual revolución
de la información no tiene precedentes en la reducción del costo
y la difusión de la información -ya se midan por el costo de
un "byte" o por la posesión de computadoras- y en la veloci-
dad y generalización de su influencia. Estas creencias carecen
simplemente de sentido.
En la época en que Gutenberg inventó la imprenta, había
en Europa una importante industria de la información. Pro-
bablemente, ésta era el empleador más grande del continen-
te. Consistía en cientos de monasterios, muchos de los cuales
albergaban a gran cantidad de monjes altamente calificados.
Cada uno de ellos trabajaba del alba al anochecer, seis días
por semana, en la copia de libros a mano. Un monje industrio-
so y capacitado podía hacer cuatro páginas por día o veinticin-
co al cabo de una semana de seis días, lo que representaba
una producción anual de mil doscientas a mil trescientas pá-
ginas manuscritas.
Cincuenta años después, hacia 1500, los monjes habían
quedado desocupados. Estos monjes (algunas estimaciones
hacen ascender su número a bastante más de diez mil para
toda Europa) habían sido reemplazados por una cantidad muy
pequeña de artesanos laicos, los nuevos "imprenteros", que
llegaban quizás a mil pero estaban diseminados por todo el
continente (aunque recién comenzaban a instalarse en
123
 Escandinavia). Producir un libro impreso exigía un trabajo
coordinado de un equipo de hasta veinte de esos artesanos,
empezando por un cortador de tipos altamente calificado y
terminando con un número más grande, tal vez diez o más, de
encuadernadores mucho menos calificados. Dicho equipo pro-
duCÍa anualmente unos veinticinco títulos, con un promedio
de doscientas páginas cada uno, o cinco mil páginas listas para
su impresión. Hacia 1505, las tiradas de mil ejemplares em-
pezaban a ser comunes. Esto significaba que un equipo de im-
presores podía producir anualmente al menos cinco millones
de páginas impresas, encuadernadas en 25.000 libros listos
para la venta, o sea, doscientos cincuenta mil páginas por in-
tegrante del equipo, contra las mil doscientas o mil trescien-
tas que un monje producía sólo cincuenta años antes.
Los precios cayeron dramáticamente. A mediados del si-
glo XV -justo antes de la invención de Gutenberg-, los li-
bros eran un lujo tal que sólo los ricos e instruidos podían
permitírselos. Pero cuando la Biblia alemana de Martín Lutero
apareció en 1522 (un libro de más de mil páginas), su precio
era tan bajo que hasta la familia campesina más pobre podía
comprar un ejemplar.
Las reducciones de costos y precios de la tercera revolu-
ción fueron por lo menos tan grandes como los de la actual, la
cuarta revolución de la información. Y otro tanto ocurrió con
la velocidad y extensión de su diseminación.
Esto es igualmente cierto de todas las otras grandes revolucio-
nes tecnológicas. Aunque el algodón era con mucho la más deseable
de todas las fibras textiles -era fácil de lavar y podía prepararse en
una variedad infinita de telas diferentes-, exigía un proceso costo-
so en tiempo y trabajo. Hacían falta de 12 a 14 díaslhombre para
producir media libra de hilado de algodón por operario, en compara-
ción con uno a dos días/hombre para la lana, dos a cinco para el lino
y seis para la seda. Entre 1764, cuando se introdujeron las primeras
máquinas herramienta para trabajar el algodón -lo que desencade-
nó la Revolución Industrial-, y 1784, el tiempo necesario para pro·
ducir una libra de hilado cayó a cuatro horas. (Depaso, este interva-
lo es exactamente el mismo que hubo entre la ENIAC y la 360 de
IBM.) El precio se redujo un 70%y la producción aumentó 25 veces.
Sin embargo, esto era antes de la desmotadora de algodón de Eli
Whitney (1793), que provocó un descenso adicional del 90% en el
124
precio del hilado de algodón, que en última instancia llegó a un mi-
lésimo del vigente antes de la Revolución Industrial, cincuenta o
sesenta años atrás.
Tan importante como la reducción de los costos y la velo-
cidad de la nueva tecnología de impresión fue su impacto en el
significado de la información. Los primeros libros impresos, a
partir de la Biblia de Gutenberg, estaban en latín y se refe-
rían todavía a los mismos tópicos que los libros manuscritos
por los monjes: tratados religiosos y cualquier texto sobrevi-
viente de la Antigüedad latina. Pero sólo veinte años después
comenzaron a aparecer libros de autores contemporáneos,
aunque todavía se publicab'an en latín. Luego de otros diez
años, los libros se imprimían no sólo en griego y hebreo sino
también en la lengua vernácula (primero en inglés y después
en los otros idiomas europeos). Y en 1476, sólo treinta años
después de Gutenberg, el impresor inglés William Caxton
(1422-1491) publicó un libro sobre un tema tan mundano como
el ajedrez. Hacia 1500, la literatura popular ya no implicaba
el verso -la epopeya, especialmente-, que se prestaba a la
transmisión oral, sino la prosa, esto es, el libro impreso.
De manera casi instantánea, la revolución de la impren-
ta cambió también las instituciones, incluido el sistema edu-
cacional. En las décadas siguientes, se fundaron en toda Eu-
ropa una universidad tras otra, pero, a diferencia de las pri-
meras, éstas no estaban concebidas para el clero o el estudio
de la teología. Se erigían en torno de disciplinas para los lai-
cos: derecho, medicina, matemática, filosofía natural (ciencia).
y por último -aunque para eso hicieron falta doscientos
años- el libro impreso creó la educación universal y la escue-
la actual.
El mayor impacto de la imprenta, sin embargo, recayó en
el núcleo de la Europa previa a Gutenberg: la Iglesia. La im-
prenta hizo posible la Reforma protestante. Sus precursoras,
la reforma de John Wycliffe en Inglaterra (1330-1384) y la de
Jan Hus en Bohemia (1372-1415), habían encontrado una res-
puesta popular igualmente entusiasta. Pero esas rebeliones
no podían ir más lejos o más rápido que la palabra hablada y,
por lo tanto, se las podía localizar y reprimir. No fue éste el
'caso cuando el31 de octubre de 1517 Lutero clavó sus 95 tesis
125
sobre la puerta de una iglesia en un oscuro pueblo alemán. Su
intención sólo era iniciar un tradicional debate teológico den-
tro de la Iglesia. Pero sin su consentimiento (y probablemente
sin su conocimiento), las tesis fueron inmediatamente impre-
sas y distribuidas gratuitamente por toda Alemania y luego
por toda Europa. Estos panfletos impresos encendieron la tor-
menta de fuego que se convirtió en la Reforma.
¿Habría habido una era de descubrimientos, a partir de la se·
gunda mitad del siglo XV,sin los tipos móviles? La imprenta publicó
cada uno de los avances que los navegantes portugueses hacian a lo
largo de la costa occidental de África en su búsqueda de una ruta
maritima hacia las Indias. La imprenta proporcionó a Colónlos pri-
meros mapas (aunque totalmente erróneos) de las fabulosas tierras
que estaban más allá del horizonte occidental, como la China de
Marco Polo y el legendario Japón. La imprenta hizo posible regis-
trar de inmediato los resultados de cada uno de los viajes y elaborar
nuevos mapas, más confiables.
Los cambios no económicos no pueden cuantificarse. Pero
el impacto sobre la sociedad, la educación y la cultura -para
no mencionar la religión- de la revolución de la imprenta fue
probablemente tan grande y seguramente tan rápido como el
de la actual revolución de la información, si no más.
Una lección de la historia para los tecnólogos
La última revolución de la información, el libro impreso,
también puede significar una lección para los tecnólogos de la
información de hoy, la gente que trabaja en la TI y los SIA, y
los DI: no desaparecerán. Pero es muy posible que estén a punto
de convertirse en "actores de reparto" y ya no sean las
"superestrellas" que fueron durante los últimos cuarenta años.
La revolución de la imprenta creó de inmediato una nue-
va clase de tecnólogos de la información, así como la revolu-
ción de la información más reciente creó numerosas empresas
dedicadas a ella, especialistas en SIA y TI, diseñadores de
software y directores de información. Los integrantes de la TI
126
de la revolución de la imprenta fueron los primeros impreso-
res. Inexistentes -y en rigor de verdad ni siquiera imagina-
bles- en 1455, veinticinco años más tarde se habían conver-
tido en las superestrellas. Estos virtuosos de la imprenta eran
conocidos y reverenciados en toda Europa, así como hoy se
reconocen y admiran mundialmente los nombres de las fir-
mas líderes en computación y software. Los impresores eran
cortejados por reyes, príncipes, el Papa y las ricas ciudades
mercantiles, y se los bañaba en dinero y honores.
El primero de estos magnates impresores fue el famoso
veneciano Aldus Manut.ius (1449-1515). Éste comprendió que la nue-
va imprenta podia hacer una gran cantidad de impresiones de la
misma plancha, unas mil hacia 1505. Creó asi el libro de bajo costo y
producción masiva. Aldus Manutius fue el fundador de la industria
impresora: el primero en extenderla a otras lenguas aparte dellatin
y también el primero en hacer libros de autores contemporáneos. En
conjunto, su imprenta produjo bastante más de mil titulos.
El último de estos grandes tecnólogos impresores y también el
último de los principes de la imprenta, fue Christophe Plantin (1520-
1589), de Amberes. Tras sus inicios como humilde aprendiz de en·
cuadernador, construyó la compañia impresora más grande y famo-
sa de Europa. Al unir las dos nuevas tecnologias, la imprenta y el
grabado, creó el libro ilustrado. Se convirtió en el principal patricio
de Amberes (ésta era entonces una de las ciudades más ricas de
Europa, si no del mundo) y llegó a ser tan rico que pudo construir un
magnífico palacio, aún conservado comomuseo de la imprenta. Pero
Plantin y su compañia impresora empezaron a declinar bastante
antes de su muerte y pronto se hundieron en la insignificancia.
Más o menos hacia 1580, los impresores, centrados en la
tecnología, se habían convertido en artesanos corrientes, co-
merciantes respetables, sin duda, pero definitivamente ya no
miembros de la clase alta. Y su comercio también había deja-
do de ser más rentable que otros y de atraer inversiones. Pron-
to, su lugar fue ocupado por lo que hoy llamamos editoriales
(aunque el término se acuñó mucho más adelante), personas y
firmas que ya no se concentraban en la "T" sino en la ''1'' de la
TI.
Este cambio se puso en marcha en el momento en que la
nueva tecnología comenzaba a tener influencia sobre el signi-
127
ficado de la información y, con ello, sohre el significado y la
función de instituciones clave del siglo XV como la Iglesia y
las universidades. Empezó, entonces, en la misma coyuntura
en que nos encontramos en la actual revolución de la informa-
ción. ¿Es ése el lugar donde están hoy la tecnología y los tec-
nólogos de la información?
La nueva revolución del impreso
En realidad no hay motivos para creer que la nueva revo-
lución de la información tiene que ser absolutamente de "alta
tecnología". Puesto que en estos últimos cincuenta años, des-
de 1950, tuvimos efectivamente una verdadera "revolución de
la información". Pero no se basó en las computadoras y la elec·
trónica. El verdadero boom -porque eso es lo que ha sido- se
dio en el viejo medio "no tecnológico" del impreso.
En 1950, cuando la televisión cubrió por primera vez todo
el país, existía la difundida creencia de que sería el fin del
libro impreso. Desde entonces, la población de Estados Uni-
dos creció dos tercios. La cantidad de estudiantes universita-
rios --el grupo más concentrado de usuarios y compradores
de libros- creció cinco veces. Pero la cantidad de libros im-
presos publicados y comprados en el país aumentó entre quin-
ce y veinte veces, probablemente más cerca de esta última
cifra.
En general se cree que las compañías líderes en "alta tec·
nología" -IBM en los años sesenta y setenta, Microsoft desde
1980- fueron las empresas de crecimiento más rápido en el
período de la segunda posguerra. Pero las dos principales com-
pañías impresoras del mundo crecieron al menos con la mis-
ma rapidez. Una es el Grupo Bertelsmann, con sede en Ale-
mania. Pequeño editor de libros de oración protestantes antes
de Hitler, Bertelsmann fue eliminado por los nazis. Reinhard
Mohn, nieto del fundador, recreó la editorial luego de la Se-
gunda Guerra Mundial. Todavía privada, Bertelsmann no
publica cifras de ventas o ganancias. Pero hoyes el editor y
distribuidor de materiales impresos (al margen de los diarios)
128
número uno en la mayoría de los países del mundo (excepto en
China y Rusia), a través de su propiedad de firmas editoriales
(por ejemplo Random House en Estados Unidos), clubs delli·
bro y revistas (por ejemplo Capital, la principal revista de
negocios de Francia). Igualmente rápido fue el crecimiento del
imperio de RupertMurdoch, nacido en Australia. Éste se ini-
c~ócomo editor de un pequeño diario australiano de provin-
CIa,y hoyes dueño de diarios en todo el mundo angloparlante
y.~randes editoriales de libros y revistas en inglés, pero tam-
bIen de una gran empresa de otro "medio de información" an-
terior a la computadora, el cine.
Aún más rápido que el crecimiento de estas editoriales de
libros ha sido el de otro medio impreso: la "revista masiva
especializada". Buena parte de las "revistas generales" de enor-
me circulación que dominaron la vida estadounidense en las
décadas de 1920 y 1930, como Life y Saturday Evening Post,
han desaparecido. En rigor de verdad, cayeron víctimas de la
televisión. Pero en Estados Unidos existen hoy varios miles
-una estimación habla de más de tres mil- de revistas ma·
sivas especializadas, cada una de ellas con una circulación
que oscila e~tre los cincuenta mil y el millón de ejemplares, y
en su mayorIa muy rentables.
Los ejemplos más visibles son las revistas que se dedican
a las empresas o la economía. Las tres principales revistas
estado.unidenses de este tipo, Business Week (semanal), Fortu-
ne (qumcenal) y Forbes (mensual), tienen una circulación que
se aproxima al millón de ejemplares. Antes de la Segunda
Guerra Mundial, The Economist, con sede en Londres ~la
única revista del mundo que informa sistemáticamente todas
las semanas sobre la economía, la política y los negocios en
todo el planeta-, era prácticamente desconocida fuera del
Reino Unido; y aun allí su circulación era muy pequeña, bien
por debajo de los cien mil ejemplares. En la actualidad, sólo
su edición estadounidense tira más de trescientos mil por se-
mana.
Pero hay revistas especializadas de circulación masiva
en todos los campos y para todos los intereses: atención de la
salud y dirección de orquestas sinfónicas; psicología y asun-
tos exteriores; arquitectura y mantenimiento de la casa y com-
putación; y, sobre todo, para cada profesión, cada actividad
129
 ~cmercial, cada industria. Una de las más exitosas -y de las el minorista más grande de la red. Bertelsmann, por su par~e,
primeras- es Scientific American, un mensuario estadouni- compró en el otoño de 1998, para obtener su ~ontrol, un ~m-
dense fundado (o, mejor, refundado) a fines de los años cua- cuenta por ciento de Barnes & Noble, el p~incIpal co~p.etldor
renta, en el que distinguidos científicos explican su propia área de Amazon. Cada vez más revistas maSIVas especIahzadas
de especialización a los "científicos legos", es decir, pertene- publican hoy una edición "en línea", transmitida por Internet
cientes a otras especialidades. y que el suscriptor puede imprimir. En vez de q~e la TI ~ee~n-
¿Qué es lo que explica el éxito de los medios impresos? place el impreso, éste se a~~dera ~e la tec~?lo~pa electromca
Los estudiantes universitarios probablemente sean res- como un canal de distribuCIOn de mformacIOn l~~resa. . ,
ponsables de la mayor porción del crecimiento de los libros Seguramente, este nuevo canal de distribucIOn.camblara
impresos en Estados Unidos. Se trata del crecimiento de los el libro impreso. Los nuevos canales siempre cambIan lo ~u~
textos universitarios y los libros indicados por los profesores. distribuyen. Sin em!Jargo, entrega~o,o almace.nado, se~Ulra
Pero el segundo grupo lo constituyen unos libros que no exis- siendo un producto ~mpreso. Y segUlra proporcIOnando mfar-
tían antes de los años cincuenta, al menos no en una cantidad
significativa. No hay una palabra inglesa para designarlos. maci6n. ., . t
En otras palabras, el mercado para la informacIOn eXlS ~.
Pero el editor alemán que por primera vez advirtió su poten- Y, aunque todavía desorganizada, t,ambién la oferta. E?-los pro-
cial y fundó una editorial expresamente para publicarlos, el ximos años -seguramente no mas de una o dos decadas:-:-,
difunto E. B. von Wehrenalp (que creó Econ Verlag en ambos convergerán. Y ésa será la verdadera ~ueva revolucIOn
Düsseldorf, que sigue siendo mi editorial en alemán), los bau- de la información, no encabezada por profeSIOnales de la TI,
tizó Sachbuch, un libro escrito por un experto para no exper- sino por contadores y editores. Entonces, t?-?to emp.resas c~mo
tos. Y cuando se le pidió que explicara el Sachbuch, Wehrenalp individuos tendrán que saber qué informacIOn ~eceslta? y como
dijo: "Tiene que ser de lectura agradable. Tiene que ser edu- conseguirla. Tendrán que aprender a orgamzar la mforma-
cativo. Pero su finalidad no es ni el entretenimiento ni la edu- ción como su recurso clave.
cación. Es la información" .
Esto es igualmente válido para las·revistas masivas es-
pecializadas, ya se escriban para el lego que quiere saber so-
bre medicina o para el plomero que quiere saber qué pasa en
su negocio. Informan. Y, sobre todo, informan sobre el exte-
rior. La. revista masiva especializada le cuenta al lector de
una profesión, un comercio, una industria, qué sucede fuera
de su propia empresa, tienda u oficina: sobre la competencia,
sobre nuevos productos y tecnologías, sobre desarrollos en otros
países y, principalmente, sobre personas de la misma profe-
sión, comercio o industria (y el chisme río siempre ha tenido el
mayor coeficiente de información --o desinformación- de toda
la comunicación).
En la actualidad, los medios impresos están apoderándo-
se de los canales electrónicos. El vendedor de libros de mayor
crecimiento desde Aldus Manutius, quinientos años atrás, ha
sido Amazon.com, que vende libros impresos a través de
Internet. Es posible que en pocos años se haya convertido en
130 131

