Manual Participant Dezvoltare Produs Rev2

CUPRINS
Despre acest curs ................................................................................................................... 3

Conţinutul cursului ................................................................................................................. 3
Obiectivele cursului ................................................................................................................ 4
Durata cursului ........................................................................................................................ 4
Comentariile voastre ................................................................................................................. 4
Familiarizarea cu acest manual ....................................................................................... 5

Simbolurile din partea stângă ................................................................................................... 5
CAPITOLUL 1: Procesul de dezvoltare a produsului .......................................... 6

1.1 Ciclu de dezvoltare a produsului ...................................................................................... 8
1.2 Procesul de planificare avansată a calităţii produsului ................................................... 18
Concluzii ................................................................................................................................ 23
CAPITOLUL 2: Echipa de dezvoltare produs ....................................................... 24

2.1 Munca în echipa de dezvoltare produs ............................................................................ 26
2.2 Tehnici de comunicare ..................................................................................................... 30
2.3 Conducerea echipei de dezvoltare produs ........................................................................ 34
2.4 Planificarea şi prioritizarea activităţilor............................................................................ 41
2.5 Managementul timpului ................................................................................................... 48
Concluzii ................................................................................................................................ 54
CAPITOLUL 3: Dezvoltarea Lean a produsului .................................................... 55

3.1 Dezvoltarea Lean a produsului ........................................................................................ 57
3.2 Instrumente Lean în dezvoltarea produsului.................................................................... 61
5S ..................................................................................................................................... 61
Sisteme anti-eroare .......................................................................................................... 63
Standardizarea activităţilor .............................................................................................. 66
Concluzii ................................................................................................................................ 70
CAPITOLUL 4: Proiectarea pentru 6 sigma - Introducere............................... 71
4.1 Ce este 6 Sigma? ............................................................................................................. 73
4.2 Proiectarea pentru 6 Sigma (DFSS) ................................................................................ 80
Concluzii ............................................................................................................................... 88
CAPITOLUL 5: Etapa DEFINIRE (DMADV) ..................................................... 89

Carta proiectului ..................................................................................................................... 91
CAPITOLUL 6: Etapa MĂSURARE (DMADV) ................................................. 92

Desfăşurarea funcţiei calitate (QFD) ..................................................................................... 93
CAPITOLUL 7: Etapa ANALIZĂ (DMADV) .................................................... 105

Brainstorming ....................................................................................................................... 107
Brainwriting.......................................................................................................................... 110
Analiza arborelui de defectare (FTA) .................................................................................. 111
CAPITOLUL 8: Etapa PROIECTARE (DMADV) ........................................... 116

Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora pentru produs (DFMEA) ............... 119
Proiectarea pentru fabricaţie şi asamblare (DFM/A) .......................................................... 146
Plan de control pentru prototip ............................................................................................ 154
CAPITOLUL 9: Etapa VERIFICARE (DMADV) ............................................ 158

Menţinerea sub control a proceselor prin tehnici statistice (SPC) ...................................... 160
Analiza sistemelor de măsurare (MSA) ............................................................................... 197
Bibliografie .......................................................................................................................... 209
Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 2/211

Despre acest curs
Manualul se doreşte a fi un instrument ce cuprinde cunoştinţe de bază despre tehnicile
utilizate în procesele de dezvoltare a produselor şi serviciilor unei organizaţii. Se adresează în
special personalului cu funcţii de conducere, angajaţilor cu atribuţii manageriale în
managementul producţiei şi dezvoltare de produs şi proces.
Materialul este structurat în nouă capitole care prezintă procesul de dezvoltare a produsului
şi integrarea instrumentelor fabricaţiei Lean în etapele acestui proces, luând în considerare
diferenţele inerente. De asemenea, se prezintă conceptul de 6 Sigma şi proiectare pentru 6 sigma.
Este prezentată una din variatele metodologii de implementare a proiectării pentru 6 Sigma, şi
anume DMADV (Define - Measure – Analyze – Design – Verify). În cuprinsul acestora se
regăsesc noţiuni ce trebuie însuşite de orice persoană desemnată să participe la dezvoltarea unui
produs sau proces.
Nu aveţi nevoie de cunoştinţe prealabile referitoare la acest subiect, cu toate că experienţa
dvs. şi a celorlalţi participanţi va fi un element de intrare foarte valoros pentru acest curs.
Conţinutul cursului
Cursul este împărţit pe capitole ce conţin:
 o introducere asupra conţinutului capitolului;
 obiectivele capitolului;
 acronime şi terminologie;
 conţinutul de bază al capitolului, cu o varietate de acţiuni de învăţare;
 concluziile întregului capitol;
 referinţe pentru mai multe informaţii.
Obiectivele cursului
La finalul cursului veţi fi capabil să:
- cunoaşteţi instrumente utilizate în dezvoltarea Lean a produsului;
- cunoaşteţi metode specifice muncii în echipă;
- vă planificaţi eficient propria activitate;
- cunoaşteţi metodologia de lucru utilizată în proiectarea pentru 6 Sigma a produselor

sau tehnologiilor noi;
- aplicaţi instrumente ale metodologiei DMADV utilizată în proiectarea pentru 6 Sigma
Durata cursului
Timpul total alocat acestui curs este de 80 ore. Pentru partea de teorie se alocă 8 ore
(inclusiv pauzele) pe zi, timp de 10 zile.
Comentariile voastre
La finalul cursului am aprecia dacă aţi acorda câteva minute pentru feedbackul dvs.
asupra oricărui aspect referitor la acest curs. Feedbackul dvs. poate include comentarii asupra:
 conţinutului cursului şi structurii acestuia;
 materialelor de curs şi exerciţiilor din cadrul cursului;
 duratei cursului;
 formatorilor desemnaţi etc.
Feedbackul dvs. constructiv ne va ajuta să îmbunătăţim cursul.

Familiarizarea cu manualul
Simbolurile din partea stângă a paginii

Pe măsură ce parcurgeţi cursul veţi observa utilizarea frecventă a unor simboluri, în partea
stângă a paginii.
Aceste simboluri servesc ca „semn de carte” pentru o anumită parte a textului, o nouă
sarcină sau schimbare în activitate. Ele au fost incluse pentru a vă ajuta să vă familiarizaţi cu
acest manual al participantului.
În tabelul de mai jos este prezentată lista completă a simbolurilor utilizate.
Obiective Terminologie Concluzii

CAPITOLUL 1
Procesul de dezvoltare a produsului
Acest capitol vă prezintă aspecte introductive referitoare la procesul de dezvoltare a
produsului. În fiecare etapă a ciclului de dezvoltare a produsului se pot utiliza diverse instrumente
ale calităţii. Unele din aceste instrumente vor fi prezentate mai detaliat în capitolele următoare.
Spre finalul capitolului este prezentat un exemplu de proces de planificare a calităţii produsului,
inspirat din modelul utilizat în industria auto.
La finalul acestui capitol veţi fi capabil să:

 Înţelegeţi noţiunile de bază referitoare la etapele ciclului de dezvoltare a
produsului;
Obiective  Cunoaşteţi metodologia aplicată în planificarea avansată a calităţii

produsului.
Produs rezultat al unui proces – conform SR EN ISO 9000:2006.

Există 4 categorii generice de produse: servicii (ex:
transport), “software”, produse materiale, produse
rezultate din procese continue (ex: lubrifianţi).
Proces ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care
transformă elemente de intrare în elemente de ieşire –
Terminologie conform SR EN ISO 9000:2006.
Ciclu de viaţă fazele prin care trece produsul, de la idee până la
al produsului scoaterea din utilizare.
Ciclu de perioada de timp necesară pentru a derula un set de
dezvoltare evenimente care dezvoltă un produs pornind de la o idee.
produs
Proiect proces unic care constă dintr-un ansamblu de activităţi
coordonate şi controlate, cu dată de început şi de
finalizare, întreprins pentru realizarea unui obiectiv
conform cerinţelor specifice şi care include constrângeri
referitoare la timp, costuri şi resurse - conform SR EN ISO
9000:2006.

Proiectare şi ansamblu de procese care transformă cerinţe în
dezvoltare caracteristici specificate sau în specificaţii ale unui
produs produs sau sistem - conform SR EN ISO 9000:2006.
Dezvoltare Lean Product Development - Proces de dezvoltare a
Lean a produsului care livrează valoare clientului, cu pierderi
produsului minime.
Terminologie PACP Planificarea Avansată a Calităţii Produsului –
metodologie ce utilizează abordarea multidisciplinară a
proiectării şi dezvoltării de noi produse. În industria auto
este cunoscută sub denumire de APQP (Advanced
Product Quality Planning).
Inovaţie se referă la crearea unor produse, procese, tehnologii sau
idei mai bune care afectează pieţele, guvernele şi
societatea în ansamblu.
Brainstorming este un instrument ce se bazează pe creativitatea
participanţilor şi permite emiterea în grup a unui număr
maxim de idei asupra unui subiect dat.
QFD Quality Function Deployment - Desfăşurarea funcţiei
calitate – este un proces structurat de dezvoltare a
produsului care traduce cerinţele pieţei într-un program
pentru crearea, fabricarea şi furnizarea acelui produs.
Prototip este o mostră sau un model timpuriu construit pentru
testarea unui concept sau proces, pentru a fi multiplicat
după validare în producţie de serie şi/sau pentru a fi o
referinţă pentru învăţare.
FMEA Failure Modes and Effects Analysis - Analiza Modurilor
de Defectare şi a Efectelor acestora. O abordare
repetitivă a unui produs, proces, echipament etc. pentru a
determina: Ce anume ar putea merge prost?; Cât de prost
ar putea merge?; Ce acţiuni ar trebui luate pentru a
elimina sau reduce riscurile aferente?.

1.1 Ciclul de dezvoltare a produsului
Orice produs are un ciclu de viaţă ce include crearea, dezvoltarea, utilizarea şi eliminarea
sa. Aceste etape sunt ilustrate mai jos.
Sursa: Design for Six Sigma: A Roadmap for Product Development, Kai Yang & Basem El-Haik

A spune că un produs are un ciclu de viaţă înseamnă a afirma patru lucruri (Philip Kotler):
- Produsele au o existenţă limitată.
- Vânzările unui produs trec prin faze distincte, fiecare presupunând obstacole, ocazii şi
probleme diferite pentru producător.
- Profiturile cresc şi scad în diferite etape ale ciclului de viaţă al produsului.
- Produsele necesită diferite strategii de marketing, de producţie, aprovizionare şi
financiare, în funcţie de fiecare etapă a ciclului propriu de viaţă.
Pentru a îmbunătăţi potenţialul de succes al noilor produse este nevoie să înţelegem

succesele şi eşecurile din trecut. Succesul unui produs nou depinde de următorii factori:
- Structura organizaţională internă adecvată;
- Diferenţiere superioară a produsului nou prin caracteristici, beneficii, calitate şi
valoare aduse clientului;
- Un produs nou/inovativ apropiat de produsele şi pieţele existente ale organizaţiei;
- Definire clară şi timpurie a produsului nou;
- Un proces de management al produsului nou orientat spre client;
- Activităţi de dezvoltare anterioare dezvoltării procesului de management al
produsului nou;
- Un proces de management al produsului nou care refoloseşte experienţa pozitivă
anterioară;
- Reducerea activităţilor de control prin implementarea prevenţiei în procesul de
management al produsului nou;
- Susţinerea produsului nou prin activităţi prietenoase, amabile, prompte şi eficiente
de management al relaţiei cu clienţii.
În momentul în care se pune problema dezvoltării unui produs nou, vor trebui negociate
interese, uneori divergente, în aşa fel încât să se obţină compromisul optim posibil pentru client şi
pentru organizaţie. Compromisul optim îl va realiza întotdeauna procesul de dezvoltare al
produsului, dacă el este un proces robust, standardizat şi eficient. Pentru a obţine un proces cu
asemenea atribute, care garantează realizarea unui produs nou competitiv, poate chiar lider de
piaţă, va fi nevoie de:
• definire produs;
• definire servicii ataşate produsului;

• definire proces;
• definire valoare adăugată adusă clientului în mod competitiv – profitabil - capabil -
optimizat.
1. Generarea unui număr de idei poate determina comercializarea unui produs de succes
prin creşterea probabilităţii de descoperire a celor mai bune concepte de produs (Linda Gorchels).
colectarea de idei strategice pentru produse se poate face din diferite surse: clienţi existenţi şi
potenţiali clienţi, utilizatori, distribuitori, concurenţă, asociaţii de profil, camere de comerţ, studii
de piaţă, angajaţi şi personal colaborator etc. Cercetarea pentru o idee de produs nou poate fi
primară sau secundară, altfel spus de teren sau de birou, vizându-se toate sursele viabile,
pertinente. Altă metodă utilă se numeşte benchmarking şi se utilizează pentru referenţiere la un
produs lider sau pentru dezvoltarea unui produs lider de piaţă. Foarte utilă poate fi şi metoda
numită brainstorming. Nu numai numărul de idei este important, ci şi calitatea lor.
Este necesar ca toată activitatea să fie focalizată spre şi pentru client:
- clienţii externi cumpără produsele care asigură existenţa organizaţiei;
- trebuie înţelese nevoile tuturor clienţilor externi potenţiali;
- clienţii interni au propriile obiective legate de produsul care îndeplineşte scopurile
organizaţiei;
- se solicită “input” de la toţi clienţii interni şi se oferă continuu “feedback”;
- partenerii de afaceri ajută dezvoltarea produselor noi/inovative care vor realiza
satisfacerea propriilor lor scopuri;
- se iau în considerare cu atenţie nevoile fiecărui client.
Peste 60% din totalitatea eforturilor de dezvoltare de noi produse sunt irosite înainte chiar
ca produsul să ajungă pe piaţă. Din cele 40% care apucă să vadă lumina zilei, alte 40% nu reuşesc
să devină profitabile şi sunt scoase de pe piaţă.
Inovarea, aşa cum este ea definită reprezintă un produs (bun/serviciu) ori un proces nou
sau semnificativ îmbunătăţit lansat pe piaţă, sau introducerea în propria întreprindere a unui
proces nou sau semnificativ îmbunătăţit. Inovarea este bazată pe rezultatele unor tehnologii noi,
pe noi combinaţii ale tehnologiei existente sau utilizarea altor cunoştinţe dobândite de
întreprindere.
Rareori o idee de inovaţie iese din mintea unui angajat conturată în întregime. Procesul de
transformare a ideilor în planuri de afaceri sunt ilustrate în studiul de caz Big Idea Group (BIG) al
lui Glayton M. Christensen şi Scott D. Anthony. BIG este companie care identifică, dezvoltă şi
promovează idei pentru noi jucării. Ei invită mame, copii, meşteri şi pensionari care au idei
pentru noi jucării să participe la „Big Idea Hunt” (Vânătoare de idei mari), organizată în diferite
sedii din ţară. Oaspeţii îşi prezintă ideile unui consiliu de experţi. Când aceştia au depistat o idee
bună, BIG îi cere inventatorului licenţa şi timp de câteva luni modelează idea într-un plan de
afaceri, cu un prototip funcţional considerat vandabil. Apoi BIG oferă licenţa de produs unei
companii de jucării, care o produce şi comercializează prin propriile canale de distribuţie.
Inovarea se clasifică în patru tipuri principale: inovare de produs, inovare de proces,
inovare organizatorică şi inovare de marketing. O întreprindere poate declara o inovare de produs
chiar dacă acesta nu este nou pentru piaţă, dar este nou pentru întreprindere. De asemenea, o
întreprindere poate declara inovare de proces, chiar dacă ea nu este prima care a introdus procesul
pe piaţă.
Inovări de produse - se referă la bunuri sau servicii cu caracteristici sau intenţii de
utilizare care diferă semnificativ de produsele precedente realizate de întreprindere. Acestea
includ schimbări semnificative în specificaţiile tehnice, în componente şi materiale, software
încorporat, utilizare prietenoasă sau alte caracteristici funcţionale. Spre deosebire de inovările de
proces, ele se vând direct clienţilor.
Inovări de procese - apar atât în sectorul industriei, cât şi în sectorul serviciilor şi includ
metode de producţie noi sau îmbunătăţite, sisteme de transport şi distribuţie. Ele includ schimbări
semnificative în tehnici specifice, echipament şi/sau software, intenţionând să îmbunătăţească
calitatea, eficienţa sau flexibilitatea unei activităţi productive sau a unei activităţi de
aprovizionare, şi să reducă riscurile privind siguranţa mediului ambiant.
Inovări organizatorice - reprezintă implementarea unei schimbări semnificative în
practicile de afaceri, organizarea locului de muncă sau în relaţiile externe, intenţionând să
îmbunătăţească capacitatea inovativă a firmei sau caracteristicile de performanţă, cum ar fi
calitatea sau eficienţa fluxurilor muncii. Inovările organizatorice de obicei implică schimbări mai
importante în lanţul de furnizori ai firmei şi sunt mai puţin dependente de tehnologie decât
inovările de proces.
Prin inovarea organizaţională se urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor firmei, reducerea
costurilor, creşterea satisfacţiei angajaţilor (şi astfel a productivităţii muncii) şi reducerea
costurilor de stocare şi transport. Caracteristicile distinctive ale inovării organizaţionale, în
comparaţie cu alte schimbări organizaţionale din firmă, sunt date de faptul că ele nu au mai fost
aplicate înainte în firmă şi reprezintă rezultatul unor decizii strategice luate de managementul
firmei.
Inovări de marketing - se referă la schimbări semnificative în modul în care pieţele de
desfacere ale întreprinderii acceptă schimbări în design şi ambalare pentru bunuri şi servicii.
Inovarea în marketing se adresează nevoilor consumatorilor, deschide noi pieţe sau permite
ocuparea unei noi poziţii a produselor firmei pe piaţă, având ca scop creşterea vânzărilor firmei;
noile metode de marketing pot fi aplicate atât produselor existente cât şi celor noi.
Firmele inovatoare se caracterizează prin însuşiri strategice şi organizaţionale. Însuşirile
strategice implică: viziune pe termen lung; abilitatea de a identifica şi chiar de a anticipa
tendinţele pieţei; şi disponibilitate şi abilitate de a colecta, procesa şi asimila informaţiile
tehnologice şi economice. Însuşirile organizaţionale implică: înclinaţii spre risc şi stăpânirea
acestuia; cooperare între diferitele sectoare interne; cooperare extinsă cu cercetarea publică,
consultanţa externă, clienţii şi furnizorii, şi investiţii în resurse umane.
În aproape toate cazurile capacităţile inovării sunt supraestimate de către indivizi, firme şi
societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar oprite de apariţia
unor piedici. Posibile bariere ale inovării sunt:
- Barierele tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi în
aplicarea inovaţiei în anumite domenii.
- Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de
producţie (în special din cauza perioadelor lungi de amortizare).
- Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la
diverse norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze, condiţii
obligatorii.
- Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de
proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocraţie, un grad înalt de
formalism în ceea ce priveşte metodele, relaţiile printr-un set de norme rigide.
- Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale aferente, lipsa
disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare
rapidă a conflictelor.
Promovarea culturii de inovare în organizaţie se realizează prin:
• Diseminarea experienţelor şi a bunelor practici. Această acţiune va permite
îmbunătăţirea penetrării informaţiei în toate sectoarele economice, prin organizarea de
întâlniri dintre oameni de afaceri cu o abordare inovativă şi cei cu abordare non-
inovativă, prin organizarea de vizite la companii avansate din punct de vedere
tehnologic etc.
• Crearea de reţele şi de asociaţii de cooperare. Prin promovarea formării de grupuri şi
de reţele de cooperare între companii.
• Premii acordate acţiunilor inovative. Stabilirea unui premiu sau a unei alte forme de
recompensă destinate „Activităţii Inovative a Anului”, ca mijloc de a conferi prestigiu
inovării.
• Acţiuni informative. Încurajarea şi promovarea întâlnirilor periodice, a conferinţelor şi
a seminariilor între companii şi alţi furnizori de inovare.
La finalul acestei etape, trebuie iniţiată dezvoltarea instrumentului numit „schiţa iniţială
de proiect”, care se va referi atât la activitatea de dezvoltare şi lansare a unui produs nou, cât şi la
activitatea de dezvoltare a unui proces care va genera produsul nou. Deşi schiţa nu va fi finalizată
în această etapă, ea ar trebui să aibă totuşi următoarea structură: scop; itinerariu produs; jaloane
cheie pentru comercializare; clienţi strategici şi cheie; schiţa de echipă; “Business Case” (plan de
afacere al produsului); recomandări pentru decidenţii organizaţionali.
2. Investigarea cerinţelor clienţilor necesită, în primul rând, un studiu al nevoilor

clienţilor şi a nevoilor organizaţiei. Scopul studiului de piaţă este identificarea elementelor
funcţionale cheie care vor satisface potenţialii clienţi şi, prin urmare, vor asigura succesul
produsului pe piaţă. Pentru a rafina înţelegerea nevoilor pieţei, se pot solicita informaţii de la
clienţii cheie care sunt cunoscători în domeniu şi cooperanţi. Departamentul tehnic trebuie să
realizeze un studiu de fezabilitate asupra sugestiilor ce vin de la clienţi. Analiza valorii şi a
costului este importantă pentru a ne asigura că produsul este competitiv pe viitoarea piaţă. Există
trei tipuri de riscuri, ce pot fi identificate în această etapă, şi anume:
• risc strategic – riscul de a nu se potrivi rolul produsului nou cu o nevoie strategică
specifică;
• risc de piaţă – riscul ca produsul nou să nu corespundă unei nevoi de piaţă în
condiţii de valoare adăugată şi în mod specific diferenţiat;
• risc intern - riscul ca produsul nou să nu fie dezvoltat în interiorul constrângerilor de
timp şi buget.
Din punctul de vedere al activităţii de asigurare a calităţii produsului, în această fază
organizaţiile trebuie să se asigure că funcţiile (caracteristicile) produsului sunt capabile să
satisfacă cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor. Un instrument excelent în acest sens este
„casa calităţii” (Quality Function Deployment). Scopul principal al acestuia este enumerarea
tuturor nevoilor clienţilor şi utilizatorilor principali şi traducerea lor caracteristicilor potenţiale ale
produsului. Se poate face acest lucru prin acordarea unui grad de importanţă pentru fiecare nevoie
identificată şi transformarea beneficiilor (ceea ce clientul doreşte să obţină din utilizarea
produsului) în obiective pentru proiectanţi. De asemenea se fac măsurători ale acestor beneficii şi
pe produsele concurenţilor principali.
3. Dezvoltarea conceptului presupune sugestii de îmbunătăţiri şi modificări ale

conceptului iniţial, venite de la clienţi care doresc să facă acest lucru. Ciclul de dezvoltare a
conceptului presupune următoarele etape: conceptualizare; testare concept; feedback de la clienţi
şi estimări ale costurilor şi vânzărilor. Odată ce conceptul este mai aproape de finalul dezvoltării
este importantă testarea lui pe un grup de consumatori care să fie reprezentativ pentru piaţa ţintă.
Dintre instrumentele calităţii, ce pot fi utilizate în această fază, amintim „proiectarea
experimentelor” (Design of Experiments). În Anexa 13 a acestui manual puteţi afla mai multe
informaţii despre această metodă.
Printre întrebările la care se caută răspunsul în timpul testării conceptului (Linda
Gorchels), se află:
- Conceptul propus are vreo semnificaţie pentru clienţi?
- Este preferat produselor existente?
- Ce valoare aduc îmbunătăţirile faţă de alternativele existente pe piaţă pentru clienţi?
- Produsul este compatibil cu modul de gândire actual al clienţilor ori necesită o modificare
de comportament?
- Care sunt defectele identificate de clienţi?
- Care este nevoia de bază pe care o satisface acest produs?
De asemenea, acum este foarte important să se acţioneze conform managementului de
proiecte, respectându-se secvenţialitatea paşilor generali recomandaţi:
Pas 1: Definirea şi planificarea proiectului.
- Analiza rezultatelor etapei de investigare, pe axele marketing, producţie, financiar şi
competiţie;
- Stabilirea unui buget pentru cercetările preliminare de marketing şi tehnice;
- Conceperea unei “forme brute” a viitorului produs;
- Crearea de variante alternative, mai ales cu alte caracteristici şi componente;
- Conceperea unui plan de proiect a procesului, focalizat pe costuri estimate,
necesar de capital şi de resurse umane;
- Revizuirea planului de proiect a procesului cu top managementul.
Pas 2: Planificarea activităţii proiectului
- Încorporarea noilor intrări (input) organizaţionale - încorporarea direcţiilor trasate de
către decidenţi în schiţa iniţială de proiect pe măsura dezvoltării planului de proiect.
Supralicitarea sau ignorarea direcţiilor organizaţiei pot fi foarte costisitoare pe
parcursul derulării procesului de management al produsului nou.
- Selectarea echipei. Echipa de baza poate include 7 - 9 membri din: Cercetare &
Proiectare, Calitate, Tehnologia Informaţiei, Engineering (Tehnologie), Producţie,
Marketing/Vânzări, Financiar. Echipa extinsă va fi formată din câţi membri vor fi
necesari pentru buna desfăşurare a proiectului, dar trebuie ţinut cont că timpul –
oamenii - banii nu sunt niciodată resurse infinite.
- Identificarea sarcinilor şi relaţionarea livrabilelor la jaloane. Trebuie împărţită
activitatea totală în pachete de sarcini specifice fiecărei faze de proiect. Se
desemnează responsabilii şi se stabilesc termenele de finalizare, jaloanele şi date de
revizuire pentru fiecare pachet de sarcini. Se definesc şi se relaţionează livrabilele la
jaloane.
- Anticiparea blocajelor posibile (inclusiv adversarii ideii), definirea eventualelor
rateuri de etapă şi a eventualului eşec final. Pe baza livrabilelor plauzibile trebuie
stabilite direcţiile clare de dezvoltare a proiectului pentru a se putea cunoaşte
riscurile potenţiale. Se elimină astfel pierderile de timp ulterioare şi se arată
decidenţilor unde să intervină pentru realizarea succesului proiectului.
- Stabilirea itinerariul proiectului şi axelor sale majore (structura de raportare,
indicatorii cheie de performanţă şi valorile ferme). Se întocmeşte o hartă a întregului
proiect şi se stabileşte itinerariul de parcurs. Indicatorii cheie de performanţă trebui
definiţi, stabilită o structură de raportare a acestora şi se stabilesc valori ferme
(bugetul de timp defalcat pe etape, costuri, datele jaloanelor, data începerii
producţiei, data lansării produsului).
Pas 3: Conceptualizarea modului de lucru şi de colaborare. Echipa trebuie să raporteze
progresul proiectului şi să-şi lămurească orice neclaritate pe măsura avansării în timp. Dacă
datele arată nevoia de schimbare, întotdeauna trebuie propuse şi soluţii sub formă de
recomandări.

4. Proiectare produs şi prototip are drept rezultat generarea cerinţelor funcţionale
detaliate şi validarea proiectului. Sarcina principală pentru asigurarea calităţii în proiectare este
asigurarea că produsul proiectat este capabil să livreze funcţiunile intenţionate pe tot parcursul
perioadei de utilizare. Dezvoltarea, testarea şi evaluarea prototipului începe cu crearea unui
model de lucru sau o versiune preliminară a produsului. După ce prototipurile au fost dezvoltate,
trebuie supuse unor teste funcţionale şi teste pentru consumatori riguroase. Testele funcţionale se
desfăşoară în condiţii de laborator, dar şi în condiţii reale de funcţionare pentru a se asigura că
produsele sunt sigure şi de încredere. Testele pentru consumatori se realizează pentru a vedea
dacă produsul este adecvat cerinţelor acestora. În această se poate descoperi defecte potenţiale
care pot duce la: eliminarea produsului; reproiectarea sa ori la prelunginerea termenelor din etapa
de pre-lansare sau de producţie. În acest scop este importantă utilizarea unui instrument al
calităţii cu rol de prevenţie, şi anume „Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora”
pentru produs (DFMEA) – instrument descris pe larg în Capitolul 8 „Proiectare”.
5. Lansare produs/pregătire fabricaţie. Puţine lansări au loc fără probleme, de aceea este
necesar să se realizeze o analiză de risc. Nicio lansare de produse noi / inovative nu poate avea
un succes de 100%; există doar excepţii fericite, caz în care succesul depăşeşte aşteptările.
Rezultate ale unor studii recente arată că:
- departamentele de marketing sunt folosite în proporţie de 93% pentru lansarea
produselor noi;
- 69% din organizaţii au nevoie de mai mult de trei luni pentru a-şi lansa produsele noi;
- 66% din organizaţii lansează cinci sau mai multe produse noi într-un an, DAR…
- 85% din produsele noi lansate pentru clienţi organizaţionali sunt eşecuri;
Potrivit Lindei Gorchels este utilă următoarea listă de verificare pentru prelansare.

Data
Cine? Riscuri potenţiale
potrivită
Verificarea produsului
- îndeplineşte ideea originală?
- încă se potriveşte pieţei?
- există superioritate comparativă?
Ambalare
- va facilita stocarea, utilizarea, transportul,
potrivirea?
- furnizează informaţii necesare
consumatorilor?
Aprobări periodice şi standarde
- au fost obţinute aprobările din toate ţările,
guvernamentale şi din industrie?
- puteţi demonstra potrivirea şi eficacitatea?
Sisteme pregătite
- este sistemul IT gata pentru comenzi şi
facturare?
- producţia preliminară funcţionează complet?
Service şi suport tehnic
- este infrastructura pregătită?
- programele de garanţie sunt gata?
- programele de service definite?
- piese de schimb, instrumente de upgrade?
Logistica
- harta procesului pentru mişcarea fizică către
locaţia clientului
Decizii de marketing
- politici de preţ în funcţie de piaţă
- secvenţa de implementare planificată
- comunicaţii de marketing pe listă
Sprijin de marketing
- instruirea pentru vânzări şi service pentru
clienţi
- evenimente de lansare şi activităţi planificate
- materiale colaterale pregătite
Sursa: Ghidul managerului de produs, Linda Gorchels, Ed a 3-a, 2007 Ed. Rosetti Educational
6. Producţie. Este faza în care se fabrică produsul şi se livrează pe piaţă. Este posibil ca
unele piese sau subansamble să fie fabricate de furnizori. Pe parcursul fazei de producţie este
foarte important ca procesul de fabricaţie să fie capabil să funcţioneze în mos constant şi fără
defecte. De asemenea, toate piesele şi subsansamblele aprovizionate de la furnizori trebuie să

îndeplinească, în mod constant, cerinţele de calitate. Instrumente ale calităţii utilizate în această
fază sunt tehnicile statistice de menţinere sub control a proceselor (Statistical Process Control),
standarde de calitate şi metode de diagnosticare a problemelor din producţie.
7. Utilizare produs. Este faza cea mai importantă pentru consumatori, a căror opinie va
determina în final succesul sau eşecul produsului şi a brandului. Atunci când clienţii întâmpină
probleme în perioada de utilizare a produsului, este important să existe garanţii şi service în teren
pentru a menţine produsul în utilizare şi a satisface clienţii. Programele de garanţii şi service sunt
foarte scump în comparaţie cu „a face lucrurile bine de prima dată”. Ele constituie surse
valoroase de informaţii pentru îmbunătăţirea calităţii produsului în proiectare şi fabricaţie.
8. Scoatere din utilizare. În ultimii ani, dată fiind preocuparea tot mai mare pentru
protejarea mediului, această fază s-a „bucurat” de o atenţie sporită. Odată ce produsul a stat o
perioadă de timp pe piaţă, se utilizează diverse tehnici pentru a compara atingerea aşteptărilor sau
dacă există oportunităţi de dezvoltare a produsului în alte direcţii.
1.2 Procesul de planificare avansată a calităţii

produsului
Planificarea avansată a calităţii produsului (PACP) este o metodă structurată ce permite

definirea şi stabilirea unor etape prin care te asiguri că produsul satisface cerinţele clientului.
Obiectivul metodei în constitue facilitarea procesului de comunicare între toate părţile implicate,
astfel încît toate etapele şi elemente corespunzătoare acestora să fie realizate la timp. Fiecare
process PACP este unic.

Etapele PACP sunt ilustrate în cele ce urmează:
Sursa: Advanced Product Quality Planning & Control Plan (APQP), AIAG Reference Manual, Second Edition, July 2008
Planificarea avansată a calităţii produsului este un process care se bazează pe o echipă

multidisciplinară alcătuită din funcţiuni cum ar fi: proiectare constructivă şi tehnologică,
producţie, aprovizionare, calitate, resurse umane, marketing, vânzări, personal de la service,
furnizori şi client (dacă este cazul). Primul pas constă în desemnarea unui proprietar al procesului
PACP. Echipa trebuie să: desemneze un lider de echipă responsabil cu supravegherea procesului
de planificare; definească rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru; să identifice clienţii –
interni şi externi; să traducă cerinţele clienţilor în caracteristici tehnice ale produsului (prin
intermediul QFD); să evalueze fezabilitatea proiectării, cerinţelor de performanţă şi a procesului
de fabricaţie; să identifice procesul de documentare etc. În tabelul de mai jos este prezentat un
exemplu de alocare a responsabilităţilor pentru membrii echipei, în funcţie de elementele
procesului de planificare a calităţii produsului.

Aria de Responsabilitate Legenda:
Proiectare constructivă
Proiectare tehnologică
Managerul de program
Responsabil materiale
Producţie/fabricaţie
A=Acordă asistenţă
Asigurarea calităţii
I = Furnizează date/ elemente de intrare
Aprovizionare
R = Responsabil pentru:
CLIENT
Vânzări
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elemente
I A A I R A Informaţii din studiile de piaţă
I A I A R I A Analiza istoricului calităţii
R I A A I I A Date din cercetările tehnice
I A I A I A R I A Programul de dezvoltarea avansată a calităţii P/S
R R I I I A I I Proiectul preliminar pentru produs/proces
R A I I I A A Analiza fezabilităţii
R A A FMEA de proiect (produs)
I R A I A A FMEA de proces
R A I A I A I A Construcţia şi verificarea prototipului
A A I I I R A Caracteristicile semnificative
R R I I I I A I I Proiectul final pentru produs/proces
A A I R Necesităţile şi costurile EMM
I A I I I R A Planul de Control - proces
R I I I A I Diagrama flux de proces
A I A R Instrucţiunile de lucru pentru audituri şi asigurarea calităţii
A A A A R A I Comandarea SDV şi a EMM
A I R A Selectarea şi evaluarea furnizorilor
R Instruirea personalului din Calitate
R Analiza şi aprobarea PSW furnizor
Instalarea şi aducerea la parametrii proiectaţi a echipamentelor de
I R A I A I A producţie şi inspecţie
I R I A A Studiile preliminare de capabilitate a proceselor de producţie
A R I I A I A Optimizarea proceselor (proiectarea experimentelor)
I R A I A I A I Analiza şi evaluarea proceselor (PFMEA - la locul de muncă)
R Instruirea personalului privind produsul
I R A A I A I Instrucţiuni de lucru (fabricaţie)
I R A I A I A I Verificarea EMM
I R A I A I A I Ambalare
A A I A A R A A Garantarea mostrelor
Etapa de planificare şi definire program descrie legătura dintre nevoile şi aşteptările

clientului şi planificarea şi definirea unui program de calitate. Elementele de intrare şi elemente
de ieşire aferente etapei de planificare pot varia în concordanţă cu procesul de dezvoltare a
produsului, nevoile şi aşteptările clientului.
Dintre elementele acestei etape amintim: decizia privind aprovizionarea şi cerinţele de
intrare de la client. Procesul de planificare avansată a calităţii produsului prevede implicarea
furnizorilor în realizarea produsului. În acest scop, se începe procesul de aprovizionare prin

întâlniri cu fiecare potenţial furnizor – în funcţie de piesele şi subansamblele pe care le
furnizează. Întâlnirile se concretizează mai apoi prin şedinţe avute cu furnizorii selecţionaţi, în
care se comunică părţilor interesate procesul de externalizare, conţinutul acestuia, termenele şi
strategia. Se pot utiliza diverse instrumente pentru a evalua potenţialul de apariţie a problemelor
cât mai devreme în proces de dezvoltare şi a determina care piese şi/sau furnizori vor necesita
atenţie suplimentară. Cerinţele clientului sunt comunicate furnizorului pentru a constitui elemente
de intrare în procesul său de realizare a produsului. Acestea conţin informaţii care descriu
caracteristicile produsului (rezultate din procesul de proiectare a produsului), cum ar fi: desene şi
specificaţii tehnice; specificaţii de materiale; specificaţii de ambalare şi specificaţii de livrare.
Etapa de proiectare şi dezvoltare produs se referă la elementele procesului de planificare
în timpul căruia caracteristicile produsului sunt dezvoltate aproape în forma finală. Paşii
procesului includ construcţia prototipului pentru a verifica dacă produsul îndeplineşte obiectivele
„Vocii Clientului”. În această etapă a procesului trebuie efectuată o analiză preliminară a
fezabilităţii pentru a evalua problemele potenţiale care pot apărea în timpul fabricaţiei. Studiul de
fezabilitate se face atât de către client, cât şi de către furnizori. Aceştia din urmă îşi evaluează
stadiul faţă de jaloanele stabilite de către client şi comunicate.
Dintre elementele acestei etape amintim: analiza modurilor de defectare şi a efectelor
pentru produs (Design FMEA), analize ale proiectării, contruirea prototipului. FMEA de produs
este un document viu care se iniţiează înaintea sau în momentul realizării conceptului pentru
produs şi se actualizează continuu ori de câte ori apar modificări sau informaţii suplimentare în
etapele de dezvoltare a produsului. Vine în sprijinul procesului de proiectare constructivă prin
reducerea riscurilor de defectare a produselor – creşte probabilitatea de luare în considerare a
potenţialelor moduri de defectare şi stabileşte un sistem de priorităţi în realizarea îmbunătăţirilor
asupra produsului. Analizele proiectării trebuie să asigure că produsul a fost definit în mod
adecvat pentru a începe realizarea sculelor şi dispozitivelor. La construirea prototipului trebuie să
se realizeze un plan de control pentru prototip. Acest lucru este obligatoriu doar pentru
organizaţiile care au activităţi de proiectare constructivă. Planul de control pentru prototip este
este o descriere scrisă a măsurătorilor dimensionale, a materialelor şi a verificărilor funcţionale
care vor fi realizate în timpul fabricării reperelor pentru confirmarea prototipului. Este necesar să
se asigure că toate reperele prototipului îndeplinesc toate criteriile de proiectare şi verificare.
Etapa de proiectare şi dezvoltare proces face referire la dezvoltarea sistemului de
fabricaţie şi la legăturile sale cu planurile de ţinere sub control, pentru obţinerea calităţii
produsului. Finalizarea cu succes a etapelor anterioare contribuie la atingerea rezultatelor acestei
etape. Sistemul de fabricaţie trebuie să asigure îndeplinirea cerinţelor, nevoilor şi aşteptărilor
clientului.
Dintre elementele acestei etape amintim: analizele sculelor, dispozitivelor şi
echipamentelor; diagrame flux a proceselor, analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora
pentru proces (Process FMEA); planuri de control pentru pre-serie. Analizele sculelor,
dispozitivelor şi echipamentelor se realizează pentru ca organizaţia să se asigure că procesul de
fabricaţie este proiectat în funcţie de ultima modificare tehnică şi realizează piese de calitate
conform cerinţelor clientului. Diagramele flux de proces au drept scop furnizarea reprezentării
grafice a fluxului procesului şi sunt utilizate ca bază pentru FMEA de proces, planuri de ţinere
sub control, planul de amplasament al posturilor de lucru etc. FMEA de proces se asigură că
potenţialele moduri de defectare ale procesului au fost luate în considerare şi sunt luate măsuri de
reducere a riscului de apariţie a defectelor. Este un document viu care trebuie dezvoltat pentru
fiecare piesă nouă cu accent pe reducerea continuă a riscurilor. Planurile de control pentru pre-
serie şi serie au drept obiectiv sprijinirea procesului de fabricaţie în livrarea unor produse de
calitate în conformitate cu cerinţele clientului.
Etapa de validare a produsului şi procesului include caracteristicile majore ale validării
procesului de fabricaţie printr-o evaluare a seriei zero de realizare a produsului. În timpul
derulării seriei zero, echipa de planificare trebuie să valideze faptul că planul de ţinere sub control
şi schema flux a procesului sunt urmate, iar produsul rezultat satisface cerinţele clientului. Orice
problemă apărută acum trebuie investigată pentru a fi rezolvată înainte de demararea producţiei
de serie.
Dintre elementele acestei etape amintim: procesul de aprobare a piesei pentru fabricaţie şi
producţia la cadenţă. Procesul de aprobare a piesei pentru fabricaţie (PPAP) este necesar pentru a
identifica dacă toate înregistrările ce ţin de proiectarea tehnologică şi cerinţele specificate de
client sunt înţelese corespunzător de către furnizor şi procesul de fabricaţie are potential de
realizare a acestor cerinţe în timpul fabricaţiei propriu-zise şi în cantitatea specificată. Producţia
la cadenţă verifică dacă, în condiţii de funcţionare normale şi cu respectarea în totalitate a
cerinţelor clientului, procesul de fabricaţie al furnizorului este capabil să producă componente
care îndeplinesc simultan: cerinţele de calitate ale clientului specificate în procesul de aprobare a
piesei pentru producţie; cantitatea zilnică specificată în contract pentru o zi de producţie şi
volumul zilnic cerut de client.
Etapa de feedback, evaluare şi acţiuni corective este o componentă a procesului de
planificare care vizează: evaluarea rezultatelor etapelor anterioare, evaluarea eficacităţii acestora
şi luarea unor acţiuni corrective în cazul neîndeplinirii cerinţelor.
Dintre elementele acestei etape amintim: lecţiile învăţate. Lecţiile învăţate trebuie adunate
într-o bază de date (realizată, de preferinţă, pe suport informatic) şi puse la dispoziţie pentru a se
verifica dacă au legătură cu piesele şi programele actuale. Scopul este prevenirea reapariţiei unor
probleme anterioare prin maximizarea cunoştinţelor dobândite din programele anterioare.
Concluzii
Ciclul de viaţă al produsului şi ciclul de dezvoltare a produsului se află în
strânsă legătură cu strategia de asigurare a calităţii. În prezent, pe lângă
abordarea clasică este obligatorie aplicarea principiilor de management al
calităţii şi a celor Lean pe parcursul tuturor fazelor ciclului de dezvoltare a
produsului în vederea îmbunătăţirii continue a produsului şi creşterii
Concluzii
satisfacţiei clienţilor.

CAPITOLUL 2
Echipa de dezvoltare produs
Acest capitol vă prezintă aspecte de bază privind activităţile echipei de dezvoltare de

produs, cum ar fi: ce înseamnă o echipă de dezvoltare produs; care sunt avantajele şi
dezavantajele muncii în echipă; cine sunt membrii unei astfel de echipe; cum putem să aplicăm
ciclul PDCA pentru activităţile de conducere a echipei.
De asemenea, sunt prezentate metode şi instrumente ce pot fi utilizate în activităţile de
planificare şi prioritizare a propriilor activităţi, astfel încât să eficientizăm activitatea noastră şi pe
a celorlaţi. În zilele noastre noţiunea de management al timpului este des utilizată, dar mai puţin
pusă în aplicare, de aceea, veţi găsi utile îndrumările oferite în cuprinsul acestui capitol.

 Definiţi o „echipă de produs” care să funcţioneze în contextul procesului de
dezvoltare a produsului;
 Vă familiarizaţi cu metode şi tehnici de comunicare;
Obiective  Înţelegeţi necesitatea de a avea obiective SMART şi de a prioritiza
activităţile;
 Înţelegeţi cum se planifică activităţile, pentru dvs. şi pentru alţii.

Echipa este un grup de oameni care lucrează împreună pentru
îndeplinirea unui scop comun.
PDCA Plan – Do – Check – Act (Planifică – Execută – Verifică –
Acţionează)
Ascultarea este un instrument de comunicare care cere ca ascultătorul
activă să înţeleagă, interpreteze şi evalueze ceea ce aude.
Terminologie
Managementul implică implementarea strategiilor pentru a limita aspectele
conflictelor negative ale conflictului şi a creşte aspectele pozitive ale
conflictului la un nivel egal sau mai mare decât cel la care
conflictul are loc.
Analiza ABC o tehnică utilizată în management pentru a clasifica datele
(pentru în grupuri. Activităţile sunt clasificate în funcţie de
prioritizarea următoarele criterii generale:
activităţilor)
- A – sarcini care sunt percepute ca fiind urgente şi
importante;
- B – sarcini care sunt importante dar nu urgente;
- C – sarcini care nu sunt nici importante nici urgente.
Analiza proces de stabilire a priorităţilor pe termen scurt.
ABCDE
“A” – o sarcină foarte importantă pe care trebuie să o faci.
“B” – o sarcină importantă, ceva ce ar trebui făcut. Nu este
la fel de importantă ca şi sarcinile de tip A.
“C” – sarcini care ar fi bine să fie făcute, dar nu sunt la fel
de importante ca cele de mai sus..
“D” – sarcini ce pot fi delegate.
“E” – sarcini ce pot fi eliminate, ori de câte ori este posibil.
Coaching de se axează pe construirea abilităţilor şi competenţelor
dezvoltare necesare pentru a atinge performanţa în anumite roluri de
conducere sau profesionale.

2.1 Munca în echipa de dezvoltare produs
Am convenit că dezvoltarea de produs se realizează aproape tot timpul în echipă. Membrii
echipei discută între ei obiectivele, evaluează ideile, iau decizi împreună ca să-şi atingă
obiectivele stabilite.
Echipa încurajează colaborarea (şi nu competiţia) – toată echipa are un obiectiv comun
(altfel de ce să te străduieşti să formezi o echipă?). Membrii echipei se angajează la a se ajuta
reciproc la realizarea obiectivelor comune, pentru aceasta pun nevoile echipei înaintea celor
individuale. O echipă adevărată este o forţă vie, în continuă schimbare, deoarece obiectivele,
componenţa şi cerinţele se pot modifica de-a lungul existenţei echipei.
Ce avantaje aduce munca în echipă? Însuşi termenul de „echipă” ne duce cu gândul la “a
pune în comun” cunoştinţe şi aptitudini diverse, la încurajarea cooperării interfuncţionale, la
comunicarea nevoilor de îmbunătăţire şi a stadiului eforturilor depuse în acest sens. Membrii
echipei învaţă să construiască pe punctele tari ale fiecăruia şi să-şi compenseze reciproc punctele
slabe.
În munca de echipă dispare aşa-numita „mentalitate a grenadei de mână”, adică o persoană
sau un departament crede că ea/el face bine ceea ce face, în vreme ce toţi ceilalţi lucrează prost.
Ca orice abordare, munca în echipă are şi posibile dezavantaje, cum ar fi necesitatea de a
consuma resurse de timp şi bani, rezultate mai slabe la început – acomodarea oamenilor cu
competenţe şi comportamente diverse, rezistenţa la răsturnarea unor ierarhii preconcepute. Nu
uitaţi că membrii echipei sunt indivizi unici şi trebuie trataţi ca atare.
Din echipa de dezvoltare produs fac parte reprezentanţi ai următoarelor funcţiuni:
marketing, cercetare şi dezvoltare, proiectare constructivă şi tehnologică, producţie,
aprovizionare/logistică, calitate, mentenanţă, vânzări, service post-vânzare. Toate aceste funcţiuni
interne au un punct comun: au legătură cu produsul, direct prin realizarea acestuia sau indirect,
prin asigurarea resurselor şi cadrului legal pentru realizarea produsului. De asemenea, echipa de
dezvoltare produs asigură interfaţa cu organizaţiile externe implicate în dezvoltarea produsului.
Din interfeţele externe amintim: clienţii existenţi şi potenţiali; furnizorii de materiale, produse şi
servicii; furnizorii de procese externalizate; competitorii; autorităţile de reglementare şi societatea
în general.
Echipa multifuncţională prezintă anumite caracteristici specifice, cum ar fi: derularea
afacerilor legate de produs ca un “bord director” sau responsabilitatea pentru succesul strategic, de
piaţă şi financiar al produsului.

Echipa de produs poate avea următoarele profile posibile:
1. echipă care funcţionează de la idea iniţială până la lansarea produsului;
2. echipă care funcţionează din momentul lansării produsului până ce el este întrerupt sau
retras de pe piaţă;
3. echipă care funcţionează pe durata întregului ciclu de viaţă al produsului, de la idee şi
până la întrerupere.
Echipele multifuncţionale respectă, de regulă, proceduri informale. Ideile şi soluţiile sunt
generale într-o atmosferă mai degajată, iar procedurile sunt mai puţin rigide. Acest lucru nu
înseamnă însă că acţionează în limite şi sub constrângeri mai puţine! Echipele multifuncţionale
oferă membrilor oportunitatea de a afla mai multe despre muncă şi rolurile celorlalţi, astfel reuşesc
să înlăture bariere costisitoare. Conducerea unei echipe este orientată întotdeauna către rezultat.
Toţi membrii echipei trebuie să fie siguri că tind să atingă aceleaşi obiective.
Acest lucru presupune angajamentul managementului de vârf şi furnizarea de obiective
clare; încredere între membri; cooperare interfuncţională; timp şi instruire. Când un membru al
echipei devine dominant, echipa nu mai este echipă.
Cum formăm o echipă? Simpla dispoziţie ca un grup de oameni să lucreze împreună nu
înseamnă că am format o echipă! Criteriile de selecţie pentru tipul de echipă şi membrii acesteia
ţin cont de organizarea companiei, rolul viitor al echipei (obiectivele trasate), competenţele şi
aptitudinile necesare membrilor echipei, comportamentele dorite de la aceştia, rolurile cheie care
trebuie acoperite pentru ca echipa să funcţioneze eficient, experienţa necesară.
Există câteva roluri cheie care trebuie acoperite pentru ca o echipă să funcţioneze eficient,
funcţia cea mai importantă a unei echipe fiind aceea de a realiza obiectivul dat. Este util să avem
în minte aceste roluri atunci când analizăm posibilii candidaţi pentru echipă, în acelaşi timp cu
abilităţile necesare pentru realizarea sarcinilor de care depind operaţiunile echipei. O
personalitate prietenoasă şi deschisă şi abilitatea şi dorinţa de a lucra într-un anume grup sunt
caracteristici indispensabile pentru un jucător de echipă.
1. Leaderul echipei
• selectează noi membri şi dezvoltă spiritul de lucru în echipă;
• judecător excelent al talentelor şi personalităţilor celor din echipă, este adeptul găsirii
modalităţilor potrivite pentru suplinirea slăbiciunilor;
• are excelente abilităţi de comunicare în dublu sens şi ştie să inspire şi să susţină
entuziasmul.

