Propuesta de Modelo de Gestión Comunicativa Vasada en La Teoría de Walter Shewhat Ciclo Demingpara Los Servicios de La Compañia de Bomberos Voluntarios de Laredo

TESIS UNITRU Biblioteca de Educación y Ciencias de la Comunicación – UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE EDUCACIÓN Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
ESCUELA ACADÈMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN COMUNICATIVA

BASADA EN LA ´TEORÍA DE WALTER SHEWHAT -CICLO
DEMING´ PARA LOS SERVICOS DE LA COMPAÑÍA DE
BOMBEROS VOLUNTARIOS DE LAREDO B-188 – 2016.
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA

COMUNICACIÒN
AUTORA:
Br. ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, LAURA BEATRIZ.
ASESORA:
Dra. LAMELA RÍOS, GRACIELA MARTHA.
TRUJILLO – PERÚ
2017
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN COMUNICATIVA BASADA EN LA ´TEORÍA DE

WALTER SHEWHAT -CICLO DEMING´ PARA LOS SERVICOS DE LA COMPAÑÍA DE
BOMBEROS VOLUNTARIOS DE LAREDO B-188 – 2016.
_________________________________________________
Dra. Lamela Ríos Graciela Martha
ASESORA
____________________________________________
Br. Álvarez Fernández Laura
TESISTA
Ä Dios que siempre me cuida y brinda su

fortaleza en esta vida tan linda que me ha
dado.¨
¨ A lo más valioso de mi vida, mi madre

que con su lucha constante me ha
demostrado que una mujer sí puede
luchar por sus sueños.¨
Ä Sebastián por darme las

energías inagotables de la vida.¨
Ä mi padre que con su carácter

tan especial me ayuda a ser
fuerte y a ver el mundo desde
otra perspectiva.¨
Ä mi asesora, Martha Lamela, que con su capacidad y

entrega ha podido lograr que este proyecto se
encamine y logre ser, lo que hoy es. Mil gracias infinitas
a usted que con su ejemplo nos demuestra que en este
mundo de comunicaciones las mujeres tenemos
nuestro espacio por lucharla y por ganarla.¨
Ä mis hermanos Marilyn, Carlos y Andrés

que siempre están conmigo brindándome
su apoyo incondicional.¨
Äl Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú

que desde el año 2007 me han demostrado que no
basta salvar una vida para decir que somos bomberos,
que con cada minuto de vida podemos hacer algo más
por nuestro prójimo.
Ä Junny Ynoquio, la mujer valiente y

guerrera que conocí una tarde de enero,
que me demostró el verdadero
sentimiento de amistad y de no traición al
prójimo.¨
Ä las mujeres valientes del colectivo

de NI UNA MENOS LA LIBERTAD que
demostraron que el bienestar social
también puede ser nuestro.¨
Ä Claudia P. que con dolor hoy ya no está en mi

vida pero fue quien me impulso a que inicie esta
travesía y mírame lo logré. Te agradezco porque de
todas las personas que han llegado a mi vida sólo tú
me has demostrado el valor de la lealtad y has
sabido quedarte.¨
Ä Nelson por los momentos buenos y

malos; y porque espero que tú seas el
siguiente TESISTA que tu familia, que la vida
y que tu felicidad necesita.¨
Br. Álvarez Fernández Laura.
AGRADECIMIENTO
A DIOS
Por la sabiduría que nos brinda, por su amor incondicional y por esta vida tan
hermosa que me ha regalado.
A MI ASESORA
Por sus capacidades, habilidades, entrega, dedicación y sobre todo por ser amiga
brindando su tiempo para culminar esta tesis.
A LA UNT
Por acogernos en sus aulas para formarme y enseñarme a ser el profesional que
mis padres tanto han querido.
A LOS SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO
Por su valiosa ayuda y sabios consejos, y por motivarme a culminar esta

investigación
Br. Álvarez Fernández Laura.
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a lo dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos de la

Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional de
Trujillo, ponemos a su disposición el presente trabajo de investigación denominado:
´PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN COMUNICATIVA BASADA EN LA ´TEORÍA DE
WALTER SHEWHAT -CICLO DEMING´ PARA LOS SERVICOS DE LA COMPAÑÍA DE
BOMBEROS VOLUNTARIOS DE LAREDO B-188 – 2016.´
Esta investigación tiene como objetivo proponer un Modelo de Gestión

Comunicativa basado en la ´Teoría de Walter Shewhat -Ciclo de Deming´ para los
servicios que brindan los Bomberos Voluntarios de la Compañía de Laredo B-188,
desde el punto de vista de la comunicación con el fin de reconocer si la Compañía
de Bomberos de Laredo como entidad pública que brinda servicios a la
comunidad, desarrolle efectivamente actividades para proporcionar el bienestar
social en su jurisdicción.
Este aporte investigativo rompe el tradicional esquema de las Relaciones Públicas

de las líneas de estudios de la comunicación, la misma que se dirige – en su
mayoría- sólo a elaborar Planes Comunicacionales, Estrategias de Comunicación o
a Manejar estándares de Protocolo.
Entiendo a la comunicación en si como un acto de participación social y acción que

genera cambios para mejorar los procesos de desarrollo tanto internos como
externos de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188 es que
pretendemos reforzar la humanística característica de ésta, a través de una
investigación ligada al aprovechamiento de todos los recursos con que puede
contar una Compañía de Bomberos, en la que se evidencia su escenario actual, y
las graves limitaciones que atraviesa, para la construcción y fortalecimiento de la
misma.
Dejamos el presenta trabajo a su consideración que, sabemos, es un significativo

aporte a nuestro campo académico profesional.
DE LA ASESORA
La que suscribe asesora de la presente tesis:
CERTIFICA
Que el presente informe de tesis ha sido desarrollado conforme a las normas

institucionales y atendiendo a las observaciones efectuadas en su oportunidad por los
Miembros del Jurado.
En este sentido, y dado que la tesista realizó las correcciones pertinentes,

autorizamos a la señorita Álvarez Fernández Laura, para continuar con los trámites
correspondientes a que hubiera lugar.
Dra. Graciela Martha Lamela Ríos.
RESUMEN
La comunicación es uno de las grandes problemáticas que afronta la Compañía de

Bomberos Voluntarios de Laredo B-188 y esta ha aumentado especialmente en los últimos
2 años donde sea podido mostrar en el data del registro de los efectivos que el déficit en
horas de servicio se ha incrementado lo cual vienen generando una inestabilidad en los
servicios que brindan dicha estación de voluntarios.
Es por ello que el presente estudio denominado ¨Propuesta de un Modelo de Gestión

Comunicativa basada en la ´Teoría de Walter Shewhat- Ciclo de Deming´ para los servicios
que brinda la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188.- 2016.¨ se ha
realizado con la finalidad que desde el punto de vista de la comunicación se reconozca
que la Compañía de Bomberos de Laredo como entidad pública brinde servicios a la
comunidad, desarrollándolo las actividades eficientemente para proporcionar el
bienestar social en su jurisdicción.
El diseño de estudio de la presente investigación es no experimental, descriptiva-

transversal. Para la obtención de los estudios se utilizó la técnica de la encuesta a modo de
entrevista y como instrumento un cuestionario.
Las unidades – sujeto de investigación – lo conformaron 21 efectivos activos de la

Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188, concluyendo que el nivel de
comunicación en que habitan es deficiente, por ello, se vienen generando diversas
problemáticas tanto internas como externas, sin embargo no dudaron en afirmar que la
Compañía debe de contar con un Modelo de Gestión Comunicativa con la finalidad de
mejorar las actividades anuales que se programan en dicha estación de bomberos.
Lo que se comprobó mediante la prueba estadística es que al no existir un Modelo de

Gestión Comunicativa las actividades dependen de la suerte y el esfuerzo de los efectivos,
pero si juntamos la teoría del proceso de Deming que es el planificar, hacer, verificar,
actuar más el talento humano y el trabajo en equipo de todos los miembros se podrá
hablar de un mejoramiento de los servicios que brinda la Compañía de Bomberos de
Laredo B-188.
Palabras Claves: Modelo de Gestión Comunicativa, Teoría del Proceso de Deming,

Comunicación.
ÍNDICE
Primera Parte............................................................................................................................ 3
EL PROBLEMA ........................................................................................................................... 3
CAPÍTULO I................................................................................................................................ 3
Planteamiento de la Realidad Problemática ............................................................................. 3
1.1. EL PROBLEMA…………………………………………………………………………………………………….……..4
1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA....................................................................................... 4
1.1.2 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO .................................................................................. 9
1.1.3 DESCRIPCIÓN O DELIMITACIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA ........................... 19
1.1.4. FORMULACIÓN O ENUNCIADO DEL PROBLEMA .................................................... 19
1.1.5. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 19
Capítulo II ............................................................................................................................... 21
Marco Teórico......................................................................................................................... 21
2.1. TEORÍA BÁSICA Y CIENTÍFICA DE GESTIÓN - SERVICIO…………………………………………………22
2.1.1. GESTIÓN: ............................................................................................................... 22
j.- Propuesta del Ciclo de proceso de gestión de Deming. ............................................... 38
2.1.2. SERVICIOS:............................................................................................................. 51
2.3. HIPÓTESIS Y VARIABLES. ...................................................................................... 57
2.4. OBJETIVOS: ............................................................................................................ 61
Segunda Parte......................................................................................................................... 62
METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 62
Capítulo III .............................................................................................................................. 62
Material y Método .................................................................................................................. 62
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO……………………………………………………………………………………………63
3.1.1. POBLACIÓN MUESTRAL .................................................................................... 63
3.2. MÉTODO:……………………………………………………………………………………………………………….63
3.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 63
3.2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 63
3.2.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 63
3.2.4. PROCEDIMIENTOS: ............................................................................................... 64
3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN:……………………………………………………65
3.3.1. Instrumentos: ........................................................................................................ 65
3.3.2. Técnicas: ............................................................................................................... 66
3.3.3. Validez y Confiabilidad del Instrumento. ............................................................... 66
1
Capítulo IV.............................................................................................................................. 67
Resultados.............................................................................................................................. 67
4.1. FICHA DE IDENTIDAD……………………………………………………………………………………………………68
I. IDENTIDAD: ............................................................................................................. 68
II. REFERENCIAS HISTÓRICAS: ......................................................................................... 68
Capítulo VI............................................................................................................................ 145
Propuesta de un Modelo de Gestión Comunicativa basada en la ´Teoría de Walter Shewhat-
Ciclo de Deming´ para los servicios que brinda la Compañía de Bomberos Voluntarios de
Laredo B-188. ....................................................................................................................... 145
7.1. Propuesta de un Modelo de Gestión Comunicativa basada en la ´Teoría de Walter
Shewhat- Ciclo de Deming´ para los servicios que brinda la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo B-188………………………………………………………………………………………….146
CAPITULO VII ........................................................................................................................ 185
CONCLUSIONES Y RECOMENSACIONES. ............................................................................... 185
6.1. CONCLUSIONES.-……………………………………………………………………………………………………….186
6.2 RECOMENDACIÓN:…………………………………………………………………………………………………….188
Capítulo VIII.......................................................................................................................... 189
Referencias Bibliográficas .................................................................................................... 189
8.1 Referencias Bibliográficas……………………………………………………………………………………………190
8.2 Referencias Linkográficas……………………………………………………………………………………………193
ANEXOS
ANEXO 01: GUÍA DE OBSERVACIÓN.

ANEXO 02: INSTRUMENTO ENCUESTA.
ANEXO 03: VALIDEZ DEL INSTRUMENTO.
ANEXO 04: VALIDEZ DE LA PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÒN
COMUNICATIVA.
ANEX0 05: FOTOGRAFÍA DE LA COMPAÑÍA DE BOMBEROS VOLUNTARIOS
DE LAREDO B-188.
ANEXO 06: FOTOGRAFÍAS APLICANDO EL INSTRUMENTO DE ENCUESTA
A LOS EFECTIVOS DE LA COMPAÑÍA DE BOMBEROS VOLUNTARIOS DE
LAREDO B-188.
2
Primera Parte
EL PROBLEMA
CAPÍTULO I
Planteamiento de la Realidad Problemática
3
1.1. EL PROBLEMA
1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
En la actualidad existen compañías de bomberos alrededor de todo

el país cuyos miembros no reciben una remuneración oficial por
esta actividad desarrollando un servicio comunitario, pero
padeciendo de muchos problemas y uno de los que más predomina
es la comunicación.
En países como Argentina, Ecuador, Perú, Chile, Paraguay, existen

cuerpos de bomberos voluntarios que funcionan como una sola
institución jurídica dividida en varias compañías y cuerpos, sin
recibir salarios y para la ejecución de sus actividades obtienen
donaciones, recursos fiscales, incluso el aporte de los voluntarios
sirve para comprar material, equipos y entrenamiento del personal.
En otros países como Costa Rica y República Dominicana conviven
los bomberos voluntarios junto con los bomberos permanentes
(asalariados), que reciben la misma capacitación y recursos y son
parte importante en la organización del Cuerpo de Bomberos,
siendo así los únicos países en el mundo en tener un cuerpo de
bomberos unificado.
En el caso de México, existen bomberos pagados; en su mayoría el

salario lo cubren los ayuntamientos con poco presupuesto, pero
también existen bomberos voluntarios.
En nuestro país, mediante la Resolución Ministerial 128-2000-PCM

del 3 de setiembre de 2000, se aprueba el Reglamento Interno de
Organización y Funciones del Cuerpo General de Bomberos
Voluntarios del Perú, mediante el cual se determina la naturaleza,
funciones, estructura básica y relaciones del cuerpo general de
bomberos voluntarios del Perú. Lo cual contribuiría a una mejor
4
organización, existiendo una comandancia responsable para hacer

que el trabajo que ejecutan marche bien; jefes que trabajarían para
poder conseguir una mejor administración de los recursos, pero a
pesar de este trabajo los avances de la institución no se han
cumplido a cabalidad.
En la revista ´Bomberos Voluntarios del Perú´ en una entrevista

realizada al Brigadier Mayor CBP Duilio Nicolini Alva, indicó que
dentro graves problemas con que cuentan las compañías de
bomberos es la comunicación, por ello señalo que dentro de esos
problemas podemos notar:
1. Falta de comunicación entre sus miembros.

2. No se promueve la comunicación entre los efectivos.
3. No se facilita la integración entre las relaciones personales y
las institucionales.
4. Hasta hoy no han podido reducir los focos de conflicto
interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los
miembros.
5. No contribuyen a la formación de espacios de información,
participación y opinión.
6. Un alto ausentismo de personal voluntario.

7. Una deficiente gestión administrativa, en cuanto se brinde
información sobre los servicios que realizan.
¨Dicha realidad no es ajena en el Distrito de Laredo, en donde los

bomberos no son una prioridad. Las compañías de bomberos
reciben una minoría cuota de 1000 soles por el Estado, que sólo se
utiliza para pagar gastos básicos como energía eléctrica, agua e
internet. Evitando poder desarrollarse acorde con los servicios
requeridos por la comunidad.¨, indicado por el jefe de la Compañía
de Bomberos Voluntarios de Laredo (2015), Giovanni Avalos
Sedano.
5
Otro de los problemas es la falta de diálogo en el equipo de trabajo,

problema constante en donde los flujos de información entre los
directivos y el personal generan una inadecuada comunicación al
interno y externo de la institución.
Según la encuesta aplicada a los efectivos de la Compañía de

Bomberos de Laredo B-188, el 80% indican que no se usan
adecuadamente las herramientas de comunicación como por
ejemplo informar al personal sobre la cultura organizacional de la
institución; utilización de revistas, medios digitales, periódicos,
folletos internos, en donde informen sobre la operatividad de la
compañía, los cumpleaños del mes, comunicados o alguna noticia
resaltante; utilización de circulares que es un medio de
información interno que se envía a todos el personal mediante
correos electrónicos, cartas, intranet, blogs, dando a conocer
comunicados, anuncios, órdenes, sugerencias o convocatorias;
realización de reuniones constantes con fechas fijas o
aleatoriamente; uso y manejo de un correo institucional en donde
el personal y la comunidad Laredina puedan enviar sus
sugerencias al jefe de la Compañía de Bomberos; creación de un
buzón de sugerencias tanto interno como externo con el objetivo
de conocer las opiniones, propuestas del personal en diversos
aspectos: normas, organización, condiciones de trabajo, tareas,
relaciones laborales, beneficios sociales; creación de
videoconferencias esta herramienta es muy utilizada por su
rapidez y bajo costo permitiendo conectar a efectivos que se
encuentren a grandes distancias de la estación de bomberos; al no
existir estas estratégicas comunicativas genera inestabilidad al
momento de la convivencia y sobre todo al salvaguardar las vidas.
La comunicación vertical, en donde el comandante de compañía da

una orden en raras ocasiones es cumplida con eficiencia ya que el
personal se siente poco motivado; mientras que la comunicación
6
horizontal rara vez es aplicada por el poco personal que asiste a

cubrir sus horas de servicio.
Según la Guía de Observación aplicada, se ha podido notar la

ineficiente comunicación que existe en la Compañía de Bomberos
del distrito de Laredo se ha podido notar que las relaciones
interpersonales no son aplicadas con frecuencia a menos que el
comandante de compañía invite a una reunión general para poder
resolver alguna problemática existente en la compañía o realizar
coordinaciones de aniversario del cuartel, pero voluntariamente o
cotidianamente las relaciones interpersonales no son aplicadas, lo
cual ha conllevado que la comunidad no se identifique a gran
escala con la Compañía de Bomberos de Laredo.
Tras cada emergencia los bomberos exponen su vida por ayudar al

prójimo, y lo hacen aun careciendo no sólo de un modelo de
gestión comunicativa como lo habíamos explicado anteriormente
sino también de unidades de emergencia, tales como ambulancias,
máquina de agua y de rescate, falta de equipamiento de protección
personal como guantes, caponas, botas, cascos, Equipo de
Respiración Aérea, etc. Al igual que a nivel nacional la realidad del
distrito de Laredo no es ajeno porque se carece de personal que
cubra los horarios de servicio por eso muchos bomberos desisten
logrando una ausencia en horarios de servicio generando
constantes inasistencias del personal, existe escasez de
instrumentos para cumplir su misión, cuentan con una sola
ambulancia, una máquina de agua en malas condiciones sin el
equipamiento total de la misma, una máquina de rescate que no es
utilizada porque no tiene ni un sólo implemento para realizar
algún rescate en la zona.
El actual jefe de la Compañía de Bomberos de Laredo B-188

(2017), ¨ hemos podemos notar la ineficiencia de comunicación al
momento de recepcionar y cubrir una emergencia, falta de
difusión de su labor de servicio en el distrito, falta de trabajo en
7
equipo, escasos lazos de compañerismo entre efectivos,

careciendo de una falta de gestión administrativa pero sobre todo
comunicacional que pueda gestionar la implementación de
instrumentos de protección para los bomberos del distrito de
Laredo.¨
Los medios de información que usan para comunicarse

internamente son los radios portátiles que en su mayoría están
deteriorados. Rara vez se utilizan los medios de información, tales
como: prensa escrita, folletos, televisión, radio; para comunicarse
con el público externo. Ya en este año 2016 se ha venido utilizando
las redes sociales con la finalidad de informar a la comunidad
sobre sus actividades y poder colgar comunicados para las
reuniones internas entre sus efectivos.
En 65% de los efectivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios

de Laredo B-188, indican que el nivel de gestión comunicativa es
deficiente por desconocimiento, y falta de iniciativa para informar
sobre el Manual de Organización y Funciones que no se ejecuta
por la falta de implementación y comunicación. Se ha podido notar
un desanimo en mejorar los servicios que brindan, lo cual genera
que el personal deje de venir a cubrir sus horas de servicio; las
alianzas con empresas e instituciones no han sido consolidadas
eficientemente lo cual ha conllevado que los beneficios de los
bomberos se vean limitados.
Uno de los problemas que afronta la Compañía de Bomberos

Voluntarios del Distrito de Laredo graduada en el año 2009, es la
ausencia de un Modelo de Gestión Comunicativa, lo cual conlleva a
la falta de los elementos de la gestión en la institución tales como:
planificar, ejecutar, verificar y actuar en los procesos de gestión de
la comunicación .
La Página Web Oficial de la Compañía de Bomberos Voluntarios del

Perú indica que en la mayoría de estaciones bomberiles existen
8
vacíos en cuanto a gestión en comunicación tanto interna como

externa por falta de recursos, por ello, es que el presente trabajo de
investigación pretende llenar estas ausencias comunicativas
presentando una propuesta que aporte soluciones eficaces para
mejorar el servicio que brinda la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo B-188.
1.1.2 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
A Nivel Internacional.
 Según la tesis ‘Modelo de gestión de comunicación (2013) para

el cambio organizacional de Guatemala’, de Maritza Raquel
Pérez Rivera de la Universidad de San Carlos Guatemala de la
Facultad de Ingeniería, concluyó que el modelo de gestión
comunicacional es inherente a las organizaciones en donde la
comunicación juega un gran papel agrupando a personas que
interactúan intercambiando información. Por ello la información
interna en las instituciones se considera mucho más importante (su
volumen es generalmente mayor) que la información externa. En
donde se ha señalado que la falta de comunicación en el sector
empresarial de Guatemala viene provocando un rumor el cual
muchas veces es infundado, pero provoca serios daños en el
personal tanto a nivel emocional como laboral. La comunicación que
surge desde altos niveles de una corporación muchas veces es
desfigurada mientras esta pasa de nivel en nivel, esto provoca a que
los trabajadores de nivel más bajo no estén contentos con su trabajo
ya que la información no les llega adecuadamente.
 En la tesis ‘Manejo y Gestión Comunicacional para el

fortalecimiento de la imagen de la iglesia centro de adoración
cristiana en el valle de los chillos de Olga Maribel Velasco
9
Núñez (Ecuador 2013), para obtener el título de Licenciada en

Comunicación Social, señala que la comunicación es una de las
facultades más importantes para el desarrollo del ser humano y de
la sociedad. En la actualidad, es la comunicación la que permite a las
organizaciones crecer de forma eficiente, coordinar sus operaciones
internas y externas y hacer que estas se adapten a los cambios del
entorno.
La comunicación es un proceso interpretativo a través del que los

sujetos crean mensajes, los responden e interactúan, para adaptarse
a su entorno. Es por esto que, a la comunicación se la entiende como
la “acción y efecto de comunicar” (DICCIONARIO R. A.E), es decir, la
“transmisión de las señales mediante un código común al emisor y al
receptor” (DICCIONARIO R. A.).
Señalando que “Al igual que en los demás tipos de entidades, es

muy importante saber gestionar el propio cambio. Si las
organizaciones no lucrativas quieren ser realmente eficaces, han de
estar continuamente procurando adaptarse a un entorno cambiante,
y controlando su ritmo de crecimiento” (BEL, 2005: 309).
Es aquí donde interviene el Dircom, Director de Comunicación, que
según Joan Costa, esta figura se trata de un “estratega y gestor de la
política y la acción comunicativa; de los activos intangibles
transformados en valores competitivos” (COSTA, 2009: 17).
Complementando a esta descripción Fernando Martín afirma que “es

la persona que crea, coordina, difunde y controla los mensajes que
llegarán tanto a los públicos internos como externos” (MARTÍN,
2006: 77). El Dircom es la persona responsable de la comunicación
en la organización, como se dijo anteriormente, con un elemento
estratégico capaz de generar valor.
Donde su función es realizar una gestión coherente en
homogeneidad a los objetivos organizacionales para consolidar y
posicionar su imagen en el entorno. El redescubrimiento de los
10
recursos humanos en las organizaciones y, con ello, la promoción del

talento y el conocimiento.
La tesista considera que los modelos de gestión propuesto por

Casassus (2000: 7-17): normativo, prospectivo, estratégico,
estratégico situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional.
 En la tesis ´Modelo de gestión comunicativa de la política de

responsabilidad social empresarial en Henkel Colombiana S.A.,
la autora María Cristina Matta Caro (Bogotá – 2008), señala que
la propuesta de un modelo comunicativo dentro de una institución u
organización debe de desarrollar una estrategia que fortalezca la
política de dicha institución nombrando factores importantes para
dicho proceso como los indicadores de responsabilidad social,
estrategias de gestión, comité de indicadores y grupos, publico
interno, publico externo/ consumidores, gobierno y relaciones
internacionales, los cuales nos ayudaran a mejorar la comunicación
tanto interna como externa de cualquier institución en crisis.
 En la revista NEGOTIUM, ‘La Comunicación como Herramienta

de Gestión Organizacional’ de Alix Belén Rivera, Luis Rodolfo
Rojas, Fanny Ramírez (páginas 32-48-2005), los escritores
manifiestan que la comunicación desde todas las perspectivas de
estudio (organizacional, comercial, interpersonal), conforma un
conjunto de instrumentos, estrategias y acciones importantes en el
mundo empresarial, por ello al emplearla adecuadamente puede
llegar a convertirse en un factor clave de éxito en las organizaciones
del siglo XXI.
 Como primer indicador de la revista nos señala a la

comunicación como motivador para las relaciones en las
institución, es fundamental que exista un clima organizacional
11
democrático, de prosperidad y sosiego, donde haya armonía, respeto

entre la Alta Gerencia y el resto del personal y por supuesto que
exista reconocimiento laboral, donde el personal sea motivado, y de
esa manera éste aportará valor e inspiración a sus otros
compañeros.
Otra forma de alcanzar el crecimiento y el éxito en las instituciones es

orientar la comunicación a todos los niveles para lograr un mejor
desempeño y una mayor satisfacción en el empleo, permitiendo que los
individuos comprendan mejor su trabajo, sintiéndose más
comprometidos con lo que hacen.
En este orden de ideas, la comunicación es una herramienta de gestión
porque permite reducir la incertidumbre del futuro y desarrollar
perspectivas acerca del comportamiento social de los individuos;
cuando la comunicación es fluida, los procesos de intercambio se
asignan, se delegan funciones y se establecen compromisos en todos los
niveles.
Como un segundo indicador en la revista se explica que en la

gestión comunicacional, la comunicación es una herramienta de
gestión, ya que contribuye al consenso entre el personal en las
instituciones, es decir, las organizaciones que mantienen sistemas de
comunicación abiertos, da oportunidad al personal para que tome
parte de los procesos que están orientados a la creación de los valores
de la institución, alimentado así el sentido de pertenencia. En este
sentido es necesario citar a Fernández (1991) quien considera a la
comunicación como el sistema nervioso de la entidad.
En especial las Instituciones de Comunicación Superior deben

controlar y dirigir las comunicaciones emitidas, ya que es un factor de
vital importancia para el cumplimiento de las metas trazadas y ser
proactivas, por ello se habla de gestión comunicacional para definir
todo lo relacionado de la comunicación en las instituciones.
12
A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el

despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con
el objeto de:
Promover la comunicación entre los miembros
Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las
institucionales Reducir los focos de conflicto interno a partir del
fortalecimiento de la cohesión de los miembros. Estos alcances teóricos
son importantes para sustentar el fundamento científico de nuestra
investigación.
A Nivel Nacional.
• Según la tesis ¨Propuesta gerencial basada en el Modelo Americano

de calidad, para mejorar el servicio de transportes público de la
empresa AMERICA EXPRESS S.A. Agencia de Chiclayo (2014), de
Moisés Benjamín Miguel Herrera para lograr el título de licenciado
en Administración, concluyó el personal de trabajo de toda empresa o
institución debe de recibir estrategias de motivación e incentivación
que involucre a todos sus miembros, lo cual permitirá mejorar su
calidad de servicio que brindan en la actualidad a la comunidad o
público objetivo y por ello generará una buena imagen y posición en el
mercado.
Del mismo modo el personal debe ser capacitado referente a la calidad

del servicio que brindan y atención al público objetivo satisfaciendo
expectativas de seguridad y confianza.
• Según la tesis ¨ Plan Estratégico para mejorar la Gestión en la

Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote¨, de Alfonso Lucio
Villacorta Sánchez y Violeta Claros Aguilar, para lograr el Título en
Licenciado en Administración (Chimbote 2013), concluyó los
trabajadores de una institución deben de conocer primordialmente la
misión y visión de la entidad don laboran, lo cual conllevará a reconocer
13
los servicios que deben de brindar a la comunidad; de igual manera se

debe de conocer las políticas de trabajo, planes, programas y estrategias
que son de su competencia, las funciones asignadas.
En donde el personal debe planificar, organizar y coordinar los

procedimientos dispersos existentes, el poco conocimiento de los
trabajadores generara una desorganización en los servicios que brinda
al exterior.
• Según la tesis: ¨Programa de Incentivos para mejorar el

desempeño de los servidores públicos de la Municipalidad
Distrital de Sanagoran¨, de Roger
Alfredo Hurtado Aguilar para lograr el título de Licenciado en
Comunicador Social, concluye que toda gestión debe de estar de
acuerdo a las necesidades identificadas de los servidores públicos lo
cual conllevará aún mejor rendimiento y al logro de los objetivos, con
ello lograremos que el personal se motive logrando mantener un nivel
de esfuerzos constantes en cada una de sus funciones.
En su tesis el autor presenta un programa de incentivos no económicos

en donde señala que las necesidades de los servidores públicos son:
prestación de salud, capacitaciones, becas de estudio para sus hijos,
planes de ahorro y reconocimiento lo cual generará llegar a las metas
planteadas por las instituciones mediante la estimulación.
• Según la tesis de Marco de Lama (2011), ¨Plan estratégico para

mejorar la gestión de servicio de la Municipalidad Distrital de San
Jacinto¨, concluyó que institución no conoce la misión, visión, ni posee
valores compartidos, por lo que es indispensable que toda institución
maneje un plan estratégico de gestión, para que la institución pueda
saber hacia dónde va y que está haciendo por el beneficio de la
sociedad.
14
• Según la tesis ¨Propuesta de un modelo de gestión de recursos

humanos para incrementar la productividad de los trabajadores
de la caja Trujillo- Agencia Chepén 2014¨, de Margot Elizabeth
Rubio Quiroz para obtener el grado de licenciada en
Administración; concluyó que si un trabajador no se siente motivado
por la institución nunca se podrán lograr los objetivos de la misma.
No se llegan a las metas porque la gerencia de Recursos Humanos no

cumple con el monitoreo y evaluación de las actividades. En donde el
personal por resentimiento no aporta dar ideas innovadoras para
solucionar los inconvenientes que se presentan.
A Nivel Local.
• Según la tesis ¨Plan estratégico para mejorar la Gestión

Institucional del Golf y Country de Trujillo¨. (2011), de Janeth
Portilla Paredes, concluye que toda gestión debe de tener una
planificación en donde los responsables de una institución en el largo
plazo, deberán indicar la actuación que pretenden conseguir y como se
proponen conseguirlo. Será un consenso donde se concretará las
grandes decisiones que orientarán la marcha hacia la gestión excelente.
Considera que la gestión se podrá llevar a cabo si es posible hacer que el

personal disfrute de su trabajo, hacer que desarrollen sus destrezas y
habilidades más aún si ya llevan años trabajando en la institución, todo
ello permitirá que el personal sea buen representante de la institución.
Es importante que toda gestión institución pública grande o pequeña,
cree una identidad corporativa clara y comunique su filosofía, cultura
organizacional y los documentos formales para que el personal y la
comunidad se sientan identificados con el objetivo de crear un
compromiso con la institución, para poder implementar y desarrollar
las estrategias adecuadas hacia una gestión efectiva de largo plazo, y
esto debe de ser compartida por todos los miembros de la institución,
15
se debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos

totalmente y así forjar una gestión efectiva eficiente.
• Pachamango C. (2005), en su tesis ¨Gestión de Recursos Humanos

por Competencias Laborales para elevar la competitividad del
consorcio de Organismos Gubernamentales para el desarrollo de
la Libertad¨, concluyó que la importancia de un sistema de gestión de
recursos humanos con enfoque de competencias, puesto que se
permitirá detectar, adquirir, potenciar y desarrollar las competencias
individuales de los trabajadores de dicha institución.
• Trujillo: Muerte de universitarias revela crisis de bomberos por

falta de instrumentos (La República, 2011)
La tragedia ocurrida el último sábado en la sede de la Universidad

Católica Los Ángeles de Chimbote (Uladech), en la que murieron dos
jóvenes al caer a un pozo tubular de 37 metros de profundidad, reveló
la carencia de equipos e implementos de la Compañía de Bomberos de
Trujillo (La Libertad).
Y es que durante las acciones de rescate ejecutadas por los bomberos, la

falta de sogas, equipos de buceo y herramientas fue evidente.
Al respecto, el comandante departamental de la Compañía de

Bomberos, Octavio Rodríguez Burmester, reconoció que la compañía no
está en condiciones de atender las emergencias de la ciudad de Trujillo
que, con una población de aproximadamente un millón de habitantes,
supera en 10 veces la capacidad de la institución.
Responsabilizó del abandono de la institución a la falta de decisiones

políticas de los bomberos que, a nivel nacional, llegan a los 10 mil
miembros.
Explicó, por ejemplo, la situación de una ambulancia que por tener

sistema computarizado no puede ser reparada en la localidad norteña y
además carecen de recursos para financiar estos trabajos.
16
• Trujillo: Bomberos reducen atenciones por falta de equipos

logísticos (La
Industria, 2012)
A diario reportan 15 emergencias médicas pero no todas son

intervenidas.
La intervención oportuna que brinda el Cuerpo de Bomberos

Voluntarios es crucial cuando la vida de las personas corre peligro. Sin
embargo, las limitaciones por la que atraviesan los ‘hombres de rojo’
para brindar intervenir las emergencias médicas desnuda una
preocupante realidad que puede conllevar a situaciones trágicas.
Y es que debido a la falta de modernos equipos logísticos de primeros

auxilios y rescate, la compañía de Bomberos se ha visto en la necesidad
de reducir el número de emergencias y cancelar casi en su totalidad las
urgencias médicas.
Así lo confirmó el jefe departamental del Cuerpo de Bomberos,

comandante Eduardo Moreno Mesta, quien indicó que el personal de
rescatistas no logra intervenir de manera oportuna y eficiente las 15
emergencias que a diario reporta la compañía por la falta de
herramientas de primeros auxilios.
“A diario reportamos en promedio 15 emergencias médicas entre

accidentes vehiculares, atropellos, accidentes caseros como caídas,
también infartos y derrames. A veces no llegamos a tiempo porque no
tenemos los medios logísticos para hacerlo. Hay emergencias que,
incluso, no podemos atenderlas porque no tenemos ambulancias”,
mencionó.
Agregó que las unidades con las que cuentan no ofrecen “garantías de
rendimiento” por lo que “no podemos brindar un buen servicio”.
“La falta de equipos nos limita al momento de intervenir. Solo tenemos

operativa una sola ambulancia. Por eso hemos tenido que reducir el
número de intervención es solo a emergencias y en el caso de las
urgencias no las estamos atendiendo, a veces hay personas que llaman
porque tienen familiares que se han puesto mal, esos casos ya no
17
estamos atendiendo no porque no queramos sino porque no podemos

hacerlo”, dijo preocupado.
A la espera de equipos.
Moreno Mesta indicó que el proyecto para equipar con herramientas de

última generación en rescate y primeros auxilio, “se ha retrasado en el
Gobierno Regional por algunos errores en la elaboración del proyecto”.
“Nosotros hemos cumplido con entregar hace una semana las

especificaciones técnicas de las unidades (ambulancias a comprar),
esperemos que ya se culmine con el proyecto para tener los equipos
cuanto antes. Hace un año que se iniciaron las gestiones y aún no se
culminan. Se ha detectado una serie de errores en la elaboración del
proyecto y eso ha generado que nuevamente se empiece de cero”,
mencionó. (La Industria).
• Falta de equipamiento (RR.PP- NOTICIAS, 2013)
En entrevista con RPP Noticias, el comandante Mario Casaretto, afirmó

que, si dicha institución contara con los equipos adecuados y las
unidades en buen Estado, ese evento habría sido sofocado a
tiempo.
Indicó que los vehículos que posee esa compañía para combatir
incendios tienen 30 años de antigüedad.
“Nosotros somos los perjudicados y los resultados los vemos ahora”,

sostuvo. Casaretto detalló que, para hacer frente esta situación crítica y
lamentable, la institución que preside está gestionando la adquisición
de 56 autobombas en los Estados Unidos.
“Tenemos que lidiar con los proveedores para lograr efectivizar la

venta”, refirió.
18
1.1.3 DESCRIPCIÓN O DELIMITACIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

 Temática
Propuesta de un Modelo de Gestión Comunicativa basada en la ‘TEORÍA DE

WALTER SHEWHAT -CICLO DEMING’ para los servicios que brinda de la
Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188.
 Periodo
Octubre del 2015- Enero del 2017
 Espacial
Distrito Laredo, Provincia Trujillo, Región la libertad.
 Compañía de bomberos
1.1.4. FORMULACIÓN O ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿Cuál es la Propuesta de Modelo de Gestión Comunicativa para los

servicios de la Compañía de Bomberos Voluntarios Laredo B-188?
1.1.5. JUSTIFICACIÓN
En la Libertad, durante los últimos años, diversas instituciones bomberiles

como: Salvadora B-26, Rinconada B-177, Porvenir 219; entre otras, han
impulsado un conjunto de esfuerzos encaminados a brindar un buen
servicio en la sociedad, lo que no le es posible a cabalidad por los grandes
problemas que afrontan, en donde podemos notar que el 85.3% de los
efectivos indican que existe una ineficiente comunicación tanto interna
como externa en la institución, generando una desinformación entre el
personal, la plana directiva y la comunidad en general; carencia de
planificación del trabajo, escaso apoyo del Estado, no hay una mínima
remuneración para el personal voluntario, ineficiente relación con los
medios de información a la comunidad y ante todo la falta de
19
comunicación entre los mismos efectivos en donde la comunicación en el

antes, durante y después de una emergencia aún no ha sido articulada
eficientemente para cumplir a cabalidad su trabajo.
En el distrito de Laredo, nuestro ámbito de investigación, según el primer

jefe de la Compañía de Bomberos Voluntarios B-188, Giovanni Avalos
Sedano, su institución es una estación que brinda servicios de primera
respuesta ante cualquier accidente causado o no causado por el hombre, y
conociendo que padece de la misma problemática comunicacional que
todas las Compañías de Bomberos Voluntarios del Perú, por ello,
mediante esta investigación hemos tenido pertinente contribuir al
mejoramiento del servicio que estos brindan en su distrito que registra
numerosos accidentes vehiculares, emergencias médicas e incendios,
brindándoles una Propuesta de Modelo de Gestión Comunicativa
utilizando el método del Ciclo de Deming el cual les ayudará a planificar,
hacer, ejecutar y actuar en la administración y la comunicación de la
entidad pública.
La presenta investigación se realiza con la finalidad de brindar a la

Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188, una propuesta de
Modelo de Gestión Comunicativa que permita contribuir a mejorar el
servicio que esta entidad brinda a la comunidad laredina.
Así mismo el presente estudio motivará a otros investigadores a aplicar la

propuesta a fin de obtener mejores resultados.
20
Capítulo II
Marco Teórico
21
2.1. TEORÍA BÁSICA Y CIENTÍFICA DE GESTIÓN - SERVICIO.
2.1.1. GESTIÓN:
A. Concepto de Gestión
Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la

consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación comunicacional o de un anhelo cualquiera.
¨Gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar¨.
(Ivacevich Jhon y Philip B. (2012).
¨Gestión es también un conjunto de acciones u operaciones relacionadas y

dirección de una organización la cual puede ser inclinada aun ámbito de
gestión comunicativa. Este concepto se utiliza para hablar de proyectos o en
general de cualquier tipo de actividad que requiera procesos de planificación,
desarrollo, implementación y control¨, según Real Academia Española
-Proviene del latín gestio – ōnis.

- Acción y efecto de gestionar.
- Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin
mandato de su dueño.
B. Sistema de Gestión
Un sistema de gestión es una estructura eficiente que busca mejorar el
funcionamiento de una organización. Incluye un proceso de ideación,
planeación, implementación y control comunicacional.
Los sistemas de gestión ofrecen pautas, estrategias y técnicas para optimizar
los procesos y los recursos comunicativos de una entidad. La implantación de
sistemas de gestión permite introducir mecanismos orientados a la renovación
22
y adaptación a la realidad de una organización y al entorno en que se

desarrolla su actividad.
C. Clasificación de Gestión:
La gestión se clasifica en función del tipo de actividad hacia la que está
orientada:
a) Gestión Comunicativa.
b) Gestión Empresarial.
c) Gestión Ambiental.
d) Gestión Educativa.
e) Gestión de Servicios.
f) Gestión de Calidad de Servicios.
g) Gestión de Planificación.
h) Gestión de Organización.
i) Gestión de Dirección.
j) Gestión de Control.
k) Gestión Financiera.
a) GESTIÓN COMUNICATIVA, según Hugo E. Pacheco S. (2000)

La comunicación es una herramienta de gestión, ya que contribuye al consenso
entre el personal en las empresas, es decir, las instituciones que mantienen
sistemas de comunicación abiertos, da oportunidad al personal para que tome
parte de los procesos que están orientados a la creación de los valores de la
entidad, alimentado así el sentido de pertenencia. En este sentido es necesario
citar a Fernández (1991) quien considera a la comunicación como el sistema
nervioso de la empresa.
Autores como Scheinsohn (1993) afirman que la comunicación es un hecho

fundamental de las relaciones en las instituciones, las cuales se entablan,
23
mantienen y fomentan a través de ella. Este especialista, considera que el acto

comunicativo cuando se desarrolla entre sujetos sociales más complejos
(públicos, instituciones, gobiernos, reparticiones), es más factible que las
complicaciones propias de este acto se agudizan aún más.
Jordán (1996) concibe a la gestión como el acto de dirigir metas, estrategias

que conduzcan la puesta en marcha de la política general de la entidad, para
tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, en este sentido,
se infiere que la gestión es la dirección de las acciones que contribuyan a tomar
decisiones orientadas a alcanzar los objetivos tranzados.
Por su parte, Vargas (2003) afirma que la comunicación en las instituciones, es

la condición de anunciar y conseguir técnicas de comunicación que admitan
incrementar verdaderamente el concepto de público, de audiencia, que no sólo
reciba información sino que genere igualmente visiones y actividades, que
favorezcan a que la institución cumpla con sus objetivos.
La gerencia para alcanzar el éxito en sus comunicaciones debe implementar un

flujo bidireccional, a través de memos, periódicos, correo electrónico y vídeos
para informar a todos los miembros a fin de alcanzar los objetivos que la
institución se ha trazado (Gibson, 1999).
La estrategia comunicacional es la principal herramienta que tienen los

directivos para informar sobre los planes propuestos, en consecuencia, debe
ser bien analizada y discutida con todos los integrantes de la organización, ya
que en la comunicación es donde se puede informar y explicar del porqué de
los cambios que estos conllevan para los afectados, porque una mala
comunicación perjudica el trabajo: se demoran, se duplican o se pierde la
calidad de las tareas, baja la productividad, nace la desmotivación y la
incertidumbre.
A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de

todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de:
24
- Promover la comunicación entre los miembros

- Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las
institucionales
- Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesión de los miembros
- Contribuir a la creación de espacios de información, participación y
opinión.
b) GESTIÓN EMPRESARIAL.
La gestión empresarial es un tipo de actividad empresarial cuyo objetivo es la

mejora de la productividad y la competitividad de una empresa.
La gestión empresarial implica el diseño, implementación y control de medidas

y estrategias relacionadas con procesos de administración y producción.
En el ámbito de la empresa, los agentes encargados de la gestión a nivel

general suele ser el personal de la dirección, gerencia o administración.
También existen otro tipo de agentes como consultores externos.
c) GESTIÓN AMBIENTAL
La gestión ambiental es el conjunto de tareas, actividades y estrategias

encaminadas a proteger y conservar el medio ambiente y a administrar los
recursos naturales de una manera racional y sostenible.
La gestión ambiental se caracteriza por ser un área multidisciplinar en la que

entran, entre otros, factores biológicos, sociales y económicos. Tiene también
un carácter proactivo y participativo, cuya responsabilidad no se limita al
ámbito institucional sino que engloba a toda la sociedad.
25
d) GESTIÓN EDUCATIVA
“La gestión educativa es una función dirigida a generar y sostener en el centro

educativo, tanto las estructuras administrativas y pedagógicas, como los
procesos internos de naturaleza democrática, equitativa y eficiente, que
permitan a niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos desarrollarse como
personas plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos capaces de
construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto
personal con un proyecto colectivo.” (R.M. 168-2002-ED citado por Carrillo
(2002:7)
Consideremos los modelos de gestión propuestos por Casassus (2000: 7-17):
normativo, prospectivo, estratégico, estratégico situacional, calidad total,
reingeniería y comunicacional. A continuación, describiremos cada uno de los
modelos, considerando que en América Latina se ha pasado por siete modelos
de gestión educativa, los cuales resultan del tránsito de la administración hacia
la gestión educativa.
 Normativo. Se desarrolla entre 1950 y 1970. Depende de un gobierno

central, que opera en un sistema tradicional, cuya cultura es vertical. Emplea la
planificación, proyectos y programas para el crecimiento cuantitativo, la
expansión de la cobertura, generando burocracia.
 Prospectivo. Surge a fines de 1960. Propone la construcción de escenarios,
el manejo financiero, referido matemáticamente al estudio costo-beneficio.
 Estratégico. Desarrollado a fines de 1970. La gestión permite articular y
planificar recursos, a fin de proteger a las instituciones en contextos
cambiantes. Persigue como fines un escenario o futuro deseado, a través de los
medios y las normas. El carácter táctico manifiesta una perspectiva
competitiva en la cual hay aliados y enemigos. Su enfoque es la solución de
problemas, a partir del análisis estratégico de las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, Oportunidades (DAFO) y la programación presupuestaria.
 Estratégico situacional. Surge en el contexto de la crisis de 1980.
Considera a la gestión como proceso de resolución de problemas y la
multiplicación de entidades para afrontarlos por medio de acciones de ajuste,
el establecimiento de prioridades y propone el inicio de acciones a corto plazo.
26
Adopta la planificación estratégica analizando las condiciones de viabilidad.

Los actores ubican la diversidad de intereses.
 Calidad total. Se consolida entre 1980 y 1990. La gestión es el esfuerzo
permanente y sistémico de revisión y mejora de los procesos educativos.
Aplica estándares y normas para medir la calidad. Considera el aprendizaje, la
productividad y la creatividad. Implica cero defectos, bajo costo, usuarios con
derechos y la disminución de la burocracia.
 Reingeniería. Surge en 1990. La gestión consiste en la re
conceptualización y rediseño radical de procesos para mejorar el desempeño.
Propone la descentralización porque permite la apertura del sistema a los
usuarios.
Plantea un mayor poder y la exigencia de los usuarios, por el tipo y calidad de
educación que esperan.
 Comunicacional. Desarrollado desde 1990. Define la gestión como el
desarrollo de compromisos para la acción. Los procesos de gestión son vistos
como actos de comunicación, estableciendo redes comunicacionales,
afirmaciones, declaraciones, peticiones, ofertas y promesas.
e) GESTIÓN DE SERVICIOS
Los servicios de acuerdo a Roger Schmenner pueden clasificarse en dos

dimensiones que afectan significativamente el carácter de la entrega del
mismo: el grado de intensidad de labor y el grado de interacción y
personalización. El gerente de servicios en cualquier dimensión enfrentará
retos similares.
Los servicios que requieren capital alto (baja intensidad de labor) requieren
un monitoreo de cerca de los avances para mantenerse competitivos y a la vez
requiere de que el jefe planifique la demanda para mantener el equipo en uso.
La comunidad puede tomar un aparte activa en el proceso de gestión y esta es

una consideración importante, todo depende de la percepción que la
comunidad adquiera.
27
f) GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO
Se requiere de un sistema que gestione la calidad del servicio aquí es

importante ver la verdad y reconocer los niveles de desempeño de en cada
punto de contacto con el público objetivo.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la

satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de
servicio. En los casos de deficiencias en la calidad son críticas las acciones para
recuperar la confianza y resarcir los prejuicios ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen dela institución se mantendrán debido al correcto y

eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio,
hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado.
Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo personal

para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.
 Según Alvarado Mairena en su libro Ädministración Gobernamental¨,

señala cinco tipos de gestión para el desarrollo de las instituciones del
Estado:
g) GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN:
Las actividades de planificación determinan los objetivos de una institución y

establecen las estrategias adecuadas para su consecución, siendo la calidad un
factor de alta prioridad en la planificación.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificación en

que estas funciones le van a la práctica las decisiones de planificar. Los que
realizan gestión en todos los niveles de la institución deben de planificar, y así
perfilarán a través de sus planes, lo que la entidad ha de llevar a cabo para
lograr los objetivos de esta.
28
h) GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Cuando la estrategia estaba elaborada, los objetivos y los planes para logarlo,
los gestores deben desarrollar una organización que se adapte para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Es así que la función de organizar, consiste en la creación de una estructura de

relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga calidad.
La función de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de
planificación y las asigna a determinadas personas y grupos dentro de las
instituciones, de manera que se puedan alcanzar los objetivos establecidos en
la planificación. Esto de organizar además implica la conversión de planes de
acción.
La función de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la

institución pueda funcionar eficazmente como un todo, coherentemente para
lograr los objetivos.
i) GESTIÓN DE DIRECCIÓN:
La función de dirección es influir en los miembros de la organización, para que

estos actúen de tal modo que puedan lograse objetivos establecidos. Los
gestores son los que marcan el camino a través de una excelente dirección, con
la finalidad de lograr los objetivos, per mediante el esfuerzo de los
trabajadores.
j) GESTIÓN DE CONTROL:
Un gestor, deberá asegurarse que le rendimiento de la organización se ajuste a

lo planificado, es por eso que la función de controlar la gestión requiere tres
elementos los cuales son:
- Normas definidas de rendimiento.

- Información real y las normas definidas.
29
- Acción de corrección del rendimiento que no se ajusta a las normas.
Es decir, que la finalidad del control de la gestión es asegurar que la institución

permanezca en la senda de los objetivos de planeo a seguir.
El éxito que se logre en una institución dependerá de las cuatro funciones de

gestión, ya que una institución siempre demanda de gestión, de planificar,
gestión de organizar, gestión de dirección y gestión de control.
k) GESTIÓN FINANCIERA:
La gestión Financiera está íntimamente relacionada con la toma de decisiones

relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de dividendos, enfocándose en dos factores como la
maximización del beneficio y la maximización de la riqueza.
D. Elementos de Gestión:
1. Estrategia: Una estrategia es el conjunto de acciones que se

implementarán en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin
propuesto
2. Misión: Es un importante elemento de la planificación estratégica, porque

es a partir de está que se formulan objetivos detallados que son los que
guiaran a la empresa u organización.
Mi Misión:
Tengo que terminar mi tesis para mejorar los servicios que brinda la Compañía
de Bomberos Voluntarios del Distrito de Laredo B-188, en su comunidad.
3. Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la entidad, el

propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la institución en su
conjunto para alcanzar el estado deseable.
Mi Visión:
En unos años será aplicable la Tesis para mejorar los servicios que brinda la
30
4. Objetivo: Un objetivo puede ser definido como una meta o propósito que
se desea alcanzar en un tiempo determinado con la inversión de ciertos
recursos.
5. Logros: Es la Obtención o consecución de aquello que se ha venido
intentando desde hace un tiempo y a lo cual también se le destinaron
esfuerzos tanto psíquicos como físicos para finalmente conseguirlo y
hacerlo una realidad.
6. Tácticas: Hacen referencia a los métodos o acciones específicas aplicadas

para llevar a cabo la estrategia o plan general, estableciéndose esta última
como el camino a seguir y la tácticas se transformarían en las acciones o
vehículos que transitarían dicho camino.
7. Debilidades: También llamadas puntos débiles. Son aquellos aspectos que

limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la empresa y
deben, por tanto, ser controladas y superadas.
8. Oportunidades: Circunstancia favorable o que se da en un momento

adecuado u oportuno para hacer algo.
9. Fortalezas: Capacidad para afrontar problemas y adversidades.
10. Amenazas: Son un delito o falta, consistente en el anuncio de un mal futuro

ilícito que es posible, impuestos y determinado con la finalidad de causar
inquietud o miedo en el amenazado.
11. Competitivo: Que es capaz de prevalecer en algo o aspirar a un mismo

objetivo.
12. Ser Eficiente: Es un término económico que se refiere a la ausencia de

recursos productivos, ociosos, es decir, a que se están usando de la mejor
manera posible los factores en la producción de bienes o servicios.
31
13. Ser Efectivo: Que es real, verdadero o valido; Que produce el efecto
esperado o que bien para una determinada cosa.
14. Ser Eficaz: Cuando hay recurso que no están siendo utilizados en la
producción de bienes o servicios, pero que podrían mejorar su uso,
entonces se dice que se está haciendo uso ineficiente de los recursos
productivos.
E. Características de la Gestión:
El campo de la gestión es amplio y delicado, pues de esta depende el éxito

Entre las principales características que se dan en gestión se pueden citar:
1. Liderazgo:
La persona encargada de la institución deberá poseer donde mando para saber
dirigir a los subalternos en la forma más eficiente y eficaz.
2. Objetividad:
El jefe de la institución debe tener un amplio panorama y además varias
opiniones que le ayuden a formularse un criterio idóneo en la solución de las
problemáticas qué este enfrentará.
3. Continuidad:
Debe presentar en la gestión seguimiento en aquellas ideas que conlleven
acciones de mediano y largo plazo.
4. Toma de decisiones:
Esta se presenta en la gestión de las labores cotidianas de los gerentes y son las
más delicadas para cualquier institución.
32
F. Principios Fundamentales de la Gestión:
 Según la teoría de la administración en instituciones, enseña

seis principios fundamentales en la gestión que garantiza el éxito de
los negocios, los cuales son:
- Fijar objetivos, establecer procedimientos y políticas.

- Organizar, motivar y controlar al personal.
- Analizar la situación y formular planes estratégicos y operativos.
- Reaccionar ante el cambio mediante nuevas estrategias y reorganizar.
- Para alcanzar la excelencia en el futuro, los jefes deberán poseer cualidades
básicas, integradoras y de adaptación los cuales servirán para armonizar
las estrategias con la filosofía empresarial.
- Dentro de las cualidades mencionadas un jefe que realice una excelente
gestión, propone una combinación racional, con visión planteamientos
idóneos y objetivos precisos para la consecución del éxito empresarial.
a. Indicadores de gestión; según Pimentel L., en su libro Ïntroducción

al Concepto de Planificación Estratégica¨. (2011).
1. Productividad:
Es la relación ente los productos totales obtenidos y los recursos totales
consumidos.
2. Efectividad:
Es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos
previamente y da cuenta el grado de cumplimento de los objetivos
planificados.
3. Eficiencia:
Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado o programado utilizar.
33
4. Eficacia:
Valora el impacto de los hacemos, el producto que entregamos o del
servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad,
sino que los productos o servicios sean los adecuados para satisfacer
las necesidades de la comunidad, la eficiencia de un criterio relacionado
con calidad (adecuación del uso, satisfacción del cliente).
G. Importancia de la Gestión:
La gestión es importante para dirigir las acciones que constituyan la puesta en

marcha concreta de la política general de la empresa.
La gestión está orientada a tomar decisiones para alcanzar los objetivos

marcados con eficiencia, lo cual permite hacer el mejor uso de los recursos, y
eficiencia, porque permite el logro de objetivos esperados.
H. ¿Qué es Gestionar la Comunicación?

Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de
comunicación para apoyar la labor de las instituciones.
A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de
todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de:
• Promover la comunicación entre los miembros
• Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales
• Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesión de los miembros
• Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión
No hay que olvidar que la Comunicación Interna de toda institución está

inmersa en la Cultura Organizacional. Es decir, por el conjunto de valores,
referencias, hábitos, ritos, signos etc. Que fundamentan la concepción que la
entidad tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de partida y
marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la
comunicación.
34
Los destinatarios
Cuando se habla de "Público Interno”, se lo remite solamente al personal de
una institución dada. Pero también es importante considerar en la estrategia a
todos aquellos públicos cercanos como los proveedores o familiares del
personal que indirectamente comparten la cotidianeidad de la institución y se
pueden identificar con ella.
En este aspecto, vale la pena apuntar que la comunicación externa también
tiene su relación con la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, a través
de los medios de comunicación, también repercute en el público interno. Si
diseñamos una campaña de publicidad institucional, en contradicción con los
mensajes que circulan puertas adentro se pueden producir focos de conflictos
importantes.
I. Gestión del Conocimiento a partir de la Gestión Comunicativa
De acuerdo a lo apuntado hasta el momento hay que matizar que cualquier

organización que pretenda llevar adelante un correcto plan de Gestión del
Conocimiento debe ser capaz de acometer tres propósitos:
 Crear procedimientos para renovar sus estructuras periódicamente.
 Crear y fomentar una visión común por parte de todos los miembros de la
institución.
 Priorizar el factor humano.
Llevar adelante este proyecto conlleva el compromiso por parte de la Dirección

de defender a la persona, al comprender que ella es la encargada de ofrecer a la
institución el valor diferencial necesario para obtener, no sólo, la consecución
de los objetivos marcados sino, también, la posibilidad de que el sistema de
aprendizaje organizativo se asiente como el motor de cambio continuo y
siempre abierto a la innovación.
De acuerdo a las indicaciones efectuadas respecto del conocimiento tácito,
alguien podría determinar que es necesario cuantificar efectivamente este tipo
35
de conocimiento, pues de lo contrario no tiene ningún valor para la institución.

