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OBJETIVOS DEl CAPíTULO

• En este capítulo aprenderemos a enmarcar el CMI dentro de la fase de implantación


del proceso de reflexión estratégica de cualquier organización.

• Describiremos brevemente los elementos críticos que configuran el CMI:

- Misión, visión, valores y estrategia.


- El mapa estratégico (perspectivas, objetivos estratégicos, relaciones causa-efecto).
- Indicadores y metas.
- Responsables e iniciativas.

íNDICE DEl CAPíTULO

l. DESCRIPCiÓN DEL CM!.

11. ELEMENTOS DEL CM!.

l. DESCRIPCiÓN DEL CMI


Para construir un sistema de medición que describa la estrategia necesita-
mos un modelo general que nos sirva de base. El CM! ofrece ese marco para
describir estrategias destinadas a crear valor.
La estrategia no es un proceso único de gestión, sino que es un paso en tina
larga cadena que lleva a una empresa desde una declaración de misión de alto
nivel al trabajo realizado por los empleados en cualquier nivel de la organización.
El marco del CM! se circunscribe en un conjunto de elementos más amplio
que desarrolla el proceso estratégico de una empresa, de acuerdo con el
siguiente esquema propuesto por Kaplan y Norton (2001):

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206 IA ELABORACIÓN DEL PIAN ESTRATÉGICO ...

Figura 9.1. El marco del CM!.

Propósito estratégico (misión+visión+valores)

La misión general de la empresa proporciona el punto de partida definien-


do el por qué la empresa existe o cómo encaja una unidad de negocio dentro de
una estructura corporativa más amplia. La misión y los valores fundamentales
que la acompañan permanecen bastante estables en el tiempo.
La visión de la empresa presenta una imagen del futuro que aclara la direc-
ción de la empresa y ayuda a las personas a comprender por qué y cómo deben
apoyar a la empresa. Además, la visión pone a la empresa en marcha, desde la
estabilidad de la misión y valores fundamentales a la dinámica de la estrategia,
que es el siguiente paso en la cadena. La estrategia se desarrolla y evoluciona
en el tiempo para hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno y de las
capacidades internas.
ELEMENTOS BÁSICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 207

CMI

isión¡ es decir, cuál es el objetivo a largo plazo de la empresa o


su propósito estratégico.

Misión¡ es decir, en qué negocio la empresa quiere desarrollarse,


qué tecnologías o know-how va a aplicar, qué necesidades va a
satisfacer y en qué mercados o segmentos va a operar. En suma,
cuál es su objetivo.
Valores; es decir, cuáles van a ser los principios rectores que van a
guiar su actuación: los cuáles están fuertemente marcados por la
cultura de la empresa y pueden ser de carácter expllcito (escritos)
o impllcitos (subyacentes).

Figura 9.2. Visión, misión y valores.

Cuadro de Mando Integral (CMI)


El CMI, a través del mapa estratégico, busca reducir gráficamente a una
página la estrategia de una organización. Los mapas estratégicos, como los
mapas cartográficos, que son una representación simplificada de la realidad, que

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Figura 9.3. Estrategia.


208 LA ELABORACIÓN DEL PlAN ESTRATÉGICO ...

nos ayudan a situamos y saber hacia dónde ir, constituyen a su vez una repre-
sentación gráfica simplificada de la estrategia de una compañía, que nos ayuda a
saber dónde estamos y a dónde debemos conducir el negocio en el futuro.
Para conseguir esta representación de la estrategia de una empresa, el CMI
se apoya en los siguientes aspectos:
• Los resultados financieros, un indicador retrasado, proporcionan la
máxima definición del éxito de una empresa. la estrategia describe de
qué modo la empresa tiene la intención de crear un crecimiento soste-
nible del valor para los accionistas.
• El éxito con los clientes que se tienen como objetivo proporciona un
componente principal de unos buenos resultados financieros. Además
de medir los indicadores retrasados del éxito obtenido con los clientes,
por ejemplo satisfacción, retención y crecimiento, la perspectiva del
cliente define la proposición de valor para segmentos determinados de
clientes. Elegir la proposición de valor para el cliente es el eje central de la
estrategia.
• Los procesos internos crean y entregan la proposición de valor para los
clientes. El rendimiento de los procesos internos es un indicador ade-

Figura 9.4. Elementos críticos CM!.


ELEMENTOS BÁSICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 209

lantado de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros y con


clientes.
• Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sos-
tenible. Los objetivos de capacidades estratégicas describen la combina-
ción de personas, tecnología y entorno organizativo para apoyar la estra-
tegia. Las mejoras en los indicadores de capacidades estratégicas son
indicadores adelantados del resultado relacionado con el proceso inter-
no, los clientes y los aspectos financieros.
• Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre. ellos en una
cadena de relaciones causa-efecto. El refuerzo y la alineación de los acti-
vos intangible s conduce a un mejor rendimiento del proceso, lo que a su
vez induce al éxito con clientes y accionistas.

11. ELEMENTOS DEL CMI

En la figura siguiente podemos observar algunos de los elementos del CMI;


en concreto, los relacionados en el mapa estratégico.

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Figura 9.5. El mapa estratégico.