2. Persoana cu idei
• susţine şi încurajează vitalitatea şi energia inovativă a echipei;
• entuziast şi plin de viaţă, capabil să nască noi idei;
• dornic să asculte şi receptiv la ideile altora;
• vede problemele ca oportunităţi pentru inovaţii de succes şi nu ca dezastre;
• niciodată nu se dă în lături de a face o sugestie plină de speranţă.
3. Coordonatorul
• pune cap la cap, într-un ansamblu coerent, munca echipei;
• înţelege cât de greu se relaţionează diferitele sarcini şi are un puternic sentiment al
priorităţilor;
• are o minte capabilă să cuprindă mai multe lucruri deodată;
• este bun în menţinerea contactelor interne şi este abil în depăşirea problemelor
potenţiale.
4. Implementatorul
• asigură derularea la timp şi fără probleme a activităţilor echipei;
• este un programator înnăscut, care gândeşte metodic;
• este capabil să obţină ajutor;
• anticipează din vreme întârzierile care ameninţă respectarea termenelor, astfel încât
acestea să poată fi prevenite;
• are o mentalitate de tipul “se poate face” şi îi place la nebunie să repare lucrurile.
5. Criticul
• este paznicul şi analistul eficacităţii echipei pe termen lung;
• nu este mulţumit decât de soluţia cea mai bună şi este expert în analizarea soluţiilor
(ştie să le găsească punctele slabe);
• este fără milă când insistă ca greşelile să fie corectate şi este constructiv în găsirea unor
remedii posibile.
6. Controlorul (inspectorul)
• asigură respectarea unor standarde ridicate de-a lungul activităţii echipei;
• strict şi uneori chiar pedant în întărirea standardelor riguroase în interiorul echipei;
• bun judecător al performanţelor altora, nu ezită când scoate problemele la suprafaţă;
• capabil să laude şi / sau să găsească greşeli.
7. Reprezentantul echipei
• are grijă de relaţiile echipei cu exteriorul;
• diplomat şi bun judecător al nevoilor celorlalţi;
• discret în manipularea informaţiilor confidenţiale;
• are o prezenţă care inspiră încredere şi îşi impune autoritatea;
• are o bună privire de ansamblu asupra muncii echipei.
Să încercăm să potrivim rolurile cu personalitatea celui în cauză şi să nu încercăm să
punem personalitatea în chingile unui rol. O persoană poate îndeplini mai multe roluri dacă
echipa are doar câţiva membri. Dublarea sau triplarea rolurilor este posibilă, atâta vreme cât toate
nevoile echipei sunt într-adevăr acoperite şi membrii acesteia se simt bine cu rolurile pe care le
au.
Când recrutăm pe cineva, să căutăm să ne dăm seama ce potenţial de dezvoltare are. Să
căutăm viitori membri ai echipei care să aibă cel puţin una din cele trei tipuri majore de abilităţi
vitale pentru realizarea cu succes a sarcinii echipei:
- expertiza tehnică în disciplinele relevante (cum ar fi inginerie sau marketing);
- abilităţi de rezolvare a problemelor şi abilitatea de a lua decizii clare bine documentate
(informate);
- abilităţi de muncă în echipă şi de a face faţă cu bine relaţiilor interpersonale.
Ghid pentru alegerea persoanelor potrivite

Întrebări Pozitiv Negativ
Care sunt calităţile Schiţează profilul postului Presupune că în rolul respectiv
necesare pentru rol? înainte de a vorbi cu oamenii se va potrivi oricine
Sunt oamenii Verifică “pe hârtie” profilul vs. Bazează-te doar pe
potriviţi? detaliile persoanelor propuse recomandări verbale
Care sunt punctele lor Favorizează indivizii cu abilităţi Ignoră defectele în favoarea
cheie tari? diverse unei experienţe deosebite
Pot punctele slabe să fie Analizează orice neajunsuri în Speră că punctele slabe vor fi
depăşite? abilităţile personale trecute cu vederea de echipă
O să-mi placă să lucrez cu Notează orice neajunsuri în Aşteaptă-te să depăşească
persoana? abilităţile personale problemele “lucrând”
Decizia finală Oferă rolul persoanei care aduce Oferă rolul persoanei care
cel mai mare câştig echipei excelează într-o anumită
abilitate

2.2 Tehnici de comunicare
Comunicarea în cadrul echipei şi cu alţi factori interesaţi este un element obligatoriu dacă
dorim o echipă eficace. Există nenumărate definiţii cu privire la comunicare – am selectat câteva:
• “Acţiunea de a înştiinţa, de a transmite informaţii” (DEX)
• “Ansamblul de instrumente prin care un spirit influenţează un alt spirit“. (Claude
Shannon – elaboratorul teoriei matematice a informaţiei)
• “Transferul de informaţii şi raţionamente de la o persoană la alta, în mod sistematic,
având ca scop schimbarea comportamentului“. (J. Ridley – Safety at Work –
Butterworth-Heinemann Ltd, UK).
Orice comunicare este o interacţiune, ea prezentându-se ca un fenomen dinamic care
implică o transformare a mesajului emis, datorită filtrelor codificator (al emiţătorului) şi
decodificator (al receptorului). Majoritatea problemelor care apar în cadrul organizaţiilor sunt
rezultatul direct al eşecului în comunicare având ca rezultate o stare de confuzie şi putând duce la
eşecul unui plan bun.
Modalităţile prin care comunicăm pot fi verbale (cuvintele propriu-zise ce le spunem),
paraverbale (voce, ritm, tonalitate, inflexiuni), nonverbale (expresia facială, gestică, limbajul
trupului) şi în scris (format, punere în pagină, ortografie). La prima vedere pare surprinzător, dar
ponderea acestor forme de comunicare în receptarea fără distorsiuni a mesajului transmis este
următoarea: comunicarea verbală – cca. 7%; comunicarea paraverbală – cca. 38%; comunicarea
nonverbală – cca. 55%.
Conexiunile puternice care favorizează comunicarea sunt vitale pentru echipă. Legăturile
cele mai eficace apar în mod natural - de exemplu în conversaţiile obişnuite - dar aceste legături
vor trebui suplimentate prin tehnologiile moderne. Pentru uşurarea comunicării, membrii echipei
trebuie să stea cât mai aproape unii de alţii, organizaţi spaţii în care oamenii să poată să se
întâlnească şi să discute într-un cadru neoficial.
Cea mai eficace metodă de comunicare este conversaţia directă informală şi, pentru
aceasta, ideal ar fi ca membrii echipei să poată intra uşor în contact direct unii cu ceilalţi la orice
moment - de preferat fiind ca aceştia să se găsească într-un acelaşi spaţiu. Dacă anumiţi membri
ai echipei sunt situaţi în afara locaţiei echipei, stabiliţi legături de comunicare eficiente, cum ar fi
telefonul, fax-ul, e-mail sau video între toate sediile, astfel încât să fiţi siguri că şi în aceste
condiţii poate avea loc un dialog liber între toţi cei implicaţi.
Sunt multe modalităţi, atât formale cât şi informale în care membrii echipei pot comunica

între ei, atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara ei:
- legături create prin conversaţie obişnuită, între colegi; acestea creează o reţea
informală de tip “viţă de vie”;
- metode de comunicare tradiţionale, cum ar fi: circulare, notificări, note, scrisori,
rapoarte, anunţuri afişate, faxuri şi convorbiri telefonice;
- mijloace electronice cum ar fi e-mailul, intranet-ul, internet-ul şi facilităţile de
comunicare în grup (pachete de software ajustate pentru grupuri);
- mijloace de realizare a conferinţelor video şi videotelefoanele care pot crea legături cu
toţi cei implicaţi.
Este de dorit o echilibrare a utilizării acestor canale, dar ţinându-se cont şi de modul în care o
persoană sau alta privilegiază unul sau altul dintre acestea. Oricare ar fi sistemul de comunicare
folosit, nu uitaţi că toate sunt doar un supliment şi nu un substitut al întâlnirilor faţă în faţă. Alegeţi
metoda care se potriveşte cel mai bine echipei voastre.
Nu uitaţi !
- Încurajaţi fluxul liber al comunicării între colegii de echipă!
- Nu puteţi opri funcţionarea reţelelor informale de comunicare, aşa că, mai bine, folosiţi
această metodă în avantajul vostru, discutând informal cu toţi colegii;
- Comunicarea video emulează stilul colaborativ şi lipsit de formalism deoarece poţi vedea
reacţiile oamenilor cu care interacţionezi;
- Nu uitaţi că metodele tradiţionale de comunicare (memo-urile sau notele afişate) au încă
rolul lor;
- Dată fiind importanţa comunicării în munca de echipă s-au dezvoltat şi tehnici specifice de
comunicare. Ascultarea activă este una dintre ele.
Barierele posibile în comunicare survin din diverse cauze, fizice, semantice, cauze
determinate de factorii interni ai comunicării însăşi. Dintre factorii fizici amintim: acustică,
amplasament, lumină, temperatură, ora din zi, durata întâlnirii, etc. Factori semantici: vocabular,
gramatică, sintaxă, deficienţe verbale, conotaţii emoţionale ale unor cuvinte.
Factorii interni ai comunicării care induc bariere: frica, tracul, diferenţele de percepţie,
concluziile grăbite, lipsa de cunoaştere a tehnicilor de comunicare, lipsa de interes faţă de mesajul
emiţătorului (una din cele mai tari bariere), emoţii puternice (blochează aproape complet
comunicarea), blocajul psihic.
În concluzie, ATENŢIE! nu contează ce spui, contează ce înţelege cel căruia îi spui.
Mesajul se concretizează la receptor!
Există o mare diversitate de tehnici şi metode de comunicare, însă vom prezenta doar cîteva
dintre ele, şi anume: ascultarea activă şi feedback-ul.
Un filozof grec spunea, cu mulţi ani în urmă: „Dumnezeu ne-a creat cu două urechi şi o
singură gură pentru a ne face să ascultăm de două ori mai mult decât vorbim”. Cea mai
importantă calitate pe care oamenii o pot dezvolta pentru lucrul în echipă este aceea de a şti să
asculte.
Oare este greu să asculţi? NU, dacă „pe o ureche intră şi pe cealaltă iese”, conform
proverbului. DA, dacă vrei să asculţi „activ”, adică dacă vrei ca interlocutorul să recepteze faptul
că acorzi atenţie discuţiei (în definitiv este o dovadă de minim respect!) şi dacă vrei ca discuţia să
fie productivă, în interesul misiunii echipei. Un bun ascultător trebuie să înţeleagă intenţiile şi
conţinutul a ceea ce spun ceilalţi membri ai echipei şi să nu fie indus în eroare de stilul şi modul în
care aceste lucruri sunt expuse.
A asculta activ înseamnă:
- a încurajare prin: semnale de aprobare (mişcarea capului, gestică, expresie facială),
voce prietenoasă, încurajare verbală;
- a arăta interes: atenţie, contact vizual, implicare în discuţie;
- a urmări realizarea obiectivului: revenire la subiect, fără presupuneri, adresarea de
întrebări;
- a evalua mesajul: clarificarea cu propriile cuvinte, sumarizarea a ceea ce a fost spus
şi verificarea a ceea ce ai înţeles;
- a vă neutraliza sentimentele.
Iată cîteva exemple de cuvinte şi expresii stimulative, ce pot fi utilizate:
• “Oh, este foarte interesant !”
• “Mai spune-mi câte ceva despre asta !”
• “Mă interesează ceea ce crezi tu”
• “Spune-mi întreaga poveste !”
• “Spune, te ascult !”
• “Pare ceva foarte important pentru tine”
Dacă afirmăm că ascultăm activ, nu vom utiliza cuvinte şi expresii „ucigaşe”, cum a r fi:
• “Hai să fim realişti !”
• „N-o să fie niciodată acceptat aşa ceva”
• „Nu este problema noastră”
• „Va costa o avere, şefii n-o să aprobe”
• „Nu suntem pregătiţi”
• „N-am făcut niciodată aşa ceva”
• „Va deranja pe prea mulţi”
• „Da, dar…(zâmbet ironic, chiar râs)”
Abordarea faţă de interlocutor este foarte importantă în comunicare. Există trei feluri de
abordări: de tip „Tu”, de tip „Eu” şi impersonală. Mesajele de tip “Tu” sunt, de obicei, percepute
ca o critică, sunt ca o “piatră de moară” în comunicare şi adesea duc la o deteriorare serioasă a
nivelului relaţiilor, sunt ceva similar cu “a arăta cu degetul”. Mesajele de tip “Eu” întâmpină mai
puţină rezistenţă, crează o atmosferă deschisă şi constructivă şi, nu în ultimul rând, duc la
responsabilizarea receptorului. Mesajele impersonale sunt categoric de evitat pentru că nu
implică, nu responsabilizează, ca şi cum ar fi vorba despre alt context, despre alţi oameni, etc.
Iată câteva exemple de abordări:
Mesaje de tip „Tu”! Mesaje de tip „Eu”!
Greşeşti Eu văd faptul din alt punct de vedere
Nu poţi să finalizezi proiectul Sunt îngrijorat de stadiul proiectului
Nu cunoşti metoda “X” Sunt surprins de abordarea ta
Să fie oare aşa de greu să le folosim în cadrul comunicării cu ceilalţi membri ai echipei?
Cele mai importante 6 cuvinte: “Admit că am comis o greşeală”
Cele mai importante 5 cuvinte: “Sunt foarte mândru de voi !”
Cele mai importante 4 cuvinte: “Care este părerea voastră ?”
Cele mai importante 3 cuvinte: “Dacă sunteţi amabil…”
Cele mai importante 2 cuvinte: “Vă mulţumesc !”
Cel mai important cuvânt: “Noi”
Cel mai puţin important cuvânt: “Eu”
Feedback-ul este o altă tehnică de comunicare care ar trebui folosită pentru îmbunătăţirea
eficacităţii echipei. Cereţi şi oferiţi feedback în timpul comunicării: Oare a fost înţeles mesajul?,
dacă nu, aveţi posibilitatea de a trimite mesajul pentru a doua oară.
Beneficiile majore aduse de feedback sunt că ne vedem prin ochii celorlalţi, ne acordăm
sprijin reciproc, învăţăm unul de la celălalt, instaurăm un climat de încredere. Toate acestea
pentru identificarea comportamentelor care ar trebui păstrate, care ar trebui folosite mai des, care
ar trebui încercate să fie realizate într-un mod diferit. Regulile feedback-ului se referă atât la
furnizare cât şi la primire de feedback.
Furnizare de feedback: Primire de feedback:

- adresează-te direct - solicită feedback
- fii specific temei - ascultă cu atenţie
- spune părerea ta – nu adevărul - nu te scuza!
- spune ce-ai observat, nu interpreta - întreabă numai când nu e clar
- spune cât mai curând posibil - foloseşte-l cât mai curând posibil
- foloseşte un limbaj uşor de înţeles - nu uita să mulţumeşti
- fii constructiv
2.3 Conducerea echipei de dezvoltare produs

Leaderul trebuie să conducă echipa spre atingerea obiectivelor pentru care a fost
constituită. Blake şi McCanse au identificat următoarele stiluri de conducere a echipei:
Stilul gen „Country-Club”. Acordă atenţie deosebită nevoii oamenilor de a stabili relaţii
satisfăcătoare, ceea ce conduce la crearea unei atmosfere agreabile în echipă şi a unui ritm de
muncă plăcut.
Stilul „management de minimă rezistenţă”. Depunerea unui efort minim necesar lucrărilor

obligatorii, suficient pentru a asigura apartenenţa la organizaţie.
Stilul gen „Gingis Han”. Eficienţa în muncă rezultă prin stabilirea unor condiţii de lucru
care să asigure o interferenţă minimă din partea elementului uman.
Stilul „management om-companie”. Performanţa adecvată a organizaţiei este posibilă prin
echilibrarea necesităţilor de a efectua lucrarea şi de a menţine moralul oamenilor la un nivel
satisfăcător.
Stilul „management de echipă”. Realizările în muncă se datorează celor devotaţi;
interdependenţa creată de miza comună încadrată în ţelul organizaţiei duce la stabilirea unor
relaţii de încredere şi respect.
Conducerea echipei se desfăşoară, ca toate procesele aferente activităţilor de management,
conform ciclului PDCA:
• planificarea activităţii echipei (obiective, organizare, resurse);
• derularea activităţilor echipei (urmărire plan, alocare resurse);
• monitorizarea activităţilor (supervizare, evaluare rezultate);
• analiza şi luarea deciziilor (susţinerea performanţelor membrilor echipei,
dezvoltarea echipei).
Conducerea echipei – planificare (Plan). Planificarea activităţilor echipei este efectuată
în funcţie de obiectivele echipei, de termenele stabilite, de organizarea activităţii în funcţie de
resursele existente, de alocarea rolurilor şi responsabilităţilor şi de bugetul alocat.
Planificarea include asigurarea resurselor necesare realizării obiectivelor, conform
bugetului alocat, planificarea activităţilor curente, monitorizare şi evaluare a gradului de realizare
a obiectivelor, recunoaştere şi recompensare la nivel de echipă. Desfăşurarea obiectivelor stabilite
pentru echipă în obiective individuale implică: evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor
echipei şi a obiectivelor individuale, evaluarea aportului fiecăruia la realizarea obiectivelor
echipei, motivarea şi implicarea membrilor echipei, cointeresarea membrilor echipei în
dezvoltarea proprie şi îmbunătăţirea performanţelor echipei.
Organizarea echipei – înseamnă îndeplinirea sarcinilor şi îndrumarea efectuării
activităţilor. Rolul leaderului este să dea direcţie şi să concentreze activităţile şi să informeze
managementul privitor la progresele realizate de echipă. Calitatea fundamentală pentru aceasta:
abilităţi interpersonale puternice. Obţineţi focalizarea activităţilor echipei prin crearea
sentimentului că toţi membrii sunt şi participă în calitate de egali.
Conducerea echipei – derulare (Do). Amintiţi-vă că rolul leaderului este să îndrume

echipa (nu să execute sarcinile). Echipa desfăşoară activităţi curente în legătură cu sarcinile
planificate, individuale, ale fiecărui membru al echipei şi comune, în reuniuni ale echipei. Tot
echipa desfăşoară activităţi de verificare, analiză, validare, activităţi de raportare şi propuneri de
îmbunătăţire (minute, rapoarte).
Managementul reuniunilor (şedinţelor) este important pentru eficacitatea luării deciziilor.
Gândiţi-vă la o reuniune ineficace la care aţi participat în trecut, care au fost caracteristicile ce au
făcut-o ineficace? Acum gândiţi-vă la o reuniune eficace. Ce a fost diferit?
Reuniunile echipei trebuie organizate pentru că sunt principala formă de interacţiune a
echipei şi sunt cele mai economice şi mai eficiente mijloace de motivare. Pentru o reuniune
reuşită sunt necesare următoarele condiţii: selectarea participanţilor, informarea prealabilă a
acestora (agendă, durată), mecanismele de desfăşurare, analize ce a fost → ce va fi.
Conducerea echipei – monitorizare (Check). Monitorizarea activităţii echipei presupune
evaluarea stadiului faţă de obiective, evaluarea performanţelor echipei şi identificarea nevoilor de
dezvoltare a echipei.
Evaluarea continuă a performanţelor echipei se face folosind instrumente de evaluare
specifice organizaţiei. Paşii de urmat sunt: stabileşte obiectivele, stabileşte indicatorii, stabileşte
procedura de măsurare a indicatorilor, măsoară indicatorii, evaluează rezultatele echipei,
furnizează feedback, implementează acţiuni corective, evaluează rezultatul implementării,
identifică nevoile de dezvoltare ale echipei.
Conducerea echipei – analiză şi decizii (Act). Ultimul pas al ciclului PDCA este analiza
performanţelor echipei şi decizii în vederea susţinerii performanţei membrilor echipei şi
dezvoltării echipei. La evaluarea performanţelor echipei trebuie avute în vedere următoarele
aspecte: Cum se exercită leadership-ul în interiorul echipei?; Cum se realizează procesele de
luare a deciziilor?; Cum sunt utilizate resursele echipei?; Cum sunt integraţi în echipă noii
membri?. Susţinerea performanţei membrilor echipei se realizează prin oferirea de sprijin pentru
realizarea obiectivelor asumate, comunicare permanentă şi eficace şi motivarea permanentă a
echipei.
Dezvoltarea echipei se realizează prin identificarea stadiului de dezvoltare, identificarea
potenţialului de dezvoltare al fiecărui membru al echipei, instruire în intern, cu forţe proprii, prin
formare la locul de muncă, coaching, mentoring şi prin atragerea de furnizori externi.
Stadiile de dezvoltare ale unei echipe au fost definite astfel de Dr. Bruce Tuckman:
formarea, confruntarea, normarea şi performarea.
Când echipele se reunesc, ele se formează. Când se formează, oamenii din echipă încep să
se cunoască unii cu alţii şi încep să-şi înţeleagă rolurile. În faza a doua, confruntarea, pot apare
anumite turbulenţe, cum ar fi cele despre noi idei şi echipa învaţă să se ocupe de conflicte.
Normarea indică faptul că lucrurile ajung la normal, membrii echipei se stabilizează şi devin mai
productivi. Respectul reciproc evoluează astfel că relaţiile devin mai strânse, încrederea
evoluează şi echipa se adaptează stilului fiecărui membru, astfel încât ei îşi asumă angajamentele
de realizare a obiectivelor. În final, echipele performează (acţionează) ca o maşină bine unsă,
lucrând fără conflicte, productiv şi eficient.
Să intrăm puţin în „culisele” managementului motivaţional. Oamenii motivaţi pot

funcţiona ca o echipă eficace, oamenii demotivaţi nu „dau” tot ceea ce e mai bun în ei în slujba
echipei. Să nu uităm că personalul îndeplineşte sarcinile dacă: ştie (este competent); poate (are
resurse) şi vrea (este motivat).
Cum recunoaştem un om demotivat / motivat? Prin comportamentul său (ce spune,
gesturile, expresiile şi postura adoptate, adică limbajul nonverbal). Este importantă recunoaşterea
limbajului nonverbal şi înţelegerea motivelor ce se ascund în spatele următoarelor semne:
- (nu) îşi oferă voluntar serviciile şi ideile;
- (nu) reacţionează întotdeauna favorabil la cererile superiorului sau la atribuirea unor
noi îndatoriri;
- (nu) lucrează ca să realizeze ceva, ci ca să “conducă”;
- (nu) pare mulţumit când este la locul de muncă;
- (nu) răspunde întotdeauna cu francheţe când este întrebat ceva;
- (nu) are un loc de muncă ordonat.
Alte semne concrete: când cineva lucrează îngrijit şi eficient este puţin probabil că ascunde
ceva atunci când te salută cu un zâmbet, o expresie facială mohorâtă poate fi interpretată negativ
numai dacă se combină cu o atitudine morocănoasă faţă de munca de tipul “asta nu-i treaba mea”.
Căutaţi să descoperiţi entuziasmul la cei cu care lucraţi, motivarea este semnalată de gesturi
pozitive: zâmbet, postură alertă, maniere relaxate. Când fac activităţi pe care le consideră
interesante, pot avea “scântei“ în priviri. Contactul vizual căutat este şi el un semn al motivării:
cei demotivaţi este puţin probabil să vă privească drept în ochi (excepţie când vor să vă înfrunte
deschis).
Factorii motivanţi de care ar trebui să ţină seama leaderul în conducerea echipei derivă din
trebuinţele individuale corelate cu necesităţile grupului şi ale sarcinilor:
- Realizarea - atingerea sau depăşirea obiectivelor este de o importanţă deosebită pentru
că nevoia de a ajunge “mai sus şi mai departe” este unul din “motoarele” fundamentale
de bază.
- Recunoaşterea - recunoaşterea realizărilor de către superiori are efect motivant
deoarece ajută la îmbunătăţirea părerii despre sine.
- Munca interesantă - un post care oferă indivizilor şi grupurilor plăcere pozitivă şi care
este sursă de satisfacţie va fi mai motivantă decât un post care nu menţine treaz
interesul angajaţilor.
- Responsabilizarea şi delegarea - oportunitatea de a-şi exercita autoritatea şi puterea
poate cere abilităţi de leadership, de asumare a riscului, de luare a deciziilor, toate
având un rol important în îmbunătăţirea părerii despre sine şi constituind motivatori
foarte puternici.
- Avansarea - promovarea, progresul şi recompense crescânde pentru realizările obţinute
sunt importante; sentimentul că este posibil să fi avansat este, probabil cel mai
important factor motivant.
Stilurile de conducere variază din punct de vedere cultural. Managerii britanici dau
adeseori ordine ferme învăluite în afirmaţii aparent moi, în vreme ce leaderii germani invită
membrii echipei să-şi exprime părerile, dar păstrează controlul întregului proces decizional.
Americanii sunt obişnuiţi cu o conducere dură, asertivă iar cei japonezi cu consensul (în care
acordul unanim este obţinut printr-un proces laborios). Adevărata muncă de echipă ar trebui să
adune câte ceva din toate aceste stiluri.
Gradul de adecvare al unui stil de conducere depinde de patru variabile:
• Leaderul – personalitatea sa şi stilul de conducere preferat;
• Membrii echipei – necesităţile, atitudinile şi aptitudinile acestora;
• Sarcina – cerinţele şi ţelurile muncii care trebuie efectuată;
• Contextul – organizaţia, cu valorile şi prejudecăţile ei (cultura internă).
În funcţie de modul în care îşi utilizează leaderii autoritatea şi de libertatea de alegere
permisă membrilor echipei distingem următoarele situaţii:

1. DISPUNERE: Managerul elaborează decizii
2. NEGOCIERE: Managerul negociază
3. TESTARE: Managerul prezintă ideea şi aşteaptă comentarii.
4. SUGERARE: Managerul prezintă propuneri de decizii, acceptând să opereze schimbări.
5. CONSULTARE: Managerul prezintă problema, solicită sugestii, elaborează decizia.
6. PARTICIPARE: Managerul defineşte limitele problemei şi cere grupului să elaboreze
decizia, participând ca membru al grupului.
7. DELEGARE: Managerul permite membrilor echipei să acţioneze în limite definite la
nivelul superior de decizie.
Managementul conflictelor este un rău necesar pentru că, mai repede sau mai târziu, în
munca echipei pot apare situaţii în care două sau mai multe persoane sau părţi intenţionează sau
practică activităţi şi/sau atitudini care pot aduce daune celeilalte părţi şi/sau o face să se simtă
deranjată, rănită sau incapabilă.
Conflictele sunt dăunătoare, deoarece:
- produc întreruperi (chiar dacă temporare) ale procesului normal de lucru şi te forţează
să faci o declaraţie sau să regândeşti situaţia;
- induc presiune asupra unor participanţi (odată ce te afli într-o situaţie conflictuală
simţi presiunea);
- tind să escaladeze dacă nu sunt rezolvate (se amplifică şi implică mai mulţi oameni –
cu cât sunt mai lungi cu atât atrag mai mulţi oameni);
- conduc spre soluţii de tip “câştig-pierdere” în detrimentul celor de tip “câştig-câştig”.
Rezolvarea situaţiilor rezultate din neîncredere şi temeri trebuie avută în vedere în sisteme
şi proceduri transparente, prin intermediul unei structuri organizaţionale vizibile şi prin sarcini
cunoscute de către toţi cei interesaţi. Factorii de motivare negativi trebuie transformaţi în unii
pozitivi, care să genereze mândrie.
Şi leaderul unei echipe poate fi sursa problemelor, în aceeaşi măsură ca şi membrii echipei:
stilul său de muncă, lipsa sa de implicare, insensibilitatea sa, etc. Propunere de procedură de
urmat pentru rezolvarea conflictelor:
1. Discutaţi separat şi personal cu fiecare din persoanele afectate şi aflaţi care este
varianta lor;
2. Adunaţi fapte privitoare la conflict;
3. Stabiliţi ce anume s-a întâmplat, când şi cui;
4. Întâlniţi-vă cu toţi cei afectaţi;
5. Facilitaţi o discuţie care să rezolve problemele şi asiguraţi îndrumare, dacă este cazul.
Greşelile sunt o excelentă oportunitate de învăţare atât pentru organizaţie cât şi pentru
indivizi. Pentru ca greşelile să fie sursă de învăţare (lecţii învăţate) este necesar ca ele să fie
cunoscute şi recunoscute. Crearea unei culturi fără vinovaţi înseamnă că oricine are
responsabilităţi trebuie să accepte că face greşeli şi în care nimeni nu este acuzat în caz de eşec.
Erorile trebuie recunoscute, discutaţi cauzele eşecurilor, întăriţi astfel platforma succeselor
viitoare. Atitudinea de înţelegere constructivă privind eşecul va motiva şi încuraja personalul.
Pedepsirea eşecurilor şi/sau motivarea prin teamă nu va asigura realizarea unor succese de durată.
Fii ferm dar onest când atragi atenţia asupra erorilor şi nu lovi pe nimeni. Nu uita să clarificaţi
limitele în care pot fi tolerate greşelile. Repetarea aceleiaşi greşeli nu are scuză deoarece arată că
nu s-a învăţat nimic din greşeala iniţială.
Analiza activităţilor urmăreşte stabilirea lecţiilor însuşite şi comunicarea lor către ceilalţi,
informarea personalului în privinţa a ceea ce trebuie / nu trebuie făcut în continuare, scoaterea la
lumină a aspectelor care trebuie îmbunătăţite.
Întrebări utile în analiza eşecului:
- Ce anume a mers prost şi unde anume?
- Care au fost cauzele primare ale eşecurilor?
- Când au fost semnalate primele dereglări?
- De ce nu s-a acţionat la primele semnalări?
- Ce anume ar fi putut fi întreprins pentru a preveni apariţia dereglărilor?

Abordarea situaţiilor fără atribuirea vinovăţiei:
Situaţii Pozitiv Negativ
Calitatea şi satisfacţia Discutarea problemelor cu Pedepsirea tuturor celor vinovaţi
clientului scad simţitor personalul
Propunerile de Discută neajunsurile şi Ordonă punerea în practică a
îmbunătăţire se resping reformulează propunerile propunerilor
Este acceptat cu rezerve Discută planul şi cere Dă aprobarea de începere şi fă
un plan revizuit personalului să-l realizeze verificări zilnice
Încet, creşte calitatea şi Organizează o reuniune ca Cere explicaţii de ce sunt progrese atât
satisfacţia clientului să discuţi succesele obţinute de lente
Standardele devin foarte Promovează persoane în Avertizează personalul că nu mai
mulţumitoare responsabilităţi noi există a doua şansă
2.4 Planificarea şi prioritizarea activităţilor

Activitatea de planificare, indiferent dacă se referă la o activitate repetitivă sau la una în
regim de unicat sau proiect, trebuie să respecte anumite rigori, general valabile:
a) primul pas ce trebuie realizat este stabilirea ţintelor sau a rezultatului urmărit, cu alte
cuvinte, în primul rând trebuie definit clar ce vrem să obţinem în urma realizării
respectivei activităţi. O definire clară a rezultatelor se obţine doar dacă acestea
respectă cele 5 criterii SMART (să fie specifice, măsurabile, adecvate obiectivelor
generale, realiste şi temporal definite). Tot în această etapă se stabilesc şi măsurătorile
prin care se va putea urmări progresul activităţilor şi se va putea stabili dacă
obiectivele au fost (sau nu ) atinse;
b) un al doilea pas, la fel de important este diagnosticarea corectă a “liniei de start”. Care
este situaţia actuală, cum arată lucrurile acum, înainte de a începe să facem ceva
pentru a schimba lucrurile, pentru a obţine rezultatul aşteptat. Definirea corectă a liniei
de plecare ne va scuti pe viitor de multe amânări şi dezamăgiri de tipul: “am bănuit că
lucrurile nu stau chiar aşa dar am crezut că se vor rezolva pe parcurs” (Cine să le
rezolve? Cum să se rezolve? Dacă s-ar fi putut rezolva de la sine, probabil că nu ar
mai fi fost nevoie să întreprindem ceva);
c) cel de al treilea pas urmăreşte identificarea activităţilor necesare pentru ca, pornind de
la situaţia actuală să reuşim să ne atingem ţintele. În funcţie de cât de bine am definit
ţintele şi “linia de start”, definirea activităţilor ar putea fi realizată corect sau,

dimpotrivă, ar putea deveni mai puţin coerentă, conducând la reiterări inutile sau la
activităţi cu obiective neclare;
d) în pasul următor se urmăreşte identificarea resurselor necesare derulării fiecărei
activităţi, inclusiv al timpului de lucru necesar şi al competenţelor specifice dorite
pentru realizarea acestora în condiţii bune;
e) odată stabilite resursele, se trece la programarea efectivă a acestora. În această etapă,
elementul hotărâtor este păstrarea orientării către rezultat. Pentru ca să putem asigura
atingerea rezultatului, este bine ca planificarea să pornească de la data estimată pentru
atingerea obiectivului către data de începere a activităţilor, astfel încât planificarea să
asigure respectarea termenelor stabilite;
f) etapa următoare poate fi la fel de importantă ca programarea efectivă, cea de analiză a
riscurilor în ceea ce priveşte programul, activităţile şi resursele identificate. În această
etapă domneşte “punctul de vedere al pesimistului” în sensul că se urmăreşte
identificarea a ceea ce ar putea merge prost, a ceea ce ar putea împiedica obţinerea
rezultatului conform programului şi, constructiv, identificarea soluţiilor de rezervă sau
a celor preventive care să “asigure” atingerea ţintelor în condiţiile dorite;
g) abia după acest ultim pas se va putea finaliza planul de acţiune, cu toate elementele
necesare pentru asigurarea resurselor, organizarea, conducerea şi controlul activităţilor
pentru obţinerea rezultatului preconizat.
Pe baza unui plan alcătuit conform procedurilor normale, se pot apoi programa activităţile
zilnice. Din păcate „socoteala de acasă nu se potriveşte niciodată cu cea din târg”, aşa că orice
persoană care are responsabilităţi este nevoită să facă ajustări şi corecţii, dacă nu zilnice, dar
oricum destul de des, pentru a se asigura că activităţile se derulează în direcţia urmărită.
Ceea ce rezultă din aceste elemente sunt, de fapt, nişte reguli de asigurare a competitivităţii
manageriale, şi anume:
- Nici o activitate nu este complet nouă sub soare. Căutaţi precedentul şi învăţaţi din
succesele şi eşecurile anterioare. Orice sugestie sau similitudine vă poate ajuta să
întocmiţi un plan mai eficace şi mai fezabil. Nu uitaţi că filozofii au definit nebunia ca
fiind aşteptarea unui rezultat schimbat în vreme ce continui să faci acelaşi lucru.
- Orice plan trebuie să ţină cont de evaluarea proprie a capacităţii, expertizei şi a
conjuncturii în care trebuie realizate obiectivele stabilite. În absenţa unei astfel de
evaluări personalizate nu se poate dezvolta sentimentul de încredere în propriul plan

de acţiune şi nici nu se poate obţine angajamentul celorlalţi pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
- Un plan corect întocmit trebuie să fie ajustat pe potenţialul indivizilor care vor fi
implicaţi. Nu este bine să planificaţi activităţile ţinând cont doar de competenţele deja
dovedite: s-ar putea întâmpla să constataţi cu uimire că persoanele despre care eraţi
convins că vor realiza activităţile eficace şi eficient în acelaşi timp să demonstreze un
nivel scăzut de angajament datorită absenţei elementelor de provocare. Pentru multe
persoane autodepăşirea constituie un factor motivaţional mult mai puternic decât
certitudinea relizării unei activităţi lipsite de riscuri şi provocări profesionale.
- Nici un plan, oricât de bine conceput, nu îşi atinge scopurile decât în contextul
obiectivelor organizaţiei, dacă acest principiu nu este respectat, organizaţia îşi
“împrăştie” resursele în direcţii diferite, uneori chiar contrare, şi progresele generale
vor fi mult mai mici şi mai lente. Concentrarea pe obiectivele corecte este chiar mai
importantă decât elaborarea unui plan perfect.
Stabilirea obiectivelor este esenţială pentru succes. Toţi oamenii de succes îşi stabilesc
obiective şi lucrează zilnic pentru îndeplinirea lor. Abilitatea dumneavoastră de a vă stabili
obiectivele reprezintă factorul cel mai important pentru obţinerea succesului.
De ce nu ne stabilim obiective?O întrebare legitimă, pe care şi-o pun cei mai mulţi dintre
noi atunci când se discută despre obiective, este următoarea: dacă este atât de important şi uşor,
de ce nu toată lumea îşi stabileşte obiective clare şi concise, pentru îndeplinirea cărora să lucreze
apoi în fiecare zi? Există mai multe motive pentru care majoritatea dintre noi nu ne stabilim
obiective:
- Mulţi nu conştientizăm importanţa stabilirii obiectivelor. Dacă provenim dintr-un
mediu în care cei din jurul nostru nu au scopuri precise în viaţă sau nu se discută
despre stabilirea obiectivelor, cu siguranţă nu avem de unde să ştim şi să înţelegem
cât de important este să îţi stabileşti obiective şi să lucrezi zilnic pentru îndeplinirea
lor.
- Un alt motiv ar fi teama de eşec. Mulţi dintre noi am avut eşecuri în viaţă, eşecuri
care ne-au marcat suficient de mult încât acum, de teamă să nu eşuăm din nou,
evităm să facem anumite lucruri pe care nu suntem siguri că le putem realiza.
- De asemenea, teama de a fi respinşi poate fi un alt motiv important care ne
împiedică să ne stabilim obiective. Ne temem că dacă ne propunem ceva şi nu
realizăm, cei din jurul nostru vor râde de noi, ne vor critica sau ne vor ridiculiza.
Acesta este motivul pentru care ne ferim să spunem altora ceea ce ne-am propus să
realizăm. Eventual, dacă vreţi să împărtăşiţi cuiva acest lucru, o faceţi doar cu
persoanele apropiate, cunoscute şi în care aveţi încredere că vă vor ajuta şi vă vor
susţine, în loc să vă descurajeze.
- Al patrulea motiv pentru care nu ne stabilim obiectivele este că nu ştim cum să
facem acest lucru. Să zicem că ştim cât de important este să avem obiective bine
definite, nu ne este teamă de eşec şi nici nu ne e teamă că ne va critica lumea în
cazul în care vom eşua. Am luat astfel hotărârea de a ne stabili obiective, dar nu
ştim exact cum. Mulţi dintre noi avem impresia că avem obiective, pentru că ni s-a
spus ce trebuie să facem sau am primit sarcini precise, ne dorim să facem o impresie
bună şi să avansăm, ne dorim “o viaţă mai bună”, “mai mulţi bani” sau “să fim
fericiţi”. Acestea sunt doar nişte termene şi ţinte imediate, nişte visuri, nişte fantezii.
Aceasta este una din greşelile cel mai frecvent întâlnite. Confundăm obiectivele
concrete cu nişte speranţe sau dorinţe, ale noastre sau ale altora. Un obiectiv este
diferit de o speranţă sau de un vis. Un obiectiv este clar, concis, măsurabil, are o
limită de timp şi, cel mai importat lucru, este exprimat în scris. Dacă nu ne scriem
obiectivele pe o foaie de hârtie, şansele ca să le indeplinim se reduc considerabil.
Fiţi în top 1% în domeniul dumneavoastră, a celor care îşi definesc în scris
obiectivele!
Între anii 1979 şi 1989 a avut loc un studiu la Universitatea Harvard din Cambridge,
Massachusetts. În 1979, absolvenţii Şcolii de Administrare a Afacerilor (MBA) au fost întrebaţi
dacă şi-au stabilit obiective clare, în scris, în legătură cu ce aveau de gând să facă pe viitor.
Numai 3% dintre aceştia aveau obiective bine stabilite, concise şi cu planuri pentru îndeplinirea
lor. 13% aveau planuri, dar nu erau în scris, iar 84% nu aveau nici un obiectiv. 10 ani mai târziu,
în 1989, aceiaşi absolvenţi au fost intervievaţi din nou. Cei 13% care aveau planuri, dar nu în
scris, câştigau în medie de două ori mai mult decât cei 84% care nu aveau nici un obiectiv. Cei
3% care îşi stabiliseră obiectivele şi îşi făcuseră planuri în scris pentru îndeplinirea lor câştigau în
medie de 10 ori mai mult decât oricare dintre ceilalţi 97%.
Numeroase alte studii arată că doar 3% dintre persoane au obiective clare, în scris şi au
planuri pentru îndeplinirea lor, iar numai 1% îşi revăd obiectivele şi planurile în fiecare zi.

Instrumente pentru stabilirea obiectivelor
1. Principiul Pareto (Regula 80-20). Principiul Pareto (Regula 80-20) a fost iniţial
enunţat de către economistul italian Vilfredo Pareto, care a constatat, în 1906, că 80% din averea
Italiei era deţinută de către 20% din populaţie şi, continuând acest studiu, a observat că acest
principiu se aplică şi în celelalte ţări. Generalizarea lui de către Juran, şi anume că întotdeauna un
număr relativ scăzut de factori determină o parte semnificativă din rezultat şi că un număr mult
mai mare de factori, mai puţin importanţi, determină o pondere relativ scăzută din rezultat, a fost
analizat şi identificat şi în multe alte domenii, inclusiv în cel al managementului timpului.
Elementele numerice folosite, 80-20 au rolul de a atrage atenţia asupra discrepanţei proporţiilor,
şi nu reprezintă neapărat o realitate verificabilă într-un anume context.
În managementul timpului se spune că 80% din rezultatele pe care le obţinem provin din
20% din activităţile pe care le efectuăm. Astfel, dacă v-aţi făcut o listă cu 10 lucruri pe care
trebuie să le rezolvaţi pe parcursul unei zile, 2 dintre ele vor fi mai importante decât toate
celelalte 8 la un loc. Aceste 2 activităţi sunt activităţile de care trebuie să vă ocupaţi mai întâi.
Capacitatea de a rezolva mai întâi cele 2 activităţi şi de a rezista tentaţiei de a vă ocupa de
sarcinile mai uşoare (şi mai puţin importante), reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori
care vă vor garanta succesul, pentru că managementul timpului este esenţial pentru succes,
indiferent de domeniul în care activaţi.
Iată cum poate fi aplicat acest principiu în viaţa profesională, şi nu numai:
- alcătuieşte-ţi o listă zilnică cu 10 activităţi şi alege 2 dintre ele, care sunt cele mai
importante, pentru cariera ta.
- Fă tot posibilul să rezolvi mai întâi aceste lucruri, înainte de a trece la celelalte 8. Dacă
nu ştii cum să determini aceste activităţi, aplică metoda ABCDE (explicată la punctul 3).
2. Metoda ABC. O metodă simplificată, care combină prioritizarea cu creşterea

productivităţii. Analiza ABC serveşte stabilirii priorităţilor după criteriul importanţei, nu al
urgenţei, în realizarea lor. Această tehnică se bazează pe constatarea că prezenţa activităţilor
importante şi a celor mai puţin importante în totalul activităţilor efectuate este întotdeauna
acelaşi.
Literele A, B, C indică tipul fiecărei activităţi, astfel:
- Activităţile de tip A sunt cele mai importante şi constituie circa 15% din numărul total al
activităţilor pe care le facem pe parcursul unei zile. În schimb, valoarea lor pentru

atingerea scopului este de 65%. Fiecărei zile trebuie să-i revină cel puţin o activitate de tip
A. Tocmai cu realizarea acestui tip de activitate ar trebui să începem ziua.
- Activităţile de tip B sunt, de regulă, activităţi importante. Ele constituie circa 20% din
numărul general, iar valoarea lor este tot de 20%.
- Activităţile de tip C sunt cele mai puţin importante sau neimportante. Ele constituie circa
65% din toate sarcinile ce urmează a fi efectuate, iar valoarea lor este doar de 15%
(valorile procentuale ale activităţilor, după L.J. Seiwert, 1998).
Iată care sunt paşii pe care îi presupune această metodă:
1. Întocmiţi mai întâi o listă cu sarcinile pe care le aveţi, aşa cum vă vin în minte, după care
împărţiţi sarcinile identificate pe trei categorii:
- Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie făcute şi nu pot fi delegate
sub nici o formă (constituie chiar raţiunea de a exista a postului respectiv).
- Categoria B: lucruri mai puţin importante sau care ar trebui făcute şi care, dacă
este posibil, pot fi delegate.
- Categoria C: lucruri foarte puţin importante sau care s-ar putea face de către
altcineva (sarcini de rutină, redactare şi lectură de materiale, convorbiri telefonice,
activităţi administrative etc.)
2. Realizaţi o echilibrare atentă a acestor categorii de sarcini în cadrul zilei de lucru, astfel:
- Planificaţi numai una sau două sarcini A pe zi (aproximativ 3ore);
- Vizaţi doar 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 oră);
- Alocaţi ceva timp şi pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variază în funcţie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la
nivelurile ierarhice inferioare să se regăsească o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelurile
ierarhice superioare regula este: concentrează-te asupra sarcinilor A, deleagă sarcinile B şi scapă
de sarcinile C!
Realizarea sarcinilor trebuie să înceapă întotdeauna cu sarcinile de tip A!
3. Metoda ABCDE. După ce aţi întocmit lista de activităţi, stabiliţi priorităţile aplicând
metoda ABCDE recomandată de Brian Tracy în toate programele sale de management al
timpului. Ce presupune, de fapt, această metodă? În dreptul fiecărei activităţi puneţi una din
literele A, B, C, D sau E, în funcţie de importanţa activităţii, astfel:

- A – activităţile notate cu A sunt foarte importante, şi trebuie neapărat să le faceţi. Un
astfel de exemplu ar putea fi o întâlnire cu un client foarte important al afacerii
dumneavoastră.
- B – notaţi cu B activităţile care sunt importante, însă nu la fel de importante ca cele
notate cu A. Acestea sunt lucruri pe care ar fi bine să le faceţi. Consecinţele
neîndeplinirii unei astfel de activităţi nu sunt chiar atât de grave.
- C – activităţile notate cu C nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi plăcut
să le faceţi, însă care nu au niciun impact, pozitiv sau negativ, asupra carierei
dumneavoastră. Un astfel de exemplu ar fi să ieşiţi cu un coleg la o cafea doar ca să vă
cunoaşteţi mai bine.
- D – activităţile notate cu D sunt activităţi pe care le puteţi delega altor persoane să se
ocupe de ele pentru dumneavoastră. De exemplu, dacă aveţi de printat nişte
documente, puteţi pune secretara sau ruga un coleg să se ocupe de asta, astfel
rămânându-vă dumneavoastră timp să vă ocupaţi de alte activităţi, mai importante.
- E – notaţi cu E activităţile pe care le puteţi elimina din listă, fără a avea nici o
consecinţă asupra lucrurilor cu adevărat importante pentru dumneavoastră. O astfel de
activitate ar putea fi să citiţi un articol de afaceri sau să faceţi un curs online de artă
fotografică (dacă nu vă interesează acest lucru în mod deosebit) sau să deschideţi
mail-urile cu prezentări trimise de prieteni pentru că sunt interesante.
Bineînţeles, puteţi avea mai multe activităţi de tip A, B, C, D sau E. Dacă aveţi mai multe
astfel de activităţi, notaţi-le cu A-1, A-2, A-3 şi tot aşa, în ordinea importanţei. Ideea de bază este
să nu faci o activitate de tip B, atâta timp cât încă mai sunt activităţi de tip A pe care nu le-aţi
îndeplinit.
4. Principiul lui Eisenhower. Principiul formulat de generalul american Dwight

Eisenhower se referă la stabilirea priorităţilor după criterii de importanţă şi de urgenţă. În funcţie
de aceşti factori, se pot deosebi patru categorii, care definesc succesiunea executării sarcinilor.
Acestea sunt prezentate în schema de mai jos.