Sin embargo hay que ir más allá de esta determinación positivista y simplista,
puesto que su ejercicio reduccionista no es capaz de destacar la relevancia del
autocontrol y gestión de la experiencia personal. Es precisamente este
gobierno autónomo el que sirve de pauta conectiva entre las diferentes
personas. Cuando alguien decide compartir su conocimiento experiencial con
un grupo es porque sabe que, pertenece a ese grupo y por tanto quiere
colaborar activamente, o bien valora lo suficiente al grupo como para aportar
dicho conocimiento en beneficio de éste. El hecho de que una persona obre de
tal manera debe ser interpretado como un parámetro de confianza e
integración dentro del grupo. Cuantas más personas deciden comportarse así
mayor visión cooperativa hay y, por tanto, los esfuerzos para establecer
canales y métodos de transmisión de conocimiento nítido se amplían
considerablemente.
El resultado de esta actitud, implementado en el espacio organizativo

empresarial, permite crear un contexto óptimo para la gestión participativa del
conocimiento por parte de los miembros, quienes se sienten arropados por un
Sistema de Comunicación Organizacional integrador, de manera que el
reconocimiento de pertenencia a un mismo grupo queda reforzado. Todos
ellos se saben tanto receptores válidos, y con capacidad de análisis, como
emisores valorados e implicados en la formación de un discurso común,
compartido y colaborativo.
A partir de esta base se puede comenzar la planificar y desarrollar un Sistema

de Gestión del Conocimiento, invirtiendo todos los recursos que se estimen
necesarios.
Antes de implantar algún modelo de Gestión de Conocimiento (Skandia

Navigator, Arthur Andersen, Balanced Scorecard, Operations Intellectual
Capital Benchmarking System, etc.) es básico haber asentado la visión común
corporativa, en donde el clima laboral-organizativo posee un nivel elevado de
comunicación derivado de la confianza conjunta, de lo contrario la inversión
realizada en dichas herramientas no producirá los réditos destacados para las
que fueron diseñadas.
36
a. Elementos de la gestión del conocimiento, según el modelo de los tres

pilares de Wiig.
1. Personas y cultura:
 Los directivos deben ejercer su papel de líderes y dedicar
esfuerzos tiempo y recursos a los proyectos de gestión del
conocimiento que se inicien en la entidad. Los trabajadores han
de ser motivados, esta depende más de la cultura, clima y estilos
de liderazgo en la entidad. Los trabajadores son un factor
importante en el éxito del sistema de gestión del conocimiento
ya que serán los responsables de alimentarlo con sus
conocimientos y experiencias, a la vez que son los principales
usuarios.
2. Gestión institucional:
• El conocimiento es un recurso ilimitado. La base de la
competitividad en la sociedad del conocimiento se fundamenta
en que el conocimiento utilizado se revaloriza siempre que se
evite la obsolescencia.
• El conocimiento es valioso porque tiene un carácter
paradigmático, está orientado a la acción y ésta al ser ejecutada,
por un miembro de la institución, que puede ser una persona o
un agente artificial que requiere esfuerzo y tiempo empleado en
capturar y aplicar el conocimiento para obtener una práctica
más eficiente, es un bien escaso en la institución.
• Para realizar una buena gestión del conocimiento en la
institución hay que evaluar, identificar y definir las respuestas a
las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son los conocimientos disponibles en la
institución?
 ¿Cuáles son las necesidades de conocimiento en la
institución, en el momento presente y futuro?
 ¿Qué lagunas de conocimiento existen en la institución?
37
3. Tecnologías:
Para el desarrollo de proyectos de GC es necesaria la
utilización de tecnología, sin olvidar que esta debe hacerse en
armonía con la gestión y la cultura empresarial. La tecnología no
puede reemplazar el conocimiento humano o crear su
equivalente. Métodos, técnicas y herramientas disponibles para
la identificación y adquisición de conocimientos.
j. Propuesta del Ciclo de proceso de gestión de Deming.
Para lograr los fines institucionales en la gestión, se dan una serie de procesos
que son multidisciplinarios y complejos, por lo que la institución debe definir
aquellos que respondan a sus necesidades y al contexto del cual son parte.
El ciclo de Shewhart o ciclo de PDCA es un proceso que persigue la mejora de

cualquier actividad de la institución, permite analizar cómo puede la
institución generar gestión de calidad a través de este ciclo y mejorar
continuamente los servicios que brindan. Consta de cuatro etapas
planificación, ejecución, control y acción conocido como ciclo PDCA por sus
siglas en inglés y por ciclo Deming quien lo difundió.
En este sentido, se establece un plan para alcanzar el objetivo (plan), se

ejecuta (do), se verifica los resultados obtenidos con los planificados (check), y
por último se toma las decisiones oportunas si los objetivos no son los
esperados o se quiere mejorar (action). Así este cuarto paso permite a la
institución mejorar cualquier etapa y satisfacer por tanto a la comunidad de
esa fase.
Los procesos de la gestión dan una direccionalidad integral al funcionamiento

del servicio educativo para satisfacer las necesidades de los diferentes
miembros de la comunidad y de otras instituciones vinculadas a ella, con miras
a “conseguir los objetivos institucionales, mediante el trabajo de todos los
miembros.
38
Fuente: Deming E. (1989). Calidad, productividad y competitividad.
a) PLANIFICACIÓN:
En esta fase, el director con su equipo decide qué hacer y determina el cómo, a
través de estrategias que convierten a la institución en un centro de excelencia
pedagógica, de acuerdo a la misión y visión del Proyecto Institucional.
La gestión es fundamentalmente un proceso de toma de decisiones. Hay que

decidir sobre: qué debemos hacer para lograr nuestros objetivos, por dónde
empezar, cómo lo haremos. Lo que implica pensar también en: con qué
recursos contamos, qué requerimos para lograr lo que nos proponemos, qué
obstáculos tenemos que vencer.
Para Ander-Egg (1993:27-28): «... planificar, es la acción consistente en utilizar

un conjunto de procedimientos, mediante los cuales se introduce una mayor
racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones
articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de
influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una
situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y
recursos escasos o limitados».
Desde una óptica institucional, Mascort (1987: 57), señala: «La planificación es
algo más que la simple proyección de las actuales expectativas del director
sobre la evolución, que seguirán los factores internos y externos de la
institución, en un plazo de tiempo determinado. La planificación debe ser una
39
fijación racional de objetivos a conseguir y una posterior determinación,

coordinación y control de la óptima combinación de medios para alcanzarlos»
a.1) LOS NIVELES DE PLANIFICACIÓN

Podemos hablar de planificación a nivel del sistema educativo, a nivel de los
centros educativos y a nivel de los profesores, según sea el ámbito a que nos
referimos. También podemos considerar diferentes productos de la
planificación.
La planificación estratégica es por naturaleza de mediano y largo plazo y en

ella tienen más importancia los principios y las líneas de acción que las
actuaciones.
Por el contrario, las planificaciones tácticas y operativas son a mediano y corto
plazo y en ellas cabe una mayor especificación de las actuaciones.
40
b) HACER:
Hacer es un primer momento de ejecución de acuerdo a lo planificado. Implica
el desarrollo de la gestión, facilitando la integración y coordinación de las
actividades de los docentes, estudiantes, padres de familia y otros agentes; así
como el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y
proyectos. Involucra la división del trabajo y de funciones a través de una
jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre
los actores y su entorno.
Durante la ejecución, cobran vital importancia los procesos de organización de

los recursos existentes, la división de las tareas, la toma de decisiones, así
como la delegación de funciones. Hay que tener cuidado en no caer en la
mecanización, ya que la delimitación excesiva de tareas puede conducir a la
«super» especialización, y con ella, a la potenciación de una estructura vertical.
También es importante tener en cuenta que se puede caer en la rutinización de

tareas, si su ejecución no goza de un suficiente marco de autonomía.
La distribución de tareas no es sólo un proceso técnico, ya que se enlaza con las
concepciones que se tienen de la organización y suele expresar las
peculiaridades, tanto del modelo organizativo, como del sistema de
funcionamiento adoptado.
41
c) VERIFICAR:
Esta etapa nos permite asegurar que la ejecución responda a la programación,
además nos da la posibilidad de revisar el esquema de responsabilidades y
distribución del trabajo que se diseñó para el logro de los objetivos y metas
trazadas en las diferentes áreas consideradas en la planificación. También
podremos introducir reajustes a la programación y a la asignación de recursos.
Con esta evaluación, se podrá identificar aquellos aspectos que son
importantes mantener y aquellos que requieren un mejoramiento para el logro
de los objetivos institucionales.
d) ACTUAR:
Implica un segundo momento de ejecución del proceso de gestión, pero
considerando los resultados de la evaluación y considerando los reajustes
necesarios durante el proceso para la consecución de las metas.
Para que estos procesos sean logrados con éxito, es necesario que la gestión
del directivo esté asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un
clima organizacional y proactivo. Esta gestión debe integrar las
potencialidades de los diferentes miembros de la comunidad educativa a partir
del compromiso de todos con el proyecto institucional.
Este ciclo PHVA, al ser aplicado a cada uno de los procesos de la gestión
educativa en sus cuatro dimensiones (administrativa, institucional, pedagógica
y comunitaria), asegurará un mejoramiento continuo hacia el logro de la
calidad, teniendo en cuenta criterios_ como la relevancia, la pertinencia, la
equidad, la eficacia y la eficiencia en la gestión.
42
Fuente: Deming E. (1989). Calidad, productividad

y competitividad.
 COMUNICACIÓN COMO MOTIVADOR PARA LAS RELACIONES EN

LAS INSTITUCIONES.
En las instituciones es fundamental que exista un clima organizacional
democrático, de prosperidad y sosiego, donde haya armonía, respeto entre la
Alta Gerencia y el resto del personal y por supuesto que exista reconocimiento
laboral, donde el personal sea motivado, y de esa manera éste aportará valor e
inspiración a sus otros compañeros. Otra forma de alcanzar el crecimiento y el
éxito en las instituciones es orientar la comunicación a todos los niveles para
lograr un mejor desempeño y una mayor satisfacción en el empleo,
permitiendo que los individuos comprendan mejor su trabajo, sintiéndose más
comprometidos con lo que hacen. A este respecto, Timm (1986) considera a la
comunicación esencial.
En este orden de ideas, la comunicación es una herramienta de gestión porque
permite reducir la incertidumbre del futuro y desarrollar perspectivas acerca
del comportamiento social de los individuos; cuando la comunicación es fluida,
los procesos de intercambio se asignan, se delegan funciones y se establecen
compromisos en todos los niveles.
43
Podemos concluir que organizar es:
• “Actividad profesional tendiente a establecerlos objetivos y medios de

su realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborarla
estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal”
(Rementeria, 2008).
• “Un conjunto de reglas y métodos para llevar a cabo con la mayor

eficacia un negocio o actividad empresarial” (Espasa Calpe, 2008).
• “Función institucional global e integradora de todas las fuerzas que

conforman una institución” (Restrepe, 2008).
• “Proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad

de recursos básicos para apoyar los objetivos de la institución”
(Ponjuán, 1998).
• Consiste en proporcionar las herramientas de una acción operacional

para garantizar eficacia y operatividad. Se considera como la capacidad
para definir objetivos realizables: la administración, determinación,
consecución, asignación y combinación de los recursos necesarios para
la ejecución de los planes, al igual que el diseño de canales formales de
comunicación y auto cuidado.
• Conjunto de operaciones técnicas, financieras, comerciales,

desarrolladas para el funcionamiento de una institución.
• La gestión comunicativa es el objetivo de muchos profesionales que

trabajan en el campo de la comunicación integral. La consecución, que
entraña sus dificultades, exige comprender, planificar y ejecutar un plan
44
que debe contemplar unos determinados aspectos en las complejas

sociedades actuales.
(Miguel Túñez, “La gestión de la comunicación en las instituciones”,
2012).
Fuente: UNESCO. (2011). Manual de Gestión para Directores de Instituciones Educativas.
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo

primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede
a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué
tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios
pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar).
Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución pero introduciendo
las mejoras provenientes de la experiencia anterior.
 Sub fases del Ciclo de Deming:

a) Planificar:
Esla parte más importante y compleja del ciclo, dependiendo el resto de esta se
diferencia a su vez varias sub-fases:
- Identificación o definición del área a mejorar.

- Observación y análisis, si es posible ïn situ¨ del tema: toma de datos.
- Definición y selección de acciones de mejora.
45
- Establecimiento de objetivos a alcanzar. - Establecimiento de indicadores

de control.
b) Hacer:
Llevar a cabo lo que se ha decidido en la fase plan.
Se diferencia a su vez varias sub-fases:
- Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

- Aplicación controlada del plan.
- Vos Verificación de la aplicación, si es necesario documentalmente.
c) Verificar:
Verificar los resultados comparándolos con los objetivos marcados. Se

diferencian a su vez varias sub- fases:
- Verificación de los resultados de las acciones emprendidas, controlando los

indicadores o parámetros previstos.
- Confrontación con los objetivos.
d) Actuar:
Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir. Se diferencian
varias sub- fases:
- Estandarización y consolidación.
- Comunicación a los interesados.
- Preparación del siguiente estadio del plan, con nuevos objetivos, acciones,
responsabilidades y plazos.
 El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:
a) Planificar:
- Involucrar a la gente correcta
- Recopilar los datos disponibles
- Comprender las necesidades de los clientes
46
- Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados - ¿Es el proceso

capaz de cumplir las necesidades?
- Desarrollar el plan/entrenar al personal.
b) Hacer:
- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas - Recopilar
los datos apropiados.
c) Verificar:
- Analizar y desplegar los datos
- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
- Comprender y documentar las diferencias
- Revisar los problemas y errores - ¿Qué se aprendió?
- ¿Qué queda aún por resolver?
d) Actuar:
- Incorporar la mejora al proceso.
- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la institución - Identificar
nuevos proyectos/problemas.
 Deming nos presenta 14 principios a tener en cuenta para lograr

brindar un buen servicio:
1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del

servicio. La visión debe orientar la cultura institucional y proporcionar
un objetivo a la Institución. Esta visión le da a la institución una
perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y
determine cómo está actuando la institución en relación con otras.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe

despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo.
47
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco

herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de
procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el
despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para
evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice
que no se puede “inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine

con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio.
No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo
oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un
solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo
plazo sobre la base de la lealtad y la confianza.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta

simplemente con resolver los problemas. Prevenga los defectos y mejore
el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la
respuesta de la comunidad y el personal de la institución.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a

todos los niveles de la institución, desde el más bajo hasta el más alto. No
desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los

conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la
autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del
liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser
adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden
al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda

en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
48
institucional que promueve la competencia interna fuera de lugar en una

empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y
físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor
puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación,
la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también
pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben
trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en
equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser
necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan
al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas
numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por
objetivos o, más precisamente, la administración por números.
Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los
factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por
debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la
“administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las
mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la
calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se
49
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos

los otros intereses de la entidad.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente

orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine
todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el
resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente
de dirección la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa
suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por
objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación

para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de
conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de
inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. El
auto superación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de
uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal
que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en
caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o
cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la

transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La
transformación es tarea de todos.
 ENFOQUE DEL CICLO DE DEMING PARA LA GESTIÓN
El principio Sistema enfocado hacia la Gestión está muy relacionado con el

Enfoque a los procesos, por que plantea el ciclo de mejora continua de los
50
procesos PDCA o PHVA que significa "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar"

desarrollado por W. Shewarth (1920) y conocido gracias a W. Edwards Deming
por su difusión, es por ese motivo que es conocido como el Ciclo DEMING.
Un sistema de gestión de la calidad está compuesto por todos los procesos que
se interrelacionan entre sí. Estos procesos del sistema de gestión de la calidad
comprenden a procesos que directa e indirectamente están presentes en la
institución.
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso

normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes.
En una organización, las interacciones pueden ser desde simples a complejas,

hasta convertirse en una malla donde hay un continuo flujo de tangibles e
intangibles hasta llegar a depender unos de otros.
El ciclo Deming puede ser aplicado en cada proceso así intervengan los
públicos objetivos internos y/o externos.
2.1.2. SERVICIOS:
A. DEFINICIONES DE SERVICIO:
• Su origen proviene del término latino servitĭum, la palabra servicio

define a la actividad y consecuencia de servir (un verbo que se emplea
para dar nombre a la condición de alguien que está a disposición de
otro para hacer lo que éste exige u ordena).
• Es el conjunto de actividades que lleva a cabo internamente una

institución por ejemplo para poder responder y satisfacer las
necesidades de su comunidad.
51
B. Elementos del servicio al Público:
a. La naturaleza de la actividad: se circunscribe a una parte de la

actividad administrativa, básicamente industrial o comercial,
actividad o función del poder político mediante la cual se tiende a
alcanzar los cometidos o funciones del Estado, en relación al
bienestar y progreso social.
b. El sujeto que lo presta: la actividad es desarrollada por entidades
estatales o por su delegación, quienes la controlan y fiscalizan.
c. El fin y el objeto: tiene por fin satisfacer individualmente a la

importancia colectiva mediante prestaciones materiales en especie,
periódicas y sistemáticas, que constituyen el objeto esencial de la
relación jurídica con el usuario.
d. El régimen que lo regula: la actividad está regulada por un régimen
jurídico de derecho público que permite a quienes lo desarrolla

atender mejor la satisfacción de las necesidades colectivas debiendo
también suministrar a los usuarios las armas legales contra los
eventuales desbordes autoritarios.
C. Características de los Servicios Públicos.

Se pueden distinguir básicamente tres y son:
 La Necesidad.
 La Entidad.
 La Sociabilidad.
1. La Necesidad: es la decisión por parte del Estado de declarar servicio

público a determinada actividad que se traduce en una exigencia de tipo
colectivo por la compleja organización del individuo en sociedad, y su esencia
es que no se debe prestar a lucro.
2. La Entidad: el servicio público se prestará a través de un organismo ya sea

centralizado, descentralizado o concesionado y que en todo momento estará
52
sujeto a leyes que cuiden la correcta satisfacción del servicio y no se desvíe la

esencia y filosofía en el interés colectivo; la entidad deberá contar con los
medios económicos adecuados que garanticen la prestación en forma regular y
eficiente.
3. La Sociabilidad: la idea de no lucro y bienestar social debe imperar, así

como el servicio público debe ser impersonal y general hacia la población que
lo requiera, sin importar clase social, religión, sexo, ideas políticas, etc.
• Todo servicio público debe suministrarse con un criterio técnico gerencial y

con cuidadosa consideración a las funciones del proceso administrativo
científico: planificación, coordinación, dirección, control y evaluación, tanto
en su concepción orgánica como en el sentido material y operativo.
• Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y

continua para que pueda satisfacer necesidades de las comunidades por
sobre los intereses de quienes los prestan.
• La prestación del servicio público no debe perseguir principalmente fines

de lucro; se antepone el interés de la comunidad a los fines del beneficio
económico de personas, organismos o entidades públicas o privadas que los
proporcionan.
• Generalmente les sirve un organismo público, pero su prestación puede ser

hecho por particulares bajo la autorización, control, vigilancia, y
fiscalización del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurídico
pertinente.
D. TIPOS DE SERVICIOS
a. Servicios Tangibles: Son los servicios que se pueden tocar o percibir
precisamente. El término viene del latín ¨tangibilis¨ qué quiere decir
real, palpable, concreto.
b. Servicios Intangibles: Son los servicios que no se pueden tocar o

percibir precisamente. Ejemplo: un aplauso.
53
Existen servicios brindados por organizaciones o por un determinado

personal para cubrir las necesidades solicitadas de la gente.
c. Servicios Públicos: Son los servicios ofrecidos por el gobierno o por

empresas que no ponen un costo. Suelen ser servicios gratuitos o en
raras ocasiones tienen un valor muy asequible para las personas,
quienes pueden acceder libremente a ellos. Ejemplo: escuela, salud,
correo, bomberos, justicia, policía, etc.
d. Servicios Privados: Se trata de los servicios que son ofrecidos por

empresas privadas, por lo cual para usarlo hay que pagar un costo
determinado. Ejemplo: electricidad, telefonía, combustible, televisión
por cable, peluquería restaurante.
E. Estrategias de mejoramiento del servicio público; según Javier Barranco

Saiz en su libro ¨ Marketing de los Servicios Públicos¨.
Para desarrollar esta Estrategia de los Servicios Públicos será conveniente

trabajar en tres niveles:
- El Mercado.
- El Producto.
- La Comunicación.
1. El Mercado
Este primer nivel nos permitirá conocer la auténtica demanda social,

determinada por los deseos, necesidades, temores, valores, comportamientos,
etc. de los ciudadanos y es imprescindible para generar una oferta efectiva y
para reducir los riesgos en cuanto a la eficacia y utilidad del servicio
suministrado.
En esta etapa es necesario analizar la sistemática seguida por los ciudadanos

en cuanto a la concepción de sus percepciones: cómo construyen su percepción
54
sobre la gestión de la Administración, cómo se informan de los Servicios

Públicos, quiénes le informan o qué medios les ayudan a formar las opiniones.
Un aspecto a considerar en cuanto a las percepciones es el denominado

“componente o dimensión personal” que se constituye en un factor que hace
que determinadas actuaciones y, como consecuencia, sus resultados, se
penalicen o se premien según sean generados por una u otra persona.
También es importante señalar que no todos los públicos deben tener la misma
importancia para la Administración en cuanto al servicio prestado. De ahí la
conveniencia de identificar a dichos públicos, de ponderar su valor, de analizar
los beneficios mutuos y, si se considera necesario, de establecer una estrategia
de relación diferente para cada público. En definitiva, de aplicar una política de
Segmentación respecto a los stakeholders.
2. El Producto
De los estudios realizados en el nivel anterior se deben deducir pautas para

diseñar el Servicio Público o, lo que es más habitual en la Administración, para
mejorarlo, partiendo de una definición de lo que debe ser la misión básica del
mismo.
Independientemente de las características físicas o de utilidad final, de los

análisis se suelen desprender algunas constantes para todos los Servicios
Públicos: incremento de la atención al usuario, mejora de la accesibilidad
espacial, temporal y material al servicio, simplificación de los procedimientos
de solicitud, acceso y disfrute del mismo, y un mayor acercamiento de los
organismos administrativos al usuario.
Es posible y resulta conveniente establecer objetivos de calidad y de

satisfacción del usuario del Servicio Público. Esto permitirá posteriores
55
evaluaciones y el establecimiento de una Política Salarial basada en el

desempeño.
3. La Comunicación
La Comunicación es un instrumento de Marketing que debe ser utilizado como

eje de la optimización de las relaciones y de acercamiento entre los organismos
de la Administración y los ciudadanos. Nadie apoya lo que desconoce.
Será necesario examinar la Política y las acciones de la Administración Pública

en general y del organismo detentador del servicio en particular para
determinar si es comunicable, si está bien comunicada o si se puede mejorar.
Para establecer una adecuada Estrategia de Comunicación será imprescindible

conocer los grupos o segmentos objetivos a los que se dirigirá la Comunicación
y su vinculación con el servicio, así como la lógica de construcción de la
opinión o percepción de los ciudadanos.
También habrá que considerar la existencia de diferentes niveles de

Comunicación que deberán funcionar de forma coordinada. Estos van a oscilar
desde un nivel genérico de información a un público heterogéneo, hasta las
campañas de Comunicación, algunas de ellas selectivas, para dar a conocer
nuevos servicios públicos.
En esta actividad la Comunicación Externa es esencial para que el organismo

público no vea limitada su actividad por una imagen institucional deficiente o
por una escasa legitimidad social.
Hay que tener en cuenta que, en este ámbito, tan importante como la
Comunicación Externa es, a efectos de prestación del servicio, la Comunicación
Interna ya que se debe conseguir que el funcionariado conozca las
56
características y requerimientos de su público, los servicios que se prestan y

cualquier otro aspecto relacionado con su actividad laboral.
Esta Comunicación Interna debe planificarse y desarrollarse con el objetivo de

generar un incremento en la autovaloración del personal, fomentando el
orgullo de pertenencia y mejorando la imagen del organismo y de la plantilla
que lo integra.
2.1.3. El Cuerpo de Bomberos Voluntarios de la ciudad de Laredo B-188
Es un organismo de seguridad destinado a la prevención, investigación,

protección y control de los fenómenos naturales, urbanos, civiles e industriales
que pongan en peligro la seguridad individual o colectiva de las vidas y bienes
de personas naturales y jurídicas.
2.3. HIPÓTESIS Y VARIABLES.

