Capítulo 1

Gestión humana y
contexto competitivo

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 El presente capítulo se constituye en el referente teórico para
comprender mejor lo encontrado en la realidad de las empresas
colombianas; en este texto se reflejan las principales tendencias
teóricas que referencia la literatura especializada sobre la gestión
humana en el mundo. Se ha estructurado en cuatro partes: ini-
cialmente se hace una breve descripción del surgimiento y los
principales hitos de la evolución de la gestión humana, poste-
riormente se desarrolla un concepto moderno sobre dicha ges-
tión, se describen los principales temas que la conforman y se
concluye con un breve aparte que relaciona el entorno de los
negocios y la gestión de las personas en la empresa.

Surgimiento y evolución de la gestión humana

La gestión humana se origina a la par con la consolidación

de la empresa capitalista industrial en la segunda mitad del
siglo xix. El surgimiento del nuevo modelo de producción en
contraposición con el modelo artesanal generó situaciones has-
ta el momento desconocidas: una revolución tecnológica que
permitió la producción en serie, una organización basada en
la división del trabajo y la identificación de unos factores de
producción, entre ellos la mano de obra y el nacimiento de la
clase obrera.
Lo anterior generó en primer lugar un choque entre los in-
tereses del empresario y del obrero y conflictos que en muchos
casos condujeron a situaciones violentas y a que las condiciones
del trabajo afectaran la salud física y mental del trabajador; así
mismo, el comportamiento en el sitio de trabajo acarreó dificul-
tades en la productividad. En segundo lugar, surgió un problema
de carácter moral del empresariado pues dada la concepción
económica vigente en la época, según la cual el valor de un pro-
ducto estaba determinado por la cantidad de trabajo invertido,
resultaba complejo explicar cómo se justificaba la riqueza obte-
nida por el trabajo de otros.

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 Estas condiciones marcaron el surgimiento de la gestión hu-
mana, cuyo esfuerzo se centró en buscar la paz industrial; desa-
rrollar hábitos y carácter de los trabajadores; y controlar ritmos
de producción. Para tal fin, las actividades se centraron en la
conformación de clubes sociales, en el mejoramiento sanitario
de las fábricas y en programas de vivienda, recreación y seguri-
dad social. Por ello no es de extrañar que las primeras oficinas
destinadas a atender los recursos humanos se denominaran Se-
cretarías de Bienestar1.
Con el desarrollo de la administración científica o taylorismo
se lograron avances significativos en gestión humana, muchos
de los cuales aún están vigentes. Algunos aportes del taylorismo
asociados a este campo fueron: la división del trabajo entre el
diseñador del trabajo (el que piensa) y el ejecutor (el que hace),
y entre quienes hacen y quienes supervisan (relación de mando y
control); la importancia de la selección científica del trabajador,
su entrenamiento y la garantía de un sistema equitativo de sala-
rios. Estos aspectos fueron reforzados por la psicología aplicada
a factores fisiológicos y psicológicos vinculados con la fatiga y
la monotonía, circunstancias que dieron pie a la denominada
administración de personal, nombre que adquirió durante este
periodo la oficina encargada de gestión humana en las empresas
y que aún hoy prevalece en algunas de ellas.
Para que el modelo taylorista funcionara estaba implícita la
estabilidad del trabajador, pues los procesos de estandarización
requerían tiempo considerable de entrenamiento y adaptación al
puesto de trabajo. El problema central de gestión humana cam-
bió de foco: de preocuparse por el comportamiento del obrero,
se orientó a lograr la eficiencia en el taller. Para tal efecto, sus
retos consistieron en organizar el trabajo de manera que no que-
dara nada a la iniciativa, creatividad y autonomía del trabajador

1
Para este aparte de evolución consúltense Barley y Kunda (1992), Ibarra (2000), Calde-
rón, Álvarez y Naranjo (2006), entre otros.