11
La información que necesitan las empresas
Recién empezamos a entender cómo usar la información
como una herramienta. Pero ya podemos esbozar las grandes
partes del sistema de información que necesitan las empre-
sas. A la vez, podemos empezar a comprender los conceptos
que probablemente sean el basamento de la empresa que los
ejecutivos tendrán que administrar mañana.
De la contabilidad de costos al control del rendimiento
Tal vez hayamos llegado lo más lejos posible en el rediseño
de la empresa y la información en el más tradicional de nues-
tros sistemas de información: la contabilidad. De hecho, mu-
chas empresas ya han pasado de la contabilidad de costos tra-
dicional a un cálculo de costos basado en la actividad. Éste se
desarrolló por primera vez para las manufacturas, donde su
uso está hoy muy extendido. Pero rápidamente se difunde a
empresas de servicios e incluso a organizaciones no empresa-
rias como las universidades. El cálculo de costos basado en la
acti~idad representa a la vez un concepto diferente del proce-
so empresarial y diferentes formas de medición.
La contabilidad de costos tradicional, desarrollada por primera
vez por General Motors hace setenta años, postula que el costo ma-
132
nufacturero total es la suma de los costos de las operaciones indivi-
duales. No obstante, el costo que importa para la competitividad y
la rentabilidad es el del proceso total, y éste es el que el nuevo cálcu-
lo de costos basado en la actividad registra y hace manejable. Su
premisa básica es que la empresa es un proceso integrado que se
inicia cuando los suministros, los materiales y los accesorios llegan
a la dársena de carga de la planta y prosigue aun después de que el
producto terminado llega al usuario final. El servicio es un costo del
producto, y lo mismo la instalación, aunque la pague el cliente.
La contabilidad de costos tradicional mide cuánto cuesta
hacer algo, por ejemplo, cortar una rosca de tornillo. El cálcu-
lo de costos basado en la actividad también registra el costo
de no hacer, por ejemplo el de los tiempos muertos de una
máquina, el de la espera de un accesorio o una herramienta
necesarios, el de las existencias a la espera de su embarque y
el de la reelaboración o el descarte de una parte defectuosa.
El costo de no hacer, que la contabilidad de costos tradicional
no registra ni puede hacerlo, a menudo' es igual al costo de
hacer y a veces lo supera. Por lo tanto, el cálculo de costos
basado en la actividad no sólo genera un control de costos
mucho más eficiente, sino. que permite controlar cada vez más
los resultados.
La contabilidad de costos tradicional supone que tiene que
realizarse cierta operación -por ejemplo, un tratamiento por
. calor-, y que hay que hacerla donde se hace ahora. El cálculo
de costos basado en la actividad pregunta: "¿Hay que hacerla?
Si es así, ¿cuál es el mejor lugar para hacerla?" Así, este méto-
do integra lo que antes eran varios procedimientos -análisis
de valor, análisis de procesos, administración de calidad y
establecimiento de costos- en un solo análisis.
Mediante el uso de este enfoque, el cálculo de costos ba-
sado en la actividad puede bajar sustancialmente los costos
de manufacturación, en algunos casos hasta un tercio. Es pro-
bable, sin embargo, que su mayor impacto esté en los servi-
cios. En la mayoría de las compañías manufactureras, la con-
tabilidad de costos es inadecuada. Pero las industrias de ser-
vicios -bancos, tiendas minoristas, hospitales, escuelas, dia-
rios y estaciones de radio y televisión- prácticamente no.tie-
nen ninguna información de costos en absoluto. El estableci-
133
 miento. ~el costo basado en la actividad muestra por qué la
contabI1Ida.d .de costos tradicional no funcionó en las empre-
s~s de serVICIOS.No se debe a que las técnicas sean erróneas
smo a que esa contabilidad plantea supuestos equivocados:
Las compañías de servicios no pueden partir del costo de las
operaciones individuales, como lo hicieron las manufacture-
ras conla contabilidad de costos tradicional. Deben partir del
supuesto de que hay un solo costo: el del sistema total. Y se
trat~ ~e ~n costo fijo a lo largo de cualquier período. La famo-
sa dIstmcIón entre costos fijos y variables, en la que se basa la
c?ntabilidad tradicional, no tiene mucho sentido en los servi-
CI.O~.Tampoco otro de los supuestos de esta contabilidad tra-
dICIO~al: que el capital puede sustituir el trab ajo. De hecho,
especIalment~ en el. ~rabajo b~sado ~n:el conocimiento, es pro-
bable que la. mverSIOn ~e capItal adIcIOnal requiera más y no
menos trabaJo. Un hospItal que compra una nueva herramienta
de diagnóstico no despedirá a nadie como resultado. Al con-
~rario, tendrá que tomar a cuatro o cinco personas para mane-
J~r ~l nuevo ~quipo. Otras organizaciones basadas en el cono-
CImIento tuvIeron que aprender la misma lección. Pero los
sup,uestos de q~e todos los costos son fijos a lo largo de un
perIOdo determmado y los recursos no pueden sustituirse re-
c~procamente son precisamente aquellos de los que parte el
calc~l? de costos basado en la actividad. Al aplicados a los
serVICIOS,empezamos a obtener por primera vez información
sobre costos y control del rendimiento.
Los bancos, por ejemplo, han tratado a lo largo de varias déca-
das de aplicar las técnicas convencionales de contabilidad de costos
a .s~s ~eg~c~os-esto es, calcular los costos de las operaciones y ser-
VICIOS mdIvIduales- con resultados casi desdeñables. Ahora empie-
zan a preguntarse: "¿Qué actividad está en el centro de los costos y
los res~ltados?" Una respuesta: el cliente. El costo por cliente en
cualqU1~r ~ran área ~e la actividad bancaria es un costo fijo. Así, es
el rendwnento por clIente -tanto el volumen de servicios que éste
usa co,?~ la mezcl~ de esos servicios- el que determina costos y
rentabIlIdad. Las .tIendas minoristas de descuentos, especialmente
las de Europa oC~Idental, lo saben desde hace algún tiempo. Supo-
n~n .que u.na vez I~staladas las estanterías, su costo es fijo: y la ad-
mmIstracIón conSIste en maximizar el rendimiento de ese espacio a
lo largo de un período determinado. Esta atención preponderante al
134
control del rendimiento permitió que esas tiendas aumentaran su
rentabilidad pese a sus precios y márgenes bajos.
En algunas áreas, como los laboratorios de investigación,
donde la productividad es dificil de medir, tal vez siempre ten-
gamos que basarnos en la evaluación y el juicio más que en los
costos. Pero en el caso de la mayor parte del trabajo y los ser-
. vicios basados en el conocimiento, debemos desarrollar, en un
plazo de diez años, herramientas confiables para medir y ad-
ministrar los costos y relacionados con los resultados.
Reflexionar con más claridad sobre los costos de los ser-
vicios debería resultar en nuevas revelaciones sobre los cos-
tos de conseguir y conservar clientes en negocios de todo tipo.
Si en Estados Unidos GM, Ford y Chrysler hubieran utilizado
los costos basados en la actividad, por ejemplo, habrían comprendi-
do antes la futilidad absoluta de sus "guerras relámpago" competiti-
vas de los últimos veinte años, en las que ofrecian a los compradores
de autos cero kilómetro espectaculares descuentos y sólidas retribu-
ciones en efectivo. En realidad, esas promociones costaron a las tres
grandes automotrices enormes cantidades de dinero y, peor aún,
enormes cantidades de clientes. De hecho, todas resultaron en una
fea caída de su posición en el mercado. Pero ni los costos de los con·
venios especiales ni sus rendimientos negativos aparecían en las ci-
fras de la contabilidad convencional de costos de las compañías, de
modo que la administración nunca advirtió los daños.
Como los japoneses usaban una forma de costos basados en la
actividad -si bien bastante primitiva-, Toyota, Nissan y Honda
supieron hacer algo mejor que competir con las automotrices esta-
dounidenses a través de guerras de descuentos, y con ello mantuvie-
ron su participación en el mercado y sus ganancias.
De la ficci6n legal a la realidad econ6mica
Sin embargo, conocer el costo de las operaciones no al-
canza. Para competir con éxito en un mercado global cada vez
más competitivo, una compañía tiene que conocer los costos
de toda su cadena econ6mica y trabajar con otros integrantes
135
de ésta para administrados y maximizar el rendimiento. En
consecuencia, las empresas empiezan a-pasar de determinar
exclusivamente el costo de lo que ocurre dentro de sus organi-
zaciones a calcular el de la totalidad del proceso económico,
en el cual aun la mayor de las compañías no es más que un
eslabón.
La entidad legal, la compañía, es una realidad para los
accionistas, los acreedores, los empleados y los recaudadores
de impuestos. Pero económicamente es una ficción.
Treinta años atrás, Coca-Cola concedia franquicias en todo el
mundo. Embotelladores independientes manufacturaban el produc-
to. Hoy, la compañia es dueña de la mayoda de las operaciones de
embotellado en Estados Unidos. Pero a los bebedores de Coca -in-
clusive a los pocos que conocen ese hecho- no podria importarles
menos.
Lo que cuenta en el mercado es la realidad económica, los
costos de todo el proceso, independientemente de quién sea
dueño de qué.
Una y otra vez en la historia empresaria, una compañía
desconocida venida de ninguna parte logra en pocos años im-
ponerse a los líderes establecidos, al parecer sin siquiera un
resuello. La explicación que siempre se da alude a una estra-
tegia, una tecnología y una comercialización superiores, o bien
a deficiencias en las manufacturas de la competencia. Pero en
todos los casos, el recién llegado goza de una tremenda venta-
ja en los costos, por lo común de alrededor del 30%. La razón
es siempre la misma: la nueva empresa conoce y maneja los
costos de toda la cadena económica y no sólo los suyos propios.
Toyota es quizás el ejemplo más publicitado de una empresa
que conocey maneja los costos de sus proveedores y distribuidores;
todos ellos son, desde luego, integrantes de su Keíretsu. A través de
esa red, Toyota maneja el costo total de fabricación, distribución y
servicio de sus autos como una única corriente de costos, y pone el
trabajo donde menos cuesta y más rinde. (Sobre la historia del
Keíretsu, véase el capitulo 1.)
Los economistas conocieron la importancia de calcular los
costos de toda la cadena económica desde que Alfred Marshall
136
se refirió a ello por primera vez a fines de la década de 1890.
Pero la mayoría del mundo empresarial todavía la considera
una abstracción teórica. Sin embargo, la administración de la
cadena económica de costos será cada vez más necesaria. En
rigor, los ejecutivos deben organizar y administrar no sólo esa
cadena sino también todo lo demás -en especial la estrategia
corporativa y la planificación de productos- como una totali-
dad económica, independientemente de los límites legales de
las compañías individuales.
Una poderosa fuerza que impulsará a las empresas hacia
el cálculo de costos de la cadena económica será el paso de los
precios fijados por el costo a los costos fijados por los precios.
Tradicionalmente, las compañías occidentales empezaban con
los costos, les agregaban un margen de ganancia deseado y
llegaban a un precio. Practicaban el método de calcular los
precios mediante los costos. Hace tiempo, Sears y Marks &
Spencer adoptaron los costos fijados por los precios, procedi-
miento en el que el precio que el cliente está dispuesto a pa-
gar determina los costos permisibles, a partir de la etapa del
diseño. Hasta hace poco, esas firmas eran las excepciones. En
la actualidad, los costos fijados por los precios están convir-
tiéndose en la norma.
Los japoneses lo adoptaron en principio para sus exportacio-
nes. Hoy, Wal·Mart y todas las demás cadenas de descuentos en Es-
tados Unidos, Japón y Europa utilizan ese método. Éste es la base
del éxito de Chrysler con sus modelos recientes y el del Saturn de
General Motors. Sin embargo, las compañias sólo pueden emplear
el método de los costos fijados por los precios si conocen y manejan
el costo total de la cadena económica.
Las mismas ideas se aplican a la tercerización, las alian-
zas y los empl'endimientos conjuntos; en rigor de verdad, a
cualquier estructura que se construya en base a la asociación
y no al control. Y más que el modelo tradicional de una com-
pañía matriz con subsidiarias de las que es propietaria exclu-
siva, son esas entidades las que se convierten cada vez más en
los ejemplos a seguir para alcanzar el crecimiento, especial-
mente en la economía global. (Sobre esto véase el capítulo 1.)
Para muchas empresas será doloroso adoptar el cálculo
137
 de costos de la cadena económica. Hacerla exige sistemas con-
tables uniformes o al menos compatibles en todas las compa-
ñías que forman la cadena. No obstante, cada una lleva su
contabilidad a su modo y está convencida de que su sistema es
el único posible. Por otra parte, la fijación de costos de la ca.
dena económica requiere que las firmas compartan la infor-
mación, cosa a la que la gente tiende a resistirse, aun dentro
de una misma empresa.
Pese a estos desafíos, las empresas pueden encontrar formas
de adoptar el método de los costos de la cadena económica, como lo
demuestra Procter & Gamble. Usando como modelo la manera en
que Wal-Mart desarrolló relaciones estrechas con los proveedores,
P&G está empezando a desarrollar la administración de la infor-
mación compartida y la cadena económica con los trescientos gran-
des minoristas que distribuyen mundialmente el grueso de sus pro-
ductos.
Cualesquiera sean los obstáculos, el método de los costos
de la cadena económica va a seguir adelante. De lo contrario,
aun la empresa más eficiente padecerá una creciente desven-
taja de costos.
Información para la creación de riqueza
A las empresas se les paga para crear riqueza, no para
controlar costos. Pero las mediciones tradicionales no reflejan
este hecho obvio. A los estudiantes de contabilidad de primer
año se les enseña que el balance revela el valor de liquidación
de la empresa y proporciona a los acreedores información so-
bre el peor caso posible. Pero por lo común las empresas no se
manejan para ser liquidadas. Tienen que administrarse como
negocios en marcha, esto es, para la creación de riqueza.
Hacerla requiere cuatro conjuntos de herramientas de
diagnóstico: información básica, información sobre la produc-
tividad, información sobre la capacidad e información sobre
la asignación de recursos escasos. Sumados, constituyen el
138
equipo de herramientas del ejecutivo para administrar la
empresa actual.
(a) Información básica
El conjunto más antiguo y ampliamente usado de herra-
mientas de diagnóstico de la administración son las proyec-
ciones del flujo de caja y la liquidez y mediciones regulares
--como la proporción entre los inventarias de los concesiona-
rios y las ventas de autos nuevos-, la cob~r~ura de utilidades
para los pagos de intereses sobre u~a emISIón de bo~os y l~s
proporciones entre las cuentas pendientes durante mas de seIS
meses las cuentas totales y las ventas. Estos datos pueden
asemejarse a las mediciones tomadas por un médico en .~n
examen fisico de rutina: peso, pulso, temperatura, preSIOn
sanguínea y análisis de orina. Si las le~tu~as son normales,
no nos dicen mucho. Si son anormales, mdlcan un problema
que es necesario identificar y tratar. Esas mediciones pueden
denominarse información básica.
(b) Información sobre la productividad
El segundo conjunto de herramientas para el diagnóstico
empresario se refiere a la productividad de recursos clave. La
más antigua de ellas --cosecha de la Segunda Guerra Mun-
dial- mide la productividad del trabajo manual. Ahora esta-
mos desarrollando lentamente mediciones, aunque todavía
muy primitivas, para la productividad.d~l tra?ajo basa~o en
el conocimiento y el trabajo en los serVICIOS(vease el capitulo
5). Sin embargo, medir la productividad de los trabajad~res,
ya. sean manuales o administrativos, ya no. ~os proporcI~na
una información adecuada sobre la productIvIdad. Necesita-
mos dat.os sobre la productividad de los {actores totales.
Esto explica la creciente popularidad del análisis del va-
139
 lor agregado económico (AVAE). Éste se basa en algo que co-
nocemos desde hace :q:lucho: lo que generalmente llamamos
ganancias a reclamar, el dinero dejado en acciones de servi-
cios, no es ganancia en absoluto y puede llegar a ser en su
mayor parte un costo genuino. Mientras una empresa no pa-
gue un dividendo que sea mayor que su costo de capital, opera
en pérdida. No importa que pague impuestos como si tuviera
una auténtica ganancia. Aún devuelve a la economía menos
de lo que consume en recursos. No cubre todo su costo a me-
nos que la ganancia informada supere el costo de capital. Hasta
entonces, no crea riqueza; la destruye. De acuerdo con esa me·
dición, de paso, pocas empresas estadounidenses han sido ren-
tables desde la Segunda Guerra Mundial.
Al medir el valor agregado en todos los costos, incluido el del
capital, el AVAE mide, en sustancia, la productividad de todos los
factores de producción. Por sí solo no nos dice por qué cierto pro·
ducto o servicio no agrega valor o qué hacer con él. Pero nos mues·
tra lo que necesitamos averiguar y nos advierte que hay que tomar
medidas. El AVAE debería usarse también para averiguar qué es
lo que funciona. Muestra, en efecto, qué producto, servicio, opera·
ción o actividad tienen una productividad desusadamente alta y
agregan un valor inusualmente elevado. Debemos preguntarnos,
entonces: "¿Qué podemos aprender de estos éxitos?"
La más reciente de las herramientas empleadas para ob-
tener información sobre la productividad es el cotejo de resul·
tados [benchmarking]: comparar el propio desempeño con el
mejor desempeño en la industria o, aún más conveniente, con
el mejor del mundo. El cotejo de resultados supone correcta-
mente que lo que hace una organización también puede ha-
cerlo cualquier otra. Supone correctamente que cualquier
empresa tiene que ser globalmente competitiva (véase el capí·
tulo 2). Supone, también con acierto, que ser al menos tan
bueno como el líder es un prerrequisito para ser competitivo.
En conjunto, el AVAE y el cotejo de resultados aportan las
herramientas de diagnóstico para medir la productividad de
la totalidad de los factores y administrarla.
140
(c) Información sobre la capacidad
. Un terc~r conjunto de herramientas se ocupa de las capa-
cIdades. El hderazgo se apoya en la capacidad de hacer algo
que otros no pueden hacer en absoluto o consideran dificil rea-
lizar aun en un pobre nivel. Se basa en las capacidades cen-
trales que combinan el valor del mercado o el cliente con una
aptitud especial del productor o proveedor.
Algunos ejemplos: la aptitud de los japoneses para miniaturi.
z~r los componentes electrónicos, que se basa en su tradición artís-
tIca tres veces cent.enaria de pintar paisajes en una diminuta caja
laque~d~ llamada utro y tallar todo un zoológicoen un botón aún
más ~Immuto, llamado netsuke, que sostiene la caja en el cinturón
de qUIenla lleva; o la aptitud casi única que GM ha tenido durante
oche~ta añ~s para hacer adquisiciones; o la de Marks & Spencer,
tambIén únIca, para elaborar comidas refinadas, envasadas y lis-
tas para consumir, para bolsillos de clase media. ¿Pero cómopuede
uno i~entificar las capacidades centrales que ya posee y las que
~eceslta la empresa para asumir y coriservar una posición de
l~derazgo?¿C?~moaverigua si su capacidad central se está fortale.
cIendo o debIhtando? ¿O si sigue siendo la capacidad central ade-
cuada y qué cambios podría necesitar?
Ha~ta ahora, la discusión sobre las capacidades centra-
les ha sIdo en gran medida anecdótica. Pero una serie de com-
pañí~s J?edianas altamente especializadas -un productor far-
maceutIco sueco y un productor estadounidense de herramien-
tas especiales, para nombrar dos- están desarrollando la me-
todología para medirlas y manejarlas.
E~primer paso es rastrear cuidadosamente nuestro propio de.
seI?peno y el de nuestros competidores, buscando especialmente
. éxitos y ~alas. actuacion~s inesperadas en áreas en que debería
habernos Ido bI~n. Los éxitos demuestran qué es lo que el mercado
v?lora y está dISPU~S.toa pa~ar. Indican en qué lugar la empresa
dIsfruta de una POSICIón de hderazgo. Los no éxitos deberían verse
comoel primer indicio de que el mercado está cambiando o bien de
que las capacidades de la compañía se están debilitando.
141
 Este análisis permite un reconocimiento temprano de las
oportunidades. .
.Mientras rastr~aba cuidadosamente los éxitos inesperados, un
fabncante_ estadou~Id~nse de herramientas comprobó, por ejemplo,
que pequenos negocIOsJaponeses de maquinarias compraban sus pro.
~uctos de alta tecnología y precio elevado aunque no los había dise.
n~~o pensando en ellos y ni siquiera se los había ofrecido. Esto pero
mItIó a la empresa reconocer una nueva capacidad central· sus pro-
duct?s eran fáciles de mantener y reparar pese a su co~plejidad
técnIca. Cuando ese conocimiento se aplicó al diseño de los produc-
tos, la compañí~ obtuvo el liderazgo en los mercados de pequeñas
p~antas y negocIOs de maquinarias de Estados Unidos y Europa oc-
cIde~tal,
senCIa. enormes plazas donde antes prácticamente no tenía pre-
. ,L~s capac~dades, centrales son diferentes en cada organi-
zaCIOn,por decIrlo aSl, forman parte de la personalidad de una
organización. Pero todas -no sólo las empresas- necesitan
una capacidad central: la innovación. y todas deben tener una
forma. de ~egistrar y evaluar su desempeiio innovador. En las
o.rganlzacIOnes que ya lo hacen -entre ellas varios sobresa-
llentes productores farmacéuticos-, el punto de partida no es
el desempeño de la propia firma, sino un cuidadoso registro
de la~ innovaci~nes en todo su campo durante un período de-
ter~mado. ¿Cuales de ellas fueron verdaderamente exitosas?
¿Cuantas f~er?n nuestras? ¿Se adecua nuestro desempeño a
nue.s~:os obJ?tlvos? ¿A la dirección del mercado? ¿A nuestra
poslc.IOn en ~l? ¿A nuestros gastos en investigación? ¿Nues-
tras mnovaCIOnes más exitosas se sitúan en las áreas de ma-
yor crecimiento y oportunidad? ¿Cuántas de las innovaciones
realmen~e importantes pasamos por alto? ¿Por qué? ¿Porque
no las VImos? ¿O .porque las vimos pero las desechamos? ¿O
acaso porque metlmos la pata con ellas? ¿Somos eficientes al
conv~~tir una innovación en un producto comercial? Hay que
admitIr que buena parte de ello es más evaluación que medi-
ción. Plantea preguntas en vez de contestarlas, pero se trata
de las preguntas adecuadas.
142
(d) Información sobre la asignación de recursos
La última área en que se necesita una información diag-
nóstica para administrar la empresa actual a fin de. crear ri-
queza es la asignación de recursos escasos: capital y personas
preparadas. Las que convierten en acción toda la información
que una administración tiene sobre su empresa y determinan
si ésta cumple un buen o un mal papel.
General Motors desarrolló el primer proceso sistemático de asig-
nación de capitales hace unos setenta años. En la actualidad, prácti-
camente todas las empresas tienen un proceso similar, pero pocas lo
usan correctamente. Lo característico es que midan sus asignacio-
nes propuestas de capital mediante uno o dos de los siguientes crite-
rios: utilidad de la inversión, periodo de reembolso, flujo de caja o
valor descontado presente. Pero desde hace tiempo -principios de
los años treinta- sabemos que ninguno de éstos es el método co-
rrecto. Para entender una inversión propuesta, una compañía nece-
sita considerar los cuatro. Sesenta años atrás, eso habria requerido
una incesante manipulación de números. Hoy, una computadora
portátil puede proporcionar los datos en pocos minutos. También
sabemos desde hace sesenta años que los administradores nunca
deben considerar aisladamente una asignación propuesta de capita-
les sino escoger, en cambio, los proyectos que muestren una mejor
relación entre oportunidades y riesgos. Eso requiere un presupuesto
de asignación de capitales que presente las opciones, cosa que de·
masiadas empresas tampoco hacen.
Lo más grave, sin embargo, es que la mayoría de los pro-
cesos de asignación de capital ni siquiera procuran obtener
dos elementos vitales de la información:
• ¿Qué pasará si la inversión propuesta no logra generar los
resultados prometidos, como sucede tres de cada cinco ve·
ces? ¿La compañía sufrirá un serio perjuicio o será apenas
un rasguño sin consecuencias?
• Si la inversión es exitosa -y especialmente si lo es más de lo
esperado-, ¿que nos comprometerá a hacer?
Además, una solicitud de asignación de capitales requie-
re plazos específicos: .¿cuándo debemos esperar resultados y
143
 cuáles son éstos? Luego es necesario comunicarlos y analizar-
los: éxitos, casi éxitos, casi fracasos y fracasos. No hay mane-
ra más apropiada de mejorar el desempeño de una organiza-
ción que comparar los resultados de la erogación de capital
con las promesas y expectativas que condujeron a autorizada.
¿Cuánto mejor estaría hoy Estados Unidos si esa retroalimen-
tación de los programas gubernamentales hubiera sido una
práctica regular en los últimos cincuenta años?
El capital, sin embargo, es sólo un recurso clave de la
organización, y de ningún modo el más escaso. Los recursos
más escasos en cualquier organización son las personas pre-
paradas.
Desde la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas armadas esta-
dounidenses -y hasta ahora nadie más- aprendieron a someter a
prueba sus decisiones sobre los destinos. Ahora estudian sobre lo
que se espera de los oficiales superiores antes de ponerlos en pues-
tos de mando clave. Luego evalúan su desempeño en comparación
con esas expectativas .. Y constantemente examinan sus procedi-
mientos para la selección de comandantes de grandes unidades en
relación con los éxitos y fracasos de sus designaciones.
En las empresas -pero también en universidades, hos-
pitales y organismos gubernamentales--, los nombramientos
con expectativas específicas en cuanto a las metas que debe
alcanzar el designado y una evaluación sistemática de los re-
sultados son virtualmente desconocidos. En el esfuerzo por
crear riqueza, los administradores deben asignar los recursos
humanos tan deliberada y meditadamente como lo hacen con
el capital. Y los resultados de esas decisiones deben registrar-
se y estudiarse con el mismo cuidado.
(e) Dónde están los resultados
Esos cuatro tipos de información sólo nos hablan de los
negocios actuales. Informan y orientan la táctica. En cuanto a
la estrategia, necesitamos una información organizada sobre
144
el medio ambiente. La estrategia tiene que basarse en infor-
mación ~obre los mercados, los clientes y los no clientes; la
tecnologla en nuestra propia industria y en otras; las finan-
za~ mundiales; ~ la cambiante economía mundial. Puesto que
a~h es don~e estan los resultados. Dentro de una organización
solo hay nucleos generadores de costos. El único núcleo gene-
rador de ganancias es un cliente cuyo cheque no ha rebotado.
Los grandes cambios siempre se inician fuera de la organiza-
ción. U~ minorista p.uede saber mucho sobre la gente que compra
en s,ustIendas. ~ero mdependientemente del éxito que tenga, nun-
ca tIene como chentes más que a una pequeña porción del merca-
do; l~ gran mayorí~ son no clientes. Los cambios básicos siempre
empIezan y cobran Importancia con ellos. Al menos la mitad de las
nuevas tecnologías importantes que transformaron una industria
en ~os~ltimos cincuenta años fueron de procedencia externa. Las
obhgacIOneScomerciales, que revolucion8,ronlas finanzas en Esta-
do~Uni~os, no se o:iginaron en los bancos. La biología molecular y
la mge~Iería genétlca no fueron desarrolladas por la industria far-
macéutica. Aunque la gran mayoría de las empresas sigan actuan-
do sólo local o regionalmente, todas enfrentan, al menos potencial-
mente, la competencia global de lugares que antes ni siquiera es-
cucharon nombrar.
Sin lugar a dudas, no toda la información necesaria sobre
el exterior es accesible, pese a las revistas especializadas ma.
sivas. No hay información ~ni siquiera poco confiable- acer-
ca. de.las condiciones económicas en la mayor parte de China,
por ejemplo, o las condiciones legales en los estados sucesores
del imperio soviético. Pero aun donde es fácil tener acceso a la
información, muchas empresas la pasan por alto. En los años
s~senta, muchas compañías estadounidenses fueron a Europa
sm preguntarse siquiera cómo era su legislación laboral. Las
compañías europeas fueron igualmente ciegas y mal informa-
das en sus emprendimientos en Estados Unidos. Una de las
principales causas del derrumbe de las inversiones inmobilia-
rias japonesas en California durante la década del noventa
fue que omitieron averiguar datos elementales sobre zonifica-
ciones e impuestos.
145
¡.
1
I
1
Una seria causa de fracaso empresarial es el supuesto corrien-
t~ de que las condiciones -impuestos, legislación social, preferen-
?laS del mercado, canales de distribución, derechos de propiedad
mtelectual y muchas otras- deben ser lo que creemos que son 0, al
menos, lo que creemos que deberían ser.