2.3.1. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
H1 La Propuesta de Modelo de Gestión Comunicativa para los

servicios que brinda la Compañía de Bomberos de Laredo B-188, es la
que se basa en la ´Teoría de Walter Shewhat -Ciclo Deming´.
Ho La Propuesta de un Modelo de Gestión Comunicativa para

los servicios que brinda la Compañía de Bomberos de Laredo B-188, es
la que no se basa en la ´Teoría de Walter Shewhat -Ciclo Deming´.
2.3.2. Variables:
- Variable Dependiente: Modelo de Gestión Comunicativa.
- Variable Independiente: Servicios de la Compañía de Bomberos

57
2.3.3. Operacionalización de Variables:
58
59
60
2.4. OBJETIVOS:
2.4.1. Objetivo General
Proponer un modelo de gestión comunicativa basado en la ´Teoría de

Walter Shewhat -Ciclo de Deming´ para los servicios de los Bomberos
Voluntarios de la Compañía de Laredo B-188.
2.4.2. Objetivos Específicos

- Identificar las características de la Gestión Comunicativa que se ejecuta
en la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo.
- Describir e identificar las características del servicio de la Compañía de
Bomberos de Laredo B-188.
- Validación del Modelo de Gestión Comunicativa de la Compañía de
Bomberos de Laredo B-188.
61
Segunda Parte
METODOLOGÍA
Capítulo III
Material y Método
62
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO
3.1.1. POBLACIÓN MUESTRAL
La población es de 21 efectivos activos pertenecientes de la Compañía de

Bomberos Voluntarios de Laredo B-188. La misma población que se
constituye en nuestra muestra por ser una población pequeña y
determinada de manera intencional y por reunir las características
propias para la acción y por la accesibilidad.
3.2. MÉTODO:
3.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El proyecto de investigación es de tipo no experimental, descriptivo

propositivo y transversal, ya que su preocupación radica en describir las
características de la Gestión Comunicativa de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo B188.
3.2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es no experimental, descriptiva- transversal cuyo
esquema es el siguiente:
M O P
En donde:
M= muestra.
O= objeto de estudio.
P= propuesta.
3.2.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Se emplearán los siguientes métodos:
. Método científico: según Sampieri nos dice que le método científico debe de
tener coherencia, seguir un proceso secuencialmente para conseguir los
objetivos planteados.
63
. Método inductivo: Se sacaron conclusiones partiendo de datos particulares,

los que permitirán establecer generalizaciones, utilizando la encuesta como
técnica de recolección de datos.
. Método analítico: el cual permite analizar los resultados obtenidos de las

fuentes primarias y secundarias; primordialmente, analizando el
mejoramiento de los servicios que brindará la Compañía de Bomberos de
Laredo B-188.
. Método estadístico (análisis estadístico) para la elaboración de tablas y

figuras.
3.2.4. PROCEDIMIENTOS:
• Revisión de bibliografía: La consulta a diferentes fuentes de
información, físicas y virtuales, permitirá aplicar adecuadamente los
diferentes criterios planteados para el estudio que se persigue.
• Visitas de campo de investigación: se realizaran para adquirir

información acerca de la comunicación entre efectivos de la Compañía
de Bomberos Voluntarios del distrito de Laredo B-188, con fines de
diagnóstico.
• Selección de muestra: se seleccionarán a los efectivos que registran

una mayor asistencia a la Compañía de Bomberos Voluntarios de
Laredo B-188, en cuanto a prestación de servicio y registro de
emergencias atendidas.
• Elaboración de Instrumentos: para recoger información más

completa, como la guía de observación y el cuestionario.
• Validación de instrumentos: será fundamental la revisión de la guía

de observación y del cuestionario, por un experto del campo de las
comunicaciones para la validación a juicio de experto.
64
• Aplicación de los Instrumentos: Se realizará la aplicación de los

instrumentos a la muestra de la investigación con la finalidad de
recoger datos más específicos y más completos.
• Sistematización de la información: Se organizará la información

obtenida para proceder a su análisis e interpretación respectiva.
• Análisis y conclusiones de investigación: Luego de obtener la

información sistematizada de los datos obtenidos, se continuará con el
análisis respectivo, posteriormente a realizar las conclusiones y
recomendaciones.
• Revisión: En esta etapa final la asesora y los investigadores

contribuirán con sus apreciaciones y observaciones del caso, las cuales
deben ser levantadas ante la presente investigación.
• Presentación: Presentaremos el informe final de la investigación.
3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN:
3.3.1. Instrumentos:
• Guía de observación: Este instrumento se desarrollará con el fin de

observar las prácticas comunicativas entre los efectivos de la Compañía
de Bomberos Laredo B-188, aportando sustancialmente en la
investigación, con fines exclusivos de explicar de manera cualitativa.
• Cuestionario: Este instrumento contiene preguntas cerradas que

buscan recopilar información sobre las variables de estudio (modelo de
gestión comunicativa y mejoramiento de servicios que brinda la
Compañía de Bomberos de Laredo), de los 21 efectivos activos que
65
forman parte de la muestra de esta investigación y que arrojará

resultados cuantitativos. Ël cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas respecto de una o más variables a medir. Debe ser
congruente con el planteamiento del problema e hipótesis¨ Hernández
(217:2010).
3.3.2. Técnicas:
• Observación: Esta técnica cualitativa se usará con el fin de observar a
los efectivos activos en su contexto laboral, así como las actividades que
realizan para luego estructurar la información de acuerdo con las
variables de la investigación. Según Valderrama ( 272:2010), la
observación es un ¨Proceso voluntario que realiza el investigador
orientado por una intención, propósito o problema; permite obtener
información sobre un caso, hecho o problema para luego describirlo y
llevar a cabo el análisis de la información, así como la interpretación
respectiva.¨
• Encuesta: Esta técnica cuantitativa se utilizará para recoger

información sobre las prácticas comunicativas entre los efectivos de la
Compañía de Bomberos Laredo B-188, a fines de diagnóstico, por lo que
se aplicará encuestas a 21 efectivos activos de la Compañía de
Bomberos.
3.3.3. Validez y Confiabilidad del Instrumento.
• Juicio del experto. (ANEXO 03).
66
Capítulo IV
Resultados
67
4.1. FICHA DE IDENTIDAD.
I. IDENTIDAD:
 NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: Compañía de Bomberos Voluntarios

Laredo B-188.
 UBICACIÓN: Avenida Trujillo sin N°.
 COMANDANTE CGBVP: Subteniente Carlos Petrel Gonzales.
 POBLACIÓN: 21 efectivos.
II. REFERENCIAS HISTÓRICAS:
A. ANTECEDENTES HISTÓRICOS, Según el libro de Escuela básica del

Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú
 Orígenes del bomberismo en el mundo

Si bien este libro trata sobre la historia del Cuerpo de Bomberos del Perú,
sirvan estas primeras líneas que tratan sobre el origen y la evolución del
bomberismo en el mundo antiguo y moderno. Las técnicas para combatir
fuegos, las primeras bombas a brazo, los equipos y materiales contra
incendio e incluso las prendas de uso bomberil no han sido de invención
peruana, todo vino de afuera y aquí se aplicó y adecuó a nuestras
necesidades. He aquí esa historia la humanidad misma, si se parte del
principio que el hombre tomó conocimiento del fuego a través de la
naturaleza y sus fenómenos, tales como el rayo, la combustión espontánea
o los volcanes en se volvía en peligroso enemigo que destruía sus hogares,
sus utensilios de labranza y sus siembras, cuando el descuido permitía que
se extendiese fuera del control humano. En la misma forma que la
naturaleza le enseñó al hombre qué era el fuego y los daños que podía
ocasionar, le enseñó también cómo extinguirlo.
El hombre de la prehistoria observó cómo el agua, que caía en forma de

lluvia, apagaba el fuego ocasionado por el rayo o el volcán. Así, a lo largo de
los siglos y a lo ancho del mundo, el agua siempre ha sido el principal
medio para extinguir incendios. Es interesante apreciar cómo el agua ha
mantenido su supremacía en cuanto a agentes para la extinción de
68
incendios, a pesar de los innumerables esfuerzos hechos por el hombre

para buscarle sustituto.
Prácticamente, el progreso alcanzado en la técnica de apagar fuegos, desde

las más remotas épocas de la historia antigua hasta nuestros días, se ha
basado en la búsqueda de desarrollar e inventar maneras de obtener y
almacenar mayores volúmenes de agua y lanzarla en forma de chorro para
eliminar el elemento calor por enfriamiento, la forma más efectiva para
extinguir un incendio.
B. HISTORIA DEL CUERPO DE BOMBEROS DE LA CIUDAD DE LAREDO

B-188
La historia de esta institución bomberil del distrito de Laredo B-188, nació de

una ilusión de un hombre que deseaba que los bomberos lleguen a los
rincones más profundos de Trujillo uno de ellos fue el caserío de Laredo que
siendo distrito necesitaba la ayuda de los hombres de rojo y aunque más de
tres fueron los intentos por formar una compañía en la ciudad de Laredo
ninguno prospero. Siendo ya el año 2006 un teniente CGVP de nombre
Víctor Emilio Fernández Solar decidió gestionar la creación definitiva de una
compañía de bomberos en la ciudad de Laredo, sus esfuerzos tuvieron frutos
siendo el 19 de diciembre del 2009 se inauguró la primera Compañía de
Bomberos de Laredo B-188 cuyo nombre del cuartel fue de un bombero
fallecido en labor ‘comandante CBP Javier Ugarriza Rodríguez’; se inauguró
siendo el comandante general del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios
del Perú Teniente CBP Roberto Ognio Baluarte, como jefe de la III
comandancia departamental de la Libertad el General CBP Octavio Rodríguez
Burmester.
La compañía se creó con la ayuda de la empresa azucarera de azúcar

‘manuelita’ quien apoyo en la prestación por 10 años del terreno y otros
servicios, quien también colaboro fue la Municipalidad Distrital de Laredo
quien tuvo como presidente del comité organizador de la compañía al mismo
alcalde del distrito el ingeniero Miguel Orlando Chávez Castro y como primer
jefe de la compañía al teniente CGVP Víctor Emilio Fernández Solar cuyos
padrinos fueron el doctor Alberto José Otoya Dussan y la señora Verena
Muckenthaler Jupner; graduándose para esa fecha 21 oficiales activos en
servicios.
Años después en el 2010 se graduó la segunda promoción cuyo nombre fue

recibió ‘Brigadier CBP José Mannucci Vega’ siendo 13 oficiales graduados
para dicha fecha. Ya en el año 2012 se graduó la tercera promoción quienes
recibieron el nombre de ‘Brigadier CBP Eduardo Trinidad Moreno Mesta’,
69
para dicha fecha se graduaron 17 efectivos; hasta el día de hoy ya no se han

graduado más efectivos pero la compañía aún sigue operativa asistiendo a
toda clase de emergencias en compañía de su primer y aun jefe ahora ya
capitán del CGVP Víctor Emilio Fernández Solar.
C. Objetivos
Son objetivos del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú:

a) Promover y coordinar las acciones de prevención de incendios y
accidentes, evaluando los riesgos para la vida y la propiedad, notificando a las
autoridades competentes la violación de las normas vigentes sobre la
materia.
b) Combatir incendios, rescatar y salvar vidas expuestas a peligro por

incendios o accidentes, atendiendo las emergencias derivadas de los mismos,
prestando socorro y asistencia debida.
c) Participar en las acciones de apoyo al control de los daños ocasionados por

desastres o calamidades, naturales o inducidos, bajo la orientación del
Instituto Nacional de Defensa Civil, en tanto ente rector del Sistema Nacional
de Defensa Civil.
D. Funciones:
El Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú tiene las siguientes

funciones:
a) Formular, coordinar, aprobar, ejecutar y supervisar planes y normas

técnicas relacionadas con la prevención y combate de incendios.
(MODIFICADO POR LEY 27140)
b) Combatir incendios, atender emergencias ocasionadas por incendios o

accidentes, prestando el socorro y la ayuda debida.
c) Dirigir y controlar a nivel nacional las actividades de las organizaciones

que desarrollen acciones contra incendios y rescate en caso de siniestros, a
excepción de las correspondientes a las Fuerzas Armadas y Policía Nacional
del Perú.
d) Brindar el apoyo requerido por las autoridades respectivas para la

mitigación de desastres naturales o inducidos, conforme a las directivas del
Sistema Nacional de Defensa Civil.
70
Modificación Ley 27140
Artículo 3º.- Funciones

3.1. El Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú tiene las
siguientes funciones:
a) Formular, coordinar, aprobar, ejecutar y supervisar planes y programas
relacionados con la prevención y combate de incendios.
E. De la organización
El Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú tiene la estructura
orgánica siguiente:
a) Comando Nacional
b) Consejo de Oficiales Generales
c) Inspectoría General
d) Consejo Nacional de Disciplina
e) Comandancias Departamentales
f) Compañías de Bomberos
F. Organigrama:
71
G. MISIÓN DEL CUERPO DE BOMBEROS DE LA CIUDAD DE LAREDO B-

188.
El Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú tiene como misión

prevenir, controlar y la extinción de incendios, realiza acciones de atención
de accidentes vehiculares y emergencias médicas, rescate y salvataje de
vidas expuestas a peligro dentro de su jurisdicción la ciudad de Laredo.
Brinda sus servicios de manera voluntaria a toda la comunidad debido a su
vocación de servicio, sensibilidad social, entrega y disciplina.
H. VISIÓN DEL CUERPO DE BOMBEROS DE LA CIUDAD DE LAREDO B-

188
Ser una institución que cuente con personal voluntario altamente capacitado y
calificado para la atención de emergencias, que aplique estrategias adecuadas
que garanticen un accionar rápido y oportuno, con equipos y maquinarias de
última generación que contribuyan a la prevención y disminución de incendios,
accidentes y emergencias médicas a nivel distrital, en beneficio de la población.
“Ser un Cuerpo de Bomberos altamente competente para salvaguardar a la

ciudadanía de cualquier catástrofe de origen natural o producido por el
hombre, a través de su personal capacitado y entrenado para responder con
excelentes habilidades y destrezas bomberiles”
I. Valores de los bomberos de Laredo:
 Disciplina
 Altruismo
 Honor
 Trabajo en equipo
 Servicio
 Valor
 Respeto
 Lealtad
 Perseverancia
72
 Meritocracia
 Hermandad
 Ambiente armónico.
J. ANÁLISIS DEL MANUAL DE ÓRDENES Y FUNCIONES (MOF) DEL

CUERPO GENERAL DE BOMBEROS VOLUNTARIOS DEL PERÚ.
Se analizó el MOF del CGVB porque es una misma estructura y

procedimientos en todas las compañías ya que de ella se rigen todas las
estaciones de bomberos a nivel nacional.
 CAPÍTULO XIII. DE LA OFICINA DE IMAGEN INSTITUCIONAL
DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS Y ACTIVIDADES POR CARGO
CARGO: JEFE DE LA OFICINA DE IMAGEN INSTITUCIONAL
RESPONSABILIDADES: IMAGEN INSTITUCIONAL
FUNCIONES: PROYECCIÓN DE LA IMAGEN DEL CGBVP ACTIVIDADES Y/O

TAREAS:
A. Apoyar a la alta dirección en sus acciones de comunicación e

información, tanto interna como externa.
b. Programar, organizar y ejecutar, con la autorización del alta

Dirección, las campañas publicitarias, así como de participación del
CGBVP en eventos nacionales e internacionales.
c. Conducir y apoyar las acciones protocolares.
d. Coordinar, establecer, conducir las relaciones con los medios de prensa.
e. Proporcionar apoyo a la ejecución y desarrollo de las agendas de trabajo

de los oficiales generales que integran la alta dirección.
f. Cumplir con las demás tareas que le encomiende la alta dirección.
 DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS Y ACTIVIDADES POR CARGO
CARGO: SECRETARIA
73
RESPONSABILIDADES: RESPONDE A LA JEFATURA
FUNCIONES: DESARROLLAR LAS FUNCIONES DE SECRETARIA DE

LA OFICINA DE IMAGEN INSTITUCIONAL ACTIVIDADES Y/O TAREAS:
a) Recepcionar, registrar y tramitar la documentación que ingresa a la

oficina manteniendo al día los registros de ingreso y salida de documentos.
b) Mantener información actualizada sobre los nombres y apellidos de los

funcionarios de la administración pública y privada que mantienen
relaciones con el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú.
c) Llevar un archivo debidamente ordenado de los artículos referentes a

temas bomberiles que se publican en los diarios de la capital considerados
como serios.
d) Llevar un archivo de cassettes, vídeo y fotografías de las ceremonias

oficiales que se desarrollan en el CGBVP y de las entrevistas (radiales y
televisivas) que tiene el comandante general.
e) Redactar, mecanografiar o tipear oficios, relación de cumpleaños,

tarjetas de cumpleaños, pésames y saludos en general, ceremonias
protocolares, programas para las ceremonias dentro y fuera del comando
nacional, notas de prensa.
f) Otras labores propias del cargo y demás tareas que asigne la Oficina de
Imagen Institucional.
4.3.2. De las Encuestas:
Los resultados de las encuestas muestran los datos de un total de 21

efectivos cuyas edades oscilan entre los 18 y 45 años de edad; estos
efectivos fueron seleccionados de manera intencional, por accesibilidad
para recabar la información requerida y porque reúnen las características
adecuadas para el estudio. Los resultados de las encuestas se plasman en
las siguientes figuras.
I. VARIABLE DEPENDIENTE: MODELO DE GESTIÓN COMUNICATIVA

BASADA EN LA ´TEORÍA DE WALTER SHEWHAT - CICLO DE DEMING.`
74
TABLA 1
Dimensión: Planificar
Eficiencia de los procedimientos de los bomberos de Laredo en una
emergencia referente a la dimensión de planificación.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE

SIEMPRE 3 14.3%
CASI SIEMPRE 14 66.7%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FUENTE: Cuestionario (05/01/17)
FIGURA 1
¿El conjunto de procedimientos que

aplican los bomberos en una
emergencia es eficiente?
19.0% 14.3%
66.7%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
FUENTE: TABLA 1
INTERPRETACIÓN: Como se observa en la figura el procedimiento que

aplican los bomberos en una emergencia es casi siempre eficiente (66.7%),
el 19 % considera que a veces es eficiente y el 14.3% considera que
siempre lo es.
75
TABLA 2
Planificando, ejecutando, verificando y actuando en las actividades se logra
los objetivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios del distrito de
Laredo eferente a la dimensión de planificación.
SIEMPRE 17 81.0%
CASI SIEMPRE 0
A VECES 0
CASI NUNCA 4 19.0%
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 2
¿Para lograr los objetivos de la

Compañía de Bomberos Laredo se debe
de planificar, ejecutar, verificar y actuar a
las actividades?
19.0%
81.0%
FUENTE: TABLA 2
INTERPRETACIÓN: Según los encuestados consideran en un 81% que

planificando, ejecutando, verificado y actuando a las actividades siempre
se lograrán los objetivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios de
Laredo, mientras que un 19 % considera que casi nunca se logran.
76
TABLA 3
Los bomberos de la Compañía de Bomberos de Laredo contribuyen al
logro de los objetivos que se plantean referente a la dimensión de
planificación.

SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 17 81.0%
CASI NUNCA 4 19.0%
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FUENTE:Cuestionario (05/01/17)
¿Todos los efectivos de la

Compañía de Bomberos Laredo
contribuyen al logro de los
objetivos planteados?
19.0%
81.0%
FUENTE: TABLA 3
INTERPRETACIÓN: Según el 81 % de los bomberos encuestados

manifiestan que a veces todos los efectivos de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo, mientras que el 19 % indican que casi nunca.
77
TABLA 4
Los efectivos de la Compañía de Bomberos de Laredo logran realizar todos
los pasos señalados en una emergencia referente a la dimensión de
planificación.
SIEMPRE 3 14.3%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 4 19.0%
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 4
¿Los efectivos logran realizar todos

los pasos señalados por el Cuerpo
General de Bomberos en el
momento de cubrir una
emergencia?
19.0% 14.3%
19.0%
47.6%
FUENTE: TABLA 4
INTERPRETACIÓN: Como se observa en la figura el 47% de los

encuestados indican que los efectivos casi siempre logran realizar todos los
pasos señalados por el Cuerpo General de Bomberos en el momento de
cubrir una emergencia mientras el 19% indican que casi siempre lo hacen,
mientras que el otro 19% indican que a veces lo logran y el 14.3% señalan
que siempre lo logran.
78
TABLA 5
Las políticas de administración de la Compañía de Bomberos de Laredo
permite que la comunicación sea afectuosa referente a la dimensión de
planificación.
SIEMPRE 0
A VECES 18 85.7%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 5
¿Las políticas de administración en

tu institución permiten que la
comunicación sea afectuosa?
14.3%
85.7%
FUENTE: TABLA 5
INTERPRETACIÓN: El 85.7% de los encuestados indican que a veces las

políticas de administración permiten que la comunicación sea afectuosa
mientras que el 14.3% indican que casi siempre se permite que la
comunicación sea afectuosa.
79
TABLA 6
Dimensión: Hacer
Los efectivos de la Compañía de Bomberos de Laredo cumplen por lo
menos 10 horas de servicio referente a la dimensión se hacer.
SIEMPRE 0
A VECES 15 71.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA O6
¿La cantidad de efectivos con que

cuenta la Compañía de Bomberos de
Laredo por lo menos cubren 10 horas?
28.6%
71.4%
FUENTE: TABLA O6
INTERPRETACIÓN: El 71% de los encuestados indican que a veces

cumplen con 10 horas de servicio en la Compañía de Bomberos Laredo,
mientras que el 28.6% indican que casi siempre cumplen con las horas
indicadas.
80
TABLA 06
Dimensión: Hacer
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 13 61.9%
CASI NUNCA 8 38.1%
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA O6
¿La cantidad de efectivos con que cuenta

la Compañía de Bomberos de Laredo por
lo menos cubren 15 horas?
38.1%
61.9%
FUENTE: TABLA 06
INTERPRETACIÓN: El 61.9% de los encuestados indican que a veces

mientras que el 38.1% indican que casi siempre cumplen con las horas
indicadas.
81
TABLA 6
Dimensión: Hacer
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 13 61.9%
CASI NUNCA 4 19.0%
NUNCA 4 19.0%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA O6
PORCENTAJE
19.0%
19.0%
61.9%
FUENTE: TABLA 6
INTERPRETACIÓN: El 61.9% de los encuestados indican que a veces

mientras que el 19% indican que casi nunca cumplen con las horas
indicadas y el otro 19% indican que nunca lo hacen.
82
TABLA 7
Dimensión: Hacer
Los recursos financieros con los que cuentan la Compañía de Bomberos de
Laredo satisfacen por lo menos las necesidades básicas, referente a la
dimensión hacer.
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 8 38.1%
CASI NUNCA 9 42.9%
NUNCA 4 19.0%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA O7
¿Los recursos financieros con los que

cuenta la Compañía de Bomberos Laredo
cubren por lo menos sus necesidades
básicas?
19.0%
38.1%
42.9%
FUENTE: TABLA 7
INTERPRETACIÓN: El 42% de los encuestados indican que casi nunca los

recursos financieros cubren por lo menos las necesidades básicas de los
bomberos de Laredo, mientras que el 38.1% indican que a veces si cubren
las necesidades básicas y el 19% señalan que nunca cubren con las
necesidades básicas.
83
TABLA 8
Dimensión: Hacer
Es adecuada la infraestructura con que cuentan los bomberos referentes a
la dimensión de hacer.
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 0
CASI NUNCA 14 66.7%
NUNCA 7 33.3%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA O8
¿La infraestructura con que cuenta los

bomberos para el servicio que brindan
es adecuada?
33.3%
66.7%
FUENTE: TABLA 8
INTERPRETACIÓN: El 66.7% de los encuestados indican que casi nunca se

les brinda una infraestructura adecuada mientras que el 33.3% menciona
que nunca.
84
TABLA 9
Dimensión: Hacer
Las herramientas de comunicación son apropiadas al momento de cubrir
una emergencia referente a la dimensión hacer.
SIEMPRE 0
A VECES 14 66.7%
CASI NUNCA 0
NUNCA 4 19.0%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 9
¿Serán apropiadas las herramientas de

comunicación que utilizan los
bomberos para cubrir una
emergencia?
SIEMPRE
19.0% 14.3% CASI SIEMPRE
A VECES
66.7% CASI NUNCA

NUNCA
FUENTE: TABLA 9
INTERPRETACIÓN: el 66.7% de los encuestados indican que a veces son

apropiadas las herramientas de comunicación que se utilizan para cubrir
una emergencia, mientras que el 19.0% indican que nunca son apropiadas
y el 14.3% señalan que casi siempre son apropiadas las herramientas de
comunicación.
85
TABLA 10
Dimensión: Hacer
Los Recursos Humanos son utilizados adecuadamente dentro de la
Compañía de Bomberos de Laredo referente a la dimensión de hacer.
SIEMPRE 0
A VECES 8 38.1%
CASI NUNCA 3 14.3%
NUNCA 3 14.3%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 10
¿En la institución donde laboras es

correcta la organización de recursos
humanos?
14.3%
33.3%
14.3%
38.1%
FUENTE: TABLA 10
INTERPRETACIÓN: El 38.1% de los encuestados indican que la Compañía

de Bomberos de Laredo a veces usa correctamente los Recursos Humanos
que tiene, el 33.3% indican que casi siempre lo usan correctamente,
mientras que el 14.3% señalan que casi nunca son utilizados
correctamente y el otro 14.3% muestran que los Recursos Humanos nunca
son utilizados correctamente.
86
TABLA 11
Dimensión: Hacer
Los Recursos Financieros de la Compañía de Bomberos de Laredo son
usados correctamente referente a la dimensión de hacer.
SIEMPRE 0
A VECES 7 33.3%
CASI NUNCA 0
NUNCA 3 14.3%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 11
¿En la institución donde laboras es

correcta la organización de recursos
financieros?
14.3%
52.4%
33.3%
FUENTE: TABLA 11
INTERPRETACIÓN: El 52.4% de los encuestados indican que casi siempre

los Recursos Financieros de la Compañía de Bomberos de Laredo son
utilizados correctamente, mientras que el 33.3% indican que a veces son
utilizados correctamente y el otro 14.3% señalan que nunca los recursos
financieros son utilizados correctamente.
87
TABLA 12:
Dimensión: Hacer
El orden con que plantean los Bomberos Voluntarios de Laredo sus
actividades si llegan a cumplir con sus objetivos planteados referente
según dimensión de hacer.
SIEMPRE 0
A VECES 9 42.9%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 12
¿El orden con que cumplen sus

actividades los Bomberos de Laredo sí
logran alcanzar los objetivos planteados?
42.9%
57.1%
FUENTE: TABLA 12
INTERPRETACIÓN: El 57.1% de los encuestados indica que casi siempre el

orden con que cumplen sus actividades los Bomberos Voluntarios de
Laredo si logran alcanzar los objetivos planteados, mientras que el 42.9%
manifiesta que a veces cumplen con su objetivos planteados.
88
TABLA 13
Dimensión: Hacer
Déficit de personal en horas de servicio en la Compañía de Bomberos de
Laredo referente a la dimensión hacer.
SIEMPRE 3 14.3%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 13
¿Has notado un déficit de personal en

las horas de servicio en tu Compañía?
14.3%
19.0%
66.7%
FUENTE: TABLA 13
INTERPRETACIÓN: El 66.7% de los encuestados casi siempre han notado

un déficit de personal en las horas de servicio de la Compañía de Bomberos
de Laredo, mientras que el 19.0% señalan que a veces han podido notar
este déficit y el otro 14.3% señalan que siempre han notado este déficit.
89
TABLA 14
Dimensión: Hacer
FIGURA N° 14: Equipamiento de protección personal al momento de cubrir
una emergencia en la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo
referente dimensión hacer.
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 7 33.3%
NUNCA 3 14.3%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 14
En tu Compañía, ¿Cuentan con un adecuado

equipo de protección personal al momento
de cubrir una emergencia?
14.3%
33.3% 52.4%
FUENTE: TABLA 14
INTERPRETACIÓN: El 52.4% de los encuestados indican que a veces la

Compañía de Bomberos de Laredo a veces cuentan con un adecuado
equipo de protección personal al momento de cubrir una emergencia,
mientras que el 33.3% indican que casi nunca cuentan con adecuados
equipos de protección y el otro 14.3% señalan que nunca con los equipos
adecuados de protección personal.
90
TABLA 15
Dimensión: Hacer
FIGURA N° 15: Herramientas adecuadas para cubrir emergencias
referentes a la dimensión de hacer.
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 14 66.7%
NUNCA 3 14.3%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 15
En tu Compañía, ¿Cuentan con las

herramientas adecuadas para cubrir
emergencias?
14.3%
19.0%
66.7%
FUENTE: TABLA 15
INTERPRETACIÓN: El 66.7% de los efectivos encuestados indican que casi

nunca cuentan con herramientas adecuadas para cubrir emergencias,
mientras que el 19.0% señalan que a veces cuentan con las herramientas
adecuadas y el otro 14.3% manifiestan que nunca cuentas con las
herramientas adecuadas para cubrir una emergencia.
91
TABLA 16
Dimensión: Verificar
FIGURA N° 16: Las tareas que ejecutan los Bomberos Voluntarios de
Laredo se desarrollan eficientemente referente a la dimensión de
verificación.
SIEMPRE 0
A VECES 18 85.7%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 16
¿Las tareas que se ejecutan se desarrollan
eficientemente?
14.3%
85.7%
FUENTE: TABLA 16

tareas que se ejecutan se desarrollan eficientemente, mientras que el
14.3% casi siempre desarrollan las tareas eficientemente.
92
TABLA 17
El personal se integra para lograr los objetivos planteados referentes a la
dimensión de verificación.
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 21 100.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 17
¿Durante las tareas todo el personal se

integran para poder lograr los objetivos
planteados?
100.0%
FUENTE: TABLA 17
INTERPRETACIÓN: El 100% de los encuestados indican que a veces el

personal se integra para poder lograr los objetivos planteados.
93
TABLA 18
Las coordinaciones planteadas en la Compañía de Bomberos de Laredo se
desarrollan eficientemente referente a la dimensión de verificación.
SIEMPRE 0
A VECES 18 85.7%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FUENTE: Cuestionario
(05/01/17)
FIGURA 18
¿Las coordinaciones de actividades que

se plantean se desarrollan
eficientemente?
14.3%
85.7%
FUENTE: TABLA 18

coordinaciones de actividades que se plantean se desarrollan
eficientemente mientras que el otro 14.3% señalan que casi siempre las
actividades planteadas se desarrollan eficientemente.
94
TABLA 19
Eficacia de las acciones realizadas en una emergencia por los Bomberos
Voluntarios de Laredo referente a la dimensión de verificación.
SIEMPRE 7 33.3%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 19
¿Las acciones realizadas en una

emergencia por el personal de
bomberos es eficaz?
19.0%
33.3%
47.6%
FUENTE: TABLA 19

las acciones realizadas en una emergencia por el personal son eficaces,
mientras que el 33.3% indican que siempre son eficaces las acciones
realizadas mientras que el otro 19.0% manifiestan que a veces las acciones
realizadas son eficaces.
95
TABLA 20
Son eficientes las habilidades con que operan los Bomberos Voluntarios de
Laredo durante una emergencia referente a la dimensión de verificación.
SIEMPRE 3 14.3%
A VECES 8 38.1%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 20
¿Las habilidades con que operan los

bomberos durante una emergencia son
eficientes?
14.3%
38.1%
47.6%
FUENTE: TABLA 20

las habilidades con que operan los bomberos durante una emergencia es
eficiente, mientras que el 38.1% señalan que a veces es eficiente mientras
que el otro 14.3% muestran que siempre las habilidades en una
emergencia son eficientes.
96
TABLA 21
Dimensión: Actuar
Verificación de las acciones programadas para realizar el monitoreo de
actividades en la compañía de bomberos voluntarios de Laredo referente a
la dimensión de actuar.
SIEMPRE 7 33.3%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 21
¿Es importante la verificación para hacer

un monitoreo de la programación de las
acciones?
19.0%
33.3%
47.6%
FUENTE: TABLA 21

es importante verificar el monitoreo de la programación de actividades,
mientras que el 33.3% señalan que siempre es importante la verificación
de las acciones y el otro 19.0% manifiestan que a veces es importante el
monitoreo de la programación de acciones.
97
TABLA 22
Dimensión: Actuar
Es necesario que la infraestructura mejore para el desarrollo de sus
actividades referente a la dimensión de actuar.