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 y en centrar la supervisión en el trabajo reduciendo así lo que
Taylor llamó la pereza sistemática del trabajador.
Tres circunstancias posteriores modifican algunas caracterís-
ticas de la gestión humana. En primer lugar, el fracaso del libre
mercado que obligó a la intervención del Estado como regulador
de las relaciones económicas y específicamente de las relaciones
laborales. En segundo lugar, el reconocimiento del conflicto en-
tre la clase obrera y la empresarial, que contradice la visión taylo-
rista de intereses coincidentes entre patrono y trabajador. Como
consecuencia de esto el área de gestión humana se denominó
departamento de relaciones industriales. En tercer lugar, el sur-
gimiento de una nueva explicación teórica del comportamien-
to humano en la organización pues el nacimiento de la escuela
de relaciones humanas redujo el predominio de la racionalidad
y dio paso a que se valorara la emocionalidad como fuente de
motivación de las personas. Éstas además de buscar satisfacer
necesidades primarias necesitan reconocimiento, participación
y autorrealización.
La gestión humana tendría la doble tarea de regular las rela-
ciones obrero-patronales y tratar de determinar e intervenir las
condiciones que afectan la capacidad humana para el trabajo, es
decir, que se orientara a alcanzar lealtades, motivaciones y satis-
facciones por parte del trabajador para aumentar la productivi-
dad. Para ello se enfocó en tareas como la negociación colectiva,
el enriquecimiento del trabajo, el mejoramiento de la motiva-
ción, la participación y el trabajo en equipo.
Los desarrollos tecnológicos, especialmente la producción
flexible y la automatización, sumados a un repunte del libre mer-
cado, llevaron a un nuevo estadio de la gestión humana. A esto
se agregó el impulso de un concepto emergente, la estrategia,
que se refleja en el afán de las empresas por comprender un en-
torno turbulento e interactuar en él, la búsqueda del control de
la incertidumbre, el énfasis en el cambio y las transformaciones
culturales dentro de las empresas.

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 La tarea central que asumió la gestión humana fue el apoyo a
la gerencia para cumplir los objetivos estratégicos y el área pasó
a denominarse gerencia de recursos humanos. Además, adquirió
responsabilidades hasta entonces desconocidas o al menos ajenas
al área: gestión del cambio y de la cultura organizacional, desa-
rrollo de capacidades organizacionales, fomento de prácticas de
alto rendimiento y entrenamiento intercultural.

Figura 1.1 Estadios en la evolución de la gestión humana y sus focos

centrales

Gestión del talento

Recursos humanos

Relaciones industriales

Administración de personal

Secretarías de bienestar

Comportamiento Incremento en la Capacidad humana Objetivos Capacidades

en el taller productividad para el trabajo estratégicos organizacionales

El último desarrollo se generó por el reconocimiento de la im-

portancia de los activos intangibles para la gerencia de las organi-
zaciones, en especial la valoración del conocimiento como fuente
de riqueza y su aplicación para el logro de ventajas competitivas
sostenidas; el reconocer el trabajo no manual como generador de
valor agregado y la innovación como base de la competitividad.
Se rompió el principio taylorista de la separación entre los que
piensan y los que ejecutan; por el contrario, se esperaba que el
trabajador fuera creativo e innovador. El área se denominó ge-
rencia del talento humano.
La acción central de gestión humana se orientó a responder
problemas críticos de la empresa como el aumento de la produc-
tividad, la retención de clientes, el mejoramiento de la calidad

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 o la reducción del ciclo productivo, para lo cual sus actividades
se concentraron en apoyar el desarrollo de capacidades organiza-
cionales. Dichas tareas se realizaban en un ambiente de flexibi-
lidad laboral que, si bien pudo haber mejorado la gestión, tam-
bién tuvo consecuencias sobre la calidad de vida y las relaciones
laborales: diversas posibilidades de contratación, polivalencia,
compensación en función de resultados, reducción del sindica-
lismo, entre otras.