Un sistema de información adecuado tiene que incluir ele-

mentos que hagan que los ejecutivos cuestionen ese supu~sto. 111
Debe llevarlos a hacerse las preguntas adecuadas, y no ali-
mentarlos meramente con la información que esperan. Eso
presuP?,ne, en p~imer lugar, que los ejecutivos sepan qué in- La información que los ejecutivos necesitan
formaclOn n;c~sltan. Ex:ige además que la obtengan regular-
mente.Por ultImo, reqUIere que integren sistemáticamente la para su trabajo
información a su toma de decisiones.
Éstos son los pasos iniciales; los primeros intentos de or-
ganizar la "inteligencia empresarial", esto es, la información Gran parte de la nueva tecnología ha consistido en equi-
acerca de los competidores reales y potenciales en todo el pos de procesamiento de datos para el individuo. Pero en lo
mun~o. Algunas multinacionales -Unilever, Coca-Cola, que respecta a la información, se prestó atención principal-
Nestle, algunas compañías comerciales japonesas y unas po- mente a la referente a la empresa, y lo mismo se hizo hasta
cas grandes empr?sas constructoras- trabajaron con empeño aquí en este capítulo. Pero la información destinada a los eje-
~ara est~?lecer SIstemas de recolección y organización de la cutivos -y, a decir verdad, a todos los trabajadores del cono-
cimiento- para su propio trabajo puede ser mucho más im-
mformaclOn
presas externa.
aún tiene Pero en
que poner general,
manos la mayoría
a la obra. Esta sedeconvierte
las em- portante. Para el trabajador del conocimiento en general, yen
rápidamente en el mayor desafio informacional para todas. especial para los ejecutivos, la información es el recurso cla-
ve. Ésta crea incesantemente un vínculo con sus compañeros
y con la organización y su "red". En otras palabras, es la infor-
mación la que posibilita que los trabajadores del conocimien-
to hagan su trabajo.
En estos momentos resulta claro que nadie puede propor-
cionar la información que necesitan los trabajadores del cono-
cimiento y en especial los ejecutivos, excepto ellos mismos.
Pero hasta ahora pocos ejecutivos han hecho un esfuerzo im-
portante por decidir qué necesitan, y menos aún cómo organi-
zarlo. Tienden a confiar en que los productores de datos --los
profesionales de la TI y los contadores- tomarán las decisio-
nes por ellos. Pero los productores de datos no tienen manera
alguna de saber qué datos necesitan los usuarios para conver-
tirlos en información. Sólo el trabajador del conocimiento y
especialmente el ejecutivo, individualmente considerados,
pueden transformar los datos en información. Y sólo los tra-

146 147

bajadores del conocimiento y en espekial. los eje~utivos p~,e-
den decidir individualmente cómo orgamzar su mformaclOn
para que se convierta en la clave de una acción eficaz.
Para producir la información que necesitan para su tra-
bajo, los ejecutivos tienen que empezar con dos preguntas:
¿Qué información debo a las personas con quienes trabajo y de
quienes dependo? ¿En qué forma? ¿Y en qué marc~ temporal?
¿Qué información necesito yo mismo? ¿De qUIén?¿En qué for-
ma? ¿Y en qué marco temporal?
Estas dos preguntas están íntimamente conectadas. Pero
son diferentes. Qué debo es la primera porque establ,e~e las
comunicaciones. y si éstas no se establecen, no habra mfor-
macióú que vuelva a los ejecutivos.
Lo sabemos desde que Chester 1. Barnard (1886-1961) publicó
su libro pionero, The Functions o{ the Executive, en 193~, hace .ya
sesenta años. No obstante, si bien la obra de Barnard suscIta elogl~s
universales ha tenido poca influencia práctica. Para él, la comum-
cación era ~aga y general. Eran las relaciones humanas y persona-
les. Lo que hace que la comunicación sea eficaz en el lugar de traba-
jo debe concentrarse en algo que es exterior a la persona. Hay que
centrarlo en una tarea y un desafio en común. Hay que centrarlo en
el trabajo.
y al preguntar: "¿A quiénes debo información, para que
ellos puedan hacer su trabajo?", las comunicacion~s se cen-
tran en la tarea y el trabajo en común. Se vuelven efIc~ces. La
primera pregunta, en consecuencia (c?mo e~ c~al~Ule: rela-
ción eficaz), no es "¿qué quiero y necesIto yo? ,smo que nece,:
sitan los otros de mí?" y "¿quiénes son esas otras personas?
Sólo entonces pueden plantearse estos interrogantes: "¿Qu~
información necesito? ¿De quién? ¿En qué forma? ¿En que
ma~~~w~ . . .
Los ejecutivos que formulan estas preg~ntas pro~to des-
cubren que poca de la información que necesItan provIene del
sistema de informaciones de su propia empresa. Parte de e~la
sale de la contabilidad, aunque en muchos casos es preCISO
repensar, reformular y reordenar los datos contables para que
puedan aplicarse al trabajo del ejecutivo. Pero buena parte de
148
la información que éste necesita para su trabajo procederá,
como ya se dijo, de afuera, y habrá que organizarla de manera
separada y diferenciada del sistema de información interno.
La única que puede responder las preguntas "¿Qué debo
a modo de información? ¿A quién? ¿En qué forma?" es la otra
persona. Por lo tanto, el primer paso para obtener la informa-
ción que los ejecutivos necesitan para su trabajo es dirigirse a
todas las personas con que trabajan; todos aquellos de quie-
nes dependen; todos los que necesitan saber qué están hacien-
do, y preguntarles. Pero ant~s de preguntar, uno debe estar
preparado para responder. Puesto que la otra persona volverá
-debe hacerlo- y preguntará: "¿Y qué información necesita
usted de mí?" De allí que, en primer lugar, el ejecutivo tenga
que reflexionar en profundidad sobre ambas preguntas, para
empezar luego por dirigirse a los otros y pedides que, antes
que nada, le digan qué les debe.
Ambas preguntas, "¿qué debo?' y "¿qué necesito?", pare-
cen engañosamente simples. Pero quien las formule pronto
comprobará que responderlasexige mucha reflexión, mucha
experimentación y mucho trabajo duro. Y las respuestas no se
dan de una vez y para siempre. En realidad, estas preguntas
deben plantearse una y otra vez, más o menos cada 18 meses.
También hay que hacerlas cada vez que se produce un cambio
real, por ejemplo, en la teoría de los negocios de la empresa,
en el trabajo y la misión individuales o en los trabajos y mi-
siones de otras personas.
. Pero si los individuos hacen estas pregUlitas con serie-
dad, pronto lograrán entender ambas cosas, lo que necesitan
y lo que deben. Y podrán ponerse a organizarlas.
Organizar la información
Si no está organizada, la información no es más que da-
tos. Para ser significativa, es preciso organizarla. Sin embar-
go, no resulta claro en absoluto de qué forma son significati-
vos ciertos tipos de información, y en particular de qué forma
.10 son para nuestra propia tarea. Además, es posible que la
149
misma información deba organizarse de diferentes maneras
con diferentes objetivos.
Aquí hay un ejemplo. Desde que Jack Welch asumió como di-
rector ejecutivo en 1981, la compañía General Electric (GE) generó
más riqueza que cualquier otra empresa en el mundo. Uno de los
principales factores de este éxito fue que organizó la misma infor-
mación sobre el desempeño de cada una de sus unidades de nego-
cios de manera diferente para diferentes finalidades. Mantuvo los
tradicionales informes de finanzas y comercialización, la forma en
que la mayoría de las firmas evalúan sus negocios más o menos
una vez por año. Pero los mismos datos se organizaron igualmente
en función de una estrategia de largo alcance, vale decir, para
mostrar éxitos y fracasos inesperados, pero también dónde los he-
chos reales diferían sustancialmente de lo esperado. Una tercera
forma de organizarlos consistió en concentrarse en el desempeño
innovador de la empresa, lo que se convirtió en un factor funda-
mental para determinar las compensaciones y bonificaciones para
el gerente general y los cargos superiores de una unidad de nego-
cios. Por último, esos mismos datos se organizaron con el fin de
que mostraran cómo trataban y desarrollaban a la gente la unidad
de negocios y su dirección, cosa que pasó luego a ser un factor clave
para decidir el ascenso de un ejecutivo, y en especial el del gerente
general de una unidad.
De acuerdo con mi experiencia, no hay dos ejecutivos que
organicen la misma información de la misma manera. Y ésta
debe organizarse del modo en que aquéllos trabajan indivi·
dualmente. Pero hay algunas metodologías básicas para ha·
cerlo.
Una es el hecho clave. ¿Qué hechos -porque por lo co-
mún hay más de uno- son las "bisagras" de las que el resto
de mi desempeño depende primordialmente? El hecho clave
puede ser tecnológico: el éxito de un proyecto de investiga-
ción. Puede tener que ver con la gente y su desarrollo. O con
la presentación de un nuevo producto o un nuevo servicio para
ciertos clientes cruciales. Puede consistir en ganar nuevos
clientes. En gran parte, cada ejecutivo tendrá que decidir por
su cuenta cuál es el hecho clave. De todas formas, se trata de
una decisión que debe discutirse con las personas de las que
aquél depende. Tal vez sea la cosa más importante por la que
150
cualquier integrante de una organización tiene, que pone.rse
en contacto con las personas con quienes trabaja y espeCIal-
mente con su propio superior.
Otro concepto metodológico clave proviene de la moderna
teoría. de laproba.bilidad. Se trata del concepto en que se ba.sa,
por ejemplo, la administración de la calidad total. Es la dIfe-
rencia entre las fluctuaciones normales dentro del esp~ct.r0 de
distribución normal de probabilidades Y el aconteCImIento
excepcional. En la medida en que las fluctuaciones ~e.man-
tengan dentro de esa distribución n~r~al de prob~bIhdades
para un tipo determinado de acontecI~:ento (por eJemp~?, la
calidad en un proceso de manufacturacIOn), no se t?ma mn~u-
na medida. Dichas fluctuaciones son datos y no mformacIO-
nes. Pero la excepción, que está fuera de la distribución acep-
tada de probabilidades, es información. E?Cigeme.didas. "
Otra metodología básica para orgamzar la lllformacIOn
procede de la teoría del fenómeno umbra,l, funda~ento de la
psicología de la percepción. Fue un fíSICO,aleman, Gustav
Fechner (1801-1887), quien advirtió por pnm~ra vez que no
percibimos una sensación -por ejemplo, un plllchaz? co~ un
alfiler- hasta que alcanza cierta intensidad, es deCIr, mIen-
tras no supera un umbral de percepción. ~:uch?s fenó~enos
siguen la misma ley. En realidad, n,-0son. feno~enos . Son
datos, mientras no lleguen a determmada mtensIdad y supe·
ren el umbral de percepción.
Tanto en el trabajo como en la vida personal, esta teoría se
aplica a muchos sucesos y nos permite organizar los datos como
información. Cuando hablamos de una "recesión" en la economía,
hablamos de un fenómeno de umbral: una caída de la~ ventas y las
ganancias se transforma en recesión cuando s~pera ?Ierto umbral,
por ejemplo, cuando se prolonga más a~lá de CI~,rto,
tIem'p~' De ma·
nera similar una enfermedad se conVIerte en epIdemIa cuando,
en determin~da población, cruza y supera cierto umbral.
Este concepto es particularmente útil para org~ni~ar la
información sobre los sucesos personales. AconteCImIentos
tales como accidentes, trastornos, quejas, etcétera, se tornan
significativo~ cuando pasan un u:nb,ral determinado. Pero lo
mismo es válido para el desempeno mnovador en una compa-
151
"
ñía, con la salvedad de que en este caso- el umbral perceptivo
es el punto por debajo del cual una caída de esa actitud
innovadora se vuelve relevante y exige tomar medidas. El con-
cepto del umbral es en líneas generales uno de los más útiles
para determinar cuándo una secuencia de hechos se convierte
en una "tendencia" y exige atención y probablemente medi-
das, y cuándo los acontecimientos, aunque parezcan especta-
culares, no son en sí mismos particularmente significativos.
Por último, no pocos ejecutivos h,an comprobado que la
única manera de organizar con eficacia la información es sim-
plemente establecer que se los informe sobre lo inusual.
Un ejemplo es la "carta al gerente" (que durante muchos
años introduje con éxito en numerosas organizaciones). La
gente que trabaja con un gerente le escribe una carta mensual
en que le informan de algo desusado e inesperado dentro de
su esfera de trabajo y acción. La mayoría de estas cosas
"inusuales" puede descartarse sin inconvenientes. Pero una y
otra vez aparece un suceso "excepcional", que está al margen
del espectro normal de la distribución de probabilidades. Una
y otra vez hay una concatenación de hechos, insignificantes
en el área de cada informante, pero significativos si se toman
en conjunto. Una y otra vez, las cartas a la gerencia sacan a
relucir un patrón al que hay que prestar atención. Una y otra
vez transmiten información.
Sin sorpresas
Ningún sistema diseñado por trabajadores del conocimien"
to, y especialmente por ejecutivos, para aportarles la infor-
mación que necesitan en su trabajo será perfecto. Pero con el
paso de los años mejorarán constantemente. Por otra parte, la
prueba definitiva de uno de tales sistemas es que no haya sor-
presas. Antes de que los sucesos adquieran significación, los
ejecutivos se adaptan a ellos, los analizan, los entienden y
toman las medidas pertinentes.
152
Un ejemplo son las tres o cuatro -muy pocas, en efecto- insti-
tuciones financieras estadounidenses que, a fines de los años noven-
ta, no se vieron sorprendidas por el derrumbe de Asia continental.
Habían reflexionado profundamente sobre el significado de la "in-
formación" relacionada con las economías y las monedas asiáticas.
Habían eliminado gradualmente toda la que recibían de sus subsi-
d.iarias y afiliadas en esos países, ya que, como empezaban a adver-
tIrlo, sólo se trataba de "datos". En lugar de ello, comenzaron a or-
ganizar su información sobre cosas comola relación entre la inver-
sión fija y la cartera de inversiones en esos países y la proporción
ent~e esa cartera (es decir, los pr~stamos a corto plazo) y la balanza
nacIonal de pagos, y con ello el monto disponible para servir la deu-
da externa. próxima a vencer. Mucho antes de que estas proporcio-
nes se volvIeran tan desfavorables que hicieron inevitable el pánico
en Asia continental, estos ejecutivos habian comprendido lo que iba
a suceder. Se dieron cuenta de que tenían que decidir si retirarse de
esos países para favorecer un crecimiento a corto plazo o permane-
cer en, ellos en beneficio de estrategias de muy largo t~rmino -y
muy nesgosas-. En otras palabras, comprendieron cuáles son los
datos económicos significativos con respecto a los países emergen-
tes, los organizaron como información y decidieron qu~ medida to-
mar mucho antes de que ~sta se hiciera imperiosa.
. En contraste, la abrumadora mayoría de los países ame-
rIcanos, europeos y asiáticos que haCÍan negocios en Asia con-
tinental y/o invertían en ella, confiaron en los "datos", esto es,
en lo que les informaba su propia gente en esos países. Esto
resultó no ser información en absoluto, pero sólo los ejecuti-
vos que habían pasado varios años haciéndose la" pregunta
"¿qué información es significativa en relación con nuestros
negocios en Tailandia o Indonesia?" estaban preparados.
La finalidad de la información no es el conocimiento. Es
en condiciones de tomar la medida adecuada.
El ejemplo de las empresas de los países desarrollados
que se vieron sorprendidas por el derrumbe de las economías
153
emergentes de Asia continental destaca la importancia de ob·
tener información externa significativa.
Para el ejecutivo, en definitiva, sólo hay un modo de con-
seguirla: ir personalmente afuera. No importa cuán buenos
sean los informes; no importa cuán adecuada la teoría econó-
mica o financiera que les sirve de sustento; nada supera la
observación personal y directa, y de manera tal que sea una
observación verdaderamente externa.
Las cadenas inglesas de supermercados trataron una y otra vez
de instalarse en la vecina Irlanda, con muy poco éxito. La principal
cadena del rubro en ese país es Super.Quinn, iniciada y manejada
por Fergal Quinn. Su secreto no consiste en tener mejor mercadería
o precios más bajos, sino en que tanto él como todos los ejecutivos de
su compañía tienen que pasar dos días por semana fuera de sus ofi·
cinas. Un día lo dedican a alguna tarea concreta en un supermerca·
do, por ejemplo, atender una caja, actuar como gerentes de alimen·
tos perecederos, etcétera. Y el otro lo pasan en las tiendas de los
competidores, observando, escuchando, hablando con los empleados
y clientes de aquéllos.
La empresa estadounidense más grande de suministro
de material hospitalario fue construida por un director ejecu·
tivo que pasaba cuatro semanas anuales --en dos períodos de
dos semanas cada uno- reemplazando a un vendedor de va·
caciones. Exigía que todos los ejecutivos de la compañía hicie-
ran lo mismo. Cuando el vendedor habitual regresaba, el clien·
te -por ejemplo, la monja encargada de las compras del has·
pital católico- siempre le decía: "¿Quién es el bobalicón que
ocupó tu lugar? Siempre andaba preguntando por qué les como
pro cosas a otros proveedores y no a ustedes, y nunca parecía
muy interesado en conseguir un pedido de lo que ustedes ven·
den". Pero ése era precisamente el sentido del ejercicio.
Como lo señala una observación muy vieja, pocas cosas
mejoran más el desempeño de un médico que ser paciente en
un hospital durante dos semanas.
La investigación de mercado, los grupos focalizados y co-
sas por el estilo son muy valorados, y es justo que así sea. Sin
embargo, siempre se concentran en los productos de la empre·
sa. Nunca en lo que compra o le interesa al cliente. La única
manera de conseguir verdadera información externa es que
154
uno mismo sea cliente, vendedor, paciente. Y aun esa infor-
mación sigue estando limitada, desde luego, a nuestros pro-
pios clientes y no clientes. ¿Qué otra información sobre el ex-
terior necesitan no obstante los ejecutivos para hacer su tra·
bajo? ¿Y cómo pueden obtenerla?
Ésta es una razón, de paso, por la que ser voluntario en una
organización sin fines de lucro --como se discute en el capítulo 6-
es importante no sólo para prepararse para la segunda mitad de la
vida. Lo es, igualmente, como una forma de conseguir información
externa, que es información sobre la forma en que otras personas,
con otros trabajos, otros antecedentes, otros conocimientos, otros
valores y otros puntos de vista, ven el mundo, actúan y reaccionan y
toman decisiones. Pero también por esta razón, la educación perma-
nente de adultos ya exitosos será cada vez más importante. Puesto
que en el curso universitario, el trabajador del conocimiento exitoso
y cuarentón -ejecutivo de una empresa, abogado, decano universi·
tario, ministro de una iglesia, etcétera- está obligado a trabajar
con personas de diferentes antecedentes y valores. Es una forma no
sólo de actualizar los conocimientos, sino también de obtener lo que
necesitan los ejecutivos: información sobre el exterior.
A largo plazo, esa información sobre el exterior puede ser
la más importante que necesiten los ejecutivos para hacer su
trabajo. Al mismo tiempo, es la única que todavía hay que
organizar. Esta información no sólo es el fundamento de la
acción apropiada. Lo es, igualmente, de los desafios discuti·
dos en los dos capítulos siguientes: el de la productividad del
trabajador del conocimiento y el de la administración de uno
mismo. Ambos se apoyan abundantemente en el hecho de que
los ejecutivos sepan qué información necesitan para su traba-
jo; qué información deben a otros; y en el desarrollo sistemáti·
ea de los métodos que transforman el caos de los datos del
universo en información organizada y focalizada para su tra-
bajo y su misión.
155
 CAPíTULO 5

LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR

DEL CONOCIMIENTO

La productividad del trabajador manual

Una mirada hacia atrás
El futuro de la productividad del trabajador
del conocimiento
Qué sabemos de la productividad del trabajador del
conocimiento
¿Cuál es la tarea?
Autonomía
Innovación
Aprendizaje y enseñanza permanentes
Calidad
Los tecnólogos
El trabajo del conocimiento como sistema
Cómo empezar
El gobierno de las corporaciones
El futuro del sistema económico
 CAPíTULO 5

LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR

DEL CONOCIMIENTO

La productividad del trabajador manual

Una mirada hacia atrás
El futuro de la productividad del trabajador
del conocimiento
Qué sabemos de la productividad del trabajador del
conocimiento
¿Cuál es la tarea?
Autonomía
Innovación
Aprendizaje y enseñanza permanentes
Calidad
Los tecnólogos
El trabajo del conocimiento como sistema
Cómo empezar
El gobierno de las corporaciones
El futuro del sistema económico
 1

La productividad del trabajador manual

La contribución más importante -y en rigor verdadera-

mente única- de la administración en el siglo XX fue el au-
mento de cincuenta veces en la productividad del trabajador
manual en las manufacturas.
La contribución más importante que la administración
debe hacer en el siglo XXI es, de manera similar, incrementar
la productividad del trabajo y el trabajador del conocimiento.
El bien más valioso de una empresa del siglo XX era su
equipamiento de producci6n. El bien más valioso de una insti-
tución del siglo XXI, ya sea empresaria o no empresaria, se-
rán sus trabajadores del conocimiento y su productividad.
Primero: una mirada al lugar en que nos encontramos.
Apenas hace un poco más de cien años que una persona
educada observ6 por primera vez el trabajo y al trabajador
manuales y luego empezó a estudiarlos. Grandes poetas, como
el griego Hesíodo (siglo VI a.C.) y, quinientos años después, el
romano Virgilio, cantaron el trabajo del agricultor. Los suyos
se cuentan todavía entre los mejores poemas de cualquier len-
gua. Pero ni el trabajo que cantaron ni sus agricultores guar-
dan siquiera la más remota semejanza con la realidad, y tam-
poco se pretendía que la tuvieran. Ni Hesíodo ni Virgilio ja-
más tuvieron una hoz en sus manos, pastorearon ovejas o di-
rigieron al menos una mirada a las personas que hacían una y
otra cosa. Y cuando, mil novecientos años después de Virgilio,
Karl Marx (1818-1883) empezó a escribir sobre el trabajo ma-