A. Sarcinile urgente şi importante – abordează-le imediat!
B. Sarcinile importante, dar nu urgente– mai aşteaptă cu rezolvarea lor!
C. Sarcinile urgente, nu foarte importante– pot aştepta sau pot fi delegate!
D. Sarcinile mai puţin urgente şi mai puţin importante– coşul de gunoi spune totul.
2.5 Managementul timpului

Timpul este cea mai preţioasă resursă a fiecăruia, este cel mai valoros lucru pe care îl avem,
este perisabil, nu poate fi înlocuit şi nu poate fi salvat sau tezaurizat. Timpul poate fi doar
realocat, de la activităţi de o mai mică importanţă către activităţile mai importante. Orice lucru
doriţi să realizaţi necesită timp. Simplul fapt de a petrece câteva minute gândindu-vă la timpul
dumneavoastră, înainte să-l irosiţi, vă va ajuta să vă îmbunătăţiţi modul în care folosiţi timpul, al
dumneavoastră şi pe cel al altora din jurul dumneavoastră.
Activităţile şi abordările curente legate de managementul timpului pot fi grupate în jur de 8
tipuri fundamentale prezentate, pe scurt, în continuare, cu avantajele şi dezavantajele constatate
din aplicarea lor în practica zilnică.
1. Abordarea de tip „ordonează-te" (ordine). Această abordare porneşte de la presupunerea că

cele mai acute probleme de management al timpului sunt cauzate de haosul şi dezordinea din
viaţa noastră. Cât de des ni se întâmplă să nu găsim ce căutăm, atunci când avem nevoie de acel
lucru! De cele mai multe ori, soluţia o oferă sistemul: un sistem care să ne ajute să ne amintim, o

bază de date oricând la îndemână. Organizarea se referă în acest caz la trei domenii:
- organizarea lucrurilor (punerea în ordine a tuturor obiectelor – de la chei până la
ecranul computerului şi a tuturor spaţiilor, de la baie şi bucătărie până la biroul de
lucru) (un exemplu este metodologia 5 S, aplicată extensiv în ultimii ani în secţiile de
fabricaţie şi nu numai);
- organizarea sarcinilor constă în ordonarea şi sistematizarea unor puncte din agendă, cu
ajutorul diverselor instrumente - de la o simplă listă şi până la programe complexe de
management de pe computer (în această categorie intră şi toate instrumentele de
management vizual, aplicate tot mai extensiv în organizaţiile care implementează
sistemele de management al calităţii, dar şi programele software de management de
proiect);
- organizarea oamenilor, care constă în stabilirea precisă a sarcinilor proprii şi ale
celorlalţi, delegare şi informare la zi. Această abordare trece dincolo de aplicarea sa
individuală, către practica organizaţională. Când o corporaţie are probleme, înseamnă
că e timpul să se reorganizeze, să se restructureze, să mişte puţin lucrurile – adică să
facă ordine.
Avantaje: Se economiseşte timp şi se câştigă eficienţă. Nu ne mai pierdem timpul căutând
chei, haine sau materiale pierdute. Organizarea aduce după sine ordine şi clarificare mentală.
Neajunsuri: Există pericolul ca organizarea să devină mai degrabă un scop decât un mijloc
către ţeluri mai importante. S-ar putea să pierdeţi o mare cantitate de timp organizând în loc să
faceţi, cu iluzia că sunteţi ocupaţi, când, de fapt, nu faceţi ceea ce contează cu adevărat. Aplicată
în mod excesiv, organizarea devine o slăbiciune - riscăm să ne transformăm în nişte maşini de
planificat, minuţioase şi inflexibile.
2. Abordarea de tip războinic (trăire şi muncă individuală). Această abordare se

concentrează pe protejarea timpului personal. Mulţi dintre noi ne simţim copleşiţi de solicitările
din jur. Muncim în locuri unde este totdeauna mai mult de lucru decât trebuie, ni se impun sarcini
cărora nu le putem face faţă. Simţim că, pentru a face ceva cu adevărat important, avem nevoie de
un răgaz liniştit doar pentru noi înşine.
Cel ce se războieşte cu timpul îşi dă seama că, dacă nu întreprinde nimic pentru a se apăra,
sistemul se transformă într-o avalanşă care riscă să-i îngroape de viu. Prin urmare, abordarea „de
tip războinic" include câteva tehnici de mare forţă, precum:

- Izolarea (protejarea prin intermediul secretarelor, a evitării discuţiilor inutile, a uşilor
închise sau a robotului telefonic);
- Îndepărtarea (mutarea într-un mediu unde singurătatea îţi oferă timp numai pentru tine);
- Delegarea (împărţirea sarcinilor către ceilalţi, pentru a câştiga timp pentru sarcini mai
importante).
Avantaje: Punctul forte al acestei abordări este asumarea responsabilităţii personale pentru
ceea ce faceţi cu timpul dumneavoastră. Atunci când avem parte de linişte şi concentrare putem
face o mulţime de lucruri cu adevărat importante. Cu toţii avem nevoie de astfel de momente, mai
ales atunci când suntem implicaţi într-o muncă creativă.
Neajunsuri: Această abordare porneşte de la premiza nemărturisită că ceilalţi ne sunt
duşmani deoarece ne “mănâncă” timpul nostru cel preţios, prin urmare trebuie să-i înlăturăm din
cale pentru a putea termina ceea ce ne-am propus. În acest context, chiar dacă vom fi mai
productivi o perioadă, pe termen lung această abordare conduce către o atitudine care se va
întoarce împotriva noastră.
3. Abordarea concentrată pe scop (realizarea). „Ştii ce vrei şi îţi concentrezi toate eforturile
către acel ţel.” Această abordare foloseşte tehnici precum planificarea pe termen scurt, mediu sau
lung, stabilirea scopurilor, vizualizare, auto-motivare, gândire pozitivă.
Avantaje: Aceasta e abordarea tipică performerului, atletului olimpic. Prin ea se obţine
concentrarea tuturor energiilor pentru atingerea unui rezultat, oricare ar fi preţul lui. Indivizii sau
structurile organizaţionale care ştiu cum să-şi stabilească nişte scopuri pe care apoi ştiu să le şi
ducă la îndeplinire, reuşesc într-adevăr să atingă rezultatele pe care şi le propun.
Neajunsuri: Există foarte mulţi oameni care folosesc această pentru a urca pe scara
succesului. Din păcate, adeseori constată că “scara nu e proptită de zidul corect”. O astfel de
abordare are nevoie de “exclusivitate” când vine vorba de resurse, inclusiv de timp şi energie
proprie. Prin urmare, ei îşi stabilesc nişte ţeluri şi le duc la bun sfârşit, dar îşi dau seama că asta
nu le-a adus ceea ce-şi doreau de fapt, sau că, faţă de dorinţele lor reale, împlinirea este
unilaterală. Atunci când scopurile nu sunt bazate pe principii şi pe necesităţi fundamentale,
concentrarea şi obstinaţia de a le împlini ne poate orbi şi ne poate dezechilibra viaţa.
4. Abordarea de tip ABC (stabilirea priorităţilor şi identificarea valorilor). „Poţi face orice
doreşti, dar nu totul" este motto-ul acestei abordări. Ideea este că, pentru a fi împlinit, trebuie să-ţi
reperezi priorităţile şi să-ţi concentrezi toate eforturile, mai întâi de toate, pe sarcinile prioritare.
Avantaje: Această abordare oferă ordine şi o anume etapizare a sarcinilor. Se asigură tehnici
de diferenţiere între punctele de pe agenda zilnică, pentru a detecta sarcinile cu adevărat
importante. Literatura mai recentă extinde conceptul şi asupra priorităţilor existenţiale.
„Priorităţile" sunt legate de valorile şi credinţele tale, deci identificarea acestor valori îţi va
asigura un cadru adecvat pentru a te ocupa doar de ceea ce contează cu adevărat. Analizarea
profundă a valorilor este utilă şi productivă.
Neajunsuri: Punctul slab al acestei abordări este faptul că limpezirea asupra valorilor nu
este neapărat un exerciţiu simplu, ci este necesar să-l repeţi , să verifici şi să reevaluezi rezultatele
şi, implicit să-ţi “re-prioritizezi” valorile în funcţie de evoluţia ta şi a contextului. Exerciţiul nu
aduce după sine neapărat şi recunoaşterea existenţei unor principii, a unor legi naturale de care
depinde calitatea vieţii. Dacă nu este repetată, abordarea poate duce adesea la promovarea unor
valori care vin în contradicţie cu legile naturale, lucru care duce în cele din urmă la eşec şi
frustrare.
5. Instrumentul magic (tehnologia). Abordarea de acest tip se bazează pe ipoteza că un

instrument adecvat (o agendă, un calendar, un program de computer etc.) ne va oferi puterea de a
ne face viaţa mai bună, mai ordonată şi că vom pierde mai puţin timp. Se crede că asemenea
sisteme şi structuri ne ajută să devenim mai eficienţi. Un planner elegant, îmbrăcat în piele, a
devenit simbolul unui anume statut – un indicator al faptului că posesorul său este un om ocupat,
care ştie întotdeauna ce vrea.
Avantaje: Diversele instrumente sunt cu siguranţă de mare folos pentru eficientizarea
muncii, iar această abordare se bucură de o mare popularitate, dacă ar fi să socotim după cererea
de pe piaţă. În fond, de ce să foloseşti un simplu calendar, din moment ce un planner sofisticat te
ajută să-ţi urmăreşti mai uşor priorităţile, să ai la îndemână obiectivele, să-ţi organizezi sarcinile
şi să ai acces rapid la informaţiile de uz frecvent. Un asemenea instrument performant îţi asigură
un sentiment de ordine şi satisfacţie. E plăcut să faci notaţii, să le verifici, să urmăreşti tot felul de
informaţii.
Neajunsuri: Problema e că nici un instrument, indiferent de natura lui, nu va putea înlocui
viziunea, raţiunea, creativitatea, caracterul, respectul şi competenţa. Un aparat de fotografiat de
înaltă calitate nu va produce neapărat un mare fotograf. Un procesor de texte nu va face din cel
care îl mânuieşte un mare poet. De fapt, cele mai multe din instrumentele actuale încurajează la
oameni mai degrabă verbul „a face" decât verbul a fi. Concentrarea zilnică asupra bifării
punctelor din agendă nu ne mai dă răgaz să ne întrebăm dacă nu cumva ar trebui să ne ocupăm de
cu totul altceva. Pentru mulţi, instrumentele par rigide şi artificiale. În loc să-l slujească pe om,
ele ajung să-l stăpânească, distrugând echilibrul care ar trebui în activităţile şi relaţiile sale.
Instrumentele de management al timpului, chiar şi când sunt folosite cum trebuie, rămân de cele
mai multe ori simbolul unei promisiuni neîmplinite.
6. Abordarea de tip 101 (priceperi). Această abordare se bazează pe ideea că managementul

timpului este în esenţă, o pricepere (precum socotitul sau bătutul la maşină), iar pentru a ne
descurca în lumea de azi trebuie să învăţăm să stăpânim câteva deprinderi: folosirea unui planner
sau a unei agende electronice, întocmirea unor liste de obiective şi scopuri, delegarea, organizarea
şi stabilirea unor priorităţi. Teoria ne spune că stăpânirea acestor instrumente rudimentare
înseamnă un fel de alfabetizare socială, imperios necesară supravieţuirii. Multe firme şi
organizaţii organizează pentru angajaţii lor cursuri prin care se predau aceste informaţii.
Avantaje: Au loc unele îmbunătăţiri, mai ales în privinţa abilităţilor apreciate în cadrul
organizaţiei. Cei care folosesc astfel de instrumente tind să fie mai bine pregătiţi pentru şedinţele
de analiză, “uită” de mai puţine sarcini şi, în general, cel puţin par mai eficienţi.
Neajunsuri: Principala problemă este faptul că abordarea induce ideea că eficienţa ar putea
fi mai importantă decât eficacitatea, iar aspectele afectate sunt profunzimea şi calitatea pregătirii.
7. Abordarea de tip „lasă-te purtat de val"(armonie). Această abordare e cu totul diferită de

viziunea tradiţională asupra vieţii şi timpului, asupra modului în care ar trebui, firesc, să
funcţioneze o organizaţie sau o echipă. Ideea este că, dacă înveţi să te laşi „purtat de val" şi te
întorci la ritmul natural al vieţii, vei câştiga linişte, spontaneitate şi seninătate. Multe dintre
concepte provin din filosofia şi cultura orientală, unde accentul este pus pe armonizarea sinelui
profund cu natura. După cum au demonstrat şi cercetările biologice recente, lumea mecanică în
care trăim, ceasurile, computerele, telefoanele celulare emit vibraţii care vin în contradicţie cu
ritmul natural al corpului nostru, ducând la boli grave şi la tot felul de alte probleme.
Avantaje: Arheologii care vor dezgropa în viitor resturile civilizaţiei noastre vor ajunge la
concluzia că societatea aceasta a fost una a veneraţiei în faţa ceasornicului. Aveam ceasuri în
şcoli, în biserici, în birouri, ceasuri în fiecare cameră din casă. Ca să nu mai vorbim de cele
miniaturale, legate de încheietura mâinii! Ceasurile ticăie, telefoanele sună, computere bipăie,
zumzăie sau fac orice altceva le-am pus să facă, iar toată această cadenţă mecanică impune un
ritm alert, exuberant. Uneori însă, în mijlocul acestui marş forţat, avem parte de acele momente
„eterne" când cadenţa dispare şi simţim că ne bucurăm de viaţă, respectiv că lucrurile “merg” ca
de la sine. Asta se poate întâmpla undeva în natură, sau atunci când facem ceva care ne place
(ascultăm muzică, citim sau ne cultivăm grădina). Această abordare ne îndepărtează de dominaţia
lucrurilor urgente care ne apasă permanent şi creează şi încurajează armonia interioară şi
exterioară. “Veneraţia ceasului” nefiind specifică spaţiului nostru cultural, o astfel de abordare
este mult mai des întâlnită în organizaţiile de la noi decât în celelalte spaţii culturale.
Neajunsuri: Una din consecinţele specifice spaţiului nostru cultural, este că orice
instrument bazat pe rigoare şi perseverenţă devine mai greu de implementat. Această abordare
este adesea înţeleasă ca “laises faire” şi, din păcate, conduce la diminuarea sentimentului de
responsabilitate în general şi faţă de rezultatul urmărit în special. O responsabilitate scăzută
conduce într-o primă etapă la o planificare superficială (“din avion”), fără a se acorda atenţie
detaliilor, ceea ce are drept consecinţă firească rezultate slabe (adică ţintele urmărite nu se
realizează la timp, se depăşesc bugetele, efortul necesar este mult mai mare decât cel estimat etc.)
şi implicit frustrante.
8. Abordarea de tip recuperare (cunoaşterea de sine). Paradigma care stă la baza acestei
abordări se referă la faptul că există în noi unele lipsuri fundamentale, din cauza mediului în care
trăim, a eredităţii, a datului istoric şi a altor influenţe care se manifestă sub forma unor
disfuncţionalităţi comportamentale. Influenţat de familie sau de vreun model timpuriu, un individ
poate deveni un „perfecţionist" - cu teama de a delega, cu tendinţa de a se ocupa chiar şi de
detalii minore şi de a pierde o mulţime de timp cu proiecte în loc să valorifice eficient resursele.
Un copil crescut într-un mediu care l-a obişnuit să fie slugarnic poate deveni un adult care
munceşte şi se implică peste măsură, de teama respingerii. „Indecisul" se poate teme deopotrivă
de succes şi de eşec, dacă succesele lui din copilărie au fost percepute ca fiind obţinute în dauna
altcuiva sau ca premii importante în viaţă. Soluţia pentru remedierea unor astfel de deficienţe
psihologice şi sociale este aşa numita recuperare.
Avantaje: Această abordare este valoroasă mai ales în ceea ce priveşte planificarea
autodezvoltării noastre, dar şi a dezvoltării celor cu care lucrăm, fiindcă se concentrează pe unele
dintre paradigmele noastre comportamentale – fondul adevărat al problemei. Ea implică o cât mai
bună cunoaştere de sine şi ne pregăteşte pentru îmbunătăţiri conştiente şi asumate, şi ne ajută să
găsim disponibilitate interioară pentru eforturile pe care el presupune autodezvoltarea.
Neajunsuri: Metodele sugerate pentru recuperare sunt extrem de variate. Deşi asigură
percepţii valoroase şi ne ajută să definim o parte din problemele pe care le avem, această
abordare se referă mai degrabă la diagnostic decât la vindecare. De fapt, nici nu pretinde că ar
putea asigura o soluţie unificatoare şi multe dintre abordările acceptate se contrazic fundamental
între ele. În plus, deşi cunoaşterea de sine este bine venită în sine, ea nu e suficientă. A ne înţelege
pe noi înşine e doar o parte din schimbare.
Din păcate cele mai multe din instrumentele folosite se referă la identificarea “punctelor
slabe” şi apoi la metode de surmontare a acestora. Abordările iau arareori în considerare
“punctele tari”. Din acest motiv, eforturile depuse în acţiunile de autodezvoltare sunt relativ mari
şi, de obicei mediocre. În metodologiile mai noi se urmăreşte folosirea cu precădere a “punctelor
tari” care beneficiază şi de suportul înclinaţiilor naturale, înnăscute. Aceste metode au de obicei
rezultate mult mai bune, deoarece se concentrează pe folosirea propriilor înclinaţii şi nu pe
corectarea sau “completarea” unor abilităţi deficitare.
Concluzii
Munca în echipă este garanţia atingerii obiectivelor pentru dezvoltarea de
produs. Este sarcina managementului să stabilească, să armonizeze şi să
conducă echipe multifuncţionale. De aceea, trebuie dezvoltate cât mai mult
abilităţile de a lucra în echipă, tehnicile de comunicare şi motivare a echipei,
pentru a o îndrepta către obiectivul final: succesul produsului pe piaţă.
Concluzii
Constatăm, de asemenea, că accentul în planificarea activităţilor se pune
pe modul în care se realizează stabilirea obiectivelor şi prioritizarea de zi cu zi a
activităţilor. Din păcate cele mai multe din instrumentele folosite în acest scop
se referă la identificarea “punctelor slabe” şi apoi la metode de surmontare a
acestora.

CAPITOLUL 3
Dezvoltarea Lean a produsului
Acest capitol vă prezintă principii şi instrumente Lean utilizate în procesul de dezvoltare a
produsului pentru a-l îmbunătăţii, a facilita comunicarea, luarea deciziilor şi desfăşurarea lui. Prin
aplicarea acestor instrumente o organizaţie poate obţine o reducere a timpului de lansare pe piaţă
a unui produs nou sau îmbunătăţit, ceea ce determină şi creşterea profiturilor iniţiale.

 Înţelegeţi principiile Lean aplicabile în dezvoltarea produsului;
 Cunoaşteţi beneficiile aplicării unui demers 5S;
 Înţelegeţi principiile şi tipurile de sisteme anti-eroare;
Obiective  Cunoaşteţi importanţa şi beneficiile muncii standardizate.

Lean mod de operare care consideră drept pierdere cheltuirea
Manufacturing resurselor în orice alt scop decât crearea de valoare pentru
clientul final.
Dezvoltarea set de activităţi care începe cu percepţia asupra unei

produsului
oportunităţi din piaţă şi se finalizează cu fabricaţia,
Terminologie vânzarea şi livrarea produsului.

Dezvoltare Lean Product Development - Proces de dezvoltare a
Lean a produsului care livrează valoare clientului, cu pierderi
produsului minime.
5S un standard pe 5 niveluri pentru organizarea spaţiului de
lucru. Cele 5 niveluri sunt
- 1S = “Seiri” = Sortare
- 2S = “Seiton” = Stabilizare, ordonare
- 3S = “Seiso” = Strălucire, curăţenie
- 4S = “Seketsu”= Standardizare
- 5S = “Shitsuke” = Susţinerea schimbării
Valorile toate caracteristicile produsului pe care clientul le doreşte
produsului (de ex. fiabilitate, mentenabilitate, uşurinţa în utilizare etc.)
şi de pe urma cărora va beneficia organizaţia (de ex.
creşterea cotei de piaţă).
Procese cu activităţi realizate pe parcursul ciclului de viaţă al
pierderi produsului, şi care nu crează valoare (instruire,
monitorizare, documentare, ambalare, eliminare etc.).
Eroare realizarea unei acţiuni greşit sau omiterea unei acţiuni
cerute.
Defect un rezultat nedorit. În general, este cauzat de o eroare.
Sisteme anti- eliminarea posibilităţii de a realiza incorect o acţiune sau
eroare (error de a omite o acţiune cerută.
proffing)
Sisteme anti- implementarea de controale care previn apariţia unui defect
greşeală sau previn transmitarea lui către client.
(mistake –
proofing)

3.1 Dezvoltarea Lean a produsului - introducere
Dezvoltarea Lean a produsului este o metodologie care încearcă să aplice principiile
fabricaţiei Lean în zona de dezvoltare a produsului. Acest lucru este posibil, dar nu presupune o
copie „la indigo” a instrumentelor specifice fabricaţiei Lean, deşi unele se pot aplica şi la
dezvoltarea produsului dacă sunt adaptate. Scopul este acela de a crea un flux în proiectarea
produsului care va ajuta procesul să se realizeze mai rapid. Această posibilitate de a realiza mai
rapid un produs nou va creşte reactivitatea unei organizaţii la schimbările din piaţă (Reinertsen,
2005). Printre tehnicile utilizate în dezvoltarea Lean a produsului (Karlsson & Ålhström, 1996) se
enumeră: ingineria simultană, implicarea clienţilor şi a furnizorilor, management vizual, grupuri
de lucru şi echipe multidisciplinare.
În Anexa 2a există un chestionar de autoevaluare propus de Katherine Radeka pentru a
analiza oportunităţilor şi provocările pe care organizaţiile le pot întâmpina la implementarea Lean
în dezvoltarea produsului. Anexa 2b se utilizează pentru interpretarea rezultatelor obţinute.
Womack şi Jones (1996) au identificat următoarele cinci principii Lean:
1. Specificarea valorii pe familii de produse, din punctul de vedere al utilizatorului final.
Valoarea se exprimă în termenii unui produs sau serviciu care îndeplineşte aşteptările
clientului.
2. Identificarea tuturor paşilor din fluxul de adăugare a valorii pentru fiecare familie de
produse, eliminând paşii şi acţiunile care nu crează valoare. Fluxul de adăugare a valorii
este totalitatea acţiunilor specifice necesare pentru a trece un anumit produs prin trei
activităţi de management critice: rezolvarea problemelor, gestionarea informaţiei şi
transferul fizic. Se realizează o hartă a stării iniţiale, pe baza căreia se identifică şi se
clasifică pierderile ce urmează a fi eliminate. Rezultatul final este o hartă a stării viitoare
a fluxului de adăugare a valorii.
3. Paşii rămaşi din fluxul de creare a valorii să se realizeze cât mai apropiat unul de altul şi
într-o secvenţă integrată, astfel încât produsul să fie oferit de o manieră cât mai “lină”
clientului. Aceasta presupune eliminarea barierelor funcţionale, reducerea întreruperilor
şi dezvoltarea unei organizaţii orientate pe procese care îmbunătăţeşte dramatic timpul
conducător (lead time).
4. Când fluxul este introdus, clientul este cel care “trage” produsele pe baza nevoi sale şi
nu organizaţia le “impinge” spre client – acestea fiind adesea produse nedorite de client.
5. Eforturi continue pentru eliminarea risipei şi urmărirea perfecţiunii către îmbunătăţire
continuă. Nu există o încheiere a procesului de reducere a efortului, timpului, costurilor
sau greşelilor. Întoarceţi-vă la primul pas şi începeţi următorul proces de transformare
Lean, oferind un produs sau serviciu care este cât mai apropiat de ceea ce clientul
doreşte cu adevărat.
În “Gândirea Lean” valoarea este definită ca fiind “o capabilitate furnizată către un client la
termenul exact şi la preţul adecvat, aşa cum este definit de către fiecare client”. Este dificil de
definit valoarea doar în contextul dezvoltării produsului, deaorece la finalul acestuia valoarea a
fost doar parţial realizată. Proiectul poate satisface utilizatorul final dar trebuie să tracă prin
producţie şi posibile actualizări înainte ca valoarea ciclului de viaţă să fie evaluată. Aspecte ale
“creării valori” pot include un proiect cu costuri reduse şi fezabil d.p.d.v. al fabricaţiei; un proiect
care se aşteaptă să satisfacă cerinţele clientului cu un nivel acceptabil de risc sau o infrastructură
a furnizorului care sprijină producţia. Toate acestea contribuie la obţinerea unui produs de succes.
Procesul de dezvoltare a produsului “trage” valoare şi din sarcini sau organizaţii care nu par a fi
incluse în fluxul direct al adăugării de valoare, cum ar fi: grupurile de cercetare, infrastructura
informaţională internă etc.). O definiţie a valorii unui proces de dezvoltare produs poate fi
următoarea: “informaţia corectă referitoare la produse furnizată la timp, către procesele/clienţii
din aval unde este cuantificată prin formă, montaj, funcţionare şi durata de viaţă a produselor”.
Taiichi Ohno a publicat în “Toyota Production System” conceptele care au stat la baza
fabricaţiei Lean care a dus companiile japoneze pe primul loc în top. Pierderea înseamnă a utiliza
mai multe resurse decât cele de care este nevoie pentru a realiza un produs, aşa cum este acesta
definit de către client (adică pentru care clientul nu plăteşte). Cele 7 pierderi identificate de Ohno
sunt: supraproducţia, mişcarea (inutilă sau în exces), transportul, aşteptarea, supraprocesarea,
stocurile şi reprelucrările. Unele dintre acestea au o analogie în dezvoltarea produsului, dar altele
nu. Cheia o reprezintă înţelegerea diferenţelor între dezvoltare produs şi fabricaţie. Iată câteva
deosebiri importante:
- îmbunătăţirea fabricaţiei se referă în general la eliminarea variabilităţii – dar în
dezvoltarea de produs în absenţa unei oarecare varibilităţi nu poate exista inovaţie;
- printr-un proces de dezvoltare a produsului trec, în general, informaţii şi nu obiecte fizice;
- informaţia importantă este, de obicei, necunoscută la începutul procesului;
- valoarea adăugată din dezvoltarea produsului este diferită faţă de valoarea adăugată
realizată în fabricaţie, de aceea trebuie evaluate diferit.
Ce fel de piederi există în dezvoltarea produsului? Dacă găsim răspunsul la următoarele
întrebări, putem avea idee unde să căutăm piederile.
- Procesul vă forţează să produceţi prea multă informaţie, cum ar fi rapoarte de stadiu
frecvente şi detaliate sau documentaţie care nu adaugă valoare? Dacă da, înseamnă
că aţi identificat ca pierdere “supraprocesarea” (supraîncărcarea). Alte simptome ale
acestei categorii: dezvoltări redundante (nu se reutilizează informaţii anterioare),
informaţii inutile, proiectaţi mai mult pentru că nu ştiţi exact ce vrea clientul,
realizăm unele activităţi doar pentru a ne ocupa timpul etc.
- Vă pierdeţi timpul cu activităţi pe care nu le puteţi începe deoarece trebuie să
aşteptaţi ca unele resurse să fie disponibile?. Dacă da, înseamnă că aţi identificat ca
pierdere “aşteptarea”. Alte simptome ale acestei categorii: informaţie creată mai
repede decât termenul prevăzut (aşteptaţi să o preia cineva), informaţie livrată mai
târziu dacât termenul stabilit (se aşteaptă după ea); informaţie indisponibilă sau
calitate suspectă.
- Vă pierdeţi timpul şi banii cu modificări de ultimă oră? Dacă da, înseamnă că aţi
identificat ca pierdere “reprelucrarea”. Alte simptome ale acestei categorii:
proiectarea nu se realizează de o manieră care să permită verificarea calităţii muncii
cât mai repede posibil, în timpul proiectului; se realizează erori de conversie; se
utilizează informaţii incomplete, ambigue sau neadecvate, se depăşesc toleranţele
etc.
- Oamenii sunt încurajaţi să-şi utilizeze întregul talent în fiecare zi sau nu? Dacă nu,
înseamnă că aţi identificat ca pierdere “neutilizarea talentului oamenilor”.
- Aţi avut probleme cu mijloacele de comunicare? Dacă da, înseamnă că aţi
identificat ca pierdere “transferul” (transportul). Alte simptome ale acestei categorii:
incompatibilitatea sistemului informatic /software, lipsa unor proceduri standard,
surse multiple etc.
Iată un top 10 al susrselor de risipă din dezvoltarea de produs:

- Mediu de lucru haotic – întreruperi constante;
- Lipsă disponibilitate resurse – “gâtuiri” ale resurselor;
- Lipsa unui proiect clar şi prioritizare a sarcinilor;
- Comunicare slabă între interfeţele funcţionale;
- Cerinţe de produs slab definite;
- Modificări disruptive ale cerinţelor produsului;
- Lipsa luării în considerare a posibilităţii de fabricaţie;
- Proiectare în exces;
- Prea mult timp pierdut în şedinţe;
- Supraîncărcare cu emailuri – avalanşa zilnică.
Care sunt beneficiile aplicării principiilor Lean în dezvoltarea produsului? Practic orice
organizaţie care aplică practicile Lean în dezvoltarea produsului, obţine beneficii importante. Iată
câteva exemple:
1. Reducerea ciclului de timp.
- Introducerea unui nou produs – reducere de 30%;
- Schimbări de fabricaţie – reducere cu 75%;
- Tehnologie nouă – introdusă cu 2 ani mai repede decât programul original
2. Proporţia modificărilor realizate după eliberarea specificaţiilor tehnice - reducere cu
75%;
3. Uşurinţa asamblării.
- 5700 de piese în noul produs faţă de 10.000 de piese în proiectele anterioare;
- 25% produs mai mare dar cu 33% mai puţine piese;
- 64% mai puţină muncă pentru asamblare;
- 58% reducere de costuri.
4. Rezultatele inspecţiei pe prima piesă.
- 72% din produse trec inspecţia faţă de 35% pentru produsul vechi.

3.2 Instrumente Lean în dezvoltarea produsului
În continuare sunt prezentate câteva instrumente Lean utilizate în dezvoltarea produsului.
5S
Tehnica 5S a fost dezvoltată de Hiroyuki Hirano, care a identificat o serie de beneficii ale
organizării îmbunătăţite şi se bazează pe eliminarea pierderilor. Printre obiectivele 5S amintim:
- îmbunătăţirea productivităţii. Un aspect cheie al abordării acestui tip de organizare este
faptul că elementele necesare sunt stocate în locaţia cea mai accesibilă şi adoptarea
corectă a abordării de standardizare înseamnă că acestea sunt returnate în locaţia corectă
după utilizare.
- calitatea. Este mult mai uşor de realizat o procedură standard pentru organizarea locului
de muncă; utilizarea viitoare a elementelor (instrumente, echipamente etc.) este uşurată
de faptul că acestea se află într-o locaţie clar marcată.
- îmbunătăţirea sănătăţii şi securităţii în muncă. Căile clare de acces între posturile de
lucru şi rafturile de depozitare pot reduce la minimum accidentele.
Îmbunătăţirea amplasamentului organizaţiei împreună cu conceptul de management vizual,
cu ajutorul căruia personalul poate vedea stadiul şi starea activităţilor şi a fabricii eliminând astfel
nevoia de sisteme complexe de urmărire şi comunicare, duc la creşterea beneficiilor. Un birou
fără procese şi standarde 5S = RISIPĂ, adică rsipă de timp, de efort, de resurse, de bani, de
oportunităţi pentru creştere. Ce facem în cele 5 etape ale unui demers 5S pentru o activitate de
birou?
SEIRI sau SORTATE. Implică o sortare şi îndepărtare sistematică a tuturor obiectelor de
care nu este nevoie în zona de lucru, astfel încât să rămână numai lucrurile necesare derulării
activităţii respective. Se definesc criterii pentru ataşarea unei etichete roşii pe obiectele de care nu
mai avem nevoie sau care trebuie reparate. Toate acestea vor fi depozitate într-o zonă special
amenajată în acest sens – ca o zonă de “carantină”. Se recomandă a se face multe poze – de genul
“înainte”, pentru a ştii ulterior cum arăta iniţial acel birou. Căutaţi peste tot – există pierderi
pretutindeni în birouri. Criteriile pentru ataşarea etichetelor roşii se pot stabili în funcţie de
frecvenţa de utilizare a obiectului, adică: zilnică, săptămânală, lunară, anuală sau nu se utilizează.
Există trei beneficii ale eliminării sau reducerii obiectelor inutile, şi anume: economie de timp; un
simţ al “lucrului bine făcut” şi eliminare a stresului; economie de bani – nu ai nevoie să cumperi
lucruri inutile.
SEITON sau SISTEMATIZARE. Etapa de sistematizare sau aranjare implică găsirea unui
loc pentru fiecare obiect şi etichetarea acestuia astfel încât să poată fi găsit repede şi să poată fi
îndepărtat atunci când nu este utilizat. Amplasaţi obiectele în spaţiul de lucru în funcţie de gradul
lor de utilizare, pentru a le regăsi mai rapid. Echipamentele şi materialele care au funcţiuni
similare pot fi puse în acelaşi loc. Pentru a indica locul de depozitare a obiectelor se pot utiliza
coduri de culori sau alte elemente ale managementului vizual. Beneficiile acestei etape sunt
următoarele: condiţii de lucru mai rapide, mai sigure şi mai uşoare; creşterea conştientizării, iar
lucrurile inutile ori cele care nu sunt puse la locul lor sunt uşor de observat.
SEISO sau STRĂLUCIRE. Implică curăţirea locului de muncă. În timp ce faci curăţenie,
observi semnele timpurii ale unor probleme. Faceţi poze pentru a arăta care este standardul de
curăţenie ce trebuie urmat şi stabiliţi ce trebuie curăţat zilnic şi de către cine. Se realizează
inspecţii regulate în funcţie de standardul de curăţenie stabilit în acestă etapă. Beneficiile obţinute
ţin de menţinerea stării de curăţenie a tuturor birourilor şi echipamentelor, ceea ce face activitatea
de lucru mai uşoară şi, de asemenea, mai plăcută.
SEIKETSU sau STANDARDIZARE. Acum se realizează o “stare” standardizată care să
existe şi după implementarea primilor trei stâlpi. Acum este momentul să se stabilească standarde
pentru fiecare din cei 3S de mai înainte, şi să fie desemnat un responsabil pentru fiecare element.
Fiecare persoană ar trebui să aibă o activitatea din cei 3S – zilnică sau săptămânală, ca parte a
atribuţiilor postului sau funcţiei sale. Se pot realiza audituri 5S pentru a verifica menţinerea
beneficiilor obţinute în etapele anterioare. Beneficiile acestei etape sunt: stabilirea unui standard
pentru ca cele mai bune condiţii 5S să fie obţinute cu minimum de efort; asigurarea unui nivel de
curăţenie prin implementarea unei “rutine” zilnice şi standardizarea – este uşor să stabileşti nişte
ţinte şi să măsori rezultatele.
SHITSUKE sau STABILIZARE. Este cea mai grea activitate fiindcă implică stabilizarea
continuă a activităţilor 5S. După un an sau ceva mai mult, încă mai este necesar ca fiecare individ
şi toată lumea să efectueze activităţile 5S. În acest sens se recomandă: realizarea de inspecţii
înainte şi după terminarea activităţii; utilizarea unor panouri de informare pentru a recunoaşte
meritul echipei şi a arăta vizitatorilor rezultatele obţinute; utilizarea auditurilor 5S pentru
realizarea îmbunătăţirii continue. Printre beneficii enumerăm: obiceiuri bune pentru activităţile de
birou; oamenii devin conştienţi relativ la importanţa activităţilor de îmbunătăţire continuă şi
păstrarea unei zone de lucru curată şi sigură, mai puţin stresantă.
Sisteme anti-eroare
Dr. Shingeo Shingo este părintele dispozitivelor „anti-greşeală”, pe care le-a denumit „Poka
Yoke” – termen japonez care înseamnă anti-greşeală. Ele au fost mai întâi dezvoltate pentru
fabricaţie, dar pot fi utilizate în orice tip de activitate – chiar şi acasă. Principiul de bază al acestor
sisteme este prevenţia. Shingo a susţinut faptul că „greşelile” care duc la apariţia defectelor pot fi
eliminate din cadrul procesului prin tehnologia proiectată sau chiar prin proiectarea soluţiei
constructive. Deoarece defectele apar în urma unor erori, identificarea şi eliminarea erorilor la
sursă va preveni apariţia ulterioară a defectelor în proces. O eroare este orice abatere de la o
activitate sau un proces specificat. Erorile pot fi făcute de persoane sau de maşini şi pot fi cauzate
de erori care au avut loc anterior. Toate defectele sunt create de erori. Dispozitivele poka-yoke pot
realiza trei operaţii de folos în prevenirea defectelor. Acestea sunt: atenţionare, control şi oprire.
Proiectanţii pot preveni apariţia erorilor prin dispozitive anti-eroare de prevenire sau de
detecţie. Dispozitivele Poke-Yoke care împiedică crearea produsului defect sunt definite ca
dispozitive anti-eroare (error-proofing) - sisteme anti-eroare de prevenţie. Se pot instala
dispozitive care să verifice / inspecteze / controleze piesele sau reperele executate deja (să
detecteze defecte după ce reperele au fost realizate) - sisteme anti-eroare de detecţie (mistake-
proofing). Atunci când se introduc astfel de dispozitive se recomandă încercarea de a încorpora
mai întâi dispozitive de prevenire. Totuşi, nu întotdeauna este posibil să prevenim apariţia erorii,
fie din cauza costului fie din cauza fezabilităţii. Prevenirea ne asigură că acea eroare nu poate să
mai apară, iar acest lucru poate fi realizat fie prin schimbarea unei părţi a proiectului fie prin
schimbarea procesului. Puteţi opta şi pentru dispozitive de detecţie, care nu previn apariţia erorii
dar o pot opri spre a merge mai departe spre client (intern sau extern).

Shingo a sugerat trei elemente care ajută la proiectara dispozitivelor Poka Yoke, şi anume:
caracteristicile, deviaţiile sau omisiunile din cadrul procesului şi diferenţele de valoare.
Caracteristicile pot include factori măsurabili cum ar fi greutatea, forma sau dimensiunea.
Referitor la deviaţiile de la proces, să luăm exemplul unor livrări rapide ce trebuie realizate. Mulţi
angajaţi presupun că trebuie să „ocolească sistemul” şi scurtează procesul pentru a scădea timpul
de procesare. Aceste „bune intenţii” produc adesea erori ce determină mai apoi apariţia
defectelor. Cel de-al treilea element ce trebuie luat în considerare este găsirea diferenţei de
valoare, cum ar fi de exemplu uitarea unor piese sau componente la asamblare.
Există trei tipuri de Poka-Yoke:
1. de contact: Utilizează forma, dimensiunile sau alte proprietăţi fizice pentru a detecta
contactul sau non-contactul unei anumite caracteristici. Ex. componentele pot fi
montate doar într-un singur fel (mod).
2. de număr constant: În cazul în care un număr fix de acţiuni sau mişcări nu sunt făcute
un semnal de eroare este declanşat. Ex. completarea câmpurilor de date de intrare
atunci când se ia o comandă.
3. de realizare secvenţă (mişcare secvenţială): Asigură realizarea etapele (operaţiilor)
în ordinea şi succesiunea corectă. Ex. utilizarea unei liste de control pentru verificări
înainte de zbor sau completarea unor formulare în ordinea logică.
Fazele unui proiect de implementare a sistemelor anti-eroare, pot fi următoarele:
• Faza 1. Se formează o echipă care are drept obiective proiectarea unor sisteme
Poka-Yoke. Membrilor echipei, cu experienţă în procesele în curs de îmbunătăţire,
le sunt prezentate conceptele, principiile, avantajele, şi practicile anti-eroare. Ei
înţeleg cum să identifice oportunităţile pentru sisteme anti-eroare şi cum să aplice
cele mai bune practici pentru a elimina defectele de proces şi produs.
• Faza 2. Echipele stabilite pentru a identifica oportunităţi şi eventualele soluţii
examinează mai întâi datele privind performanţa, pentru a identifica zonele
problematice din proces şi pentru a stabili priorităţile. În echipe mici, se fac apoi
vizita în atelier sau în birou. Produsele, echipamentele de proces şi sistemele
informatice sunt analizate cu atenţie. Se pun întrebări, se iau note şi se fac fotografii
pentru a se asigura că posibilităţile sunt bine înţelese. Fiecare echipă dezvoltă idei
pentru sisteme anti-eroare. În această fază se dezvoltă de obicei sute de astfel de
idei.

• Faza 3. Echipele se reunesc pentru o analiză în grup a tuturor ideilor iniţiale de
sisteme anti-eroare. Se transpun ideile în formularea de soluţii care să fie "gata de
punere în aplicare". Soluţiile sunt apoi analizate, completate, finalizate şi se
documentează pe baza unui formular standard.
• Faza 4. Echipele elaborează un plan de acţiune pentru punerea în aplicare a
soluţiilor şi generarea în continuare de soluţii suplimentare. Erorile apar din cauza
interacţiunii dintre persoane şi un sistem. Putem reduce erorile prin reproiectarea
sistemului astfel încât să se asigure o probabilitate mai mică de a apare erori la
interacţiunea oameni - sistem.
Exemple de Poka Yoke, din activităţile zilnice:
Cuptorul cu microunde nu permite funcţionarea cu uşa

deschisă.
Doriţi să
salvaţi
Computerele sunt programate să întrebe dacă sunteţi
modificările?
mulţumit cu modificările realizate în activitatea ta.

Zona de incărcare cu combustibil a maşinii are trei
dispozitive de prevenire a erorilor:
- orificiul de intrare nu permite introducerea
furtunului de alimentare cu combustibil cu plumb;
- capacul de la rezervor este legat de caroserie;
- filetul capacului emite un zgomot pentru a preveni
suprastrângerea.
Cablurile de conectare ale computerelor pot fi introduse

doar într-o poziţie indicată.
Standardizarea activităţilor
Ce este munca standardizată? Munca standardizată este definită ca fiind un standard
documentat care descrie realizarea activităţilor astfel încât să servească îmbunătăţirii continue
prin eliminarea risipei. Scopurile muncii standardizate sunt:
1. Realizarea calităţii “la sursă”: calitatea produsului este dată de activităţile realizate de
întreg personalul unei organizaţii, ea realizându-se prin: prevenirea apariţiei defectelor în
loc de detectarea lor după apariţie, prevenirea transmiterii mai departe a defectelor pe
flux şi eliminarea pierderilor.
2. Reproductibilitatea activităţilor: prin standardizarea activităţilor se asigură că activităţile
vor fie efectuate în mod similar de către toţi cei care lucrează într-un anumit proces
astfel încât procesul să fie şi să rămână stabil prin reducerea posibilelor variaţii cauzate
de forţa de muncă.
3. Suport pentru instruire: standardele de muncă sunt un instrument excelent pentru
instruirea la postul de lucru a personalului din procese. Ele constituie un mod prin care

fiecare să-şi cunoască sarcinile şi să primească informaţiile de care au nevoie pentru
efectuarea activităţilor. Este vorba şi de instruirea pentru orice post nou sau modificat,
inclusiv pentru personalul interimar / de la agenţii de personal. Instruirea acoperă şi
informarea referitoare la consecinţele neconformităţilor pentru client.
4. Implicarea în îmbunătăţirea continuă: prin standardizare activităţile devin transparente,
apar cele mai bune practici de lucru, modul de lucru este “proprietatea” echipei de lucru.
O întrebare frecventă este CE şi CÂT standardizăm. Răspunsul este: standardizăm
activităţile cu risc pentru calitate, costuri, termene, activităţile repetitive, activităţile cerute
imperativ de standardele de management al calităţii. De asemenea, standardizăm activităţile
cerute explicit de clienţi. Domeniile supuse standardizării acoperă birouri de relaţii cu clienţii,
birouri de proiectare, fluxuri informaţionale: externe şi interne, secţii/ateliere de producţie,
depozite de materiale şi componente, ateliere de mentenanţă, activităţi de inspecţie, laboratoare
de încercări şi metrologice etc. Printre metodele de standardizare se remarcă procedurile,
instrucţiunile de lucru, suporturile vizuale şi instruirea personalului implicat în proces.
Procedurile au ca scop descrierea proceselor din sistem, clarificarea interfeţelor dintre
procese şi precizarea responsabilităţilor. Domeniul lor de aplicare sunt procesele interfuncţionale,
iar oficializarea este efectuată de Proprietarul de proces. Conţinutul procedurilor precizează: Ce
activităţi trebuie efectuate?, În ce ordine trebuie efectuate activităţile?, Care sunt elementele de
intrare pentru fiecare activitate?, Care sunt elementele de ieşire din fiecare activitate (rezultatele)?
şi Cine este responsabil?. Formatul procedurilor variază: poate fi descriptiv, sub formă de
diagrame flux, formă tabelară sau combinaţii între acestea.

Exemplu de procedură:
Parametri de
3. Realizare probă ondulare proces afişaţi
NU
Modificare parametri Ondulare OK?
Modificare parametri
- cantitate lipici DA
- presiune role
staţie preparare
Tabel evidenţă
vâscozitate
Oprire proces
Plan Control 4. Vâscozitate OK?
NU (deşeu)
DA
5. Validare pornire Fişa de producţie

(OK pt. producţie)
Fişa de
Flux tehnologic 6. Realizare operaţii urmărire
Plan Control
NU
Anunţare
7. OK la control pe flux ?
supervizor
DA
Cine
Acţiunea Când ? Cum ?
răspunde?
3. Conf.
Operator Pornire şi realizare probă ondulare (fluting).
Realizare Plan de
utilaj Calitate ondulare – control vizual al lipirii.
ondulaţii Control
Instrucţiunile de lucru au ca scop stabilirea celei mai bune secvenţe de lucru pentru a
asigura securitatea personalului, calitatea produsului şi eficienţa procesului. De asemenea, ele
sunt o adevărată cronică a modificărilor efectuate în proces şi stabilesc normele de timp pentru
activităţile din proces. Domeniul lor de aplicare sunt activităţile din procese, iar oficializarea este
efectuată de Asigurarea Calităţii / Inginerul de proces / Responsabilul cu SSM / Responsabilul de
mediu, în funcţie de obiectul instrucţiunii în cauză. Conţinutul instrucţiunilor de lucru precizează:
Cum trebuie realizată activitatea (descriere detaliată), accentuarea punctelor critice (pentru
calitate, securitate, mediu), explicarea motivelor pentru care sunt critice, resursele (materiale,
echipamente etc), timpii alocaţi. Formatul instrucţiunii de lucru variază: pot fi descriptive,
tabelare sau combinaţii între acestea. Este recomandat ca o instrucţiune de lucru să aibă cât mai
mult conţinut vizual: grafice, imagini, schiţe, fotografii, simboluri pentru punctele critice.
Amplasarea lor trebuie să asigure vizibilitatea în posturile de lucru, pentru că ele sunt utilizate ca
un control vizual.

Exemplu: conţinut grafic
Când se stabilesc elementele muncii standardizate? Procedurile, instrucţiunile de lucru şi

suporturile vizuale se elaborează iniţial cu ocazia planificării proceselor. Ele se completează şi se
actualizează în urma analizei cauzelor reclamaţiilor, neconformităţilor interne de produs şi
proces, neconformităţilor la auditurile interne/externe. De asemenea se actualizează de fiecare
dată când se îmbunătăţeşte procesul, se schimbă produsul, se schimbă procesul, apar modificări
ale postului de lucru, apar modificări de legislaţie sau de reglementare.
Beneficiile aduse de standardizare în calitate – costuri - termene de realizare pot fi
evaluate prin comparaţia “înainte/după”, pe bază de măsurări în proces şi evoluţia indicatorilor.

Concluzii
În esenţă, dezvoltarea Lean a produsului integrează livrabilele aferente
etapelor ciclului de dezvoltare a produsului pentru a asigura eliminarea
pierderilor şi reducerea timpului de ciclu al acestui proces. Furnizează răspunsul
la câteva întrebări cheie, cum ar fi: „Care sunt cerinţele de proiectare esenţiale
pentru „valoarea” oferită clientului?” sau „Un nou produs se va integra în
Concluzii
familia de produse Lean deja existentă sau va constitui o nouă familie de
produse Lean?”.
Instrumente ale fabricaţiei Lean pot fi aplicate şi procesului de dezvoltare
a produsului, dacă se fac adaptări. Un demers 5S în biroul de proiectare, de
exemplu, este benefic pentru eliminarea pierderii de timp şi a stresului. Un Poka
Yoke încorporat în produs, încă din faza de proiectare, va preveni apariţia
utilizării greşite neintenţionate de către clienţi , reducând reclamaţiile acestora.
Standardizarea permite eliminarea unor pierderi din activităţile procesului şi
îmbunătăţirea calităţii şi fiabilităţii produsului.

CAPITOLUL 4
Proiectare pentru 6 Sigma - introducere
Acest capitol vă prezintă câteva noţiuni generice referitoare noţiunea de 6 Sigma şi
diferenţele între abordarea 6 Sigma tradiţională şi proiectarea pentru 6 Sigma. De asemenea, sunt
prezentate etapele şi instrumente ale metodologiee Define – Measure – Analyse – Design - Verify
aplicată în proiectarea pentru 6 Sigma.

 Cunoaşteţi conceptele de 6 Sigma şi proiectare pentru 6 Sigma;
 Cunoaşteţi metodologie DMADV de aplicare a 6 Sigma în proiectarea
Obiective produsului/procesului.

Sigma (σ) este litera greacă ce denotă o unitate statistică de măsurare,
utilizată pentru a defini deviaţia standard a unei populaţii.
6 Sigma este un sistem cuprinzător şi flexibil pentru realizarea,
susţinerea şi maximizarea succesului în afaceri. 6 Sigma
este condusă de strânsa înţelegere a nevoilor clienţilor,
utilizarea ordinată de fapte, date şi analize statistice, atenţie
Terminologie pentru gestionarea, îmbunătăţirea şi reinventarea proceselor
de afaceri.
DMAIC Define Measure Analyse Improve Control - Definire
Măsurare Analiză Îmbunătăţire Control
DMADV Define Measure Analyse Design Verify - Definire

Măsurare Analiză Proiectare Verificare
(I2DOV) Invention-Innovation-Design-Optimize-Verify. Invenţie –
Inovaţie – Proiectare – Optimizare – Verificare.
DFSS Design for Six Sigma - Proiectarea pentru 6 sigma
PDCA Plan – Do – Check – Act (Planifică – Execută – Verifică –
Acţionează)
DPU Defects per Unit – defecte per unitate de produs.
DPMO Defects per Million Oportunities – defecte la un milion de
oportunităţi (de apariţie).
Champion Campion - o persoană din managementul de vârf sau un
director cheie care iniţiează şi sprijină (sponsorizează) un
Black Belt sau o echipă de proiect 6 Sigma.
Master Black are un rol de „coach”, mentor şi consultant pentru cei care
Belt sunt Black Belt în diverse proiecte 6 Sigma.
Black Belt este o persoană care se dedică în totalitate abordării unor
oportunităţi de schimbare critice şi conducerea lor înspre
atingerea unor rezultate prin proiecte 6Sigma.
Green Belt un asistent pentru Black Belt.
Yellow Belt sunt angajaţi familiarizaţi cu procesul de îmbunătăţire.
CTQ Critical To Quality characteristics – caracteristici critice
pentru calitate.
calitate – este un proces structurat de dezvoltare a
produsului care traduce cerinţele pieţei într-un program
pentru crearea, fabricarea şi furnizarea acelui produs.