Concepto moderno de gestión humana

La gestión humana moderna trasciende los procesos propios de

la administración de personal, y se transforma en una función
encargada del gobierno de las personas, la organización del tra-
bajo, el manejo de las relaciones laborales en un sentido amplio
no restringido a las relaciones sindicales, la gestión de las prác-
ticas de recursos humanos y la comprensión de los mercados
laborales, para que de manera holística apunte al cumplimiento
de los objetivos organizacionales mediante el soporte a las estra-
tegias empresariales y el desarrollo de las personas.
Una buena definición la plantea Valle2, quien se refiere a la
gerencia estratégica de los recursos humanos como el proceso
que “defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-
recursos humanos y presenta como característica más relevante,
a diferencia de otros planteamientos anteriores, el reconocimien-
to que las personas son elementos esenciales para el éxito de la
empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja
competitiva sostenible para la misma”.
De acuerdo con lo anterior, la gestión humana no es una
preocupación exclusiva del área de recursos humanos: implica
una política de dirección de las personas que debe ser formulada,

2
Cfr. Valle (2004), p. 35.

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 apropiada y empoderada desde la cúspide de la organización;
compromete a todos los niveles directivos que tengan respon-
sabilidad por personas a cargo, en cuanto son ellos quienes eje-
cutarán la política. El área de recursos humanos por su parte se
constituye en el corazón de la función, al convertirse en el socio
estratégico de la dirección y en el vocero de los empleados.

Figura 1.2 Concepción moderna de la gestión humana

E S T R ATEG IA C U LTU R A O R G A N IZA C IO N A L

G E ST I ÓN
Prácticas Desempeño
de RH

DE L CONOCI MI E NT O
organizacional

Bienestar y satisfacción
GESTIÓN de empleados
Políticas
HUMANA
Ventaja competitiva
sostenible
C AL I DAD

Dirección de Tejido social

las personas

P R O D U C TIV ID A D I NNOVA CI ÓN

Desde esta perspectiva, gestión humana está estrechamente re-

lacionada con otros procesos de las empresas y con otros ele-
mentos de la gestión exitosa, entre ellos: la estrategia, la cultura
organizacional, la gestión del conocimiento, la calidad, la pro-
ductividad y la innovación.
Desde que se reconoció conceptualmente la función de los
recursos y capacidades internas para el cumplimiento de la estra-
tegia empezaron a desempeñar un papel fundamental para ella
tanto el capital humano como el área que los dirige, el primero
como fuente de talentos y la segunda como capacidad de sopor-
te. Los investigadores han encontrado evidencias de la existencia
de relaciones sistémicas entre estas dos variables y han podido
establecer qué conjuntos de prácticas de recursos humanos son

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 más apropiadas de acuerdo con la estrategia adoptada, de mane-
ra que cuando se logra esta simbiosis se tiende a obtener mayores
desempeños.
La cultura organizacional y la gestión humana están estre-
chamente ligadas; incluso se ha llegado a afirmar que la gerencia
de los recursos humanos se constituye en el marco estratégico
de la cultura organizacional3. La influencia es recíproca pues las
prácticas de recursos humanos deben encajar en la cultura para
que sean efectivas y puedan mantenerse en el tiempo; además,
refuerzan la cultura y la influencian por medio de la información
suministrada y de los comportamientos inducidos.
Algunos de los mecanismos más expeditos para intervenir en
la orientación deseada de la cultura organizacional están relacio-
nados con lo que hace la gerencia de recursos humanos: los sis-
temas de recompensa y de sanción, los criterios de reclutamien-
to, selección y socialización e incluso en modelos denominados
“suaves” de recursos humanos. Actividades como la articula-
ción de valores corporativos o la búsqueda de la participación
y el compromiso, que reducen la necesidad de control explícito,
pueden incidir sobre la cultura organizacional4.
La gestión del conocimiento es hermana gemela de la gestión
humana. Si se descartan los elementos tecnológicos propios de
la primera, no resultaría exagerado afirmar que la gestión del
conocimiento es una práctica avanzada de gestión humana, pues
aquella trata en esencia de la generación, difusión, apropiación
y aplicación del conocimiento; todas estas actividades las hacen
personas que deben ser competentes, tener actitud positiva al
cambio, estar motivadas y dispuestas para la acción y tener las
habilidades para su aplicación. Tareas todas asociadas a la gestión
de los recursos humanos.

3
Cfr. Berg (1986).
4
Cfr. Yeung et al. (1991, Schein, 1988), Begley y Boyd (2000) y Denison (1990), entre
otros.

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 La gestión humana aporta a la productividad de la empresa
pues al formar y motivar a las personas las vuelve más eficientes,
y por ende minimiza costos, y al fomentar prácticas de alto ren-
dimiento reduce los tiempos del ciclo productivo. Pero también
agrega valor al propiciar ambientes creativos proclives a la inno-
vación y cuando apoya la creación de una cultura de la calidad
incide directamente sobre ésta. El concepto moderno de gestión
humana, entonces, la asocia a los tres pilares de la competitivi-
dad: los costos, la innovación y la calidad.