159
nual y sus trabajadores, tampoco él los miró ni llegó nunca al
extremo de tocar una máquina. El primer hombre que hizo am-
bas cosas, vale decir, trabajar como trabajador manual y luego
estudiar ese trabajo, fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
A lo largo de la historia documentada -y en realidad mucho
antes de que se documentara historia alguna- hubo, desde luego,
firmes avances en lo que hoy llamamos "productividad" (el término
mismo apenas tüine cincuenta años). Pero eran el resultado de nue-
vas herramientas, nuevos métodos, nueva tecnología; eran avan-
ces en lo que los economistas llaman "capital". A través de las épo-
cas hubo pocos adelantos en lo que los mIsmos economistas llaman
"trabajo", vale decir, en la productividad del trabajador. A lo largo
de la historia perduró el axioma de que los trabajadores sólo po-
dían producir más si trabajaban más arduamente o más horas. Los
economistas del siglo XIX estuvieron, en la mayoría de las cosas,
tan en desacuerdo como los economistas de nuestros días. Pero to-
dos concordaron -desde David Ricardo (1772-1823) hasta Karl
Marx- en que había enormes diferencias en la calificaci6n de los
trabajadores, pero ninguna con respecto a la productividad, al
margen de la existente entre los esforzados y los perezosos o los
físicamente fuertes y los .débiles. La productividad no existía. Aún
es un "factor ajeno" y no forma parte de la ecuación en la mayoría
de las teorías económicas contemporáneas, por ejemplo, en Keynes,
pero también en la escuela austríaca.
Una década después de que Taylor .contemplara por pri-
mera vez el trabajo y lo estudiara, la productividad del traba-
jador manual comenzó su ascenso sin precedentes. Desde en-
tonces creció constantemente a una tasa del 3,5% acumulado,
lo que significa que aumentó cincuenta veces desde los tiem·
pos de Taylor. Sobre este logro se apoyan todas las ganancias
económicas y sociales del siglo XX. La productividad del tra-
bajador manual creó lo que hoy llamamos economías "desa-
rrolladas". Antes de Taylor éstas no existían: todas eran igual.
mente "subdesarrolladas". Hoy, una economía subdesarrolla-,
da --e incluso una "emergente"- es la que no ha hecho --o al
menos no ha hecho hasta ahora-productivo al trabajador ma·
nual.
160
11
Los principios de la productividad del trabajo
manual
Los principios de Taylorparecen engañosamente simples.
.El primer paso para hacer que el trabajador manual sea pro-
ductIVOes observar la tarea y analizar sus movimientos constitu-
yentes. El segundo paso es registrar cada movimiento el esfuerzo
físico que implica y el tiempo que tarda. Entonces pued~n eliminar-
~elos movimientos innecesarios; cada vez que examinamos el traba-
JO manual comprobamos que muchos de los procedimientos tradicio-
nalmente más.~enerados resultan un derroche y no agregan nada.
Lueg~ se planifIca cada uno de los movimientos que siguen siendo
esenCIalespara obtener el producto terminado, a fin de hacerlo de la
manera más simple, más fácil, que signifique menos tensión física y
mental para el operario y requiera menos tiempo. Posteriormente
estos movimientos vuelven a reunirse para constituir una "tarea':
que participa de una secuencia lógica. Por último se re diseñan las
herramientas necesarias para realizarlos. Y cada vez que contem-
plamos una tarea -sin importar durante cuántos miles de años se
haya llevado a cabo-, comprobamos que las herramientas tradicio-
nales son totalmente inadecuadas para ella. Esto era lo que sucedía
por ejemplo, con la pala usada para acarrear arena en una fundi~
ción,la primera ~ctivid.adestudiada por Taylor. Tenía la forma equi-
/vocada, el tamano eqUIvocadoy el mango equivocado. Pero consta-
tamos que esto es igualmente cierto de los instrumentos tradiciona-
les del cirujano.
161
 Los principios de Taylor parecen obvios: siempre es así
con los métodos eficaces. Pero elaborarlos le llevó veinte años
de experimentación.
A lo largo de estos últimos cien años ha habido inconta-
bles nuevos cambios, revisiones y perfeccionamientos. El nom-
bre mediante el que se conoce la metodología también se mo-
dificó a lo largo de un siglo. El mismo Taylor la llamó original-
mente "análisis de labores" o "administración de labores".
Veinte años después se la rebautizó como "administración cien-
tífica". Pasados otros veinte años, tras la Primera Guerra
Mundial, llegó a ser conocida como "ingeniería industrial" en
Estados Unidos y Japón y "racionalización" en Alemania.
Proclamar que un método "rechaza" a Taylor o lo "reemplaza"
forma parte prácticamente de la tradición clásica de las "relaciones
públicas". Puesto que lo que hizo tan poderosos a aquél y su método
también los hizo impopulares. Lo que él vio al contemplar realmen-
te el trabajo transgredía todo lo que poetas y filósofos, desde Resíodo
y Virgilio hasta Karl Marx, habían dicho sobre éste. Todos celebra-
ban la "destreza". Taylor mostró que en el trabajo manual ésta no
existe. Sólo hay movimientos simples y repetitivos. Lo que los hace
pr.oductivos es el conocimiento, es decir, la forma en que los movi-
mIentos simples y no especializados se reúnen. organizan y ejecu-
tan. De hecho, Taylor fue la primera persona que aplicó el conoci-
miento al trabajo.'
Esto también le ganó la enemistad eterna de los sindicatos de
su tiempo, todos los cuales eran gremios y se basaban en la mística
de la destreza artesanal y el monopolio que ejercían sobre ella. Por
otra ~ar~e, Taylor también abogaba -y esto todavía es anatema para
un smdlcato- que se pagara a los trabajadores de acuerdo con su
productividad. es de?ir, su producción, y no por su insumo, por ejem-
plo, las horas trabajadas. Pero su definición del trabajo como una
serie de operaciones también explica en gran medida que lo recha-
zaran quienes no hacen ningún trabajo manual: los. descendientes
, En lo que se refiere al trabajo en la más antigua profesi6n del conocimiento vale
d~cir. la medicina, William Osler (1849-1919), cercano contemporáneo de Taylor, hizo lo
rmsrr,'0.que és~e y al mismo tiempo, en su libro de 1892 The Principies and Practice o{
Medlcme (posiblemente el mejor libro de texto desde la Geometría de Euclides, del siglo
III a.C.). La obra de Osler se consider6 justificadamente la aplicaci6n de la administra-
ci6n científica al diagn6stico médico. Y, como Taylor, aquél predic6 que no hay "destreza"
sino únicamente método.
162
de los poetas y filósofos de otrora, los hombres de letras y los inte-
lectuales. Taylor destruyó la visión romántica del trabajo. En vez de
una "noble destreza", éste se convierte en una serie de movimientos
simples.
No obstante, durante estos últimos cien años, todos los
métodos que lograron elevar siquiera mÍnimamente la pro-
ductividad de los trabajadores manuales -y con ella la de los
salarios reales- se basaron en los principios de Taylor, al
margen de la viva voz con que sus protagonistas hayan pro-
clamado sus diferencias con él. Esto es cierto de la "extensión
laboral", el "enriquecimiento del trabajo" y la "rotación en los
puestos", todos los cuales usan los métodos de Taylor para
disminuir la fatiga del trabajador e incrementar con ello su
productividad. Es cierto de las ampliaciones de sus principios
del análisis de labores y la ingeniería industrial a la totalidad
del proceso del trabajo manual, como la línea de montaje de
Henry Ford (desarrollada luego de 1914, cuando el mismo
Taylor ya estaba enfermo, viejo y retirado). Es igualmente cier-
to de los métodos japoneses del "círculo de la calidad", la "me-
jora continua" (Kaizen) y la "entrega justo a tiempo".
El mejor ejemplo, sin embargo. es la "administración de la cali-
dad total" de W. Edward Deming (1900-1993). Lo que éste hizo -y
lo que hace eficaz la administración de la calidad total- es analizar
y organizar el trabajo exactamente de la forma en que lo hizo Taylor.
Pero luego. más o menos en 1940. agregó un control de calidad basa-
do en una teoría estadística que recién se elaboró diez años después
de la muerte de aquél. Por último, en los años setenta. Deming sus-
tituyó el cronómetro y las fotos de movimientos de Taylor por el cir-
cuito cerrado de televisión y la simulación por computadora. Pero
sus analistas del control de calidad son la viva imagen de los inge-
nieros de la eficiencia de Taylor. y actúan de la misma forma.
Cualesquiera hayan sido sus limitaciones y deficiencias
_y tuvo muchas--, ningún otro estadounidense, ni siquiera
Henry Ford (1863-1947), tuvo un impacto parecido al de Taylor.
La "administración científica" (y su sucesora, la "ingeniería
industrial") es la única filosofía estadounidense que se difun-
dió por todo el mundo, aún más que la Constitución y El Fede-
ralista. En el último_siglo ha habido una sola filosofía de al-
163
 cance mundial que pudiera competir conJa de Taylor: el mar-
xismo. Y al final, Taylor triunfó sobre Marx.
En la Primera Guerra Mundial, la administración cientí-
fica se extendió por Estados Unidos, junto con la línea de mon-
taje de Ford, basada en Taylor. En los años veinte cubrió Eu-
ropa occidental y empezó a adaptarse en Japón.
En la Segunda Guerra Mundial, tanto los logros alema-
nes como los estadounidenses se basaron decididamente en la
aplicación de los principios de Taylor a la capacitación. El es-
tado mayor alemán, tras haber perdido la Primera Guerra
Mundial, aplicó la "racionalización", es decir, la administra-
ción científica de Taylor, al trabajo del soldado y la instruc-
ción militar. Esto permitió a Hitler crear una sobresaliente
máquina de combate en los seis breves años entre su llegada
al poder y 1939. En Estados Unidos se aplicaron los mismos
principios a la capacitación de una mano de obra industrial,
en un primer momento de manera tentativa (durante la Pri-
mera Guerra Mundial) y luego con todo vigor en la Segunda
Guerra Mundial. Esto posibilitó que los estadounidenses su-
peraran la producción de los alemanes, aun cuando tenían una
mayor proporción de la población masculina bajo bandera, y
por lo tanto no ocupada en la producción industrial. Yenton-
ces la administración científica basada en la capacitación hizo
que la fuerza laboral estadounidense tuviera una productivi-
dad que duplicaba -si no triplicaba- la de los trabajadores
de la Alemania de Hitler y la Europa dominada por éste. Con
ello dio a Estados Unidos la capacidad de superar en número
tanto a los alemanes como a los japoneses en el campo de ba-
talla y no obstante producir más que ellos en varios órdenes
de magnitud.
El desarrollo económicofuera del mundo occideptal a partir de
1950se basó en gran parte en copiar lo que Estados Unidos hizo en
la Segunda Guerra Mundial, esto es, la aplicación de la administra-
ción cientffica para hacer productivo al trabajador manual. Ante-
riormente, el desarrollo económico se había fundado en la innova-
ción tecnológica, primero en Francia en el siglo XVIII, luego en Gran
Bretaña desde 1760hasta 1850 y por último en las nuevas grandes
potencias económicas, Alemania y Estados Unidos, en la segunda
mitad del siglo XIX.Los países no occidentales que se desarrollaron
164
luego de la Segunda Guerra Mundial, empezando por Japón, eludie-
ron la innovación tecnológica. Importaron en cambio la capacitación
desarrollada por Estados Unidos durante ese conflicto y basada en
los principios de Taylor, y la usaron para hacer extremadamente
productiva, casi de la noche a la mañana, una mano de obra en gran
parte todavía no calificada y preindustrial. (En Japón, por ejemplo,
en 1950 casi dos tercios de la población trabajadora aún vivía en la
tierra y carecía de toda calificación salvo para cultivar arroz.) Em-
pero, aunque altamente productiva, durante una década o más esta
nueva fuerza de trabajo recibió aun salarios preindustriales, de modo
que esos países -en primer lugar Japón, luego Corea y después
Taiwan y Singapur- pudieron elaborar los mismos productos ma-
nufacturados que los países desarrollados, pero a una fracción de
sus costos laborales.
El futuro de la productividad del trabajador manual
El enfoque de Taylor estaba concebido para el trabajo ma-
nual en la producción de manufacturas, y al principio sólo se
aplicó a ellas. Pero aun dentro de "estas limitaciones tradicio-
nales, tiene un enorme alcance. Será todavía el principio or-
ganizador en países en que el trabajo manual, especialmente
en el sector manufacturero, es el factor de crecimiento de la
sociedad y la economía, vale decir, países del "Tercer Mundo"
con grandes cantidades de jóvenes todavía en aumento, con
poca educación y escasa calificación.
Empero, como lo discutiremos un poco más adelante, hay
una enorme cantidad de trabajo del conocimiento -incluido
el que exige un conocimiento extremadamente avanzado y com-
pletamente teórico- que incluye operaciones manuales. Y la
productividad de éstas también requiere ingeniería industrial.
No obstante, en los países desarrollados el desafio cen-
tral ya no es hacer productivo el trabajo manual; después de
todo, sabemos cómo hacerla. El desafio central será hacer pro-
ductivos a los trabajadores del conocimiento. Éstos se convier-
ten rápidamente en el grupo más grande de la fuerza de tra-
bajo de todos los países desarrollados. Es posible que ya sean
las dos quintas parte.s de la población laboral de Estados Uni-
165
dos, y una proporción aún más pequeña pero en acelerado cre-
cimiento de la fuerza de trabajo de todas las demás naciones
avanzadas. La prosperidad y hasta la supervivencia futuras
de las economías desarrolladas dependerán cada vez más, so-
bre todo, de su productividad.

111

Qué sabemos de la productividad del trabajador

del conocimiento

El trabajo sobre la productividad del trabajador del cono-

cimiento apenas ha comenzado. En términos de trabajo real
sobre su productividad estamos, en el año 2000, más o menos
donde estábamos hace un siglo, en 1900, en términos de la
productividad del trabajador manual. Pero ya sabemos infini-
tamente más sobre la productividad del primero de lo que sa-
bíamos entonces de la del trabajador manual. Incluso conoce-
mos buena parte de las respuestas. Pero también los desafíos
cuyas respuestas aún ignoramos, y sobre las cuales es necesa-
rio que trabajemos.
Seis grandes factores determinan la productividad del tra-
bajador del conocimiento.

(l)La productividad del trabajador del conocimiento exi-

ge que hagamos la siguiente pregunta: "¿Cuál es la ta-
rea?"
(2)Exige que impongamos la responsabilidad de su pro-
ductividad a los mismos trabajadores del conocimiento.
Éstos tienen que administrarse a sí mismos. Deben tener
autonomía.
(3)La innovación constante tiene que ser parte del traba-
jo, la tarea y la responsabilidad de los trabajadores del
conocimien to.
(4)El trabajo del conocimiento requiere un aprendizaje
166 167
 permanente por parte del trabajadQr del conocimiento,
pero también su enseñanza permanente.
(5)La productividad del trabajador del conocimiento no
es -al menos primordialmente- una cuestión de canti-
dad de producción. La calidad tiene por lo menos la mis-
ma importancia.
(6)Por último, la productividad del trabajador del conoci-
miento requiere que éste sea visto y tratado como un "bien"
y no como un "costo". Exige que los trabajadores del cono-
cimiento prefieran el trabajo en la organización a todas
las otras oportunidades.
Cada uno de estos requerimientos -excepto el último,
tal vez- es casi exactamente lo contrario de lo que se necesi·
ta para incrementar la productividad del trabajador manual.
Está claro que en el trabajo manual la calidad, por ejem-
plo, también importa. Pero su falta es una restricción. Tiene
que haber cierta pauta mínima de calidad. El logro de la ad-
ministración de la calidad total, esto es, de la aplicación de la
teoría estadística del siglo XX al trabajo manual, es la aptitud
para recortar (aunque no eliminar por completo) la produc-
ción que esté por debajo de esa pauta mínima.
Pero en la mayor parte del trabajo del conocimiento, la
calidad no es un mínimo y una restricción. Es la esencia de lo
producido. Al juzgar el desempeño de un docente, no pregun-
tamos cuántos alumnos puede haber en su clase, sino cuántos
aprenden algo, y ésa es una pregunta referida a la calidad. Al
evaluar el desempeño de un laboratorio médico, la cuestión de
cuántos análisis puede realizar con sus equipos es muy secun-
daria con respecto a la de cuántos de sus resultados son váli-
dos y confiables. Y esto es cierto aun para el trabajo de un
archivista.
Por lo tanto, la productividad del trabajo del conocimiento
tiene que apuntar en principio a obtener la calidad, y no una
mínima sino la óptima o, mejor, la máxima. Sólo entonces pode-
mos preguntar: "¿Cuál es el volumen, la cantidad de trabajo?"
Esto no sólo significa que abordamos la tarea de hacer
productivo al trabajador del conocimiento desde la perspecti-
va de la calidad del trabajo y no de su cantidad. También im-
plica que tendremos que aprender a definir la calidad.
168
¿ Cuál es la tarea?
Pero la pregunta crucial en la productividad del trabaja-
dor del conocimiento es la primera: ¿cuál es la tarea? Es tam-
bién la que está más en discrepancia con la productividad del
trabajador manual. En el trabajo manual, la pregunta clave
siempre es: ¿cómo hay que hacer el trabajo? En él, la tarea
siempre está dada. Ninguna de las personas que se ocuparon
de la productividad del trabajador manual se preguntó nun-
ca: "¿Qué se supone que tiene que hacer el trabajador manual?"
Su única pregunta fue: "¿Cuál es la mejor forma de que el
trabajador manual haga su trabajo?"
Esto es tan cierto en el caso de la administraci6n cienUfica de
Frederick W. Taylor como lo fue en el de las personas de Sears
Roebuck o Ford Motor Company que diseñaron por primera vez la
linea de montaje, y en el del control de la calidad total de W. Edward
Deming.
Pero en el trabajo del conocimiento la pregunta clave es:
"¿Cuál es la tarea?"
Una razón de ello es que este tipo de trabajo, a diferencia del
trabajo manual, no programa al trabajador. El operario de la linea
de montaje automotriz que pone una rueda está programado por la
llegada simultánea del chasis del auto por una l1nea y la de la rueda
por otra. El granjero que ara un campo para después plantado no
baja de su tractor para atender una llamada telefónica, asistir a una
reunión o escribir un memo. En el trabajo manual lo que hay que
hacer siempre es obvio.
Pero en el trabajo del conocimiento la tarea no programa
al trabajador.
Una gran crisis en el hospital, por ejemplo cuando un paciente
entra súbitamente en coma, condiciona desde luego la tarea de la
enfermera y la programa. Pero en otras circunstancias, en gran par-
169
 d leada de piso, a la que se pagaba
te es ella quien decide pasar el tiempo a la cabecera del paciente o ron dejar~e en manos e una em:fermeras. Con ello, la productivi-
llenando papeles. Los ingenieros se apartan constantemente de su una fraCCIóndel ~ueld? de ~s te á del doble medida por el tiem·
tarea para escribir o reescribir un informe, porque los convocan a dad de éstas crecI~::r~n~elo~ap~:-e:tes. También la satisfacción de
una reunión, etcétera. La tarea del vendedor de la tienda departa- po pasado a la cabá
mental es servir al cliente y darle la mercadería en que está intere- éstos aumentó m s de1 doble . Y la rotación de las. enfermeras,
d t enque
un
sado o debe llegar a estado. En cambio, ese vendedor gasta una enor- había sido catastróficamente alta, casi desaparecIó, to o es o
me cantidad de tiempo con el papelería, en controlar si la mercade- período de cuatro meses.
ría está en stock, en verificar cuándo y cómopuede entregarse, y así Una vez definida la tarea" las siguientes exigencia.s ~ue·
sucesivamente; cosas que lo alejan del cliente y no agregan nada a
su productividad en el cumplimiento de la tarea por la que le pagan, den ser abordadas por los mism~s trabajadores del conOCImIen-
que es vender y satisfacer a aquél. to -y lo serán-o Esas exigencIas son:
b 'l' d d del trabajador del conocimiento por su propio
El primer requisito al abordar el trabajo del conocimien- Responsa, .t .~: sobre aquello de que debe ser responsable en
to es averiguar cuál es la tarea a fin de poder concentrar a los apor~e. S~ dec~~~ady cantidad y con respecto al tiempo y el costo.
trabajadores del conocimiento en ella y eliminar todo lo de-
más, al menos en la medida de lo posible. Pero esto requiere a r~~:;:~aj=dco~es del conocimiento deben tener autonomía;. yeso
la sazón que los mismos trabajadores del conocimiento defi- entraña responsabilidad. .' t t
A sus tareas debe incorporarse la mnovaclón cons a~ e.
nancuál es o debe ser la tarea, Y sólo ellos pueden hacerlo. También deben incluirse un aprendizaje y una ensenanza per-
En consecuencia, el trabajo sobre la productividad del tra- manentes.
bajador del conocimiento empieza preguntándoles a ellos mis-
mos: ¿cuál es su tarea? ¿cuál debería ser? ¿cuál debe ser su E tas necesidades ya se han discutido en el capítulo 3.
aporte esperado? y ¿qué obstáculos que se presentan en su P s,n queda por satisfacerse un requisito central de la pro-
tarea habría que eliminar? d~~~i~~ad del trabajador del co~ocimiento. Tenemos que res-
Casi siempre los mismos trabajadores del conocimiento d 1 ta' .qué es cahdad?
han reflexionado sobre estas preguntas y pueden contestar- pon Eern:IPg~:~~~r~b~jos del. conocimiento
las. No obstante, es habitual que se necesiten entonces tiem- 1d ' t ya-ymedImos
e~ espelcial
a cael~
1-
los que requieren un alto.lllve e es e-o iamente evalua-
po y trabajo duro para reestructurar sus tareas a fin de que
puedan hacer verdaderamente el aporte por el que ya se les dad. Losparbcu
dos, en cir~jalnos, porsue~~~lgO~SSO~
ar por . . '. :~~~:~o con sus.em
índices
lo la
paga, Pero el hecho de plantear las preguntas y tomar medi- d éxitos en operaciones dlficlles y pehgrosas, P?r eJ, p
das de acuerdo con las respuestas por lo común duplica o e . . d 1 acientes sometidos a una Clrugla a cora-
triplica su productividad, y muy rápido. superv~vencla
ón abIerto o a recuper ación total de pacientes quirúrgicos
1e os p 1
Ése fue el resultado de interrogar a las enfermeras de un gran
hospital. En realidad mostraban una pronunciada división en cuan- ~:~~é::C:rS~:~:::
d~r~~~~jog~~~~~~:~
contamos prinCIpalmente con ]UlCIOSlY
to a cuál era su tarea, ya que un grupo decía que era "la atención del t 1 in embargo no es a ndol'fcl·ocnultad
de medir la
paciente", mientras que otro aludía a "satisfacer a los médicos".Pero blema cen ra , ~. 'más en particular los pronuncia-
estaban en completo acuerdo sobre las cosas que las hacían impro- calidad.
ductivas; las llamaban "quehaceres domésticos": papelerío, arreglo dos desacuerdos- para e lnlr cu ál es y de15erÍa ser la tarea.
Es la dlÍlcultad d-Yr"
de flores, contestar las llamadas telefónicas de los parientes de los . . lo ue conozcOes la escuela estadounidens~.
pacientes, responder a los timbrazos de éstos, etcétera. Comoresul-
tado de esta consulta, todos --o casi todos- esos quehaceres pudie- Comoto o e mun sabqelas
El md
e ]olre]emdop , escuelas públicas de las zonas céntn-
171
170
 cas urbanas se han convertido en áreas de desastre. Pero junto a
ellas -en el mismo lugar y con una misma p·oblacióninfantil- hay
escuelas privadas (mayoritariameilte cristianas) en las que los chi-
cosse comportan y aprenden bien. Estas enormes diferencias de ca-
lidad generan interminables especulaciones que procuran explicar-
las. Pero una de las razones fundamentales es seguramente que los
dos tipos de escuelas definen de manera diferente sus tareas. La
escuela pública típica define su misión como "ayudar a los desfavo-
recidos"; la típica escuela cristiana (y en especial las escuelas
parroquiales de la Iglesia Católica) la define como "permitir que
quienes quieren aprender puedan hacerlo". En consecuencia, una
está gobernada por sus fracasos escolares y la otra por sus éxitos.
Pero, de manera similar: hay dos departamentos de investiga-
ción de grandes compañías farmacéuticas que exhiben resultados
totalmente diferentes porque definen sus tareas de manera diferen-
te. Uno considera que su tarea es no tener fracasos, esto es, trabajar
firmemente en procura de mejoras bastante menores pero previsi-
bles en los productos existentes y para los mercados establecidos. El
otro la define como una misión de búsqueda de "adelantos decisi-
vos", y por lo tanto corre riesgos. Ambos se consideran bastante
exitosos; así lo estiman ellos mismos, los niveles máximos de sus
administraciones y analistas externos. Pero operan de manera muy
diferente y definen muy diferentemente su productividad y la de
sus investigadores científicos.
AsÍ, definir la calidad en el trabajo del conocimiento y con-
vertir la definición en productividad del trabajador correspon-
diente depende en gran medida de definir la tarea. Exige la
determinación, dificil, riesgosa y siempre polémica, de qué sig-
nifican los "resultados" para una empresa y una actividad de-
terminadas. Por lo tanto, en realidad sabemos cómo hacerla. No
obstante, la cuestión es totalmente nueva para la mayoría de
las organizaciones y también para la mayoría de los trabajado-
res del conocimiento. Y contestarla exige controversia, disenso.
El trabajador del conocimiento como un bien de capital
No hay área en que la diferencia entre la productividad
del trabajador manual y la del trabajador del conocimiento
172
sea más grande que en sus respectivas cien.c~as.económicas.
La teoría económica y la mayor parte de la practIca empresa-
rial ven a los trabajadores manuales como un costo. Para ser
productivos, los trabajadores del conocimiento deben ser con-
siderados un bien de capital.
Es necesario controlar y reducir los costos. Es necesario
hacer crecer los bienes.
Sin lugar a dudas, en la administración de tr~bajadores. ma-
nuales aprendimos bastante pronto que la alta rotaCIón,es deCIr,la
pérdida de trabajadores, es muy costosa. For~ Moto~.Company,como
es bien sabido, aumentó la paga de los operanos califIcadosde och~n-
ta centavos a cinco dólares por día ello de enero de 1914. Lo hIZO
porque su rotación había sido tan excesiva que sus costos ll~garon a
ser prohibitivamente altos; tenia que contratar a sesenta mIl ?ers~-
nas por año para conservar diez mil. Aun asi, todo el mundo, mclUl-
do el propio Henry Ford (que al principio se habia opuesto
enconadamente a ese aumento), estaba convencido de que los sala-
rios más elevados reducirian notablemente las ganancias de la com-
pañia. En lugar de ello, desde el primer día esas gananci~s casi se
duplicaron. Con una paga de cinco dólares por día, práctIcame.nte
ningún operario se marchaba; de hecho, pronto Ford tuvo una lIsta
de espera.
Empero, dejando de lado los costos de la rotación, l.as
nuevas contrataciones, la re capacitación, etcétera, el trabaJa-
dor manual todavía es visto como un costo. Esto es así incluso
en Japón, pese al énfasis en el empleo vitalicio y la construc-
ción de una fuerza de trabajo "leal" y permanente. Y salvo por
los costos de rotación, la administración de las personas que
trabajan, basada en milenios en que el trabajo fue casi e.xclu-
sivamente manual, aún supone que, con pocas excepCIOnes
-las personas altamente calificadas-, un trabajador manual
es igual a otro trabajador manual. .
Esto es decididamente falso en el caso del trabajO del co-
nocimiento.
Los empleados que se dedican al trabajo manual no son
dueños de los medios de producción. Pueden tener, y a menu-
do tienen una valiosa y abundante experiencia. Pero ésta sólo
es valios~ en el lugar en que trabajan. No es portátil.
En cambio, los trabajadores del conocimiento son dueiios
173
 de los medios de producción. El conocimiento que tienen en su
mente es un bien de capital totalmente portátil y enorme. Como
son dueños de sus medios de producción, son móviles. En la
mayoría de los casos, tal vez no sea cierto que la organización
los necesita más a ellos que ellos a la organización. Casi siem-
pre se trata de una relación simbiótica en la que se necesitan
mutuamente en igual medida. Pero no es verdad, como sí lo
era para el trabajador manual de la industria moderna, que IV
~;
l:.; necesitan el empleo más de lo que éste los necesita a ellos.
La tarea de la administración es preservar los bienes de
la institución a su cuidado. ¿Qué significa esto cuando el co- Los tecnólogos
nocimiento del trabajador del conocimiento se convierte en un
bien y; en más y más casos, en el principal bien de una insti-
tución? ¿Qué significa esto para la política de personal? ¿Qué
hace falta para atraer y conservar a los trabajadores del cono- Hasta aquí hemos discutido la producti.vidad de l~s ~ra-
cimiento de mayor producción? ¿Qué hace falta para incre- bajadores del conocimiento dedicados al trabajO del conOCImIen-
mentar su productividad y convertirla en capacidad de ejecu- to. Pero una cantidad muy grande de ellos hacen ambas c~,sas,
ción para la organización?
trabajo del conocimiento y trabajo manual. Yo los llamo tec-
nólogos" . .' .
Este grupo incluye a personas que aplIcan conOCImIento
del orden más elevado.

