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Gestión Humana: factor clave en la globalización

La firma de diversos tratados comerciales por parte de Colombia supone un reto
estratégico para las empresas y sus áreas de Recursos Humanos.

Por gestionhumana.com
17 de febrero de 2005

Tiempo estimado de lectura: 10 min

Los diferentes acuerdos comerciales por medio de los cuales el país se ha visto
inmerso en un andamiaje de competitividad, exigencia y nuevas oportunidades ha Ficha técnica
originado un cambio en la forma tradicional como las áreas de Recursos Humanos
gestionan el talento.

En sus líderes y directores reside la responsabilidad de interpretar adecuadamente las Tendencias y modelos
nuevas demandas de los diferentes mercados (incluido el laboral), de orientar la fuerza En este artículo encontrará:
laboral hacia estadios más competentes, de generar una cultura de innovación,
creatividad y desarrollo, de darle un valor superlativo al manejo de las - Las implicaciones de los tratados de
comunicaciones, y de propiciar nuevos esquemas de gerencia orientados hacia la libre comercio en la gestión del
planeación, la productividad y la filosofía de la calidad. Así lo expresó Juan Manuel talento humano, como factor clave
Solórzano*, gerente general de la firma Odei Consultores en el marco del desayuno de para garantizar la competitividad de
trabajo “Impacto de la Globalización en la Gestión del Talento Humano”**, la empresa.
organizado por Acrip.

Es en el cumplimiento de estos compromisos donde del área de Recursos Humanos

adquiere importancia estratégica. Es la encargada de potenciar al talento y la
fuerza laboral como el elemento diferenciador frente a la competencia. De su
adecuada gestión depende no sólo el desarrollo sostenible, la capacitación y la
comunicación efectiva entre otros procesos, sino la creación de una mentalidad y
una cultura de compromiso frente a las oportunidades que el libre comercio
representan. Según Solórzano, “el futuro está en un mundo sin fronteras”.

Del Estado se reclaman capacidad para conducir las negociaciones de nuevos

tratados con otras naciones (Mercosur es un ejemplo válido), la generación de un
ambiente macroeconómico caracterizado por la estabilidad y la conformación de un
entorno favorable que incite a la inversión. En este último aspecto el compromiso
más grande responde a la necesidad de trabajar frente a la infraestructura del país
con el fin de reducir los costos logísticos de las compañías interesadas en exportar
e importar.

De igual forma, en esfuerzos mancomunados con los empresarios, es responsable

por generar políticas que mejoren la imagen del país, permitan el desplazamiento
de la fuerza laboral cesante hacia los sectores de mayor oportunidad y garanticen
la implementación de programas de capacitación y formación que conviertan a los
trabajadores colombianos en talento competitivo.

Para los organizaciones se presentan un sinnúmero de tareas que de ser

ejecutadas elevarán sus posibilidades de éxito en la penetración de nuevos
mercados. Las principales tienen que ver con la implementación de procesos de
producción más productivos, invertir en tecnología, sano manejo de las finanzas,
desarrollar habilidades de negociación incluso para el contexto internacional,
gerenciar todos su recursos de acuerdo con las políticas y estándares globales, y
trabajar en equipo con compañías multinacionales que entren al país, entre otras.

CBR: Competencias básicas requeridas

Los tratados y acuerdos de libre comercio

suponen un cambio en la forma habitual
como se maneja el Recurso Humano en las
organizaciones. La necesidad por constituir
empresas modernas preparadas para
competir en los mercados nacionales e
internacionales condicionan al líder de esta
área a que venza paradigmas y enfoque el
talento hacia prácticas más propicias. Así,
es conveniente que los interesados
replanteen su postura frente a las
siguientes ideas:

-Gerenciar con énfasis en la

estructura, la estrategia y los
sistemas: cuando se administra el área
de Recursos Humanos orientada hacia
estos aspectos, se olvida el valor de las
personas en la organización y se genera
resistencia al cambio.

-Modelo jerárquico: las organizaciones

de estructura jerárquica resultan
burocráticas frente a las demandas de
tiempo y calidad que exigen los diferentes
mercados.

-Gerencia de mando y control: la administración de órdenes y supervisión por el

cumplimiento de las mismas impide la formación del talento en las competencias
específicas demandadas por la internacionalización.

-Tareas verticales, unidades funcionales: los nuevos retos surgidos a partir de

la disminución de las barreras comerciales, revalúan el concepto de las unidades
funcionales y abogan por mayor noción de trabajo en equipo.

-Eliminar y resolver tensiones: Recursos Humanos debe abandonar su papel

como “oficina de quejas y reclamos”. Debe centrarse en formar a los miembros de
la organización para que desarrollen habilidades de negociación.