Figura 1.3 Elementos críticos de la organización asociados a la gestión

humana

Estrategia Cultura
organizacional

Gestión del GESTIÓN Innovación

conocimiento HUMANA

Productividad Calidad

Temas de gestión humana

Durante muchos años la gestión humana estuvo anclada en las

denominadas prácticas de administración de personal (recluta-
miento, selección, contratación, inducción, entrenamiento y ca-
pacitación, remuneración, evaluación y desvinculación). La ma-
yoría de las veces se preocupó más por mejorar las técnicas para
la realización de estos procesos que por pensar en su finalidad, lo
cual la alejó de los niveles estratégicos de la empresa y la convir-
tió en una oficina administrativa importante pero no clave para
el logro de los objetivos organizacionales.

10

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 Estas prácticas, también denominadas tradicionales o fun-
cionales, han evolucionado en los últimos años no sólo en sus
técnicas sino también en sus concepciones. Es así que los proce-
sos de reclutamiento, selección y contratación se han orientado
más hacia la búsqueda de talentos, mientras que el entrenamien-
to se concreta en formación y desarrollo desde una perspectiva
de logro de competencias; la remuneración está orientada a la
compensación por productividad y la evaluación hacia una va-
loración del desempeño y del valor agregado por los empleados.
Sin embargo, un conjunto de cambios generados en el con-
texto empresarial y social están presionando fuertes modifica-
ciones en la concepción de gestión humana y por ende en sus
prácticas. Por una parte, la aceptación del conocimiento como
generador de ventaja competitiva trajo consigo una especial im-
portancia del desarrollo de capital humano en las organizaciones.
Por otra parte, las nuevas realidades que surgen del mundo global
han hecho que se reconozca la gestión del cambio como elemento
central en la dirección de las personas; una nueva comprensión
de la empresa como organización social, de la importancia de
construir un tejido social en ellas y de la situación del individuo
en una sociedad, han llevado a la gestión humana a considerar
prioritaria la construcción de capital social. Por último, los cam-
bios en las prioridades y los nuevos retos gerenciales demandan
del área una permanente profesionalización de los procesos de re-
cursos humanos. A continuación se analizarán cada uno de estos
nuevos focos y las respectivas prácticas que los conforman5.

5
Fundamentados en bcg (2008).

11

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 Figura 1.4 Temas tradicionales y emergentes de gestión humana

TEMAS

Tradicionales Emergentes

Reclutamiento Capital humano Gestión del Capital social Profesionalización

cambio procesos RH

Selección/ Gestión del Globalización Relación Métrica de RH

Inducción talento vida-trabajo

Formación y Aprendizaje Diversidad Compromiso

desarrollo organizacional Papel estratégico

Demografía Responsabilidad Centro de servicios

Evaluación Liderazgo
social compartidos

Outplacement Transformación Outsourcing

cultural

Reestructuración

Desarrollo de capital humano

El capital humano es un componente del capital intelectual con-

formado por los talentos (saber, saber hacer y querer hacer) que
poseen las personas de una organización, y que en conjunto les
permiten hacer las cosas mejor que otras organizaciones, esto es,
la hacen más competitiva. En este sentido el concepto es más
amplio que el otorgado en la teoría económica, que considera el
capital humano como mano de obra cualificada en función de
la producción6.
Desde esta perspectiva el capital humano es el menos tangible
de los componentes del capital intelectual, en cuanto es intrín-
seco al ser humano y su aplicación en la empresa, independiente
de todos los elementos de control que se puedan implantar, es
eminentemente discrecional. En otras palabras, la empresa po-
drá aprovechar este capital, si y sólo si la persona quiere hacerlo;
por lo tanto su cualificación es fundamental pero no suficiente,