Los cirujanos que se preparan para una operación para corr~-

gir un aneurisma cerebral antes de que pr?duzca u.na hemorra~la
letal pasan horas en el diagnóstico a.ntes de mtervem.r, yeso reqUIe-
re conocimiento especializado del orden .má~ el~vado. Y luego, d~-
rante la cirugia, puede surgi.r una complIcaCIón mespera~a que eXI-
ja conocimiento teórico y juicio, ~mbos de la may?r de las Jerarqui~s~
Pero la cirugia misma es trabajO manual, consls.tente en op~r~clO
nes repetitivas en que se hace hincapié en la .rapIdez, l~ preCISIón y
la uniformidad. Y estas operaciones se estudIan, orgamzan, apren-
den y practican exactamente como cualquier trabajo manual, vale
decir, con los mismos métodos que Taylor elaboró originalmente para
el trabajo fabril.

Pero el grupo de tecnólogos también incluye. muchas per-

sonas en cuyo trabajo el conocimiento está relativamente su-
bordinado, aunque siempre es crucial.

La tarea del archivista -y la de su sucesor, el o~erador .de

computadoras- requiere un conocimiento del abecedariO que nm-
174 175
guna experiencia puede enseñar. Este conoci~iento es una pequeña
parte de una tarea que, por lo demás, es manual. Pero es su funda-
mento, y absolutamente crucial.
Los tecnólogos pueden ser individualmente el mayor gru-
po de trabajadores del conocimiento. También pueden ser el
de crecimiento más acelerado. Entre ellos se cuentan la gran
mayoría de los trabajadores de la salud: técnicos de laborato-
rio, técnicos en rehabilitación, técnicos en imágenes como los
rayos X, el ultrasonido, la resonancia magnética, etcétera.
También comprenden a los dentistas y todo el personal de
apoyo. Incluyen a los mecánicos y toda clase de personas d~di-
cadas a las reparaciones e instalaciones. De hecho, el tecnolo-
go puede ser el verdadero sucesor de los trabajadores califica-
dos de los siglos XIX y XX. . ras. Pero se concentraba primordialmente -y todavía lo hace- en
También son el grupo en que los países desarrollados
pueden tener una verdadera y duradera ventaja competitiva.
Cuando se trata de un conocimiento verdaderamente elevado,
ningún pais puede gozar ya de un lider~zgo !!arecido al que tuv.o
Alemania en el siglo XIX gracias a sus ulllversldades. Entre los fisl-
cos teóricos, los matemáticos, los teóricos económicos y otros por el
estilo, no hay "nacionalidad". Y cualquier pais puede, a un c~sto bas-
tante bajo, capacitar en el conocimiento elevado a una conslderable
cantidad de personas. La India, por ejemplo, pese a su pobreza, for-
mó un número bastante grande de médicos y programadores de com-
putación de primera categoria. De manera similar (como se di~cutió
en este mismo capitulo), no hay "nacionalidad" en lo que se reflere a
la productividad del trabajo manual. La capacitación basada en la
administración cientifica hizo que todos los paises puedan alcanzar
de la noche a la mañana la productividad del trabajador manual del
pais, industria o empresa más avanzados. Sólo en la educación de
los tecnólogos los paises desarrollados pueden tener todavia, y du-
rante algún tiempo, una ventaja competitiva significativa.
Estados Unidos es hasta ahora el único país que desarro-
lló efectivamente esta ventaja, gracias a sus sistemas nacio-
nales de colegios universitarios comunitarios, sin paralelos
en su tipo. En realidad, la intención original de estos colegios
universitarios (a partir de la década de 1920) era educar tec-
nólogos que tuvieran a la vez el conocimiento teórico y la des-
176
treza manual necesarios. En esto se apoya, estoy convencido,
la todavía enorme ventaja en productividad de la economía
estadounidense y su aptitud-hasta ahora única-para crear,
de la noche a la mañana, nuevas y diferentes industrias.
Hasta aquí no existe en ninguna parte nada parecido a los cole-
gios universitarios comunitarios estadounidenses. El famoso siste-
ma escolar japonés produce personas exclusivamente preparadas
para el trabajo manual o bien para el trabajo del conocimiento. Se
supone que recién en el año 2003 iniciará sus actividades la primera
institución japonesa dedicada a capacitar tecnólogos. Aún más céle-
bre es el sistema de aprendices de Alemania. Iniciado en la década
de 1830, fue uno de los principales factores que hicieron que ese
país se convirtiera en el primer fabricante mundial de manufactu-
las aptitudes manuales y desatiende el conocimiento teórico. De ese
modo, corre el riesgo de quedar rápidamente obsoleto.
Cabe esperar, con todo, que estos otros países desarrolla.
dos alcancen a Estados Unidos con bastante rapidez. Es pro-
bable, en cambio, que otros países -los "emergentes" o los del
"Tercer Mundo"- queden varias décadas atrás, en parte por-
que educar tecnólogos es caro, y en parte porque en ellos las
personas' dedicadas al conocimiento todavía miran con des-
dén, si no con desprecio, el trabajo con las propias manos. "Para
eso tenemos criados" es la actitud que todavía prevalece. En
los países desarrollados, al contrario -y principalmente en
Estados Unidos- cada vez más trabajadores manuales van a
ser tecnólogos. Como incrementa la productividad de los tra-
bajadores del conocimiento, el aumento de la productividad
de los tecnólogos merece por lo tanto que se le dé una elevada
prioridad.
Este trabajo lo hizo realmente -hace más de setenta
años-la American Telephone Company (AT&T) para sus tec-
nólogos, las personas que instalan, mantienen y reemplazan
teléfonos, ya sea en la casa o en la oficina.
Hacia principios de la década del veinte, los tecnólogos que tra-
bajaban fuera de la oficina telefónica y en los domicilios de los clien-
tes se habían convertido en un gran núcleo generador de costos y, al
mismo tiempo, en una importante causa de desagrado e insatisfac-
177
 ción de los clientes. AT&T -que por esa época habia logrado un
monopolio casi total en la prestación del servicio telefónico en Esta-
dos Unidos y partes del Canadá- tardó más o menos cinco años,
desde 1920 hasta 1925, en comprender que la tarea no consistía en
instalar, mantener, reparar y reemplazar teléfonos y sus conexio-
nes. La tarea era generar un cliente satisfecho. Entonces resultó bas-
tante fácil organizar el trabajo. Eso implicaba, en primer lugar, que
los técnicos mismos definieran qué significaba "satisfacción". Los re-
sultados fueron criterios que establecían que todo pedido de un nue-
vo teléfono o una conexión adicional tenía que satisfacerse a lo sumo
en 48 horas, y que toda solicitud de reparación debía atenderse el
mismo día si se hacía antes del mediodía o, de lo contrario, antes del
mediodía del día siguiente. Quedó claro entonces que el individuo
que trabajaba en el servicio -en esos días eran todos hombres, por
supuesto-------
tendría que ser un participante activo en decisiones ta-
les como si hacer que una persona instalara y reemplazara teléfonos.
y otra se encargara de su mantenimiento y reparación, o bien que
un mismo individuo fuera capaz de realizar todos los trabajos, que
en definitiva resultó ser la respuesta correcta. Luego hubo que trans-
mitirles una cantidad sustancial de conocimientos teóricos, aunque
en esos días pocos de ellos tenían más de seis años de escolaridad.
Tenían que entender cómo funcionaban un teléfono, un tablero de
conexión, un sistema telefónico. Estas personas no eran ingenieros
calificados ni artesanos expertos. Pero tenían que saber suficiente
electrónica para diagnosticar problemas inesperados y estar en con-
diciones de enfrentarlos. Luego se los capacitó en la operación ma-
nual repetitiva o "la única forma correcta", vale decir, en los méto-
dos de la administración científica. Y empezaron a tomar decisiones,
por ejemplo dónde y cómo conectar el teléfono al sistema, y qué tipo
particular de teléfono y servicio sería más adecuado para una casa o
una oficina determinadas. Tuvieron que convertirse en vendedores
además de técnicos de servicio.
Finalmente, la compañía enfrentó el problema de la definición
de la calidad. El tecnólogo tenía que trabajar solo. No se lo podía
supervisar. En consecuencia, debía definir la calidad y entregarla.
La respuesta tardó varios años en encontrarse. Al principio, la com-
pañia telefónica creyó que esto implicaba el control aleatorio: los
supervisores sal1an a buscar un trabajo al azar -podían tomar uno
cada veinte o treinta servicios de un técnico determinado-------y verifi-
caban su calidad. Muy pronto quedó demostrado que ésa era una
manera incorrecta de realizar el trabajo, ya que molestaba tanto a
los técnicos como a los clientes. Entonces la empresa definió la cali-
dad como la "falta de quejas" y pronto comprobó que sólo los clientes
178
extremadamente insatisfechos se quejaban. Por lo tanto, tuvo que
volver a definir la calidad como "satisfacción indudable del cliente".
y esto implicó en definitiva que su control quedara en manos del
propio técnico, quien, por ejemplo, llamaba al cliente una semana o
diez días después de haber hecho el trabajo para preguntarle si éste
era adecuado o había algo más que pudiera hacerse para darle el
mejor y más satisfactorio servicio posible.
Describí deliberadamente con considerable detalle este
antiguo ejemplo porque muestra los tres elementos que hacen
eficaz a quien es a la vez un trabajador manual y del conoci-
miento.
(1) En primer lugar está la respuesta a la pregunta "¿Cuál
es la tarea?", clave para hacer productivo a cualquier trabaja-
dor del conocimiento. Como lo muestra el ejemplo del sistema
de Bell, no es una respuesta obvia. Y como lo aprendió la gen-
te de esa empresa, los únicos que la conocían eran los mismos
tecnólogos. De hecho, hasta que se preguntó a éstos, la como
pañía anduvo a los tumbos. Pero tan pronto como se los con-
sultó, la respuesta llegó en voz alta y clara: un cliente satisfe-
cho.
(2) Los tecnólogos tuvieron que asumir entonces la plena
responsabilidad de dar satisfacción al cliente, esto es, entre-
gar calidad. Esto indicó qué conocimiento formal necesitaban.
y entonces, sólo entonces, pudo organizarse el aspecto ma-
nual del trabajo para incrementar la productividad del traba-
jador.
(3) Este ejemplo muestra sobre todo que hay que tratar a
los tecnólogos como trabajadores del conocimiento. Indepen-
dientemente de lo importante que sea el aspecto manual de su
trabajo -que puede llegar a ocupar la mayor parte de su tiem-
po, como sucedía en el caso de los instaladores de AT&T-,
debe hacerse hincapié en lograr que el tecnólogo esté informa-
do y sea responsable y productivo como trabajador del conoci-
miento.
179
ti"
',j-
v este recurso escaso y extremadamente caro se utilice diez horas por
El trabajo del conocimiento como un sistema
La productividad del trabajador del conocimiento casi
siempre exigirá que el trabajo mismo se reestructure para for-
mar parte de un sistema. \ comités supervisores se discuten en reunión plenaria del grupo y se
Un ejemplo es el servicio de equipos costosos, como las enor-
mes máquinas removedoras de tierra, Tradicionalmente, s~ lo ha
considerado una tarea distinta e independiente de la d~ fabncarla,s
y vendedas. Pero cuando la compañia Caterpillar de ~stados Um-
dos, el fabricante más grande del mundo de tales eqUIpos, se pre-
guntó: "¿Por qué se nos paga?", la respuesta fue: "No se nos paga pO,r
la maquinaria. Se nos paga por lo que ésta he:ce en ellu~ar de. actI-
vidad del cliente. Eso significa mantener el equIpo en funcIOnamle?-to,
ya que apenas una hora en que esté parado, puede costarle al chen-
te mucho más que la maquinaria misma", En otras palabras, la res-
puesta a "¿Cuál es nuestro negocio?" fue: "Prestar un servi~io". Esto
condujo entonces a una reestructuración total de las operaCIOnes que
incluyó la planta fabril, a fin de que el cliente tuviera la g,arant~a de
una presencia continua y una reparación o un reemplazo mmedlato,
Además el representante del servicio, habitualment.e un tecnólogo,
se ha co~vertido en el verdadero "tomador de decisiones",
Otro ejemplo. Un grupo de unos 25, cirujanos o~topédico,~ ~e
una ciudad del medio oeste de Estados Umdos se orgamzó como SIS-
tema", para producir un trabajo de la más alta calidad: utilizar ópti-
mamente los recursos limitados y costosos de los qUIrófanos y las
salas de recuperación, además del personal asistente basado en el
conocimiento --como anestesistas y enfermeras quirúrgicas-, in-
corporar un aprendizaje y una innovación permanente.s al trabajo
180
de todo el grupo y de cada uno de sus miembros y, finalment,e, mini-
mizar costos. Cada uno de los cirujanos conserva pleno control de su
práctica. Es plenamente responsable de conseguir y tratar al pa-
ciente. Tradicionalmente, todos los cirujanos programan las opera-
ciones a la mañana temprano. De alli que los quirófanos y las salas
de recuperación estén vaCÍos la mayor parte del tiempo. El grupo
programa ahora el uso de esas instalaciones para todos, a fin de que
dia. El grupo, como tal, decide la estandarización de instrumentos y
equipos para obtener la mayor calidad al costo más bajo. Por último,
también incorporó el control de calidad a su sistema, Cada tres me-
ses se designa a tres cirujanos para inspeccionar todas las operacio-
nes hechas por cada uno de los miembros: el diagnóstico, la cirugia,
el postratamiento. Estos supervisores se reúnen luego con los ciru-
janos examinados y discuten su desempeño. Señalan dónde es nece-
saria una mejora. Pero también pueden recomendar que se solicite a
determinado cirujano que abandone el grupo, por ser su trabajo in-
satisfactorio. Y anualmente las pautas de calidad que aplican estos
elevan, a menudo sustancia1mente. Como resultado, este grupo prác-
ticamente ha cuadruplicado su trabajo. Recortó los costos en un 50%;
la mitad de ese porcentaje corresponde a la eliminación de la sub-
utilización de quirófanos y habitaciones de recuperación; la otra mi-
tad a la estandarización de instrumentos y equipos. Y en áreas
mensurables como los indices de éxito en reemplazos de rodillas u
hombros o la recuperación tras lesiones deportivas, ha mejorado
notablemente sus resultados,
Así, pues, se conoce ampliamente qué hacer con la pro-
ductividad del trabajador del conocimiento. Lo mismo ocurre
con el cómo.
¿Pero cómo empezar?
Hacer productivos a los trabajadores del conocimiento
exige cambios en la actitud básica, en tanto que en el caso de
los trabajadores manuales el mismo objetivo sólo requería
decirles cómo realizar la tarea. Yesos cambios de actitud de-
ben darse no sólo en el trabajador del conocimiento sino en
181
 toda la organización. En consecuencia, es preciso someterlos
a una "prueba piloto", como cualquier gran cambio (sobre esto,
véase el capítulo 3). El primer paso es encontrar un área de la
organización o un grupo de trabajadores del conocimiento que
sean receptivos. Los cirujanos ortopédicos, por ejemplo, en
principio hicieron probar sus ideas por cuatro médicos -uno
un hombre mayor, los otros tres jóvenes- que habían sosteni-
do durante mucho tiempo la necesidad de cambios radicales.
Luego es necesario trabajar consecuente y pacientemente du-
rante un tiempo considerable y sin interrupciones, en esta pe-
queña área o con este pequeño grupo. Puesto que los primeros
intentos, aunque saludados con gran entusiasmo, casi con se-
guridad chocarán con toda clase de problemas inesperados.
Las nuevas modalidades laborales recién podrán extenderse
a un área más grande, si no a toda la organización, después de
que la productividad de este pequeño grupo de trabajadores
del conocimiento se haya incrementado sustancialmente. Y tidad, durante cincuenta años más. Pero que esas ventaJas se
para entonces también habremos aprendido dónde están los
principales problemas; dónde puede esperarse resistencia, por
ejemplo (de los niveles medios de la administración, digamos);
o qué cambios son necesarios en la labor, la organización, las
mediciones, las actitudes, para lograr una eficacia plena. Tra-
tar de saltear la etapa piloto -y siempre hay presiones para
hacerlo- sólo implica que los errores se hagan públicos, en
tanto los éxitos permanecen ocultos. Sólo significa desacredi-
tar toda la iniciativa. Pero si la prueba piloto es adecuada, ya
podemos hacer mucho para mejorar -y drásticamente- la
productividad del trabajador del conocimiento.
Esta productividad es el mayor desafío de la administra-
ción en el siglo XXI. En los países desarrollados, es su primer
requisito de supervivencia. De ninguna otra forma pueden te-
ner la esperanza de mantenerse, y ni hablar de mantener su
liderazgo y sus niveles de vida.
En los últimos cien años, es decir, en el siglo XX, este
liderazgo dependió en gran medida de hacer productivo al tra-
bajador manual. Hoy esto puede hacerlo cualquier país, cual-
quier industria, cualquier empresa, siempre que utilicen los
métodos que desarrollaron y pusieron en práctica los países
desarrollados en los ciento veinte años transcurridos desde
que Frederick Winslow Taylor estudió por primera vez el tra-
182
bajo manual. En nuestros días cualquiera, -en cualquier lugar,
puede aplicar esas políticas: en la capacitación; en la organi-
zación del trabajo y la productividad de los trabajadores, aun-
que sean apenas instruidos, si no analfabetos, y carezcan por
completo de calificaciones.
Sobre todo (como se discutió en el capítulo 2), la oferta de
jóvenes disponibles para el trabajo manual se reducirá rápi-
damente en el mundo desarrollado --con mucha velocidad en
Occidente y el Japón; un poco más lentamente en Estados
Unidos-, mientras que en los países emergentes y en desa-
rrollo seguirá en aumento, por lo menos otros treinta o cua-
renta años. La única ventaja posible con que pueden contar
los países desarrollados radica en la oferta de personas pre-
paradas, educadas y formadas para el trabajo del conocimien-
to. En ese ámbito cabe suponer que el mundo desarrollado
gozará de ventajas sustanciales, tanto en calidad como e~ can-
traduzcan en un buen desempeño depende de la aptitud de
estos países -y de todas sus industrias, empresas e institu-
ciones- para elevar la productividad del trabajador del cono-
cimiento y hacerlo tan rápidamente como en los últimos cien
años incrementaron la productividad del trabajador manual.
Los países e industrias que han surgido como líderes mun-
diales en los últimos cien años son los países y las industrias
que encabezaron el proceso de aumento de la productividad
del trabajador manual: Estados Unidos el primero, Japóny
Alemania en segundo lugar. De aquí a cincuenta años -sino
mucho antes-, el liderazgo de la economía mundial habrá
pasado a los países y las industrias que hayan incrementa.do
más sistemática y exitosamente la proo.uctividad del trabaJa-
dor del conocimiento.
183

VI
El gobierno de la corporación
¿Qué significa el surgimiento del trabajador del conoci-
miento y su productividad para el gobierno de la corporación?
¿Qué significan ellos para el futuro y la estructura del siste-
ma económico?
En los últimos diez o quince años, los fondos de pensión y
otros inversores institucionales se convirtieron en los princi-
pales propietarios del capital accionario de las sociedades anó-
nimas en todos los países desarrollados (como lo analizamos
varias veces en este libro). Esto desencadenó en Estados Uni-
dos un furioso debate sobre el gobierno de las corporaciones
(sobre esto véanse también los capítulos 2 y 3). Puesto que
con la emergencia de los fondos de pensión y los fondos comu-
nes de inversión como dueños de las sociedades anónimas, el
poder pasó a manos de estos nuevos propietarios.
Cabe esperar que en todos los países desarrollados se pro-
duzcan cambios similares en la definición de la finalidad de
organizaciones económicas como la corporación empresaria y
su gobierno.
Pero di:Jntro de un período bastante corto, volveremos a
enfrentar el problema de la dirección de las corporaciones.
Tendremos que redefinir el propósito de la organización
empleadora y de su administración a la vez como satisfacción
de los propietarios legales -los accionistas, por ejemplo- y
de los dueños del capital humano que le da a aquélla su facul·
tad de producir riqueza, vale decir, la satisfacción de los
baja?ores. del conocimiento. Puesto que la capacidad de su-
perVIVenCIa,de las organizaciones -y no sólo de las empre-
sas-. ~.Iegara a depender cada vez más de su "ventaja compa-
ratIv~ . ~uando se trate de hacer productivo al trabajador del
COn?CImIento.Y.la aptitud, de atraer y retener a los mejores
de est?s es la prImera y mas fundamental precondición.
Sm embargo, ¿puede esto medirse? ¿O es sencillamente
un "intangible"? Con seguridad, éste será un problema cen-
tral: para la administración, para los inversores, para los
~ercados de c~pi~al. ¿Qué significa "capitalismo" cuando go-
bIerna el cOnOCImIento,y no el dinero'? ¿Y qué significa "mer-
cados libres" cuando los trabajadores del conocimiento _y
nadie más puede "ser dueño" del conocimiento- son los ver-
daderos activos? Los trabajadores del conocimiento no pue-
den comprarse 111 venderse. No vienen incluidos en una fusión
o u~a adq~isición. En realidad, aunque son el mayor "valor",
no tIenen ,:,al~r ~,emer~ado"; lo cual significa, claro está, que
no son un actIvo en nmguno de los sentidos del término.
Estas preguntas van mucho más allá del alcance de este
libro, y ni hablar de la competencia del autor. Pero es induda-
ble que la emergencia del trabajador del conocimiento y de su
productividad como cuestiones clave provocará, dentro de al-
gunas décadas, cambios fundamentales en la estructura mis-
ma y la naturaleza del sistema económico.