4.1 Ce este 6 SIGMA?
„6 Sigma este greacă pentru mine”
Un angajat care tocmai a auzit că organizaţia sa a început un proiect 6 Sigma.
Înainte de a defini 6 Sigma trebuie să vedem semnificaţia lui „Sigma”. Sigma (σ) este litera
greacă ce denotă o unitate statistică de măsurare, utilizată pentru a defini deviaţia standard a unei
populaţii. Deviaţia standard este o modalitate statistică prin care se descrie cât de multă variaţie
există într-un set de date sau un proces. De exemplu, dacă cântăriţi chipsuri de cartofi de
dimensiuni diferite veţi obţine o deviaţie standard mai mare decât dacă cântăriţi chipsuri de
cartofi care au toate aceeaşi dimensiune.
6 Sigma este "un sistem cuprinzător şi flexibil pentru realizarea, susţinerea şi maximizarea
succesului în afaceri. 6 Sigma este condusă de strânsa înţelegere a nevoilor clienţilor, utilizarea
ordinată de fapte, date şi analize statistice, atenţie pentru gestionarea, îmbunătăţirea şi
reinventarea proceselor de afaceri." (The Six Sigma Way: Pande, Newman şi Cavanaugh).
Vorbim despre o cultură ce antrenează rapid activităţile noastre cheie (cu adăugare de valoare sau
critice pentru clientul nostru) astfel încât să fie 999,997 fără defecte din 1,000,000 sau < 3,4
defecte la un milion de oportunităţi.
Iată un exemplu referitor la ce înseamnă 6 Sigma. Dacă aţi fi un jucător de golf care joacă
100 de partide într-un an, şi ai juca la:
- 2 sigma – ai rata 6 găuri pe rundă;
- 3 sigma - ai rata 1 gaură pe rundă;
- 4 sigma - ai rata 1 gaură la fiecare 9 runde;
- 5 sigma - ai rata 1 gaură la 2,33 ani;
- 6 sigma - ai rata 1 gaură la fiecare 163 de ani!
La ora actuală majoritatea organizaţiilor care implementează 6 Sigma se află doar la nivelul
de 4 Sigma. Cele mai multe se lovesc de un perete la 5 sigma. Cum arată o organizaţie la un nivel
de 4 σ: profitabilă şi în creştere; preţurile de piaţă scad; numărul competitorilor creşte; are un
program de asigurare a calităţii; pierde 10 - 20 % din vânzări pe reprelucrări şi defecte; nu este
conştientă că cele mai bune companii la clasa lor au procese similare de 100 de ori mai bune;
crede că obiectivul „zero defecte” nu este nici realistic, nici realizabil; are de 10 ori mai mulţi
furnizori necesari pentru conducerea afacerii; are 5 - 10 % clienţi nemulţumiţi.

„Credem în Dumnezeu. Toţi ceilalţi trebuie să aducă date!”
Aristotel
Scurt istoric
În 1986, Bill Smith, un inginer şi om de ştiinţă de la Motorola, a introdus conceptul de 6
Sigma pentru a standardiza modul în care sunt numărate defectele. 6 Sigma a oferit Motorolei
cheia pentru abordarea problemelor de calitate din întreaga organizaţie, din producţie şi până a
funcţiile suport. Aplicarea 6 Sigma a contribuit, de asemenea, la câştigarea premiului Malcolm
Baldrige National Quality de către Motorola, în 1988. De atunci, impactul procesului 6 Sigma
asupra îmbunătăţirii performanţei de afaceri a crescut dramatic şi a fost documentat de alte
organizaţii de vârf, cum ar fi General Electric, Allied Signal şi Citibank.
Astăzi, Motorola continuă să implementeze 6 Sigma în întreaga ei organizaţie şi oferă
beneficiile expertizei 6 Sigma către alte organizaţii, din întreaga lume, prin Universitatea
Motorola. 6 Sigma a derivat de la termenul statistic sigma, care măsoară deviaţiile de la
perfecţiune.
Istoria 6 Sigma în date:
• 1986: Motorola defineşte 6 Sigma şi în 1987 Directorul General declară că Motorola va
ajunge la 6σ până la 1992 (obiectiv pe 5 ani)
• 1989-1990: IBM, DEC încearcă 6 Sigma – şi eşuează
• 1993: Allied Signal adaugă un nou nivel la 6 Sigma: Black Belts cu o infrastructură
suport
• 1995: Jack Welch de la General Electric adoptă 6 Sigma
• 1996-1998: implementarea 6 Sigma se măreşte semnificativ, pe măsură ce companiile
observă succesul Allied şi GE: Siebel, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp,
Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Nokia, John Deere, Siemens, BBA, Seagate, Compaq,
PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx etc.
• 1999: Începe să se vadă o creştere exponenţială. Încep instruiri formale pe Six Sigma la
ASQ: Johnson & Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, DuPont, Honeywell,
PraxAir, Ford, BMW, Johnson Controls, Samsung

În Anexa 3 este prezentat un studiu de caz referitor la implementarea 6 Sigma (la divizia de
echipamente medicale a General electric) în dezvoltarea unui produs îmbunătăţit în raport cu
produsele concurente.
De ce este conceptul de 6 sigma diferit? Este o modalitate sistematică şi structurată de
rezolvare a problemelor ce implică măsurători, analiză & monitorizarea performanţei unui sistem
sau proces prin utilizarea tehnicilor statistice demonstrate. Câteva dintre ele sunt: estimarea
nivelului sigma; analiza sistemului de măsurare; indici de capabilitate ai procesului; testarea
ipotezelor; corelare şi regresie; proiectarea experimentelor; diagrame multi-variabile; teorema
Limitei Centrale; interval de încredere; diagrame de control, plan de control etc.
6 Sigma are două metodologii cheie, care au avut drept model de inspiraţie ciclul PDCA a
lui W. Edward Deming, şi anume:
- DMAIC este folosită atunci când scopul este de îmbunătăţire a unui proces existent.
- DMADV este folosită la crearea unui nou produs sau la proiectarea unui proces,
pentru obţinerea performanţei (predictibilă, fără defecte).

Componentele cheie ale 6 Sigma sunt:
a) Selectarea Proiectului. Calităţile unui bun proiect 6 Sigma sunt:
- Legătură strânsă cu livrabilele de afaceri deoarece creşte loialitatea şi satisfacţia
clientului, este de importanţă strategică şi are impact asupra profitului (beneficii
hard şi soft);
- Rezultatele sunt vizibile sau uşor de legat de un indicator cheie: rezultate
semnificative în 6 luni (doar DMAIC) şi obiectivele pot fi cuantificate şi măsurate;
- Proiectul este fezabil, adică echipa poate să aloce timp proiectului şi soluţiile
potenţiale sunt cu costuri relativ scăzute.
b) Oamenii. Trebuie să există sprijin din partea conducerii, materializat prin o legătură
clară între proiect şi obiectivul critic de afaceri. managementul organizaţiei trebuie
să fie vizibil, să sprijine eforturile echipei şi să distrugă barierele către îmbunătăţire.
Se desemnează un manager de proiect dedicat ajutat de un Black Belt pentru
proiecte dificile sau mari, sau proiecte ce necesită analiză statistică şi de Green Belt
pentru un proiect mai mic, în cadrul echipei. În ceea ce priveşte echipa efectivă, ea
este alcătuită din oamenii direct afectaţi de problemă şi care vor fi implicaţi în
îmbunătăţiri. În funcţie de necesităţi este o echipă multifuncţională.
c) Metodologie de proiect disciplinată. Se alege una din cele două metodologii
specificate, în funcţie de scopul proiectului: rezolvarea problemelor (DMAIC) sau
proiectarea produsului şi prevenire (DMADV).
d) Analiza datelor şi instrumente de colectare a datelor.
Cum să organizăm un program 6 Sigma? Sfatul lui Jim Collins - acela de a începe cu
oamenii potriviţi - este cu siguranţă aplicabil aici. Implementarea 6 Sigma necesită “oamenii
potriviţi în locurile potrivite” pentru a avea succes. 6 Sigma nu este diferită. Studiind unele dintre
companiile menţionate mai sus se va dovedi că având în oamenii potriviţi cu aptitudinile potrivite
şi o viziune comună este fundamentul pentru succes. Jucătorii cheie ai echipei 6 Sigma sunt:
• Campionul. Acest rol este specific echipelor de 6 Sigma. Campionul (sau sponsorul)
este o persoană din managementul de vârf sau un director cheie care iniţiează şi sprijină
(sponsorizează) un Black Belt sau o echipă de proiect. Este responsabil pentru
insuflarea viziunii 6 Sigma şi comunicarea acesteia întregii organizaţii. Campionul ar
trebui să primească instruire 6 Sigma pentru a fi un lider eficace. Printre
responsabilităţile unui Campion se numără:
- asigurarea că proiectele rămân aliniate cu obiectivele globale ale organizaţiei şi
furnizează îndrumări când nu se realizează acest lucru;
- menţine informaţii ceilalţi membrii ai echipei de management referitor la progresul
proiectului;
- furnizează echipei resursele necesare, cum ar fi: timp, bani şi ajutor de la alte
persoane ce nu sunt în echipă;
- conduce analizele de la finalul fiecărui jalon;
- negociază conflicte şi legături cu alte proiecte 6 Sigma.
În timp ce, cel mai probabil, Campionul nu va avea cunoştinţe foarte multe privind
utilizarea instrumentelor specifice 6 Sigma, el trebuie să aibă o înţelegere privitoare la
ceea ce fac ceilalţi membrii (Black Belt şi Green Belt), pentru a transmite actualizările
şi realizările managementului de la cel mai înalt nivel şi întregii organizaţii.
• Master Black Belt. Un Master Black Belt are un rol de „coach”, mentor şi consultant
pentru cei care sunt Black Belt în diverse proiecte. De obicei, este o persoană care a
avut o vastă experienţă de lucru în implementarea metodologiei 6 Sigma. Atunci când o
firmă încearcă să pună în aplicare pentru prima dată un program 6 Sigma s-ar putea să
fie necesar să angajeze serviciile unui Master Black Belt pentru a facilita
implementarea şi succesul iniţial. Master Black Belt poate acţiona ca un trainer pentru
Black Belts şi alte grupuri. El se poate implica în activităţi din proiecte 6 Sigma, cum ar
fi investigarea cerinţelor clientului sau dezvoltarea unor indicatori pentru procesele
cheie. Master Black Belt poate evalua, de asemenea, rezultatele proiectului şi poate
oferi feedback către Black şi Green Belts privind performanţa şi implementarea.
• Black Belt. Este probabil cel mai critic rol din cadrul procesului 6 Sigma. Black Belt
este o persoană care se dedică în totalitate abordării unor oportunităţi de schimbare
critice şi conducerea lor înspre atingerea unor rezultate. El conduce, inspiră şi
coordonează colegii din echipă, şi devine aproape expert în evaluarea problemelor şi
proiectare proceselor şi produselor.
Poţi deveni Black Belt printr-un program de acreditare adecvată ce te învaţă procesul 6
Sigma şi testează înţelegerea privind instrumentele ce vor fi folosite. Black Belt trebuie
să aibă o înţelegere puternică a metodelor statistice de colectare a datelor şi de analiză
şi trebuie să aibă experienţă anterioară privitoare la proiecte 6 Sigma. Black Belts
lucrează ca manageri de proiect şi sunt responsabili pentru toate rolurile tradiţionale
pentru acea sarcină şi pentru comunicarea frecventă cu Campionul. Dacă nu există
Black Belts într-o organizaţie, ar putea fi necesară instruirea unor persoane şi obţinerea
serviciilor unui Master Black Belt, care să acţioneze ca un mentor şi care să formeze
noi Black Belts.
• Green Belt: Green Belt este, în esenţă, un asistent pentru Black Belt. Green Belts
eficace au o înţelegere privind statistica dar nu au expertiză şi experienţă cu
instrumentele şi proiectele 6 Sigma, cum au Black Belts. De obicei, Green Belts fac
muncă de teren, sub supravegherea Black Belt, cum ar fi colectarea datelor. Cu toate
acestea, este important ca Green Belts să fie implicaţi în procesul global de selecţie a
proiectelor, analiză a proceselor, folosind instrumente 6 Sigma, precum şi în
îmbunătăţirea proceselor, astfel încât să poată atinge nivelul de Black Belt şi să
avanseze într-un rol de leadership. Green Belts, în general, lucrează cu jumătate de
normă în proiecte 6 Sigma, având în acelaşi timp grijă şi de responsabilităţile lor
normale. Ar trebui să existe, aproximativ, 10 Green Belts pentru fiecare Black Belt din
companie, ca şi regulă generală. Dacă am lua, spre exemplu, o organizaţie cu 100 de
angajaţi, atunci aceasta poate avea 1 Black Belt şi 60 de Green Belts.
• Yellow Belt. Sunt angajaţi familiarizaţi cu procesul de îmbunătăţire. Nu toate
organizaţiile au şi acest nivel.
Enumerăm câteva exemple de proiecte 6 Sigma:
- Reducerea defectelor în testate de la 1,27 defecte per unitate (DPU) la 0,6 DPU;
- Reducerea mediei timpului de rezolvare a problemelor din teren de la 150 de zile, la
90 de zile;
- Reducerea numărului de piese turnate respinse de la 9% la 2,5%;
- Îmbunătăţirea acurateţei stocurilor în depozite de la 88% la 96%;
- Reducerea timpului de ciclu a emiterii specificaţiilor tehnice de la 35 de zile la 15 zile;
- Reducerea timpului de ciclu a dezvoltării produsului de la 24 săptămâni la 16
săptămâni (Lean 6 Sigma);
- Îmbunătăţirea performanţei de livrare de la 85% la 95%.
Printre motivele ce stau la baza proiectelor 6 Sigma nereuşite, enumerăm: rezistenţă la
schimbare şi la structura 6 Sigma; strategii deficiente de desfăşurare şi lipsa datelor.
Iată o poveste de succes referitoare la aplicarea instrumentelor 6 Sigma (What is Six
Sigma, Pande & Holpp). „O companie farmaceutică, care avea un nou medicament care se bucura
de un mare succes, a planificat să construiască o fabrică de producţie de 200 milioane USD
pentru a-şi dubla capacitatea de fabricaţie. În timp ce au început planificarea noului proiect,
câţiva participanţi nou veniţi în echipa de 6 Sigma s-au decis să facă investigaţi asupra câtorva
paşi ce pot fi făcuţi pe termen scurt astfel încât să crească capacitatea de producţie în fabrica
existentă. În timpul colectării datelor, ei au descoperit că doar 40% din medicamentul ce era
ambalat, era şi util. Cercetând mai departe, ei au descoperit că metoda de ambalare pe blistere era
într-atât de inconsecventă încât unele folii nici nu erau închise, pe când altele erau prea lungi
pentru a intra în cutie.
Echipa a realizat mai multe runde de testate şi rafinare a procesului utilizând metoda
„proiectarea experimentelor – DoE” şi a identificat cea mai bună combinaţie de factori –
temperatură, timp, distanţă, s.a – pentru a asigura o bună ambalare. Cu aceste schimbări şi piese
de aprox. 50 USD pentru a regla echipamentul de ambalare, echipa a crescut rapid randamentul
global al fabricii până la 85%. Capacitatea mărită a eliminat nevoia pentru construirea unei noi
unităţi de producţie şi a stabilit cadrul pentru viitoare îmbunătăţiri ale randamentelor liniilor de
producţie.”
6 sigma vs Lean. Ambele sunt metode pentru îmbunătăţirea afacerii, a proceselor (de
producţie, în general) şi pentru creşterea profitului companiilor. Atât 6 Sigma cât şi Lean, sunt
concepte dovedite şi au salvat miliarde de dolari companiilor, sunt metodele de îmbunătăţire
continuă dominante, utilizate în zilele noastre. Există o mare diferenţă între „Instrumentele
Lean” şi „Instrumentele 6 Sigma”:
- Lean = Flux al procesului îmbunătăţit şi eliminarea risipei într-un ciclu de îmbunătăţire
continuă. Oricare dintre următoarele înseamnă Lean Manufacturing: TPS, Îmbunătăţire
continuă, Kaizen, producţia Lean, JIT;
- 6 Sigma = Variaţie redusă a procesului. 6 Sigma pune procesul de îmbunătăţire continuă
în mâinile unui grup selectat de indivizi care au obţinut “centuri”.

Parcursul spre Lean 6 Sigma
 Desfăşurare 
1. Lean 2. Proiectare pentru 6 Sigma 3. 6 Sigma
D Definire D Definire D Definire
M Măsurare M Măsurare M Măsurare
A Analiză A Analiză A Analiză
D Proiectare I Îmbunătăţire
S Standardizare V Verificare C Control
  
Reducerea risipei Produs/Serviciu nou Îmbunătăţirea calităţii
Eficienţă Proiectarea unor noi procese Îmbunătăţirea proceselor
Viteză Îmbunătăţirea competitivităţii Reducerea defectelor
4.2 Proiectare pentru 6 Sigma

Poate fi aplicată 6 Sigma în Proiectare? Da, însă este dificil să pui în practică 6 Sigma
clasic în proiectarea noilor produse, deoarece: proiectarea se focalizează pe inovare, nu pe
îmbunătăţirea procesului; linia de referinţă pentru defecte nu este cunoscută pentru proiecte noi,
inovative şi cele mai multe probleme de calitate privind produsele noi sunt de performanţă şi
fiabilitate, nu de fabricare a lor. De aceea, proiectarea ar trebui să se focalizeze pe prevenirea
problemelor
Aplicarea 6 Sigma, cu focalizare pe proiectarea sau reproiectarea produselor şi serviciilor
şi a proceselor suport, astfel încât, de la început, nevoile şi aşteptările clientului să fie îndeplinite,
este cunoscută sub numele de Proiectare pentru 6 Sigma (Design for Six Sigma sau DFSS).
Scopul DFSS este de a crea proiecte care să fie eficiente d.p.d.v. al resurselor, capabile de
randament excepţionale şi robuste în cazul variaţiilor de proces. Acest scop duce la o
transformare a DMAIC care poate fi caracterizată ca: Define-Measure-Analyze-Design-Verify
(DMADV) sau Invention-Innovation-Design-Optimize-Verify (I2DOV).
DFSS se bazează pe două modele de calitate:
1. Model 1: Calitate Client – Aspectele pe care le vrea clientul. Calitatea oferită clientului
duce la mărimea segmentului de piaţă. Include elemente ca: funcţie, aspect, culori şi
proiecte. Cu cât este mai bună calitatea oferită clientului, cu atât mai mare devine
segmentul de piaţă. Pentru a obţine cota de piaţă, preţul trebuie să fie rezonabil. Calitatea
pentru client este abordată în principal prin chestionare la client şi „Desfăşurarea funcţiei
calitate” (QFD).
2. Model 2: Calitate Proiectată – Problemele pe care nu le vrea clientul. Calitatea
proiectată include defecte, zgomot, vibraţii, fenomene nedorite, scăderea costurilor de
producţie şi minimizarea problemelor de producţie. Pugh a observat că noile produse au
trei modalităţi de defectare – şi că fiecare mecanism al modului de defectare produce la
rândul lui un risc diferit pentru afacere:
- Defectare din cauza specificaţiei: vulnerabilitate din cauza interpretării nevoilor
clientului – această modalitate de defectare conduce la riscuri de piaţă.
- Defectare din cauza proiectării: vulnerabilitate din cauza nealinierii conceptuale -
această modalitate de defectare conduce la riscuri în proiectare.
- Defectare din cauza producţiei – vulnerabilitate din cauza disciplinei de
implementare - această modalitate de defectare conduce la riscuri în producţie.
Atunci când o organizaţie începe să lucreze la probleme prin utilizarea procesului 6 Sigma
DMAIC, aceasta are capacitatea de a realiza o performanţă maximă locală (capacitatea inerentă a
procesului (Cp), care a fost proiectată). Cu toate acestea, în cazul în care această performanţă nu
este suficientă pentru a satisface cerinţele competitive ale organizaţiei, atunci trebuie iniţiat
procesul DMADV pentru a proiecta procesul, să fie mai competitiv. În acest caz, organizaţia îşi
proiectează procesele de afaceri pentru a deveni o "fabrică previzibilă" - una care este capabilă de
a funcţiona fără greşeli la un nivel superior a capabilităţii procesului. Acest proces de proiectare
este numit Design for 6 Sigma şi este reprezentat de paşii procesului DMADV.
Factori cheie de succes pentru implementarea DFSS:
1. Dezvoltarea unei strategii care să fie adecvată culturii organizaţionale
2. Obţinerea unui leadership adevărat din partea managementului de vârf
3. Execuţie fără greşeli (stăpânire & responsabilitate)
4. Crearea unei infrastructuri care să permită îndrumarea
5. Comunicarea rezultatelor devreme şi des
6. Integrarea în activităţile de zi cu zi.
Dintre provocările întâmpinate la implementare, enumerăm:
• Provocările tehnice – schimbarea paradigmei şi noi metode şi instrumente, cum ar fi:
proiectarea sistemelor; proiectarea experimentelor; proiecte robuste; proiectare pentru
fiabilitate; toleranţe statistice etc.

• Provocările culturale – manifestate prin comportamente ce denotă rezistenţă la
schimbare, cum ar fi: “De ce să schimbăm procesul nostru de proiectare?”; “Noi
suntem diferiţi” ; “Noi deja facem acel lucru”. Alţi factori importanţi sunt
reprezentanţi de: costul instruirii şi întreruperi ale procesului de instruire; teama că
timpii de ciclu ai proiectării vor fi mai lungi şi costurile mai ridicate; integrarea DFSS
cu procesele existente de dezvoltare.
Ce este procesul DMADV şi cum funcţionează? În timp ce paşii procesului de inovare 6

Sigma (DFSS) sunt denumiţi într-un mod similar cu cei ai procesului de rezolvare a problemelor
6 Sigma, obiectivele lor sunt foarte diferite. DFSS este un set complet de strategii, tactici şi
instrumente care permit unei organizaţii să caracterizeze, cuantifice şi să reducă riscul în toate
fazele de dezvoltare a produselor sale, proceselor şi serviciilor. DFSS completează procesul de
proiectare al unei organizaţii - este de obicei dezvoltat ca o aplicaţie personalizată a procesului de
dezvoltare a produsului organizaţiei, integrând metodologii 6 Sigma în cerinţele tehnologice şi de
afaceri a proiectării constructive.

Definire - implică procesul de planificare a programului pentru a stabili care este conceptul
produsului. Echipa de proiectare trebuie să realizeze o „cartă a proiectului” detaliată, care să
prezinte nevoia pentru un nou produs sau proces şi să stabilească parametrii proiectului. O cartă
eficace cuprinde informaţii detaliate referitoare la problema care a dus iniţierea proiectului şi
oportunitatea ce există pentru a îmbunătăţi veniturile, satisfacţia clientului sau cota de piaţă a
organizaţiei. De asemenea, sunt cuprinse programul proiectului, livrabilele, bugetul şi rolurile şi
responsabilităţile membrilor echipei şi a altor părţi interesate implicate.
Echipa trebuie să stabilească prin cercetări de piaţă modul în care această oportunitate se
poate adresa nevoile comerciale ale pieţei. Evaluarea iniţială a conceptului de produs şi
viabilitatea lui comercială este prezentată într-un studiu, împreună cu bugetul proiectat şi un plan
al liniei de produse, care identifică modul în care caracteristicile şi conceptele vor fi ordonate
pentru introducerea pe piaţă (ca noi variante de produs).
Odată carta proiectului fiind stabilită, echipa de proiect trebuie să realizeze un plan de
schimbare organizaţională şi unul pentru managementul riscurilor. Trebuie evaluată cultura
organizaţională în raport cu tipul şi amploarea schimbării care să rezulte din crearea unui nou
produs sau proces.

Măsurare - evaluează cerinţele pieţei atât pentru conceptul de produs cât şi pentru cererea
potenţială de pe piaţă pentru produs. În timpul acestei etape se utilizează diverse instrumente de
cercetare, precum chestionare, interviuri, focus grupuri etc., pentru a determina nevoile clientului
şi performanţa competitivă, dar şi pentru a identifica acele caracteristici şi opţiuni care
diferenţiează produsul.
Odată colectate informaţiile referitoare la cerinţele clientului, echipa urmăreşte să traducă
declaraţiile referitoare la cerinţa clientului caracteristici de proiectare care sunt critice pentru
calitatea produsului. Caracteristicile critice pentru calitatea produsului (CTQ) clarifică ceea ce
vrea clientul, dar şi cum aceste caracteristici pot fi măsurate şi ce ţinte trebuie atinse pentru a le
satisface. Se poate utiliza matricea „Casa calităţii” (QFD). De asemenea prin stabilirea unor
tablouri de bord ale proiectării se pot vizualiza progresele înregistrate de proiect. Ţinerea sub
control a proiectării este gestionată prin liste de verificare pentru activităţile critice, pentru a
asigura faptul că este realizat un progres adecvat către data planificată pentru lansarea produsului.

Analiză - completează caracterizarea produsului şi include următoarele activităţi cheie:
analiza funcţională a caracteristicilor şi a capabilităţii acestora de a răspunde cerinţelor
identificate ale clientului; analiză comparativă a performanţelor pentru aceste caracteristici;
proiectul conceptual al produsului; hărţi ale proceselor de producţie şi furnizare a serviciilor şi o
specificaţie pentru cerinţele proiectului. Echipa utilizează în general o combinaţie de tehnici de
brainstorming şi benchmarking pentru a realiza concepte de produs la un nivel ridicat şi a estima
potenţialul lor succes. În final se utilizează o matrice de luare a deciziilor, cum a fi matricea
Pugh, pentru a evalua opţiunile şi a alege proiectul final.

Proiectare - sunt planifică în detaliu proiectul. Printre elemente amintim: produsul fizic,
procesul de fabricaţie, tehnologia suport şi sprijin din partea resurselor umane. De asemenea, sunt
create hărţi detaliate ale proceselor pentru planul de amplasament a unităţii de producţie,
împreună cu detaliile tehnice ale specificaţiei de produs. Existând un proiect preliminar, echipa
trebuie să înceapă testarea pentru a se asigura că proiectul îndeplineşte cerinţele clientului şi pe
cele ale organizaţiei. Toţi parametrii critici de proces sunt identificaţi; este efectuată analiza
modurilor de defectare pentru a determina riscurile potenţiale; este efectuată analiza capabilităţii
pentru a determina robusteţea proiectării şi este utilizată analiza statistică pentru a stabili
toleranţele pentru parametrii critici. De asemenea, simularea computerizată permite echipei să
înţeleagă mai bine elementele de intrare şi rezultatele procesului. Se realizează o analiză a valorii
pentru ca organizaţie să se asigure că valoarea produsului este optimizată. În această etapă sunt
realizate teste de fiabilitate pentru prototipuri pentru a demonstra o creştere în stabilitatea
proiectării precum şi disponibilitatea sa pentru piaţa comercială.

Verificare – se verifică dacă noul proiect îndeplineşte funcţiile intenţionate şi aşteptările.
Se implică clientul în testarea produselor, prin teste pilot care să demonstreze gradul de
comercializare a produsului, precum şi disponibilitatea sa pentru producţie. Testele pilot sunt
utilizate pentru a verifica detaliile pentru trecerea la producţia de serie, precum şi implementarea
procedurilor de control pentru producţia normală după ce este realizată ajungerea la cadenţă şi la
volumul prognozat. Planul de control pentru produs este încorporat în procedurile de asamblare,
procedurile de testare şi criteriile de acceptare. Produsul încheie etapa de dezvoltare şi trece la
producţia de serie la finalizarea etapei de Verificare. La final echipa trebuie să documenteze
proiectul, să comunice rezultatele proiectului şi să „sărbătorească” finalizarea proiectului.

Concluzii
Proiectarea pentru 6 Sigma (DFSS) este o metodă 6 Sigma care se aplică

în primele etape ale ciclului de dezvoltare a produsului/procesului. Scopul
DFSS este de a crea proiecte care să fie eficiente d.p.d.v. al resurselor, capabile
de randament excepţionale şi robuste în cazul variaţiilor de proces.
Concluzii

CAPITOLUL 5
Etapa DEFINIRE (DMADV)
Acest capitol vă prezintă informaţii generale despre etapa de Definire (DMADV) şi
elementele acestei etape. În centrul atenţiei se află scopul şi motivul de realizare a proiectului,
echipa care v-a derula acest proiect şi identificarea „vocii clientului” (VOC).

 Cunoaşteţi instrumente care se aplică în faza de Definire a metodologiei
DMADV.
Obiective
VOC Voice of the Customer – Vocea clientului
CTQ Critical To Quality characteristics – caracteristici critice

pentru calitate.
Carta este o colecţie de documente care furnizează scopul şi

proiectului motivaţia pentru realizarea unui proiect 6Sigma
Terminologie

Obiectivele etapei de Definire sunt: specificarea unui concept de proiect pentru
dezvoltarea unui produs nou, definirea modului în care structura produsului şi variantele sale
ulterioare se vor schimba pe parcursul planului de dezvoltare a produsului şi apoi stabilirea unei
poziţii competitive ţintă în cadrul portofoliului de produse pentru noul produs. Potrivit lui
Gregory Watson trebuie găsit răspuns la următoarele întrebări fundamentale:
- Din perspectiva clientului, care din experienţele avute cu produsele noastre este
necesar să fie îmbunătăţite?
- Care sunt dezvoltările din piaţă care pot ameninţa poziţia nostră actuală?
- Ce schimbări competitive se realizează şi care pot afecta echilibrul cotei de piaţă?
- Care sunt priorităţile clienţilor noştri pe care produsele noastre le pot îndeplini mai
bine decât concurenţa?
- Ce nevoi „neexprimate” ale clientului nostru nu au fost încă recunoscute şi vor creşte
avantajul competitiv dacă suntem primii care le livrăm pe piaţă?
- Ce inovaţii sunt posibile pentru a face viaţa clientului mai uşoară, mai rapidă şi fără
defecte?
Paşii pentru realizarea acestei etape sunt următorii:
1. Realizarea unei carte a proiectului. Elementele primare în stabilirea unei cărţi a
proiectului includ următoarele elemente (Pyzdek, 2003): planul de afaceri
(business case); scopul şi obiectivele proiectului; jaloanele; constrângeri; membrii
echipei; roluri şi responsabilităţi şi planul preliminar al proiectului.
2. Identificarea “vocii clientului” (VOC). În acest pas, atât clienţii interni cât şi cei
externi sunt identificaţi şi nevoile lor colectate şi analizate. Se utilizează
instrumente obişnuite de cercetare de marketing precum: chestionare, focus
grupuri sau cercetare de piaţă (Pande et al., 2000).
3. Traducerea VOC în cerinţe măsurabile sau caracteristici critice pentru calitate
(CTQ – critical-to-quality). Fiecare VOC este tradusă în cerinţă măsurabilă,
deoarece VOC poate fi prea generală, dezorganizată, nonspecifică sau calitativă.
Mai mult toate caracteristicile critice pentru calitate trebuie să poată fi realizate de
proiectul produsului. Se poatea utiliza metoda “Desfăşurarea funcţiei calitate”
(Quality funcţion Deployment – QFD) (Mizuno and Akao, 1994).
Dintre instrumentele care sprijină realizarea etapei de măsurare, prezentăm conţinutul
cartei proiectului.

Carta proiectului
Carta proiectului este o colecţie de documente care furnizează scopul şi motivaţia pentru
realizarea unui proiect 6 Sigma. Aceasta include:
- Business case – „planul de afaceri”. Este vorba despre 1-2 propoziţii care descriu
motivul pentru care trebuie realizat proiectul, de ce are prioritate în raport cu alte
proiecte şi prezintă impactul proiectului asupra obiectivelor strategice ale organizaţiei.
- Declararea problemei. Se caută răspunsuri la întrebările: Ce?, Când?, Cum? etc.
- Scopul proiectului. Face referire la subiectul asupra căruia echipa trebuie să se
concentreze, dar şi asupra a ceea ce echipa trebuie să evite.
- Obiectivele. Este vorba de obiectivele pe care echipa se străduie să le atingă în cele 4-
6 luni ale proiectului.
- Jaloanele. Indică termenele pe care echipa trebuie să le respecte în decursul
proiectului şi arată stadiul în care se află la un moment dat.
- Rolurile şi responsabilităţile echipei de proiect. Ele au fost prezentate pe scurt în
Capitolul 4.
Planul de schimbare organizaţională trebuie să cuprindă informaţii despre analiza părţilor

interesate şi planul de comunicare ce se va utiliza pe parcursul proiectului.

CAPITOLUL 6
Etapa MĂSURARE (DMADV)
Acest capitol vă prezintă informaţii generale despre etapa de Măsurare (DMADV) şi
metodologia QFD pentru traducerea cerinţelor clienţilor în caracteristici măsurabile, care trebuie
îndeplinite de proiect.

 Cunoaşteţi instrumente care se aplică în faza de Măsurare a metodologiei
DMADV;
 Înţelegeţi metodologia de realizare a casei calităţii (QFD).
Obiective

calitate – este un proces structurat de dezvoltare a produsului
care traduce cerinţele pieţei într-un program pentru crearea,
fabricarea şi furnizarea acelui produs.
Casa calităţii este o diagramă, care se aseamănă cu o casă, utilizată pentru
definirea relaţiei dintre dorinţele clientului şi capabilitatea
Terminologie produsului/organizaţiei.
Analiza metodă de competitivitate organizată şi creativă, vizând
valorii satisfacerea nevoilor utilizatorului printr-un demers specific
de concepţie atât funcţional, cât şi economic şi
pluridisciplinar.” - norma franceză NF X 50-150.

Obiectivul etapei Măsurare este traducerea conceptului de proiect într-un concept de
produs aliniat cu nevoile clienţilor din segmentul de piaţă ţintă pentru acel produs. Potrivit lui
Gregory Watson trebuie găsit răspuns la următoarele întrebări fundamentale:
- Care sunt caracteristicile specifice ale produsului cerute de un anumit segment de
clienţi?
- Cum diferă cerinţele, nevoile şi aşteptările în funcţie de diferitele tipuri de clienţi?
- Care funcţii au cea mai mare prioritate d.p.d.v. al cerinţelor clientului?
- Cum se traduc nevoile prioritare ale clientului în caracteristici ale produsului critice
pentru calitate?
- Ce tipuri de riscuri sunt anticipate în procesul de dezvoltare a produsului şi unde sunt
acestea mai accentuate?
- Care sunt segmentele de clienţi definite ca „audienţă ţintă” pentru produs?
1. Prioritizarea caracteristicilor critice pentru calitate şi stabilirea indicatorilor de
performanţă. Caracteristicile CTQ identificate în etapa anterioară sunt prioritizate
tot prin intermediul QFD. Apoi, utilizând analiza Pareto (Juran, 1979), se stabilesc
indicatorii de performanţă ce vor măsura performanţa proiectării noului proces.
2. Identificarea niveluri de specificare pentru indicatorii de performanţă. În acest
pas, se stabilesc obiective pentru atingerea nivelurilor acceptate sau dorite, atât de
către clienţi, cât şi de către angajaţi. Se pot utiliza chestionare pentru clienţi şi
angajaţi sau se utilizează analiza de benchmarking în cadrul sectorului industrial.
Dintre instrumentele care sprijină realizarea etapei de măsurare, prezentăm în detaliu

„Desfăşurarea funcţiei calitate” sau Quality Function Deployment (QFD).
Desfăşurarea funcţiei calitate (QFD)

Desfăşurarea funcţiei calitate (Quality Function Deployment - QFD) este un instrument
pentru dezvoltarea produselor care a fost dezvoltat în Japonia pentru a transfera conceptele
calităţii din procesul de producţie către procesul de dezvoltare a noilor produse. Caracteristicile
principale ale QFD sunt orientarea către nevoile pieţei prin utilizarea declaraţiilor clienţilor (
„Vocea clientului”), aplicarea eficace a lucrului în echipe multidisciplinare şi utilizarea unei

matrice (denumită „Casa calităţii”) pentru a documenta informaţiile, percepţiile şi deciziile.
Aplicarea QFD are următoarele beneficii:
- Reducerea timpului de ajungere pe piaţă;
- Reducerea modificărilor realizate în proiectare;
- Scăderea costurilor de proiectare şi producţie;
- Îmbunătăţirea calităţii;
- Creşterea satisfacţiei clientului.
Yoji Akao este considerat părintele QFD, munca sa a dus la prima implementare a metodei
la Mitsubishi Heavy Industries Kobe Shipyard în 1972. Interesul faţă de QFD a crescut în urma
rezultatelor obţinute de Toyota între 1977 şi 1984. Acestea include reducerea costurilor de
dezvoltare a produselor cu 61%, o reducere a ciclului de dezvoltare cu o treime.
Yoji Akao defineşte QFD ca "o metodă pentru dezvoltarea unei proiectări de calitate în
scopul satisfacerii clientului şi transpunerea cerinţelor clienţilor în ţinte de proiectare şi puncte
principale de asigurare a calităţii care să fie utilizate pe tot parcursul fazei de producţie."
Casa calităţii
Matricea “Casa calităţii” este cea mai recunoscută formă a QFD. Este utilizată de o echipă
multidisciplinară pentru a traduce un set de cerinţe ale clienţilor într-un număr adecvat de ţinte
tehnice prioritare ce trebuie îndeplinite de către proiectarea unui nou produs. Formatul general al
“Casei calităţii” este dat de şase componente principale:
1. Cerinţele clientului (Ce) – o listă structurată a cerinţelor ce decurg din declaraţiile
clientului. Acestea sunt obţinute din „vocea clientului” aşa cum este reprezentată de
chestionare, date din reclamaţii şi garanţii şi campanii de promovare. Cei mai mulţi
„Ce” sunt idei foarte generale care necesită o definire mai detaliată. Ei pot fi
caracterizaţi utilizând modelul Kano.
2. Cerinţele tehnice (Cum) – un set structurat de caracteristici relevante şi măsurabile
ale produsului, care decurg din cerinţele clientului. Obiectivul este identificare unui
set de cerinţe critice pentru satisfacţia clientului, prin care să se materializeze „Ce”.
Pentru fiecare „Ce” ar trebui să exite una sau mai multe caracteristici „Cum” care să
descrie modalităţile de obţinere a satisfacţiei clientului.
3. Matricea interrelaţiilor – ilustrează percepţia echipei QFD asupra interrelaţiilor
existente între cerinţele tehnice şi cele ale clientului. De multe ori acest lucru devine
foarte complicat în absenţa unei relaţii unu la unu, deoarece unele „Cum” afectează
mai multe „Ce”. Se utilizează o scală adecvată, ilustrată prin simboluri şi figuri,
deoarece sunt mai uşor de identificat şi interpretat. Completarea acestei matrice
implică multe discuţii şi obţinerea consensului din partea echipei, fiind prin urmare
mare consumatoare de timp. Concentrarea asupra relaţiilor cheie şi minimizarea
numărului de cerinţe sunt cerinţe necesare pentru a reduce cererea de resurse.
4. Matricea de planificare – ilustrează percepţia clientului observată în timpul
studiilor de piaţă. Include importanţa relativă a cerinţelor clientului, precum şi
performanţa organizaţiei şi a competitorilor în îndeplinirea acestor cerinţe. Hause şi
Calusing (1988) au văzut această matrice ca pe o hartă ce ajută la găsire răspunsului
la următoarea întrebare: „cum putem schimba produsul existent sau dezvolta unul
nou care să reflecte intenţia clientului, dat fiind faptul că clientul este mai orientat
spre anumite caracteristici?”.
5. Matricea de corelare tehnică (acoperişul) – se utilizează pentru a identifica dacă
cerinţele tehnice se sprijină sau se împiedică una pe alta, adică dacă există corelaţie
calitativă între diferitele „Cum”. Poate scoate în evidenţă oportunităţi de inovare.
6. Priorităţile tehnice, benchmarkingul şi ţintele - se utilizează pentru a înregistra
priorităţile desemnate de cerinţele tehnice, măsurarea performanţei tehnice obţinută
de produsele concurente şi gradul de dificultate implicat în dezvoltarea fiecărei
cerinţe. Rezultatul final al matricei este un set de cerinţe tehnice stabilite pentru noul
proiect şi care sunt legate de cerinţele clientului.
“Casa calităţii” poate fi utilizată ca şi un instrument de sine stătător pentru a genera

răspunsuri la o anumită problemă legată de dezvoltare. Alternativ, se poate utiliza un sistem mai
complex în care se utilizează o serie de instrumente. În Anexa 5 a manualului găsiţi un exemplu
de formular pentru QFD.
Modelul în patru faze este cel mai cunoscut şi utilizat. Traduce cerinţele clientului până la
setările echipamentului de producţie prin intermediul mai multor faze, utilizând trei matrice QFD
cuplate şi un tabel pentru planificarea cerinţelor de producţie.

Matricele şi paşii specifici procesului QFD sunt următorii:
Colectarea nevoilor clienţilor

1. Planificarea colectării nevoilor clientului. Ce surse de informaţii vor fi utilizate?
Luaţi în considerare documentele ce conţin cerinţele clientului, cererile de ofertă,
cererile de preţ, contractele, documente ce conţin specificaţiile clientului,
şedinţele/interviurile cu clienţii, focus grupurile, grupurile de utilizatori, cercetările
de piaţă, observaţiile, sugestiile şi feedback-ul din teren. De asemenea, luaţi în
considerare atât clienţii actuali cât şi pe cei potenţiali. O atenţie deosebită atribuiţi-o
clienţilor conducători deoarece ei sunt un indicator foarte bun a viitoarelor nevoi.
Planificaţi cine va face activităţile de colectare adatelor şi când vor avea acestea loc.
Pregătiţi o listă cu nevoile clienţilor.
2. Identificaţi nevoile sau cerinţele clienţilor utilizând mecanismele descrise mai sus.
Documentaţi aceste nevoi. În timpul şedinţelor cu clientul sau a focus grupurilor
întrebaţi “de ce” pentru a identifica şi a înţelege nevoile de bază. Luaţi în
considerare atât nevoile exprimate cât şi pe cele neexprimate. Extrageţi declaraţii ale
nevoilor din documente.
3. Utilizaţi diagrame de afinităţi pentru a organiza nevoile clienţilor. Organizaţi nevoile
pe categorii. Descompuneţi nevoile generale ale clientului în nevoi mai specifice.
Menţineţi formulările originale pentru a evita neînţelegerile. Utilizaţi analiza
funcţională pentru a identifica nevoile cheie neexprimate, dar aşteptate.
4. Odată ce nevoile sunt rezumate luaţi în considerare nevoia de a obţine mai mult
feedback de la client asupra priorităţilor. Puteţi obţine acest lucru prin şedinţe,
chestionare sau focus grupuri. Determinaţi priorităţile clientului utilizând o scală de
la 1 la 5.
Planificarea produsului
1. Organizaţi nevoile clienţilor în matricea de planificare a produsului. Grupaţi-le pe
categorii logice aşa cum au reieşit din diagrama de afinităţi.
2. Stabiliţi nevoile critice ale clientului intern sau cerinţele de control ale
managementului, standardele din industrie, naţionale sau internaţionale şi cerinţele
de reglementare. Dacă standardele sau cerinţele de reglementare sunt înţelese în
mod normal, nu trebuie incluse pentru a minimiza informaţia cărei trebuie să vă
adresaţi.
3. Declaraţi priorităţile clientului utilizând scala de la 1 la 5. Nevoile critice ale
clientului intern sau cerinţele de control ale managementului, standardele din
industrie, naţionale sau internaţionale şi cerinţele de reglementare, dacă sunt
suficient de importante pentru a fi incluse, au atribuită nota 3, în mod normal.
4. Dezvoltaţi o analiză competitivă a produselor actuale ale organizaţiei şi a produselor
concurenţei. Utilizaţi o scală de la 1 la 5, unde 5 înseamnă că produsul satisface în
totalitate nevoile clienţilor, pentru a clasifica atât produsele proprii cât şi pe cele ale
concurenţei. Includeţi intrările de la clienţii concurenţei pentru a obţine o
perspectivă mai echilibrată.
5. Treceţi în revistă punctele tari şi punctele slabe ale evaluării competitive legată de
priorităţile clienţilor. Stabiliţi obiective de îmbunătăţire şi strategia generală pentru a
răspunde fiecărei nevoi a clienţilor. Factorul de îmbunătăţire este 1 dacă nu sunt
planificate îmbunătăţiri la nivel de evaluare competitivă. Adăugaţi un factor de 0.1
pentru fiecare pas planificat de îmbunătăţire în clasificarea competitivă. Pentru
identificarea zonelor de îmbunătăţire identificaţi orice probleme din garanţie, service
sau fiabilitate ori reclamaţii ale clienţilor.
6. Identificaţi punctele de vânzare pe care marketingul le va accentua în mesajul său
despre produs. Nu ar trebui să existe mai mult de 3 puncte majore de vânzare sau
două puncte majore şi două puncte minore pentru a menţine focalizat mesajul de
marketing. Punctelor majore le sunt atribuite un factor de 1.3 şi celor minore unul de
1.1.