-Basar las decisiones en leyes inmutables: en época de cambios y gerencia

del conocimiento es obsoleto administrar según principios válidos en otras épocas
y circunstancias o resistirse al cambio de las mismas.

Vistos los “vicios” en la administración de los Recursos Humanos, según las

necesidades de las empresas en un entorno de apertura económica y comercial, es
recomendable abordar nuevos esquemas de gerencia, modernos e
interdisciplinarios. Estos permitirán valorar el talento de la organización desde una
perspectiva más objetiva y orientarlo en un proceso de formación que le brinde las
competencias necesarias para enfrentar el mercado. En es orden de ideas es
importante contemplar los siguientes aspectos.

-Gerencia con énfasis en los propósitos, procesos y personas: las áreas de

Recursos Humanos deben centrar su gestión en el cumplimento de los objetivos
trazados por la organización y teniendo en cuenta que su razón de ser son las
personas.

-Modelo de redes: comprender que ninguna de las funciones que le competen

está aislada de la otra y que las personas que las llevan a cabo están obligadas
trabajar inter-disciplinadamente.

-Compromiso: en lugar de implementar estrategias de control del trabajo

efectuado por la fuerza laboral conviene generar una cultura organizacional basada
en el compromiso de las personas.

-Tareas horizontales y colaboración entre las unidades: comprender que la

dirección no es un asunto de órdenes sino de tareas horizontales elaboradas por
unidades que se colaboran entre sí. Acabar con la concepción de los
departamentos funcionales. Eso fomenta la motivación y disminuye las jerarquías.

-Vivir y lidiar con ambigüedades, incertidumbres y paradojas: en todo caso,

la flexibilidad es una virtud en el ambiente empresarial actual. Las cosas que hoy
son válidas mañana pueden no serlo. Hay que saber adaptarse a las situaciones.

-Mantener un nivel de conexión con la visión: relacionar todos los proyectos

actividades con la visión de la organización. Que esta se convierta en el norte de la
gestión.

-Definir responsables: saber con quienes se cuenta y quienes serán los líderes
de cada proceso.

Recuerde que sólo a partir de acuerdos como el Alca se abre un mercado de

aproximadamente 800 millones de personas para las organizaciones.

Acerca de las “crisis” y la “globalización”

Según un estudio adelantado por la firma de consultoría Hay Group y la revista

Fortune en 1997,el perfil de las empresas con mayor reconocimiento en los
mercados y que han alcanzado el éxito, se caracterizan por haber implementado
prácticas de innovación, calidad en la gerencia, inversión a largo plazo,
responsabilidad social con la comunidad y cuidado del medio ambiente. Asimismo,
las distingue su capacidad para atraer y contratar gente talentosa y para generar
ambientes de estabilidad financiera.
En consecuencia, con esas políticas estas empresas se concentraron en el
tratamiento de temas estratégicos críticos, en desarrollar la capacidad y el
compromiso de la fuerza de trabajo, y en sacar provecho de los desafíos
desarrollando una actitud que le permita sostenerse en los tiempos de crisis.

Sin embargo, todos estos conceptos y prácticas en la administración del talento

humano, al verse aplicadas al entorno organizacional desde la perspectiva de la
globalización, están íntimamente ligados a una sola idea: la implementación de un
modelo de gestión por competencias. De allí, las empresas desprenden las
estrategias para desempeñarse en diferentes campos de acción.

En ese sentido las competencias garantizan la efectividad de un conjunto de

políticas impulsadas desde recursos humanos que la compañía debería poner en
práctica para garantizar su capacidad frente a los retos propuestos por los tratados
de libre comercio y el manejo de las crisis. Gráficamente el esquema de operación
sería el siguiente:

A. Ingenio en la estrategia: es importante diseñar planes de acción efectivos

sustentados en las competencias de la organización para ser competitivos frente al
entorno externo y para comprender las demandas del mercado interno.

B. Entendimiento de la estrategia: si la estrategia está sustentada en las

competencias de la organización, sus integrantes la entenderán fácilmente y se
identificarán en su ejecución.

C. Retención del talento: identificar las competencias necesarias para cumplir

con la estrategia trazada y, a partir de allí, reconocer y aplicar actividades que
permitan retener al capital humano.

D. Velocidad en el cambio: si se conocen y desarrollan las habilidades

necesarias, las transformaciones necesarias para garantizar la competitividad se
harán más rápido. La velocidad es un factor crítico de éxito en la circunstancias
actuales.

E. Flexiblidad y adaptabilidad: el desarrollo de competencias garantiza la

capacidad para adaptarse a las fluctuaciones del mercado y sus demandas
particulares.

F. Transformación de la cultura: el desarrollo de un modelo de competencias

repercute directamente sobre la creación de un cultura organizacional apropiada
para enfrentar el cambio.