184
185
 CAPfTUL06

LA ADMINISTRACIÓN DE UNO MISMO

Expectativa de vida humana versus expectativa de vida

empresaria
¿Cuáles son mis puntos fuertes?
El análisis retroalimentador
Conclusiones para la acción
Por qué importan los modales
Qué no hacer
¿Cómo me desempeño?
¿Lector u oyente?
¿Cómo aprendo?
¿Cuáles son mis valores?
La prueba del espejo
Qué hacer en un conflicto de valores
¿Cuál es mi lugar?
¿Cuál debe ser mi aporte?
Responsabilidad de las relaciones
¿Quién necesita saber?
La segunda mitad de nuestra vida
La segunda carrera
La carrera paralela
El empresario social
La necesidad de una comunidad externa
El futuro de la sociedad
 INTRODUCCIÓN

Cada vez más integrantes de la fuerza de trabajo -y más

que nadie los trabajadores del conocimiento- tendrán que
administrarse a sí mismos. Tendrán que ubicarse en el lugar
en que puedan hacer el mayor aporte; tendrán que aprender a
desarrollarse. Deberán aprender a mantenerse jóvenes y men-
talmente vivos durante cincuenta años de vida laboral. Debe-
rán aprender cómo y cuándo cambiar lo que hacen; cómo lo
hacen y cuándo lo hacen.
Es probable que los trabajadores del conocimiento sobre-
vivan a la organización que los emplea. Aun si postergan lo
más posible su entrada al trabajo -por ejemplo, si permane-
cen en la universidad hasta casi los treinta años para conse-
guir un doctorado-, con las actuales expectativas de vida en
los países desarrollados es probable que superen los setenta
años y vivan hasta bien entrados los ochenta. Y es igualmente
probable que tengan que seguir trabajando, aunque sea me-
dio tiempo, hasta los 75 años,o más. En otras palabras, la vida
laboral promedio será posiblemente de cincuenta años, en es-
pecial para los trabajadores del conocimiento. Pero la expec-
tativa de vida promedio de una empresa exitosa es de sólo
treinta años, y en un período de gran turbulencia como el que
estamos viviendo incluso es improbable que llegue a tanto. Ni
siquiera se cuenta con la perennidad de las organizaciones
que normalmente tienen larga vida: escuelas y universidades,
hospitales y organismos gubernamentales experimentarán
rápidos cambios en el período de turbulencia en que ya hemos
entrado. Aun si sobreviven -y muchas seguramente no lo
harán, al menos en la forma actual-, cambiarán su estructu-
ra; el trabajo que hacen y los conocimientos que requieren; el
189
 tipo de personas que emplean. De manera creciente, por lo
tanto, los trabajadores, en especial los del conocimiento so-
brevivirán ? sus empleadores y tendrán que estar prep~ra-
dos para mas de un empleo, más de una misión, más de una
carrera.
Hasta aquí, este libro se ha ocupado de los cambios en el
medio ambiente: en la sociedad, la economía, la política, la
tecnología. Este capítulo final aborda las nuevas exigencias
planteadas al individuo.
~os gra~des realizadores, un Napoleón, un Leonardo da Vinci,
un Mozart, SIempre se administraron a si mismos. En gran medida
esto es lo que los hizo ser lo que fueron. Pero eran las más raras d~
las excepciones. Y fueron tan insólitos, tanto por sus talentos como
por sus logros, que se los consideró al margen de los limites de la
existencia humana normal. Ahora, aun personas con prendas mo-
destas tendrán que aprender a administrarse a si mismas.
Los trabajadores del conocimiento, en consecuencia, en.
frentan exigencias drásticamente novedosas:
(1) Tienen que preguntarse: ¿Quién soy? ¿Cuáles son mis
puntos fuertes? ¿Cómo trabajo?
(2) T~enen que preguntarse: ¿Cuál es mi lugar?
(3) TIenen que preguntarse: ¿Cuál es mi aporte?
(4) Tienen que asumir la responsabilidad de las relacio-
nes.
(5) Deben tener un plan para la segunda mitad de sus
vidas.
190
1
¿Cuáles son mis puntos fuertes?
La mayoría de la gente cree saber en qué es idónea. Por lo
común se equivoca. Con más frecuencia cree saber en qué no
lo es, y aun allí son más los errores que los aciertos. No obs-
tante, uno sólo puede desempeñarse bien con sus puntos fuer-
tes. No se puede construir un desempeño sobre los puntos dé-
biles, y menos aún en algo que no pueda hacerse en absoluto.
Para la gran mayoría de la gente, conocer sus puntos fuer-
tes era irrelevante hace apenas algunas décadas. Uno nacía
en una labor y una línea de trabajo. El hijo del campesino era
campesino. Si no era bueno en ello, fracasaba. De manera si·
milar, el hijo del artesano iba a ser artesano, etcétera. Pero
ahora la gente tiene opciones. Por lo tanto, tiene que conocer
sus puntos fuertes para poder saber cuál es su lugar.
Hay una sola manera de averiguado: el análisis retroali-
mentadol'. Cada vez que uno toma una decisión crucial o eje-
cuta una acción clave, pone por escrito sus expectativas. Y
nueve o doce meses después se nutre con la comparación de
los resultados con lo esperado. Hace quince o veinte años que
lo hago. Y siempre me sorprendo. Lo mismo le pasa a cual-
quiera que lo haya intentado alguna vez.
No se trata en modo alguno de un método novedoso.Lo inventó
en el siglo XIV un teólogo alemán, por lo demás totalmente oscuro.
Luego, unos ciento cincuenta años después, Juan Calvinode Ginebra
(1509-1564), padre del calvinismo, e Ignacio de Loyola (1491-1556),
fundador de la orden j.esuita, recogieron la idea independientemente
191
 uno del otro y la incorporaron a sus reglas pa:(,atodos los miembros de
sus grupos, es decir, el past.or calvinista y el sacerdote jesuita. Esto
explicapor qué estas dos nuevas instituciones (fundadas el mismo año,
1536)llegaron al cabo de treinta años a dominar Europa: el calvinis-
mo el norte protestante; la orden jesuita el sur católico.Hacia esa épo-
ca, cada uno de los grupos estaba integrado por tantos miles de miem-
bros que la mayoria debian ser personas comunes y corrientes y no
seres excepcionales. Muchos de ellos trabajaban solOs,si no en com-
pleto aislamiento. Muchos tuvieron que actuar en la clandestinidad y
con el temor constante de la persecución. No obstante, muy pocos de-
sertaron. La retroalimentación rutinaria de los resultados a las expec-
tativas los reafirmaba en su compromiso.Les permitia concentrarse
en el desempeñoy los resultados y, con ello,en el logroy la satisfacción.
Al cabo de un período bastante corto, tal vez dos o tres
años, este sencillo procedimiento dirá en primer lugar a quie-
nes lo usen cuáles son sus puntos fuertes, y esto es probable-
mente lo más importante que uno debe conocer de ·sí mismo.
Les mostrará luego qué cosas de las que hacen u omiten hacer
les impiden aprovechar plenamente esos puntos fuertes. A
continuación les indicará dónde no son particularmente com-
petentes. Y por último, dónde carecen de puntos fuertes y no
pueden actuar con eficacia.
De este análisis retroalimentador se deducen varias con-
clusiones para la acción.
La primera y más importante: concéntrese en sus puntos
fuertes. Sitúese donde éstos puedan redundar en un buen des-
empeño y resultados.
Segundo: trabaje para mejorar sus puntos fuertes. El aná-
lisis retroalimentador muestra rápidamente dónde hace falta
mejorar las aptitudes o adquirir nuevos conocimientos. Mos-
trará dónde las aptitudes y el conocimiento ya no son adecua-
dos y es preciso actualizarlos. Y también las lagunas del cono-
cimiento.
Por otra parte, habitualmente es posible adquirir cual-
quier destreza o conocimiento en medida suficiente para no
ser incompetente en ellos.
Uno no nace matemático. Fero casi todo el mundo puede apren-
der trigonometria. y lo mismo vale para los idiomas extranjeros o
grandes disciplinas como la historia, la economia o la quimica.
192
De particular importancia es la tercera conclusión: el
análisis retroalimentador identifica con prontitud las áreas
en que la arrogancia intelectual provoca una ignora.ncia
discapacitante. Demasiadas personas -y en especial algunas
con muchos conocimientos en un área en particular- despre-
cian el conocimiento en otros ámbitos o creen que ser "brillan-
te" es un sustituto del saber. Y entonces el análisis retroali-
mentador les muestra rápidamente que una de las principa-
les razones de un pobre desempeño es simplemente el hecho
de no saber lo suficiente o desdeñar el conocimiento exterior a
su propia especialidad.
Los ingenieros de primera categoría tienden a enorgullecerse
por no saber nada de la gente: los seres humanos son demasiado
desordenados para una buena mentalidad ingenieril. También los
contadores suelen creer innecesario conocerla. Los profesionales de
recursos humanos, en contraste, a menudo se enorgullecen de su
ignorancia de la contabilidad elemental o de los métodos cualita-
tivos en general. Ejecutivos brillantes a quienes se envía a puestos
en el exterior creen con frecuencia que la destreza en los negocios es
suficiente y desdeñan aprender la historia, las artes, la cultura y las
tradiciones del pais en que se espera que se desempeñen, sólo para
descubrir que sus magnificas aptitudes empresariales no producen
resultados.
Así, pues, una importante conclusión para la acción a
partir del análisis retroalimentador es que hay que superar la
arrogancia intelectual y esforzarse en adquirir las aptitudes y
los conocimientos necesarios para hacer plenamente produc-
tivos nuestros puntos fuertes.
Otra conclusión igualmente importante es que deben
remediarse los malos hábitos, cosas que hacemos u omitimos
hacer y que inhiben la eficacia y el desempeño. Surgen rápi-
damente en el análisis retroalimentador.
El análisis puede mostrar, por ejemplo, que los hermosos pro-
yectos de un planificador se agotan porque éste no llega hasta el
final. Comotantas otras personas brillantes, cree que las ideas mue-
ven montañas. Pero las que las mueven son las topadoras; las ideas
muestran dónde ponerlas a trabajar. No obstante, con demasiada
193
frecuencia aun el planificador más brillante se detiene una vez com-
pletado el plan. Pero ahí es cuando empieza el trabajo. Es necesario
entonces que el planificador encuentre las personas que lleven a cabo
el proyecto, que lo explique, lo enseñe, lo adapte y cambie al pasar
del papel a la acción y, finalmente, decida cuándo dejar de impul-
sarlo.
Pero el análisis también puede mostrar que una persona
no logra conseguir resultados porque carece de modales. Las
personas brillantes --en especial los jóvenes- a menudo no
entienden que los modales son el "lubricante" de una organi-
zación.
Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que
se ponen en contacto crean fricción. En consecuencia, dos seres hu-
manos en contacto recíproco siempre generan fricción. Y en ese caso
los modales son el lubricante que permite que estos dos cuerpos mó-
viles trabajen juntos, ya se agraden o no uno al otro: cosas simples
comodecir "por favor" y "gracias", saber el cumpleaños y el nombre
de una persona y recordar preguntarle por su familia. Si el análisis
muestra que un trabajo brillante fracasa una y otra vez tan pronto
como requiere la colaboración de los otros, probablemente indique
una falta de cortesía, es decir, de modales.
La siguiente conclusión para la acción a partir del análi-
sis retroalimentador es qué no hacer.
La retroalimentación de los resultados a las expectativas
muestra enseguida dónde una persona no debe tratar de ha-
cer nada en absoluto. Presenta las áreas en las que carece de
los mínimos talentos necesarios -y siempre hay muchas de
ellas en cualquier persona-o No hay demasiada gente que
tenga al menos un área de aptitudes o conocimientos de pri-
mera categoría; pero todos tenemos un número infinito para
las que no poseemos ningún talento, ninguna aptitud y, por
ende, contamos con pocas posibilidades de llegar a ser siquie-
ra mediocres. En ellas, una persona -}' especialmente un tra-
bajador del conocimiento- no debería aceptar trabajos, ta-
reas o misiones.
La conclusión final para la acción es que hay que desper-
diciar la menor cantidad posible de esfuerzos en mejorar las
áreas de escasa competencia. Es preciso concentrarse en las
194
de elevada competencia y aptitud. Hacen falta mucho más
energía y trabajo para pasar de la incompetencia a la medio-
cridad que de un desempeño de primera categoría a la exce-
lencia. No obstante lo cual, la mayoría de la gente -y tam-
bién la mayor parte de los docentes y las organizaciones- trata
de concéntrarse en hacer de una persona incompetente una
mediocridad. La energía y los recursos -y el tiempo- debe-
rían encauzarse en cambio en hacer de una persona compe-
tente un ejecutante estrella.
¿Cómo me desempeño?
¿Cómo me desempeño? Ésta es una pregunta importante
--en especial para los trabajadores del conocimiento-, como
lo es la referida a los puntos fuertes.
De hecho, puede ser aún más importante. Es asombrosa
la escasa cantidad de gente que sabe cómo hace las cosas. Al
contrario, la mayoría ni siquiera sabe que diferentes personas
trabajan y se desempeñan diferentemente. En consecuencia,
trabajan de una manera que no es la apropiada, y esto garan-
tiza casi siempre un mal desempeño.
La razón principal por la que tanta gente no sabe cómo se de-
sempeña tal vez sea que a lo largo de la historia las escuelas, por
necesidad insistieron en que había una manera única de realizar el
trabajo es~olar. El docente que ejercía en una clase de cuarenta jo-
vencitos simplemente no tenía tiempo de averiguar cómose desem-
peñaba cada uno de ellos. Al contrario, tenía que insistir.en qu~ to-
dos hicieran el mismo trabajo, de la misma forma y al mIsmo tlem-
po. De modo que históricamente todos crecimos con la idea de que
había una sola manera de hacer las cosas. Tal vez éste sea el aspecto
en que la nueva tecnología puede tener la mayor y más beneficiosa
influencia, ya que debería permitir aun al docente meramente com-
petente averiguar cómo aprende un alumno, para luego alentarlo a
hacer el trabajo de la forma que mejor se ajuste a él.
Como en el caso de los puntos fuertes, la manera en que
uno se desempeña ef?)ndividual. Forma parte de la personali-
195
 dad. Ya sea ésta "naturaleza" o "cultura", seguramente se for-
ma mucho antes de que la persona eni·piece a trabajar. Y la
mari.era en que se desempeña es un "elemento dado", lo mismo
que aquello para lo que es idónea o no. Puede modificarse pero
es improbable que cambie --o al menos no es fácil hacerlo-.
Y así como la gente obtiene resultados cuando hace aquello
para lo que es buena, también los obtiene cuando se desempe-
ña de la forma en que lo hace.
El análisis retroalimentador puede indicar que hay algo
errado en el modo en que uno se desempeña. Pero contadas
veces identifica la causa. Sin embargo, normalmente no es
demasiado dificil averiguarla. Hacen falta algunos años de
experiencia laboral. Y entonces uno puede preguntarse -y
contestarse rápidamente- cómo se desempeña. Puesto que
algunos rasgos comunes de la personalidad determinan habi-
tualmente la forma de obtener resultados.
¿Soy un lector o un oyente?
Lo primero que hay que saber sobre el modo de desempe-
ñarse es si uno es un lector o un oyente. No obstante, muy
pocas personas saben siquiera que hay lectores y hay oyentes,
y que muy poca gente es ambas cosas. Aún menos son los que
saben qué son ellos mismos. Pero algunos ejemplos mostra-
rán cuán perjudicial es ese desconocimiento.
Cuando era comandante en jefe de las Fuerzas Aliadas en Euro-
pa, el general Dwight (Ike) Eisenhower era el favorito del periodismo,
y la concurrencia a una de sus conferencias de prensa se consideraba
un raro deleite. Estas conferencias eran famosas por su estilo, por el
dominio total que Eisenhower exhibía sobre cualquier pregunta que
se le hiciera y, también, por su habilidad para describir una situación
o explicar un curso de acción en dos o tres frases bellamente pulidas y .
elegantes. Diez años después, elpresidente Eisenhower suscitó un fran-
co desdén en los mismos periodistas que diez años antes habian sido
sus admiradores. Lo consideraban un bufón. Se quejaban de que nun-
ca abordaba siquiera la pregunta planteada sino que divagaba ince-
santemente alrededor de cualquier otra cosa. Y se lo ridiculizaba cons-
196
tantemente por masacrar el inglés aceptado en sus respuestas incohe-
rentes y nada gramaticales. No obstante, Eisenhower debía su bri-
llante carrera, en gran medida, a un virtuoso desempeño como escri-
tor de los discursos del general McArthur, uno de los estilistas más
exigentes de la vida pública estadounidense.
La explicación: al parecer, Eisenhower no sabía que era
un lector y no un oyente. Cuando era comandante en jefe en
Europa, sus asistentes se aseguraban de que todas las pre-
guntas de la prensa se le entregaran por escrito por lo menos
media hora antes del comienzo de la conferencia. Y entonces
Eisenhower gozaba de un dominio pleno de la situación. Cuan-
do llegó a la presidencia, sucedió a dos oyentes, Franklin D.
Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que lo eran y dis-
frutaban de las conferencias de prensa alborotadas. Roosevelt
sabía hasta tal punto que era un oyente que insistía en que se
le leyera todo en voz alta, y s6lo después echaba un vistazo a
lo escrito. Y cuando Truman, una vez convertido en presiden-
te, comprendió que necesitaba estudiar los asuntos exteriores
y militares -temas que antes nunca le habían interesado de-
masiado-, dispuso que los dos miembros más capaces de su
gabinete, el general Marshall y Dean Acheson, le dieran una
clase diaria en la que hacían una presentación oral de cuaren-
ta minutos, luego de la cual el presidente formulaba pregun-
tas. Eisenhower, aparentemente, sinti6 que tenía que hacer lo
mismo que sus dos famosos predecesores. Como resultado, nun-
ca escuchaba siquiera la pregunta que le hacían los periodis-
tas. Con todo, no se trataba de un caso extremo de no oyente.
Algunos años más tarde, Lyndon Johnson destruyó su presi-
dencia, en gran parte por ignorar que -a diferencia de Eisenhower-
era un oyente. Su antecesor,'John Kennedy, que se sabía lector, ha-
bía designado como asesores a un brillante grupo de escritores, en-
tre ellos el historiador Arthur Schlesinger, Jr., y Bill Moyers, un
periodista de primera categoría. Kennedy se aseguraba de que le
escribieran unos memos antes de discutir los asuntos en persona.
Johnson mantuvo a estas personas en su plana mayor, y ellos si-
guieron escribiendo. Al parecer, nunca entendió una sola palabra de
lo que escribían. Sin embargo, sólo cuatro años antes, como senador,
Johnson había sido excelente; puesto que los parlamentarios tienen
que ser, sobre todo, oyentes.
197
 Hace apenas un siglo, muy pocas personas, incluso en el
país más altamente desarrollado, sabían si eran derechas o
zurdas. Los zurdos eran corregidos. En realidad, pocos llega-
ban a ser derechos competentes. La mayoría terminaba sien-
do incompetente con ambas manos y sufría graves perjuicios
emocionales como el tartamudeo.
Pero sólo uno de cada diez seres humanos es zurdo. La
proporción entre oyentes y lectores, en cambio, parece estar
cerca de cincuenta y cincuenta. No obstante, así como pocos
zurdos llegan a ser derechos competentes, pocos oyentes pue-
den ser convertidos, o convertirse, en lectores competentes, y
a la inversa.
El oyente que trate de ser un lector sufrirá, en consecuen·
cia, el destino de Lyndon Johnson. En tanto quien intente de
hacer lo contrario padecerá el de Dwight Eisenhower. No se
desempeñarán bien ni alcanzarán el éxito.
¿Cómo aprendo?
Lo segundo que hay que saber sobre la forma en que nos
desempeñamos es cómo aprendemos. Aquí, las cosas pueden
ser peores que en el caso de los lectores y los oyentes. Puesto
que en todas partes las escuelas se organizan con el supuesto
de que hay una única manera correcta de aprender, la misma
para todo el mundo.
Muchos escritores de primer nivel-Winston Churchill es uno
de tantos ejemplos- tuvieron un pobre desempeño en la escuela; y
suelen recordar ese periodo como una pura tortura. No obstante,
pocos de sus compañeros de clase tienen el mismo recuerdo de la
misma escuela y los mismos maestros; tal vez no disfrutaron dema-
siado, pero lo máximo que les pasó fue aburrirse. La explicación es
que. por regla general, los escritores de primera categoría no apren-
den escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Comono es ésa la
forma en que la escuela les permite aprender, tienen malas notas. Y
verse obligados a ajustarse al modo de enseñanza de la escuela es
para ellos un infierno y puro sadismo.
198
Aquí tenemos algunos ejemplos sobre las diferentes ma-
neras de aprender.
Beethoven dejó una enorme cantidad de borradores. No obs-
tante. él mismo dijo que nunca los miraba cuando componía. Cuan-
do le preguntaron: "Entonces, ¿para qué los escribe?", se dice que
contestó: "Si no lo escribo de inmediato, lo olvido en el acto. Si lo
anoto en un cuaderno, nunca lo olvido aunque nunca vuelva a mi·
rarlo".
Alfred Sloan -el hombre que llevó a General Motors a ser la
compañia manufacturera más grande y. durante sesenta años, más
exitosa del'mundo- realizaba la mayoria de sus tareas directivas
en pequeñas y vivaces reuniones. Apenas terminado el encuentro,
se encerraba en su oficina y pasaba varias horas componiendo una
carta dirigida a uno de los participantes, en la que ponia de relieve
las cuestiones clave discutidas en la reunión. los temas planteados,
las decisiones tomadas y los problemas descubiertos pero no resuel·
tos. Cuando se lo felicitÓpor estas cartas, se dice que contestó: "Si
inmediatamente después de la reunión no me siento a pensar en
detalle de qué se trató y luego lo pongo por escrito, a las 24 horas me
olvido de todo. Por eso las escribo".
Un director ejecutivo que en los años cincuenta y sesenta con-
virtió una pequeña y mediocre empresa familiar en la principal com-
pañia del mundo en su rubro, tenía la costumbre de convocar a to-
dos los miembros de su plana mayor -por lo común una vez por
semana-, los hacia sentarse en semicírculo alrededor de su escrito-
rio y luego les hablaba durante dos o tres horas. En muy contadas
ocasiones les pedia que hicieran comentarios o preguntas. Discutia
consigo mismo. Planteaba la posibilidad de efectuar un movimiento
político, por ejemplo adquirir una pequeña y declinante compañia
de la industria que, sin embargo, tenia alguna tecnologia especial.
Siempre asumia tres posturas diferentes en cada una de estas cues-
tiones: una en favor del curso de acción; otra en contra y la tercera
sobre las condiciones en que podria tener sentido encararlo. Necesi-
taba un público para escucharse hablar. Así era cómo aprendía. Y
una vez más, si bien se trata de un caso bastante extremo, no era en
modo alguno insólito. Los abogados litigantes exitosos aprenden de
la misma forma; y pasa otro tanto con muchos médicos expertos en
diagnósticos.
Probablemente haya media docena de formas difereptes
de aprender. Hay personas que aprenden tomando abundan-
199
 tes notas, como lo hacía Beethoven. Pero Alfred Sloan nunca
tomó una sola nota en una reunión, y tampoco el director eje-
cutivo recién mencionado. Hay personas que aprenden mien-
tras se escuchan hablar. Otras 'que aprenden por escrito. Otras
que lo hacen en la acción. Y en una encuesta (informal) que
hice una vez con profesores de universidades estadouniden-
ses que publican con éxito libros académicos de amplia difu-
sión, me dijeron una y otra vez: "La razón por la que enseño es
que así me escucho a mí mismo, y después puedo escribir".
En realidad, de todos los aspectos importantes del auto-
conocimiento, éste es uno de los más fáciles de adquirir. Cuan-
do le pregunto a la gente "¿usted cómo aprende?", la mayoría
lo sabe. Pero cuando les pregunto: "¿Actúan en base a ese co-
nocimiento?", muchos lo ignoran. No obstante, actua'r en base
a él es la clave de un buen desempeño o, mejor, no actuar en
base a él es condenarse a un mal desempeño.
"¿Cómo me desempeño?" y "¿cómo aprendo?" son las pre-
guntas más importantes. Pero de ninguna manera las únicas.
Para administrarse a sí mismo, es preciso preguntarse: "¿Tra-
bajo bien con otras personas o soy un solitario?" Y si comprue-
ba que trabaja bien en compañía, uno tiene que preguntarse:
"¿En qué relación trabajo bien con los otros?"
Algunas personas trabajan mejor como subordinadas.
El máximo ejemplo es el gran héroe militar estadounidense de
la Segunda Guerra Mundial, el general George Patton, Era el pri-
mer comandante de las tropas estadounidenses. No obstante, cuan·
do se lo propuso para un mando independiente, el general George
Marshall, jefe del Estado Mayor -y probablemente el más exitoso
seleccionador de hombres de la historia de los Estados Unidos-,
dijo lo siguiente: "Patton es el mejor subordinado jamás producido
por el ejército de Estados Unidos, pero sería el peor comandante".
Algunas personas trabajan mejor como miembros de un
equipo. Otras, como asesoras. Algunas trabajan extraordina-
riamente bien como entrenadores y mentores, y otras son sen-
cillamente incompetentes para estas tareas.
Otra cosa importante que hay que saber sobre la forma
en que uno se desempeña es si lo hace bien en una situación
de estrés o necesita un ambiente muy estructurado y previsi-
200
ble. Otro rasgo: ¿trabaja mejor como pequeña pieza de una
gran organización o en una de tamaño reducido? Pocos lo ha-
cen bien en ambas situaciones. Una y otra vez, personas que
fueron muy exitosas en una vasta organización -por ejemplo
General Electric o el Citibank- tropiezan penosamente cuando
pasan a una pequeña. Y una y otra vez, personas que se de-
sempeñan brillantemente en una organización pequeña fra-
casan estruendosamente cuando se emplean en una grande.
Otra pregunta crucial: "¿Produzco resultados como decisor
o como asesor?" Gran cantidad de gente alcanza su mejor de-
sempeño como asesores, pero no pueden asumir el peso y la
presión de la decisión. Otros, en cambio, necesitan que un ase-
sor los fuerce a pensar; pero luego pueden tomar la decisión y
actuar en consecuencia con rapidez, autoconfianza y coraje.
De paso, ésta es una razón por la que el número dos de una
organización a menudo fracasa cuando asciende al cargo máximo.
Éste requiere un tomador de decisiones. Los decisores fuertes que
ocupan ese puesto a menudo ponen a alguien en quien confían en el
cargo número dos para que los asesore, y en él la persona en cues-
tión tiene una actuación sobresaliente. Pero cuando se convierte en
el número uno, fracasa. Sabe cuál debe ser la decisión, pero no pue-
de asumir la responsabilidad de tomada.
La conclusión para la acción: una vez más, no trate de
cambiarse a sí mismo, ya que tendrá pocas probabilidades de
éxito. Pero trabaje, y mucho, para mejorar su desempeño. Y
trate de no hacer ningún trabajo de la manera en que no rinde
o lo hace escasamente.
¿Cuáles son mi valores?
Para poder administrarse a sí mismo, uno tiene que sa-
ber, finalmente, "cuáles son sus valores".
Con respecto a la ética, las reglas son las mismas para
todo el mundo, y la prueba es simple. La llamo "prueba del
espejo".
201