7. Procesul de stabilire a obiectivelor de îmbunătăţire şi a punctelor de vânzare
dezvoltă implicit şi o strategie a produsului. Descrieţi formal această strategie într-o
formă narată. Ce va fi scos în evidenţă de acest produs nou? Care sunt avantajele
competitive? Ce îl va face diferit pe piaţă? Cum va fi poziţionat, comparativ cu
celelalte produse? Resursele de dezvoltare trebuie orientate spre acele zone care vor
furniza cea mai mare valoare pentru client.
8. Stabiliţi cerinţele produsului sau caracteristicile tehnice pentru a răspunde nevoilor
clienţilor şi organizaţi-le în categorii logice. Categoriile pot avea legătură cu
aspectele funcţionale ale produsului sau pot fi grupate pe subsisteme care se
adresează în principal unei anumite caracteristici. Caracteristicile trebuie să aibă un
sens tehnic, să fie măsurabile, practice şi generale. Pentru a fi generale
caracteristicile trebuie exprimate într-o manieră care să evite indicarea unei anumite
soluţii tehnice pentru a nu constrânge proiectanţii.
9. Dezvoltarea relaţiilor între nevoile clienţilor şi cerinţele produsului sau
caracteristicile tehnice. Ele NU arată un potenţial impact negativ în îndeplinirea
acestor nevoi – acest lucru este realizat mai târziu în matricea interacţiunilor. Luaţi
în considerare obiectivul asociat unei caracteristici şi stabiliţi dacă satisface sau nu
nevoia clientului. Se recomandă utilizarea unor factori de ponderare ( de exemplu 5
– 3 - 1) pentru a indica puterea relaţiei – puternic, mediu sau slab.
10. Realizaţi o evaluare tehnică a produselor actuale şi a produselor concurenţei. Sursele
de informare includ: website-ul concurenţilor, publicaţiile din industrie, interviurile
cu clienţii, specificaţiile publicate, cataloage şi broşuri, târguri, cumpărarea
produselor concurenţei, informaţii despre patent, organism de terţă parte şi foşti
angajaţi. Realizaţi această evaluare pe baza cerinţelor sau caracteristicilor tehnice
definite ale produsului. Obţineţi alte date relevante cum ar fi garanţiile sau frecvenţa
reparaţiilor şi costurile.
11. Dezvoltaţi valori ţintă preliminare pentru cerinţele produsului sau caracteristicile
tehnice. Luaţi în considerare datele colectate în timpul evaluării tehnice. Nu fiţi
foarte agresivi cu aceste valori în zonele care nu au fost identificate ca fiind
importante în acest efort de dezvoltare.
12. Identificaţi posibile interacţiuni pozitive şi negative între cerinţele produsului sau
caracteristicile tehnice utilizând simboluri pentru relaţii puternice sau medii ori
relaţii pozitive şi negative. Prea multe relaţii pozitive sugerează o redundanţă în
cerinţele produsului sau caracteristicile tehnice. Orientaţi-vă asupra interacţiunilor
negative – luaţi în considerare conceptele produsului sau tehnologia pentru a le
depăşi.
13. Calculaţi indicatorii de importanţă. Multiplicaţi indicatorii de prioritate ai clientului
cu factorul de îmbunătăţire, factorul punctului de vânzare şi factorul de ponderare
asociat relaţiei în fiecare căsuţă a matricei şi adăugaţi rezultatele în fiecare coloană.
14. Identificaţi o clasificare a dificultăţii (scală de la 1 la 5, unde cinci este foarte dificil
şi riscant) pentru fiecare cerinţă a produsului sau caracteristică tehnică. Luaţi în
considerare maturitatea tehnologică, calificarea tehnică a personalului,
disponibilitatea resurselor, capabilitatea producţiei, capabilitatea lanţului de
furnizare şi programul.
15. Analizaţi matricea şi finalizaţi planul produsului. Identificaţi acţiunile cerute şi
zonele spre care vă orientaţi.
16. Finalizaţi valorile ţintă. Luaţi în considerare obiectivele strategice ale produsului,
importanţa variatelor caracteristici tehnice, indicii de clasificare a dificultăţii tehnice
şi soluţiile tehnologice.
17. Păstraţi şi menţineţi matricea pe măsură ce nevoile clienţilor sau condiţiile se
modifică.
Dezvoltarea conceptului
1. Dezvoltaţi concepte alternative pentru produs. Utilizaţi brainstormingul. Realizaţi
cercetări în literatura de specialitate, patente şi tehnologii. Utilizaţi benchmarking-ul
pentru produs în vederea dezvoltării de concepte diferite pentru produs.
2. Evaluaţi alternativele conceptului utilizând matricea de selecţia a conceptului.
Enumeraţi cerinţele produsului sau caracteristicile tehnice aflate în matricea de
planificare a produsului şi treceţi-le în partea stângă jos a matricei de selecţie a
conceptului. Adăugaţi alte cerinţe sau criterii de decizie, cum ar fi nevoi cheie
neexprimate de client dar aşteptate, cerinţe legate de fabricaţie, cerinţe de mediu,
cerinţe legale sau ale unor standarde, cerinţe referitoare la mentenabilitate, testare şi
resurse, riscuri tehnice, capabilitatea lanţului de furnizori, resurse, program şi buget
de dezvoltare.
3. Preluaţi valorile ţintă din matricea de planificare a produsului. Adăugaţi valori ţintă
pentru alte criterii de evaluare adăugate în pasul anterior. De asemenea, preluaţi şi
clasificările importanţei şi a dificultăţii asociate fiecărei cerinţe a produsului sau
caracteristică tehnică din matricea de planificare a produsului. Clasificarea
importanţei o împărţiţi la un factor care se divide cu 5 şi puneţi această valoare în
coloana de priorităţi. Enumeraţi conceptele de-a lungul părţii superioare a matricei.
4. Realizaţi analize tehnice şi studii. Clasificaţi fiecare alternativă faţă de un criteriu ce
utilizează o scală de la 1 la 5 unde 5 este cea mai mare clasificare pentru satisfacerea
criteriului.
5. Pentru fiecare clasificare multiplicaţi nota cu valoarea priorităţii în acea coloană.
Rezultatul fiecărei coloane apare în linia de jos. Conceptele alternative preferate vor
fi cele cu cel mai mare punctaj total.
Matricea de dezvoltare a subsistemului / subansamblului / reperului

1. Folosind conceptul selectat, ca bază, dezvoltaţi schiţa planului de amplasament,
diagrama bloc şi / sau o listă preliminară de repere. Determinaţi subsistemele critice,
subansamblurile sau reperele. Luaţi în considerare impactul subsistemelor,
subansamblurilor sau a reperelor asupra performanţei produsului sau impactul lor cu
privire la obiectivele de dezvoltare. Ce repere, ansambluri sau subsisteme prezintă
provocări majore sau sunt critice pentru succesul şi funcţionarea produsului? Ce
caracteristici critice au un efect major asupra performanţei? Luaţi în considerare
realizarea unui FMEA pentru a sublinia elementele critice şi caracteristicile lor
critice dintr-o perspectivă de fiabilitate / calitate.
2. Dacă vor exista mai multe matrici de desfăşurare pregătite pentru Subsistem /
Subansamblu / Reper, desfăşuraţi caracteristicile tehnice şi valorile lor ţintă
matricelor corespunzătoare. Transferaţi cerinţele de produs importante / critice sau
caracteristicile tehnice din matricea de planificare a produsului (pe baza estimării
importanţei şi a deciziei echipei) în matricea de desfăşurare a subsistemului /
subansamblului / reperului. Aceste „nevoi de produs” devin „cerinţe” pentru acest
nivel următor al matricei. Acolo unde este adecvat, stabiliţi valori ţintă (ex.: ţintă de
cost pentru producţie, timp mediu între două căderi) matricelor de desfăşurare a
subsistemului / subansamblului / reperului. Organizaţi aceste cerinţe de produs sau
caracteristici tehnice ca ansamble sau repere ce trebuie abordate pe o matrice de
desfăşurare specifică. Includeţi cerinţe sau nevoi suplimentare ale clientului pentru a
aborda nevoi mai detaliate ale clientului sau cerinţe generale. Standardizaţi clasa de
importanţă din matricea de planificare a produsului şi transpuneţi-le mai departe ca
şi clase de prioritate. Analizaţi aceste clase de prioritate şi faceţi modificările
adecvate pentru subsisteme, subansambluri sau reperele în chestiune. Determinaţi
prioritatea pentru orice nevoi suplimentare adăugate.
3. Luând în considerare cerinţele de produs sau caracteristicile tehnice, identificaţi
reperul critic, caracteristicile subsistemului sau subansamblului. Definiţi
caracteristicile într-o manieră măsurabilă. Pentru subsisteme sau subansambluri de
nivel mai ridicat, definiţi caracteristicile în termeni generali pentru a evita
constrângerile în selectarea conceptului la nivelul următor.
4. Dezvoltaţi relaţii între nevoile produsului (caracteristici tehnice la nivelul
produsului) şi caracteristicile tehnice ale subsistemului / subansamblului / reperului.
Folosiţi factorii de ponderare 5 – 3 - 1 pentru relaţiile puternice, medii şi slabe.
5. Dezvoltaţi valori ţintă preliminare pentru caracteristicile subsistemului /
subansamblului / reperului.
6. Determinaţi posibilele interacţiuni pozitive şi negative între caracteristicile tehnice
ale reperului, folosind simboluri pentru relaţii puternice sau medii, pozitive sau
negative. Prea multe interacţiuni pozitive sugerează o redundanţă posibilă în
caracteristicile critice ale reperului.
7. Calculaţi clasele de importanţă. Atribuiţi un factor de ponderare pentru relaţiile 5 – 3
- 1. Înmulţiţi clasa de importanţă a clientului cu factorul de îmbunătăţire (dacă
există), factorul puncte de vânzare (dacă există) şi factorul de relaţie în fiecare celulă
a matricei de relaţii şi adunaţi rezultatele obţinute în fiecare coloană.
8. Identificaţi o clasă de dificultate (o scală de la 1 la 5, 5 fiind foarte dificil sau cu
risc) pentru fiecare cerinţă a subsistemului / subansamblului / reperului sau
caracteristică tehnică. Luaţi în considerare maturitatea tehnologiei, calificările
personalului tehnic, riscurile de afaceri, capabilitatea de producţie, capabilitatea
furnizorului şi programul. Dezvoltaţi o clasă combinată sau împărţiţi în evaluări
individuale, pe categorie. Determinaţi dacă riscul global este acceptabil şi dacă
riscurile individuale bazate pe ţintă sau valorile specificaţiei sunt acceptabile.
Ajustaţi valorile ţintei sau a specificaţiei în consecinţă.
9. Analizaţi matricea şi finalizaţi matricea de desfăşurare a subsistemului /
subansamblului / reperului. Determinaţi acţiunile necesare şi zonele în care trebuie
să vă concentraţi eforturile.
10. Finalizaţi valorile ţintă. Luaţi în considerare interacţiunile, clasele de importanţă şi
dificultate.
Kai Yang şi Basem El-Haik prezintă un exemplu de QFD (realizat cu contribuţia lui Dave
Roy, Master Black Belt la Textron Inc.). Iată cîteva detalii despre acest QFD:
1. Scopul proiectului: proiectarea unui process comercial global cu ajutorul 6 Sigma.
2. Definirea problemei care a stat la baza proiectului:
- Ciclu de timp al vânzărilor depăşeşte 182 de zile lucrătoare. Specificaţiile clienţilor
interni şi externi variază între 1 şi 72 de zile lucrătoare;
- Doar 54% din cererile de service ale clienţilor sunt încheiate la data convenită. Clienţii
aşteaptă ca 100% din cererile lor pentru service să fie realizate la timp;
- Procese comerciale nestandardizate, din care nici unul cu capabilitate de 6 Sigma.
3. Obiectivele proiectului:
- Reducerea ciclului de timp pentru prospectare de la 16 la 5 zile lucrătoare;
- Reducerea ciclului de încheiere a contractului de la 81 la 45 de zile lucrătoare;
- Creşterea procentului de finalizare a cererilor pentru service de la 54% (1,6 σ) la
99,97% (5 σ)

+
+
+ +
+ +
+ + + +
+ +
- + + + +
+ + + + + +
+ + + + + +
↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
Direcţia dorită pentru îmbunătăţire
Cerinţe funcţionale (Cum): Clasificarea satisfacţiei:

Clasificarea importanţei pt clien
SC - Max(Clasificarea concurentului)
Satisfacţia clientului nostru
Concurent 3: Concurent A
Concurent 4: concurent B
Îndeplinire aşteptări legate
Cunoaşterea produselor şi
Concuret 1: Maşini de
Cunoaşterea afacerii şi
Economisire/creşterea
Vorbeşte cu o singură
Fă bine de prima dată
Concurent 2: Dealeri
Răspunde la întrebări
proceselor noastre
Urmărire adecvată
Oferă consultanţă
ofertelor noastre
productivităţii
Fii curtenitor
persoană
închiriat
de timp
(SC)
Cerinţele clientului (Ce):
2 3 3 1 3
Produse disponibile 1 4 1 -3
3 1 1 3 9 1 9
Profesionalism din parte personalului 1 2 4 -3
4 3 9
Procese flexibile 5 4 4 1
4 3 9 3 9 9 9 9 9 1
Personal având cunoştinţe 2 4 5 -3
4 3 3 3 1 3 1
Produse uşor de utilizat 4 4 3 0
5 9 9 3 3 3 3 1
Procese rapide 1 5 4 -4
5 3 9 9 3 9 3
Produse eficace d.p.d.v. al costului 2 4 4 -2
5 9 9
Corectitudine 4 4 0
Raw Score: 102 129 120 126 92 133 66 57 27 13
Prioritate: 5 2 4 3 6 1 7 8 9 10
Performanţa nostră actuală: 2 3 4 3 4 4 3,5. 3,5. 3 2
Benchmark A: 3 3,5. 3 3 3 0 3,5. 3,5. 3 3
Benchmark B: 3 4 3 3 3 0 3,5. 3,5. 3 3
Dificultate:
Prioritate de îmbunătăţire:
Sursa: Design for Six Sigma: A Roadmap for Product Development, Kai Yang & Basem El-Haik

Exemple de organizaţii care aplică QFD
Aplicarea QFD în servicii
Host Marriott QFD aplicat pentru îmbunătăţirea servirii micului dejun în
aeroporturile din SUA. Arată volumul vânzărilor înainte şi după,
precum şi câţiva indicatori de satisfacţie a clientului.
University of "QFD utilizat în proiectarea unui curs de TQM la universitatea
Michigan
din Michigan." Identifică clienţii universităţii atât viitorii angajaţi
College of
Engineering cât şi clienţii. Desfăşoară nevoile acestora atât în curricula cât şi în
formatul cursurilor.
Aplicarea QFD la produse

Nokia Modalitatea în care Nokia a adaptat cercetarea referitoare la vocea
clientului pentru piaţa japoneză, inclusiv criteriile de selectare,
manualele de instruire şi „Ce să faceţi” şi „Ce să nu faci” d.p.d.v.
cultural.
Aplicarea QFD în sectorul de sănătate

Baptist Medical A permis Baptist Medical Center's să stabilească o clinică pentru
Center
diabet.
Aplicarea QFD în sectorul entertainmentului şi parcurilor tematice

Universal "Jurassic QFD." QFD a fost utilizat pentru proiectarea unui
Studios
Triceratops pentru noul Jurassic Park al studiourilor Universal. A
ajutat echipa să aducă la viaţă acel animal şi a câştigat medalia de aur
pentru Design engineering în 1999.

CAPITOLUL 7
Etapa ANALIZĂ (DMADV)
Acest capitol vă prezintă informaţii generale despre etapa de Analiză (DMADV) şi
instrumente ce pot fi aplicate în această etapă, precum brainstormingul sau brainwritingul.

 Cunoaşteţi instrumente care se aplică în faza de Analiză a metodologiei
DMADV;
 Înţelegeţi metodologia de realizare a brainstormingului şi
Obiective brainwritingului.
CAD Computer Aided Design – proiectare asistată de calculator.

TRIZ Theory of Inventive Solving Problems – acronimul vine din
rusă Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch.
Instrument pentru generarea de soluţii innovative la
problem tehnice complexe.
Analiza valorii metodă de competitivitate organizată şi creativă, vizând
Terminologie satisfacerea nevoilor utilizatorului printr-un demers specific
de concepţie atât funcţional, cât şi economic şi
pluridisciplinar.” - norma franceză NF X 50-150.
Brainstorming este un instrument ce se bazează pe creativitatea participanţilor şi
permite emiterea în grup a unui număr maxim de idei asupra unui
subiect dat.
Brainwriting este o formă de brainstorming în linişte, care generează idei
creative şi clădeşte rapid pe ideile altor oameni idei noi sau o
extensie a unor idei care au fost deja scrise.

Obiectivele etapei de Analiză: traducerea conceptului de produs într-un proiect de produs
de nivel înalt şi caracterizarea riscurilor tehnologice şi ale afacerii asociate unei dezvoltări
complete a produsului. Potrivit lui Gregory Watson trebuie găsit răspuns la următoarele întrebări
fundamentale:
- Ce funcţii sunt necesare pentru a sprijini cerinţele de proiectare?
- Cum se traduc aceste funcţii în caracteristici ale produsului acceptabile pentru clienţii
ţintă?
- Ce poate merge prost la nivel de sistem în realizarea acestor funcţii?
- Cum alegem cel mai bun proiect din multitudinea de alternative?
- Cum reducem timpul de lansare a produsului pe piaţă prin intermediul instrumentelor
CAD?
1. Dezvoltarea unor alternative la conceptul proiectat. Pe baza indicatorilor de
performanţă stabiliţi anterior, acum se generează mai multe opţiuni de concepte
pentru proiect care să permită îndeplinirea cerinţelor de proiectare a indicatorilor
de performanţă. În acest scop se poate utiliza metoda TRIZ, care se aplică în
conceperea unor proiecte inovative mai ales atunci când tehnologia existentă sau
proiectul cunoscut nu pot îndeplini satisfăcător toate cerinţele de proiectare.
2. Realizarea unei hărţi a fluxului de adăugare a valorii pentru fiecare alternativă
proiectată. Se construieşte o hartă iniţială pentru a identifica activităţile fără
valoare adăugată, din cadrul alternativelor de proiect, ce trebuie eliminate – dacă
nu sunt necesare, şi a prezenta oportunităţile pentru îmbunătăţire.
3. Evaluarea alternativelor de proiectare şi selectarea celei mai bune. Se evaluează
toate alternativele pentru a lua decizia asupra conceptului de proiect care va fi
selectat.
4. Realizarea unei hărţi a stării viitore pentru alternativa de proiect selectată.
Aceasta exploatează oportunităţile pentru îmbunătăţire identificate în harta iniţială,
pentru a obţine un nivel mai ridicat de performanţă. Ceea ce înseamnă că, odată ce
activităţile fără valoare adăugată au fost eliminate se poate reface secvenţa de
livrare a valorii printr-un nou flux.
Dintre instrumentele care sprijină realizarea etapei de măsurare, prezentăm
brainstormingul, brainwritingul (brainstorming în scris) şi analiza arborelui de defectare (FTA).
Brainstorming
Brainstorming este un instrument ce se bazează pe creativitatea participanţilor şi permite
emiterea în grup a unui număr maxim de idei asupra unui subiect dat. Este folosit pentru:
- ca problema să poată fi privită din cât mai multe unghiuri posibile;
- a încuraja participarea fiecărui membru al echipei;
- a permite tuturor să vorbească şi a încuraja pe toată lumea să asculte.
Etapele de derulare a unui brainstorming sunt următoarele:
1. Pregătirea (lansarea) reuniunii. Se începe prin enunţarea “regulilor de aur” ale unei
sesiuni de brainstorming, şi anume:
- exprimă totul;
- exprimă cât mai mult posibil;
- inspiră-te din ideile celorlalţi, pentru a găsi toate aspectele posibile;
- ai un spirit optimist, crează o atmosferă destinsă în echipă;
- nu critica, nu judeca ideile celorlalţi, chiar dacă acestea vă par absurde.
Se continuă cu prezentarea subiectului ce urmează a fi discutat. Moderatorul prezintă
echipei subiectul de tratat şi propune o formulare a problemei (sau soluţiei, dacă brainstormingul
se face pentru găsirea de soluţii). El trebuie să se asigure că subiectul este înţeles de către toţi
participanţii şi că aceştia sunt de acord cu formularea propusă.
2. Producerea ideilor. Se scriu, în mod individual, toate ideile proprii referitoare la
subiect. Acestea pot fi scrise de moderator pe o tablă, sau de fiecare participant pe post-it
pe care moderatorul le plasează mai apoi pe tablă, în ordinea emiterii lor. Ca şi reguli
enumerăm următoarele:
- scrisul trebuie să permită citirea ideilor scrise pe tablă sau pe post-it-uri, de către toţi
participanţii. În acest sens se recomandă scrierea cu majuscule şi cât mai citeţ posibil.
- moderatorul nu trebuie să influenţeze fondul ideilor. El poate, însă, reaminti subiectul,
dacă ideile se îndepărtează de acesta şi poate da câteva idei, ce nu au fost exprimate.
- ideile emise se pot înscrie într-un tabel, în ordinea emiterii şi pot fi numerotate, dacă se
simte nevoia, pentru continuarea exploatării ideilor emise, în diverse moduri.
3. Exploatarea ideilor. În această fază se realizează următoarele acţiuni:

- reformularea sau precizarea ideilor emise, în special a celor vagi, mai puţin clare,
ambigue;
- eliminarea, cu acordul echipei, a ideilor care sunt în afara subiectului;
- când există mai multe idei identice, se reţine numai una din ele;
- sublinierea cuvintelor cheie (importante, care rezumă ideea).
Exploatarea ideilor rezultate în urma unui brainstorming se poate continua prin utilizarea
unei matrice decizionale. Aceasta este un instrument de decizie, ce permite compararea
elementelor între ele, plecând de la criteriile de apreciere, stabilirea, în mod obiectiv, a gradului
de importanţă relativă a mai multor probleme, sau alegerea unei soluţii, optimizând toate
criteriile. Cum se obţine o listă cu criteria de apreciere? Se stabileşte lista elementelor pentru care
trebuie să luăm decizia, deoarece trebuie alese şi criteriile de apreciere (ce pot rezulta şi ele dintr-
un brainstorming). Elementele de apreciat pot fi: problemele (sau cauzele) rezultate din
brainstorming, soluţiile rezultate din munca în echipă etc.
Paşii de urmat sunt următorii:
- se completează un tabel individual (vezi exemplul de mai jos), alocând pentru fiecare
element raportat la fiecare criteriu (în fiecare căsuţă), câte o notă, de la 1 la 10. Se acordă
10 elementului care răspunde cel mai bine criteriului considerat, celelalte elemente
notându-se apoi, în raport cu primul element.
TABEL INDIVIDUAL
Soluţii 1 2 3 …
Criterii
A
B
C
…
- se atribuie o pondere, fiecăruia din aceste criteria. Dacă până acum criteriile de apreciere
au fost considerate ca având aceeaşi importanţă (acelaşi punctaj), se convine acum să
stabilim coeficienţi de ponderare, printr-un vot ponderat. Se notează la fel, de la 1 la 10.
- se cumulează rezultatele individuale, ponderând punctele fiecăruia dintre criterii, care
apoi se reportează într-un tabel recapitulative (vezi exemplul de mai jos).

TABEL RECAPITULATIV
Soluţii Puncte 1 2 3 …
Criterii
A a
B b
C c
…
Total
- se înmulţeşte fiecare rezultat cu ponderea criteriului corespondent.

- se însumează valorile elementelor de pe fiecare coloană.
- se alege soluţia care obţine totalul cel mai mare, care răspunde cel mai bine
criteriilor de apreciere avute în vedere.
Dacă rezultă două elemente cu niveluri de performanţă sensibil apropiate, se poate merge
mai departe, cu un “studiu de risc”, ce poate furniza elemente de departajare interesante.
“Nu există un brainstorming eficace fără un moderator care respectă, incită şi organizează”
Iată o afirmaţie care ne incită să dăm câteva sfaturi referitoare la modul de conducere a unei
sesiuni de brainstorming. În timpul unui brainstorming trebuie utilizate fraze stimulative pentru a
genera un număr cât mai mare posibil de idei, dar în acelaşi timp moderatorul va fi pus în
ipostaza de a determina grupul să ajungă la un consens sau în cea de a apla conflicte. În tabelul de
mai jos, prezentăm câteva exemple de fraze stimulative, dar şi de fraze “ucigaşe de idei”.
Fraze stimulative Fraze ucigaşe de idei

- Jucaţi-vă cu ideile! - Hai să fim realişti!
- O idee absurdă este, oricum, mai bună - N-o să fie niciodată acceptat aşa ceva.
decât nici o idee.
- Fiţi îngăduitori cu ideile altora, s-ar putea - Nu este problema noastră.
să fie corecte!
- O problemă are, întotdeauna, mai multe - Va costa o avere.
soluţii. Căutaţi-le pe toate!
- Nu vă opriţi la prima soluţie! Există, - Şefii n-o să aprobe.
probabil, una şi mai bună.

Fraze stimulative Fraze ucigaşe de idei
- Fiţi orientaţi spre viitor! Prezentul ţine, - Nu suntem pregătiţi.
deja, de trecut.
- Nu aşteptaţi să gândească alţii înaintea, - Da, dar…(zâmbet ironic, chiar râs).
sau în locul vostru!
- N-am făcut niciodată aşa ceva.
- Nu avem timp de chestii din astea.
- Va deranja pe prea mulţi.
- O să formăm o comisie, care să studieze.
Când se încearcă ajungerea la un consens, există două reguli: nu votaţi şi nu aşteptaţi

unanimitate. Dacă se ajunge la un impas, moderatorul îi poate întreba pe cei ce se opun deciziei:
- Ce informaţii v-ar mai fi necesare pentru a ajunge să susţineţi această decizie?
- Ce urmări ale acestei decizii credeţi că aţi omis, scăpat din vedere, neglijat?
- Cum am putea dezvolta ideea, astfel încât să putem ajunge la o decizie pe care să o
susţineţi?
Brainwriting (Brainstorming în scris)

Brainwritingul este o formă de brainstorming în linişte, care generează idei creative şi
clădeşte rapid pe ideile altor oameni, idei noi sau o extensie a unor idei care au fost deja scrise.
Scopul acestui instrument este să genereze 20 sau mai multe idei într-o perioadă scurtă de timp.
Deşi nu se utilizează în mod frecvent, el este utilizat de echipele multifuncţionale atunci când
participanţii nu se cunosc între ei. Participanţii sunt încurajaţi să construiască idei plecând de la
ideile altora prin utilizarea feedback-ului constructiv. Brainstomingul în scris facilitează
discuţiile.
Etapele unui brainwriting sunt următoarele:
- Echipa se împarte în grupuri mici de 4-6 persoane, la o masă.
- Fiecare este poziţionat astfel încât să aibă acces uşor la foile de hârtie plasate în
centrul mesei.
- Pe foi pot fi scrise o serie de întrebări sau declaraţia unei probleme – pe fiecare
foaie câte o întrebare sau problemă. Fiecare grup are acelaşi număr de foi.
- Se pun pe masă foi de brainwriting, cu una în plus faţă de numărul membrilor
echipei.
- Fiecare membru al echipei ia o foaie şi scrie un răspuns, în funcţie de subiectul scris
pe acea foaie.
- Fiecare persoană pune foaia completată înapoi pe masă şi ia o alta pentru care repetă
procesul.
- Se citesc răspunsurile celorlalţi membrii şi se scriu comentarii suplimentare sau
îmbunătăţiri.
- Se termină atunci când membrii se opresc din scris sau când foile sunt pline.
- Fiecare grup îşi consolidează răspunsurile şi comentariile pentru fiecare problemă
sau întrebare pe un flipchart. O persoană va fi desemnată să scrie pe flipchart.
- Grupul spune apoi întregii echipe care au foat rezultatele sale şi discută cu aceasta.
Analiza arborelui de defectare (FTA)

Analiza Arborelui de Defectare utilizează o abordare sistematică, deductivă care permite
dezvoltarea relaţiilor cauzale ce conduc la un eveniment nedorit. Se focalizează asupra unui
singur mod de defectare şi poate furniza informaţii despre cum poate apărea un anumit
eveniment, care sunt consecinţele lui şi, în acelaşi timp, ne permite să identificăm acele
componente care joacă un rol major în determinarea modului de defectare.
De ce construim un FTA? Pentru a:
- identifica de o manieră exhaustivă cauzele unui defect,
- identifica slăbiciunile unui sistem,
- evalua un proiect din punctul de vedere al fiabilităţii şi siguranţei,
- identifica efectele erorilor umane,
- prioritiza contribuţia evenimentelor la apariţia defectului,
- identifica probabilităţile de defectare şi evenimentele ce contribuie la defectare,
- optimiza testele.
Cum se construieşte? Înainte de a începe construirea unui arbore de defectare, este bine să
avem (sau să construim) o diagramă flux a sistemului supus studiului pentru a vedea cum
funcţionează acesta. Se recomandă construirea arborelui utilizând creion şi hârtie (chiar post-
ituri) şi apoi transferarea lui pe computer. Trebuie să utilizaţi simbolurile prezentate la finalul
acestui material ( atât pentru evenimente cât şi pentru porţi).

Pasul 1. Selectarea defectului supus analizei. Acesta se numeşte Eveniment Primar şi
fiecare din evenimentele inferioare acestuia sunt luate în considerare în funcţie de efectul lor
asupra evenimentului primar. Evenimentul primar este reprezentat grafic printr-un dreptunghi.
Pasul 2. Identificarea tuturor evenimentelor care pot conduce, în mod direct, la apariţia
evenimentului primar.
Pasul 3. Evenimentele care într-adevăr contribuie la defectarea sistemului sunt conectate,
atât logic cât şi grafic, cu evenimentul primar prin intermediul unor porţi logice. Există mai multe
tipuri de porţi (vezi tabelul de la finalul acestui material), dar se recomandă utilizarea porţilor ŞI
şi SAU. Simbolurile de constrângere, ar trebui utilizate doar când este nevoie.
Pasul 4. Odată stabilite evenimentele ce contribuie direct la producerea evenimentului
primar, fiecare din aceste evenimente trebuie, la rândul lor, examinate pentru a decide dacă se pot
descompune în mai multe evenimente de bază. În acest stadiu, trebuie să ne punem întrebarea:
Acest eveniment este un defect primar sau poate fi împărţit în mai multe cauze primare de
defectare? Dacă este un defect primar, acel eveniment se va încadra într-un cerc, simbolizând
terminarea acelei ramuri a arborelui. Dacă nu este un defect primar, atunci se continuă analiza
pentru a identifica evenimentele inferioare care contribuie la apariţia sa şi relaţiile logice dintre
acestea.
Pasul 5. Se continuă procedura descrisă la pasul 4, pentru fiecare eveniment până când
ramurile se termină în defecte primare pentru care există date statistice (probabilităţi de apariţie).
Uneori, există evenimente care ar necesita o analiză mai aprofundată, dar care temporar sunt
clasificate ca şi evenimente primare în stadiul actual al arborelui. Aceste evenimente aflate în
dezvoltare sunt reprezentate grafic printr-un romb. La finalul reprezentării grafice, trebuie să
calculăm probabilităţile de apariţie pentru fiecare eveniment (indiferent de tipul acestuia), în
funcţie de tipul porţii logice care se află deasupra lui, astfel: pentru poarta ŞI multiplicaţi
probabilităţile aflate sub poartă, iar pentru poarta SAU adunaţi probabilităţile aflate sub poartă.
Calculul pleacă de la nivelul inferior spe cel superior, adică de la defectele primare simbolizate
prin cerc şi până la evenimentul primar simbolizat prin dreptunghi.
Nu uitaţi! Menţineţi arborele de defectare cât mai simplu, şi având un format logic,
uniform şi consistent de la un nivel la altul. Titlurile utilizate pentru scrierea evenimentelor
trebuie să fie clare şi concise. Porţile utilizate ar trebui restricţionate la ŞI şi SAU, doar la nevoie
utilizând şi porţile de constrângere.

STANDARD ALT SIMBOL
FUNCŢIA DESCRIERE
61025 : 1990 ÎNTÂLNIT
Evenimentul de ieşire se
produce dacă toate
Poarta ŞI evenimentele de intrare se
produc simultan.
Evenimentul de ieşire este
generat dacă cel puţin unul
Poarta SAU
din evenimentele de intrare
este prezent. (SAU inclusiv)
Evenimentul de ieşire este
generat dacă unul din
Poarta SAU
evenimentele de intrare este
EXCLUSIV
prezent singur. (SAU
exclusiv)
Evenimentul reprezintă o
condiţie inversă celei
Poarta NU
definită de evenimentul de
intrare.
Evenimentul de ieşire are
loc numai dacă evenimentul
Poarta DACĂ de intrare situat la dreapta
(CONDIŢIONAL) are loc atâta timp cât
condiţia (X) ataşată la baza
porţii este prezentă.
Evenimentul de ieşire are
Poarta loc dacă au loc cel puţin m
COMBINĂRI evenimente din cele n
evenimente de intrare.
Simbol generic pentru o
Poarta poartă logică. Funcţia sa
(GENERICĂ) trebuie să fie definită prin
simbolul înscris.
Simbol pentru introducerea
unui nume sau descrierea
EVENIMENT
unui eveniment
(intermediar)
Eveniment care nu poate fi
Eveniment
divizat în noi elemente
ELEMENTAR
simple.
Eveniment care nu a mai
Eveniment fost dezvoltat (cel mai
NEDEZVOLTAT adesea din lipsa interesului
sau din necesitate).
Eveniment Eveniment dezvoltat într-un
DEZVOLTAT ÎN alt arbore de defectare.
ALTĂ PARTE

STANDARD ALT SIMBOL
FUNCŢIA DESCRIERE
61025 : 1990 ÎNTÂLNIT
Eveniment care a apărut sau
CASĂ care va apărea cu
certitudine.
Eveniment care nu poate
Eveniment ZERO apărea.
TRIMITERE LA Eveniment definit în altă
DEFINIREA parte a arborelui de
EVENIMENTULUI defectare.
Eveniment utilizat într-un
TRIMITEREA
alt loc în arborele de
EVENIMENTULUI
defectare.
Exemplu: Arborele de Defectare pentru „Rănirea pasagerului în lift”
Pasul 1. Identificarea evenimentului primar.
Rănirea
Eveniment primar pasagerului în lift
Pasul 2 şi Pasul 3. Identificarea evenimentelor care conduc, în mod direct la apariţia

evenimentului primar şi conectarea acestora prin porţi logice.
Rănirea
Eveniment primar
pasagerului în lift
Poartă logică SAU
Camera liftului este Eroare la

Evenimente inferioare
în cădere liberă deschiderea uşii

Pasul 4 şi Pasul 5. Identificarea defectelor primare şi a evenimentelor ce necesită dezvoltare,
dacă este cazul.

CAPITOLUL 7
Etapa PROIECTARE (DMADV)
Acest capitol vă prezintă informaţii generale despre etapa de Proiectare (DMADV) şi
instrumente ce pot fi aplicate în această etapă, precum: analiza modurilor de defectare şi a
efectelor acestora pentru produs (DFMEA), proiectare pentru fabricaţie şi asamblare (DFM/A) şi
planul de control pentru prototip.

 Cunoaşteţi instrumente care se aplică în faza de Proiectare a metodologiei
DMADV;
 Înţelegeţi metodologia de lucru în realizarea analizelor de tip FMEA;
Obiective  Înţelegeţi beneficiile aduse de proiectarea pentru fabricaţie şi asamblare
(DFM/A);
 Cunoaşteţi paşii de realizare a unui plan de control pentru prototip.

DFMEA Design FMEA - Analiza modurilor de defectare şi a
efectelor acestora pentru produs
DFM/A Design for Manufacturing /Assembly – Proiectare pentru
fabricaţie/Asamblare. Un proces tehnic simultan proiectat
pentru optimizarea relaţiei între funcţia proiectului,
fabricaţie şi uşurinţa în asamblare.
Terminologie Failure Modes and Effects Analysis - Analiza Modurilor de
FMEA
Defectare şi a Efectelor acestora. O abordare repetitivă a
unui produs, proces, echipament etc. pentru a determina: Ce
anume ar putea merge prost?; Cât de prost ar putea merge?;
Ce acţiuni ar trebui luate pentru a elimina sau reduce
riscurile aferente?.
Funcţiunea orice scop intenţionat al produsului sau al procesului.
Funcţiunile FMEA sunt descrise sub forma: verb +
substantiv însoţit de specificaţii tehnice.
Mod de este descris uneori ca o categorie de defectare. Un mod de
defectare defectare potenţial descrie mecanismul prin care un produs
sau proces poate eşua în realizarea funcţiunii dorite de către
clienţi.
Efect este o consecinţă adversă pe care clientul ar putea să o
suporte. Clientul, în acest caz, poate fi operaţia / activitatea
următoare sau una din cele ulterioare, distribuitorul,
transportatorul sau utilizatorul final.
Cauza este elementul / evenimentul prin care un anumit element al
proiectului sau al procesului se dezvoltă într-un mecanism
de defectare.
Modalităţile modalităţile curente (prevăzute prin proiectare sau în timpul
curente de derulării procesului) care previn apariţia cauzei ce stă la
control baza unui anumit mecanism de defectare, sau care asigură
detecţia defecţiunii / defectului înainte de a ajunge la client.
Gravitatea indice prin care se evaluează gravitatea efectului produs de
un anumit mod de defectare asupra clientului.
Indice de indice care evaluează probabilitatea de apariţie a unei cauze
Frecvenţă care determină declanşarea unui anumit mecanism de
defectare.

Criticitatea indice care are ca valoare produsul matematic al indicilor
de gravitate şi frecvenţă. Criticitatea = G x F. Acest
indice se foloseşte la stabilirea priorităţii în cazurile în
care sunt necesare planuri de calitate suplimentare.
Detecţia Este o evaluare a probabilităţii ca prin controalele curente
(ale proiectului sau ale procesului) să se identifice (şi
Terminologie izoleze / împiedice) cauza determinantă pentru un anumit
mod de defectare sau o anumită modalitate prin care se
poate detecta cauza care stă la baza acelui mod specific de
defectare, sau modalitatea de defectare în sine,
împiedicând astfel defectul să atingă clientul.
Indice de este produsul matematic al indicilor de gravitate, incidenţă
Prioritate şi şi detecţie. IPR = G x F x D.
Risc
Caracteristici sunt caracteristici de produs pentru care o variaţie
speciale de rezonabilă anticipată poate afecta semnificativ siguranţa
produs produselor sau conformitatea cu standardele sau
reglementările guvernamentale, sau poate afecta
semnificativ satisfacţia clientului faţă de produsul
respectiv.
Caracteristici sunt caracteristicile de proces ale căror variaţii trebuie
speciale menţinute sub control în jurul unei valori ţintă pentru a
de proces asigura variaţia, în limite prestabilite şi acceptabile, a
caracteristicilor speciale ale produsului, pe durata
fabricării şi a asamblării.
Plan de control descriere a măsurărilor dimensionale şi testelor de
pentru material şi funcţionale care se vor efectua pe parcursul
prototip construirii prototipului.

Obiectivele etapei de Proiectare sunt: traducerea proiectului de nivel înalt într-un proiect
tehnic detaliat care este gata pentru scule şi dispozitive hard, şi pregătirea pentru producţia de
serie. Potrivit lui Gregory Watson trebuie găsit răspuns la următoarele întrebări fundamentale:
- Cum trebuie proiectate piesele pentru a livra funcţionalitatea cerută?
- Cum pot fi proiectate piese de fiabilitate ridicată?
- Care este durata aşteptată de viaţă a produsului pe piaţă?
- Care sunt limitele de toleranţă care vor realiza cel mai fiabil produs?
- Cum pot fi asamblate piesele astfel încât să reducă ciclu de timp al producţiei?
- Care este planul de lansare a produsului pe piaţă?
- Unităţile de producţie sunt pregătite pentru acceptarea produsului?
- Au fost scrise proceduri pentru producţie astfel încât să fie specificate toate
activităţile?
„Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora” pentru produs (Design FMEA),
„Proiectarea pentru fabricaţie/asamblare” (DFM/A) şi planul de control a prototipului.
Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora

pentru produs (DFMEA)
Introducere
Unul din aspectele fundamentale ale mediului economic actual, indiferent dacă unii îl
privesc ca pe o ameninţare iar alţii ca pe o oportunitate, este viteza ridicată în care sunt adoptate
noi tehnologii şi scoase pe piaţă noi produse. Drept urmare, consumatorii zilelor noastre
consideră firesc ca fiecare companie să încorporeze în produsele ce li se vând cele mai noi
tehnologii, în produse având cele mai bine alese configuraţii de caracteristici, adică să primească
o valoare cât mai mare în schimbul banilor lor, indiferent dacă produsul este un obiect sau un
serviciu, este un produs alimentar sau medical sau este un serviciu bancar sau de salubritate.
Această trăsătură a cumpărătorului se dovedeşte adevărată atât în cazul cumpărătorilor individuali
cât şi al celor instituţionali (agenţii guvernamentale, instituţii de stat, companii producătoare sau
prestatoare de servicii, organizaţii neguvernamentale nonprofit, etc.) Din cauza acestor
„aşteptări” ale consumatorilor şi cumpărătorilor, companiile care vor să câştige piaţa sau doar să

se menţină „în cărţi” trebuie să se asigure că, pe lângă calitatea şi fiabilitatea produsului, pot
asigura şi un nivel suficient de ridicat al eficienţei operaţionale.
Un element critic în asigurarea avantajului competitiv este abilitatea de a proiecta şi
construi produse de calitate ridicată, adică de a „planifica” calitatea produselor şi a fabricaţiei
(înţeleasă ca o combinaţie optimă între performanţelor produsului, costurile totale suportate de
societate în toate etapele de viaţă ale acestuia, de la concepţie şi până la reciclare, şi
disponibilitatea acestuia pentru utilizatori) pe de o parte şi de a realiza efectiv aceasta calitate,
conform planificării. FMEA aparţine etapei celei mai dureroase, dar nu mai puţin necesare, a
procesului de planificare a calităţii, şi anume etapa în care, după ce ai „creat” produsul sau
procesul, soluţiile adoptate trebuie puse sub semnul întrebării ca să te convingi că acestea sunt
într-adevăr atât de bune pe cât păreau în etapa de proiectare propriu-zisă.
Tehnicile FMEA (de analiză a modurilor de „defectare” şi a efectelor lor) datează de mai
bine de 30 de ani. Cu toate acestea, doar în ultima vreme FMEA-urile au început să fie folosite
constant şi înafara domeniilor legate de securitatea personalului. Această nou câştigată
popularitate se datorează în mare parte industriei de automobile americane şi a cerinţelor sale
cuprinse în standardul de cerinţe pentru asigurarea calităţii pe lanţul de furnizori. Acest standard
impune furnizorilor din industria automobilelor să realizeze FMEA-uri de produs (pe soluţia
constructivă propusă) şi de proces (în varianta tehnologică şi organizatorică reală) cu scopul de a
elimina defecţiunile potenţiale înainte ca acestea să se fi manifestat efectiv, adică să acţioneze
încă din etapele de concepţie pentru a preveni apariţia acestora.
FMEA-urile consumă timp şi resurse. Acest instrument de analiză presupune o muncă în
echipă, în cadrul unui proces în care sunt implicate persoane cu experienţe şi responsabilităţi
diverse. Elementul esenţial pentru reuşita FMEA-urilor constă tocmai în contribuţia variată a
membrilor echipei. Firmele trebuie să fie pregătite să aloce acestor echipe timp suficient pentru a
învăţa să lucreze împreună, să-i coordoneze munca pe principiile echipei. Astfel acestea vor putea
realiza analize bine structurate şi detaliate şi, nu în ultimul rând, cât mai complete posibil,
valorificând la maxim cunoştinţele şi expertiza membrilor lor.
Ce este FMEA ?
FMEA este o metodă sistematică şi proactivă (nu reactivă) de identificare, evaluare
calitativă şi de prevenire a problemelor produsului şi ale procesului înainte de apariţia acestora.
FMEA este focalizată pe prevenirea defectelor, ridicarea nivelului de siguranţă, şi pe creşterea
satisfacţiei clientului. În mod ideal, FMEA se realizează în stadiile de proiectare a produsului sau
de dezvoltare a procesului. Aplicarea acestor analize chiar şi unor produse sau procese existente
poate conduce la beneficii foarte mari. FMEA este un instrument viu, care, pentru a conduce la
rezultate maxime, trebuie reluat în toate perioadele de viaţă ale unui produs.
FMEA încearcă să realizeze următoarele:
- să identifice riscurile;
- să le prioritizeze;
- să definească şi să urmărească acţiunile corective necesare şi efectul acestora în
cazul în care sunt implementate;
- să documenteze întregul proces decizional legat de ţintele precizate mai sus.
În cele din urmă, ceea ce se obţine este asumarea răspunderii deoarece:
- rareori putem spune cu toată convingerea că „Am luat decizia corectă” pentru că:
• sunt prea multe criterii conflictuale;
• nu toate criteriile pot fi cuantificate cu precizie;
• nu toate evenimentele pot fi prezise.
- dar putem afirma că „Am ajuns la decizie în mod corect” atunci când:
• ne-am conformat cu bună credinţă standardelor industriale aplicabile;
• am folosit cele mai bune metode de analiză şi decizie cunoscute;
• am avut mare grijă să luăm în considerare toate aspectele de care suntem
conştienţi;
• am documentat deciziile şi procesul decizional:
 pentru a asigura trasabilitatea lor în cazul unor eşecuri sau defectări.
 pentru a permite ca, pe viitor, procesul să poată fi îmbunătăţit.
Există mai multe variante în care se efectuează aceste analize de risc, cele mai cunoscute
fiind FMEA şi FMECA :
- FMEA face o analiză calitativă a modurilor de defectare şi a defectelor acestora, pe
baza lanţului cauză-efect;
- FMECA (analiza modurilor de defectare, a efectelor şi a criticităţii acestora)
furnizează, suplimentar, şi informaţii cantitative limitate.
În cazul FMECA:
- fiecărui mod de defectare de bază i se atribuie o probabilitate a defectării şi o
criticitate a defectării.
- dacă, pe baza rezultatelor FMECA sistemul trebuie îmbunătăţit (pentru a creşte
gradul de încredere în funcţionarea adecvată a acestuia), primele abordate sunt
modurile de defectare cu probabilitate ridicată de a conduce la defectele cu cea mai
ridicată criticitate.
De ce FMEA?
Scopul declarat al analizei modului de defectare şi a efectelor acestuia, pe scurt FMEA,
este prevenirea problemelor procesului sau ale produsului înainte de apariţia acestora. Folosite
atât în procesul de proiectare cât şi în cel de producţie, aceste analize pot conduce la reduceri
substanţiale ale costurilor care nu adaugă valoare pentru client, prin identificarea îmbunătăţirilor
necesare sau posibile de adus produsului şi procesului, în etapele timpurii, când schimbările pot fi
făcute relativ uşor şi fără cheltuieli semnificative pentru afacerea în sine.
Scopul FMEA
Scopul FMEA trebuie să fie bine definit. De obicei, scopul este stabilit de conducătorul
funcţiunii responsabile de FMEA. Dacă FMEA este concentrată pe proiectul unui produs,
responsabilul compartimentului de proiectare produse va defini cu claritate scopul proiectului, iar
pentru o FMEA de proces, acesta va fi definit probabil de către şeful compartimentului de
proiectare tehnologii (sau pregătire fabricaţie). În cazul unei FMEA de sistem, responsabilitatea
definirii scopului aparţine celei mai înalte funcţiuni responsabile de funcţionarea sistemului în
cauză (dacă este vorba de un sistem de logistică, de către directorul de logistică, dacă este vorba
de sistemul informatic, de directorul responsabil cu comunicarea internă, etc.) Când analiza este
aplicată unui echipament, stabilirea scopului trebuie făcută de către managerul de mentenanţă, în
conformitate cu politica de mentenabilitate aplicabilă echipamentului respectiv. Dacă obiectul
analizei îl constituie o linie de fabricaţie, cel mai probabil că responsabilitatea stabilirii scopului
analizei va reveni proprietarului procesului de fabricaţie respectiv.
De exemplu, dacă echipa dvs. lucrează la FMEA de produs pentru o nouă cafetieră pe care
firma dvs. o realizează acum, definiţia dvs. de produs de studiat ar putea fi: „Echipa noastră va
realiza un FMEA pentru noile cafetiere RS-100 şi carafa de sticlă a acestei cafetiere. Această
analiză nu va include nici o componentă a acestei cafetiere care este similară altor cafetiere din
linia noastră de producţie, cum ar fi cronometrul electronic, cablul electric şi cablajul din
interiorul cafetierei, şi conul aurit al filtrului pentru cafea.”
Analizele FMEA de produs trebuie să urmărească analizarea riscurilor legate de produsul
în cauză în fiecare din etapele de funcţionare şi de viaţă ale acestuia. Ipoteza de la care se
porneşte este că produsul are exact caracteristicile planificate prin soluţia constructivă definită,
adică este în conformitate cu desenul de execuţie, respectiv cu specificaţia acestuia. Realizarea
unei analize corecte şi utile depinde, prin urmare, de identificarea completă a funcţiunilor
produsului analizat, funcţiuni specifice pentru fiecare etapă de viaţă sau de funcţionare, de
exemplu: la ambalare, la depozitare, la montaj, în perioada de funcţionare normală (scopul
intenţionat al produsului), în condiţii neobişnuite de funcţionare (care, şi ele, trebuie identificate),
în perioada de reparaţii, de înlocuire sau recondiţionare şi, de ce nu, la reciclare. Pentru fiecare
funcţiune luaţi în considerare efectele elementelor exterioare produsului, respectiv al acţiunii
acestora asupra produsului în cauză, în diferitele etape şi, în nici un caz, elemente interioare
produsului (adică efectele datorate realizării necorespunzătoare a produsului respectiv).
Scopul FMEA este verificarea soluţiei constructive, şi nu identificarea potenţialilor
„vinovaţi”. El poate fi stabilit pe baza unor fişe de identificare a scopului şi este diferit în funcţie
de tipul de analiză FMEA realizat. În cele ce urmează este prezentat un exemplu de fişe de
identificare a scopului pentru un FMEA de produs.

Fişa de identificare a scopului pentru FMEA de produs (DFMEA)
Produs:
Data:
Scop definit de:
1: Cine este clientul?
2: Care sunt caracteristicile şi particularităţile produsului?
3: Care sunt beneficiile produsului?
4: Se analizează întregul produs sau doar componente ori subansamble?
5: Ia în considerare defecte provocate de materiile prime?
6: Include ambalarea, depozitarea şi tranzitul?
7: Care sunt cerinţele şi constrângerile procesului de producţie?
Formularul pentru FMEA va furniza o înţelegere mai uşoară a limitelor studiului şi a

responsabilităţilor echipei. Acestea trebuie să fie clar definite, incluzând şi o descriere a
procesului supus verificării. Leaderul şi conducătorul echipei trebuie să conlucreze pentru a
determina aspectele ce ţin de responsabilitatea echipei - FMEA, recomandări de îmbunătăţire şi
implementarea îmbunătăţirilor. Procesul unei FMEA poate fi documentat folosind formularul
FMEA din Anexa 7 pentru FMEA de produs şi Anexa 8 pentru FMEA de proces.
Acest formular captează toate informaţiile importante despre FMEA şi serveşte ca un

excelent instrument de comunicare. Unele organizaţii au propriul lor format de formular FMEA.
Altele vor adapta acest formular pentru a le întruni necesităţile.
Este util un sistem de numerotare pentru a urmări şi a avea acces la proiectele FMEA.
Sistemul de numerotare va trebui să poată interfera cu FMEA similare, pe măsură ce au de-a face
cu alte activităţi de îmbunătăţire ale aceluiaşi produs sau proces. Copiile tuturor FMEA trebuie
păstrate într-un loc central, astfel încât să fie uşor accesibile în timpul auditurilor sau revizuirilor
interne ale produsului sau procesului.
În privinţa momentului în care trebuie începută şi/sau finalizată o analiză FMEA, schema
de mai jos răapunde acestei întrebări.

DERULAREA ANALIZEI FMEA
FMEA este o metodă structurată în 5 etape înlănţuite secvenţial:
1.Iniţializare şi colectare date

Studiile FMEA pot fi realizate în orice stadiu al dezvoltării unui produs sau proces, totuşi,
momentul ideal pentru a începe acest proces este:
- atunci când specificaţiile de proiect sau proces au fost stabilite, dar înainte ca acestea
să fie finalizate,
- atunci când trebuie realizate modificări de proiect sau proces.
Înainte de a începe un FMEA trebuie:
- Să înţelegeţi nevoile clienţilor
- Să alcătuiţi o echipă FMEA eficace
Deşi în practica curentă firmele stabilesc formal o persoană care să coordoneze procesele
de analiză FMEA, responsabilitatea realizării adecvate şi complete revine echipei de lucru.
Scopul unei echipe FMEA este să adune o mulţime de perspective şi experienţe şi să le
contopească în calitatea produsului sau procesului proiectat.