6
Cfr., por ejemplo, Uzawa, Hirofumi (1965).

12

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 se debe alcanzar su motivación, su participación y su compro-
miso. Tres prácticas de gestión humana se asocian a este tema:
la gestión del talento, el aprendizaje organizacional y el fomento
del liderazgo.
En cuanto a la primera, considerando que el talento es un
recurso valioso y escaso, es claramente una de las fuentes de ven-
taja competitiva sostenida y como tal debe ser objeto de gestión
para atraerlo, potenciarlo y retenerlo. Con miras a ello, gestión
humana tendrá que renovarse en fuentes de reclutamiento que
le permitan llegar a personas talentosas, revisar los criterios de
selección para poderlas identificar y escoger, desarrollar carreras
a la medida de los talentosos y formular sistemas de compensa-
ción específicos. Además, tendrá que hallar mecanismos que los
visibilicen y les permitan ser reconocidos por la empresa.
Ahora bien, es reconocida la capacidad de aprendizaje de las
organizaciones. Si bien este proceso se hace por medio de las per-
sonas, las trasciende; es decir, las empresas logran aprendizajes
de los cuales se apropian y que perduran aún después de que los
individuos se hayan retirado de ellas. Sin embargo, cuando no
existe conciencia de esta capacidad empresarial es posible que se
lleven a cabo aprendizajes no deseados (por ejemplo la interna-
lización de procesos burocráticos innecesarios que se mantienen
por mucho tiempo sin que haya explicación racional para su
existencia), o quizá se requieran aprendizajes innovadores que
exijan desaprendizajes y formulación de políticas intencionales
para el desarrollo de nuevos conocimientos; ello sin mencionar
los programas permanentes de formación y desarrollo que las
empresas realizan. De lo anterior se puede deducir el valioso pa-
pel que gestión humana tiene en el desarrollo del aprendizaje
organizacional.
Gestión humana tendrá que estar a la vanguardia en pro-
gramas de polivalencia, enriquecimiento del trabajo, apalanca-
miento de la alta dirección mediante coaching y mentoring para
volverlos gestores del aprendizaje organizacional; así como en

13

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 fomento de la formación interna de la empresa complementadas
con acciones de e-learning y otras herramientas de la gestión del
conocimiento como grupos de discusión, cuartos de conversa-
ción, ferias del conocimiento o el learning by doing. Tampoco
puede desconocerse la importancia de lograr proveedores exter-
nos de capacitación de alto nivel, que ofrezcan programas a la
medida de las necesidades. Todo esto exige contar con meca-
nismos apropiados para identificar las brechas entre las compe-
tencias existentes y las requeridas en el presente y el futuro, de
acuerdo con los planes estratégicos de la organización.
Por último, se necesita un cambio significativo en la manera
como las organizaciones han afrontado el manejo de la autoridad
y la dirección de las personas. El desarrollo de capital humano
demanda el fomento de un liderazgo no necesariamente caris-
mático pero sí obligatoriamente fundamentado en los valores y
los principios; las personas logran potenciarse más y dar más de
sí cuando quien las dirige no sólo es capaz técnicamente sino que
tiene una visión humanista –que no paternalista– del mundo, el
trabajo y el ser humano. Significa esto que gestión humana ten-
drá que focalizar sus esfuerzos en los jefes de las diferentes áreas
de la empresa para identificar sus habilidades directivas y forta-
lecer su perfil de liderazgo, lo cual demanda acompañamiento
(coaching como posible estrategia); lograr el apoyo de los niveles
superiores de la organización para identificar el tipo de líder con
que la empresa se quiere identificar y formular estrategias corpo-
rativas para su desarrollo.

Gestión del cambio

Un factor de éxito de las organizaciones es su capacidad para

cambiar de manera apropiada. Esto implica no solo poder res-
ponder a las exigencias de nuevas tecnologías o estructuras más
livianas, sino tener la posibilidad de replantearse elementos pro-
fundos como valores, comportamientos, cultura y métodos de