SIEMPRE 21 100.0%
CASI SIEMPRE 0
A VECES 0
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 22
¿Es necesario que la infraestructura

mejore para el desarrollo de sus
actividades?
100.0%
FUENTE: TABLA 22
INTERPRETACIÓN: El 100% de los efectivos encuestados indican que

siempre será necesario que mejore la infraestructura de la Compañía de
Bomberos Voluntarios de Laredo para el desarrollo de sus actividades.
98
TABLA 23
Dimensión: Actuar
El liderazgo democrático es ejecutado por el jefe de la Compañía de
Bomberos de Laredo referente a la dimensión de actuar.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 23
¿El jefe de la Compañía de Bomberos

de Laredo ejecuta un liderazgo
democrático?
19.0%
52.4%
28.6%
FUENTE: TABLA 23
INTERPRETACIÓN: El 52.4% de los encuestados indican que a veces el jefe

de la Compañía de Bomberos ejecuta un liderazgo democrático en su
compañía, mientras que el 28.6% señalan que casi siempre lo ejecuta y el
otro 19.0% muestran que siempre el jefe ejecuta la democracia en su
estación de bomberos.
99
TABLA 24
Dimensión: Actuar
El liderazgo autocrático es ejecutado por el jefe de la Compañía de
Bomberos de Laredo referente a la dimensión de actuar.

SIEMPRE 0
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 3 14.3%
NUNCA 4 19.0%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 24
¿El jefe de la Compañía de Bomberos de

Laredo ejecuta un liderazgo autocrático?
14.3%
19.0%
14.3%
52.4%
FUENTE: TABLA 24

de la Compañía de Bomberos ejecuta un liderazgo autocrático en su
compañía, mientras que el 19.0 % señalan que nunca lo ejecuta y el 14.3%
muestran que casi siempre y el otro 14.3% de los efectivos manifiestan que
casi nunca el jefe ejecuta la autocracia en su estación de bomberos.
100
TABLA 25
Dimensión: Actuar
El mejoramiento del servicio es motivado por el jefe de la Compañía de
Bomberos Voluntarios de Laredo referente a la dimensión de actuar.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 25
¿El jefe de la Compañía de Bomberos de

Laredo motiva a los efectivos para un mejor
servicio?
19.0%
52.4%
28.6%
FUENTE: 25
INTERPRETACIÓN: El 52.4% de los efectivos encuestados indican que a

veces el jefe de la compañía de bomberos motiva al mejoramiento del
servicio en la estación de bomberos de Laredo, mientras que el 28.6%
señalan que casi siempre el jefe motiva a mejorar el servicio y el otro
19.0% muestran que siempre son motivados por el jefe.
101
TABLA 26
Dimensión: Actuar
Es favorable el clima organizacional de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo para mejorar el desempeño de su trabajo referente a
la dimensión de actuar.
SIEMPRE 0
A VECES 14 66.7%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 26
¿El clima organizacional de la

Compañía de Bomberos de Laredo es
favorable para el mejor desempeño
de su trabajo?
33.3%
66.7%
FUENTE: TABLA 26
INTERPRETACIÓN: El 66.7% de los encuestados indican que a veces el

clima organizacional de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo
es favorable para mejorar el desempeño en su trabajo, mientras que el
33.3% señalan que casi siempre es favorable.
102
TABLA 27
Dimensión: Actuar
La proactividad ayuda a lograr los objetivos de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo referente a la dimensión de actuar.
SIEMPRE 0
A VECES 15 71.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 27
¿La proactividad que los efectivos

muestran al momento de realizar sus
actividades ayuda a lograr los objetivos
de la institución?
SIEMPRE
28.6% CASI SIEMPRE
A VECES
71.4% CASI NUNCA

NUNCA
FUENTE: TABLA 27

proactividad que los efectivos muestran al momento de realizar sus
actividades ayudan a lograr sus objetivos en su compañía, mientras que el
28.6% señalan que casi siempre logran sus objetivos.
103
II. VARIABLE INDEPENDIENTE:

SERVICOS DE LA COMPAÑÍA DE BOMBEROS VOLUNTARIOS DE LAREDO B-
188 – 2016.
TABLA 28
Dimensión: Naturaleza de la Actividad
El bienestar social es mejorado con las actividades que realizan los
Bomberos Voluntarios de Laredo referente a la dimensión de naturaleza de
la actividad.
SIEMPRE 14 66.7%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 28
¿Las actividades realizadas por los

bomberos mejoran el bienestar social?
19.0%
14.3%
66.7%
FUENTE: TABLA 28
INTERPRETACIÓN: El 66.7% de los encuestados indican que siempre las
actividades realizadas por los bomberos mejoran el bienestar social,
mientras que el 19.9% señalan que a veces mejoran y el otro 14.3%
muestran que casi siempre se mejora el bienestar social.
104
TABLA 29
Dimensión: Sujeto que ejecuta
El jefe de compañía de los Bomberos Voluntarios de Laredo realiza control
en las actividades desarrolladas referente al sujeto que ejecuta.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 7 33.3%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 29
¿Las actividades desarrolladas por los
Bomberos de Laredo son controladas
adecuadamente por el jefe de la
compañía?
19.0%
33.3%
47.6%
FUENTE: TABLA 29

siempre el jefe de compañía controla adecuadamente las actividades
desarrolladas, mientras que el 33.3% señalan que a veces y el otro 19.0%
muestran que las actividades siempre son controladas por el jefe de la
compañía.
105
TABLA 30
Dimensión: Fin y objeto
La atención durante una emergencia que brindan los efectivos de la
compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo satisfacen las necesidades
de los pacientes referentes a la dimensión de fin y objeto.
SIEMPRE 7 33.3%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 30
Durante las emergencias, ¿La atención

que brindan los efectivos satisfacen las
necesidades de los pacientes?
19.0%
33.3%
47.6%
FUENTE: TABLA 30

siempre la atención que brindan los efectivos satisfacen las necesidades de
los pacientes, mientras que el 33.3% señalan que siempre satisfacen las
necesidades y el otro 19.0% muestran que a veces los efectivos satisfacen
las necesidades de os pacientes.
106
TABLA 31
Dimensión: Régimen que regula
El jefe promueve la participación de sus efectivos en la toma de decisiones
que se realiza en la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo
referente a la dimensión de régimen que regula.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 7 33.3%
CASI NUNCA 4 19.0%
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 31
¿El jefe promueve la participación de

todos sus efectivos en la toma de
decisiones?
19.0% 19.0%
33.3% 28.6%
FUENTE: TABLA 31

promueve la participación de todos sus efectivos en la toma de decisiones,
mientras que el 28.6% señalan que casi siempre lo promueve, el 19.0%
muestran que siempre y el otro 19.0% manifiestan que casi nunca el jefe
promueve a sus efectivos a la participación.
107
TABLA 32
Dimensión: Necesidad
Los bomberos Voluntarios de Laredo cubren con las exigencias
hospitalarias que la comunidad necesita referente a la dimensión de
necesidad.
SIEMPRE 3 14.3%
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 32
¿Consideras que los Bomberos de Laredo
cubren con las exigencias pre
hospitalarias de la comunidad?
14.3%
52.4%
33.3%
FUENTE: TABLA 32
INTERPRETACIÓN: El 52.4% de los encuestados indican que a veces los

Bomberos Voluntarios de Laredo cubren con las exigencias pre
hospitalarias que la comunidad necesita, mientras que el 33.3% señala que
casi siempre y el otro 14.3% muestra que siempre cubren con las
exigencias.
108
TABLA 33
Dimensión: Entidad
En la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo se cuenta con los
medios económicos para satisfacer la prestación de servicios referente a la
dimensión de entidad.
SIEMPRE 0
CASI SIEMPRE 0
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 7 33.3%
NUNCA 10 47.6%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 33
En tu Compañía, ¿Se cuenta con los

medios económicos adecuados para
satisfacer la prestación de servicios?
19.0%
47.6%
33.3%
FUENTE: TABLA 33
INTERPRETACIÓN: El 47.6% de los encuestados indican que nunca la

compañía cuenta con los medios económicos adecuados para satisfacer la
prestación de servicios, mientras que el 33.3% señalan que casi nunca
cuentan con recursos y el otro 19.0% muestran que a veces cuentan con los
recursos económicos para la prestación de servicios.
109
TABLA 34
Dimensión: Sociabilidad
El bienestar social hacia la población predomina en la Compañía de
Bomberos Voluntarios referente a la dimensión de sociabilidad.
SIEMPRE 7 33.3%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 4 19.0%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 34
¿En la Compañía de Bomberos Laredo

predomina el bienestar social hacia la
población?
19.0%
33.3%
19.0%
28.6%
FUENTE: TABLA 34
INTERPRETACIÓN: El 33.3% de los encuestados indican que siempre

predomina el bienestar social hacia la población por parte de la Compañía
de Bomberos Voluntarios de Laredo, mientras que el 28.6% señalan que
casi siempre predomina el bienestar social, el 19.0% muestran que nunca
predomina, el otro 19% manifiestan que a veces predomina el bienestar
social hacia la población.
110
TABLA 35
Dimensión: Tangible
Los servicios tangibles que brinda la Compañía de Bomberos Voluntarios
de Laredo son adecuados referente a la dimensión tangible.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 7 33.3%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 35
¿En la Compañía de Bomberos de

Laredo se brindan adecuadamente los
servicios tangibles?
19.0%
33.3%
47.6%
FUENTE: TABLA 35

la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo brindan un adecuado
servicio tangible, mientras que el 33.3% señalan que a veces lo brinda
adecuadamente y el otro 19.0% muestran que siempre los bomberos
brindan un adecuado servicio tangible.
111
TABLAS 36
Dimensión: Intangible
Algunos servicios que brindan los Bomberos Voluntarios de Laredo no son
percibidos por la sociedad referente a la dimensión intangible.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 36
¿Consideras que algunos servicios no

son bien percibidos por la sociedad?
19.0%
52.4%
28.6%
FUENTE: TABLA 36
INTERPRETACIÓN: El 52.4% de los encuestados indican que a veces los

servicios que brindan los Bomberos Voluntarios de Laredo no son
percibidos por la sociedad, mientras que el 28.6% señalan que casi siempre
lo son y el otro 19.0% manifiestan que siempre son percibidos por la
sociedad.
112
TABLA 37
Dimensión: Público
Los servicios que brindan los Bomberos Voluntarios de Laredo son de libre
acceso a la comunidad referente a la dimensión público.
SIEMPRE 10 47.6%
A VECES 3 14.3%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 37
¿Usted considera que el servicio que

brindan los Bomberos de Laredo son de
libre acceso a la comunidad?
14.3%
47.6%
38.1%
FUENTE: TABLA 37
INTERPRETACIÓN: El 47.6% de los encuestados indican que siempre los

servicios que brindan son de libre acceso a la comunidad, mientras que el
38.1% señalan que casi siempre son de libre acceso y el otro 14.3%
muestran que a veces los servicios son de libre acceso a la comunidad.
113
TABLA 38:
Dimensión: Privado
Los Bomberos Voluntarios de Laredo deberían brindar servicios privados a
diversas empresas referentes a la dimensión de privado.
SIEMPRE 8 38.1%
A VECES 0
CASI NUNCA 3 14.3%
NUNCA 3 14.3%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 38
¿Usted considera que los Bomberos de

Laredo deben brindar servicios privados a
diversas empresas?
14.3%
38.1%
14.3%
33.3%
FUENTE: TABLA 38

Bomberos Voluntarios de Laredo deben prestar servicios privados a
empresas mientras que el 33.3% señalan que casi siempre deben de
brindarlo, el 14.3% muestran que casi nunca deberían de hacerlo y el otro
14.3% que nunca deben de prestar servicios al sector privado.
114
TABLA 39
Dimensión: Mercado
Los Bomberos Voluntarios de Laredo conocen las necesidades de la
comunidad en cuanto al trabajo que realizan referente a la dimensión de
mercado.
SIEMPRE 8 38.1%
A VECES 6 28.6%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 39
¿Los Bomberos de Laredo conocen las

necesidades de la comunidad en cuanto
al trabajo que realizan?
28.6%
38.1%
33.3%
FUENTE: TABLA 39
INTERPRETACIÓN: El 38.1% indican que siempre los bomberos conoce las

necesidades de la comunidad en cuanto al trabajo que realizan, mientras
que el 33.3% señalan que casi siempre conocen las necesidades y el otro
28.6% muestran que a veces conocen las necesidades de la comunidad.
115
TABLA 40
Dimensión: Mercado
Las fortalezas de los Bomberos Voluntarios de Laredo contribuyen a la
mejora de sus servicios referente a la dimensión de mercadeo.
SIEMPRE 7 33.3%
A VECES 7 33.3%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 40
¿Las fortalezas de los Bomberos de

Laredo contribuyen a la mejora de sus
servicios?
33.3% 33.3%
33.3%
FUENTE: TABLA 40
INTERPRETACIÓN: El 33.3% de los encuestados indican que siempre las

fortalezas de los bomberos contribuye a la mejora de los servicios,
mientras que el 33.3% señalan que casi siempre y el otro 33.3% muestran
que a veces las fortalezas contribuyen a mejorar los servicios.
116
TABLA 41
Dimensión: Producto
El diseño organizacional de la institución permite cumplir con los objetivos
de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo referente a la
dimensión de producto.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 41
¿El diseño organizacional de la

institución permite cumplir con los
objetivos de la entidad?
19.0%
52.4%
28.6%
FUENTE: TABLA 41
INTERPRETACIÓN: El 52.4% indican que a veces el diseño organizacional

permite cumplir con los objetivos de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo, mientras que el 28.6% señalan que casi siempre y el
otro 19.0% muestran que siempre permite cumplir con los objetivos.
117
TABLA 42
Dimensión: Producto
La misión de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo es base para
el servicio que brindan en la comunidad referente a la dimensión de
producto.
SIEMPRE 14 66.7%
A VECES 0
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 42
¿El servicio que brindan los bomberos

de Laredo se basa en la misión de la
Institución?
33.3%
66.7%
FUENTE: TABLA 42

servicios que brindan se basan en la misión de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo, mientras que el 33.3% señalan que casi siempre.
118
TABLA 43
Dimensión: Comunicación.
En la compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo se aplican estrategias
de comunicación interna referente a la dimensión de comunicación.
SIEMPRE 3 14.3%
A VECES 15 71.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 43
¿En la Compañía de Bomberos de Laredo

se aplican estrategias de comunicación
interna?
14.3%
14.3%
71.4%
FUENTE: TABLA 43
INTERPRETACIÓN: El 71.4% indican que a veces aplican estrategias de

comunicación interna, mientras que el 14.3% señalan que siempre las
aplican y el otro 14.3% muestran que casi siempre aplican estrategias.
119
TABLA 44
El diálogo es fluido entre los efectivos de la Compañía de Bomberos
Voluntario de Laredo referente la dimensión de comunicación.
SIEMPRE 3 14.3%
A VECES 8 38.1%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 44
¿En la Compañía de Bomberos de

Laredo el diálogo es fluido entre los
efectivos?
14.3%
38.1%
47.6%
FUENTE: TABLA 44

el diálogo es fluido entre los efectivos de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo, mientras que el 38.1% señalan que a veces el
diálogo es fluido y el otro 14.3% indican que siempre lo es.
120
TABLA 45
El jefe y los efectivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo
mantienen un diálogo fluido referente a la dimensión de comunicación.
SIEMPRE 4 19.0%
A VECES 8 38.1%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 45
¿En la Compañía de Bomberos de Laredo

el diálogo es fluido entre el jefe y los
efectivos?
19.0%
38.1%
42.9%
FUENTE: TABLA 45

el jefe y los efectivos de la Compañía de Bombero Voluntarios de Laredo
mantiene un diálogo fluido, mientras que el 38.1% señalan que a veces y el
otro 19.0% muestran que siempre lo es.
121
TABLA 46
Es eficiente la información sobre los servicios que brindan los Bomberos
Voluntarios de Laredo en su comunidad referente a la dimensión de
comunicación.

SIEMPRE 0
A VECES 11 52.4%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 46
¿La información de los servicios que brinda

la Compañía de Bomberos de Laredo a la
comunidad es eficiente?
47.6%
52.4%
FUENTE: TABLA 46

información de los servicios que brinda la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo a la comunidad es eficiente, mientras que el 47.6%
casi siempre brinda una información eficiente.
122
TABLA 47
Durante una emergencia los efectivos de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo se comunican eficazmente referente a la dimensión
de comunicación.
SIEMPRE 3 14.3%
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 0
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 47
¿Durante una emergencia lo efectivos

se comunican eficazmente?
14.3%
19.0%
66.7%
FUENTE: TABLA 47

durante una emergencia los efectivos se comunican eficazmente, mientras
que el 19.0% señalan que a veces lo hacen y el otro 14.3% manifiestan que
siempre mantiene una comunicación eficaz.
123
TABLA 48
El modelo de gestión comunicativa de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo es identificado por los efectivos referente a la
dimensión de comunicación.
SIEMPRE 0
A VECES 4 19.0%
CASI NUNCA 0
NUNCA 4 19.0%
TOTAL 21 100.0%
FIGURA 48
¿El modelo de gestión comunicativa que se

aplica en tu Compañía, es identificado por
los efectivos?
19.0%
19.0%
61.9%
FUENTE: TABLA 48

el modelo de gestión comunicativa es identificado por los efectivos,
mientras que el 19.0% indican que a veces y el otro 19.0% muestran que
nunca se aplica el modelo de gestión comunicativa en la Compañía de
Bomberos Voluntarios de Laredo.
124
TABLA 49
Medios de Información que usa la Compañía de Bomberos de Laredo para
comunicarse internamente con el personal referente a la dimensión de
comunicación.
OFICIOS 15 22.1%
FACEBOOK 18 26.5%
CORREO ELECTRÓNICO 14 20.6%
PERIÓDICO MURAL 11 16.2%
TELÉFONO 10 14.7%
TOTAL 68 100.0%
FIGURA 49
¿Qué medios de información usan en tu

Compañía de Bomberos para comunicarse
internamente?
14.7%
22.1%
16.2%
26.5%
20.6%
OFICIOS FACEBOOK CORREO ELECTRÓNICO PERIÓDICO MURAL TELÉFONO
FUENTE: TABLA 49
INTERPRETACIÓN: El 26.5% de los efectivos encuestados indican que usan el

Facebook para comunicarse internamente, mientras que el 22.1% utilizan oficios,
el 20.6% muestran que el correo electrónico es su medio de información y el
16.2% manifiestan que usa el correo electrónico y el otro 14.7% revelan el
teléfono es su medio de comunicación.
125
TABLA 50
Medios de información que usa la Compañía de Bomberos de Laredo para
comunicarse internamente con el personal referente a la dimensión de
comunicación.
PERIÓDICO 0
RADIO 3 10.7%
TELEVISIÓN 0
INTERNET 15 53.6%
PERIFONEO 10 35.7%
TOTAL 28 100.0%
FIGURA 50
¿Qué medios de información usan en tu

Compañía de Bomberos para comunicarse
con la comunidad?
10.7%
35.7%
53.6%
PERIÓDICO RADIO TELEVISIÓN INTERNET PERIFONEO
FUENTE: TABLA 50
INTERPRETACIÓN: El 53.6% de los encuestados indican que el internet es

uno de los medios de información que utilizan para comunicarse hacia la
comunidad, el 35.7% señalan que utilizan el periódico y el otro 10.7%
muestran que la radio es su medio de información más empleada.
126
Capítulo V
Discusión de los Resultados.
127
5.1. Análisis y discusión de los resultados
La comunicación es un proceso interpersonal, que se desarrolla en todos

los ámbitos sociales, particularmente en la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo B-188, en donde la comunicación es altamente
pertinente en la compañía para que exista una comunicación es necesario
generarla escuchando, comprender a los demás efectivos y solucionar los
conflictos para el establecimiento de las relaciones sanas y productivas.
Por eso surge nuestra intención de estudiar los procesos comunicativos
tanto internos como externos que se llevan a cabo en los Bomberos
Voluntarios de Laredo para poder así brindar una Propuesta de Modelo de
Gestión Comunicativa en diferentes escenarios como en la estación de
bomberos entre el personal, en la comunidad y así vamos examinando las
repercusiones que existirán en su entorno social.
De la encuesta aplicada a la muestra del presente estudio arroja en

resultado que el procedimiento que aplican los bomberos en una
emergencia es casi siempre eficiente (66.7%), el 19 % considera que a
veces es eficiente y el 14.3% considera que siempre lo es. TABLA 1.
La DIRECTIVA N° 001-2004/CGBVP-DIGECIN-ESBAS indican en uno de sus

objetivos uniformizar criterios en los procedimientos de ejecución de una
emergencia de los Bomberos Voluntarios.
La mayoría de los bomberos al acudir a una emergencia conocen desde ya

el procedimiento que debe de aplicarse pero en muchos casos no lo hacen
adecuadamente por la falta de comunicación del antes, durante y después
de un incidente y ahí debe permitir potenciar el nivel de comunicación
interna entre los mismos miembros de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo con la finalidad de mejorar estándares de calidad de
servicio al paciente.
Respecto a la planificación entre los efectivos el 81% que planifica, ejecuta,

verifica y actúa en las actividades considerando que siempre lograrán los
objetivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo, mientras
que un 19 % considera que casi nunca se logran. TABLA 2.
Desde el enfoque de Deming indica que, ës una estrategia de mejora

continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart, permite en las instituciones una mejora integral
de la competitividad y del servicio que brindan¨.
128
Los bomberos han comprendido que para lograr sus objetivos deben de
planificar sus objetivos, ejecutarlos de la manera más factible posible,
verificar que se cumplan con responsabilidad y actuar causando una
retroalimentación o reforzando sus objetivos ante ellos mismos y ante la
sociedad para brindar un mejor servicio a sus pacientes.
El 81 % de los bomberos encuestados manifiestan que a veces todos los

efectivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo contribuyen
al logro de los objetivos planteados, mientras que el 19 % indican que casi
nunca. TABLA 3
Según Juan Sebastián Celis Maya (2010), Ün buen ejemplo son las
empresas o entidades que por medio del logro de objetivos llegan a la cima
fácil y rápidamente, mientras ven otras empresas que simplemente viven el
momento y actúan cuando tienen que hacerlo pero sin nada previsto, las
cuales llegan a un punto donde su crecimiento se limita completamente¨.
De la encuesta aplicada a la muestra del presente estudio expresa que el

47% de los encuestados indican que los efectivos casi siempre logran
realizar todos los pasos señalados por el Cuerpo General de Bomberos en
el momento de cubrir una emergencia mientras el 19% indican que casi
siempre lo hacen, mientras que el otro 19% indican que a veces lo logran y
el 14.3% señalan que siempre lo logran. TABLA 4
Como se ha podido demostrar la mayoría de efectivos indican que casi

siempre realizan los pasos señalados por el Cuerpo General de Bomberos
Voluntarios del Perú en el momento de cubrir una emergencia algunos lo
señalan que es por descoordinación y otro por falta de retroalimentación
de conocimientos en la estación de bomberos donde laboran.
Por otro lado, el 85.7% de los encuestados indican que a veces las políticas
de administración permiten que la comunicación sea afectuosa mientras
que el 14.3% indican que casi siempre se permite que la comunicación sea
afectuosa. TABLA 5
Según Nair Meléndez (2005) Ës un proceso mediante el cual las personas
intercambian mensajes, estos mensajes se elaboran con signos de distinta
índole las palabras atizadas tanto habladas como escritas, los gestos las
miradas movimientos corporales entre otros deben estar relacionados con
el auditorio a quien se le habla, el tipo de cultura que se puede encontrar
hablando siempre clara y sencilla no usar palabras muy técnicas y
rebuscadas.¨
129
Respecto a la dimensión de hacer, el 71% de los encuestados indican que a

veces cumplen con 10 horas de servicio en la Compañía de Bomberos
Laredo, mientras que el 28.6% indican que casi siempre cumplen con las
horas indicadas ; el 61.9% de los encuestados indican que a veces cumplen
con 15 horas de servicio en la Compañía de Bomberos Laredo, mientras
que el 38.1% indican que casi siempre cumplen con las horas indicadas; el
61.9% de los encuestados indican que a veces cumplen con 20 horas de
servicio en la Compañía de Bomberos Laredo, mientras que el 19% indican
que casi nunca cumplen con las horas indicadas y el otro 19% indican que
nunca lo hacen. TABLA 6
Esta es una de las grandes problemáticas que atraviesa la Compañía de

Bomberos Voluntarios de Laredo B-188 en donde las horas de servicio han
disminuido, por ello, podemos observar que cada vez menos bomberos
cumplen sus horas de servicio y en algunos casos no hay bomberos que
cubran una emergencia.
El 42% de los encuestados indican que casi nunca los recursos financieros
cubren por lo menos las necesidades básicas de los bomberos de Laredo,
mientras que el 38.1% indican que a veces si cubren las necesidades
básicas y el 19% señalan que nunca cubren con las necesidades básicas.
TABLA 7
Como hemos podido notar el mayor porcentaje de encuestados indican que

casi nunca los recursos financieros con que cuentan pueden satisfacer las
necesidades básicas de su estación lo cual les ayuda a poder capacitarse
para brindar un mejor servicio en la comunidad laredina.
Respecto a la dimensión de hacer, el 66.7% de los encuestados indican que

casi nunca se les brinda una infraestructura adecuada mientras que el
33.3% menciona que nunca. TABLA 8
Según el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú, la

infraestructura es uno de los instrumentos con que debe de contar cada
estación de bomberos en donde es un centro de capacitación y asistencia a
su jurisdicción.
Por otro lado, el 66.7% de los encuestados indican que a veces son
apropiadas las herramientas de comunicación que se utilizan para cubrir
una emergencia, mientras que el 19.0% indican que nunca son apropiadas
y el 14.3% señalan que casi siempre son apropiadas las herramientas de
comunicación. TABLA 9
130
Para Francisco Campos- Freire, las herramientas de comunicación generan

a través de las redes sociales y personales es muy relacional, activa e
interactiva y se emplea para expresar opiniones, denuncias, prescripciones
y nuevas corrientes de la llamada cultura libre. Los blogs o bitácoras de
comunicación personalizada, por su parte, sirven para que los ciudadanos y
organizaciones individualizadas desarrollen su propia comunicación sin
ningún otro tipo de mediación.
Los encuestados aseguran que el 38.1% de los encuestados indican que la

Compañía de Bomberos de Laredo a veces usa correctamente los Recursos
Humanos que tiene, el 33.3% indican que casi siempre lo usan
correctamente, mientras que el 14.3% señalan que casi nunca son
utilizados correctamente y el otro 14.3% muestran que los Recursos
Humanos nunca son utilizados correctamente. TABLA 10
Para la master Luz Rodríguez en su libro Ïmportancia de las Relaciones

Humanas¨ (2014), indica que ¨ La verdadera importancia de los recursos
humanos se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y
con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, es decir
lograr los objetivos que fueron planteados por la misma institución. Esto
requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos
y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para
desempeñar el trabajo necesario.
Las personas constituyen el recurso más preciado, más valioso en toda

sociedad. Las organizaciones poseen un elemento común: todas están
integradas por personas. Los empleados llevan a cabo los avances, los
logros y los errores de sus organizaciones. Una institución está compuesta
de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la institución se
forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que
distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades
para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos
humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.¨, según
Jürgen Klaric (2013).
Asimismo, un 52.4% de los encuestados indican que casi siempre los

Recursos Financieros de la Compañía de Bomberos de Laredo son
utilizados correctamente, mientras que el 33.3% indican que a veces son
utilizados correctamente y el otro 14.3% señalan que nunca los recursos
financieros son utilizados correctamente. TABLA 11
El 57.1% de los encuestados indica que casi siempre el orden con que
cumplen sus actividades los Bomberos Voluntarios de Laredo si logran
131
alcanzar los objetivos planteados, mientras que el 42.9% manifiesta que a

veces cumplen con su objetivos planteados. TABLA 12
Según Robert Fillimps, ¨ Una orden de trabajo es un documento donde se

detallan por escrito las instrucciones para realizar algún tipo de trabajo o
encargo. Se trata de una herramienta básica en multitud de negocios.¨
Según los encuestados, el 66.7% de los encuestados casi siempre han

notado un déficit de personal en las horas de servicio de la Compañía de
Bomberos de Laredo, mientras que el 19.0% señalan que a veces han
podido notar este déficit y el otro 14.3% señalan que siempre han notado
este déficit. TABLA 13
El tener un déficit de personal en horarios de servicio es una de las grandes

problemáticas que atraviesan los bomberos, el hecho de que los bomberos
no se encuentren en su estación para cubrir una emergencia implica dejar
de brindar servicios a la comunidad ante cualquier emergencia.
El 52.4% de los encuestados indican que a veces la Compañía de Bomberos

de Laredo a veces cuentan con un adecuado equipo de protección personal
al momento de cubrir una emergencia, mientras que el 33.3% indican que
casi nunca cuentan con adecuados equipos de protección y el otro 14.3%
señalan que nunca con los equipos adecuados de protección personal.
TABLA 14
Los bomberos necesitan la máxima seguridad para su labor, debido al

entorno que enfrentan, es por eso que todos sus trajes deben de ser
apropiados por la NORMA NFPA 1500 (Norma de seguridad ocupacional y
programa sanitario de los Cuerpos de Bomberos)
Respecto a la dimensión de hacer revelan que el 66.7% de los efectivos

encuestados indican que casi nunca cuentan con herramientas adecuadas
para cubrir emergencias, mientras que el 19.0% señalan que a veces
cuentan con las herramientas adecuadas y el otro 14.3% manifiestan que
nunca cuentas con las herramientas adecuadas para cubrir una emergencia.
TABLA 15
La Norma Técnica Peruana (Febrero-2007), indica que los bomberos deben

de utilizar diferentes herramientas para realizar las operaciones contra
incendios, rescate e incidentes médicos, estricación de víctimas, por ello,
las herramientas son dispensables para el actuar del efectivo dentro de una
emergencia.
132
El 85.7% de los encuestados indican que a veces las tareas que se ejecutan
se desarrollan eficientemente, mientras que el 14.3% casi siempre
desarrollan las tareas eficientemente. TABLA 16.
Dentro de la programación de la compañía de bomberos voluntarios de