Cum alegem membrii unei echipe FMEA şi de ce?
Mergând pe ideea că prea mulţi membri într-o echipă este la fel de rău ca prea puţini, care
este mărimea exactă a unei echipe FMEA? La această întrebare nu există un singur răspuns,
adeseori numărul participanţilor schimbându-se de la o reuniune la alta. Poate fi necesară
prezenţa unui anumit specialist pentru un singur aspect, sau un membru al echipei poate obţine
răspunsul în afara reuniuni. Bineînţeles aceasta depinde de circumstanţele existente în acel
moment.
În general, există câţiva oameni care se regăsesc în cele mai multe echipe. Ei sunt, de
obicei, reprezentanţi ai unor departamente individuale care realizează cea mai mare parte din
proiect, şi includ:
- un proiectant de produs (care este implicat activ atât în proiectare, cât şi în detalii);
- un reprezentant din partea operaţiunilor (un inginer care se ocupă cu sarcini aferente
procesului şi aprovizionării lui);
- un tehnolog de fabricaţie sau de proces (din cei care vor utiliza FMEA);
- un inginer calitate (de obicei un expert în utilizarea tehnicilor statistice, cum ar fi
SPC);
- un reprezentant de la cumpărari (mai ales în cazul unor mari investiţii);
- un reprezentant de la mentenanţă.
Aceşti reprezentanţi sunt suficienţi pentru a acoperi aspectele fundamentale ale problemei.
Ei nu reprezintă însă o listă exhaustivă.
Companiile multinaţionale investesc sume mari de bani în cumpărarea de echipamente, de
aceea îşi încurajează furnizorii să participe la reuniuni FMEA. Poate părea puţin ciudată
implicarea activă a unui furnizor de echipamente, dar acesta are o influenţă importantă. Chiar şi
cele mai mici schimbări ale proiectelor au efect. Costul, pentru o modificare a unui utilaj
specializat care este prost proiectat, poate atinge valori astronomice. O întârziere în furnizarea
unui echipament poate antrena, de asemenea, o întârziere a programului. Furnizorii de
componente pot şi ei juca un rol proactiv. Ei pot avea sugestii care să conducă la economii de
costuri.
În concluzie, echipa poate să cuprindă numeroşi participanţi, dar se recomandă ca
numărul acestora să fie cuprins între 5 şi 8. Dacă se depăşeste cifra 8 pot să apară foarte uşor
dificultăţi.

Care sunt rolurile în cadrul unei echipe FMEA?
Leaderul: În mod tipic, acesta are un grad ierarhic superior faţă de participanţii la
reuniunile FMEA, pentru a asigura controlul şi disciplina. El trebuie să creeze un mediu de lucru
adecvat expunerii modurilor de defectare, fără a căuta vinovaţi şi să se asigure că la reuniunile
FMEA sunt prezente toate funcţiile implicate. El trebuie să:
- furnizeze şi să prezinte comentarii introductive despre: „De ce suntem aici?”, „ Ce
sperăm că vom câştiga?”, „Cum se potriveşte cu celelalte activităţi?”; să clarifice
informaţii despre: produsul / procesul supus studiului, model, clienţi, perspectivă,
selecţia participanţilor şi linia de referinţă;
- participe activ fără a-i copleşi sau domina pe ceilalţi participanţi; să vină în sprijinul
facilitatorului în realizarea procesului FMEA;
- furnizeze linii directoare în timp util, atunci când se confruntă cu probleme
controversate;
- asigure sprijin, supraveghere şi raportarea progresului acţiunilor rezultate în urma
şedinţelor FMEA.
Conducătorul (Facilitatorul): Trebuie să deţină cunoştinţe practice de FMEA, dar şi

abilităţi bune de facilitare. El trebuie să:
- furnizeze linii directoare în cadrul reuniunii premergătoare analizei FMEA, precum şi
instruire conducătorului;
- furnizeze organizarea internă;
- furnizeze un mediu de lucru care să stimuleze producerea de idei de către toţi
participanţii la reuniunile FMEA;
- să asigure echilibrul punctelor de vedere;
- se asigure ca şedinţele FMEA urmăresc ţinta şi termenul stabilite;
- furnizeze expertiza în privinţa metodologiei FMEA;
- coopereze şi să acorde sprijin conducătorului pentru a asigura succesul reuniunii.
Participanţii: Sunt selecţionaţi pe baza cunoştinţelor referitoare la problema supusă

studiului. Ei trebuie să fie experţii care vor face lumină în privinţa modurilor de defectare –
severitate, frecvenţă şi detectabilitate. În fine, ei trebuie împuterniciţi să recomande acţiuni
pentru rezolvare. Toţi participanţii trebuie să:
- participe la toate reuniunile FMEA (dacă sunt participanţi permanenţi);
- participe activ şi să sprijine procesul FMEA;
- supravegheze şi raporteze acţiunile recomandate;
- reevalueze indicii FMEA în urma implementării acţiunilor recomandate (soluţiilor).
Odată stabilită echipa, membrii acesteia trebuie să adune informaţii utile pentru derularea
analizei, înainte de a începe studiul propriu-zis. Aceste informaţii pot fi obţinute din documente
precum: specificaţiile clientului; FMEA anterioare sau cele ale unor produse similare (utilizaţi-le
cu atenţie!); informaţii despre istoricul produsului (garanţii / rechemări etc); treceri în revistă ale
proiectelor şi rapoarte de verificare; desene ale produsului / diagrame flux de proces; planuri de
control din producţie; metode de testare; controale preliminare şi planuri de etalonare; istoricul
mentenanţei; capabilitatea procesului; incidentologia.
Reguli fundamentale ale echipei
- determinaţi DACĂ este necesar să se ţină o reuniune;

- decideţi cine trebuie convocat să participe la acea reuniune; asiguraţi-vă că
participanţii cu cea mai mare contribuţie vor fi prezenţi, iar dacă nu sunt, conducătorul
înţelege riscurile şi ia o decizie bazată pe acest fapt;
- programaţi reuniunile în perioada de timp în care participanţi vor fi cât mai atenţi (în
general între orele 08.00 - 13.00); terminaţi întotdeauna înainte sau la fix faţă de ora
stabilită;
- furnizaţi informaţiile necesare înaintea reuniunii;
- menţineţi procese verbale sau înregistrări ale reuniunilor;
- stabiliţi regulile esenţiale pe care echipa trebuie să le respecte;
- furnizaţi şi respectaţi o agendă pentru derularea unei FMEA;
- evaluaţi reuniunile;
- NU permiteţi nici o întrerupere a reuniunii.

2.Analiză
Nivelul 1: Înţelegerea produsului
Prima etapă a oricărei analize FMEA de produs constă în definirea produsului supus
studiului. O definire completă a produsului include identificarea funcţiilor de interfaţă, a
performanţei aşteptate, constrângerile ce acţionează asupra produsului şi definirea defectelor.
Descrierea funcţională trebuie să includă toate sarcinile pe care acel produs trebuie să le
realizeze pentru fiecare misiune, fază a misiunii şi mod de operare. Dacă este necesar, analiza
funcţională poate fi utilizată ca element de intrare pentru definirea produsului.
Această analiză funcţională poate fi împărţită, la rândul ei, în alte două etape:
- primă etapă este analiza sistemică & tehnică a produsului;
- a doua etapă este analiza de funcţionare a produsului.
Ce este o funcţie?
„ O sarcină pe care un sistem, proiect, proces trebuie s-o realizeze”. Pentru a putea
identifica modurile potenţiale de defectare, este esenţial să avem o listă completă a tuturor
funcţiilor obiectului supus studiului. Odată realizat acest lucru, restul procesului se realizează

într-un mod „mecanic”.
Funcţia este foarte importantă pentru a înţelege întregul proces FMEA. Aceasta trebuie să
fie comunicată într-o manieră concisă, exactă şi uşor de înţeles. Trebuie să descriem funcţiile
utilizând: UN VERB DE ACŢIUNE şi UN SUBSTANTIV MĂSURABIL.
Linii îndrumătoare pentru identificarea funcţiilor

Verbele:
• Alegeţi verbele la diateza ACTIVĂ şi vorbirea DIRECTĂ
• Evitaţi utilizarea unor verbe cum ar fi : a furniza, a fi, a da, a facilita, a permite
• TEST: Puteţi supune unor verificări rezonabile acţiunea descrisă prin verb?
Substantivele:
• Trebuie să fie determinate
• TEST: Puteţi măsura combinaţia verb + substantiv?
FMEA Produs – Identificarea funcţiilor

Întrebări ce trebuie puse pentru a identifica funcţiile unui produs:
• Care sunt funcţiile pe care la îndeplineşte acest produs?
• Cum realizează produsul aceste funcţii?
• Dacă una din caracteristicile proiectate nu apare, care sunt funcţiile care vor dispărea?
În tabelul de mai jos sunt câteva exemple de verbe şi substantive pentru FMEA
Sistem/Produs
VERBE SUBSTANTIVE
A acţiona A întrerupe Exterior Izolare
A amplifica A limita Circuit Lumină
A aplica A stabili Contact Lichid
A aprinde A micşora Contaminare Zgomot
A colecta A mişca Confort Oxidare
A conduce A preveni Curent Vopsea
A conţine A acoperi Cost Panou
A crea A rectifica Densitate Protecţie
A creşte A împinge Praf Radiaţie
A emite A respinge Efect Reparaţie
A îmbunătăţi A izola Caracteristici Stil

Instrumente de analiză pentru FMEA Produs
1. ANALIZA FUNCŢIONALĂ - ABORDAREA SISTEMICĂ
Obiectiv: Stabilirea legăturilor existente şi / sau necesare între elementul studiat şi

elementele mediului extern acestuia, ÎN TIMPUL realizării funcţiunilor intenţionate sau nu ale
acestuia, precum şi: vizualizarea funcţiilor elementului analizat şi explicarea criteriilor de
valorizare / cifrare asociate.
Instrument: Diagrama Caracatiţă
Exemplu: Diagrama Caracatiţă pentru un marker
Pasul 1. Conceperea unui produs (în acest caz marker-ul) destinat a ajuta la transmiterea de
mesaje şi care să poată fi utilizat pe tablă albă sau hârtie.
MARKER
pentru tablă albă şi hârite
Pasul 2. Identificarea elementelor mediului extern care interacţionează cu produsul.
Mâna Suportul
MARKER
Mediu
Reguli de înconjurător
igienă
Pasul 3 şi Pasul 4. Trasarea funcţiilor principale şi a funcţiilor de constrângere

Mâna Suportul
Fp
MARKER
Fc1
Fc3
Fc2
Mediu
Reguli de înconjurător
igienă
Pasul 5. Exprimarea funcţiilor. (Fp – funcţie principală, Fc – funcţie de constrângere)
Fp: A lăsa o urmă cu mâna pe un suport

Verb activ EME 1 EME 2
Fc1: A rezista la mediul înconjurător

Verb activ EME 3
Fc2: A proteja mediul înconjurător

Verb activ EME 3
Fc3: A asigura regulile de igienă

Verb activ EME 4
Pasul 6. Atribuirea unor criterii de valorizare sau apreciere
Fp: A lăsa o urmă cu mâna pe un suport

A lăsa:
- lungimea urmei: 2m ± 0,5
- lăţimea urmei: min. 1,5 mm – max. 2,5 mm
- etc.
Cu mâna:
- mâna de copil, adult (femeie sau bărbat)
- mâna dreaptă, stângă
- forţa: max. 1mN
- etc.
Pe un suport:
- hârtia: culoare, rugozitate, etc.
Fc2: A proteja mediul înconjurător

A proteja:
- nivel de degajare a mirosului de cerneală
- biodegradabil
- etc.
Mediul înconjurător:
- sala de curs
- birou
- etc.
2. ANALIZA DE FUNCŢIONARE
Obiectiv: Analiza şi vizualizarea interfeţelor şi interacţiunilor între subsistemele şi

componentele produsului
Instrument: Diagrama bloc
Exemplu: Diagrama Bloc pentru un marker

Pasul 1. Construim diagrama bloc pentru faza de funcţionare a markerului. Corpurile
(componentele) identificate pentru marker sunt următoarele:
- corpul principal al markerului (realizat din plastic),
- un tub cu cerneală,
- un vârf impregnat cu cerneală,
- un capac (care în timpul scrierii nu este pus pe corpul principal pentru a proteja vârful
markerului, deoarece ar împiedica funcţionarea acestuia).

Corp principal marker
Capac Tub cu cerneală
Vârf impregnat
cu cerneală
Pasul 2. Elementele mediului extern (EME) care intră în contact cu unul sau mai multe corpuri
ale markerului sunt: EME1 – mâna şi EME2 – suportul.
Mâna
Capac Tub cu cerneală
Vârf impregnat
cu cerneală
Suport

Pasul 3. Trasarea contactelor fizice între corpuri.
Mâna
C1

C5
Capac C2
Tub cu cerneală
C3
Vârf impregnat
cu cerneală
C4
Suport
Pasul 4 şi Pasul 5. Trasarea fluxurilor şi limitelor analizei.
Mâna
C1
Fb
C5 Corp principal marker
Capac
C2
Tub cu cerneală
Fp C3
Vârf impregnat
cu cerneală
C4
Suport

Nivelul 2. Identificarea şi imaginarea defectelor potenţiale
„ Dacă sesizezi patru posibilităţi prin care o acţiune poate eşua şi le eviţi pe toate
patru, atunci o a cincea posibilitate, neprevazută, va apărea cu promptitudine.”
LEGILE LUI MURPHY
Identificare mod potenţial de defectare
Modul potenţial de defectare: descrie mecanismul prin care un produs sau proces poate
eşua în realizarea funcţiunii / funcţiunilor dorite de către clienţi. Cea mai bună modalitate este să
vă puneţi în locul utilizatorului final, punând următoarea întrebare: Ce anume ar putea merge
prost? Pentru determinarea modurilor de defectare, se recomandă realizarea de către echipa
FMEA a unui brainstorming.
FMEA Produs – modurile de defectare sunt mai dificil de descris. Pentru un proiect
(produs) pot exista moduri de defectare unice, puţin probabil a se repeta şi în cazul altor proiecte.
De asemenea, modificările necesare pentru a remedia o eroare de proiectare pot furniza informaţii
care să conducă la depistarea unor moduri de defectare potenţiale.
În şedinţa de brainstorming pentru determinarea modurilor de defectare ale unui produs,

puneţi următoarele întrebări:
• Luând în considerare condiţiile în care va fi utilizat produsul, cum va putea acesta eşua
în realizarea funcţiilor sale ?
• În ce mod s-au defectat produsele similare ?
• Ce anume ar putea un client considera inacceptabil la acest produs ?
Modurile de defectare potenţiale ar trebui limitate la acele apariţii de natură fizică care ar
putea apărea în condiţii normale de funcţionare. Exemplele de mai jos ilustrează acele moduri de
defectare care pot fi calculate prin analize mecanice.
FMEA Produs – exemple de moduri de defectare

Casant, fragil Circuit deschis Flambat Pliere
Plesnit, cu crăpături Decolorat Curbat Oboseala ( a metalului)
Frecare Murdar Aspru Corodat
Zgomot Topit Supraîncălzire Concasat
Blocare Supra / subdimensionat Vibrare Maleabil

Scopul unui FMEA produs este de a analiza / critica un produs în privinţa abilităţii sale de
a-şi îndeplini funcţiile, de aceea:
- se porneşte de la premisa că produsul sau ansamblul se va realiza conform specificaţiilor
de proiectare;
- nu include mecanisme de defectare rezultate din fabricaţie sau asamblare;
- nu se bazează pe controlul procesului pentru a compensa slăbiciunile proiectului
(soluţiei);
- nu ia în calcul limitele tehnice şi fizice ale proceselor de fabricaţie şi de asamblare.
Identificare efecte ale defectării
Efectele potenţiale reprezintă o descriere a CONSECINŢELOR ADVERSE ale defectării

unui sistem, produs sau proces. Un mod de defectare poate avea mai multe efecte, în funcţie de
clientul care este luat în considerare. Clientul, în acest caz, poate fi operaţia / activitatea
următoare sau una din cele ulterioare, transportatorul, montatorul, distribuitorul sau utilizatorul
final. Trebuie să luaţi în considerare toate efectele / consecinţele asupra tuturor clienţilor. Efectele
descriu cât mai exact posibil ceea ce clienţii pot observa, plecând de la presupunerea că defectul
s-a produs.
FMEA Produs – exemple de efecte potenţiale
Zgomot Comportament schimbător Inactiv

Instabilitate Periculos Întindere
Uzură excesivă Lipsit de efect Aspect defectuos
Cădere intermitentă Vibraţii Distrugere
Deformare Pierderi din cauza Fisurare
neetanşeităţii
Pierderea randamentului Neconformităţi Necesită un efort excesiv
Performanţă degradată Bruiaj Reprelucrare
Avaria echipamentului Rănirea operatorului Nu se poate asambla
Fiecare dintre aceste efecte pot fi, de asemenea, şi moduri de defectare dar cauzele şi
efectele vor fi diferite. Dacă apar într-o coloană nu pot fi utilizate şi în cealaltă coloană. Se
recomandă a nu se utiliza termeni precum „nu va funcţiona” ( care sunt prea generali) pentru a
descrie efectele.

Identificare cauze potenţiale ale defectării
Cauzele defectării – o descriere a motivului fundamental al „cauzei de prim nivel” sau

„cauzei rădăcină” care determină apariţia modului de defectare. Majoritatea modurilor de
defectare au mai multe cauze potenţiale:
- cauzele trebuie să fie specifice şi exprimate sub formă de caracteristici ale produsului
sau procesului ce pot fi controlate sau corectare;
- ce (şi nu cine) este responsabil pentru apariţia modului de defectare?
- care este probabilitatea să se întâmple acest lucru?
Identificarea cauzelor defectării este o altă activitate ce trebuie realizată în echipă. Trebuie
început cu modurile de defectare care au cele mai severe efecte.
FMEA Produs – Cauzele pentru FMEA de produs sunt acele elemente care, din perspectiva
proiectării, vor rezulta într-un mod de defectare prin omisiune sau utilizare improprie.
Deficienţele unui proiect ce au drept rezultat moduri de defectare reprezintă cauze ale defectării.
De asemenea, deficienţele ce induc erori de fabricaţie sau asamblare trebuie introduse în FMEA
ca şi cauze ale defectării.
FMEA Produs – exemple de cauze potenţiale
Toleranţe incorecte (mai mari sau mai mici) Componente de clasă inferioară
Calcule de rezistenţă incorecte Lipsa standardelor de proiectare
Simulări greşite Tratament termic incorect
Autorizare material greşit Autorizare cuplu de torsiune incorect
Instrumente utilizate în identificarea cauzelor
1. BRAINSTORMING – vezi capitol 7 „Etapa Analiză (DMADV)”.
2. DIAGRAMA ISHIKAWA
Acest instrument mai este cunoscut şi ca: diagrama cauze-efect, schelet de peşte sau 6M.
Este un instrument grafic ce permite vizualizarea relaţiilor dintre un efect şi toate cauzele

susceptibile de a-l provoca, pe grupe şi subgrupe (niveluri) derivate.
MUNCITOR METODĂ MAŞINĂ nivel 1 nivel 3

nivel 2
MONEY EFECT
MEDIU MATERIAL MĂSURARE
Avansând cu analiza pe mai multe niveluri, permite identificarea cauzei / cauzelor primare
(rădăcină) ale unei probleme la care s-a determinat efectul de studiat.
Etapele clasice ale aplicării:
1. Definirea cu precizie a efectului:
- se defineşte efectul în mod clar, concis şi măsurabil;
- acesta se scrie pe o tablă, sau pe un “post-it”, afişat la loc vizibil;
- adesea, un efect nu este decât una din manifestările unei probleme mai complexe; în
acest caz, problema se descompune în mai multe subprobleme elementare, bine
definite.
2. Efectuarea unui brainstorming, pentru identificarea cauzelor:
- se recomandă colectarea unui maxim de idei şi a se evita intrarea prea rapidă într-o
clasificare stereotipă, care aduce o contribuţie prea mică la progresul problemei;
- se identifică principalele cauze (nu acţiuni corective!), fiecare participant notându-şi
ideile, de exemplu, pe post-it-uri; moderatorul le plasează pe spaţiul de lucru;
- se verifică dacă fiecare cauză este “reală” sau “aparentă”, utilizând metoda “5 De
ce?”; o cauză “reală” permite, în general, identificarea directă şi fără ambiguitate a
acţiunii corective corespunzătoare.
3. Definirea familiei de cauze:
- se convine a se ţine seama de regula mnemotehnică a celor “6M” ca surse de erori,
care se aplică adecvat necesităţilor analizei;
- în interiorul unui proces, este mai judicios să se reţină etapele procesului ca fiind
categorii de cauze.
4. Construirea diagramei:
- se reiau, una câte una, cauzele identificate prin brainstorming şi se poziţionează pe o
săgeată (de nivel 2), sprijinită pe săgeata (de nivel 1) a categoriei alese;
- mergând mai în profunzime cu analiza, când se mai descoperă o cauză (de nivel 3),
ataşată unei cauze deja poziţionate pe diagramă, săgeata corespunzătoare se va
sprijini pe săgeata cauzei respective;
- diagrama este cu atât mai eficace cu cât este mai arborescentă.
5. Exploatarea diagramei:
- prin consens, sau vot ponderat, se pot stabili, cu o probabilitate destul de mare,
cauzele “rădăcină”;
- cauzele rădăcină trebuie să facă obiectul unei validări pe teren, apoi a unei analize
Pareto, pentru ierarhizarea lor;
- realizată pe un format mare (ex.: 2 A0) şi afişată, pe o perioadă determinată de timp

(adecvată specificului problemei), chiar la locul existenţei problemei tratate, poate fi
utilizată, cu o deosebită eficacitate, pentru marcarea, de operatorii înşişi, a
incidentelor apărute efectiv din cauzele / subcauzele identificate pe diagramă.
Identificare controale curente

Controalele curente pentru produs şi proces sunt grupate, în funcţie de scopul lor, în trei
categorii:
1. Controale ce PREVIN apariţia cauzei (mecanismului) sau modului de defectare, ori

reduc probabilitatea lor de apariţie;
2. Controale ce DETECTEAZĂ cauza (mecanismul) modului de defectare şi conduc la

acţiuni corective;
3. Controale ce DETECTEAZĂ modul de defectare înainte ca produsul să ajungă la

client.
Deosebirea între controalele ce previn defectarea (1) şi cele care detectează defectul (2 şi
3) este importantă. Controalele de primul tip reduc probabilitatea de apariţie a unei cauze sau
mod de defectare şi prin urmare afectează indicele frecvenţei de apariţie. Ultimele două
detectează cauza, respectiv modul de defectare şi, prin urmare, afectează indicele de nondetecţie.
Se recomandă utilizarea, pe cât este posibil, a primelor tipuri de controale.
Controalele curente din proiectare previn sau detectează modul de defectare anterior
transmiterii proiectului spre tehnic.

FMEA Produs – controalele din proiectare sunt acele acţiuni timpurii luate în cadrul
procesului de dezvoltare (în mod ideal înainte de realizarea prototipului sau producţie), destinate
a minimiza apariţia defectării sau a detecta funcţii şi caracteristici „slab proiectate”. Trebuie să fie
legate direct de prevenirea şi/sau detectarea cauzelor specifice defectării.
FMEA Produs – exemple de controale curente
- teste de fiabilitate / testare prototip

- simulări pe calculator
- modele matematice
- examinarea proiectului, materialelor
- date din istoricul proiectării
- calcul de rezistenţă a materialelor în cazul unei utilizări improprii
- testare la condiţiile de mediu
- analiza elementelor finite (în proiectarea asistată de calculator)
- reducerea sarcinii de funcţionare a unei componente (60% - 80%)
3. Evaluare şi decizie
Indicele de Gravitate (G)
Legile automobilului ( ale lui Hartman) sau legea defecţiunilor majore
1. Nici o defecţiune minoră nu se întâmplă unei maşini în timpul weekend-ului.
2. Nici o defecţiune minoră nu se întâmpla unei maşini într-o excursie.
3. Nici o defecţiune minoră nu i se întâmpla unei maşini vreodată.
4. Toate defecţiunile sunt totdeauna majore.
GRAVITATEA este o clasificare numerică a impactului pe care fiecare efect al unui mod
de defectare îl are asupra utilizatorului final sau asupra următoarelor operaţii din fluxul de
producţie. Gravitatea defectării este legată de efectele modului de defectare şi nu depinde de
frecvenţa de apariţie sau modalitatea de detecţie a acestuia. Prin urmare gravitatea este aceeaşi
pentru toate cauzele care duc la apariţia modului de defectare. În plus, atunci când calculăm
gravitatea, nu luăm în considerare controalele existente, care ar putea împiedica defectul să
ajungă la client.
Atunci când există mai multe efecte pentru un mod de defectare, luaţi-l în considerare pe
cel cu cea mai mare gravitate şi introduceţi-l în coloana Gravitate din FMEA, pentru a calcula
riscul aferent acelui mod (vezi criteriile de evaluare din Anexa 9 pentru FMEA de produs şi
Anexele 10a, 10b şi 10c pentru FMEA de proces). În cazul în care gravitatea variază, utilizaţi cel
mai catastrofal scenariu posibil.
INDICELE DE GRAVITATE NU SE REDUCE, CU EXCEPŢIA
MODIFICĂRILOR DE PROIECT.
Dacă tabelele standard anexate acestui manual, nu pot fi aplicate industriei în care lucraţi
(nu au sens), pot fi dezvoltate tabele pentru fiecare, după următoarele linii directoare: enumeraţi
ÎNTREAGA varietate de consecinţe posibile; clasificaţi aceste consecinţe de la cea mai mare la
cea mai mică; evaluaţi de la 10 la 1 cea mai mare şi cea mai mică clasificare; completaţi
clasificările rămase; utilizaţi acordul general.
Indicele de Frecvenţă (F)
FRECVENŢA este o clasificare numerică a probabilităţii ca o anumită cauză să ducă la

apariţia unui anumit mod de defectare în decursul ciclului de viaţă al produsului. Se calculează
indicele de frecvenţă pentru fiecare cauză care poate duce la apariţia unui mod de defectare.
Atunci când calculaţi indicele de frecvenţă luaţi în considerare şi controalele de prevenire
existente pentru fiecare cauză, deoarece scopul lor este reducerea frecvenţei de apariţie. NU se
iau în considerare controalele de detecţie. Pentru calculul indicelui de frecvenţă se utilizează
tabele standard (vezi cele anexate prezentului manual) sau se dezvoltă tabele proprii fiecărei
organizaţii.
Indicele de Detecţie (D)
„Erorile nedetectabile sunt infinite în varietate, spre deosebire de erorile

detectabile care sunt limitate prin definiţie.”
Legile neîncrederii, ale lui Gild
DETECŢIA este o clasificare numerică a probabilităţii ca modurile de defectare să fie

detectate prin controalele existente în cadrul procesului, înainte de a livra produsul către client. Se
iau în considerare doar controalele din coloana de „detecţie”. Pentru calculul indicelui de detecţie

se utilizează tabele standard (vezi cele anexate prezentului manual) sau se dezvoltă tabele proprii
fiecărei organizaţii.
Indicele de Prioritate a riscului (IPR)
INDICELE DE PRIORITATE A RISCULUI este produsul dintre indicii de gravitate,

frecvenţă şi detecţie pentru fiecare cauză a modului de defectare. Este unul dintre indicatorii care
duc la identificarea acţiunilor corective corespunzătoare pentru fiecare mod de defectare. Scala
pentru IPR este de la 1 la 1000 prin înmulţirea gravităţii (1-10), frecvenţei (1-10) şi detecţiei (1-
10). Cu cât este mai mic IPR, cu atât e mai bine.
Modurile de defectare pot fi puse într-o listă de priorităţi prin ordonarea lor de la cel cu
numărul de prioritate a riscului cel mai mare, la cel cu numărul cel mai mic. O diagramă Pareto
este de folos pentru a vizualiza diferenţelor dintre diferiţi IPR. Echipa trebuie acum să decidă
poziţiile asupra cărora să acţioneze. De obicei aceasta ajută la stabilirea unui IPR separator, care
se ocupă de toate modurile de defectare care au IPR mai mare decât respectiva valoare. Cele
situate sub separator sunt lăsate, deocamdată, deoparte. De exemplu, o organizaţie poate decide
că orice IPR peste 200 determină un risc inacceptabil. Această decizie stabileşte IPR separator la
200.
4.Identificare şi implementare soluţii
Cea mai importantă caracteristică a FMEA este formularea şi implementarea acţiunilor

recomandate pentru a reduce riscurile aferente produsului. Dacă acţiunile recomandate NU duc la
schimbarea IPR, atunci ele trebuie puse sub semnul întrebării.
Acţiunile specifice recomandate de echipă pentru reducerea riscului sunt atribuite
organizaţiei şi acelor persoane care pot implementa efectiv modificările. Odată ce au fost luate
măsuri pentru îmbunătăţirea produsului sau a procesului, vor fi determinate noi cote de gravitate,
de probabilitate de apariţie şi de detectare şi se calculează un IPR rezultant.
Pentru modurile de defectare pentru care s-au luat măsuri, vor exista reduceri
semnificative ale IPR. Dacă nu, înseamnă că măsura nu reduce gravitatea, probabilitatea de
apariţie, sau detectabilitatea. Valorile IPR rezultante se pot organiza într-o diagramă Pareto şi se
pot compara cu valorile IPR originale. Suplimentar, valorile IPR totale înainte şi după acţiunile
corective asupra produsului sau procesului pot fi comparate şi făcută diferenţa. Vă aşteptaţi la o
reducere cu cel puţin 50% sau mai mult a valorii totale a IPR după un FMEA. Nu există o valoare
ţintă a IPR pentru un FMEA. Este la latitudinea echipei FMEA şi a firmei să decidă asupra a cât
de departe să meargă echipa cu îmbunătăţirile.
Va exista întotdeauna riscul de apariţie a modurilor de defectare. Întrebarea la care trebuie
să răspundă compania este cât de multe riscuri corelate este dispusă să-şi asume. Acest răspuns va
depinde de ramura industrială şi de gravitatea defecţiunii. De exemplu, în industria nucleară
există o marjă de eroare mică ; nu pot risca apariţia unui dezastru. În alte industrii poate fi
acceptabilă asumarea unor riscuri majore. Dacă echipa este satisfăcută cu valoarea IPR rezultant,
se vor prezenta conducerii rezultatele FMEA; conducerea va determina dacă se vor mai realiza
lucrări suplimentare pentru reducerea în continuare a valorii IPR.
În ceea ce priveşte responsabilităţile membrilor echipei, ele sunt următoarele:
- inginerul din proiectarea constructivă trebuie să identifice şi să corecteze potenţialele
probleme legate de proiectare. Astfel FMEA devine o bază pentru îmbunătăţirea
continuă.
- Inginerul tehnolog poate sugera, cu ajutorul statisticilor, un program de mentenanţă
preventivă pe baza frecvenţei şi tipului de defect. O listă cu piese de schimb poate fi
generată în urma analizei, ceea ce poate aduce beneficii activităţii de service din teren,
dar şi inginerilor proiectanţi.
- Personalul din producţie poate sugera modificări ale unui proces pentru a optimiza
criteriile de acceptare ale testări etc. Menţinerea sub control a proceselor prin tehnici
statistice poate fi sprijinită de utilizarea FMEA. Analiza poate fi o modalitate de a
comunica deficienţele proiectului în realizarea unui echipament, constituind un
element de intrare pentru proiectarea pentru fabricaţie (design for manufacturing).
5.Verificare şi capitalizare
Odată stabilit planul de acţiune pentru reducerea riscului se trece la faza de implementare.
Este momentul în care putem verifica eficacitatea acţiunilor / soluţiilor propuse.
Bineînţeles, înainte de a trece la aplicarea lor, putem realiza o verificare „virtuală” a
eficacităţii lor prin simplul fapt că refacem analiza FMEA. Chestionarul de evaluare a unui
FMEA din Anexa 12b a prezentului manual poate fi un ajutor util în acest sens. Doar că de
această dată luăm în considerare faptul că acţiunile preventive şi corective sunt implementate şi
astfel putem verifica dacă IPR se reduce. Dacă nu, atunci acţiunile nu sunt eficace şi se
recomandă înlocuirea lor. Capitalizarea se referă la utilizarea informaţiilor din fiecare analiză
FMEA ca element de intrare pentru analizele ulterioare.
Proiectarea pentru fabricaţie/asamblare (DFM/A)

DFM/A – Design for Manufacturing / Assembly (Proiectare pentru fabricaţie / asamblare)
înglobează un set de principii dezvoltat pentru a asigura că un produs este proiectat astfel încât să
poată fi fabricat şi asamblat uşor şi eficient, cu un minim de efort, timp şi, deci costuri. Prin
aplicarea în proiectare a principiilor DFM/A se identifică, cuantifică şi elimină încă din
proiectarea produsului pierderile sau ineficienţa posibile în procesele de fabricaţie şi asamblare.
În mediul concurenţial acerb în care evoluează companiile este esenţial costul total de
fabricaţie care este influenţat şi de timpii ceruţi de operaţiile procesului tehnologic de fabricaţie.
Prin reducerea acestor timpi devenim mai competitivi pe piaţă. De aceea, proiectarea pentru
fabricaţie şi asamblare este utilizată şi ca un instrument de benchmarking prin studierea
produselor competitorilor.
DFM/A se poate aplica atât pentru proiectarea de produse noi, cât şi pentru reproiectarea
produselor existente în vederea îmbunătăţirii acestora. DFM/A se poate aplica diverselor domenii
industriale, cum ar fi: aeronautică, automotive, telecomunicaţii, dispozitive medicale, mecanică,
electronică, chimie etc.
Proiectarea pentru fabricaţie este o abordare sistematică ce permite proiectanţilor să
anticipeze timpuriu costurile de fabricaţie, chiar dacă nu este disponibilă decât o imagine brută a
viitorului produs. De asemenea şi ca un instrument de cost ce ajută în negocierea cu furnizorii,
cărora le solicităm materiale şi componente care să ne ajute la o fabricaţie şi asamblare cât mai
uşoară. Metodologia oferă proiectanţilor ghiduri în selecţia materialelor şi proceselor (încurajează
investigarea şi a altora) şi încurajează dezvoltarea de proiecte ce pot fi fabricate mai economic.
Ea generează în fiecare stadiu al proiectării estimări ale costului produsului şi sculelor,
astfel încât aceste costuri să fie transparente şi să se poată prefigura şi costul estimativ al realizării
produsului.
Proiectarea pentru asamblare este o metodologie de evaluare a părţilor din proiect şi a
proiectului general ca un ansamblu ce trebuie realizat din mai multe piese şi subansambluri.
Oferă un mod cuantificabil de a identifica piesele nenecesare dintr-un ansamblu şi de a determina
timpul şi costurile de asamblare. Metodologia presupune ca proiectanţii să evalueze contribuţia la
costuri a fiecărei părţi componente şi apoi simplifică concepţia produsului prin strategia de
reducere a componentelor, strategie ce implică încorporarea într-un produs a atâtor componente
cât este fezabil d.p.d.v. economic.
Beneficiile DFM/A:
- Costuri de asamblare mai mici (operaţii mai puţine);
- Costuri reduse cu materialele (piese mai puţine);
- Timp de asamblare redus (influenţând timpul total de fabricaţie);
- Calitate şi fiabilitate sporită;
- Creşterea productivităţii şi eficienţei;
- Costuri reduse cu ambalarea;
- Reducerea costurilor totale pentru fabricaţia produsului;
- Timp total mai mic de introducere pe piaţă a produsului;
- Îmbunătăţirea aplicării automatizării şi o mai bună mentenabilitate.
Care sunt principiile reducerii costurilor cu ajutorul DFM/A ?

1. Prin utilizarea a cât mai puţine componente, eliminarea pieselor unicat de câte ori este
posibil şi prin utilizarea a cât mai multe piese standardizate. Toate acestea conduc la
scăderea cantităţii de muncă cerută pentru asamblare.
Exemplu:
2. Prin reducerea timpilor de asamblare, fiecare piesă necesitând un timp de manevrare şi

un timp de montare. Cu cât piesa este mai complexă, cu atât timpii sunt mai mari, de
asemenea cu cât trebuie o montare mai precisă, cu atât timpii sunt mai mari. Pentru
optimizare se utilizează practici standard de asamblare, cum ar fi asamblarea pe
verticală. De asemenea, se utilizează piese simetrice şi piese cu autopoziţionare.

Fiabilitatea produsului creşte pentru că prin scăderea numărului de piese componente scad
şansele de defectare. Scade timpul total de introducere pe piaţă a produsului, adică timpul derulat
între startul proiectării şi disponibilitatea produsului la client, în special datorită unei tranziţii mai
rapide şi mai line la faza de producţie. Rezultatul este o proiectare mai completă şi mai uşor de
utilizat, de prima dată.
De ce este importantă DFM/A pentru proiectanţi? Aplicarea consecventă a principiilor
DFM/A este importantă şi pentru procesul de proiectare în sine. Proiectanţii pot îmbunătăţi
uşurinţa de realizare a proiectării prin simplificarea produsului, prin utilizarea de software
specializat DFM/A. Proiectanţii pot explora alternative în procese şi materiale şi pot vedea
imediat impactul deciziilor lor asupra costurilor. Proiectanţii pot furniza date bazate pe fapte către
producţie şi către managerii lor, putând astfel să facă valide deciziile manageriale referitoare la
proiectarea produsului.
De ce este importantă DFM/A pentru producţie? Proiectanţii pot analiza şi utiliza repede
diferite abordări în proiectare, astfel că proiectul LEAN rezultat va conţine mai puţine piese şi va
fi mai uşor de fabricat. DFM/A poate să ajute ca proiectanţii să nu se găsească prea des în faţa
unor întrebări de genul: “Vrei ca eu să fabric după acest proiect? Glumeşti, nu-i aşa?".
De ce este importantă DFM/A pentru managementul executiv? Managerii se întreabă
necontenit: “Cât va costa să se producă aceasta? Cum putem reduce costurile fără sacrificarea
calităţii? Avem o ţintă de costuri în minte pentru un produs nou sau existent? Care sunt principalii
contribuitori la costul produsului?"
Instrumentele specifice DFM/A fac posibile răspunsurile la aceste întrebări, pe bază de
date reale, credibile, date ce pot fi utilizate pentru a sprijini discuţii productive şi obiective cu
privire la îmbunătăţirea produselor, reducerea costurilor şi conducerea furnizorilor către un "cost
estimat" credibil. Instrumentele DFM/A pot să facă munca cu inginerii proiectanţi şi din
producţie mai eficace, de asemenea cu furnizorii externi.
Regulile DFM/A
Pentru fabricaţie:
– Reduceţi numărul de componente (minimizaţi şansele pentru o piesă defectă sau o
eroare de asamblare);
– Evitaţi toleranţele strânse, dincolo de capabilitatea naturală a proceselor de fabricaţie
şi proiectaţi în mijlocul intervalului de toleranţă;
– Proiectaţi "robusteţe" în produse pentru a compensa nesiguranţa în fabricarea,
testarea şi utilizarea produsului;
– Evitaţi ajustările, ele compensează un proiect slab;
– Utilizaţi piese şi materiale comune pentru a facilita proiectarea, pentru a minimiza
mărimea stocului şi pentru a standardiza operaţiile de manipulare şi asamblare;
– Proiectaţi verificabilitatea în produs şi componentele sale pentru a oferi o inspecţie
şi testare naturală a produsului;
– Proiectaţi în favoarea unui service uşor al produsului.
Pentru asamblare:
– Proiectaţi produse modulare pentru a facilita asamblarea de kit-uri de componente şi
subansamble;
– Proiectaţi în favoarea orientării şi manevrării pieselor (poka-yoke) pentru a minimiza
efortul manual fără valoare adăugată, pentru a evita ambiguităţile în orientarea şi
îmbinarea pieselor şi a facilita automatizarea;
– Proiectaţi pentru uşurinţa asamblării prin utilizarea de tipare simple de mişcare şi
minimizarea paşilor de fixare;
– Proiectaţi pentru o asamblare de sus în jos;
– Proiectaţi piese cu autoaşezare;
– Încercaţi să proiectaţi piese simetrice; dacă nu este posibil, atunci faceţi evidentă o
orientare specifică a piesei;
– Evitaţi piesele ce sunt dificil de manevrat, de ex. prea mici, fragile, ascuţite, tăioase
etc.
– Preveniţi ca piesele vrac să se blocheze sau să se agaţe una de alta.

DFM/A - Exemple
Exemplu 1: Ansamblu senzor
Exemplu 2: Suport motor

Exemplu 3: Uşurinţa asamblării
Exemplu 4: Evitarea ajustărilor

Cu ocazia diferitelor etape de verificare a proiectului, ar trebui analizate următoarele
aspecte în legătură cu DFM/A:
– Materialele sunt disponibile în configuraţii standard de stocare (ex. bare, coli,
extrudate standard)?
– Materialele sunt compatibile cu cele mai dorite procese de fabricaţie (de ex. uşor de
format, turnat, prelucrat mecanic)?
– Materialele sunt disponibile din surse de încredere?
– Preţul materialelor va fluctua apreciabil în timp?
– Sunt utilizate aliaje speciale şi materiale exotice numai pentru cerinţe funcţionale sau
de mediu?
– Toleranţele specificate sunt rezonabile faţă de cerinţele funcţionale?
– Toleranţele sunt realizabile în raport cu capabilitatea normală a proceselor de
fabricaţie ce vor fi utilizate?
– Sunt clar definiţi şi accesibili paşii ce necesită finisarea suprafeţelor, utilizarea de
scule şi punctele de colectare a datelor?
– Configuraţia piesei minimizează necesitatea de procese şi scule speciale?
– Marcarea şi identificarea sunt definite şi vizibile?
– Instrucţiunile de asamblare sunt complete şi definitive?
– Amplasarea cablajelor interne este critică? Dacă da, sunt specificate poziţia şi
traseele?
– Proiectarea se pretează la asamblarea automată?
– Piesele componente sunt accesibile pentru asamblare?
– Pot fi efectuate testele fără a dezasambla produsul?
– Sunt utilizate organe de asamblare şi conectori standardizaţi?
– Asamblarea a fost analizată d.p.d.v. al îndeplinirii specificaţiilor electrice, termice,
referitoare la vibraţii şi şocuri?
– Asamblarea a fost analizată d.p.d.v. al recuperării materialelor după scoaterea din uz
a produsului?
Când se aplică DFM/A? Într-o fază timpurie a dezvoltării produsului şi pe parcursul

celorlalte faze ale planificării calităţii, astfel sunt mult reduse/posibil complet evitate multiplele
modificări şi costurile asociate efectuate chiar înainte de startul producţiei de serie.

Cine este implicat / afectat de DFM/A? Personalul tehnic din proiectarea de produs, mai
precis echipa de “inginerie simultană” cu obiectivul de a optimiza dezvoltarea unui produs în
scopul scăderii costurilor şi a creşterii calităţii. Să nu uităm toate sectoarele organizaţiei ce sunt
implicate în realizarea produsului, astfel ca să fie integrate cerinţele tuturor părţilor. De un real
folos este şi implicarea clientului (fabrica constructoare), de asemenea furnizorii de materiale şi
componente critice.
Beneficiile sunt măsurate prin gradul de realizare al obiectivelor proiectului. Comparaţia
“înainte / după” DFM/A relevă că aprox. 75% din costul produsului este determinat în faza de
“proiectare tehnologică”, rezultă că DFM/A atacă pierderile “ascunse” pe parcursul proiectării
produsului. De asemenea, elementele de asamblare tipice reprezintă aprox. 5% din costul
materialelor, dar contribuie cu până la 70% din costul muncii. Posibili indicatori pentru
eficacitatea aplicării DFM/A: costul materialelor, productivitatea, timpul de ciclu şi timpul total
de realizare a produsului, indicatori de fiabilitate etc.
Şi în final un exemplu de succes: Digital Equipment Corp. – reproiectare mouse: număr
de piese utilizate: redus cu 50%; număr de paşi în asamblare: redus cu 33%; durata de timp cerută
pentru asamblare: redusă cu 53%; volumul de materiale necesar: redus cu 47%; costurile cu
ambalarea: redus cu 41%, proiect finalizat în jumătatea timpului mediu necesar în mod normal.
Plan de control pentru prototip

Prototipul unui produs este o mostră sau un model timpuriu construit pentru testarea unui
concept sau proces, pentru a fi multiplicat după validare în producţie de serie şi/sau pentru a fi o
referinţă pentru învăţare.
În domeniul industrial sunt utilizate şi variantele: model, machetă, mostră iniţială, prima

mostră, model experimental. Eşantionul prototip poate fi constituit, în funcţie de complexitatea
produsului, destinaţia acestuia (producţie de serie, mică serie, unicat) şi costurile implicate: 1 - 2
exemplare de produs sau un prim lot de fabricaţie.
În funcţie de scop, prototipurile pot fi:
1) Prototip “dovadă a principiului”: realizat pentru a testa anumite aspecte ale proiectului
intenţionat (principii de funcţionare, caracteristici dimensionale etc.). Aceste prototipuri
pot fi utilizate pentru a “demonstra” o abordare potenţială în proiectare, ce opţiuni de
proiectare nu vor funcţiona, unde sunt necesare dezvoltări şi testări viitoare. Ele nu
simulează exact aspectul vizual, alegerea materialelor sau procesul de fabricaţie
intenţionat (pot fi executate şi prin tehnologii alternative, mai economice).
2) Prototip pentru studiul formei (machetă): realizat pentru explorarea dimensiunilor de
bază, aspectului şi formei unui produs, evaluarea factorilor ergonomici, fără simularea
funcţiilor sale curente sau a aspectului vizual exact. Ele sunt executate adesea manual /
pe maşini, din materiale uşor de modelat şi ieftine. Servesc pentru luarea deciziilor
interne şi, în general, nu sunt destul de durabile sau adecvate pentru validarea
performanţelor şi testarea pe clienţi reprezentativi.
3) Prototip vizual: realizat pentru a oferi estetica intenţionată în proiectare şi simulează
aspectul, culoarea şi textura suprafeţelor produsului intenţionat, fără a încorpora funcţiile
reale ale produsului final. Ele sunt adecvate pentru utilizarea în cercetări de piaţă,
analize şi aprobări executive, machete pentru ambalare şi fotografii, prospecte.
4) Prototip funcţional: realizat atunci când se doreşte simularea proiectului final d.p.d.v.
al materialelor, funcţionalităţii produsului, esteticii. Poate fi de mărime redusă (scară
redusă), în scopul reducerii costurilor. Construcţia unui prototip complet funcţional la
scară reală şi ultimele testări ale conceptului sunt verificarea finală a proiectanţilor,
permiţând îmbunătăţiri de ultimă oră înainte de startul producţiei.
5) Modelarea pe computer: abordare modernă care permite eliminarea creării unui
prototip fizic (cu excepţia celor la scară foarte redusă pentru scopuri promoţionale),
modelarea tuturor aspectelor produsului final pe un “computer model” (ex: Boeing 787
Dreamliner în care prima realizare fizică la scară reală a fost făcută pe linia de producţie
de serie). Este intens utilizată în prezent în proiectarea auto, pentru formă (stil şi
aerodinamică), în mod special pentru îmbunătăţirea rezistenţei la impact şi a reducerii
greutăţii. Necesită software specializat, dar acestea se amortizează rapid în timp.

Realizarea unui prototip / mai multor prototipuri în faze corespunzătoare ale proiectării
produsului oferă dovezi ale validării concepţiei, necesare pentru justificarea şi atragerea de
fonduri. Vizibilitatea timpurie a prototipului oferă utilizatorilor o idee despre cum va arăta /
funcţiona produsul final. Încurajează participarea activă producător – utilizatori, sprijinind
identificarea problemelor privind proiectarea, prin obţinerea de feedback rapid de la clienţi /
utilizatori.
Permite reducerea costurilor de dezvoltare prin identificarea timpurie a eventualelor
probleme. Ajută la validarea riscului potenţial asociat produsului. Contribuie la capitalizarea
experienţelor companiei şi utilizarea lor în proiectele viitoare (lecţii învăţate).
Ce verificări efectuăm asupra prototipului? Caracteristicile definite în proiect, derivând
din cerinţele clienţilor (vocea clientului), cerinţele de reglementare aplicabile şi cerinţele interne
derivând din expertiza în domeniu, comparaţia cu competitorii.
Caracteristicile cu prioritate la verificare sunt aşa-numitele „caracteristici speciale” – cele
de securitate, reglementare şi orice caracteristici desemnate de client de importanţă critică.
Caracteristicile de verificat asupra prototipului se referă la:
– Materiale şi componente (ex: dimensiuni, caracteristici fizico-chimice, puritate,
flamabilitate, rezistenţă la agenţi chimici);
– Formă şi dimensiuni (ex: cote din proiect, planeitate, formă, masă, măsurări 3D);
– Funcţionalitate (funcţiile productive ale produsului), ex: mărimi de ieşire (electrice,
mecanice, fotometrice etc.), eroare de bază, liniaritate, timp de răspuns,
manevrabilitate, montabilitate;
– Aspect / organoleptice / confort (ex: culoare, rugozitate, luciu, textură, gust, miros,
limpiditate);
– Condiţiile de utilizare, depozitare şi transport (ex: rezistenţa la coroziune, şocuri şi
vibraţii, ciclu climatic, rezistenţă la agenţi chimici, altitudine, acţiunea razelor
ultraviolete);
– Logistică (ex: eficacitatea ambalării, rezistenţa marcării şi etichetării, condiţii de
mediu pentru depozitare şi transport, stivuire);
– Securitate / reglementare (ex: rezistenţă la impact, rezistenţă la foc, agenţi patogeni
(ex: medicamente), securitate alimentară, calificare seismică);
– Fiabilitate (ex: media timpului de bună funcţionare, funcţionare de durată -
anduranţă, durata de viaţă - îmbătrânire accelerată, termen de valabilitate).;
– Mentenabilitate (service): ex: acces la piese şi componente, uşurinţa demontării,
scule necesare, calificarea personalului, ergonomie, disponibilitate piese de schimb;
– Mediu (poluare, scoatere din uz, reciclare), ex.: impact în funcţionare (poluare),
consum de resurse (energie), materiale cu utilizare limitată, reguli referitoare la
scoaterea din uz, uşurinţa recuperării materialelor, reciclare, informare utilizatori.
Planul de control pentru prototip este o “descriere a măsurărilor dimensionale şi testelor de
material şi funcţionale care se vor efectua pe parcursul construirii prototipului“. În funcţie de
complexitatea produsului, poate fi necesară construirea mai multor prototipuri (versiuni α, β, ...)
şi pot fi cerute actualizări ale planului de control.
Planul de control pentru prototip se aplică la proiectarea noilor produse şi la reproiectarea
produse existente, în diverse domenii industriale: aeronautică, industria auto, telecomunicaţii,
produse medicale, farmaceutice, industria alimentară, bunuri de larg consum, etc. El poate utiliza
un format asemănător cu planul de control al producţiei, dar există anumite diferenţe faţă de
producţia de serie: se efectuează inspecţii şi testări diferite (mai cuprinzătoare), pe eşantioane şi cu
frecvenţe diferite, evidenţiază numai caracteristicile produsului, nu şi parametrii proceselor de
realizare.
Iată un exemplu de formular pentru planul de control, utilizat în industria auto.
Un exemplu de formular ce poate fi utilizat ca plan de control pentru prototip găsiţi în

Anexa 14 a prezentului manual.
Când se elaborează Planul de verificări prototip? Într-o fază timpurie a dezvoltării

produsului, etapa a 2-a planificării calităţii. Este în strânsă legătură cu rezultatele FMEA produs,
în sensul verificării caracteristicilor speciale şi a celor cu riscuri mari.