14

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 operación, manteniendo una actitud de renovación y aprendiza-
je permanente; es decir, se asocia el cambio con transformacio-
nes culturales profundas7.
Visto así, el cambio trasciende la idea de un problema técnico
para ser considerado un problema sociocultural y por lo tanto
humano, en el que la gestión humana tiene mucho por hacer.
Las prácticas en relación con esta dimensión tienen que ver con
situaciones tan generales como la gestión de la globalización y la
diversidad, y específicas como la situación demográfica interna o
la gerencia de las transformaciones propias de cada organización.
La globalización y la diversidad son dos elementos que han
tomado fuerza en la actual concepción del mundo en general
y de las organizaciones en particular, como características de la
modernidad. No es extraño encontrar en los equipos directivos
la presencia de ejecutivos de diferentes países o la formulación
de proyectos con la participación de profesionales de diversas
culturas así como la presencia de expatriados. Igualmente, en
una sociedad donde la discriminación es severamente censurada,
las organizaciones se ven abocadas a comprender la diversidad y
aprovechar las ventajas que ella genera. Esto no puede escapar al
ámbito de intervención de la gestión humana.
Ahora bien, la manera como se estructura la fuerza de trabajo
en la sociedad se refleja en la conformación de las plantas de
personal. Es posible encontrar diversidad de generaciones con
hábitos, necesidades y comportamientos diferenciados que, su-
mados a la vinculación cada vez mayor de la mujer a la empresa
en todo nivel y tipo de cargos, obligan a las áreas de gestión
humana a pensar en programas específicos de salud y bienestar,
de preparación a los jefes para dirigir grupos heterogéneos en su
conformación o a formular sistemas de incentivos diferenciados,
cuando no a pensar en nuevas formas de organización como el
teletrabajo o las jornadas especiales.

7
Cfr. Calderón, Cuartas y Álvarez (2009).

15

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 Como consecuencia de lo anterior y debido a la fuerza que
ha tomado la cultura organizacional en los procesos de fusión
y de cambio, gestión humana tiene que ser líder de procesos
de transformaciones internas, soporte para construir la cultura
deseada, y de su alineación con la estrategia y los objetivos orga-
nizacionales, de manera que evite los choques que podrían traer
una equivocada intervención de procesos culturales.

Construcción de capital social

Los procesos de apertura que han vivido los países en los últimos
años, las modificaciones en cuanto a legislación laboral, los des-
ajustes en el mercado laboral y las decisiones empresariales que
afectan la estabilidad en el trabajo han causado una crisis de con-
fianza que afecta el bienestar, el compromiso y la identidad de
los empleados con las organizaciones, con sus efectos sobre ca-
lidad de vida pero también sobre productividad y rendimiento.
Al menos tres prácticas se relacionan con estos temas: la relación
vida-trabajo, el refuerzo del compromiso y la responsabilidad so-
cial empresarial.
En cuanto a la relación vida-trabajo las prácticas se centran
en facilitar la flexibilización temporal y espacial del trabajo, pero
también en buscar la posibilidad de mejorar la calidad del em-
pleo, garantizar igualdad de oportunidades de desarrollo y sumi-
nistrar servicios de apoyo al empleado y a su familia.
El mejoramiento del compromiso parte desde lo estratégico
para que el empleado se identifique con los valores y la visión de
la organización, el apoyo para que pueda integrar su proyecto
de vida con el proyecto institucional, el desarrollo de los jefes
para que ofrezcan mejor calidad de gerencia y la formulación de
programas de motivación y empoderamiento que garanticen su
crecimiento personal y profesional.
Por último, si bien la responsabilidad social empresarial es
una cuestión que compete a toda la organización, gestión hu-

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 mana desempeña un importante papel en la construcción de un
modelo empresarial responsable, en primera instancia porque
tiene un compromiso directo sobre uno de los más importantes
stakeholders, los trabajadores, y allí puede cumplir una labor sig-
nificativa logrando lo que la oit ha llamado el trabajo decente, al
garantizar el respeto por los derechos de los trabajadores y al pro-
pender por la satisfacción de sus necesidades y las de sus familias.
Pero adicionalmente, dada la característica socio-humanística de
su tarea, gestión humana está llamada a apoyar todos los pro-
gramas de la empresa que redunden en la construcción de una
mejor sociedad.