Según .I,"eza
la historia, el diplomáticomás respetado de las gran-
des potencias en los primeros años de este siglo fue el embajador
alemán en Londres. Era evidente que estaba destinado para cosas
mayores, por lo menos ministro de asuntos exteriores de su país, si
no canciller federal. No obstante, en 1906 renunció abruptamente.
El rey Eduardo VII cumplía cinco años en el trono británico y el
cuerpo diplomático iba a agasajarlo con una gran cena. El embaja-
dor alemán, que era el decano de ese cuerpo -hacía cerca de 15
años que estaba en Londres-, debía ser el presidente de la velada.
Eduardo VII era un notorio mujeriego y dejó bien en claro qué tipo
de cena quería: al final, luego de los postre~ y con el salón en pe-
numbras, tendria que aparecer una enorme torta de la que saltarian
una docena o más de prostitutas desnudas. El embajador alemán
prefirió renunciar antes que presidir esa cena. "Me niego a ver a un
rufián en el espejo a la mañana, cuando me afeito."
Ésta es la prueba del espejo. La ética exige que nos pre-
guntemos: "¿Qué clase de persona quiero ver a la mañana en
el espejo, al afeitarme [o al pintarme los labios]?" En otras
palabras, la ética es un claro sistema de valores. Y éstos no
varían mucho: un comportamiento ético en un tipo de organi-
zación o situación lo es también en otro tipo de organización o
situación.
Pero la ética es sólo una parte del sistema de valores y,
en particular, sólo una parte del sis'tema de valores de una
organización.
El hecho de trabajar en una organizaci6n cuyo sistema de
valores es inaceptable para una persona o incompatible con
ella, condena a ésta tanto a la frustración como a un desempe-
ño nulo.
He aquí algunos ejemplos de los valores que la gente tie·
ne que aprender sobre sí misma.
Una brillante y muy exitosa ejecutiva se descubrió totalmente
frustrada luego de que su antigua empresa fue adquirida por otra
de mayor tamaño. En realidad obtuvo un gran ascenso, que implica-
ba dedicarse al trabajo que mejor hacía. Parte de su tarea consistía
en seleccionar personas para cargos importantes. Ella creía profun-
damente que para estos cargos sólo debía tomarse gente de afuera
después de haber agotado todas las posibilidades internas. La em-
presa en que ahora revistaba como ejecutiva superior de recursos
202
humanos opinaba, en cambio, que al seleccionar postulantes p.ara
un puesto importante que había quedado vacante, había que mlr~r
en principio afuera "para traer sangre nueva": Hay ~lgo.que deCIr
en favor de ambas posturas (aunque, según mI experienCIa, lo ade-
cuado es combinarlas). Pero son fundamentalmente incompatibles,
no comopolíticas sino comovalores. Revelan un punto de vista dife-
rente de la relación entre la organización y la gente; un punto de
vista diferente de la responsabilidad de una organización para con
su personal y el desarrollo de éste; un punto de vista diferente sobre
cuál es el aporte más importante de una persona a una empresa,
etcétera. Luego de varios años de frustración, la ejecutiva ~e recur-
sos humanos renunció, con considerables pérdidas económICaspara
ella. Sus valores y los de la organización simplemente no eran com-
patibles.
De manera similar, la disyuntiva que puede presentarse en una
empresa farmacéutica entre obtener resultados mediante pequeñas
mejoras constantes o "avances espectacu~ares" .ocasionales, extre-
madamente costosos y riesgosos, no es pnmordlalme~te una cues-
tión económica. Los resultados de una y otra estrategIa pueden ser
bastante parecidos. En el fondo, se trata de un conflicto de valores:
entre un sistema que considera que la contribución de u,na empresa
farmacéutica es ayudar al médicoya exitoso a hacer mejor lo que ya
hace bien, y otro que se orienta hacia la "ciencia".
Se trata igualmente de una cuestión de valores cuando se
discute si una empresa debe manejarse en procura de resulta-
dos a corto o largo plazo. Los analistas financieros opinan que
se pueden hacer simultáneamente ambas cosas. Los empresa-
rios exitosos conocen mejor las cosas. Sin lugar a dudas, todo
el mundo tiene que producir resultados a corto plazo. Pero en
cualquier conflicto entre éstos y un crecimiento a largo plazo,
una compañía decide en favor de este último. Otra, en ca~-
bio, prefiere los primeros. Tampoco en este caso se trata prm-
cipalmente de un desacuerdo económico. Es en lo ~;tndamen-
tal un· conflicto de valores con respecto a la funClOn de una
empresa y la responsabilidad de la administración.
En una de las iglesias pastorales de mayor crecimient.o de Es-
tados Unidos, el éxito se mide por la cantidad de nuevos fIeles. ~e
estima que lo importante es cuántas personas que antes nunca aSlS-
tian a la iglesia se incorporan y convierten en concurrentes regula-
res. El Buen Señor, cree esta iglesia, se hará cargo luego de sus
203
necesidades espirituales, o al menos de una adecuada proporción de tos fuertes. No obstante, no me parecía que pudiera hacer ningún
éstas. Otra iglesia pastoral y evangélica cree -que lo que cuenta es la tipo de aporte como gerente de activos financieros. Me daba cuenta·
experiencia espiritual de la gente. Esa experiencia templará a los de que mis valores se referían a las personas y no al"dinero. Y no le
recién llegados que se unen a la iglesia pero no se incorporan luego veía ningún sentido a ser el hombre más rico del cementerio. Me iba
a su vida espiritual. a quedar sin dinero ni empleo en medio de una profunda depresión,
y carecía de perspectivas. Pero renuncié, e hice bien.
Tampoco aquí se trata de un asunto de números. A pri-
mera vista, parece que la segunda iglesia crece más lentamen- En otras palabras, los valores son y deben ser la prueba
te. Pero retiene una proporción mucho más grande de recién decisiva.
llegados que la primera. Su crecimiento, en otras palabras, es
mucho más sólido. Tampoco es un problema teológico, o sólo
lo es secundariamente. Es un problema de valores. Uno de los
dos pastores dijo en un debate público: "Si no vienen a la igle-
sia nunca encontrarán el Portal del Reino de los Cielos". "No
-replicó el otro-, si antes no buscan el Portal del Reino de
los Cielos, no pertenecen a la iglesia."
Las organizaciones deben tener valores. Pero la gente tamo
bién. Para ser eficaces en una organización, nuestros valores
tienen que ser compatibles con los suyos. No es necesario que
sean los mismos. Pero deben ser lo suficientemente próximos
para que puedan coexistir. De lo contrario, nos sentiremos frus-
trados, y además no produciremos resultados.

¿Qué hacer en un conflicto de valores?

Es raro que haya un conflicto entre los puntos fuertes de

una persona y la forma en que ésta se desempeña. Ambas co-
sas son complementarias. Pero a veces sí lo hay entre sus va·
lores y sus puntos fuertes. Lo que uno hace bien --e incluso
muy bien- y con éxito tal vez no encaje con su sistema de
valores. Es posible que no le parezca un aporte y algo a lo cual
valga la pena dedicar su vida (o una parte sustancial de ésta).
Si se me permite, introduciré una observación personal: hace
muchos años, yo también tuve que decidir entre lo que hacía bien y
con éxito y mis valores. A mediados de los años treinta estaba en
Londres, era joven y me iba notablemente bien como funcionario de
un banco de inversiones: era evidente que eso se ajustaba a mis pun-
204 205
 pendiente y no un puesto como subordinado de alta jerarq~ía.
Pero conocer la respuesta a esas tres preguntas tambIén
permite a la gente decir ante una oportunidad, una oferta,
una misión: "Sí, lo haré. Pero ésta es la forma en que yo debo
hacerla. Ésta es la forma en que tiene que estructurarse. É~te
es el modo que deben adoptar mis relaciones. Éste es el tIpo
de resultados que deben esperar de mí y en este marco tempo-
11 ral, porque así es cómo soy".
Las carreras exitosas no se "planifican". Son las carreras
de personas que están preparadas para la oportunidad. por-
¿Cuál es mi lugar? que conocen sus puntos fuertes" la forma en que ~rabaJan y
sus valores. Puesto que saber cual es su lugar conVIerte a per-
sonas comunes y corrientes --esforzadas en el trabajo y como
petentes, pero mediocres en otros aspectos- en destacados
Las respuestas a las tres preguntas: "¿cuáles son mis ejecutantes.
puntos fuertes?", "¿cómo me desempeño?" y "¿cuáles son mis
valores?", deberían permitir al individuo, y en especial al tra-
bajador del conocimiento, decidir cuál es su lugar.
No se trata de una decisión que la mayoría de la gente
pueda o deba tomar al principio de sus carreras.
Sin lugar a dudas, una pequeña minoría sabe muy temprana-
mente cuál es su lugar. Los matemáticos, los músicos o los cocine-
ros, por ejemplo, habitualmente son matemáticos, músicos o cocine-
ros desde que tienen cuatro o cinco años. Por lo común, los médicos
se deciden en la adolescencia, si no antes. Pero la mayoría, especial-
mente las personas muy dotadas, no saben realmente cuál es su lu-
gar hasta bien pasados los 25 años. Para esa época, sin embargo,
deben saber cuáles son sus puntos fuertes. Deben saber cómo se de-
sempeñan. Y cuáles son sus valores.

y entonces pueden y deben decidir cuál es su lugar. O,

más bien, deben poder decidir cuál no es su lugar. La perso-
na que ha advertido que realmente no se desempeña bien en
una gran organización, debe aprender a decir "no" cuando le
ofrecen un puesto en una de ellas. La persona que sabe que
no es un tomador de decisiones tienen que aprender a decir
"no" cuando le ofrecen un cargo en que debe tomarlas. Un
general Patton (que probablemente nunca lo supo) debería
aprender a decir "no" cuando le ofrecieran un mando inde·

206 207

111
¿Cuál es mi aporte?
Preguntarse "¿cuál es mi aporte?" significa pasar del co-
nocimiento a la acción. La pregunta no es: "¿Qué quiero apor-
tar?" ni tampoco "¿Qué me dicen que aporte?" sino "¿Qué debo
aportar?"
Ésta es una nueva pregunta en la historia humana. Tradicio·
nalmente, la labor estaba dada. La daba el trabajo mismo, como en
el caso del campesino o el artesano. O bien un amo o una ama, como
en el caso del criado doméstico. Y hasta hace muy poco se daba por
sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que ha-
cían lo que se les decía.
La aparición del trabajador del conocimiento está cam-
biando toda esta situación, y rápidamente. La primera reac-
ción a este cambio fue acudir a la organización empleadora
para que diera la respuesta.
La "planificación de la carrera" era lo que decía hacer el
departamento de personal--especialmente de la gran organi-
zación- en los años cincuenta y sesenta, para el "hombre de
la organización", el nuevo empleado que era un trabajador del
conocimiento. En Japón es todavía la forma en que se los en-
cauza. Pero ni siquiera en ese país los jóvenes trabajadores
del conocimiento, por ejemplo los ingenieros bien capacitados,
tienen ya un compromiso vitalicio con la compañía que les da
su primer empleo. Al parecer, hoy en día cambian de trabajo
tan frecuentemente como sus pares estadounidenses. En lío
208
neas generales, el compromiso a largo plazo es cada vez más'
dificil de mantener en Japón. Pero también en ese país el tra-
bajador del conocimiento puede suponer que va a vivir más
que la organización que lo emplea.
En el resto del mundo desarrollado, sin embargo, el "hom-
bre de la organización" y el departamento de personal planifi-
cador de carreras pasaron hace tiempo a la historia. Y con
ellos desapareció la noción de que cualquiera, salvo uno mis-
mo, puede --o debe- ser el "planificador de la carrera". En
los años sesenta, la reacción de la gente del ámbito del conoci-
miento era preguntarse: "¿Qué quiero hacer?" Se decía que la
manera de aportar era "hacer lo que a uno le diera la gana".
Esto era lo que creía, por ejemplo, la "rebelión estudiantil" de
1968.
Sin embargo, pronto descubrimos que era una respuesta
tan equivocada como el hombre de la organización. Muy pocas
de las personas que creían que "hacer lo que a uno le diera la
gana" conducía a un aporte, la autorrealización o el éxito, al-
canzaron alguna de las treª cosas.
Pero de todos modos no' hay un retorno a la antigua res-
puesta, que es hacer lo que se nos indica o se nos asigna. Los
trabajadores del c~nocimiento, en particular, tendrán que
aprender a preguntarse: "¿Cuál debe ser mi aporte?"
El mejor ejemplo que conozco es la forma en que Harry Truman
se reposicionó al convertirse en presidente de Estados Unidos tras
la muerte repentina de Franklin D. Roosevelt al final de la Segunda
Guerra Mundial. Truman había sido elegido para la vicepresidencia
porque estaba totalmente consagrado a las cuestiones internas. Pues-
to qué la creencia generalizada era que, con el fin de la guerra -y
ese fin estaba claramente a la vista-, Estados Unidos volvería a
preocuparse casi exclusivamente por los asuntos internos. Truman
nunca había mostrado el menor interés en los asuntos exteriores, no
sabía nada de ellos y se lo mantenía en una total ignorancia al res-
pecto. Todavía se concentraba por completo en los asuntos internos
cuando, pocas semanas después de su asunción y tras la rendición
de Alemania, fue a la Conferencia de Postdam. Allí permaneció una
semana con Churchill a un lado y Stalin al otro, y advirt.ió horrori-
zado que los asuntos exteriores predominarían, pero también que
no sabía absolutamente nada sobre ellos. Volvió de Postdam con-
vencido de que tenía que renunciar a lo que quería hacer y concen-
209
 trarse en cambio en lo que tenía que hacer, vale decir, en los asuntos
exteriores. Como ya se mencionó, se puso a estudiar de inmediato,
con el general Marshall y Dean Acheson como sus tutores. Al cabo
de pocos meses era un experto en la materia y fue él, más que
Churchill o Stalin, quien creó el mundo de la posguerra, con su poli-
tica de contención del comunismo y su expulsión de Irán y Grecia; el
Plan Marshall que rescató a Europa occ!idental; la decisión de re-
construir Japón; y, por último, el llamado al desarrollo económico
mundial.
En contraste, Lyndon Johnson fracasó tanto en la Guerra
de Vietnam como en sus políticas internas porque se aferró al
"¿qué quiero hacer?", en vez de preguntarse: "¿Cuál debe ser
mi aporte?"
Como Truman, Johnson había estado íntegramente concentra-
do en los asuntos internos. También él llegó a la presidencia deseoso
de terminar con el New Deal. Muy pronto advirtió que en lo que
tenía que concentrarse era en la guerra vietnamita. Pero no pudo
renunciar a lo que quería aportar. Se escindió entre la guerra y las
reformas internas, y fracasó en los dos casos.
Hay que hacerse una pregunta más para decidir "qué debo
aportar": "¿Dónde y cómo puedo conseguir resultados que mar-
quen una diferencia?"
Pocas veces es posible -e incluso particularmente fructífero-
mirar demasiado adelante. Dieciocho meses es habitualmente el
período en que un plan propuesto de trabajo o aporte puede ser ra-
zonablemente claro y específico. En la mayoría de los casos, la pre-
gunta debe ser: "¿Qué resultados deben alcanzarse dentro de los
próximos 18 a 24 meses?"
La respuesta a esta pregunta tiene que balancear una
serie de cosas. Los resultados deben ser dificiles de alcanzar.
Deben exigir un "estiramiento", para usar la palabra actual-
mente de moda. Pero tienen que estar a nuestro alcance. As-
pirar a resultados que no pueden conseguirse --o sólo se los
puede alcanzar en las circunstancias más improbables-no es
ser "ambicioso". Es ser necio. Al mismo tiempo, los resultados
deben ser significativos. Deben marcar una diferencia. Y tie-
nen que ser visibles y, si es posible, mensurables.
210
Aquí hay un ejemplo de una institución sin fines de lucro.
Un administrador hospitalario recién designado se preguntaba
"cuál debía ser su aporte". El hospital era grande y muy prestigioso.
Pero durante treinta años su reputación se había deslizado cuesta
abajo y ahora era totalmente mediocre. El nuevo administrador de-
cidió que su aporte debía consistir en establecer una pauta de exce-
lencia en un área importante en un plazo de dos años. De modo que
resolvió concentrarse en transformar por completo la sala de guar-
dia y el centro de traumatología, ambos grandes, visibles y des~ui.
dados. Pensó en profundidad qué exigir de una sala de guardIa y
cómo medir su desempeño. Decidió que todo paciente que llegara a
ella tenía que ser visto por una enfermera calificada en un plazo de
no más de sesenta segundos. Al cabo de 12 meses, la sala de guardia
de ese hospital se había convertido en un modelo para todo Estados
Unidos. Y su modificación total también demostraba que puede ha·
ber pautas, disciplina y mediciones en un hospital; dos años ~es-
pués, el establecimiento había sufrido una completa transformacIón.
La pregunta: "¿Cuál debe ser mi aporte?", balancea así
tres elementos. En primer lugar está la decisión: "¿Qué exige
la situación?" Luego la pregunta: "¿Cómo puedo hacer el ma-
yor aporte con mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme,
mis valores a lo que es necesario hacer?" Por último, otra pre-
gunta: "¿A ~ué resultados hay que llegar para marcar una di-
ferencia?" .' ,
Esto conduce luego a las con.cluswnes para la aca6n: que
hacer; dónde empezar; cómo empezar; y qué metas y plazos
~M. .
A lo largo de la historia, pocas personas tuvIeron algu~a
opción. La naturaleza o un jefe les imponía su tarea. y lo mIS-
mo ocurría, en gran medida, con la forma en que supuesta-
mente debían realizarla. Pero también con los resultados es-
perados: estaban dados. Sin embargo, "hacer lo que a uno le
dé la gana" no es libertad. Es licencia. No produce resultados.
No aporta. En cambio, empezar por la pregunta '~¿~uédebo
aportar?" da libertad. y la da porque da responsablhdad.
211

IV
Responsabilidad de las relaciones
Muy pocas personas trabajan solas y logran resultados
solas: algunos grandes artistas, algunos grandes científicos,
algunos grandes atletas. La mayoría trabaja con otra gente y
es eficaz gracias a ella. Esto es verdad ya se trate de miem-
bros de una organización o sean legalmente independientes.
La administración de uno mismo, por lo tanto, requiere asu-
mir la responsabilidad de las relaciones.
Hay en ello dos aspectos.
El primero es aceptar el hecho de que las otras personas
son tan individuos como uno mismo. Insisten perversamente
en comportarse como seres humanos. Esto significa que tam-
bién tienen sus puntos fuertes. Que también tienen sus for-
mas de hacer las cosas. Que también tienen valores. En con-
secuencia, para ser eficaz, uno tiene que conocer los puntos
fuertes, los modos de desempeñarse y los valores de las perso-
nas con quienes trabaja.
Esto parece obvio. Pero poca gente le presta atención.
Es típica la situación de las personas que, en su primera activi-
dad, trabajaron para un hombre que era lector. Se capacitaron, por
ende, en la escritura de informes. Su siguiente jefe es un oyente.
Pero estas personas le siguen haciendo informes escritos, como lo
hicieron los asistentes del presidente Johnson, porque John Kennedy.
que los había contratado, era un lector. Invariablemente, esta gente
no consigue resultados. Invariablemente, sus nuevos jefes creen que
son estúpidos, incompetentes, perezosos. Se transforman en fraca·
212
sosoPara evitado, no habría hecho falta más que una mirada al jefe
y preguntarse: "¿Cómose desempeña?"
Los jefes no son un título en el organigrama de la organi-
zación, y tampoco una "función". Son individuos autorizados a
hacer el trabajo que hacen. E incumbe a quienes trabajan con
ellos ohservarlos; averiguar cómo trabajan; y adaptarse a la
forma en que son eficaces.
Hay jefes que, por ejemplo, tienen que ver antes que nada
las cifras; Alfred Sloan, de General Motors, era uno de ellos.
No era un profesional de las finanzas sino un ingeniero con
vigorosos instintos comerciales. Pero como ingeniero lo habían
educado para que considerara las cifras antes que cualquier
otra cosa.
Tres de los ejecutivos jóvenes más capaces de General Motors
no pudieron llegar a los rangos máximos porque no observaban a
Sloan: no comprendieron que no tenia sentido escribirle o hablarle
antes de que se hubiera detenido un momento en las cifras. Iban a
verlo y le entregaban sus informes. Luego dejaban las cifras. Pero
para entonces ya lo habían perdido.
Como se dijo antes, es improbable que los lectores lleguen
alguna vez a ser oyentes, y a la inversa. Pero todo el mundo
puede aprender a hacer una presentación oral decente o escri-
bir un informe aceptable. El deber de los subordinados es sim-
plemente permitir que el jefe haga su trabajo. Yeso requiere
observarlo y preguntarse: "¿Cuáles son sus puntos fuertes?
¿Cómo hace el trabajo y se desempeña? ¿Cuáles son sus valo-
res?" En realidad, ése es el secreto de "administrar" aljefe.
Uno hace lo mismo con todas las personas con quienes
trabaja. Cada una de ellas trabaja a su manera y no a la mía..
y cada una de ellas tiene derecho a hacerla asÍ. Lo que impor-
ta es que se desempeñen bien, y cuáles son sus valores. Cómo
se desempeñen: es probable que cada uno lo haga de diferente
manera. El primer secreto de la eficacia es entender a la gen-
te con quien uno trabaja y de la que depende, y hacer uso de
sus puntos fuertes, sus formas de trabajar, sus valores. Pues-
to que las relaciones laborales están tan basadas en las persa·
nas como en el trab ajo.
213
 La segunda cosa que hay que hacer para. administrarse a
sí mismo y ganar en eficacia es asumir la responsabilidad de
las comunicaciones. Luego de pensar en profundidad cuáles
son sus puntos fuertes; cómo se desempelia; cuáles son sus
valores y, en especial, cuál debe ser su aporte, hay que pre-
guntarse: "¿Quién necesita saber esto? ¿De quién dependo?
¿Y quién depende de mí?" Y después comunicarse con toda
esta gente, y hacerla de manera tal que reciban un mensaje,
es decir, un memo si son lectores, una charla si son oyentes,
etcétera.
Cada vez que empiezo a trabajar con una organización (es mi
caso, pero podría ser el de cualquier otro consultor), lo primero que
menciono son los "conflictos de personalidad" dentro de ella. La
mayoría se debe a que una persona no sabe qué hace la otra, cómo
hace ésta su trabajo o en qué aporte se concentra y qué resultados
espera. y la razón por la que no lo sabe es que no pregunta, y por lo
tanto nadie se lo dice.
Esto refleja menos la estupidez humana que la historia huma-
na. Hasta hace muy poco era innecesario contade todas estas cosas
a nadie. En un barrio de la ciudad medieval, todo el mundo se dedi-
caba al mismo comercio -había una calle de orfebres, una calle de
zapateros, una calle de armeros-. (En la ciudad de Kioto, en Japón,
todavía están las calles de los ceramistas, las de los tejedores de
seda, las de los fabricantes de laca.) Un orfebre sabía exactamente
qué hacían todos los demás orfebres; un zapatero, lo que hacían to-
dos los otros zapateros; un armero, lo que hacían todos los otros
armeros. No era necesario explicar nada. Lo mismo era cierto de la
tierra en que todos los habitantes de un valle plantaban las mismas
semillas tan pronto como el suelo se descongelaba. No era necesario
contarle al vecino que uno iba a plantar papas: después de todo, eso
era exactamente lo que también él iba a hacer, y al mismo tiempo.
Y las pocas personas que hacían cosas que no eran "co-
munes", los pocos profesionales, por ejemplo, trabajaban so-
los y por su cuenta y tampoco tenían que contarle a nadie qué
estaban haciendo. Hoy, la gran mayoría de la gente trabaja
con otros que hacen cosas diferentes.
Comodije antes, la vicepresidenta de comercialización puede
provenir del sector de ventas y saberlo todo sobre éstas. Pero no
saber nada de promoción, cálculo de precios, publicidad, embalaje,
214
planificación de ventas, etcétera, ya que nunca hizo ninguna de
estas cosas. Incumbe entonces a las personas que si las hacen ase-
gurarse de que aquélla entienda qué tratan de hacer, por qué tra-
tan de hacerla, cómo van a hacerla y qué resultados corresponde
esperar.
Pero si la vicepresidenta de comercialización no entiende
qué hacen estos especialistas de alta calida~, es principalmente
por culpa de éstos, y no de ella. No se lo dIJ.eron. ~o la educa-
ron. A la inversa, es responsabilidad de la vlcepresldent~ cons-
tatar que todas las personas con quienes trabaja entlen~a?-
cómo considera ella la comercialización; cuáles son sus ob],eü-
vos; cómo trabaja; y qué espera de sí misma y de los ~emas.
Aun las personas que comprenden la importancIa de la
responsabilidad de las relaciones suelen hablar poco y h~cer
escasas preguntas a sus compañeros. Temen que las cor:slde.
ren presuntuosas, preguntonas o estúpidas. Están.. equwoca-
das. Cada vez que alguien se dirige a sus companeros Y l~s
dice: "Soy bueno en esto. Así es cómo trabajo. Bstos son mIS
valores .. Éste es el aporte en que pretendo conc.entrarme r. los
resultados que espero obtener", la respuesta SLempre es: Eso
me a.yuda m.ucho. ¿Por qué no me l~,dijist~ antes?"
y uno obtiene la misma reacclOn -SIn una sola excep-
ción, de acuerdo con mi experiencia- si pregunta a s~ vez:
".y
¿ qué necesito saber acerca de tus puntos r
·h fuertes, como te
desempeñas, tus valores y el aporte qu~ t~ propones, acer: .
De hecho, un trabajador del conOCImIento debena sohc~-
tar de las personas con quienes trabaja -ya. sean su~ subordI-
nados, superiores, colegas o miembros del mIsmo eqUlpo- que
adaptaran su comportamiento a sus propios p~ntos f~ertes y
la forma en que él trabaja. Los lectores debenan, pedIr a su.s
compañeros que les escribieran; los oyentes ter:drwn <.rue soh-
citarles que antes que nada les hablaran, y aSI suceSIvamen-
te. También en este caso, cada vez que se haga esto, la reac-
ción de la otra persona será: "Gracias por decírmelo. Me re-
sulta enormemente útil. ¿Por qué no me lo dijiste antes?"
Las organizaciones ya no se construyen sobre la .fue.rza.
Se levantan cada vez más sobre la confianza. Ésta .no ~~gmfica
que todos tengan que gustarse recíprocamente. Slgmflca ~ue
pueden confiar mut~amente. y esto presupone que se entlen-
215
 den unos a otros. Así, pues, asumir la responsabilidad de las
relaciones es una necesidad absoluta. Es un deber. Ya sea in-
tegrante de la organización, consultor, proveedor o distribui-
dor, uno debe hacerse responsable de las relaciones con todas
las. personas con quienes trabaja, de cuyo trabajo depende y
qUienes, a su vez, dependen de su trabajo.
v
La segunda mitad de la vida