Cine este implicat în verificarea prototipului? Personalul tehnic din proiectarea de produs,
mai precis echipa de “inginerie simultană” cu obiectivul de a optimiza dezvoltarea unui produs
în scopul optimizării produsului. Să nu uităm toate sectoarele organizaţiei ce sunt implicate în
realizarea produsului, astfel ca să fie integrate cerinţele tuturor părţilor. De un real folos este şi
implicarea clientului (fabrica constructoare), de asemenea furnizorii de materiale şi componente
critice.

CAPITOLUL 9
Etapa VERIFICARE (DMADV)
Acest capitol vă prezintă informaţii generale despre etapa de Verificare (DMADV) şi
instrumente ce pot fi aplicate în această etapă, precum: instrumentele statistice utilizate în
menţinerea sub control a procesului (Statistical Process Control) şi analiza sistemelor de măsurare
(MSA).

 Înţelegeţi importanţa aplicării metodelor statistice în analiza proceselor;
 Aplicaţi instrumentele statistice de bază utilizate în evaluarea primară a
proceselor;
Obiective  Înţelegeţi care sunt elementele pe baza cărora alegem un sistem de măsurare
adecvat pentru o caracteristică sau proces.

Histograma reprezentarea grafică a valorilor punctuale măsurate privind
evoluţia în timp a unei anumite caracteristici a rezultatului
sau un parametru al procesului dă naştere unei linii
poligonale care sugerează absenţa vreunei „reguli”.
Măsurare alocarea unor numere lucrurilor materiale pentru a

reprezenta relaţia dintre ele in privinţa unei anumite
Terminologie
caracteristici" C. Eisenhart.
Proces de procesul de alocare de numere.

măsurare
Instrumente de orice instrument folosit pentru obţinerea măsurătorilor, mai
măsură ales aparatele utilizate în incinta atelierelor, inclusiv
calibrele de tip Trece/ Nu Trece.
Sistem de colecţia de operaţiuni, proceduri, instrumente de măsură şi

măsurare alte echipamente, software, şi personal folosit pentru a
aloca un număr caracteristicilor măsurate - întregul proces
utilizat pentru obţinerea măsurătorii.
Bias este diferenţa dintre media observată a măsurătorilor şi
valoarea de referinţă.
Repetabilitate este variaţia măsurătorilor obţinute cu un singur instrument
când este utilizat de mai multe ori de un evaluator în timp
ce măsoară caracteristica identică a aceleiaşi componente.
Reproducti- este variaţia mediei măsurătorilor efectuate de evaluatori
bilitate diferiţi folosind acelaşi instrument de măsură, în timp ce
măsoară caracteristica identică a aceleiaşi componente.
Stabilitate (sau este variaţia totală a măsurătorilor obţinute cu un sistem de

deviaţia) măsurare pe acelaşi ansamblu sau componente, când se
măsoară o singură caracteristică după o perioadă mai mare
de timp.
Linearitate este diferenţa dintre valorile bias în cadrul gamei de operare
prevăzute a instrumentului de măsură.

Obiectivul etapei de Verificare este: traducerea unui proiect tehnic detaliat într-un produs
care este oferit clienţilor pe piaţă. Potrivit lui Gregory Watson trebuie găsit răspuns la următoarele
întrebări fundamentale:
- Care sunt oportunităţile pentru apariţia defectelor în procesul de fabricaţie?
- Ce acţiuni corective sunt posibile pentru a proteja procesul de fabricaţie contra
„greşelilor”?
- Care este strategia pentru service-ul produsului?
- Care este planul pentru distribuirea produsului şi asigurarea disponibilităţii?
- Cât de capabil este procesul de producţie?
- Este sistemul de măsurare suficient de sensibil pentru a detecta modificările
semnificative în parametrii critici pentru ţinerea sub control a procesului?
- Sunt implementate tehnicile de control statistic în combinaţie cu controlul tehnic al
procesului pentru a se asigura că procesul de producţie livrează în mod constant
nivelul de calitate ce a fost proiectat?
tehnici statistice pentru menţinerea sub control a procesului (SPC) şi analiza sistemului de
măsurare (MSA).
Menţinerea sub control a proceselor prin tehnici

statistice (SPC)
Iată câteva aspecte de principiu, pe care trebuie să le aveţi în vedere.
În primul rând, colectarea datelor şi utilizarea metodelor statistice de interpretare nu
constituie o finalitate. Scopul general ar trebui să fie aprofundarea înţelegerii proceselor de către
participant. Este uşor să devii expert tehnic fără să realizezi ceva, să faci îmbunătăţiri.
Cunoştinţele acumulate trebuie să devină baza de acţiune pentru rezultatele ulterioare.
În al doilea rând, conceptul de bază în studierea variaţiei şi în utilizarea semnalelor
statistice pentru îmbunătăţirea performanţei, poate fi aplicat în orice domeniu, de la ateliere - la
birouri. Iată câteva exemple: caracteristici de performanţă pentru fabricarea de echipamente, rate
ale erorilor în contabilitate, vânzări en-gros, analiza pierderilor, sisteme computerizate,
caracteristici de performanţă ale sistemelor computerizate şi perioada de tranzit pentru
managementul materialelor. Acest subcapitol se focalizează asupra aplicaţiilor din domeniul
fabricaţiei. Participantul este încurajat să consulte şi alte referinţe bibliografice pentru aplicaţii în
domeniul administrativ şi în servicii.
În al treilea rând, SPC înseamnă controlul statistic al proceselor. Din nefericire, în general,
metodele statistice se aplică mai mult componentelor şi produselor şi mai puţin proceselor.
Aplicarea tehnicilor statistice asupra rezultatelor inspecţiilor efectuate în cazul componentelor ar
trebui să constituie doar prima etapă. Până când procesele care generează datele de ieşire
(rezultate) nu vor constitui scopul eforturilor noastre pentru îmbunătăţirea calităţii, creşterea
productivităţii şi reducerea costurilor, nu se va atinge eficienţa dorită şi posibilă prin aplicarea
acestor metode.
În al patrulea rând, acest subcapitol trebuie considerat ca fiind un prim pas spre utilizarea
metodelor statistice. Veţi găsi aici regulile de bază ce acţionează în majoritatea proceselor. Există,
totuşi, excepţii - când utilizarea simplistă a acestor reguli nu este adecvată. Acest material nu
înlocuieşte necesitatea practicienilor de a se documenta în domeniul metodelor statistice şi al
teoriilor statistice. Dacă procesele cunoscute de către participant şi aplicarea metodelor statistice
sunt la un nivel mai ridicat decât cel prezentat în acest curs, el este încurajat să consulte persoane
având cunoştinţe şi practica necesare în teoria statisticii precum şi în alte tehnici.
În al cincilea rând, se subliniază faptul că sistemele de măsurare sunt critice din punctul
de vedere al analizelor datelor proprii şi trebuie bine înţelese înainte de a stabili metodele şi de a
începe colectarea datelor. Atunci când în sistemele de măsurare lipsesc controalele statistice sau
când variaţia lor se consideră ca fiind o parte substanţială din variaţia totală a datelor procesului,
deciziile ce se vor lua pot fi inadecvate. Pentru scopul acestui subcapitol, se va considera că
sistemul de măsurare este sub control şi că acesta nu are o contribuţie semnificativă la variaţia
totală a datelor procesului.
Puţină istorie
Controlul statistic al calităţii (SQC) dezvoltată iniţial de către Dr. Walter S. Shewhart ca o
aplicaţie a principiilor şi tehnicilor statistice în toate etapele fabricaţiei, orientată către fabricarea
economică a unui produs util şi pentru care există o piaţă definită. În perioada în care tendinţa
generală se îndepărta de statistică, Dr. W Deming şi-a menţinut convingerea fermă că statistica şi
principiile acesteia constituie miezul problemelor legate de procesele de fabricaţie. În 1950 el
definise deja controlul statistic al calităţii (SQC).
Cruciada implementării tehnicilor statistice a început în Japonia, în anul 1952. Firmele
japoneze l-au ascultat şi l-au crezut şi au cunoscut succese care întreceau toate aşteptările din
vremea respectivă. În America de Nord experimentele au dat greş, instrumentele şi tehnicile
statistice fiind treptat abandonate de către cele mai multe companii deoarece SQC a avut rezultate
bune în companiile care au încercat să-l aplice, dar nu a fost dezvoltat într-un efort continuu sau
ca un mod de viaţă pentru companie.
Problema se afla în curtea managementului. Managerii n-au înţeles sau n-au avut
cunoştinţele necesare pentru a susţine un astfel de demers, şi nu au recunoscut faptul că trebuie să
înţeleagă bine metoda şi că au responsabilităţi maxime legate de reuşita utilizării SQC. Pornind
de la truismul care spune că nimic nu poate reuşi decât dacă este administrat bine, implementarea
SQC trebuie să pornească de la revizuirea obiectivelor manageriale.
Obiectivul final al managerilor americani era maximizarea profitului. Un astfel de
obiectiv te obligă să te concentrezi asupra unor obiective pe termen scurt. Obiectivul final al
managerilor japonezi a fost să câştige un segment de piaţă cât mai mare, ceea ce a dus la o
preocupare sporită legată de obiectivele pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt au tendinţa
de a se opune calităţii atunci când pare că activităţile derulate de către controlul calităţii ar putea
frâna curgerea rapidă a produselor către depozitele de livrare.
Când obiectivul unei companii este câştigarea unor segmente mai largi de piaţă, prima
cerinţă urmărită devine calitatea. Cu cât orizontul de timp este mai mare, cu atât este controlul
calităţii mai favorizat. Japonezii au adoptat această modalitate de planificare şi stabilire a
obiectivelor încă din anii '50, iar întreprinderile americane, mai ales cele din industria auto au
început şi ele, prin anii '70, să-şi reconsidere obiectivele şi să adopte controlul proceselor prin
metode statistice, ca strategie pentru atingerea acestor obiective.
În anii ’80 a crescut interesul, precum şi importanţa ce s-a acordat calificării personalului
pentru utilizarea instrumentelor statistice, mai ales la nivelul supraveghetorilor şi operatorilor.
Interesul şi calificarea sunt condiţii obligatorii pentru realizarea controlului de calitate de către
operatorii înşişi, adică chiar de către cei care realizează efectiv calitatea produselor.
În această perioadă, firme americane importante, ca Motorola, Texas Instruments sau
General Electric, au contribuit la dezvoltarea conceptului de control proces în cel de management
de proces, dezvoltând în paralel instrumente noi de îmbunătăţire a proceselor reunite sub
denumirea deja cunoscută de "Metodologia 6 sigma", instituind totodată "Noua etică a calităţii"
ca valoare de bază a culturii organizaţionale.
Abordarea este cât se poate de simplă. Caută să găseşti acele tehnici statistice care te pot
ajuta să detectezi cauzele speciale (cele ce pot fi atribuite) de variaţie ale unui proces. Aceste
tehnici au rolul de a arăta managerilor că o parte a problemei aparţine sistemului şi, drept urmare,
nu pot fi modificate decât de management.
Rezultatele schimbărilor pot fi prevăzute, dar managementul răspunde de implementarea
acestora atunci când se dovedeşte că sunt necesare. Managementul trebuie să accepte că este
responsabil de calitatea produselor şi să recunoască faptul că obţinerea unui produs de calitate nu
înseamnă că acest produs este perfect, ci că se fabrică eficient produsele la calitatea aşteptată de
către piaţă.
Concluzia la care a ajuns Dr. Deming, pe baza unor studii extinse, atât în Japonia cât şi în
Statele Unite, este semnificativă: calitatea slabă se datorează în procent de 85% managementului
şi doar în procent de 15% procesului propriu-zis şi factorilor ce intervin direct în derularea lui
cotidiană (echipamente, oameni, materiale, etc.).
Un aspect important pe care îl evidenţiază cursul este abordarea preventivă a realizării
produsului şi rolul controlului proceselor prin metode statistice în cadrul acestui context. În
trecut, execuţia depindea adeseori de producţie pentru a face un produs, şi de controlul de calitate
pentru inspecţia finală a produsului şi pentru detectarea produselor ce nu îndeplineau
specificaţiile. În domeniul activităţilor administrative, munca este verificată şi reverificată într-un
efort susţinut de a surprinde erorile. Ambele cazuri implică o strategie de detectare, care este o
risipă, întrucât se alocă timp şi materiale în activităţi, produse sau servicii nu întotdeauna utile.
Este mult mai eficient să se evite pierderile. În primul rând trebuie să se evite fabricarea /
producerea unor produse sau servicii inutile, prin supravegherea continuă a aşteptărilor
consumatorilor şi clienţilor şi reajustarea referenţialelor în cel mai scurt timp - o astfel de
abordare constituie primul pas spre o strategie preventivă în ceea ce priveşte controlul proceselor.
Concepte utile
Sintagma “instrumente sau metode statistice” se referă la instrumentele folosite în
culegerea şi analiza datelor. Este important să nu confundăm mijloacele cu scopul: Scopul final
este îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor. Deciziile care se bazează pe fapte au fost
întotdeauna mai bune decât cele bazate pe intuiţie şi pe judecăţi empirice. Meşteşugarii au produs
bunuri de înaltă calitate cu mult timp înainte ca instrumentele statistice să fi evoluat. Au reuşit
acest lucru prin concentrarea atenţiei asupra materialelor şi efectelor proceselor. Proliferarea
instrumentelor de măsurare a permis obţinerea de rezultate din ce în ce mai precise. Contabilii au
dezvoltat, în birouri, sisteme de culegere şi analiză a datelor, fără a le numi instrumente statistice.
Contribuţia instrumentelor statistice la această desfăşurare a evenimentelor a fost de sistematizare
a colectării şi analizării datelor. Această abordare sistematică oferă indicii utile în vederea
colectării, analizei şi interpretării datelor.
Instrumentele statistice sunt din ce în ce mai mult aplicate în vederea îmbunătăţirii
proceselor de luarea deciziei la locul de muncă. Principalele domenii de aplicare implică în mod
repetat, două tipuri de decizii:
1. Procesul trebuie să continue sau trebuie oprit?
2. Produsul corespunde sau nu obiectivelor de calitate?
Deciziile privitoare la calitate. Deciziile privitoare la produs sunt luate la trei niveluri:
1. Unităţi de produs luate individual. La nivel individual, obiectivul este reprezentat
de o specificaţie care se aplică fiecărei unităţi de produs. Decizia care trebuie luată
este dacă o anumită unitate de produs este sau nu conformă cu specificaţia şi se
bazează pe o determinare faptică, prin compararea rezultatelor evaluării cu
specificaţia. Decizia este: unitatea corespunde în întregime specificaţiei, sau unitatea
nu este în conformitate cu una sau mai multe din obiectivele stipulate în specificaţie.
O astfel de decizie poate fi delegată operatorului, în condiţiile respectării criteriilor
de autoverificare.
2. Unităţi de produs în ansamblu. La nivelul produselor în ansamblu se iau decizii
privind conformitatea unui lot de produse. Multe din loturile în care se fabrică
produsele sunt atât de mari încât evaluarea unităţilor în proporţie de 100% nu este
economică (teste multiple, de durată şi complexitate ridicată sau imposibil de
realizat, teste distructive). În astfel de situaţii testarea se face pe un eşantion şi
rezultatele sunt apoi folosite pentru a decide dacă lotul este sau nu corespunzător. În
aceste cazuri, criteriile nu sunt precizate clar în specificaţia de produs, ci într-un plan
de eşantionare şi constau din obiective ca limite de admisibilitate pentru media
evaluărilor, limita maximă a dispersiei rezultatelor, maximum de nonconformanţe
ale mostrei, etc. Şi aceste decizii pot fi delegate operatorilor, dar trebuie avut în
vedere că sunt foarte complexe şi miza cu mult mai mare decât în cazul unităţilor
individuale. În aceste cazuri trebuie respectate atât cerinţele de autoverificare, dar
trebuie asigurată şi o pregătire adecvată şi ceva mai vastă în metodologiile statistice
fundamentale.
3. Proces de fabricaţie. La nivelul proceselor, deciziile sunt legate de adecvarea
acestora pentru realizarea obiectivelor de calitate ale unui anumit produs, de
adecvarea şi fezabilitatea lor economică, de necesitatea de a le îmbunătăţi sau
înlocui. Aceste decizii nu mai pot fi delegate operatorilor, fiind apanajul exclusiv al
managerilor de la diferite niveluri. Trebuie subliniat că, pentru astfel de decizii,
colectarea şi prelucrarea statistică a datelor privitoare la proces şi la rezultatele
acesteia nu este suficientă, dar constituie fundamentul principal pe care ar trebui
bazate astfel de decizii. Este imperios necesar, deci, ca cei implicaţi în astfel de
procese decizionale să aibă cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a colecta,
analiza şi interpreta corect rezultatele furnizate de diferitele instrumente statistice.
Tipuri de date
Scopul utilizării instrumentelor statistice este acela de a prelucra datele obiective
referitoare la produse şi procese, obţinute prin măsurare sau comparare, astfel încât acestea să ne
furnizeze informaţii utile pentru luarea deciziilor.
Din punct de vedere al tipului lor, în statistică se operează cu două tipuri de date:
- date cantitative
- date calitative
Date cantitative sunt date care se obţin din evaluări ce încearcă să răspundă la întrebări
de tipul: Cât de…? Acest tip de date se obţin din compararea cu un instrument de măsură
etalonat şi, teoretic, pot furniza o infinitate de valori discrete în orice interval ales. Practic,
numărul de valori care este posibil să fie obţinute prin măsurare este limitat de capacitatea de
discriminare a instrumentului (respectiv de cea mai mică variaţie a caracteristicii pe care o putem
percepe cu ajutorul instrumentului respectiv).
Putând lua orice valoare, acest tip de date se pretează la analize statistice multiple, adică
au un conţinut informaţional ridicat. Datele cantitative sunt cunoscute ca date de tip variabile
continue.
Date calitative sunt date care se obţin prin încadrarea unei caracteristici în mai multe
categorii (categorii care sunt întotdeauna în număr limitat). Aceste date sunt răspunsul la
întrebările de tip: Cum anume este…? Evaluarea caracteristicii pentru care se obţin date calitative
se face prin compararea cu un referenţial (defectotecă, catalog de defecte, mostre limită, etc.).
Datele calitative se împart la rândul lor în două subcategorii: date nominale, în care
categoriile de date se deosebesc unele de altele prin denumire, iar ordinea acestor categorii nu are
nici o relevanţă, şi date ordinale, în care categoriile de date au o anumită ordine, relevantă pentru
gravitatea sau modul de realizare a caracteristici în discuţie. Datele calitative sunt cunoscute ca
date de tip atributiv sau date discrete.
Reprezentarea datelor
Odată colectate, un prim pas necesar pentru a putea „privi” datele ca să extragem
informaţii utile este reprezentarea lor sub forma unor grafice. Graficele sunt modalităţi de
reprezentare a datelor prin imagini care să permită o înţelegere mai uşoară şi mai rapidă a
structurii datelor, a tendinţelor acestora, a modului în care acestea se grupează etc. Atunci când
datele sunt colectate şi reprezentate într-o anumită ordine, spunem că acestea formează serii. Cele
mai des întâlnite serii sunt seriile temporale, în care datele sunt colectate şi reprezentate în
secvenţa în care au apărut, caz în care, abscisa este întotdeauna axa timpului.
O altă modalitate de reprezentare o constituie gruparea datelor în funcţie de
subintervale (reprezentate pe axa absciselor în ordinea mărimii, pe o scară relativă sau absolută,
adică cu un punct de origine) sau subcategorii nominale (reprezentate pe axa ordonată în orice
ordine o considerăm relevantă, fără să existe un punct de origine) în vreme ce, pe cealaltă axă
este reprezentat numărul de unităţi sau observaţii din categoria sau subintervalul respectiv.
În cazul în care, pentru luarea unei decizii trebuie să ne dăm seama dacă între două
categorii de date există sau nu vreo legătură şi cum anume se manifestă aceasta, reprezentarea
grafică poate lua forma unei diagrame de corelaţie.
În funcţie de elementele (informaţiile) necesare pentru luarea deciziilor, se pot utiliza şi
alte forme de grafice (diagrama „pie”, diagrama „radar”, etc.). Indiferent care ar fi tipul de grafic
utilizat, este important să se respecte toate regulile specifice acestuia privind colectarea datelor şi
reprezentarea lor, iar interpretarea să se realizeze cu prudenţă, în deplină înţelegere a limitelor
impuse de faptul că datele respective sunt analizate statistic şi interpretările se referă la
probabilităţi şi posibilităţi şi nu la certitudini.
Sistemul de control al proceselor

Orice proces în orice organizaţie trebuie abordat ca fiind un sistem (adică un grup de
elemente de natură diferită care interacţionează cu scopul realizării unui obiectiv comun, sistem
care se modifică şi trebuie să se redefinească ori de câte ori înlocuim sau eliminăm unul sau altul
dintre elemente) în intercorelare şi, adeseori, în interdependenţă cu alte sisteme şi procese.
Ca atare, a ţine sub control un proces necesită tot un sistem, adică mai multe elemente
intercorelate care să asigure verificarea rezultatului, evaluarea şi analiza acestuia şi luarea
deciziei de a acţiona asupra procesului atunci când este cazul.
Sistemul de control al proceselor poate fi modelat prin binecunoscuta “buclă de reacţie”
din electronică deoarece, principial funcţionează într-un mod similar. Diferenţa constă în faptul
că, în cazul procesului, în bucla de reacţie intră mai multe semnale şi analiza se face în mai multe
etape, fiecare urmărind un element diferit al procesului şi determinând propria sa buclă de reacţie.
Mai jos este schiţată o reprezentare intuitivă a sistemului de control al unui proces.
VOCEA PROIECTULUI
METODE
STATISTICE
OAMENI →
ECHIPAMENT → MODUL ÎN CARE LUCRÃM PRODUSE / CLIENŢI
MATERIALE → / AMESTEC DE RESURSE SERVICII
METODE →
MEDIU →
↑ ↑ ↑
INTRÃRI PROCES/ IEŞIRI
SISTEM IDENTIFICAREA
NECESITÃŢILOR ÎN
SCHIMBARE ŞI A
AŞTEPTÃRILOR
CLIENŢILOR
VOCEA CLIENŢILOR
Sistem de control al procesului cu feed back
Sunt importante 4 elemente ale acestui sistem:

1. Procesul - Prin proces definim întreaga combinaţie furnizori, producători, oameni,
echipamente, materiale de intrare, metode şi mediu, ce acţionează împreună pentru a produce
ieşiri, şi clienţii - care utilizează aceste ieşiri (vezi figura). Performanţa totală a procesului
depinde de comunicarea dintre furnizor şi client, de modul de proiectare a procesului şi
implementarea acestuia, şi de modul în care este operat şi condus. Restul sistemului de control al
procesului este util doar dacă contribuie fie la menţinerea nivelului de excelenţă, fie la
îmbunătăţirea performanţei totale a procesului.
2. Informaţii despre performanţă - Informaţii multe privind actuala performanţă a
procesului pot fi obţinute studiind datele de ieşire ale procesului. Informaţia cea mai utilă privind
performanţa procesului provine din înţelegerea procesului în sine şi a variabilităţii lui.
Îmbunătăţirea valorilor caracteristicilor procesului (cum ar fi: temperaturi, cicluri temporale, rate
de alimentare, absenteism, întârzierile sau numărul de întreruperi) ar trebui să constituie unul din
ultimele scopuri ale eforturilor depuse. Ceea ce trebuie să urmărim este să determinăm valorile
ţintă pentru acele caracteristici care rezultă din cea mai productivă operaţie a procesului, şi apoi
să monitorizăm cât de aproape sau departe ne situăm faţă de acele valori – ţintă. Dacă aceste
informaţii sunt colectate şi interpretate corect, ele pot să indice dacă procesul se derulează normal
sau nu şi să se întreprindă acţiuni adecvate, dacă este necesar, pentru a corecta procesul sau datele
de ieşire. Dacă este necesar să acţionăm, acţiunea întreprinsă trebuie să fie implementată la timp
şi în mod adecvat, altfel eforturile depuse pentru colectarea, prelucrarea, analiza şi evaluarea
rezultatelor este doar o altă sursă de erodare a valorii adăugate.
3. Acţiunile întreprinse asupra procesului – Acţiunile asupra procesului sunt de cele
mai multe ori cele mai economice atunci când se întreprind pentru a reduce variaţia
caracteristicilor importante ale procesului sau ale rezultatului acestuia faţă de valorile lor ţintă.
Acest fapt menţine stabilitatea datelor de ieşire (respectiv variaţia acestora) în limite acceptabile.
Aceste acţiuni pot consta din modificări ale operaţiilor (ex. instruirea operatorului, modificări ale
materialelor de intrare etc.) sau ale unor elemente de bază ale procesului în sine (ex. echipament
ce necesită reajustări, modul de comunicare şi interrelaţionare între oameni sau proiectul
procesului luat ca întreg – ce poate fi vulnerabil la modificări ale temperaturii şi umidităţii
atelierului, de exemplu). Efectul acestor acţiuni trebuie monitorizat şi, ori de câte ori este necesar,
trebuie colectate, prelucrate, analizate şi evaluate datele pentru a defini şi implementa cele mai
adecvate acţiuni de corecţie / prevenţie / îmbunătăţire.
4. Acţiuni asupra datelor de ieşire / rezultatului procesului – Acţiunile întreprinse
asupra datelor (rezultatelor) de ieşire ale procesului sunt adesea cele mai puţin economice, mai
ales dacă se limitează la detectarea şi separarea produsului neconform specificaţiilor, fără a se
adresa în primul rând problemelor de proces. Din nefericire, dacă produsul final nu îndeplineşte
în mod constant cerinţele clientului, ar putea fi necesar să se sorteze toate produsele şi să se
rebuteze produsele neconforme. Aceasta ar putea constitui singura acţiune posibilă a fi realizată
până când se definesc şi se implementează acţiunile corective necesare asupra procesului, sau
până când se modifică specificaţiile produsului.
Este evident că inspecţiile urmate de acţiuni doar asupra rezultatelor finale constituie un
substitut slab pentru conducerea efectivă a procesului. Acţiunile întreprinse numai asupra
rezultatelor finale ar trebui utilizate strict ca o măsură spontană pentru procese instabile sau
incapabile. De aceea cursul se concentrează pe colectarea informaţiilor şi analiza lor astfel încât
să fie posibile acţiunile de corectare a procesului.
Variaţia proceselor: cauze şi efecte
Pentru a utiliza în mod eficient datele de măsurare ale controlului procesului este
important să se înţeleagă conceptul de variaţie.
Nu există două produse sau caracteristici perfect identice, întrucât orice conţine multe
surse de variabilitate. Diferenţele între produse pot fi mari sau incomensurabil de mici, dar ele
sunt permanent prezente. Există variaţie în toate lucrurile.
Având ca punct de plecare un minim de cerinţe, problema variaţiei este deseori
simplificată: unele părţi din cadrul toleranţelor de specificare sunt acceptabile, alte părţi din
cadrul toleranţelor de specificare nu sunt acceptabile, raporturile efectuate la timp sunt
acceptabile. Totuşi pentru a conduce orice proces şi pentru reduce variaţia trebuie urmărită în
istoricul ei până la sursele sale. Prima etapă este cea în care se face distincţie între cauzele
comune şi cauzele speciale de variaţie.
În domeniul industrial variaţia este evidentă pentru toţi cei din domeniu, mai ales atunci
când dă naştere la neconformităţi. Când se utilizează metode statistice în controlul proceselor,
atenţia se focalizează pe variaţia acestora în limitele sau înafara limitelor acceptate de variaţie şi
nu pe valorile punctuale pe care le ia caracteristica măsurată. Atâta vreme cât variaţia urmăreşte
un model natural în limitele acceptate, nu e nevoie de o atenţie deosebită, dar imediat ce modelul
nu mai este cel natural sau variaţia iese din limitele acceptate, trebuie întreprinse acţiuni concrete
de readucere a procesului în limitele de derulare considerate normale.
Cauzele comune se referă la multe surse ale variaţiei din cadrul unui proces care are o
distribuţie în timp stabilă şi repetabilă. Această stare este definită ca: “în stare de control
statistic”, “în control statistic”, “în control”. Cauzele comune se comportă ca un sistem stabil de
cauze aleatoare. Dacă sunt prezente numai cauzele comune ale variaţiei şi nu se modifică
rezultatul procesul este previzibil.
Cauzele speciale (deseori denumite cauze nealeatorii) se referă la oricare dintre factorii ce
determină variaţia şi care nu acţionează întotdeauna asupra procesului. Aceasta înseamnă că,
atunci când ele apar, determină modificarea distribuţiei întregului proces. Atunci când cauzele
speciale ale variaţiei nu sunt identificate şi nu se acţionează asupra lor, ele vor continua să
afecteze rezultatul procesului în moduri imprevizibile. Atunci când cauzele speciale ale variaţiei
sunt prezente, rezultatul procesului nu este stabil în timp.
Diametrul unui arbore prelucrat mecanic, de ex., este susceptibil de a avea variaţii
potenţiale din cauza: maşinii cu care a fost prelucrat (ajustaje, rulmenţi), sculei (putere, rată de
uzură), materialului (diametru, duritate), operatorului (alimentarea cu componente, acurateţea
centrării), mentenanţei (ungere, înlocuirea pieselor uzate) şi mediului (temperatură, constanţa
alimentării cu energie). Un alt exemplu: timpul necesar pentru a procesa o comandă poate varia în
funcţie de executanţii din diversele etape, de fiabilitatea fiecărui echipament utilizat, de
acurateţea şi lizibilitatea comenzii în sine, de procedura urmată şi de volumul de muncă al
celorlalţi din birou.
Modificările în distribuţia procesului, datorate cauzelor speciale pot fi nocive sau
benefice. În cazul celor nocive, ele trebuie identificate şi determinate să fie parte permanentă a
procesului. La unele procese mature (ex. procesele care au suferit mai multe cicluri de
îmbunătăţire continuă), clientul poate aparţine unei cauze speciale. Astfel de permisiuni vor
solicita în mod firesc ca planurile de control ale proceselor să poată asigura conformitatea cu
cerinţele clientului şi să protejeze procesul de alte cauze speciale.
Histograma
Reprezentarea grafică a valorilor punctuale măsurate privind evoluţia în timp a unei
anumite caracteristici a rezultatului sau un parametru al procesului dă naştere unei linii poligonale
care sugerează absenţa vreunei „reguli”.
Dacă însă facem o primă prelucrare a datelor obţinute, reprezentând nu valorile punctuale
cu frecvenţa cu care acestea apar, pe abscisă fiind reprezentate valorile măsurate, vom observa că
graficul obţinut prezintă o formă stabilă în timp. Se mai observă că reprezentarea unui număr mai
mare de măsurători va avea ca rezultat o curbă care se apropie ca formă de un clopot şi care, dacă
nu se modifică nici una din condiţiile de derulare a procesului (echipament, materiale, metode,
operator, reglaj, echipamente de măsură şi control etc.) tinde să rămână constantă.
O astfel de curbă este cunoscută ca fiind curba repartiţiilor frecvenţelor şi este conceptul
care stă la baza controlului proceselor cu ajutorul metodelor de monitorizare şi analiză a datelor
bazate pe tehnici statistice.
Unele surse de variaţie ale procesului determină scurtarea termenelor de execuţie sau
diferenţe dimensionale de la piesă la piesă (de ex. mersul în gol şi jocuri, în cazul unei maşini sau
acurateţea muncii unui contabil). Alte surse de variaţie tind să determine modificări ale
rezultatelor doar după o perioadă mai îndelungată, fie în mod gradat ca în cazul uzurii sculei sau a
maşinii, în sensul etapelor ca în cazul modificărilor de mediu, cum ar fi supratensiunile în
alimentarea cu energie. De aceea, perioada de timp şi condiţiile în care se efectuează
măsurătorile, vor afecta cantitatea de variaţie totală ce va fi prezentă.

Statistici descriptive
Repartiţia frecvenţelor este caracterizată prin trei caracteristici:
1. tendinţa centrală
2. împrăştierea sau dispersia
3. aplatizarea sau excesul, ultima caracterizând forma repartiţiei frecvenţelor.
Indicatorii utilizaţi pentru măsurarea tendinţei centrale

Când se reprezintă grafic datele culese în timpul inspecţiei procesului sub forma unei
repartiţii a frecvenţelor, acestea au tendinţa, ca, în general să se grupeze în apropierea sau în jurul
unei valori centrale, în vreme ce pe marginile intervalului, numărul de citiri este relativ redus.
Punctul în jurul căreia se grupează valorile citite se numeşte tendinţă centrală şi indicatorii
utilizaţi pentru a o măsura sunt:
- media aritmetică, utilizată pe scară largă în domeniul controlului calităţii;
- mediana sau valoarea mediană;
- Moda: valoarea cu cea mai mare frecvenţă de apariţie.
Media aritmetică este o valoare calculată, al cărei simbol este X . În cazul în care notăm
cu x o măsurătoare punctuală şi cu n numărul de măsurători, valoarea mediei aritmetice X se va
calcula cu formula:
X = x +x +x
1 2 3
+ .. + xn
adică X =
∑x .
n n
Mediana reprezintă poziţia centrală a repartiţiei frecvenţelor, valoarea faţă de care, de
fiecare parte, avem un număr egal de citiri (date sau măsurători).
Moda este valoarea cu cea mai mare frecvenţă de apariţie.
Indicatorii utilizaţi pentru măsurarea împrăştierii sau dispersiei

Împrăştierea unei repartiţii a frecvenţelor este cantitatea de variaţie sau dispersia valorilor
individuale în jurul mediei aritmetice. Cei mai utilizaţi indicatori de dispersie sunt:
• Intervalul (domeniul sau ecartul) de variaţie;
• Abaterea medie pătratică;
• Abaterea standard.
Intervalul (domeniul sau ecartul) de variaţie. Intervalul (domeniul de variaţie) se
notează cu R, şi este diferenţa dintre valoarea cea mai mare şi valoarea cea mai mică dintr-un set
de măsurători.
R = x max − x min
Intervalul de variaţie este foarte mult utilizat în diagramele de control pentru eşantioane
de 4-5 măsurători. În cazul unor eşantioane mai mari de 15 măsurători nu se recomandă utilizarea
intervalului de variaţie ca indicator pentru măsurarea dispersiei, deoarece în cazul eşantioanelor
cu multe elemente creşte probabilitatea de a include citiri nereprezentative pentru eşantion.
Un alt indicator utilizat în controlul proceselor este intervalul mediu de variaţie R care
se calculează cu formula:
R=
∑R
k
în care R este valoarea calculată a intervalului de variaţie pentru un eşantion oarecare, iar k este
numărul de eşantioane.
Abaterea medie pătratică. Abaterea medie pătratică se calculează cu formula:
∑ (x − X )
2
σ 2
=
2
şi reprezintă valoarea medie a pătratelor abaterilor de la media aritmetică a măsurătorilor
individuale.
Acest indicator are o importanţă deosebită pentru controlul calităţii deoarece reprezintă
singurele măsuri aditive ale variabilităţii. Acest indicator este utilizat mai ales pentru stabilirea
limitelor statistice de control şi pentru estimarea capabilităţii. Abaterea medie pătratică este
utilizată pentru calculul celui mai important indicator de dispersie – abaterea standard.
Abaterea standard. Abaterea standard este deosebit de importantă pentru controlul
proceselor deoarece valoarea acestui indicator rămâne practic constant, chiar dacă se modifică
dimensiunile eşantionului (numărul de măsurători). Simbolul pentru abaterea standard este σ şi
se calculează cu formula:
(x ) + (x ) ( ) ∑ (x − X ) , în cazul valorii calculate

2 2 2 2
−X − X + .. + x n − X
s esantion = 1 2
=
n −1 n −1
pentru un eşantion format din n măsurători. Când se doreşte obţinerea unei estimări a abaterii
standard a întregii populaţii, este de preferat ca numitorul să fie n şi nu n-1, adică:
∑ (x − X )
2
σ populatie ==
n
Pentru a înţelege modelul natural de variaţie, este necesar să înţelegem "legea numerelor
mari", lege care stă la baza întregului concept de control statistic al proceselor.
Legea numerelor mari.

Această lege se bazează pe trei principii:
a) totul variază: înălţimea oamenilor, duritatea sârmei, rezistenţa electrică a izolaţiei,
lungimea unei bare de oţel a cărei dimensiune nominală este de 35 mm, tensiunea de
comprimare a arcurilor etc.
b) evenimentele, oamenii sau caracteristicile individuale sunt imprevizibile: lungimea
vieţii unei persoane, înălţimea unei persoane, capacitatea unui condensator,
rezistenţa electrică a unui anumit cablu de o lungime dată, oricare din dimensiunile
unui oricare reper. Ştim că aceste variaţii au anumite cauze pe care nu le cunoaştem
întotdeauna sau nu ştim ce mecanism determină apariţia acestor variaţii. Ceea ce s-a
observat este că modelul de variaţie în zig-zag este "marca" "legii numerelor mari".
c) grupurile de indivizi / lucruri sunt previzibile şi au caracteristici definite şi
permanente: rezultatele obţinute când dai cu banul de 100 de ori, speranţa medie de
viaţă a unui grup de persoane, dimensiunile unei populaţii mari de piese.
Experimentul cu simulatorul de proces "Quincunx" Ideea acestui simulator aparţine lui
Sir Francis Galton care l-a şi creat în jurul anului 1890. Numele îi vine de la moneda romană ce
cântărea cinci uncii şi care avea 5 puncte, aranjate ca popicele sau ca la domino, marcate pe una
din feţe. Grupul de şicane este aranjat ca la popice. Deasupra şicanelor se află un rezervor ce
conţine 200 de bile de rulment din oţel. Sub rezervor s-a plasat o roată de alimentare care are
rolul de a asigura alimentarea bilelor bucată cu bucată prin şicanele aranjate ca popicele, model
care este echivalent unui proces de fabricaţie.
Pe măsură ce trec prin "procesul de fabricaţie", bilele se autodistribuie în spaţiile de
depozitare din partea de jos a simulatorului conform unui model de distribuţie bine cunoscut.
Trebuie observat faptul că nu se poate prevedea care va fi compartimentul în care va intra una sau
alta din bile, luate individual. Acest fapt ne ajută să înţelegem întregul concep al controlului de
calitate. Putem spune prea puţine lucruri pornind de la măsurătorile individuale dar mult mai
multe dacă pornim de la un grup de măsurători. Legea numerelor mari creează întotdeauna o
anumită formă sau model. Forma este, de fapt, materializarea legii numerelor mari iar curba care
o reprezintă este curba clopot a repartiţiei frecvenţelor de variaţie.
Legea numerelor mari este puterea ascunsă care controlează traiectoria tuturor acelor bile,
astfel încât fiecare dintre ele este lăsată să aleagă liber orice traiectorie, dar colectiv, ele urmăresc
un scop sau un plan bine definit.
Piesele diferă una de cealaltă (localizarea variaţiei unei dimensiuni faţă de valoarea
nominală).
Variaţia pieselor din grup creează un model care, dacă este stabilă, poate fi descrisă ca o
distribuţie normală.
Legea numerelor mari creează un anumit model cunoscut ca "repartiţia sau distribuţia
frecvenţelor". Funcţia matematică care descrie această formă este relativ complicat de utilizat, dar
există anumite tehnici relativ simple care ne permit să o utilizăm folosind un aparat matematic
restrâns, fără a altera semnificativ rezultatele. Grafica simplă a acesteia este motivul pentru care o
folosim, dar aparatul matematic complicat din spatele acestei forme este motivul pentru care
legea numerelor mari funcţionează.
Distribuţia de frecvenţe are trei caracteristici definitorii: Localizare (centrare/ medie),
Dispersie (împrăştiere) şi Formă.

În cazul simulatorului Quincunx, centrul distribuţiei este aproximativ la 0. Forma este
neregulată dar bombată la mijloc şi cu tendinţă clară de a se îngusta pe măsură ce ne îndepărtăm
de compartimentele centrale. În funcţie de simulatorul utilizat, împrăştierea este de aprox. 7
compartimente de fiecare parte a axei şicanelor, cu excepţia cazurilor speciale (de exemplu bile
cu profil neregulat, de altă greutate sau alte variaţii aberante).
Fiecare tip de proces are propria sa distribuţie / repartiţie a frecvenţelor. Operaţiile
manuale din cadrul proceselor de prelucrate mecanică diferă de cele automate, procesele chimice
nu se comportă ca şi cele de sudare. Nu există o distribuţie anume la care să se alinieze toate
procesele, dar toate distribuţiile au un centru, o anumită formă şi o anumită împrăştiere. Pentru a
putea conduce şi controla un anumit proces în mod economic (rentabil), trebuie să ştim care este
distribuţia / repartiţia frecvenţelor acelui proces.
Practic se utilizează două tipuri de distribuţie: cea a populaţiei şi cea a eşantionului.
Distribuţia populaţiei este distribuţia efectivă (reală) a indivizilor din grup (pieselor
fabricate). Distribuţia eşantionului este distribuţia măsurătorilor efectuate asupra unor indivizi
aleşi la întâmplare din cadrul grupului. Aceasta ne dă o estimare a distribuţiei grupului /
populaţiei.
Relaţia existentă între cele două distribuţii poate fi descrisă astfel:
• Centrul distribuţiei - eşantion şi centrul distribuţiei populaţiei coincid.
• Împrăştierea distribuţiei-eşantion este legată de cea a populaţiei prin intermediul
factorului n (nr. de elemente ce formează grupul). Ori de câte ori este implicată
distribuţia, în formule apare şi semnul rădăcinii pătrate.
Înţelegând modul în care acţionează legea numerelor mari, putem trece la aplicaţiile
acesteia în procesele industriale.
Eşantioane mici, culese la intervale de timp regulate (să zicem o dată pe oră sau o dată pe
zi sau la fiecare 1/2 ore, etc.) ne vor spune o istorie a distribuţiei -eşantion a procesului cât se
poate de adevărată şi relevantă pentru distribuţia populaţiei.
Când eşantionarea se face corect şi înregistrarea datelor este adecvată, informaţia astfel
obţinută ne permite să spunem dintr-o privire că totul funcţionează sau nu corect sau că o anumită
parte a procesului trebuie să beneficieze de mai multă atenţie. Dacă au fost probleme, variaţia în
exces ne va permite să întreprindem acţiuni de corecţie sau să declanşăm studii mai aprofundate.

Distribuţie Distribuţie
normală a normală a
populaţiei populaţiei
Distribuţie eşantion
(distribuţia mediilor O altă formă frecvent
eşantioanelor formate publicată a unei distribuţii
din 4 elemente) eşantion (distribuţia mediilor
eşantioanelor formate din 4
elemente)
Distribuţie
normală a
Distribuţie
populaţiei
normală a
populaţiei
Limita Superioară de Control
Limita Superioară de Control
Distribuţie eşantion (distribuţia

mediilor eşantioanelor formate din
Distribuţie eşantion (distribuţia 4 elemente)
mediilor eşantioanelor formate
din 4 elemente)
Limita Inferioară de
Control
Limita Inferioară de
Control
Curba normală şi distribuţia normală. Un fenomen care apare frecvent şi predominant

în cazul produselor, proceselor şi a operaţiilor industriale de orice tip este repartiţia rezultatelor
după o curbă gaussiană normală sau cvasinormală. Deoarece atât de multe dintre rezultatele
proceselor şi produselor naturale sau a celor realizate de către om au tendinţa de a se conforma cu
o oarecare aproximaţie acestei curbe, aplicarea ei în industrie, şi mai ales în domeniul controlului
calităţii, este foarte larg răspândită. Principiile statistice care ne ajută să tragem concluzii
privitoare la comportamentul procesului pe baza studierii unor eşantioane relativ mici trebuie să
se bazeze pe anumite ipoteze iniţiale.
Utilizarea unei curbe de distribuţie normală este garantată de obicei în toate situaţiile în
care calitatea este măsurată cu ajutorul unei anumite scale, indiferent dacă unitatea de măsură este
inch-ul, m sau mm pentru dimensiuni liniare, gradul pentru unghiuri, livra sau kg pentru greutate,
grade Farenheit sau Celsius pentru temperatură, Amperul sau Voltul sau Ohm-ul pentru
caracteristici electrice, densitatea impurităţilor într-o substanţă sau orice alte date rezultate în
urma inspecţiilor şi verificărilor.
Curba normală este una dintre cele mai binecunoscute generalizări utilizate de om în
domeniul ştiinţific, şi prin urmare şi în domeniul calităţii: al inspecţiilor şi încercărilor, măsurării
şi observaţiilor. Utilizarea ei are la bază ideea că putem reprezenta repartiţia de frecvenţe a unui
număr extrem de mare de măsurători, este foarte probabil că modelul rezultat să se apropie de
forma unei curbe continue, a cărei formă să poată fi descrisă ca o curbă normală. Cursul acesta nu
are ca scop discutarea şi analizarea abaterilor de la acest model şi nici detalierea aparatului
matematic aflat la baza acestui model. Ecuaţia generală a curbei normale este definită astfel:
( x − µ )2
2
−
f (x ) =
1 2σ 2
e
σ 2π
în care µ şi σ sunt constante, iar σ > 0. Cele două exemple de mai jos arată cum se schimbă
forma, respectiv poziţionarea curbei descrisă de funcţia prezentată în raport cu modificarea uneia
din cele două constante.
Trebuie remarcat faptul că o curbă normală are formă de clopot şi că această este
întotdeauna simetrică faţă de µ, mediana ei.
µ = -2 µ= 0 µ= +2
x
-2 0 +2
Distribuţii normale pentru
diferite valori ale lui µ şi cu σ

f
σ = 1/2
σ =0
σ =2
x
-2 0 +2
Distribuţii normale pentru
µ = 0 (constant)
Curba normală reprezintă una din cele mai importante distribuţii probabilistice utilizate în
controlul statistic al proceselor. Ecuaţia standardizată a curbei normale este următoarea:
z2
x−x
f (x ) =
1
e 2 în care z =
2π σ
Curba normală are câteva proprietăţi importante: curba are formă de clopot şi este
simetrică. La extreme se află foarte puţine puncte, majoritatea lor aflându-se în apropierea
medianei.
Teoretic, distribuţia se întinde până la infinit de ambele părţi ale medianei, dar s-a
convenit să se considere că aceasta se opreşte la ± 4σ distanţă de mediană. Practic, 99,73 %
(adică 9.973 de puncte din 10.000) sunt situate în intervalul ± 3σ şi 99,994% (adică 99.994 de
puncte din 100.000) sunt situate între limitele de ±4σ. Când se utilizează ecuaţia generală,
valoarea medianei µ = 0 iar deviaţia standard σ = 1
Curba clopot de distribuţie prezentată mai jos este un exemplu de curbă normală. În
vreme ce forma clopot este comună tuturor curbelor de acest fel, lăţimea la bază a curbei şi gradul
ei de aplatizare sau alungirea pe verticală variază în funcţie de valoarea abaterii standard.