Laredo realiza su planificación de tareas pero en algunos casos se llegan a
desarrollar eficientemente, considerando que existe la ausencia de los
siguientes procesos para poder lograr llegar a los objetivos planteados.
El 100% de los encuestados indican que a veces el personal se integra para
poder lograr los objetivos planteados. TABLA 17
Como ya lo hemos mencionado anteriormente, la desmotivación con que

cuentan los Bomberos de la Compañía de Laredo a con llevado que se
integren con perseverancia a las actividades programadas por el jefe de
compañía y personal al mando, lo cual genera que las actividades
programadas en la mayoría de los casos no se cumplan y sean
abandonadas en el proceso.
El 85.7% de los encuestados indican que a veces las coordinaciones de

actividades que se plantean se desarrollan eficientemente mientras que el
otro 14.3% señalan que casi siempre las actividades planteadas se
desarrollan eficientemente. TABLA 18
Se considera que en su totalidad las coordinaciones de las actividades

programadas se desarrollan eficientemente porque existe en algunos casos
el seguimiento continuo de las funciones asignadas al personal, por ello, es
importante que el personal que este al mando realice el monitoreo de lo
que se está ejecutando.
De la encuesta aplicada el 47.6% de los efectivos indican que casi siempre

las acciones realizadas en una emergencia por el personal son eficaces,
mientras que el 33.3% indican que siempre son eficaces las acciones
realizadas mientras que el otro 19.0% manifiestan que a veces las acciones
realizadas son eficaces. TABLA 19
En base a la Misión del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú

es ¨ Prestar su servicio a la población en forma ininterrumpida, las 24 horas
del día, los 365 días del año, bajo la trilogía de su lema: Dios, patria y
humanidad; amparados en su Ley Orgánica; socorriendo a quien lo
necesite, con el objetivo de salvaguardar la vida y proteger los bienes. A
través de la prevención y atención de emergencias, sean naturales o
provocadas y con ello minimizar el impacto social y económico generado
por estas calamidades.
133
Los encuestados manifiestan que el 47.6% casi siempre las habilidades con
que operan los bomberos durante una emergencia es eficiente, mientras
que el 38.1% señalan que a veces es eficiente mientras que el otro 14.3%
muestran que siempre las habilidades en una emergencia son eficientes.
TABLA 20
De acuerdo al Manual del Bombero Voluntario del Perú indica que el

efectivo debe de cumplir con 5 habilidades: ¨habilidad para analizar una
situación, habilidad para pensar y actuar con rapidez, habilidad para
aprender por experiencia, habilidad para aprender de otros, habilidad para
llevarse bien con sus compañeros¨.
El 47.6% de los encuestados indican que casi siempre es importante

verificar el monitoreo de la programación de actividades, mientras que el
33.3% señalan que siempre es importante la verificación de las acciones y
el otro 19.0% manifiestan que a veces es importante el monitoreo de la
programación de acciones. TABLA 21
Según Deming ¨ Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver

a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos
y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
Monitorear la Implementación y evaluar el plan de ejecución
documentando las conclusiones.¨
En la dimensión de actuar se señala que el 100% de los efectivos

encuestados indican que siempre será necesario que mejore la
infraestructura de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo para el
desarrollo de sus actividades. TABLA 22
Evidentemente en su totalidad los encuestados indicaron lo mismo que con

una mejor infraestructura no sólo se mejoraría el servicio brindado a la
comunidad sino que mejoraría el nivel de entrenamiento y capacitación de
los efectivos y ya en ese proceso podremos hablar del mejoramiento al
momento de cubrir una emergencia.
De los encuestados el 52.4% indican que a veces el jefe de la Compañía de

Bomberos ejecuta un liderazgo democrático en su compañía, mientras que
el 28.6% señalan que casi siempre lo ejecuta y el otro 19.0% muestran que
siempre el jefe ejecuta la democracia en su estación de bomberos.
TABLA 23
134
En la línea de Beatriz Soto ël liderazgo democrático es aquel que fomenta

la participación de la comunidad, dejando que los trabajadores decidan
más sobre sus funciones y tengan las suficientes competencias para tomar
decisiones. Los trabajadores pueden opinar, no se limitan solo a recibir
órdenes, y de hecho se alienta su participación.¨
Por otro lado, El 52.4% de los encuestados indican que a veces el jefe de la
Compañía de Bomberos ejecuta un liderazgo autocrático en su compañía,
mientras que el 19.0 % señalan que nunca lo ejecuta y el 14.3% muestran
que casi siempre y el otro 14.3% de los efectivos manifiestan que casi
nunca el jefe ejecuta la autocracia en su estación de bomberos. TABLA 24
Uno de los autores, Richard Shell, de la Universidad de Ohio, planteó que el

líder autocrático indica a los subordinados lo que espera de ellos,
especifica el trabajo que ha de realizarse y las metas que deben alcanzarse
y guía de manera específica sobre cómo lograrlo.
El 52.4% de los efectivos encuestados indican que a veces el jefe de la

compañía de bomberos motiva al mejoramiento del servicio en la estación
de bomberos de Laredo, mientras que el 28.6% señalan que casi siempre
el jefe motiva a mejorar el servicio y el otro 19.0% muestran que siempre
son motivados por el jefe. TABLA 25
La palabra Motivación deriva del latín Motivus, que significa “causa del
movimiento”, el concepto motivación lo conforma la palabra MOTIVO y
ACCIÓN, eso significa que para que un empleado se encuentre motivado y
este comprometido con la empresa y rinda al 110% debe tener un motivo
que lo lleve a la acción, indica la Real Academia Española.
Damni María Ramírez Mordan, ¨La institución necesita personas para que
funcione de forma normal, pero si lo que desea es que funcione de forma
excelente esas personas necesitan estar motivadas. Por ello, es en la
motivación del empleado donde la empresa obtiene la clave del éxito y los
máximos beneficios económicos.
Cuando el trabajador entra en una fase de desmotivación, empieza a

perder el entusiasmo y la ilusión con la que empezó el primer día. Su
rendimiento empieza a verse reducido y la calidad del trabajo que realiza
queda afectado y por tanto empiezan a cometer ineficiencias por la falta de
atención hacia las tareas a realizar.¨
El 66.7% de los encuestados indican que a veces el clima organizacional de

la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188 es favorable para
135
mejorar el desempeño en su trabajo, mientras que el 33.3% señalan que

casi siempre es favorable. TABLA 26
Para Elizabeth Hernández, ël clima laboral es uno de los aspectos más
importantes para una institución y lo podemos definir como el conjunto de
condiciones sociales y psicológicas que caracterizan a la institución, y que
repercuten de manera directa en el desempeño de los trabajadores.
En la dimensión actuar, El 71.4% de los encuestados indican que a veces la

proactividad que los efectivos muestran al momento de realizar sus
actividades ayudan a lograr sus objetivos en su compañía, mientras que el
28.6% señalan que casi siempre logran sus objetivos. TABLA 27
Stephen Covey manifiesta que ¨la proactividad es la actitud en la que la

persona asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que
implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y
audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección
sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan¨.
Para Bateman y Crant, ¨la proactividad supone crear cambio, no sólo

anticiparlo. Según estos autores ser proactivo no consiste únicamente en
tener flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto sino que es
preciso tomar la iniciativa para mejorar un negocio.¨
El 66.7% de los encuestados indican que siempre las actividades realizadas

por los bomberos mejoran el bienestar social, mientras que el 19.9%
señalan que a veces mejoran y el otro 14.3% muestran que casi siempre se
mejora el bienestar social. TABLA 28
Según Alejandrino Maguiña y Nilda Varas en su libro ¨Bienestar Social y

Trabajo Social alternativo¨, el bienestar social se designa al grupo de
factores o elementos que participan a la hora de determinar la calidad de
vida de una persona y que en definitivas cuentas son también los que le
permitirán a esta gozar y mantener una existencia tranquila, sin
privaciones y con un constante en el tiempo estado de satisfacción.
En la dimensión sujeto que ejecuta, el 47.6% de los efectivos encuestados

indican que casi siempre el jefe de compañía controla adecuadamente las
actividades desarrolladas, mientras que el 33.3% señalan que a veces y el
otro 19.0% muestran que las actividades siempre son controladas por el
jefe de la compañía. TABLA 29
136
Es importante el control de actividades dentro del desarrollo de un plan de

trabajo el cual puede ser reestructurado dependiendo de las demandas que
este implique hacer.
Para Marko Antonio Simone ël control es de vital importancia dado que
establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente; se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y
a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro, localiza a los
lectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas, proporciona información acerca de la
situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar
errores; su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos
los recursos de la institución.¨
En la dimensión de fin y objetivo el 47.6% de los efectivos encuestados

indican que casi siempre la atención que brindan los efectivos satisfacen las
necesidades de los pacientes, mientras que el 33.3% señalan que siempre
satisfacen las necesidades y el otro 19.0% muestran que a veces los
efectivos satisfacen las necesidades de los pacientes. TABLA 30
La labor que cumplen los bomberos es importante dentro del bienes en su

comunidad pero la forma como la cumplen es de vital importancia para el
logro de la misión institucional y la mística de cada efectivo muchas en el
intento anhelan satisfacer las necesidades de cada paciente que le toca pero
conocemos muy bien que es sólo se logra con perseverancia, entrenamiento
y disponibilidad.
El 33.3% de los encuestados indican que a veces el jefe promueve la

participación de todos sus efectivos en la toma de decisiones, mientras que
el 28.6% señalan que casi siempre lo promueve, el 19.0% muestran que
siempre y el otro 19.0% manifiestan que casi nunca el jefe promueve a sus
efectivos a la participación. TABLA 31
Hemos podido notar que es importante que el jefe de compañía promueva

la participación de todos sus efectivos en la toma de decisiones porque ello
le ayuda a mejorar las actividades programadas, la comunicación en el ante,
durante y después de cada emergencia y fortalece el trabajo en equipo con
todos sus miembros.
137
El 52.4% de los encuestados indican que a veces los Bomberos Voluntarios

de Laredo cubren con las exigencias pre hospitalarias que la comunidad
necesita, mientras que el 33.3% señala que casi siempre y el otro 14.3%
muestra que siempre cubren con las exigencias. TABLA 32
La Norma General Técnica del SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA DE

URGENCIA, en la RESOLUCIÓN EXENTA N° 338 DE 2005 señala que la
atención pre hospitalaria es la Ätención que se otorga desde que se
comunica un evento que amenaza la salud, en cualquier lugar donde éste
ocurra, hasta que él o los pacientes son admitidos en la Unidad de
Emergencia u otro establecimiento de salud cuya capacidad resolutiva sea
la adecuada.¨
Este procedimiento comprende: alarma, recepción de la llamada,

regulación, intervención, traslado, preparación a la recepción y recepción
en la unidad de emergencia.¨
Los encuestados manifiestan que el 47.6% nunca cuenta con los medios
económicos adecuados para satisfacer la prestación de servicios, mientras
que el 33.3% señalan que casi nunca cuentan con recursos y el otro 19.0%
muestran que a veces cuentan con los recursos económicos para la
prestación de servicios. TABLA 33
Conocemos que los recursos económicos son esenciales para la realización

de cualquier servicio brindando, sin ello no se puede programar
capacitaciones con los ponentes adecuados, sin recursos económicos las
herramientas no pueden ser adquiridas por ello es que se limita su trabajo,
lo cual conlleva a la deficiencia de los servicios que brindan.
En la dimensión de sociabilidad el 33.3% de los encuestados indican que

siempre predomina el bienestar social hacia la población por parte de la
Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo, mientras que el 28.6%
señalan que casi siempre predomina el bienestar social, el 19.0% muestran
que nunca predomina, el otro 19% manifiestan que a veces predomina el
bienestar social hacia la población. TABLA 34
Ledis Mesino Rivero, afirma que el ¨Bienestar Social se puede entender por
la satisfacción de necesidades cualitativas y cuantitativas de un grupo de
personas, en una sociedad o bien el acceso y el consumo de bienes y
servicios, las relaciones sociales y la calidad del ambiente. Un bienestar
social mínimo se alcanza cuando se cubren las necesidades básicas de los
individuos, en términos de equidad. El nivel de bienestar de una sociedad,
138
se evalúa en función de indicadores socioeconómicos, que todos tengan

acceso a los bienes materiales e inmateriales de la sociedad.¨
En la dimensión tangible el 47.6% de los encuestados indican que casi

siempre la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo brindan un
adecuado servicio tangible, mientras que el 33.3% señalan que a veces lo
brinda adecuadamente y el otro 19.0% muestran que siempre los
bomberos brindan un adecuado servicio tangible. TABLA 35
La Real Academia Española indica que lo Tangible es un adjetivo que indica

que algo se puede tocar. También indica que se puede percibir de manera
precisa. Esta palabra procede del latín tangibilis. Algunos sinónimos son:
palpable, perceptible, concreto y real. Como antónimos se pueden utilizar
las palabras: intangible, inmaterial, abstracto, etéreo.
El 52.4% de los encuestados indican que a veces los servicios que brindan
los Bomberos Voluntarios de Laredo B-188 no son percibidos por la
sociedad, mientras que el 28.6% señalan que casi siempre lo son y el otro
19.0% manifiestan que siempre son percibidos por la sociedad. TABLA 36
Para Richard L. Sandhusen, indica que esta característica se refiere a que

los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de
comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el
escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador
(como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta
característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los
compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el
grado de satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un
determinado servicio. Por ese motivo, según Philip Kotler, a fin de reducir
su incertidumbre, el público objetivo busca incidir en la calidad del
servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el
personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio
que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los
indicios", "hacer tangible lo intangible".
Por otro lado, el 47.6% de los encuestados indican que siempre los
servicios que brindan son de libre acceso a la comunidad, mientras que el
38.1% señalan que casi siempre son de libre acceso y el otro 14.3%
muestran que a veces los servicios son de libre acceso a la comunidad.
TABLA 37
Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades

identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción
139
ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades" (en

esta propuesta, cabe señalar que según los mencionados autores ésta
definición excluye a los servicios complementarios que apoyan la venta de
bienes u otros servicios, pero sin que esto signifique subestimar su
importancia).
El 38.1% de los encuestados indican que siempre los Bomberos

Voluntarios de Laredo B-188 deben prestar servicios privados a empresas
mientras que el 33.3% señalan que casi siempre deben de brindarlo, el
14.3% muestran que casi nunca deberían de hacerlo y el otro 14.3% que
nunca deben de prestar servicios al sector privado. TABLA 38
Frédéric Bastiat (9 de agosto del 2002), explica que ës aquel servicio que
entrega una empresa privada y que sirve para satisfacer intereses o
necesidades particulares de las personas con fin de lucro, por ejemplo,
empresas de comunicaciones, gas y luz.¨
Uno de los grandes recursos económicos que pueden obtener los

bomberos es brindar servicios en la modalidad de capacitaciones al sector
privado con la finalidad de poder obtener financiamiento para invertirlo en
el mejoramiento de sus servicios.
De los encuestados el 38.1% indican que siempre los bomberos conoce las
necesidades de la comunidad en cuanto al trabajo que realizan, mientras
que el 33.3% señalan que casi siempre conocen las necesidades y el otro
28.6% muestran que a veces conocen las necesidades de la comunidad.
TABLA 39
Es importante que cada efectivo conozca las necesidades en su población y

sólo así podrá brindarle al paciente lo que el necesite, a esto tenemos que
sumarle la capación constante, el entrenamiento continuo y la
perseverancia con que se caracterizan los bomberos estos ingredientes
lograrán que el servicio sea eficiente hacia la comunidad.
En la dimensión de mercado el 33.3% de los encuestados indican que

siempre las fortalezas de los bomberos contribuye a la mejora de los
servicios, mientras que el 33.3% señalan que casi siempre y el otro 33.3%
muestran que a veces las fortalezas contribuyen a mejorar los servicios.
TABLA 40
Según la Real Academia Española cataloga que la fortaleza es la fuerza,

vigor, firmeza, resistencia. En la doctrina cristiana, fortaleza es la tercera
virtud cardinal que trata de vencer el temor y eludir la temeridad.
140
El 52.4% indican que a veces el diseño organizacional permite cumplir con

los objetivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo, mientras
que el 28.6% señalan que casi siempre y el otro 19.0% muestran que
siempre permite cumplir con los objetivos. TABLA 41
Según Miguel Anibal Echavarria Taveras, Ël diseño organizacional es el

proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones
de autoridad dentro de la institución, se pueden representar las conexiones
entre varias divisiones o departamentos de una organización es una
representación de la estructura interna de una institución.
El diseño organizacional de toda institución es la columna vertebral para el

logro de sus objetivos, todo lo planificado se rige de acuerdo a este forma
de diseño lo cual mediante el planificar, hacer, verificar y actuar se logra la
estructuración de los planes de trabajo en cuanto a brindar el servicio a la
comunidad.
Por otro lado, el 66.7% de los encuestados indican que siempre los
servicios que brindan se basan en la misión de la Compañía de Bomberos
Voluntarios de Laredo, mientras que el 33.3% señalan que casi siempre.
TABLA 42
Según la Misión del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú es ¨

Prestar su servicio a la población en forma ininterrumpida, las 24 horas del
día, los 365 días del año, bajo la trilogía de su lema: Dios, patria y
humanidad; amparados en su Ley Orgánica; socorriendo a quien lo
necesite, con el objetivo de salvaguardar la vida y proteger los bienes. A
través de la prevención y atención de emergencias, sean naturales o
provocadas y con ello minimizar el impacto social y económico generado
por estas calamidades.
En la dimensión de comunicación el 71.4% indican que a veces aplican

estrategias de comunicación interna, mientras que el 14.3% señalan que
siempre las aplican y el otro 14.3% muestran que casi siempre aplican
estrategias. TABLA 43
Rafael Muñiz en su curso Técnico de Marketing señala que ¨La

comunicación interna es la comunicación dirigida al trabajador interno.
Nace como respuesta a una nueva necesidad de las instituciones de
motivar al equipo humano y retener a los mejores en un entorno
institucional donde cambio es cada vez más rápido.¨
141
Las estrategias de comunicación interna son importantes para el logro de

sus objetivos, mediante esta herramienta podemos lograr la interacción
entre los efectivos y la comunidad misma, brindando una mejor
información sobre sus funciones.
Continuando con la dimensión de comunicación nos señala que el 47.6% de

los encuestados indican que casi siempre el diálogo es fluido entre los
efectivos de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo, mientras
que el 38.1% marcan que a veces el diálogo es fluido y el otro 14.3%
indican que siempre lo es. TABLA 44
Este casi 47.6% de diálogo fluido entre efectivos suele ser alarmante para
el progreso de actividades, para lograr a cabalidad las metas propuestas,
conocemos que sin una buena comunicación entre los miembros de una
institución toda proyección no llega hacer concluida del todo, lo cual
genera un déficit en todos los servicios que se tratan de brindar hacia su
público objetivo.
El 42.9% de los encuestados indican que casi siempre el jefe y los efectivos
de la Compañía de Bombero Voluntarios de Laredo mantiene un diálogo
fluido, mientras que el 38.1% señalan que a veces y el otro 19.0% muestran
que siempre lo es. TABLA 45
Se conoce que el diálogo describe una conversación entre dos o más

individuos, que exponen sus ideas o efectos de modo alternativo para
intercambiar posturas. En ese sentido, un diálogo es también un discusión
o contacto que surge con el propósito de lograr un acuerdo.
El mantener un diálogo fluido es una de las mejores estrategias con las que
puede contar toda Compañía de Bomberos para el logro de sus objetivos en
el ante, durante y después de cada incidente.
El 52.4% de los encuestados indican que a veces la información de los

servicios que brinda la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo a la
comunidad es eficiente, mientras que el 47.6% casi siempre brinda una
información eficiente. TABLA 46
¨La información está constituida por un grupo de datos ya supervisados y

ordenados, que sirven para construir un mensaje basado en un cierto
fenómeno o ente.¨, según Julián Pérez Porto (2008).
142
Es importante estructurar la información que brinda todo efectivo hacia su

comunidad ya que de ello depende que conozcan sus funciones y se sientan
reconocidos con las labores que los voluntarios cumplen en su jurisdicción.
El 66.7% de los encuestados indican que casi siempre durante una

emergencia los efectivos se comunican eficazmente, mientras que el 19.0%
señalan que a veces lo hacen y el otro 14.3% manifiestan que siempre
mantiene una comunicación eficaz. TABLA 47
Según Camilo Parrado, ¨La comunicación eficaz es la base de las relaciones

humanas exitosas en cualquier ambiente donde el hombre deba
interactuar con sus semejantes.¨
La estructuración de una comunicación eficiente es el logro de las

actividades programadas ya que en este proceso el monitoreo de las
acciones se cumple a cabalidad.
El 61.9% de los encuestados indican que casi siempre el modelo de gestión

comunicativa es identificado por los efectivos, mientras que el 19.0%
indican que a veces y el otro 19.0% muestran que nunca se aplica el
modelo de gestión comunicativa en la Compañía de Bomberos Voluntarios
de Laredo. TABLA 48
Según Saladrigas (1998) ¨La Gestión de la Comunicación es un conjunto de

acciones y procedimientos mediante los cuales se despliega una variedad
de recursos comunicativos, hacia el ámbito interno.¨
Es muy importante que cada compañía de bomberos cuenten con un

Modelo de Gestión Comunicativa, así el proceso organizacional puede ser
más efectivo en el momento de lograr con los objetivos propuestos.
En la dimensión de comunicación el 26.5% de los efectivos encuestados

indican que usan el Facebook para comunicarse internamente, mientras
que el 22.1% utilizan oficios, el 20.6% muestran que el correo electrónico
es su medio de información y el 16.2% manifiestan que usa el correo
electrónico y el otro 14.7% revelan el teléfono es su medio de
comunicación. TABLA 49
Como podemos observar las redes sociales son los medios de información
que más utilizan los efectivos de la Compañía de Bomberos de Laredo, por
ello se debe de replantear el uso adecuado de este medio, logrando así
poder convocar a más personas al servicio voluntario con la finalidad de
brindar un mejor servicio en la comunidad.
143
Por otro lado, el 53.6% de los encuestados indican que el internet es uno de
los medios de información que utilizan para comunicarse hacia la
comunidad, el 35.7% señalan que utilizan el periódico y el otro 10.7%
muestran que la radio es su medio de información más empleada. TABLA
50
Nuevamente podemos concluir que el internet en este siglo XXI es una de

los medios de información más utilizadas y los efectivos de la Compañía de
Bomberos de Laredo B-188 no son la excepción utilizan esta herramienta
para lograr comunicarse y aunque no ha surgido mucho éxito en ello aún
siguen en la lucha de poder lograrlo.
144
Capítulo VI
Propuesta de un Modelo de Gestión

Comunicativa basada en la ´Teoría de
Walter Shewhat- Ciclo de Deming´ para
los servicios que brinda la Compañía de
Bomberos Voluntarios de Laredo B-188.
145
7.1. Propuesta de un Modelo de Gestión Comunicativa basada en la

´Teoría de Walter Shewhat- Ciclo de Deming´ para los servicios que
brinda la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188.
AUTOR:
LAURA BEATRIZ ALVAREZ FERNÁNDEZ
TRUJILLO, 2017.
146
A. INTRODUCCIÓN:
La presente Propuesta de un Modelo de Gestión Comunicativa basada en la

´Teoría de Walter Shewhat- Ciclo de Deming´ para los servicios que brinda de la
Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188, fue elaborada con la
necesidad de brindar el apoyo relacionado con aspectos comunicacionales a los
efectivos voluntarios activos que laboran en la institución porque se notó en ellos
una necesidad de poder comunicarse eficientemente para así lograr un servicio
eficaz en su comunidad.
Por ello, después de poder observar y analizar el problema la autora creyó

conveniente utilizar el proceso teórico del Ćiclo de Deming´, con la finalidad de
contribuir a la efectividad de la comunicación y a futuro pueda ser aplicado no
solo en el campo comunicacional sino también en el campo administrativo con el
propósito de ordenar de manera eficiente el proceso de sus actividades
bomberiles.
B. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
 Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
1. ANÁLISIS INTERNO
Se identifican los factores endógenos que condicionan el desempeño de la
entidad, indicando las fortalezas y debilidades que presenta la Compañía
de Bomberos Voluntarios del distrito de Laredo B-188 en su
funcionamiento y operación en relación con la misión.
Estos factores entre otros, pueden ser: comunicacional, organizacional,
personal, infraestructura, tecnología utilizada, nivel de acceso a la
información, situación financiera, etc.
147
2. ANÁLISIS EXTERNO
Se determina que factores exógenos – más allá de la entidad –
condicionando el desempeño, tanto en sus aspectos positivos
denominados oportunidades, como en los negativos llamados amenazas.
ANÁLISIS FODA:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Autoridad competente en Posibilidad de obtener
materia de prevención, control apoyo nacional e
y extinción de incendios. internacional a través de
Recursos humanos donaciones.
calificados y altamente Existencia de tecnología

comprometidos con la misión de última generación
de la institución. permite tener acceso a
Presencia en todo el información referente a
territorio local. nuevos procedimientos y

técnicas de lucha contra
Excelente relación y
incendios, atención de
reconocimiento de la población
emergencias y rescate.
por la labor voluntaria que
realiza la institución. Interés por parte de los jóvenes para
incorporarse a la institución.
Capacidad operativa ante
Relación comunicacional con otras
emergencias.
compañías a fin de fortalecer lazos de
comunicación para mejoras del cuartel.
DEBILIDADES AMENAZAS
Carece de un Plan de Comunicacional. Presupuesto Institucional
Inadecuado equipamiento de no priorizado en la
los efectivos bomberiles y de la asignación de mayores
infraestructura de sus recursos, porque existe una
cuarteles. inadecuada gestión
Falta de un programa comunicacional para poder
integral de capacitación del proveer esta problemática.
148
personal que realiza labores Inadecuada planificación

administrativas y de urbana y rural, para tener
emergencia en el cuartel. más contacto con la
Ausencia de un sistema de población.
monitoreo y evaluación de las Falta de voluntad política

decisiones y acuerdos de la Alta en el ámbito local para
Dirección. apoyar a las actividades
Insuficiencia de recursos voluntarias.
presupuestales para el logro de Ausencia de una Gestión

los objetivos estratégicos. Comunicativa lo cual
Ausencia de estrategias desarticula el apoyo que los
comunicacionales entre el bomberos necesitan.
comandante, los efectivos y la No todos los bomberos

comunidad. cuentan con Innovaciones
Falta de fluidez en la Gestión Tecnológicas dentro de la
Comunicativa. institución.
Escases de relaciones Una comunidad no
interpersonales entre el identificada con la
personal. Institución.
Inoperatividad de Tergiversación de las
Innovaciones Tecnológicas. acciones por parte de los

medios de información o de
La comunicación vertical es
entidades privadas.
ineficiente.
La comunicación horizontal
es poco utilizada en el proceso
de actividades.
149
 ROL ESTRATÉGICO
La Compañía de Bomberos de Laredo B-188 es una Institución al

servicio de la ciudadanía, que orienta sus esfuerzos a la
prevención, control y extinción de incendios, realiza acciones de
atención de accidentes vehiculares y emergencias médicas, rescate
y salvataje de vidas expuestas al peligro. Para efectos del Sistema
de Defensa Nacional el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios
integra el Sistema Nacional de Defensa Civil.
El rol de la Compañía de Bomberos de Laredo B-188, es

fundamental al momento de combatir siniestros ocasionados por el
fuego o la atención de diversos tipos de emergencia que se
producen, ya que es la institución que cuenta con personal con
conocimientos especiales para enfrentarlas. En este sentido, estas
emergencias son atendidas en forma inmediata y gratuita a nivel
local, tanto en zonas urbanas como marginales a pesar de la
precariedad que enfrentan los habitantes de los lugares más
alejados, lo que evidencia la alta sensibilidad de los efectivos para
la realización de su misión.
 PRIORIDADES INSTITUCIONALES
La Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188 ha

determinado sus siguientes prioridades institucionales:
Contar con un Modelo de Gestión Comunicativa que les permita

poder mejorar los servicios que brindan.
Dotar al personal bomberil del equipo de protección adecuado y
de última generación, para la atención de incendios, emergencias,
accidentes, rescates y salvatajes.
150
Capacitar permanentemente al personal en las nuevas técnicas

para la atención de emergencias y extinción de incendios.
Realizar la construcción así como la mejora y acondicionamiento

del cuartel mediante apoyo del Estado y gestiones a realizar.
Fortalecer las capacidades del personal administrativo para un
mejor desempeño en el cumplimiento de sus funciones.
C. JUSTIFICACIÓN.
Una vez analizado y explicado el ineficiente servicio que brindan los bomberos
voluntarios del distrito de Laredo, la autora ha decidido proponer un Modelo de
Gestión Comunicativa basada en la ´Teoría de Walter Shewhat- Ciclo de
Deming´ con la finalidad de contribuir a los servicios que brinda dicha
compañía.
Este aporte será entregado para uso de los oficiales activos con la finalidad de
que todos los servicios que brinden sean eficientes para ayuda del desarrollo y
prevención de incidentes en su comunidad.
Los contenidos de este plan facilitarán su trabajo tanto dentro y fuera de la

institución para promover internamente una mejor comunicación entre los
integrantes y externamente logran que la comunidad se identifique con los
voluntarios y los medios de información se conviertan en sus aliados
estratégicos.
D. OBJETIVOS:
a. Objetivo General
Proponer un Modelo de Gestión Comunicativa basada en la ´teoría del Ciclo de