Enfrentando la globalización

Todas las aclaraciones previas aún no responden a la pregunta puntual sobre

cuáles son las actividades prioritarias para las empresas a partir de la gestión del
área de Recursos Humanos. Hasta ahora sólo explican el ambiente al que deberán
enfrentarse a partir de este panorama económico y social y cómo hacer frente al
mismo. Sin embargo, Son tres los aspectos concretos que deberán asumirse para
ser competitivos frente a la globalización: la gestión del conocimiento, el desarrollo
de tecnologías de innovación, información y comunicaciones, y la responsabilidad
social de las organizaciones.

Asimismo, “las empresas deberían adoptar nuevos paradigmas que permitan

afrontar las demandas del entorno actual”, sostiene Solórzano.

Gestión del conocimiento

Consiste en desarrollar las competencias y capacidades que cada individuo posee

con el fin de incrementar la productividad organizacional y crear un verdadera
cultura de aprendizaje. A través de este desarrollo, se adquieren las condiciones
necesarias para operar en ambientes de incertidumbre, proyectar diferentes
escenarios para generar estrategias, asumir riesgos previendo el impacto en la
toma de decisiones, adquirir pensamiento sistémico y visión global y lograr
compromiso con el crecimiento personal y el de la empresa.

De igual forma, la adecuada gestión del

conocimiento en las compañías dispuestas
a enfrentar la globalización genera una
fuerza laboral que se convierte en un activo
de la compañía en lugar de contemplarse
como un costo adicional (y deja de ser
considerada como un costo). A partir de
estas dos características en la
administración se genera el espacio para la
construcción de una organización que
aprende. Estas están conformadas por
cuatro elementos diferenciadores:

 Visión compartida:toda la organización

conoce, comparte y se alinea con los
objetivos. Cuando la persona está de
acuerdo con estos se le facilita alcanzarlos,
aspecto que favorece la generación de un
clima laboral apropiado para fomentar el
trabajo en equipo y, así, hacer más
efectivos los procesos.
 Ambición de conocimiento:genera en los empleados el deseo de conocer y
hacer sostenibles los procesos de aprendizaje. De acuerdo con esta premisa, el
empleado entiende la importancia del rol que ejerce dentro de la compañía y
desarrollan políticas que buscan incentivar el alto desempeño y el mejoramiento
continuo de los trabajadores.

 Capacidad para dirigir el conocimiento:sabe llevar a los empleados hacia la

mejor aplicación de sus potencialidades. Para este caso se desarrollan la habilidad
de facilitadores en los cargos de dirección, se evalúan a las personas para
identificar sus fortalezas y áreas de mejora y se les rota en diferentes cargos para
generar mayor conocimiento.

 Generan participación:logra que los empleados intervengan en la planificación

de los procesos y en la búsqueda de soluciones. En ese orden de ideas involucran
a los empleados en la construcción de los objetivos y responsabilidades del cargo,
de los objetivos del área y del destino de la empresa.

Tecnología de innovación, información y comunicaciones

El segundo aspecto relacionado tiene que ver con el diseño y la implementación de

metodologías y recursos tecnológicos que garanticen una cultura permanente de
innovación, de acceso a la información (vital para conocer los mercados) y de
comunicaciones efectivas tanto interna como externamente.

Esta inversión no sólo garantiza el acceso a la información, vista como un insumo

primario para hacerse competitivos, sino que genera conocimiento, mejora la
capacidad para la toma de decisiones, permite actuar de acuerdo con las
necesidades del cliente y genera satisfacción en los empleados. De igual forma, se
logra una integración eficaz con el resto del mundo y mejora el desempeño en
el core bussiness y los procesos de comunicación organizacional.

Sin embargo, el desempeño económico y las ventajas técnicas hoy no son

suficientes para asegurar la competitividad y la productividad de una empresa en
el mediano y largo plazo: existe un tema crucial para las organizaciones modernas
que debe ser tratado con mucho criterio, la responsabilidad social.

La responsabilidad social

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una práctica

gerencial que asegura la rentabilidad de la empresa, mejora su
entorno inmediato y beneficia a toda la sociedad. De esta forma
involucra no sólo aspectos concernientes al impacto que ejerce su
actividad sobre la comunidad en la que interactúa sino variables
cómo las repercusiones ambientales de la gestión y la satisfacción
de su fuerza laboral.

Según lo señalado por Solórzano, la práctica de la misma crea una ventaja

diferenciadora frente a la competencia, es necesario cumplir con todos los
aspectos internos y externos que la involucran y ser capaz de ir un paso delante
de lo que está establecido en las leyes.
- Aspectos intrínsecos a la estrategia general y acción diaria de una
empresa: se contemplan en esta categoría variables como la congruencia con los
valores y los principios éticos, el trato justo y los beneficios que otorga la
organización a sus trabajadores, el respeto de la legislación y los derechos
humanos y el desarrollo de productos competitivos y benéficos para la sociedad en
general.