210 LA ElABORACIÓN DEL PlAN ESTRATÉGICO ...

Mapa;s estratégicos

Son el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro perspec-


tivas, las relaciones causa-efecto entre objetivos, los indicadores, las metas, los
responsables y los proyectos que van a medir el éxito que tiene la organización
en su proceso de implantación de la estrategia.

Perspectivas

Corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de los


resultados en toda organización. Las perspectivas del negocio enmarcan los ob-
jetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como los proyectos estraté-
gicos.
La metodología distingue dos grandes tipos de perspectivas, externas e
internas:

• En las perspectivas externas se engloban los resultados de la actuación de


la organización. Los ejemplos más habituales son la perspectiva finan-
ciera y la perspectiva de los clientes.
• Por el contrario, en las perspectivas internas se enmarcan los objetivos
en los que la compañía tiene margen de actuación. Tradicionalmente, la
metodología del CMI propone dos perspectivas internas: procesos y
capacidades estratégicas.

¿Qué aspectos son


Para maximizar Para satisfacer a
Para alcanzar nuestros criticas para poder
el valor de nuestros clientes y
objetivos financieros. mantener dicha
nuestros accionistas, accionistas;
¿Qué debemos hacer ¿Que debemos hacer excelencia? ¿Con qué
¿En que procesos de recursos estratégicos
y qué objetivos y cómo medimos
la cadena de valor
nuestra proposición de toda índole
fmancieros debemos debemos ser
de valor contamos: personas,
planteamos? excelentes?
para el cliente? competencias y
habUidades,
tecnologla, etc.?

Figura 9.6. Las perspectivas de análisis.


ELEMENTOS BÁSICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 211

La distinción de Kaplan y Norton (2001) en las cuatro perspectivas tradicio-


nales ha ido evolucionando y, en algunos casos, cada organización ha ido adap-
tando sus perspectivas en función de los aspectos más relevantes para su nego-
cio. Un ejemplo de estas modificaciones lo encontramos en empresas de gran
consumo, para las que puede resultar interesante diferenciar entre la perspecti-
va del cliente (detallistas) y la perspectiva del consumidor (cliente final).

Objetivos estratégicos

Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para


la consecución de su visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prio-
ridad para llevar a cabo la estrategia de la organización.
Establecer los objetivos de forma que reproduzcan la estrategia de la
compañía es la clave para que después el CMI sea una herramienta de gestión
enfocada a la implantación de la estrategia.
El establecimiento de los objetivos estratégicos en cada una de las pers-
pectivas, debe ayudar a la compañía a explicar cómo va a conseguir la implan-
tación de su estrategia tanto a corto como a largo plazo. La fijación de objetivos
estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto nos permiten
explicar la «historia de la estrategia» y el por qué la compañía va a conseguir
éxitos financieros y en la relación con los clientes a través de su actuación en
los procesos y en las capacidades estratégicas.
Un buen mapa estratégico con los objetivos bien definidos debe explicarnos
por qué a partir de las personas, habilidades, sistemas, ... vamos a ser excelen-
tes en las actividades internas clave que permiten ofrecer un valor superior a
nuestros clientes y nos permiten conseguir éxitos financieros, alcanzando en
conjunto la visión de la compañía.

Indicadores

Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven
para medir y valorar 'el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección
y definición es una decisión muy importante, ya que son los que provocarán
que la organización se mueva en la dirección correcta o no.
En general, existen dos tipos de indicadores:
• inductores, que miden las acciones que se realizan para conseguir el obje-
tivo (por ejemplo, inversión en tecnología);
• y de resultado, que miden precisamente el grado de obtención de resul-
tados (por ejemplo, número de fallos de los sistemas de información).
Como veremos más adelante, el proceso de selección de indicadores es
complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un comportamiento
212 LA ELABORACIÓN DEL PlAN ESTRATÉGICO ...

NO deseado, que puede hacer que la organización se desvíe del cumplimiento


de su estrategia.

Metas

Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo


de tiempo determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero reali-
zables, y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir
desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia fundamental en el
proceso de implantación del CMI, ya que es en este momento cuando los
diferentes responsables de la organización asumen compromisos importan-
tes de cara al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y está ínti-
mamente relacionado con el proceso de seguimiento presupuestario y control
de gestión.

Responsables

Uno de los elementos clave de la metodología es la asignación de la res-


ponsabilidad sobre cada uno de los elementos del CMI a diferentes personas
de la organización, que de esta manera se comprometen de forma personal con
el cumplimiento de la estrategia.

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" Misión I Visión
"----- cuentes
'Pera cOflseg..¡irnuestra véion. ¿cOmo. deoernos
aparecsc ame nuestros d;€IniG'S?~

Procesos Internos
'pee seasracer-enueencs cljeme.sy
trocinedoresüneace-cs. ¿en qué c-ccesos de 18
cadena de v eordebemos ser excelentes?"

Figura 9.7. Enlace de la visión/misión con las perspectivas de análisis.


ELEMENTOS BÁSICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 213

Proyectos estratégicos
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores asocia-
dos y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de reali-
zar proyectos y acciones, de forma que la compañía consiga alcanzar las metas
planteadas. Los proyectos que contribuyen de forma específica en la consecu-
ción de estos objetivos tienen un proceso de selección, priorización y asigna-
ción de recursos específicos (que analizaremos más adelante), y que es una
parte fundamental de la metodología del CM!.