Deming´ para los servicios que brinda la Compañía de Bomberos Voluntarios
de Laredo B-188.
151
b. Objetivos Específicos:
 Identificar la estructura orgánica de la institución ubicando el Área de

Relaciones Públicas para determinar jerarquías, líneas de mando y niveles de
responsabilidad lo que conllevará a las funciones a realizarse en la Compañía
de Bomberos Laredo B-188.
 Planificar actividades relacionadas con la comunicación.
 Contribuir a mejorar las relaciones comunicativas al interno de la
institución.
 Contribuir a mejorar las relaciones comunicativas al externo de la
institución.
 Contribuir a mejorar las relaciones comunicativas de la institución con los
medios de información.
 Monitorear la ejecución de las actividades comunicativas.
 Proponer al comandante de la Compañía de Bomberos Voluntarios de
Laredo B-188 la aplicación de la Propuesta de un Modelo de Gestión
Comunicativa basada en la ´Teoría del ciclo de Deming.´
E. PÚBLICO META:
1. PÚBLICO PRIMARIO:
Oficiales activos entre las edades de 20 a 47 años de la Compañía de
Bomberos Laredo b-188 con el fin de mejorar la comunicación interna,
promover el trabajo en equipo entre cada uno de sus miembros y así poder
brindar un mejor servicio a la comunidad laredina.
2. PÚBLICO SECUNDARIO:
Comunidad del distrito de Laredo a quien se le brindará un mejor servicio.
3. Aliados Estratégicos:
- Gobierno Local: Municipalidad Distrital de Laredo (Alcalde y
Gerencia de Desarrollo Social y otros financieros).
- Medios de Información: jefes de redacción, jefes de TV y radio,
periodistas provinciales y locales; y líderes de opinión.
- Organizaciones que trabajan en temas de prevención: Empresas
que cuentan con brigadas de prevención dentro de su organización
152
- Organizaciones que apoyan con Financiamiento: Empresas

Privadas.
153
F. PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES COMUNICATIVA DE RELACIONES INTERPERSONALES.
FACTOR ACTIVIDAD PÚBLICO RESULTADO ESPERADO DE RESPONSABILIDAD PRESUPUESTO

OBJETIVO LAS ACCIONES
 PERIODISMO - Redactores, - Difundir la labor de los bomberos - Jefe Imagen Institucional
(PRENSA): periodísticas. B-188 en sus publicaciones y sus subalternos.
- 90.00 nuevos soles.
- Notas de prensa. periodísticos.
- Elaboración de - Locutores. - Realizar la locución y difundir los - Jefe Imagen Institucional

programas radiales – programas. y sus subalternos. - 60 nuevos soles
informativos. (teniendo
un espacio en alguna
radio local.)
- Elaboración de carpetas - Jefe de redacción - Publicar en los medios de - Jefe Imagen Institucional - 120.00 nuevos soles.
informativas. periodística. información las carpetas y sus subalternos.
informativas.
- Elaboración de un - Redactores, - Elaborar bocetos y ejecutar un - Jefe Imagen Institucional - 500 nuevos soles.
boletín informativo. diseñador gráfico y programa de diseño informativo y sus subalternos.
ACTIVIDADES diagramador. para brindar a la comunidad.
COMUNICATIVAS
- Programar entrevistas - Los efectivos de la - Informar objetivamente a la - Jefe Imagen Institucional - 100 nuevos soles.
en las radios locales con compañía. comunidad sobre los servicios y sus subalternos.
mayor sintonía. que brindan en el distrito.
Medios impresos.
- Colocación de afiches - Comunidad en - Participación comunitaria para - Jefe Imagen Institucional - 400.00 nuevos soles
con paneles en los general. cualquier alerta de emergencia. y sus subalternos.
colegios, mercado,
instituto, municipalidad
y hospital de Laredo.
- Repartición de volantes - Comunidad en - Retroalimentación de mensajes - Jefe Imagen Institucional - 100.00 nuevos soles.
en colegios, hospital, general. en temas de Primeros Auxilios y y sus subalternos.
municipalidad y el número telefónico de los
mercados. bomberos en caso de
emergencias.
154
 AUDIOVISUALES - Transmitir dentro de la Cia. Para - 500 nuevos soles.

- Oficiales en servicio. concientizar a los bomberos
- Elaboración de - Comunidad laredina. sobre su servicio. - Jefe Imagen Institucional
reportajes. - Transmitir en eventos dentro de y sus subalternos.
la comunidad para informarles el
apoyo que reciben de los
bomberos.
- Difusión de spots en - Locutores radiales y - Difundir a través de los medios - Jefe Imagen Institucional - 300.00 nuevos soles.
radio y televisión. conductores de radiales en la comunidad y spots y sus subalternos.
preferencia del televisión en talleres que se
público. realicen en la comunidad.
- Creación de gifs - Diseñadores - Informar dinámicamente sobre la - Jefe Imagen Institucional - 100 nuevos soles.
informativos para poder gráficos. institución. y sus subalternos.
promocionarlos en
redes sociales.
MEDIOS DIGITALES: Redes - Bomberos activos - Para informar sobre las - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.
sociales. en servicio y actividades a los efectivos y a la y sus subalternos.
- Creación de la página comunidad laredina. comunidad.
virtual en Facebook de - Para poder sensibilizar a la
la compañía. comunidad.
- Creación de eventos - Poder tener un contacto directo
digitales por las redes con la comunidad.
sociales. - Brindar información al paso
- Participación de la sobre la misión y visión de la
comunidad mediante institución.
video conferencia con
los bomberos.
- Creación de revistas
virtuales.
 RELACIONES - Oficiales, - Fortalecer comunicación interna - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.

INTERPERSONALES. comandante y jefes y actividades dinámicas entre y sus subalternos.
- Integración entre el administrativos. ellos.
personal de la compañía
de bomberos B-188,
mediante juegos
interactivos y
educativos.
155
- Realizar con el personal - Oficiales, - Para incentivar al personal al - Jefe Imagen Institucional - Gratuito
reuniones de comandante y jefes trabajo en equipo y la y sus subalternos.
confraternidad. administrativos. responsabilidad social.
- Reuniones de - Oficiales, - Comprometer al personal a - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.

planificación de comandante y jefes participar con las metas y sus subalternos.
actividades. administrativos. propuestas.
- Visitas domiciliarias
casa por casa. - Oficiales de 20 a 47 - Realizar entrevistas a los - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.
años de edad que bomberos que no están activos y sus subalternos.
laboran en compañía para reforzar sus lazos de
de bomberos B-188. compromiso con la comunidad.
- Crear muro de control - Bomberos activos - Informar a los bomberos sobre - Jefe Imagen Institucional - 20 nuevos soles.
asistencial. en servicio. los efectivos que estarán de y sus subalternos.
servicio durante la semana.
- Crear periódico mural. - Bomberos activos - Mantener informados a los - Jefe Imagen Institucional - 50 nuevos soles.
en servicio bomberos. y sus subalternos.
 CAPACITACIONES: - Bomberos activos - Retroalimentación en temas de - Jefe de Operaciones de la - 100 nuevos soles.
(Comunicación en servicio. los servicios que brindan. compañía.
Organizacional).
- Capacitación al personal
sobre temas de
prevención y de los
servicios que se brindan
en la institución.
156
- Consejerías (sesiones – - Comunidad en - Informar sobre temas de - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.
talleres) en general. prevención, logrando que la y sus subalternos.
instituciones del estado comunidad reconozca su trabajo
y colegios. voluntario.
- Charlas informativas en - Estudiantes de - Transmitir mensajes de - Jefe Imagen Institucional - A cargo de las
colegios y el Instituto de colegios nacionales y prevención en caso de desastres. y sus subalternos. instituciones.
Laredo. particulares;
estudiantes del
instituto Laredo.
- Capacitar a la PNP y a - Comandante de la - Logrando mejorar la calidad de - Jefe de Operaciones de la - Gratuito.
los serenos de Laredo PNP y Jefe de servicio hacia los pacientes. compañía.
en primeros auxilios. Serenazgo.
- Charla informativa al - El personal. - Que el personal conozca sobre - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.
personal. sus beneficios desde que es y sus subalternos.
bombero.
Externa: COMUNICACIÓN - Bomberos activos - Consejería, orientación y - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.
en servicio. planificación de actividades y sus subalternos.
PARA EL DESARROLLO:
personalizada entre efectivos.
- Coordinar con las demás
compañías de
bomberos.
- Reuniones de - Jefe de Defensa Civil - De mantener coordinación ante - Comandante de la - Gratuito.
coordinación con el área de la Municipalidad cualquier desastre. compañía.
de Defensa Civil de la de Laredo.
Municipalidad de
Laredo.
- Coordinación con las - Directos, - Participación del alumnado para - Jefe Imagen Institucional - Autofinanciamiento
Instituciones Educativas administrativos y la capacitación en prevención y y sus subalternos. a cargo de las
alumnos. formación de brigadas instituciones
estudiantiles, logrando así el educativas visitadas.
reconocimiento e identificación
con la institución.
- Campañas informativas - Autoridad distrital y - Enseñar temas preventivos a la - Jefe Imagen Institucional - Financiado por la
sobre prevención en comunidad en población. y sus subalternos. Municipalidad
coordinación con la general. Distrital de Laredo.
Municipalidad de
Laredo.
157
- Fórum con participación - Comunicadores - Sensibilizar a los medios para que - Jefe Imagen Institucional - Gratuito.
de medios de sociales. den espacios en difusión y sus subalternos.
información. periodística sobre los servicios
que brindan los bomberos de
Laredo.
- Generar auspicios y - Comunicadores - Para brindar más beneficios a los - Comandante, Jefe Imagen - 20 nuevos soles.
convenios con entidades sociales, abogados. bomberos, implementar sus Institucional y sus
públicas y privadas. equipos de protección y mejorar subalternos.
su infraestructura.
Medios comunitarios
para comunicar. - Anunciar el número telefónico de - Jefe Imagen Institucional - A cargo de la
los bomberos en caso de y sus subalternos. Municipalidad de Laredo
- Perifoneo móvil en - Comunidad.
emergencias y algunos eventos de
plazas, mercados y
prevención a realizar en el carro
calles del distrito.
de recojo de desechos de la
municipalidad.
- Uso de altoparlantes en - Comunidad. - Estar informados oportunamente - Jefe Imagen Institucional - 500.00 nuevos soles.
colegios, municipalidad, sobre temas de prevención y el y sus subalternos.
hospital, mercados, número telefónico de los
coliseos. bomberos en caso de
emergencias.
Fuente: Elaboración propia.
158
F.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
159
160
161
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
162
F.2. OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN.

1. Prensa:
Convocar a los medios de información para colocar el tema de un mejor
servicio que brindan los bomberos de la Compañía de Laredo B-188 en el
distrito de Laredo en agenda periodística.
Desarrollar reuniones de sensibilización con periodistas y redactar
permanentemente notas de prensa.
Coordinar entrevistas a voceros, capacitar y contactar conductores de
programas de medios de información.
2. Audiovisuales:
Satisfacer las exigencias comunicacionales conjugando imágenes y sonidos,

con estética, para dar forma a un lenguaje audiovisual.
Desarrolla productos audiovisuales, desde la creación de los contenidos,

hasta el diseño y ejecución de los aspectos estéticos, narrativos y técnicos
involucrados.
Maneja la técnica, la narrativa y la estética de la imagen y el sonido, al igual

que los códigos audiovisuales y narrativos que rigen cada uno de los
distintos géneros audiovisuales (documentales, reportajes, largometrajes,
video clip, animaciones, ficción, videoarte, etc.)
Visualiza la aplicación del mensaje audiovisual a los requerimientos

estratégicos de las organizaciones, manejándose en el contexto empresarial
y organizacional.
3. Medios Digitales, (Redes Sociales):
Crear su página en redes para que sean las más visitadas, en donde
informarán sobre sus servicios y la comunidad pueda compartir el
contenido de información que ellos brinden a través de sus propias redes.
163
Esta nueva situación plantea no sólo un análisis básico de la repercusión

que la aplicación de redes sociales puede suponer para los medios, sino
también evaluar cuáles utilizan y con qué finalidad.
4. Relaciones Interpersonales:
Establecer y fortalecer la comunicación entre los efectivos y jefes
inmediatos. Logrando transmitir y proyectar al medio donde el personal se
desarrolla.
5. Capacitaciones (Comunicación Organizacional):

 EXTERNO
Proponer proyectos de prevención al público objetivo con el fin de
promover prácticas de seguridad en caso de emergencia. Logrando así que
la comunidad se sienta identificada con la institución.
Lograr la participación de los actores claves en la creación de diversos
materiales informativos para disminuir los factores en riesgo dentro de
una emergencia.
6. Comunicación para el Desarrollo (Comunidad Social):
Informar y educar a la población haciendo uso de canales de comunicación

masivos, interpersonales y comunitarios.
Comunicar y organizar eventos sociales de participación social.
Realizar eventos con instituciones que ayuden a la difusión de campañas de
prevención en emergencia.
164
G. ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD COMUNICATIVA DE

RELACIONES INTERPERSONALES.
1. ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS:
Promover estilos de actitudes preventivas en caso de emergencias
(correspondiente al objetivo específico ` A`), con la finalidad de generar el
reconocimiento e identificación de la población con los bomberos de
Laredo. Las relaciones interpersonales es la estrategia prioritaria y se
complementará con otras como: sensibilización e información pública,
abogacía y desarrollo de competencias.
165
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES
INTERPERSONALES: CONCIENCIAR E FOMENTAR ABOGACÍA DESARROLLO DE
ĆOMUNICACIÓN GRUPAL´ INFORMAR A LA COMPORTAMIENTOS CAPACIDADES
POBLACIÓN PREVENTIVOS
Aumentar conocimiento, Generar opinión Generar opinión pública Generar compromiso y Dirigida al personal de
mejorar actitudes y pública que ayuden a que ayude a promocionar acciones concretas de bomberos B-188 y a la
Objetivo comportamientos en que la comunidad se la prevención. actores sociales a fin de comunidad para la
bomberos B-188 de 20 a 47 sienta identificada con lograr cambios entornos y implementación de la
años de edad. la entidad. arreglos normativos e estrategia y logro de
institucionales. los objetivos.
Actores sociales con gran Alcaldes, autoridades
influencia al entorno estudiantiles y líderes
Público Bomberos de 20 a 47 años Participación de la Participación de la (autoridades distritales, comunitarios,
de edad. población a nivel población a nivel distrital. institucionales, personal (dirigentes comunales,
distrital. de salud, medios de etc.) de distritos y
información y comunidad comunidades.
en general)
Relaciones interpersonales, Campañas de Campañas de medios Comunicación Comunicación

comunicación masivas. comunitarios organizacional organizacional
- Visitas
domiciliarias casa por casa a
- Difusión de - Perifoneo móvil - Coordinación con
los bomberos B-188 para
spots en radio y tv. en escenarios más instituciones educativas,
reforzar su compromiso con - Coordinación con
- Notas de frecuentes de la población. municipalidad y hospital
la comunidad. instituciones
prensa. - Uso de de Laredo.
- Consejería educativas,
altoparlantes en colegios, - Charlas de
(sesiones educativas- municipalidad y
municipalidad y hospital. capacitación.
talleres educativos) en - Ejemplo: hospital de Laredo.
Actividad - Ejemplo: - Fórum con
empresas privadas e campañas de - Charlas de capacitación.
166
instituciones del estado. comunicación masiva de campaña de medios participación de medios de - Fórum con
- Charla informativa concientización e comunitarios para información. participación de medios
a instituto Laredo y colegios. información preventiva fomentar la prevención de - Ejemplo: charlas de información.
- Ejemplo: en caso de emergencia. emergencias. de capacitación con - Ejemplo: charlas de
consejería, charlas y visitas participación de capacitación con
domiciliarias a efectivos y autoridades distritales. participación de
comunidad. autoridades distritales.
Periodicidad 2 veces al mes. 2 veces al mes 4 veces al mes 4 veces al mes 4 veces al mes
Empresas que trabajan en Medios de Medios de comunicación Autoridades educativas;

temas de prevención en comunicación social: social: Medios medios de información, Autoridad distrital.
Aliados claves caso de emergencia e comunicación masiva. comunitarios. personal de salud,
instituciones públicas que funcionarios públicos y
también requieren de empresas públicas del
nuestro servicio. distritito.
Nivel de Distrital. Distrital. Distrital. Distrital. Distrital.

Ejecución.
Abogacía.- es la estrategia que permite al comunicador influir en algunos actores sociales clave para promover una
opinión publica favorable al tema priorizado.
2. COMUNICACIÓN EN PREVENCIÓN:
Es un proceso que busca el cambio de actitudes y desarrollo de habilidades en la población. También, previene
actitudes de riesgos a través de las estrategias comunicacionales. Por ejemplo: prevenir los factores de posibles
emergencias.
167
RELACIONES
INTERPERSONALES: DISMINUIR FACTORES DE DESARROLLO DE
ĆOMUNICACIÓN EN RIESGO PARA CUALQUIER ABOGACÍA CAPACIDADES.
PREVENCIÓN´ EMERGENCIA.
Ofrecer una formación bomberil Reconocer los factores de alto Difundir conocimientos de los Dirigida al personal de
Objetivo de alta capacitación con el fin de riesgo para la prevención de factores de riesgo en bomberos voluntarios de
contribuir a la prevención de emergencia. prevención de emergencia. Laredo B-188 y comunidad
emergencia. laredina para la implementación
de la estrategia y logro de los
objetivos.
Personal bomberil Laredo B-188 Bomberos de 20 a 47 años de Bomberos de 20 a 47 años de Participación comunitaria,
Público y comunidad laredina, edad. edad. autoridades distritales.
comunicadores sociales.
Prensa: Medios interpersonales: Medios interpersonales:

Actividad - Notas de prensa.
- Elaboración de
- Visitas domiciliarias a - Consejería (sesiones - Mejorar la actitud,
reportajes, programas radiales
efectivos y reuniones de educativas) en colegios, centros conocimiento, habilidades o
informativos, boletín informativo
integración. de salud. conductas de los comunicadores
y carpetas informativas.
- Consejería (sesiones sociales y bomberos B-188 y
- Capacitación sobre
educativas) comunidad laredina.
temas de prevención de
emergencias.
Periodicidad 4 veces al mes 2 veces al mes Periódica Periódica
- Redactores, periodistas. - Jefes de redacción y

- Jefes de información programación dan espacio a
Medios de información: prensa,
televisiva. temas de prevención e
Aliados Claves - Locutores. radial y televisivo. Medios de información y información pública.
- Diseñador gráfico y - Medios de información,
personal de bomberos de
diagramador. periodistas y comunicadores
- Comunicadores sociales. Laredo B-188. distritales valoran el aporte del
- Jefes de redacción periodismo cívico y se
168
periodística. comprometen a desarrollar una

- Comunicadores sociales. experiencia de este tipo al año.
- Personal de bomberos
Laredo B-188.
Nivel de Ejecución Distrital Distrital Distrital Distrital
3. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:
Detección oportuna de prevención de emergencias:
RELACIONES INTERPERSONALES:
ĆOMUNICACIÓN ABOGACÍA DESARROLLO DE CONTENIDOS DE DIFUSIÓN
INTERPERSONAL´ CAPACIDADES
Conocer los procesos de prevención: Personal de bomberos Enseñar los procedimientos a - Conocimiento y práctica
de los procedimientos
antes, durante y después de una voluntarios de Laredo B-188 seguir en caso de una posible
preventivos.
Objetivo emergencia. emergencia.
Personal del CGBVL B-188 de 20 a Personal del CGBVL B-188 de Personal del CGBVL B-188 de Personal del CGBVL B-188 de
Publico 47 años de edad. 20 a 47 años de edad. 20 a 47 años de edad. 20 a 47 años de edad.
Consejerías en colegios y lugares Consejerías en colegios y Consejerías en colegios y Consejerías en colegios y

más frecuentes de la población. lugares más frecuentes de la lugares más frecuentes de la lugares más frecuentes de la
población. población. población.
Actividad Por ejemplo:
Sesiones educativas de prevención. Por ejemplo: Por ejemplo: Por ejemplo:
169
Sesiones educativas de Sesiones educativas de Sesiones educativas de

prevención. prevención. prevención.
Periodicidad 1 vez al mes. 1 vez al mes. 1 vez al mes. 1 vez al mes.
Aliados claves Personal del CGBVL B-188 Personal del CGBVL B-188 Personal del CGBVL B-188 Personal del CGBVL B-188
Nivel de ejecución Distrital Distrital Distrital Distrital
170
4. MENSAJES CLAVES DE LA APLICACIÓN DEL FACTOR COMUNICATIVO DE

RELACIONES INTERPERSONALES
1. Mensaje Principal `` Los bomberos siempre a tu servicio¨
2. Mensajes Secundarios
PÚBLICO
OBJETIV COMPORTAMIENTOS ESPERADOS MENSAJES CLAVES
O SECUNDARIOS
Que cada bombero se sienta identificado con Tu amor por lo que haces
su compañía. es el reflejo de lo que eres.
Que cada bombero se sienta identificado con Tu amor por lo que haces
el trabajo que brinda a su comunidad. es el reflejo de tu trabajo.
Bomberos de Mejorar la comunicación interna dentro de la Con una buena
20 a 47 años de institución. comunicación todo se
edad. logra.
Retroalimentar las funciones que debe de Porque tú, bombero debes
cumplir cada efectivo y jefe dentro de la de saber cuáles y como
institución. hacer tus funciones.
Mejorar el trabajo en equipo dentro y fuera de Porque el trabajo en
una emergencia. equipo es la clave del
éxito.
Participar en las capacitaciones de prevención Prevenir es mejor que
de emergencias dentro y fuera de la compañía. lamentar.
Mejorar la comunicación externa dentro de la Trabajo en equipo, es la
institución. clave del éxito.
Sensibilizar a la población en acciones de Tu vida es primero.
prevención.
Mejorar y reforzar los convenios con la Tú también sé un héroe.
compañía.
Mejorar la identidad de la institución. Porque tú elijes quienes
están a tu lado.
5. EXTENSIÓN DEL FACTOR COMUNICATIVO DE RELACIONES

INTERPERSONALES.
171
 Materiales interactivos a utilizar para el desarrollo de esta actividad.
MATERIALE DESCRIPCIÓ ESTRATEGI PÚBLICO ESPACI

S N DEL A OBJETIV O
MATERIAL O
Reuniones de
CD presenta con el Autoridades presentación
siguiente contenido: distritales con
CD Abogacía autoridades
INTERACTIVO 1. Documental distritales
acerca de la
situación de los Reuniones de
bomberos, Autoridades presentación
estructura de de con
ambientes trabajo Instituciones autoridades de
que ellos vienen Educativos Instituciones
realizando y que a Educativos
pesar de lo poco que
tiene nos ayudan. Autoridades Reuniones de
comunales presentación
2. Presentación con
animada en flash que autoridades
explica comunales
detalladamente la
estrategia Medios de Reuniones con
comunicativa. comunicación editores y
distrital y periodistas.
3. Video (Gif): Con algunos
personaje didáctico y provinciales.
entretenido se
explicara el trabajo
de los bomberos, su
trabajo en equipo y
su labor altruista
generación tras
generación.
172
 Promover actitudes de prevención en las personas, familia y comunidad.
MATERIALE DESCRIPCIÓN ESTRATEGI PÚBLICO ESPACI

S DEL MATERIAL A OBJETIV O
O
El contenido de Promoción para la Comunidad Difundidos en

este material son: prevención de laredina. programas
Audiovisuales: TV - Como emergencia. distritales y
detectar una provincial.
emergencia.
- Control
de una emergencia
doméstica.
- Conducta
s preventivas.
- Que
hacer en caso de
una emergencia.
1. Frase
¿Qué hacer en caso
de una
emergencia?
- Pasar
imágenes:
Estar alerta,
mantener la
calma, pedir
ayuda.
2. Frase ¿A
quién debemos de
llamar en caso de
emergencia?
Llamar a los
bomberos 116 (al
número
telefónico de la
central de
emergencia),
indicar que clase
de emergencia,
informar
correctamente el
lugar de la
emergencia.
173
3. Mensaje:
``Si tienes una
actitud
preventiva
evitaras el
peligro``.
 INFORMAR A LA POBLACIÓN ACERCA DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAN LOS

BOMBEROS DE LAREDO B-188.
MATERIALES DESCRIPCIÓN ESTRATEGIA PÚBLICO ESPACIO

DEL OBJETIV
MATERIAL O
Impresos: afiches, Material impreso Informativas y Comunidad Serán distribuidos

banderolas y con información educativas para laredina. en escenarios que
volantes. detallando: los promover los frecuenta nuestro
diferentes tipos servicios que brindan público objetivo
de servicios que los bomberos y el como:
brindan los número telefónico - Colocación
de afiches en
bomberos y el gratuito al que deben
paneles de colegios,
número de llamar. identidades
telefónico religiosas e instituto
Laredo.
gratuito al que - Repartición
deben de llamar de volantes en
mercados, pasacalles
en caso de principales
alguna avenidas, hospital,
etc.
emergencia. - Se
coordinara con
entidades públicas y
1. Bomberos privadas, servicios
atendiendo los 4 de salud comunidad
distrital y espacios
tipos de donde acude la
emergencias que población.
brindan.
2. Una señora
174
frente a un
accidente
automovilístico
está llamando
por teléfono a la
central de
emergencia de
los bomberos.
3. Mensajes:
recuerda que
con una sola
llamada puedes
evitar una
muerte.
175
I. VERIFICAR ACTIVIDADES COMUNICATIVA DE RELACIONES INTERPERSONALES.