Profesionalización de procesos de gestión humana

La teoría de recursos y capacidades es una propuesta conceptual

reciente que establece que no basta contar con recursos valio-
sos, escasos y relativamente insustituibles (en este caso capital
humano, capital social y capacidad de cambio) para lograr la
competitividad de las empresas, si no se cuenta con las capacida-
des organizativas para su gestión. Desde esta perspectiva las áreas
de recursos humanos son el soporte para potenciar los recursos.
Esto tiene que ver con prácticas como la métrica de recursos hu-
manos, el desarrollo del papel estratégico del área, la conforma-
ción de centros de servicios compartidos, la gestión de procesos
de tercerización y el apoyo a las reestructuraciones empresariales.
La necesidad de “hablar el lenguaje de los negocios” por parte
de gestión humana obliga a establecer sistemas de medición que
trasciendan los clásicos indicadores de recursos humanos (horas/
persona de capacitación, pesos invertidos en bienestar por em-
pleado, para mencionar un par de ejemplos) y enfocarse sobre las
actividades de gestión humana que impactan el desempeño de la
organización. Es decir, medir el valor agregado del área para los
resultados finales del negocio, sin olvidar que el desempeño no
se limita a resultados financieros.

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 El papel estratégico del área se fortalece cuando se formula
una estrategia integrada a la corporativa y cuando se participa
en ésta desde su formulación, ejecución y evaluación; así como
cuando se consigue un ajuste de las prácticas como conjunto
para que soporten dicha estrategia, condición que se comple-
menta con una adecuada alineación de la cultura, de manera
que se constituya en una plataforma favorable para alcanzar los
objetivos organizacionales. En otras palabras, gestión humana
debe ser un gestor de las competencias individuales y un soporte
para la construcción de capacidades organizacionales requeridas
por la estrategia.
Una práctica que ayuda a la profesionalización de los pro-
cesos es la conformación de centros de servicios compartidos.
Se crea así una infraestructura para prestar algunos de los servi-
cios administrativos y operativos que se pueden sistematizar, de
modo que al lograr estandarización y escala se mejora en eficien-
cia, rapidez y calidad. Un ejemplo de ello es la conformación
de equipos de generalistas en el área de gestión humana pero
encargados de manejar las necesidades de áreas específicas como
ventas, finanzas o producción. Igualmente se pueden hacer para
el despliegue de sistemas de información de recursos humanos,
la administración de la compensación, y en general para muchos
temas propios del área.
La tercerización de actividades es una condición que se ha ge-
neralizado en la empresa de hoy. Sin embargo, son frecuentes las
fallas en estos procesos, bien porque no se hacen los estudios pre-
vios requeridos para determinar qué externalizar o bien porque
no se hace el adecuado seguimiento. Quizás los problemas más
frecuentes son ocasionados por percepciones de discriminación,
por falta de identificación con la filosofía de la empresa y por
lo tanto con la manera de hacer negocios, o por el surgimiento
de subculturas no deseadas, consecuencia de tener personas vin-
culadas mediante diversas formas de contratación. Gestión hu-
mana no puede ser ajena a ello y debería participar activamente

18

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 desde la decisión estratégica de qué llevar a outsourcing, cómo
hacerlo y cómo garantizar el logro estratégico global.
Por último, dadas las frecuentes decisiones de downsizing que
se están dando en las empresas, gestión humana debe trabajar en
buscar respaldo para las personas en los procesos de reestructura-
ción, realizar actividades de outplacement cuando hubiere lugar,
fortalecer los procesos de comunicación y reducción de conflic-
tos frecuentes en las reestructuraciones y asesorar a la empresa
en cuestiones relacionadas con la legislación laboral generadas
como consecuencia de estos cambios.

Entorno de los negocios y su incidencia

sobre gestión humana8

Diferentes factores están impactando los negocios de hoy y del

futuro. Algunos de ellos son ocasionados por cambios en el con-
texto mundial y local (globalización, diversidad, cambios demo-
gráficos y transformaciones culturales); otros por la evolución
que han tenido las empresas y su papel en la sociedad (conoci-
miento como fuente de riqueza, visión sistémica de la competi-
tividad y responsabilidad social empresarial). Otro conjunto de
factores proviene de las exigencias de una manera diferente de
percibir y orientar la gestión de las organizaciones: revaloración
de la innovación, importancia de las capacidades organizacio-
nales, valoración del trabajo no manual, nuevo contrato psico-
lógico. Normalmente esto tiene repercusiones sobre la gestión
humana.
El cambio y las transformaciones organizacionales se han
convertido en una constante y se acentuarán por la velocidad con

8
Para este aparte se consultaron: Boston Consulting Group, bcg (2008), Pricewater-
house Coopers (2008), Global Top Companies for Leaders Announced Hewitt Global
(2007), 11 Encuesta global anual de ceo, Foro Económico Davos (2007), us Human
Capital Effectiveness Report, Saratoga (2007-2008), Saratoga pwh (2008).