Como dije antes: por primera vez en la historia humana,

cabe esperar que los individuos vivan más que las organiza-
ciones. Esto genera un desafío completamente nuevo: ¿qué
hacer con la segunda mitad de nuestra vida?
Ya no puede esperarse que la organización para la que
trabajamos a los treinta años todavía esté vigente cuando lle-
guemos a los sesenta. Pero además, cuarenta o cincuenta años
en el mismo tipo de trabajo es demasiado para la mayoría de
la gente. Se deterioran, se aburren, pierden toda la alegría
del esfuerzo, "se jubilan en su puesto" y se convierten en una
carga para sí mismos y quienes los rodean.
Esto no es necesariamente cierto en el caso de realizadores su-
premos como los grandes artistas. Claude Monet (1840-1926), el
mayor pintor impresionista, todavia pintaba obras maestras pasa-
dos los ochenta años y trabajaba 12 horas por dia, aunque casi habia
perdido la vista. Pablo Picasso (1881-1973), tal vez el más grande
pintor posimpresionista, también pintó hasta el momento de su
muerte, cuando tenia más de noventa años, y ya setentón inventó
un nuevo estilo. El mayor intérprete musical de este siglo, el cellista
español Pablo Casals (1876-1973), planeaba tocar una nueva pieza y
la estaba ensayando el dia mismo que murió, a la edad de 97 años.
Pero éstas son las más raras de las excepciones aun entre muy gran-
des realizadores. Ni Max Planck (1858-1947) ni Albert Einstein (1879-
1955), los dos gigantes de la fisica moderna, hicieron trabajos cienti-
ficos importantes una vez que entraron en la cincuentena. Planck
tuvo dos carreras más. Luego de 1918 -a los sesenta años-, reor·
216 217
 ganizó la ciencia alemana. Tras haberse visto obligado a jubilarse
en 1933 debido a los nazis, en 1945, con casi noventa años, se propu-
so reconstruir una vez más la ciencia alemana luego de la caída de
Hitler. Pero Einstein se retiró cuarentón para convertirse en un
"hombre famoso".
Hoy se habla mucho de la "crisis de la mediana edad" del ejecu-
tivo. Se trata sobre todo de aburrimiento. A los 45 años, la mayoría
de los ejecutivos han llegado a la cumbre de su carrera empresaria y
lo saben. Luego de veinte años de hacer más o menos el mismo tipo
de trabajo, son buenos en sus puestos. Pero ya no aprenden nada; ya
no hacen ningún aporte; y no esperan que su trabajo vuelva a ser un
desafio y una satisfacción.
Los trabajadores manuales que trabajaron durante cua-
renta años --en una acería o la cabina de una locomotora, por
ejemplo- están fisica y mentalmente cansados mucho antes
de llegar al final de su expectativa de vida normal, es decir,
bastante antes, incluso, de alcanzar la edad jubilatoria tradi-
cional. Están "terminados". Si sobreviven -y su expectativa
de vida también ha crecido hasta un promedio de unos 75
años-, se sienten muy felices si pasan diez o quince años sin
hacer nada, o jugando al golf, yendo a pescar, dedicándose a
algún pasatiempo secundario, etcétera. Pero los trabajadores
del conocimiento no están "terminados". Son perfectamente
capaces de funcionar a pesar de todo tipo de quejas menores.
No obstante, el trabajo original que era tan fascinante cuan-
do el trabajador del conocimiento tenía treinta años, se ha
convertido en un aburrimiento mortal a los cincuenta, pese a
lo cual él todavía tiene por delante 15, si no veinte años de
labor.
Administrarse a sí mismo, en consecuencia, exigirá cada
vez más prepararse para la segunda mitad de la vida.1
Hay tres respuestas:
La primera consiste en empezar realmente una segunda
carrera diferente (como lo hizo Max Planck). A menudo, esto
sólo implica pasar de un tipo de organización a otro.
1 Los mejores libros sobre este tema son los de Bob Buford, un empresario muy
exitoso que se inventó su propia segunda mitad de la vida. Se trata de Hal/Time (Grand
Rapids, Zondervan, 1994) y Game Plan (Grand Rapids, Zondervan, 1997).
218
Son característicos los ejecutivos empresarios estadounide~ses
de nivel medio que en cantidades sustanciales pasan a un hospital,
una universidad o alguna otra organización sin fines de lucro, cuan-
do tienen más o menos entre 45 y 48 años, los hijos ya son gra~des y
los fondos de la pensión están invertidos. En muchos casos siguen
haciendo el mismo tipo de trabajo. El contralor divisional de la g-:an
corporación se convierte, por ejempl?, en con~ralor en un hospital
mediano. Pero también hay una cantidad creCiente de perso~as que
realmente se dedican a una Hnea diferente de trabajo. Por ejemplo,
en los seminarios teológicos protestantes estadounidenses son cada
vez más los estudiantes que tienen 45 años y no 25. Se trata de per-
sonas que han hecho una primera carrera en los negoci~s o el go-
bierno -algunas en medicina- y entonces, cuando los hIJOSya son
grandes, pasan al ministerio.
En Estados Unidos, además, hay una cantidad bastante sig-
nificativa de mujeres de mediana edad que trabajaron veinte ~~s,
en los negocios o los gobiernos locales, llegaron a un~ .pOSIClO~
directiva subalterna y ahora, a los 45 años y con los hIJOScreCI-
dos entran a la facultad de derecho. Tres o cuatro años después,
instalan pequeños estudios de abogacía en s,; comunidad lo,c~l.
Veremos mucho más gente que alcanzo un modesto exlto
en su primer trabajo e inicia luego una .s~g:lllda carrera. Es-
tas personas, por ejemplo el contr.alor dlvlslO.nal que entra al
hospital comunal local, tienen aptItudes consIderables. Saben
cómo trabajar. Necesitan una comunidad ya que, tras la p~r-
tida de los hijos, la casa está vacía. También necesitan el lll-
greso. Pero, sobre todo, necesitan un desafio.
La carrera paralela
La segunda respuesta a la cuestión de qué hacer con la
segunda mitad de la vida es desarrol~a~ una carrerap'aralela.
Una cantidad considerable y rapIdamente creCIente de
personas --especialmente quienes son mu~ exitos.as en sus
primeras carreras- permanecen en el traba~o que tIene~ des-
de hace veinte o veinticinco años. Muchos sIguen .tr~ba]ando
cuarenta o cincuenta horas por semana en su prmcIpal em-
219
 pleo, por el que reciben una paga. Otros_pasan de ser atarea-
dos empleados de tiempo completo a trabajar medio día, o se
convierten en consultores. Pero entonces crean para sí una
actividad paralela --habitualmente en una organización sin
fines de lucro--, que a menudo representa otras diez horas de
trabajo semanales. Se hacen cargo de la administración de su
iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del Consejo de Niñas
Exploradoras; manejan el refugio para mujeres golpeadas; tra-
bajan en la biblioteca pública local como bibliotecarios para
niños; ocupan una banca en la junta escolar local, etcétera.
Por último, como tercera respuesta, están los "empresa-
rios sociales". Por lo común se trata de personas que fueron
muy exitosas en su primera profesión, como empresarios, mé-
dicos, consultores, profesores unive.rsitarios. Les encanta su
trabajo, pero ya no representa un desafio para ellos. En mu-
chos casos, siguen haciendo lo mismo que antes, pero cada vez
le dedican menos tiempo. E inician otra actividad, por lo ge-
neral sin fines de lucro.
Aqui hay algunos ejemplos, empezando con Bob Buford el au-
tor de los libros antes mencionados (véase la nota 1). Tras' haber
construido una empresa de radio y televisión muy exitosa, el señor
Buford todavia la tiene a su cargo. Pero luego fundó y levantó una
próspera organización sin fines de lucro para colaborar con la su-
pervivencia de las iglesias protestantes de Estados Unidos; y ahora
está construyendo una segunda organización, igualmente exitosa,
p~ra enseñar a otros empresarios sociales cómoadministrar sus pro-
pIOSemprendimientos sin fines de lucro a la vez que mantienen su
empresa original. Pero está también el igualmente próspero aboga-
do -<:onsejero legal de una gran corporación- que inició un em-
prendimiento para establecer escuelas modelo en su estado.
Las personas que administran la "segunda mitad" tal vez
sea~ siempre una minoría. Es posible que la mayoría siga
haCIendo lo que hacen hoy, es decir, retirarse en su puesto,
aburrirse, continuar con su rutina y contar los años que fal-
tan para la jubilación. Pero será aquella minoría, la gente que
ve la larga expectativa de vida laboral como una oportunidad
tanto para sí misma como para la sociedad, la que puede con-
vertirse cada vez más en líder y modelo. Ellos constituirán, de
manera creciente, las "historias de éxito".
220
Hay un requisito para administrar la segunda mitad de·
la vida: empezar a crearla mucho antes de ingresar en ella.
Cuando hace treinta años resultó notorio por primera vez que
la expectativa de vida laboral se alargaba con mucha rapidez, mu-
chos observadores (y me incluyo) creyeron que las personas jubila-
das se convertirían cada vez más en voluntarios de las instituciones
estadounidenses sin fines de lucro. No ha sucedido así. Si uno no
empieza a ofrecerse comovoluntario antes de los cuarenta años, más
o menos, no lo hará pasados los sesenta.
De manera similar, todos los empresarios sociales que co-
nozco empezaron a trabajar en la segunda actividad de su elec-
ción mucho antes de alcanzar la cumbre en sus negocios origi-
nales. El abogado antes mencionado comenzó a hacer trabajo
legal voluntario para las escuelas de su estado cuando tenía
alrededor de 35 años. Fue elegido miembro de la junta escolar
a los cuarenta. Al llegar a los cincuenta y tras haber amasado
una considerable fortuna, inició su propia empresa para cons-
truir y administrar escuelas modelo. No obstante, todavía de-
dica la jornada casi completa a desempeñarse como principal
asesor en la misma gran compañía que, siendo un abogado
muy joven, contribuyó a fundar.
Hay otra razón por la que administrarse a sí mismo sig-
nificará cada vez más para el trabajador del conocimiento de-
sarrollar un segundo gran interés, y hacerla desde temprano.
Nadie puede suponer que va a vivir mucho sin experi-
mentar nunca un serio revés en su vida o su trabajo.
. Está el ingeniero competente al que a los 42 años no tienen en
cuenta para un ascenso en su compañia. Está la capacitada profeso-
ra universitaria que a la misma edad comprende que se quedará
para siempre en la pequeña universidad en que consiguió su primer
nombramiento y nunca llegará al profesorado de una gran institu-
ción, aunque pueda ser plenamente apta para ello. Hay t;ragedias en
la vida familiar: la ruptura de un matrimonio, la pérdida de un hijo.
Y entonces, un segundo gran interés -y no sólo otro pa-
satiempo más- puede representar toda la diferencia. El in-
geniero competente no considerado para el ascenso sabe hoy
que no tuvo mucho éxito en su trabajo. Pero en su actividad
221
 externa -por ejemplo como tesorero de su iglesia local- lo
ha alcanzado y sigue lográndolo. Nuestra propia familia pue-
de romperse, pero en esa actividad externa todavía hay una
comunidad.
Esto será cada vez más importante en una sociedad en
que el éxito también lo es.
Históricamente, no existió tal cosa. La abrumadora mayoría de
la gente no esperaba otra cosa que permanecer en su "propio rango",
como lo expresa una vieja oración inglesa. La única movilidad que
había era la descendente. El éxito era prácticamente desconocido.
En una sociedad del conocimiento, esperamos que todo el
mundo sea un "éxito". Pero esto es notoriamente imposible.
Para muchas personas lo que hay es, a lo sumo, ausencia de
fracaso. Puesto que donde hay un éxito, tiene que haber un
fracaso. y entonces es vitalmente importante para el- indivi-
duo -pero también para su familia- que haya un área en
que pueda aportar, marcar una diferencia, ser alguien. Eso
significa tener una segunda área, ya sea una segunda carre-
ra, una carrera paralela o un emprendimiento social, que brin-
de éxito.
el una oportunidad de ser un líder, ganarse respeto, alcanzar
Los cambios y desafíos de la administración de uno mis-
mo pueden parecer obvios, si no elementales, comparados con
los cambios y desafíos discutidos en los capítulos anteriores.
y las respuestas tal vez parezcan autoevidentes al extremo de
la ingenuidad. Sin lugar a dudas, muchos tópicos de los capí-
tulos previos -por ejemplo "El líder del cambio" o parte de
"Los desafíos de la información"- son mucho más complejos y
requieren políticas, tecnologías y metodologías más avanza-
das y difíciles. Pero la mayor parte del nuevo comportamiento
-las nuevas políticas, tecnologías, metodologías- invocado
en esos capítulos anteriores puede considerarse una evolución.
La administración de uno mismo es una revolución en los
asuntos humanos. Requiere cosas nuevas y sin precedentes
del individuo, y en especial del trabajador del conocimiento.
Puesto que exige, en sustancia, que éste piense y se comporte
como un director ejecutivo. También requiere un cambio de
casi ciento ochenta grados en los pensamientos y acciones de
222
los trabajadores del conocimiento con respecto a lo q~e la
mayoría de nosotros -aun los miembros de las generac~ones
más jóvenes- todavía consideramos las formas convenCIOna-
les de pensar y actuar. Después de todo, los trabajadore~ del
conocimiento aparecieron por primera vez en una cantldad
significativa hace una generación. (Yo acuñé la expresión "tra:
bajador del conocimiento", pero hace sólo treinta años, en mI
libro The Age of Discontinuity, de 1969.)*
Pero también es un profundo desafío a la estructura so-
cial el pasaje de los trabajadores manuales que hacen lo que
les dicen que hagan -ya sea la labor misma o el je.fe-. a los
trabajadores del conocimiento, que tienen que admmlstrarse
a sí mismos. Puesto que toda sociedad existente, aun la más
"individualista", da por descontadas dos cosas, aunque sólo
sea subconscientemente: las organizaciones viven más que los
trabajadores y la mayoría de la gente se queda en su sitio. La
administración de uno mismo se basa precisamente en las rea-
lidades contrarias: es probable que los trabajadores vivan más
que las organizaciones y el trabajador del conocimiento tiene
movilidad.
En Estados Unidos la movilidad es aceptada. Pero aun
allí, el hecho de que los trabajadores sobrevivan a las organi-
zaciones -y con ello la necesidad de estar preparados para
una segunda y diferente mitad de la vida- es una revolución
para la cual prácticamente nadie está preparado. T~mpoco lo
está ninguna de las instituciones existentes, por eJemplo el
sistema jubilatorio actual. En el res~o del ~undo desa~;olla.
do, en cambio, se espera y acepta la uunovthdad. Es la esta-
bilidad".
En Alemania, por ejemplo, la movilidad -hasta hace muy
poco~ terminaba cuando el individuo cumplía ~iez o, a lo s';lmo,~ie.
ciséis años. Si el niño no entraba al Gyrnnaswrn a los dIez anos,
perdía toda posibilidad de llegar alguna vez a la universidad. Y el
aprendizaje, al que la gran mayoría de los que no iban al Gymnasi~m
ingresaban a los 15 o 16 años como~ecánic?s, empleados bancano~,
cocineros decidía -irrevocable e IrreversIblemente- qué trabajo
iba a reaÍizar la persona por el resto de su vida. El cambio de la
* Hay traducci6n castellanca: La gran ruptura, Buenos Aires, Troquel, 1971 (n. del t.).
223
ocupación en que se había hecho el aprendizaje a otra simplemente
no se daba, aunque en realidad no estaba prohibido.
Pero la sociedad desarrollada que enfrenta el mayor de-
safio y tendrá que hacer los cambios más arduos es la que fue
más exitosa en los últimos cincuenta años: Japón. El éxito de
este país -que carece de precedentes en la historia- se basó
en gran medida en la inmovilidad organizada, la del "empleo
de por vida". En éste es la organización la que administra al
individuo. Y lo hace, desde luego, con el supuesto de que éste
no tiene opción. El individuo es manejado.
Espero muy ardientemente que Japón encuentre una so-
lución que preserve la estabilidad social, la comunidad -y la
armonía social- que proporcionaba el empleo de por vida, y
genere no obstante la movilidad que deben tener el trabajo y
el trabajador del conocimiento. Lo que está en juego va mucho
más allá de la sociedad y la armonía cívica japonesas. Una
solución japonesa aportaría un modelo, puesto que en cual-
quier país una sociedad en funcionamiento requiere cohesión.
No obstante, un Japón exitoso será un Japón muy diferente.
Pero lo mismo ocurrirá con cualquiera de los otros países
desarrollados. El surgimiento del trabajador del conocimien-
to que puede y a la vez debe administrarse a sí mismo trans-
forma todas las sociedades.
Este libro se limitó deliberadamente a los desafíos de la
administración. Aunque en este último capítulo habló del in-
dividuo, es decir, el trabajador del conocimiento. Pero los cam-
bios discutidos a lo largo de toda la obra van mucho más allá
de la administración. Y mucho más allá, también, del indivi-
duo y su carrera. Lo que este libro aborda es, en realidad, el
futuro de la sociedad.
224
Agradecimientos
Este libro se originó en una sugerencia de quien es desde
hace mucho mi editor estadounidense, el señor Cass Canfield,
de Harper/Collins. Se trata, sin embargo, de un libro muy di-
ferente del imaginado en un principio por el señor Canfie~d.
Él pensaba en una obra que reuniera en un volumen lo mejor
de los libros de administración que escribí y publiqué durante
más de cincuenta años: una especie de Retrospectiva Druc!ler.
Pero cuando empecé a trabajar en el libro sugerido por el se-
ñor Canfield, para ambos resultó cada vez más claro que lo
apropiado no era que mirara hacia atrás. Debía mirar hacia
adelante. Como resultado, el libro no contiene nada que se
haya extraído de mis obras anteriores: Las co'n.plementa con
una mirada hacia adelante. Y todo el tIempo, mIentras traba-
jaba en 'él, me beneficié -como hace muchos, m:uchos año~-
con el consejo, las sugerencias y los comentarIOS del senor
Canfield, que lo mejoraron notablemente.
Pero este libro también celebra sesenta años de estrecha
colaboración con mi editorial británica, Butterworthl
Heinemann. Desde que la empresa -por entonces W~.
Heinemann- publicó mi primer libro, The End 01 Econolluc
Man en 1939, no he tenido otra editorial en el Reino Unido y
los p'aíses del Commonwealth. Es una asoc~ación que atesoro
enormemente. Me deleita que este nuevo lIbro vuelva a apa-
recer con el sello de Heinemann.
Como verán los lectores (en el capítulo 3), pregono las
pruebas piloto de lo nuevo, esto es, probarlo en.pequeña esca-
la. Y, por una vez, practiqué lo que pregono. HICe una prueb.a
piloto de un nuevo libro. Una manera de hacerlo fue ·repartIr
225
 los prim~ros borradores y copias a algunos amigos -mayor-
mente clIentes de larga data- y pedirles que me mostraran
su r~~cción si:lCera. Una y otra vez cambié algo, reescribí una·
seCCIOn,aclare una cuestión, como resultado de sus comenta-
r~os y críticas: Pero. según he comprobado, la mejor prueba
pIloto para mIS escrItos son los anticipas de secciones de un
libro de próxima aparición en las revistas. Con esto se consi.
guen .dos cosas. Observo las reacciones de los lectores, y éstos índice general
me dIcen, a la vez, qué es lo que pOdría necesitar cambios y
dónde hace falta que explique o aclare. Tengo una gran deuda
co~ las personas -desconocidas, en su mayor parte- que es-
crIben, com~ntan o critican uno de estos fragmentos anticipa- Introducción general. Los candentes problemas de hoy 7
dos, y especIalmente con quienes -a menudo ruidosamente-
discrepan. Mi agradecimiento a todos ellos. Pero sobre todo 1. Los nuevos paradigmas de la administración 11
los anticipas en una revista me brindan el inesti~able benefi: Introducción. Por qué importan los supuestos 13
cio de ser editado. Ni siquiera puedo empezar a hacer justicia 1. La administración es administración de empresas 17
a las deudas que ten,go con los editores de esas revistas: por 11. La única organización adecuada 21
sus preguntas, su gUla, sus cortes, sus cambios en las frases 111. La única manera correcta de administrar a la gente 29
su.s reubicac.iones. Estoy especialmente agradecido a Ji~ IV. Las tecnologías y los usos finales son fijos
l\;IIchaels y RlCh Karlgaard, de Forbes (que publicó como anti- y están dados................................................................. 34
CIpOel capítulo 1 y la primera parte del capítulo 4), y a Nan V. El alcance de la administración está legalmente
Stone de l,a Harvard Business Review (que anticipó secciones definido 42
de los capItulas 4 y6). Ellos me ayudaron enormemente a ha- VI. El alcance de la administración está
cer que este libro fuera mejor. políticamente definido 47
VII. El interior es el dominio de la administración .; 50
Conclusión 53

2. Estrategia: las nuevas realidades 55

Introducción. ¿Por qué la estrategia? 57
1. El derrumbe del índice de natalidad 59
11. La distribución del ingreso 66
III. La definición del desempeño 75
IV. Competitividad global 78
V. La creciente incongruencia entre la realidad
económica y la realidad política 81
3. El líder del cambio 89
Introducción. Uno no puede administrar el cambio 91
1. Políticas del cambio 93
11. La creación del cambio 103
226 227
 nI. Hacer pruebas piloto 106
IV. Cambio y continuidad ~: 110
V. Hacer el futuro 113

4. Los desafios de la información 115

Introducción. La nueva revolución de la información 117
1. De la "T" a la ''1'' en la "TI" 118
n. La información que necesitan las empresas 132
In. La información que los ejecutivos necesitan
para su trabajo 147

5. La productividad del trabajador del conocimiento 157

1. La productividad del trabajador manual 159
II. Los principios de la productividad del trabajo
manual......................................................................... 161
III. Qué sabemos de la productividad del
trabajador del conocimiento 167
IV. Los tecnólogos 175
V. El trabajo del conocimiento como un sistema 180 Esta edición de 12.000 ejemplares
VI. El gobierno de la corporación 184 se terminó de imprimir en
Grafinor S. A.,
6. La administración de uno mismo 187 Lamadrid 1576, Villa Ballester, Bs. As.,
Introducción......................................................................... 189 en el mes de agosto de 1999.

1. ¿Cuáles son mis puntos fuertes? 191

n. ¿Cuál es mi lugar? 206
nI. ¿Cuál es mi aporte? 208
IV. Responsabilidad de las relaciones 212
V. La segunda mitad de la vida 217

Agradecimientos 225

228