- Aspectos necesarios de engranar a la estrategia y requieren trabajo

específico: implica un conjunto de acciones responsables con la comunidad
inmediata, con el medio ambiente en el que opera y prácticas que beneficien al
colectivo y el entorno en general.

Es tanta la relevancia que ha adquirido el tema de la responsabilidad social

empresarial que las organizaciones hoy deben convivir con un a fuerte presión
para adoptar procedimientos socialmente responsables. Así se revela por ejemplo,
en el Millenium Poll (elaborado por Corporate Social Responsibility en 1999). Este
trabajo estadístico, que contó con la participación de 25.000 ciudadanos en 23
países de seis continentes, descubrió que el 50% de las personas está pendiente
del comportamiento social de las empresas y la imagen de las compañías esta
siendo determinada en un 56% por acciones relacionadas con la RSE.

¿Globalización? Retos y oportunidades para RR.HH

Pese a las consecuencias de la globalización en diferentes aspectos sociales,

económicos y culturales, que ha sido relatadas en gran medida en el artículo, esta
apertura supone un abanico de retos y oportunidades para las áreas de Recursos
Humanos en las organizaciones, concebidas como un equipo estratégico en las
transformaciones que se avecinan.

Consecuentemente, es posible describir respecto de las funciones de los líderes de

esa área algunas tareas relevantes en cada subsistema de la gestión del talento
humano. Partiendo de lo general a lo específico es importante reseñar actividades:

• Apropiarse de conocimientos teóricos sólidos sobre el comportamiento humano.

• Entender los valores y creencias reflejadas en las estructuras organizacionales y

como estas modelan las relaciones.

• Desarrollar una flexibilidad de aprender a aprender, para poder intervenir de

forma dinámica en los procesos asociados a la tecnología de información y las
comunicaciones.

• Abrirse ante las demás disciplinas para desarrollar un trabajo integral de mayor
efectividad.

• Diseñar sistemas de Gestión del Talento Humano basados en competencias que

afronten las demandas del entorno.
• Identificar y fomentar los conocimientos, habilidades y comportamientos
relacionados con los factores críticos para la ventaja competitiva.

• Apropiarse de conocimientos teóricos sólidos sobre el comportamiento humano.

• Entender los valores y creencias reflejadas en las estructuras organizacionales y

como estas modelan las relaciones.

• Desarrollar la flexibilidad para el aprendizaje con el fin de poder intervenir de

forma dinámica en los procesos asociados con la tecnología de información y las
comunicaciones.

• Abrirse ante las demás disciplinas para desarrollar un trabajo integral de mayor
efectividad.

• Diseñar sistemas de Gestión del Talento Humano basados en competencias que

afronten las demandas del entorno.

• Identificar y fomentar los conocimientos, habilidades y comportamientos

relacionados con los factores críticos para la ventaja competitiva.

Lo específico

No obstante la importancia de estas actividades estratégicas, existen prácticas

puntuales que se convierten en un reto para el líder de Gestión Humana.

- Diseñar y evaluar los diferentes cargos de la organización basándose en

las competencias: comprende la descripción detallada de funciones, tareas y
responsabilidades. De igual forma, una mención de cuáles son los criterios y
comportamientos que garantizan el éxito en su desempeño.

- Crear procesos de capacitación y desarrollo que apunten al éxito

organizacional: consiste en generar un adecuado desempeño de las personas y
preparar a la fuerza laboral para asumir retos futuros.

- Desarrollar procesos de selección y contratación de mayor

efectividad: radica en contratar personal competente. Para tal efecto requiere
evaluar el perfil del candidato y sus competencias actuales y potenciales y
comparar el resultado con el perfil del puesto y las habilidades requeridas.

- Gestión del desempeño orientada al logro de los objetivos estratégicos

organizacionales: equilibrar el desempeño esperado y el obtenido y desarrollar
metas de desarrollo acordes con las metas del negocio.

- Procesos de compensación asociados al desempeño del empleado: abarca

el sistema de remuneración e incentivos. Debe contemplar los logros relacionados
con los objetivos de desempeño y el progreso en el desarrollo de competencias.

Los resultados de una gestión adecuada en Recursos Humanos tendrán impacto

directo sobre el desempeño de la organización en general en la medida en que
Vincula directamente los procesos de Gestión del Talento con los objetivos y
resultados de la organización. También se genera un idioma común en descripción
de los criterios que llevarán a la empresa hacia la ruta del éxito.

De acuerdo con este valor generado, se brinda el espacio para que exista mayor
contribución del área hacia los procesos centrales de la organización y eleva el
nivel de destrezas y competencias de los trabajadores en general. En última
instancia permite alinear la estrategia, los clientes, los procesos y el talento en una
misma dirección: el liderazgo.