19

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 que el mundo está modificando tanto sus estructuras como sus
relaciones. La presión que están haciendo economías emergen-
tes como China, India o Brasil, sumada a las actuales crisis que
afectan al mundo desarrollado, están obligando a las empresas a
repensar la manera de hacer negocios. Así mismo, la incidencia
de las tecnologías de la información, que han acortado tiempos
y distancias y han modificado las relaciones entre sociedades di-
versas y dispersas, están impactando la organización del trabajo,
los sistemas de distribución y las formas de interacción social.
En consecuencia, se percibe una focalización en la búsqueda
de soluciones de bajos costos. Para ello se soportan en la terceri-
zación, la contratación en diversas partes del mundo y la conso-
lidación mediante actividades de fusiones y adquisiciones; todo
en busca de oportunidad, rapidez, satisfacción de las exigencias
de los clientes buscando blindarse de posibles crisis financieras.
Paradójicamente, de manera simultánea, se está dando un
alto valor a la innovación que permite lograr la deseada diferen-
ciación en los mercados de manera que cada vez será una con-
dición de las empresas que quieran ser exitosas; para ello consi-
deran que el talento humano es un factor clave no solo por su
importancia en creatividad e innovación, sino debido a que por
ser el talento un recurso escaso se convierte en fuente de ventaja
competitiva.
Los inversionistas consideran que la gerencia media y alta
obstaculizan logros en las empresas por cuanto no están forma-
dos como líderes integrales; están perdiendo oportunidades por
falta de aprovechamiento de los talentos y les ha faltado decisión
para transformar las estructuras organizacionales que en no po-
cas ocasiones se han convertido en obstáculo para el cumpli-
miento de las estrategias. Por su parte los presidentes de compa-
ñías se quejan de un divorcio entre la visión y la ejecución, por lo
tanto se requieren personas que conviertan el discurso en acción
de manera rápida y efectiva.

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 Figura 1.5 Entorno de los negocios e impacto sobre la gestión humana
RETOS PARA LA
GESTIÓN HUMANA

Globalización Innovación y
flexibilidad

Equipo
Diversidad
CAMBIOS EN EL intercultural
CONTEXTO
MUNDIAL Cambios Grupos generacionales
demográficos diversos

Transformación Culturas proclives

organizacional al cambio

Conocimiento Aprendizaje
fuente de riqueza organizacional

NUEVA Visión sistémica

CONCEPCIÓN DE Creatividad
competitividad
EMPRESA
Responsabilidad social Visibilidad y
empresarial transparencia

Innovación Trabajadores del

conocimiento

Capacidad
organizacional Gerencia holística de RH
GESTIÓN
EMPRESARIAL
Trabajo no normal Liderazgo y control

Nuevo contrato Fortalecimiento del

psicológico compromiso

En general, se observa que en las organizaciones están alcanzan-

do prominencia los recursos humanos por el papel que tienen en
el logro de resultados organizacionales. Este hecho está dando
lugar a que los ceo estén dispuestos a tener un papel más acti-
vo en gestión humana y a exigir cada vez directores de talento
humano más competentes y visionarios del negocio. Es posible

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 que, como efecto de lo anterior, problemas que en la actualidad
tienen alta relevancia en la gestión del talento humano –como la
efectividad de la fuerza laboral, la gestión de costos o el desarro-
llo de habilidades de la fuerza de trabajo, que han sido aborda-
dos a través de prácticas funcionales propias de recursos huma-
nos (programas de competencias, buenos sistemas de aprovisio-
namiento de personal, entrenamientos apropiados, programas
tradicionales de bienestar, entre otros)– dejen de ser prioritarios
en el futuro, no porque pierdan vigencia sino porque adquieren
más relevancia los nuevos retos: lograr presencia en la solución
de problemas críticos para la competitividad de las empresas.

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