 MONITOREO Y EVALUACIÓN.
1. Indicadores de proceso: responde a las interrogantes de que y cuantas
actividades se llevaron a cabo, quien participo en ellas y cuán bien se llevaron a
cabo las actividades.
INDICADORES DE
ACTIVIDADES PREGUNTAS CLAVES PROCESO
- % de personas que están

- ¿A cuántas personas están
siendo alcanzadas por el
llegando el mensaje?
mensaje (según formatos –
canal)
- ¿El público entiende el - % de público que entiende

mensaje? el mensaje visto o
escuchado.
- ¿El público está - - % de público que

identificando el mensaje identifica el mensaje
principal? principal.
- ¿El público tiene algún

problema de comprensión del - Número de personas que
Mensaje mensaje? comprenden el mensaje.
- ¿Cuáles son las - Número de personas que

inquietudes que genera el reaccionan negativamente
mensaje? al mensaje.
- ¿Hay necesidad de - Número de personas que

incorporar nueva información o necesitan información,
mensaje al programa? según tipo medio.
176
- Los canales alcanzan al - Número de mensajes

público de manera efectiva. difundidos, según medio de
información.
Mezcla de medios - ¿Los medios de - Número de mensajes

información cumplen con las difundidos según
pautas programadas? programación.
- ¿Cuál es la frecuencia de - Número de personas que

emisión de los mensajes? han visto u oído los
mensajes, según medio.
- ¿Cuál es el alcance de los - Número de veces que el

mensajes, según cada medio público escucha o ve el
empleado? mensaje.
- ¿Los medios % del público objetivo al

de -
que
información llegan rápidamentepuede llegar el
al público objetivo? mensaje, en un periodo de
tiempo.
Fuente: Área de Imagen Institucional del CGBVL B-188
177
ACTIVIDADES PREGUNTAS CLAVES INDICADORES DE

PROCESO
Institucionales: Institucionales:
- ¿El comunicador tiene - % de población que

aceptabilidad/ credibilidad en confían en los mensajes
el público? dados por el
comunicador.
- ¿El comunicador brinda
información precisa y - Número de medios
confiable? informados del programa
y de las organizaciones
involucradas.
- ¿El comunicador ha
establecido una relación con - Número de medios
Comunicador los medios de información? con los que se tuvo
¿Ha presentado algún tipo de dificultad de coordinación
problema? (según tipo de dificultad).
Aliados estratégicos Aliados estratégicos

- ¿Los actores sociales - Número de actores
involucrados en el tema están sociales involucrados en
coordinando con el plan de el tema – problema.
gestión comunicativa?
- Número de
- ¿Las contrapartes
actividades coordinadas
desempañan alguna función o
por las contrapartes con
actividad de apoyo de
el plan de gestión
coordinación al plan de
comunicativa.
gestión comunicativa?
- Número de
- ¿Los mensajes de las
mensajes difundidos por
contrapartes tiene
las contrapartes en
correspondencia con los
relación al tema y al
manejados del plan de gestión
programa (favorables o
comunicativa?
contrarias a su
desempeño).
178
Medios Medios
- ¿Los medios de - Número de
información conocen el mensajes difundidos por
programa o proyecto, sus las contrapartes en
objetivos y actividades? relación al tema y al
programa (favorables o
contrarias a su
- ¿Los mensajes son
desempeño).
aceptados y difundidos por los
medios?
- Número de
actividades coordinadas
por las contrapartes con
el programa.
- ¿Los medios de
información han incorporado
- Número de
el tema – problema a su
entrevistas dadas a
agenda?
los medios.
-
Fuente: Área de Imagen Institucional del CBVL B-188
INDICADORES DE
ACTIVIDADES PREGUNTAS CLAVES PROCESO
- ¿Los materiales están - Número de
llegando al público? materiales producidos
(spots televisivos, cuñas
radiales, afiches, folletos
banderolas).
- ¿Los materiales impresos - Número de

están siendo distribuidos en los materiales distribuidos
lugares y horarios previstos? (spots televisivos, cuñas
radiales, afiches, folletos
banderolas).
Distribución
- Número de campañas
realizadas donde repartió
materiales.
- ¿Los materiales están siendo - Número de mensajes
179
difundidos de acuerdo a la pauta difundidos en los

programada? materiales (spots
Difusión
televisivos, cuñas radiales,
afiches, folletos
banderolas).
- Número de
materiales enviados a los
medios de comunicación.
- ¿Corresponden a los horarios - Número de
que utiliza el público? actividades de animación
cultural llevadas a cabo.
- Número de carteles
expuestos.
- ¿Los materiales son atendidos - Número de personas
por el público objetivo? que afirman haber visto u
oído los materiales.
Fuente: Área de Imagen Institucional del CBVL B-188
 Se toma como referencia las mismas acciones del monitoreo.

Acciones Preguntas Claves Indicadores
- ¿Cuántas personas han sido - % de personas

expuestas a los mensajes? expuestas a los mensajes.
- % de personas que
- ¿El público recuerda los
recuerdan los mensajes
mensajes, espontáneamente o de
espontáneamente.
forma asistida?
- % de personas que
recuerdan los mensajes de
manera asistida.
- ¿El público comprende el - % de personas que
sentido de los mensajes? comprenden el sentido del
mensaje.
- % de personas que
manifiesta estar de
acuerdo con el contenido
Mensaje del mensaje.
- ¿El público práctica lo

sugerido en los mensajes y
reconoce sus beneficios? - % de personas que
tienen las habilidades para
180
realizar la práctica
propuesta en la estrategia
de comunicación.
- ¿Se muestran favorable al
contenido de los mensajes? - % de personas que
adoptan la práctica –
decisión esperada.
- ¿El público busca información - % de personas que

sobre el tema – problema o discuten el contenido con
discute los mensajes con personas compañeros, familiares o
de su entorno? amigos.
- % de personas que
promocionan y recuerdan
el cambio práctica –
decisión de otros.
- % de personas que
acuden a buscar mayor
información.
- ¿Qué tipos de limitaciones u
obstáculos impiden adoptar la
- % de personas que
práctica o tomar la decisión
encuentran obstáculos
propuesta? para la adopción de la
práctica o toma de
decisión.
Fuente: Área de Imagen Institucional del CBVL B-188.
Acciones Preguntas claves indicadores

Institucionales Institucionales
- ¿Las capacidades - % de población que
del comunicador han conoce el tema a
influenciado en el público través del
objetivo? comunicador.
- ¿La información
brindada por el
- % de población que
comunicador ha generado
asume nuevas
algún tipo de cambio en la
prácticas – decisión de
población y en los medios?
la credibilidad –
confianza del
181
comunicador.
- ¿Los medios de
comunicación conocen
sobre los objetivos del
- % de medios que han
programa?
incluido el tema –
problema en su
agenda y tiene
conocimiento de la
Comunicador relevancia del tema.

incluido el tema –
problema en su
agenda por la
- ¿Las credibilidad del
coordinaciones del comunicador.
comunicador con los
medios han presentado - % de medios con los
algún tipo de problema? que se tuvo dificultad
de coordinación.
Aliados estratégicos Aliados estratégicos
- ¿Cuáles son los - % de actores sociales

resultados de las involucrados en el
coordinaciones realizadas tema- problema han
con el actores sociales coordinado
involucrados en el tema – actividades con el plan
problema? de gestión
comunicativa.
- % de actividades
- ¿Las actividades de
coordinadas que han
apoyo coordinación
motivado cambios en
desarrolladas por las
las prácticas o
contrapartes han
decisiones de las
generado cambios en la
poblaciones.
población?
- % de mensajes
difundidos por las
contrapartes en
182
relación al tema y al
programa, son
recordados por la
población.
Medios Medios
- ¿Cuántos medios de - % de medios que han
información han incorporado el tema-
incorporado el tema – problema a su agenda.
problema a su agenda?
- ¿Los mensajes han

sido aceptados y
desarrollado
difundidos en los medios?
programas, brindando
espacio o discutiendo
sobre el tema.
Acciones Preguntas claves indicadores
- ¿Los mensajes han - % de mensajes

sido difundidos? difundidos, según
medios de
información.
- ¿Qué canales
- % de personas que
elegidos han sido
manifiestan haber
efectivos para llegar al
recibido mensajes por
público?
determinado medio.
Medios de
- ¿Los medios de - % de mensajes
información comunicación han difundidos de acuerdo
emitidos los mensajes a la programación.
con la frecuencia
requerida?
- % de personas que
- ¿Los medios han
recuerdan el mensaje
183
llegado al público por el tipo de medio

seleccionado? que lo han difundido.
- % de personas que
manifiestan haber
- ¿El nivel de
aceptado el mensaje
recordación de los
por el tipo de medio
mensajes se selecciona
que lo ha difundido.
con el tipo de medio
que lo difunde
(credibilidad y
alcance)?
184
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
185
6.1. CONCLUSIONES
 Habiéndose identificado las características de la Gestión Comunicativa que se

ejecutan en la Compañía de Bomberos de Laredo B-188, se concluye que estas no
contribuye al mejoramiento del servicio que brinda dicha institución hacia su
comunidad, porque ante todo no se tiene una planificación de los proyectos a
realizar.
 Actualmente los servicios que brinda la Compañía de Bomberos de Laredo B-188

son poco difundidos hacia su comunidad, por ello, se ha generado una
desinformación de la misión que tiene la institución, causando la falta de
identificación entre los efectivos y una ausencia de reconocimiento de la
comunidad.
 La presente investigación presenta un modelo de Gestión Comunicativa para los

servicios de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188, el mismo que
al ser aplicados tanto interna como externamente, puedan generar la mejora en la
calidad de servicios que se brinda en el distrito.
 Los efectivos no se sienten identificados al 100% con la institución pueden sentir

un reconocimiento en menor intensidad, pero no comprenden e ignoran el diseño
organizacional de su institución lo cual puede ser origina por la ausencia de
comunicación y la obtención del reglamento de escalafón del Cuerpo de Bomberos
Voluntarios del Perú.
 En la Compañía de Bomberos de Laredo no se práctica continuamente el trabajo

en equipo, por ello, los efectivos no se sienten identificados entre sí, generando una
inestabilidad emocional al momento de cubrir emergencias o realizar actividades
en conjunto. La motivación es uno de los factores más importantes para el logro de
los objetivos con un personal motivado se llega a corto plazo a la meta, por ello, el
mayoría de los efectivos encuestados indican que a veces el jefe de la Compañía de
Bomberos motiva al mejoramiento del servicio en la estación de bomberos de
186
Laredo, mientras que un menor porcentaje señalan que casi siempre el jefe motiva
a mejorar el servicio,
 El déficit de personal al momento de cubrir horas de servicio es alarmante en la

Compañía de Bomberos de Laredo en donde la mayoría de los encuestados casi
siempre han notado la ausencia de efectivos, mientras que un porcentaje menor
han notado este déficit.
 Es importante tomar en cuenta la propuesta denominada Modelo de Gestión

Comunicativa basada en la ´Teoría de Walter Shewhat- Ciclo de Deming´ con el
propósito de contribuir al mejoramiento de los servicios que brinda la Compañía de
Bomberos Voluntarios de Laredo B-188, para poder aplicarla dentro del conjunto
de estrategias de gestión sustentadas en este Modelo que propone la investigadora
y el mismo pueda replicarse en otras compañías de bomberos de la región La
Libertad.
187
6.2 RECOMENDACIONES
 Es necesario la aplicación del Modelo de Gestión Comunicativa basada en la ´Teoría

de Walter Shewhat- Ciclo de Deming´ en la Compañía de Bomberos Voluntarios de
Laredo B-188 y que sea replicable en cada Plan de Trabajo que se ejecute en dicha
institución.
 El comandante de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo debe de

promover en sus efectivos a su cargo actividades que cumplan con el proceso de
planificar, hacer, verificar y actuar, según el ciclo de Deming, y así podrán lograr los
objetivos institucionales.
 Se debe practicar continuamente el trabajo en equipo para así poder brindar un

excelente servicio a la comunidad, integrando a plenitud las herramientas de
comunicación interna.
 Elaborar estrategias comunicativas definidas específicamente para aumentar el

nivel de conocimiento de sus efectivos al momento de cubrir una emergencia o de
realizar algunas prácticas simuladas.
 Para el proceso de captación de nuevos efectivos y para lograr la permanencia del

personal, la propuesta orienta a no descuidar esta etapa de gestión de recursos
humanos tan necesario para cubrir las incidencias que se les presente en sus horas
de servicio.
 Mejorar y crear nuevas estrategias de motivación al personal voluntario para poder

generar la proactividad en las funciones que el Cuerpo General de Bomberos
Voluntarios del Perú exige.
188
Capítulo VIII
Referencias Bibliográficas
189
8.1 Referencias Bibliográficas
1. Azabache V. y Medina E. (2014). ¨Grado de influencia de la estrategia de

comunicación multimedia en el compromiso laboral de los trabajadores de
una Institución Financiera en la Región La Libertad, durante el año 2014.¨
Tesis para optar el grado de Licenciada en Ciencias de la Comunicación.
2. Bazán Alva P. y López M. (2014). ¨ Plan comunicacional del IREN- Norte e

incremento de Cáncer de Mama en pacientes del Hospital Víctor Lazarte
Echegaray – I Semestre 2013. Tesis para optar el grado de Licenciada en
Ciencias de la Comunicación.
3. Benavides W.D. (1989). Calidad en el Servicio al Cliente. México.
4. Campillo Alhama (2011). Comunicación Pública y gestión estratégica. España.
5. Carretón Ballester C. (2009). Las relaciones Públicas en la gestión de la

Comunicación Interna. Editada por AIRP (Asociación de Investigadores en
Relaciones Públicas). España.
6. Cervera Rosales A.J. (2014). ¨Plan de marketing y su incidencia en la mejora

de la calidad del servicio del instituto Superior Leonardo Da Vinci para el año
2014 en la ciudad de Trujillo¨. Tesis de grado para obtener el título de
licenciado en administración.
7. Cueva Villanueva S. (2011). ¨Gestión de recursos humanos y calidad de

servicio al cliente en la empresa PRXAIR S.A.C.¨. Tesis para obtener el título de
Licenciada en Administración.
8. Deming E. (1989). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la

crisis. Díaz de Santos, Madrid.
190
9. Gobierno de Navarra (2011). ¿Cómo planificar la comunicación desde una

institución Pública? Primera Versión.
10. Gutiérrez Pulido H. (2010). Calidad Total y Productividad. Cuarta Edición.

México.
11. Henao L.F. (2011). ¨Diseño en la propuesta de un modelo de comunicación

interna virtual para Bancolombia y su conectividad con el entorno
empresarial.¨ Tesis de grado como requisito para obtener el título de
Especialista en Alta Gerencia.
12. Hernández Sampieri R., Fernández C., Baptista L. (2006). Metodología de la

Investigación. Cuarta Edición. Editorial Mexicana.
13. Hurtado Aguilar R.A. (2013). ¨Programa de incentivos para mejorar el

desempeño de los servidores públicos de la Municipalidad Distrital de
Sanagoran- 2013¨. Tesis par optar el grado de Licenciada en Ciencias de la
Comunicación.
14. León Zúñiga L. (2010). Manual para el diseño participativo de estrategias de

comunicación. Costa Rica.
15. Mata Caro M.C. (2008). ¨Modelo de gestión comunicacional dela política de
responsabilidad social empresarial en HENKEL COLOMBIA S.A.¨. Tesis para
optar el grado de comunicadora social – organizacional.
16. Mori Montilla M. (2008). Investigación Científica. Primera Edición. Trujillo –

Perú.
17. Newstrom W. J. (2011). Comportamiento humano en el trabajo.
18. Orduña Arana P.F. (2012). ¨Propuesta de diseño organizacional para una
oficina de Relaciones Públicas en la ONG Instituto de Desarrollo Regional
191
Cesar Vallejo- IDER CV. ¨. Tesis para optar el grado de Licenciada en Ciencias
de la Comunicación.
19. Pérez Rivera M.R. (2006). Modelo de gestión de comunicación para el cambio
organizacional de Guatemala. Docente de la Universidad de San Carlos de
Guatemala.
20. Pimentel L., en su libro Ïntroducción al Concepto de Planificación Estratégica¨.
(2011).
21. Portilla Paredes J.F. (2012). ¨Plan estratégico para mejorar la Gestión
Institucional del Golf y Country de Trujillo¨. Tesis para lograr el título de
Licenciado en Administración.
22. Túñez M. (2012). La gestión de la comunicación en las organizaciones. España.
23. Rubio Quiroz M.E. (2015). ¨¨Propuesta de un Modelo de Gestión de Recursos

Humanos para incrementar la productividad de los trabajadores de la caja
Trujillo- Agencia Chepén 2014¨. Tesis para obtener el título de licenciada en
Administración.
24. UNESCO. (2011). Manual de Gestión para Directores de Instituciones

Educativas. Primera Edición. Perú.
25. Vásquez Rebaza O.A. (2014). ¨Modelo de Gestión de Recursos Humanos y la

rotación de personal de la empresa ADECCO PERU S.A.- Oficina Cartavio
2014¨.
Tesis para obtener el título de Licenciada en Administración.
26. Villacorta Palacio S. y Claros A. (2013). ¨Plan estratégico para mejorar la

gestión en la Municipalidad Distrital de Chimbote¨. Tesis para logra el título de
licenciado en administración.
192
27. Villegas Botero M.L. (2010). Manual de Comunicación en situaciones de crisis.

Bogotá.
28. Zegarra Chávez A. (2013). ïnfluencia dela gestión de la calidad del servicio en
la satisfacción del cliente del operador turístico Muchik Tours S.A.C. en el
distrito de Trujillo en el periodo 2012-2013¨. Tesis para lograr el título de
licenciada en administración.
8.2 Referencias Linkográficas
• Albert Schweitzer. Relaciones públicas y recursos

humanos. http://www.rrppnet.com.ar/relacionespublicasyrrhh.htm.
• José Luis Estrada Rodríguez. (2013). Comunicación y relaciones

públicas: Estrategias Permanentes. Doctor en ciencias sociales y
Profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales en la UAEMéx.
http://www.alicecomunicacionpolitica.com/abrir-
ponencia.php?f=659F541961f86591410949624-ponencia-1.pdf.
• Tipos de servicios: http://www.mastiposde.com/servicios.html.
• El Sistema de Control de Gestión. (2003). http:/www.gestiopolis.com.
• Manuel García P.; Carlos Quispe y Luis Raéz. (agosto-2013). Mejora

continua de la calidad en los procesos.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6
_n1/pdf/mejora.pdf.
• Javier Barranco Saiz en su libro ¨ Marketing de los Servicios Públicos¨.

(2012). http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-de-
losServicios-Publicos_a45.html.
193
ANEXO 01: Guía de Observación
Objetivo: Determinar la eficiencia de un Modelo de Gestión Comunicativa aplicado

a contribuir en la mejora de los servicios que brinda la Compañía de Bomberos
Fecha:………………………………. Observación:…………………………………
Hora de Inicio:………………….. Hora de Término:………………………….
Fuente: Elaboración Propia.
194
ANEXO 02: INSTRUMENTO

CUESTIONARIO:
Introducción: El objetivo del presente cuestionario es determinar si el modelo de gestión

comunicativa basado en la ¨TEORÍA DE WALTER SHEWHAT -CICLO DEMING¨ mejorará los
servicios que brinda la Compañía de Bomberos de Laredo B-188.
Fecha:………………………………………….. Hora:……………………………………
Grado:……………………………………………
Instrucciones:
En el presente trabajo de investigación nos hemos centrado en la problemática sobre los

servicios que brindan los Bomberos Voluntarios de la Compañía de Laredo B-188.
Consultamos a los efectivos para saber cómo un modelo de gestión comunicativa ayudará a
mejorar los servicios que ellos brindan a su comunidad. Por lo que solicitamos su colaboración
con la finalidad de desarrollar nuestro trabajo universitario.
Lea atentamente cada una de las preguntas y responda señalando solo una opción con un
aspa (x).
I. VARIABLE DEPENDIENTE: MODELO DE GESTIÓN COMUNICATIVA

BASADA EN LA ´TEORÍA DE WALTER SHEWHAT - CICLO DE DEMING.´
1. ¿El conjunto de procedimientos que aplican los bomberos en una emergencia es

eficiente?
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
2. ¿Para lograr los objetivos de la Compañía de Bomberos Laredo se debe de

planificar, ejecutar, verificar y actuar a las actividades?
195
3. ¿Todos los efectivos de la Compañía de Bomberos Laredo contribuyen al logro de

los objetivos planteados?
4. ¿Los efectivos logran realizar todos los pasos señalados por el Cuerpo General de
Bomberos en el momento de cubrir una emergencia?
5. ¿Las políticas de administración en tu institución permiten que la comunicación sea

afectuosa?
6. ¿La cantidad de efectivos con que cuenta la Compañía de Bomberos de Laredo por
lo menos cubren:
10 horas de servicio:
15 horas:
20 horas:
196
7. ¿Los recursos financieros con los que cuenta la Compañía de Bomberos Laredo
cubren por lo menos sus necesidades básicas?
8. ¿La infraestructura con que cuentan los bomberos para el servicio que brindan es
adecuada?
9. ¿Serán apropiadas las herramientas de comunicación que utilizan los bomberos

para cubrir una emergencia?
10. ¿En la institución donde laboras es correcta la organización de recursos humanos?
11. ¿En la institución donde laboras es correcta la organización de recursos

financieros?
12. ¿El orden con que cumplen sus actividades los Bomberos de Laredo sí logra
cumplir con los objetivos planteados?
197
13. ¿Has notado un déficit de personal en las horas de servicio en tu Compañía?
14. En tu Compañía, ¿Cuentan con un adecuado equipo de protección personal al

momento de cubrir una emergencia?
15. En tu Compañía, ¿Cuentan con las herramientas adecuadas para cubrir

emergencias?
16. ¿Las tareas que se ejecutan se desarrollan eficientemente?
17. ¿Durante las tareas todo el personal se integran para poder lograr los objetivos
planteados?
18. ¿Las coordinaciones de actividades que se plantean se desarrollan eficientemente?
19. ¿Las acciones realizadas en una emergencia por el personal de bomberos es eficaz?
198
20. ¿Las habilidades con que operan los bomberos durante una emergencia son
eficientes?
21.¿Es importante la verificación para hacer un monitoreo de la programación de las

acciones?
22. ¿Es necesario que la infraestructura mejore para el desarrollo de sus actividades?
23. ¿El jefe de la Compañía de Bomberos de Laredo ejecuta un liderazgo democrático?
24. ¿El jefe de la Compañía de Bomberos de Laredo ejecuta un liderazgo autocrático?
25. ¿El jefe de la Compañía de Bomberos de Laredo motiva a los efectivos para un
mejor servicio?
199
26. ¿El clima organizacional de la Compañía de Bomberos de Laredo es favorable para

el mejor desempeño de su trabajo?
27.¿La proactividad que los efectivos muestran al momento de realizar sus actividades
ayuda a lograr los objetivos de la institución?
II. VARIABLE INDEPENDIENTE: SERVICOS DE LA COMPAÑÍA DE BOMBEROS VOLUNTARIOS

DE LAREDO B-188 – 2016.
28. ¿Las actividades realizadas por los bomberos mejoran el bienestar social?
29. ¿Las actividades desarrolladas por los Bomberos de Laredo son controladas
adecuadamente por el jefe de la compañía?
30. Durante las emergencias, ¿La atención que brindan los efectivos satisfacen las
necesidades de los pacientes?
200
31. ¿El jefe promueve la participación de todos sus efectivos en la toma de decisiones?
32. ¿Consideras que los Bomberos de Laredo cubren con las exigencias pre hospitalarias
de la comunidad?
33. En tu Compañía, ¿Se cuenta con los medios económicos adecuados para satisfacer la
prestación de servicios?
34. ¿En la Compañía de Bomberos Laredo predomina el bienestar social hacia la población?
35. ¿En la Compañía de Bomberos de Laredo se brindan adecuadamente los servicios

tangibles?
36. ¿Consideras que algunos servicios no son bien percibidos por la sociedad?
37. ¿Usted considera que el servicio que brindan los Bomberos de Laredo son de libre
acceso a la comunidad?
201
38. ¿Usted considera que los Bomberos de Laredo deben brindar servicios privados a
diversas empresas?
39. ¿Los Bomberos de Laredo conocen las necesidades de la comunidad en cuanto al

trabajo que realizan?
40. ¿Las fortalezas de los Bomberos de Laredo contribuyen a la mejora de sus servicios?
41. ¿El diseño organizacional de la institución permite cumplir con los objetivos de la
entidad?
42. ¿El servicio que brindan los bomberos de Laredo se basa en la misión de la
Institución?
43. ¿En la Compañía de Bomberos de Laredo se aplican estrategias de comunicación

interna?
44. ¿En la Compañía de Bomberos de Laredo el diálogo es fluido entre los efectivos?
202
45. ¿En la Compañía de Bomberos de Laredo el diálogo es fluido entre el jefe y los
efectivos?
46. ¿La información de los servicios que brinda la Compañía de Bomberos de Laredo a
la comunidad es eficiente?
47. ¿Durante una emergencia lo efectivos se comunican eficazmente?
48. ¿El modelo de gestión comunicativa que se aplica en tu Compañía, es identificado

por los efectivos?
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca.
49. ¿Qué medios de información usan en tu Compañía de Bomberos para comunicarse

internamente?
MEDIOS DE INFORMACIÓN ESCRITA:
Oficios
Memorándum
Cartas
REDES SOCIALES:
Facebook
Correo electrónico
Internet
203
MEDIOS AUDIOVISUALES:
Periódico mural
Teléfono
Radio
50. ¿Qué medios de información usan en tu Compañía de Bomberos para

comunicarse con la comunidad?
Periódico
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Internet
Perifoneo
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
204
ANEXO 03:
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Egresada de la UNT.
205
ANEXO O4:
VALIDEZ DE LA PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÒN COMUNICATIVA.
206
ANEXO 05:
FOTOGRAFÍA PANORÁMICA DE LA COMPAÑÍA DE BOMBEROS DE

LAREDO B-188.
Parte frontal de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188.
207
ANEXO 06:
FOTOGRAFÍAS APLICANDO LAS ENCUESTAS A LOS EFECTIVOS DE

LA COMPAÑÍA DE BOMBEROS LAREDO B-188.
Efectivos de la Compañía de Bomberos de Laredo B-188 desarrollando el

instrumento de encuesta.
208
La investigadora observa atentamente al encuestado y le indica el

motivo de la aplicación de la encuesta.
209
Subteniente de la Compañía de Bomberos Voluntarios de Laredo B-188

desarrollando la encuesta.
210

Propuesta de Modelo de Gestión Comunicativa Vasada en La Teoría de Walter Shewhat Ciclo Demingpara Los Servicios de La Compañia de Bomberos Voluntarios de Laredo

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TESIS UNITRU Biblioteca de Educación y Ciencias de la Comunicación – UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE EDUCACIÓN Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

ESCUELA ACADÈMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN COMUNICATIVA

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA

Br. ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, LAURA BEATRIZ.

Dra. LAMELA RÍOS, GRACIELA MARTHA.

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN COMUNICATIVA BASADA EN LA ´TEORÍA DE

Dra. Lamela Ríos Graciela Martha

Br. Álvarez Fernández Laura

¨A Dios que siempre me cuida y brinda su

¨ A lo más valioso de mi vida, mi madre

¨A Sebastián por darme las

¨A mi padre que con su carácter

¨A mi asesora, Martha Lamela, que con su capacidad y

¨A mis hermanos Marilyn, Carlos y Andrés

¨Al Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú

¨A Junny Ynoquio, la mujer valiente y

¨A las mujeres valientes del colectivo

¨A Claudia P. que con dolor hoy ya no está en mi

¨A Nelson por los momentos buenos y

Br. Álvarez Fernández Laura.

A LOS SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO

Por su valiosa ayuda y sabios consejos, y por motivarme a culminar esta

Br. Álvarez Fernández Laura.

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a lo dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos de la

Esta investigación tiene como objetivo proponer un Modelo de Gestión

Este aporte investigativo rompe el tradicional esquema de las Relaciones Públicas

Entiendo a la comunicación en si como un acto de participación social y acción que

Dejamos el presenta trabajo a su consideración que, sabemos, es un significativo

La que suscribe asesora de la presente tesis:

Que el presente informe de tesis ha sido desarrollado conforme a las normas

En este sentido, y dado que la tesista realizó las correcciones pertinentes,

Dra. Graciela Martha Lamela Ríos.

La comunicación es uno de las grandes problemáticas que afronta la Compañía de

Es por ello que el presente estudio denominado ¨Propuesta de un Modelo de Gestión

El diseño de estudio de la presente investigación es no experimental, descriptiva-

Las unidades – sujeto de investigación – lo conformaron 21 efectivos activos de la

Lo que se comprobó mediante la prueba estadística es que al no existir un Modelo de

Palabras Claves: Modelo de Gestión Comunicativa, Teoría del Proceso de Deming,

ANEXO 01: GUÍA DE OBSERVACIÓN.

Planteamiento de la Realidad Problemática

1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad existen compañías de bomberos alrededor de todo

En países como Argentina, Ecuador, Perú, Chile, Paraguay, existen

En el caso de México, existen bomberos pagados; en su mayoría el

En nuestro país, mediante la Resolución Ministerial 128-2000-PCM

organización, existiendo una comandancia responsable para hacer

En la revista ´Bomberos Voluntarios del Perú´ en una entrevista

1. Falta de comunicación entre sus miembros.

6. Un alto ausentismo de personal voluntario.

¨Dicha realidad no es ajena en el Distrito de Laredo, en donde los

Otro de los problemas es la falta de diálogo en el equipo de trabajo,

Según la encuesta aplicada a los efectivos de la Compañía de

La comunicación vertical, en donde el comandante de compañía da

horizontal rara vez es aplicada por el poco personal que asiste a

Según la Guía de Observación aplicada, se ha podido notar la

Tras cada emergencia los bomberos exponen su vida por ayudar al

El actual jefe de la Compañía de Bomberos de Laredo B-188

equipo, escasos lazos de compañerismo entre efectivos,

Los medios de información que usan para comunicarse