(Valorile procentuale sunt
valori aproximative)
34%
34%
µ=0
2,5% 2,5%
13,5% 13,5%
x
±σ
± 2σ
± 3σ
Caracteristica cheie a oricărei astfel de curbe este valoarea abaterii standard a curbei
respective. Trebuie precizat că procentele prezentate în imaginea de mai sus privind prezenţa în
intervalul respectiv a valorilor individuale sunt valabile pentru toate curbele de acest tip.
Intervalul total de variaţie practic utilizat este de ± 4σ:. În cazurile în care variaţia nu este 100%
normală, ne putem, bineînţeles aştepta la mici abateri de la procentajele precizate (datorate acelor
uşoare deviaţii de la comportamentul normal).
Pentru a verifica normalitatea unei distribuţii, se va construi o diagramă de distribuţie
pentru un număr de 50 până la 100 sau 200 de rezultate (valori), apoi, dacă modelul nu este
simetric, se ajunge la concluzia că distribuţia "nu este normală". Pe baza acestei concluzii,
ajungem la decizia de a nu utiliza instrumentele statistice pentru controlul proceselor şi indicatorii
de proces de tipul abaterii standard. O astfel de decizie este nejustificată deoarece pentru grupe de
valori atât de mici, este puţin probabil să se obţină o distribuţie simetrică.
Eşantionul este inadecvat pentru stabilirea gradului de simetrie sau normalitate al
distribuţiei reale a întregului lot de produse realizate. Ca atare este bine să nu renunţaţi cu
uşurinţă de prezumţia de normalitate a distribuţiei unui proces doar pe baza faptului că distribuţia
rezultată din analiza unui anumit eşantion nu este simetrică 100% sau continuă ori forma clopot
nu este evidentă. Există unele teste simple prin care se poate verifica normalitatea distribuţiei,
teste ce pot fi realizate cu ajutorul unui computer.
Importanţa histogramei rezultă din faptul că ne permite să estimăm distribuţia întregului
lot, fie că este vorba de un lot de fabricaţie, un proces de fabricaţie sau orice alte operaţii, pe baza
abaterii standard a unui eşantion relativ mic (de 30 până la 50 de valori). Aceste valori pot fi
rezultatele sau citirile unor teste sau a altor măsurători rezultate în timpul inspecţiilor şi
verificărilor.
De obicei, un eşantion ne furnizează aceste două caracteristici statistice:
- media aritmetică sau mediana ( Xmed, Me) ;
- intervalul de variaţie sau abaterea standard (R, s )
Pornind de la aceste elemente şi de la caracteristica curbei normale de distribuţie, putem
reproduce distribuţia estimată a lotului (de produse, de caracteristici de proces, de caracteristici
ale operaţiunilor, etc.) ca întreg.
Este important de subliniat faptul că, spre deosebire de modelul repartiţiei frecvenţelor
unui eşantion, media eşantionului şi abaterea standard a eşantionului (bazate pe cel puţin 30-50
de măsurători) sunt valori mult mai apropiate de realitate. Drept urmare, acestea pot fi utilizate în
scopul realizări unui control adecvat al procesului bazat pe măsurători.
În realitate nu este necesar ca, de fiecare dată când trebuie să luăm anumite decizii
privitoare la un anumit lot sau proces/ operaţie, să facem măsurători pe eşantioane de 30-50 de
elemente. Adeseori este posibil să utilizăm teste sau măsurători efectuate anterior pentru a calcula
valoarea abaterii standard caracteristică a lotului / procesului / operaţiei în cauză. Această valoare
estimată poate să servească drept ghid de analiză şi evaluare a datelor statistice prelevate prin
eşantionarea a doar 5 elemente.
Importanţa aplicării curbei normale de probabilitate în aplicaţiile legate de controlul
proceselor nu poate fi niciodată suficient accentuată.
Curba distribuţiei normale este importantă şi în legătură cu teoria eşantionării. Chiar şi în
cazurile în care distribuţia în univers nu este normală, distribuţia mediei eşantioanelor formate din
4 - 5 elemente este aproximativ normală. Cu cât este mai mare eşantionul şi cu cât procesul are
un comportament mai apropiat de normal, cu atât curba descrisă de distribuţia valorilor mediilor
se va apropia mai mult de o curbă normală. Totuşi trebuie precizat că, şi în condiţiile în care
eşantionul va fi alcătuit numai din 4 elemente şi comportamentul procesului este departe de
normal, repartiţia mediilor va urmări un model apropiat de cel al curbei normale (teoria centrării
la limită).
Când se utilizează tabelele pentru determinarea ariei de sub curba normală trebuie să se
acorde o atenţie sporită diferitelor abordări prezentate de literatura de specialitate. Analizate mai
atent, toate abordările sunt compatibile, dar unele tabele încep la x iar altele la infinit. Pz
reprezintă proporţia de rezultate ale procesului care depăşesc una din limitele specificaţiei, cea
aflată la z unităţi de abatere standard de valoarea mediană a procesului, în cazul unui proces ce se
derulează în condiţii de control statistic şi care are o distribuţie normală a rezultatelor.
Diametrul unui arbore prelucrat mecanic, de exemplu., este susceptibil de a avea variaţii
potenţiale din cauza: maşinii cu care a fost prelucrat (ajustaje, rulmenţi), sculei (putere, rată de
uzură), materialului (diametru, duritate), operatorului (alimentarea cu componente, acurateţea
centrării), mentenanţei (ungere, înlocuirea pieselor uzate) şi mediului (temperatură, constanţa
alimentării cu energie). Un alt exemplu: timpul necesar pentru a procesa o comandă poate varia în
funcţie de executanţii din diversele etape, de fiabilitatea fiecărui echipament utilizat, de
acurateţea şi lizibilitatea comenzii în sine, de procedura urmată şi de volumul de muncă al
celorlalţi din birou.
Unele surse de variaţie ale procesului determină scurtarea termenelor de execuţie sau
diferenţe dimensionale de la piesă la piesă (de ex. mersul în gol şi jocuri, în cazul unei maşini sau
acurateţea muncii unui contabil). Alte surse de variaţie tind să determine modificări ale
rezultatelor doar după o perioadă mai îndelungată, fie în mod gradat ca în cazul uzurii sculei sau a
maşinii, în sensul etapelor ca în cazul modificărilor de mediu, cum ar fi supratensiunile în
alimentarea cu energie. De aceea, perioada de timp şi condiţiile în care se efectuează
măsurătorile, vor afecta cantitatea de variaţie totală ce va fi prezentă.
Având ca punct de plecare un minim de cerinţe, problema variaţiei este deseori
simplificată: unele părţi din cadrul toleranţelor de specificare sunt acceptabile, alte părţi din
cadrul toleranţelor de specificare nu sunt acceptabile, raporturile efectuate la timp sunt
acceptabile. Totuşi pentru a conduce orice proces şi pentru a reduce variaţia, aceasta trebuie
urmărită în istoricul ei până la sursele sale. Prima etapă este cea în care se face distincţie între
cauzele comune şi cauzele speciale de variaţie.
Uneori, valorile măsurate individual pot fi toate diferite, întrucât fiind grupate au tendinţa
să formeze un model ce poate fi descris sub forma unei distribuţii. Distribuţia poate fi
concretizată prin:
• Localizare (valori tipice);
• Împrăştiere (anvergura valorilor, de la cele mai mici la cele mai mari);
• Formă (modelul variaţiei - dacă este simetric, asimetric).
Cauzele comune se referă la multe surse ale variaţiei din cadrul unui proces care are o
distribuţie în timp stabilă şi repetabilă. Această stare este definită ca: “în stare de control
statistic”, “în control statistic”, “în control”. Cauzele comune se comportă ca un sistem stabil de

cauze aleatoare. Dacă sunt prezente numai cauzele comune ale variaţiei şi nu se modifică
rezultatul procesului este previzibil.
Cauzele speciale (deseori denumite cauze nealeatorii) se referă la oricare dintre factorii ce
determină variaţia şi care nu acţionează întotdeauna asupra procesului. Aceasta înseamnă că,
atunci când ele apar, determină modificarea distribuţiei (întregului) procesului. Atunci când
cauzele speciale ale variaţiei nu sunt identificate şi nu se acţionează asupra lor, ele vor continua
să afecteze rezultatul procesului în moduri imprevizibile. Atunci când cauzele speciale ale
variaţiei sunt prezente, rezultatul procesului nu este stabil în timp.
Modificările în distribuţia procesului, datorate cauzelor speciale pot fi nocive sau
benefice. În cazul celor nocive, ele trebuie identificate şi determinate să fie parte permanentă a
procesului. La unele procese mature (ex. procesele care au suferit mai multe cicluri de
îmbunătăţire continuă), clientul poate aparţine unei cauze speciale. Astfel de permisiuni vor
solicita în mod firesc ca planurile de control ale proceselor să poată asigura conformitatea cu
cerinţele clientului şi să protejeze procesul de alte cauze speciale
Funcţia unui sistem de control al procesului prin metode statistice este de a furniza
semnale statistice dacă sunt prezente cauze speciale de variaţie. Eliminarea cauzelor speciale de
variaţie excesivă, prin efortul continuu implicat, aduce procesul în stare de control statistic. Odată
ce procesul funcţionează în condiţii de control statistic performanţele sale sunt previzibile iar
aptitudinea sa de a răspunde la variaţiile parametrilor specificaţi poate fi estimată. Aptitudinea
procesului de a răspunde la variaţiile parametrilor specificaţi este determinată de variaţia totală ce
provine din cauze comune - adică variaţia minimă ce poate fi atinsă după eliminarea tuturor
cauzelor speciale. Aptitudinea procesului de a răspunde la variaţiile parametrilor specificaţi
reprezintă performanţa procesului în sine, şi poate fi demonstrată prin faptul că procesul se
găseşte şi operează în stare de control statistic. În acest fel, procesul trebuie deci să fie adus sub
stare de control statistic înainte de a-i estima aptitudinea de a răspunde la variaţiile parametrilor
specificaţi.
Diagrame de funcţionare
Diagramele convenţionale sunt instrumentele cu ajutorul cărora asigurăm “menţinerea”
procesului în stare de control statistic. Aducerea procesului într-o astfel de stare este însă o altă
problemă la a cărei rezolvare se pot utiliza alte instrumente, bazate pe aceleaşi principii ca şi cele
guvernate de diagramele de control. Una din aceste metode este cunoscută sub numele de
“Metoda Pre-Control”
Sarcina tradiţională a fabricaţiei este să facă produse şi să le controleze calitatea pentru a
elimina unităţile care nu corespund specificaţiilor. Această strategie de detectare este adesea
contrară intereselor economice şi cauzează pierderi, cauză pentru care apare un control specializat
după terminarea produsului atâta timp cât producţia incorectă există deja. De fapt, este mult mai
eficace să se instituie o strategie de prevenire pentru evitarea în primul rând a unei producţii
inutilizabile. Acest lucru poate fi făcut prin colectarea şi analiza informaţiilor asupra procesului,
în modul în care observaţiile să se facă asupra procesului propriu-zis.
Diagrama de control, ca mijloc grafic de aplicare a principiilor statistice cu semnificaţia
de control a procesului de producţie, a fost propusă de dr. Walter Shewhart în anul 1924.
Diagrama de control identifică două tipuri de variaţii. Primul tip este o variaţie aleatoare
(întâmplătoare) datorată cauzelor “ce nu pot fi înregistrate” (în aceeaşi măsură cunoscute sub
termenul de “cauze comune”). Acest lucru reprezintă consecinţa unei mari varietăţi de cauze în
general prezente, dar greu de identificat, fiecare dintre ele reprezentând o mică parte a schimbării
generale, dar nici una nu contribuie într-o măsură în care să fie semnificativă. Pe de altă parte,
suma contribuţiilor tuturor cauzelor aleatoare neidentificate este măsurabilă şi estimată ca fiind
inerentă procesului. Eliminarea sau corectarea cauzelor ce nu se pot nominaliza necesită o decizie
a conducerii pentru alocarea de resurse pentru îmbunătăţirea procesului şi sistemului.
Al doilea tip de schimbări (variaţii) reprezintă modificările reale ale procesului. Un astfel
de mod de schimbare (modificare) poate fi atribuit unor cauze identificabile care nu fac parte
obligatoriu din proces şi care pot, cel puţin din punct de vedere teoretic, să fie eliminate. Acest tip
de cauze sunt numite “cauze asignabile” sau “cauze speciale” de variaţie. Ele pot fi atribuite
lipsei de uniformitate a materialului, uneltelor sau aparatelor defecte, echipei de lucru,
procedurilor (sau procedurii) de lucru, neregularităţii performanţelor fabricaţiei sau modalităţilor
de încercare a echipamentelor.
Diagramele de control ajută la depistarea cauzelor speciale de variaţie în datele de intrare
corespunzătoare proceselor cu caracter repetitiv şi furnizează criterii de depistare pentru
activitatea de control statistic. Un proces este sub control statistic atâta timp cât variaţiile lui apar
numai din motive aleatorii (cauze aleatorii). Odată ce nivelul de variaţie estimat ca fiind
rezultatul cauzelor speciale este determinat, întreaga deviaţie faţă de acest nivel este apreciată ca
fiind datorată cauzelor speciale care trebuiesc identificate şi eliminate sau reduse.
Menţinerea sub control al unui proces pe baza metodelor statistice se poate face din
momentul în care procesul s-a stabilizat şi este menţinut la un nivel acceptabil de stabilitate, astfel
încât să se asigure conformitatea produselor şi serviciile la nivelul cerinţelor specificate.
Unealta statistică majoră utilizată în acest scop este Diagrama de control, care constituie o
metodă grafică de reprezentare şi de comparare a informaţiilor, pe baza unor metode de
eşantionare reprezentative pentru stadiul actual al procesului în raport cu limitele stabilite, având
în vedere că procesul este inerent şi continuu variabil. Metoda diagramei de control permite să se
evalueze dacă un proces atinge sau nu, se găseşte sau nu în stadiul de control statistic pentru
nivelul exact specificat, respectiv dacă se realizează şi se menţine un grad înalt de uniformitate
pentru principalele caracteristici ale produsului sau serviciului, păstrându-se totodată şi un nivel
constant al calităţii produsului pe parcursul întregului proces de fabricaţie.
Utilizarea diagramelor de control este o metodă care conduce la o mai bună înţelegere a
procesului şi la ameliorarea lui.
Capabilitatea proceselor
Nevoia efectuării studiilor de capabilitate este generată de mereu reînnoitele aşteptări ale
clienţilor şi consumatorilor de a primi în permanenţă produse de o calitate acceptabilă:
• Această situaţie duce la obligaţia proceselor de fabricaţie şi asamblare (producători
şi furnizori) de a livra numai produse care sunt total conforme specificaţiilor tehnice.
• Această cerinţă este îndeplinită cu cea mai înaltă rată a eficienţei, atât din punct de
vedere al costurilor cât şi al termenelor de livrare, mai degrabă prin procese de
fabricaţie constante şi corecte decât prin extensia activităţilor după fabricaţie
(respectiv sortări, reparaţii sau rebutarea produselor defecte).
• Performanţa de o calitate constantă pe termen lung poate fi obţinută numai de către
un proces care este intrinsec capabil de performanţe constante.
• De vreme ce performanţele procesului depind atât de echipamentele şi utilajele
utilizate cât şi de sistemul de operare aplicat, capabilitatea procesului este rezultatul
combinat al efectelor capabilităţii maşinii şi al controlului procesului.
• Verificarea capabilităţii maşinii şi a capabilităţii procesului este considerată vitală
pentru realizarea obiectivelor companiei în domeniul calităţii şi pentru protejarea
reputaţiei companiei şi a investiţiilor acesteia în echipamente şi crearea unui mediu
de lucru adecvat.
Limitele de control pentru o diagramă a mediilor reprezintă 3 abateri medii pătratice ale
mediilor eşantionului, nu ale valorilor individuale. Deoarece limitele de toleranţă se referă de
regulă la valori individuale, limitele de control nu pot fi comparate cu limitele de toleranţă
deoarece mediile variază în mod obiectiv mai puţin decât măsurătorile individuale care vor
compune mediile. De aceea, limitele de toleranţă nu trebuie trecute în diagrama de control a
mediilor. Singura comparaţie valabilă constă în a transforma media intervalelor de variaţie R în
abatere medie pătratică, a calcula limitele de toleranţă naturale şi a le compara cu toleranţele
produsului.
Studii de capabilitate. Studiul capabilităţii este o metodă analitică ce permite unui
inginer tehnolog sau calitolog:
• să previzioneze în ce măsură rezultatele unui proces sau produsele fabricate pe o
anumită maşină se vor încadra în limitele specificaţiei (referenţialului) şi
• să pună un diagnostic în cazurile în care previziunile arată că rezultatele vor fi în
afara specificaţiilor.
Studiile de capabilitate sunt utilizate pentru a previziona calitatea rezultatelor unui proces
pornind de la un număr redus de eşantioane care sunt analizate statistic. Tehnicile disponibile
pentru realizarea unei astfel de analize variază ca şi complexitate şi uşurinţă în aplicare, şi
acoperă un domeniu destul de vast, de la tehnici grafice care utilizează formulare prestabilite,
trecând prin unele mai noi care utilizează calculatoare de buzunar, până la programe specializate
pentru calculator.
Studiile de capabilitate ar trebui conduse la momente diferite din cursul perioadei de
aplicare a procesului. Primul studiu de capabilitate se realizează, de obicei, chiar la sediul
furnizorului, înainte de livrarea echipamentului către viitorul utilizator. Aceasta este cea mai
bună ocazie pentru a rezolva la timp diferitele probleme sesizate.
După livrarea şi montarea echipamentului, se mai efectuează un studiu de capabilitate
care va sta la baza recepţionării echipamentului de către utilizator. Această etapă are o
importanţă majoră mai ales atunci când, prin natura sa, echipamentul nu poate fi testat decât
după instalarea finală.
Pe măsură ce este începută fabricaţia propriu-zisă, un studiu de capabilitate al procesului
ca întreg stabileşte dacă combinaţia echipament – SDV – materiale - operator poate realiza o
producţie care să se încadrează în prevederile specificaţiei, în condiţiile reale de fabricaţie.
Studiile de capabilitate realizate periodic pe baza unui program continuu au menirea de a verifica
faptul că procesul îşi păstrează capabilitatea de-a lungul timpului.
În fine, studiile de capabilitate ale procesului sau maşinii pot fi utilizate în rezolvarea
problemelor când sunt depistate condiţii de lucru în afara specificaţiilor, cu scopul de a ajuta la
definirea cauza problemei şi gradul de extindere a acesteia.
Studiile de capabilitate sunt realizate în fabricile furnizorilor de echipamente, în fabricile
producătorilor de bunuri şi a integratorilor şi în afara fabricilor furnizorilor de bunuri. Indiferent
de locul în care sunt realizate, motivul pentru care se realizează astfel de studii este acelaşi: să se
previzioneze rezultatele unui proces sau a unei maşini pe baza prevederilor unui referenţial.
Studiile de capabilitate se pot realiza indiferent de caracteristica de produs faţă de care,
din motive legate de acceptarea produsului de către client, a conformării la prevederile legale, a
fiabilităţii produsului sau a costurilor, este importantă înlăturarea sau minimizarea oricăror
probleme legate de calitate sau de derularea procesului de fabricaţie. Unele companii au stabilit
cerinţe minime pentru studiile de capabilitate ale proceselor în care se realizează anumite
caracteristici şi le identifică pe desene şi/sau în specificaţiile de produs aplicabile. Pe lângă
acestea, există întotdeauna şi alte caracteristici care ar beneficia de pe urma unor astfel de studii.
Furnizorii de echipamente şi activităţile de fabricaţie / asamblare îşi pot asigura un ajutor
important prin alegerea unor astfel de caracteristici şi prin realizarea unor studii de capabilitate
ori de câte ori acestea se dovedesc utile.
Un studiu de capabilitate pentru un proces de durată are scopul de a reflecta variabilitatea
rezultată din interacţiunea tuturor elementelor procesului, inclusiv efectele legate de timp, şi să
confirme sau infirme totodată gradul în care procesul realizează caracteristica dorită în limitele
specificaţiei tehnice. Când seriile de fabricaţie sunt mai scurte, studiile de capabilitate ar trebui să
analizeze un minimum de 25 de eşantioane a câte 4 sau 5 observaţii fiecare.
Pentru a demonstra că cel puţin de 99,73 % din rezultatele unui proces se încadrează în
limitele prestabilite (toleranţa din specificaţie) este necesar să se efectueze studii de capabilitate
pe termen lung. În cazul în care pentru un proces este prescrisă o singură limită (toleranţă
unilaterală), procentul acceptabil ce trebuie demonstrat este de 99,87%. Aceste procente
corespund unui interval de dispersie de ±3 σ, în cazul unei distribuţii normale. Limitele pot
varia de la o companie la alta şi vor fi analizate mai detaliat în cele ce urmează.
Practica uzuală constă în a iniţia un program bazat pe principii şi metode statistice care să
constituie un nivel de studiu intermediar care să analizeze capabilitatea pe termen scurt. Scopul,
similar celui urmărit de studiile de capabilitate a maşinii, este de a furniza o previziune pe
termen scurt a capabilităţii procesului integral de a îndeplini cerinţele de calitate ale companiei
pe termen lung. Cerinţele specifice ale studiului pot diferi de la caz la caz.
Sursele variaţiei măsurate în cadrul studiilor de performanţă şi de capabilitate

Sursa Studii
de variaţie capabilitatea maşinii capabilitatea performanţa
procesului procesului
Extensia studiului O singură maşină Întregul proces Întregul proces
Durata studiului Scurt (câteva minute/ Scurt Lung
ore)
Materialul Lot singular omogen Lot singular Condiţii normale
aprovizionat omogen
Operatori Unul / cel mai bun Unul / cel mai bun Condiţii normale
Reglaj Nici unul Nici unul Condiţii normale
Uzura sculelor Minimum absolut Minim absolut Condiţii normale
Mediul de lucru Nici o schimbare Nici o schimbare Condiţii normale
Inspecţia Nici una Nici una Condiţii normale
Colectarea datelor Cea mai bună posibil Cea mai bună Cea mai bună posibil
posibil
Importanţa capabilităţii pentru calitate

Determinarea capabilităţii procesului trebuie să preceadă orice încercare serioasă a unei
companii de a-şi îmbunătăţi performanţele în domeniul calităţii.
Ne putem gândi la capabilitatea calităţii unui proces ca ilustrând variaţia naturală sau
inerentă a caracteristicilor de calitate existentă în elemente succesive sau în seriile de fabricaţie.
Faptul că astfel de variaţii apar în orice proces, este demonstrat de practica general valabilă a
acceptării unor toleranţe prin care se definesc aşteptările legate de rezultatul procesului. Aceste
toleranţe constituie recunoaşterea explicită a faptului că, indiferent de eforturile operatorului, sau
a responsabilului procesului în cauză, acesta nu poate preveni apariţia unei anumite variabilităţi
finite a produsului. Această variabilitate este “naturală” sau “inerentă” deoarece este determinată
de variaţia materiei prime, a incapacităţii maşinii de a efectua / reproduce mişcări identice în
ciclurile succesive de funcţionare şi a faptului că oamenii nu pot efectua sarcini repetitive exact
la fel de fiecare dată.
Esenţa analizei capabilităţii procesului constă în faptul că se caută cuantificarea acestei
variabilităţi minime inerente existente într-un proces. Prin utilizarea metodelor statistice, se poate
aloca o cifră acestei variabilităţi minime şi, pe baza acesteia, să se stabilească fundamentul unei
abordări ştiinţifice a îmbunătăţirii calităţii. Abordarea constă pur şi simplu în diferenţierea
variaţiei minime şi cea care poate fi prevenită şi astfel în identificarea şi izolarea cauzelor care
pot fi remediate. Într-un sens mai larg, analiza capabilităţii procesului devine mijlocul prin care
se răspunde întrebării obsedante: „Cât de departe poţi merge în îmbunătăţirea calităţii, în condiţii
economice şi practice în acelaşi timp?”

Din punct de vedere economic, este la fel de important să evităm costurile unui control
excesiv de fabricare, a unei calităţi “prea bune” ca şi să evităm rebuturile, deşeurile şi alte
pierderi determinate de realizarea unei calităţi “prea scăzute”. Analiza capabilităţii procesului
descoperă dacă este economică realizarea unei uniformităţi mai ridicate a produsului prin
estimarea capabilităţii procesului de a fabrica produse bune şi te ajută să pui fundamentele pentru
estimarea costului necesar pentru a face ca procesul să funcţioneze la nivelul capabilităţii
maxime posibile.
Elementele necesare pentru realizarea analizei capabilităţii

Pentru a determina dacă gradul de uniformitate al unei anumite caracteristici de calitate
dintr-un proces dat poate fi îmbunătăţit eficient sunt necesare 5 informaţii diferite:
1. Prescripţiile din specificaţie, conform aşteptărilor clientului;
2. Măsura centrării (valoarea ţintă);
3. Măsura întregii variaţii constatate în proces într-o perioadă de timp dată;
4. Măsura variabilităţii naturale sau inerente a procesului (“gradul instantaneu de
reproductibilitate“ al procesului);
5. Relevarea naturii cauzelor tuturor discrepanţelor dintre (3) şi (4) şi o estimare a
costurilor necesare pentru eliminarea acestor cauze.
Având aceste informaţii, este posibilă luarea unor decizii corecte şi raţionale privind
acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţia dată.
Analiza propriu-zisă implică răspunsul la următoarele întrebări:
a. Îndeplineşte sau nu procesul cerinţele din specificaţie? (compararea informaţiilor de
la (1) cu cele de la (2) şi (3) combinate).
b. Pot să se realizeze sau nu cerinţele din specificaţie (sau sunt aproape de a fi
realizate) dacă se obţine o translatare şi centrare a procesului? (compararea
informaţiilor de la (1) cu cele de la (2) şi (3) combinate)
c. Este, în fond, capabil procesul să realizeze specificaţiile?
d. Este fezabil d.p.d.v. economic să eliminăm sau să reducem cauzele variabilităţii în
exces ce a fost relevată la pct. (4) pentru a asigura respectarea specificaţiilor?
Analiza, bazată pe fapte şi date poate apoi fi convertită în acţiuni, după cum cere situaţia
dată, şi anume:
I. NU este necesară nici o acţiune dacă procesul realizează cerinţele din specificaţie
(decât cele pentru menţinerea în continuare a acestei situaţii favorabile).
II. TRANSLATAREA ŢINTEI procesului dacă acesta poate dar nu realizează cerinţele
din specificaţii, ori de câte ori o astfel de translatare permite apropierea sau
realizarea cerinţelor sus - amintite.
III. REDUCEREA VARIAŢIILOR ÎN EXCES dacă procesul poate dar nu realizează
cerinţele din specificaţii, ori de câte ori costul acţiunii este economic (este mai mic
decât economiile realizate prin implementarea acţiunii)
IV. REVIZUIREA SPECIFICAŢIILOR dacă procesul poate dar nu realizează cerinţele
din specificaţii şi costul reducerii variaţiilor nu este economic.
V. SCHIMBAREA PROCESULUI SAU REVIZUIREA SPECIFICAŢIILOR dacă
procesul nu poate realiza specificaţiile.
VI. Consolarea cu pierderile şi cu costurile de sortare este singurul răspuns în cazul în
care specificaţiile nu pot fi revizuite şi nici schimbarea procesului nu este
economică.
Se poate observa, din această prezentare mult simplificată a elementelor unei analize a
capabilităţii procesului, că o astfel de analiză poate fi privită logic ca o tehnică de bază a
managementului ştiinţific. Această analiză se constituie într-o metodă raţională şi obiectivă de
luare a unei decizii legate de uniformitatea produsului rezultat din procesele de fabricaţie în
acelaşi sens în care metodele de analiză a timpului de lucru şi evaluarea posturilor sunt utilizate
ca informaţii de bază pentru stabilirea claselor de salarizare sau în care analiza metodelor de lucru
furnizează date pentru deciziile privind sculele şi dispozitivele, ergonomia locului de muncă, etc.
La fel ca şi aceste alte tehnici utilizate de managementul ştiinţific, analiza capabilităţii are
propriile sale limitări legate de precizie, neprezentând date absolute, şi de aceea este necesară o
evaluare şi analiză a datelor şi informaţiilor pe care le furnizează în contextul procesului în cauză.
Evaluarea centrării, împrăştierii, capabilităţii şi stabilităţii unui proces.

Pentru a Simbol Calculaţi:
evalua:
Centrarea X Media aritmetică a tuturor citirilor din histogramă sau
dintr-o diagramă X
Împrăştierea 6σ Valoarea abaterii standard calculată din histogramă,
înmulţită cu 6
Capabilitatea 6R Valoarea intervalului mediu de variaţie înmulţită cu 6 şi
d2 împărţită la coeficientul d2
Stabilitatea Limitele de control Procesul este instabil dacă mai mult de 0 din 25 sau 1
pentru diagramele din 35 de puncte este înafara acestor limite.
X şi R.
Dacă se demonstrează că procesul este stabil, se va observa că împrăştierea şi capabilitatea
sunt statistic identice şi se poate trage concluzia că nu este posibilă obţinerea unei uniformităţi
îmbunătăţită a produsului fără a schimba procesul. În cazul în care procesul reuşeşte deja să
îndeplinească cerinţele din specificaţii, atunci nu mai este necesară îmbunătăţirea uniformităţii.
Mai jos sunt ilustrate trei situaţii întâlnite în mod obişnuit şi specifică acţiunile indicate a
fi întreprinse.
Centrare bună,
capabilitate adecvată
Nu e necesară nici o
acţiune
− 3σ X + 3σ
Centrare incorectă,
capabilitate adecvată
Îmbunătăţirea centrării
prin modificarea ŢINTEI
procesului

Centrare corectă,
capabilitate inadecvată
Modificarea procesului sau
revizuirea specificaţiei
Dacă se demonstrează că procesul este instabil, împrăştierea va fi mai mare decât

capabilitatea şi există mai multe posibilităţi. În ciuda instabilităţii şi a unei împrăştieri mai mari
decât cea dorită, este posibil ca procesul să îndeplinească, totuşi, cerinţele din specificaţii sau se
poate muta centrarea procesului astfel încât să se îndeplinească respectivele cerinţe. Împrăştierea
mai mare decât dorită poate face imposibilă respectarea specificaţiilor. Chiar şi în cazurile în care
cauzele instabilităţii s-au diagnosticat corect, capabilitatea rezultată poate să rămână prea scăzută
pentru realizarea respectivelor cerinţe. Figura de mai jos ilustrează astfel de situaţii şi acţiunile
recomandate.
Împrăştiere în limitele specificate,

capabilitate foarte bună.
Nu este necesară nici o acţiune.

Împrăştiere în afara limitelor
specificate, capabilitate bună.
Găsirea cauzei instabilităţii şi
eliminarea ei dacă este
economic.
Împrăştiere în afara limitelor

specificate, capabilitate
inadecvată.
Schimbarea procesului sau
Revizuirea specificaţiilor sau
Găsirea cauzelor şi eliminarea lor
dacă este economic.
Limitele analizei simple a capabilităţii

Prezentarea de până acum a metodei de analiză a capabilităţii a fost numită “simplă”
deoarece implică anumite ipoteze simplificatoare sau limitative privitoare la natura procesului
studiat.
1. Orice efect al scurgerii timpului, aşa cum este măsurat prin stabilitatea procesului,
va putea fi identificat pe durata de timp pe care s-a înregistrat diagrama de control a
procesului respectiv. Având în vedere că astfel de diagrame sunt realizate într-un
interval de timp relativ scurt, efectele determinate de o derulare mai îndelungată a
procesului ar putea să nu fie reflectate în analiză.
2. Toate produsele au un acelaşi traseu fizic în timpul procesului. Această ipoteză
exclude procesele multi-flux cum ar fi echipamentele de forjare sau turnare cu

cavităţi multiple, maşinile de găurit cu capete multiple, etc., în care produsele sunt
direcţionate pe trasee paralele în timpul fabricaţiei.
3. O măsurătoare unică pe oricare piesă reprezintă efectiv valoarea caracteristicii de
calitate a piesei respective.
4. Împrăştierea caracteristicii calitative poate fi reprezentată de o curbă de distribuţie
6R
normală. Această ipoteză este implicită când utilizăm 6σ şi formula deoarece
d2
doar într-o distribuţie normală este adevărată afirmaţia că virtual întreaga distribuţie
(practic 99,7%) este inclusă între limitele X − 3σ şi X + 3σ . Această ipoteză
exclude situaţiile în care distribuţia de bază a procesului este extrem de aplatizată
sau de ascuţită sau are o altă formă nenormală.
Reglaje şi suprareglaje
Metoda Pre-Control (din Juran – Calitatea produselor)

Această metodă a fost creată pentru a fi utilizată pe post de semnal de alarmă în depistarea
acelor schimbări care pot determina apariţia defectelor. Pentru a evita apariţia defectelor, între
media procesului şi limita specificaţiei trebuie să se menţină un decalaj de cel puţin 3σ. Pe
această cale se obţin valori limită ale mediilor procesului: X min respectiv X max .

Distribuţiile limitative ale unităţilor
individuale de produs dacă
defectele trebuie limtate
3σ
3σ LIC LSC
3σ
3σ n
Tmin n Tmax
Limitele în care poate varia media

eşantioanelor fără pericolul de
apariţie a defectelor
Ştiind că eşantioanele mici asigură întotdeauna o evaluarea precisă a mediei procesului,

X min şi X max ar putea fi considerate ca limite de control. Deoarece eşantioanele mici variază,
limitele lui X observate în eşantioanele mici vor trebui plasate mult mai departe de limitele
specificaţiei produsului (limitele câmpului de toleranţă, din motive legate în special de protecţia
consumatorului sau clientului).
Un exemplu de aplicaţie practică a acestui principiu este controlul în limite strânse. În
cadrul acestui procedeu se utilizează calibre de tip “trece/nu trece” executate în limite mai severe
decât specificaţiile produsului. Procedeul implică prelevarea periodică a unui eşantion din proces.
Se verifică cu calibrele şi se numără bucăţile care se situează în afara limitelor severe. Dacă
numărul rezultat depăşeşte numărul admisibil prevăzut în planul de etalonare, se procedează la
reglarea procesului.
Un exemplu de abordare practică a principiului etalonării în limite severe este Metoda
Pre-control. Această metodă conduce un proces în limitele specificaţiei şi identifică modificările
care pot să conducă la executarea unei piese în afara limitelor prescrise. Metoda nu comportă
grafice de control şi nici calculaţii ale pieselor eşantionate, iar pentru obţinerea informaţiilor de
control necesare se utilizează numai trei piese. Pentru determinarea schimbărilor semnificative în
ceea ce priveşte scopul sau extensia unui proces de producţie care ar putea să conducă la creşterea
producţiei cu defecte, metoda utilizează curba distribuţiei normale.
Principiul metodei se bazează pe ipoteza celei mai rele condiţii ce se poate accepta pentru
un proces capabil să realizeze produse de bună calitate; cu alte cuvinte, dacă toleranţa găsită este
identică cu cea admisă de specificaţia prescrisă şi dacă procesul este centrat precis, orice
schimbarea va avea drept consecinţă apariţia de produse cu defecte.
Dacă ducem două linii PC (Pre-Contol), fiecare la ¼ din distanţa care separă cele două
limite ale toleranţei specificate, se poate demonstra că 86% din piese se vor situa în interiorul
liniilor PC iar câte 7% în zonele exterioare celor două linii. Cu alte cuvinte, în împrejurări
normale, 7% sau 1 piesă din 14, se vor situa în afara liniilor PC.
Linia PC Linia PC
7% 86% 7%
1/4 1/2 3/4
½ din toleranţa prescrisă

Intervalul de toleranţă
Şansa ca două piese dintr-un şir să cadă în afara liniei PC este de 1/14 x 1/14, respectiv
1/196, adică numai o singură dată la aproximativ 200 de piese ne putem aştepta să avem într-un
şir două piese într-una din zonele exterioare. Atunci când se întâmplă acest lucru, există o şansă
mult mai mare (195/196 sau 99,48%) ca procesul să fie modificat. De aceea este recomandabil să
se procedeze la recentrarea procesului, de asemenea este puţin probabil ca după apariţia unei
piese dincolo de oricare linie PC, piesa imediat următoare să apară în afara celeilalte linii PC.
Acest caz nu indică faptul că procesul s-a modificat, ci doar că s-a introdus un anumit
factor care a lărgit modelul într-o asemenea măsură încât a devenit inevitabilă apariţia pieselor cu
degete. Pentru ca procesul să se desfăşoare în continuare în condiţii de siguranţă, este necesar să
se aplice un remediu imediat contra fenomenelor negative apărute.
Iată în continuare descrierea procedurii aplicate în cadrul metodei Pre-Control:

1. Se împarte intervalul de toleranţă a specificaţiei prin linii PC la ¼ şi ¾ conform
schemei de principiu, se începe realizarea pieselor şi se măsoară caracteristica în
cauză.
2. Dacă piesa se află în afara limitelor specificaţiei, se reglează procesul. Dacă piesa se
află în limitele specificaţiei, dar în afara unei linii PC, se verifică piesa următoare.
3. Dacă şi piesa a doua se află în interiorul limitelor PC, procesul se va derula în
continuare şi se va interveni pentru corecţii numai în cazurile în care două piese se
află înafara unei linii PC.
4. Dacă din două piese consecutive una se situează în afara liniei PC superioară iar una
sub linia inferioară, trebuie să se acţioneze imediat pentru reducerea variaţiei.
5. Dacă cinci piese succesive cad între limitele PC, se poate începe măsurarea
frecvenţei. În timpul aşteptării celor cinci piese, dacă una din piese trece peste o
linie PC, se va relua numărarea. Când se face numărarea frecvenţei, procesul este
lăsat să funcţioneze până când o piesă depăşeşte linia PC. Se verifică piesa imediat
următoare şi se procedează ca la punctul 3 de mai sus. Când se corectează
funcţionarea maşinii, înainte de a se relua măsurarea frecvenţei, se vor executa
succesiv 5 piese situate în interiorul liniilor PC.
6. Dacă operatorul execută peste 25 de verificări fără să corecteze procesul, el poate să
reducă frecvenţa de măsurare pentru a fi în măsură să producă mai multe piese în
intervalul dintre verificări. Dacă, pe de altă parte, operatorul este nevoit să execute
corecţii ale procesului înainte de a executa 25 de verificări, el va mări frecvenţa
măsurării. Practica a demonstrat că este recomandabil să se considere la fiecare ciclu
de funcţionare între 21 şi 29 de verificări (în medie 25). O medie de 25 de verificări
la o corecţie constituie un indiciu că frecvenţa măsurării este corectă.
Metoda pre-control evidenţiază schimbările care au loc în obiectivele şi în variaţia
procesului. Ea este uşor de aplicat, permite utilizarea calibrelor de tip “trece/nu trece” şi este în
măsură să garanteze un procent de defecte determinat dacă corecţiile se efectuează atunci când
este necesar.
Metodele pentru controlul proceselor cu limite severe se vor introduce cu multă precauţie
deoarece, dacă nu sunt suficient explicate, vor crea aparenţa că urmăresc să restrângă toleranţele.

Analiza sistemului de măsurare (MSA)
Sisteme de măsurare – generalităţi

Calitatea sistemului de măsurare este determinată de obicei exclusiv de proprietăţile
statistice ale datelor produse de acesta. Alte proprietăţi, cum ar fi costul, uşurinţa în utilizare etc.,
sunt de asemenea importante, prin aceea că ele contribuie la oportunitatea globală a sistemului de
măsurare. Dar, proprietăţile statistice ale datelor rezultate sunt cele care determină calitatea
sistemului.
S-ar putea înţelege că proprietăţile statistice care sunt cele mai importante pentru o anume
utilizare nu sunt neapărat cele mai importante proprietăţi pentru altă utilizare. De exemplu, pentru
sistemul de măsurare utilizat de către o maşină de prelucrat în coordonate (CMM), cele mai
importante proprietăţi statistice sunt varianţa şi abaterea de la valoarea nominală a caracteristicii
cât mai mici. Un CMM cu aceste proprietăţi va determina măsurători care sunt "apropiate" de
valorile standard certificate acceptate de către Institutele Naţionale de Standarde şi Măsurători.
Datele obţinute pe o astfel de maşină pot fi foarte utile pentru analizarea procesului de fabricaţie.
Dar, indiferent cât de "mici" pot fi varianţa şi abaterea de la valoarea nominală, aceeaşi maşină se
poate dovedi incapabilă, în anumite condiţii, să execute în mod acceptabil o sarcină de alegere
între produse bune şi produse proaste, deoarece rata sa de eroare la încadrarea în clase este foarte
ridicată. Drept urmare, pentru acest proces, maşina va fi în acelaşi timp acceptabilă pentru
analizarea procesului de fabricaţie, dar inacceptabilă pentru efectuarea inspecţiei finale.
Identificarea acelor proprietăţi statistice care au cea mai mare importanţă pentru scopul
final pentru care sunt colectate datele obţinute prin măsurători cade în responsabilitatea celor care
conduc şi monitorizează procesul la care se utilizează sistemul de măsurare. Aceste persoane
trebuie să se asigure că proprietăţile statistice identificate sunt utilizate în continuare drept criterii
pentru selectarea sistemului de măsurare.
Pentru a putea aplica acest principiu este necesară definirea operaţională a proprietăţilor
statistice, precum şi elaborarea unor metode acceptabile de măsurare ale acestora.
Cu toate că fiecare sistem de măsurare ar putea avea nevoie de proprietăţi statistice
specifice, există câteva pe care trebuie să le aibă toate sistemele. Iată care sunt cele mai
importante:

1. Stabilitate statistică: Sistemul de măsurare trebuie să răspundă statistic, adică
variaţia sistemului de măsurare să fie determinată de cauze comune, şi nu de cauze
speciale.
2. Variabilitatea sistemului de măsurare trebuie să fie mică comparativ cu:
• variabilitatea procesului de fabricaţie.
• limitele specificaţiei.
3. Creşterea detectată a valorii măsurate trebuie să fie mică comparativ cu cea mai
mică valoare dintre (a) variabilitatea procesului şi (b) limitele specificaţiei. O regulă
des întâlnită este: creşterea să nu fie mai mare decât o zecime din valoarea cea mai
mică dintre (a) variabilitatea procesului şi (b) limitele specificaţiei.
4. Proprietăţile statistice ale sistemului de măsurare se pot schimba, respectiv valoarea
măsurată poate varia. Dacă este aşa, atunci cea mai mare variaţie a sistemului de
măsurare trebuie să fie mică în comparaţie cu cea mai mică valoare dintre (a)
variaţia procesului şi (b) limitele specificaţiei.
Etapele procesului de analiză

Primul pas în evaluarea unui sistem de măsurare este să se verifice că se măsoară
variabilele corecte (dacă variabilele sunt greşite, acurateţea şi precizia sistemului de măsurare nu
au nici o valoare, se consumă doar resurse fără a obţine beneficii).
Cel de al doilea pas constă în determinarea proprietăţilor statistice necesare pentru
sistemul de măsurare pentru ca acesta să fie acceptabil, pornind de la informaţii privind utilizarea
datelor. După determinarea proprietăţilor statistice, trebuie evaluat sistemul de măsurare pentru a
se vedea dacă posedă sau nu proprietăţile respective.
Al treilea pas constă în evaluarea sistemului de măsurare, care se face de obicei în două
etape, numite etapa 1 şi etapa 2. În etapa 1, dorim să înţelegem sistemul de măsurare şi să
determinăm dacă ne va satisface toate cerinţele. Etapa 1 de testare are două obiective. (1) să
determinăm dacă sistemul de măsurare posedă sau nu proprietăţile statistice necesare (se face prin
teste înainte de folosirea propriu-zisă a sistemului de măsurare); şi (2) să descoperim ce factori
de mediu au o influenţă semnificativă asupra sistemului de măsurare. Obiectivul etapei a 2-a de
testare este să se verifice dacă sistemul de măsurare, odată considerat acceptabil, continuă să aibă
proprietăţile statistice corespunzătoare. Etapa a 2-a de testare este realizată de obicei ca etapă de
rutină a programului normal de etalonare al facilităţii, al programului de întreţinere şi a
programului de verificări metrologice, dar poate fi efectuat şi independent de fiecare dintre
acestea.
Procedura de testare trebuie documentată în întregime. Documentaţia trebuie să includă:
• Exemple;
• Specificaţii pentru selectarea parametrilor de măsurat şi mediul în care se va aplica
procedura (format de schiţă de experiment statistic);
• Informaţii despre cum vor fi obţinute, înregistrate şi analizate datele;
• Definiţii operaţionale ale termenilor cheie şi conceptelor;
• Dacă procedura necesită folosirea unor etaloane speciale, cum ar fi cele obţinute de
la instituţia naţională, atunci documentaţia va include instrucţiuni de depozitare,
întreţinere şi folosire a acestor etaloane.
Caracteristicile sistemelor de măsurare

Adeseori se porneşte de la premisa că măsurătorile sunt exacte, şi, în mod frecvent,
analizele şi concluziile se bazează pe o astfel de presupunere. Este posibil ca variaţia sistemului
de măsurare, care afectează măsurătorile individuale, să fie ignorate şi, în consecinţă, decizia care
se bazează pe aceste date poate fi greşită. Erorile sistemului de măsurare pot fi clasificate în 5
categorii: bias, repetabilitate, reproductibilitate, stabilitate şi linearitate.
Unul dintre obiectivele studiului sistemelor de măsurare este acela de a obţine informaţii
legate de valoarea şi tipurile de variaţii ale măsurătorii asociate cu un sistem de măsurare în care
acesta interacţionează cu mediul său. Această informaţie este preţioasă, fiindcă, pentru media
proceselor de producţie, este mult mai practic să recunoşti repetabilitatea şi biasul etalonării şi să
stabileşti limite rezonabile ale acestora, decât să asiguri instrumente de măsură extrem de precise
cu o foarte mare repetabilitate.
Aplicaţiile acestui studiu ne oferă:
1. un criteriu de acceptare a noilor echipamente de măsurare;
2. o comparaţie între un aparat de măsură şi altul;
3. o bază pentru evaluarea unui instrument pe care-l suspectăm a avea deficienţe;
4. o comparaţie între echipamentele de măsură înainte şi după reparare;
5. o componentă necesară pentru calculul variaţiilor de proces, şi nivelul de
acceptabilitate pentru procesul de producţie;

6. informaţii necesare pentru realizarea curbei de performanţă a instrumentului de
măsură (GPC), care indică probabilitatea de acceptare a unei componente cu unele
valori adevărate.
Definiţiile care urmează ajută la descrierea tipurilor de erori sau de variaţii asociate cu un
sistem de măsurare, astfel încât fiecare termen este bine înţeles pentru discuţiile care urmează.
Pentru fiecare termen este dată o ilustraţie, care prezintă grafic înţelesul fiecărui termen.
Bias este diferenţa dintre media observată a măsurătorilor şi valoarea de referinţă (fiind
echivalentul abaterii medii identificată în cazul variaţiei proceselor faţă de valoarea de referinţă).
Valoarea de referinţă, numită şi valoarea de referinţă acceptată, sau valoarea de bază, este o
valoare care serveşte ca referinţă stabilită pentru valorile măsurate (ASTM D 3980/88). O valoare
de referinţă poate fi determinată ca fiind media câtorva măsurători efectuate cu un echipament de
măsurare de nivel înalt (de ex. într-un laborator metrologic).
Bias se mai numeşte şi "acurateţe". Din cauză că în literatură, acurateţe are mai multe
înţelesuri, folosirea sa ca alternativă pentru "bias" nu este recomandată.
Valoarea de referinţă
Bias
Valoarea medie observată
Repetabilitate. Repetabilitatea este variaţia măsurătorilor obţinute cu un singur instrument când

este utilizat de mai multe ori de un evaluator în timp ce măsoară caracteristica identică a aceleiaşi
componente.
Repetabilitate

Reproductibilitate. Reproductibilitatea este variaţia mediei măsurătorilor efectuate de evaluatori
diferiţi folosind acelaşi instrument de măsură, în timp ce măsoară caracteristica identică a
aceleiaşi componente.
Operator 1
Operator 3 Operator 2
Reproductibilitate
Stabilitate. Stabilitatea (sau deviaţia) este variaţia totală a măsurătorilor obţinute cu un sistem de
măsurare pe acelaşi ansamblu sau componente, când se măsoară o singură caracteristică după o
perioadă mai mare de timp.
Stabilitate
A doua dată
Prima dată
Linearitate. Linearitatea este diferenţa dintre valorile bias în cadrul gamei de operare prevăzute a
instrumentului de măsură.

Valoarea medie observată
Valoarea de Valoarea de
referinţă referinţă
Bias
Bias
Bias
Lipsă
bias
Valoarea medie Valoarea medie

observată observată
(Porţiunea cea mai mică a (Porţiunea cea mai
intervalului de variaţie) mare a intervalului de Valoarea de referinţă
variaţie)
Analiza şi evaluarea sistemelor de măsurare

Scopul oricărei analize a unui sistem de măsurare ar trebui să fie o înţelegere mai bună a
surselor de variaţii care pot influenţa rezultatele produse de sistem. Această înţelegere ne va
permite să cuantificăm şi să comunicăm limitările sistemelor de măsurare.
Ca şi orice proces, distribuţia ce poate fi folosită să descrie variaţiile sistemului de
măsurare poate fi caracterizată prin:
1. Locaţie
• Stabilitate
• Bias
• Linearitate
2. Distribuţie sau împrăştiere
• Repetabilitate
• Reproductibilitate
Suplimentar cu discutarea acestor caracteristici, vom examina şi deosebirea dintre
diferitele sisteme de măsurare şi cum putem cuantifica efectul variaţiei unei componente a
sistemului de măsurare asupra variaţiei totale a acestuia. Indiferent de tehnica numerică folosită la
cuantificarea variaţiei sistemului de măsurare, fiecare analiză va include folosirea tehnicilor
grafice. Instrumentele statistice care vor fi cele mai eficiente în analizarea unui anumit sistem de
măsurare, depind de sursele de variaţie dominante existente.

Stabilitatea
Analiza stabilităţii sistemelor de măsurare trebuie să ţină cont de faptul că există o
diferenţă între ceea ce considerăm în general a fi stabilitatea sistemului de măsurare, cum ar fi de
exemplu, valoarea bias din variaţia totală a sistemului în timp asupra componentei date sau a
componentei de bază şi stabilitatea statistică, un termen mai general care se aplică nu numai
stabilităţii, ci şi repetabilităţii, bias-ului, proceselor în general, etc.
Drept urmare, este important să recunoaştem că pot fi două sisteme de măsurare care
măsoară exact aceeaşi valoare de referinţă, ambele cu stabilitate statistică demonstrată dar unul
are o variaţie în timp a bias-ului semnificativ mai mare decât celălalt. Din punct de vedere
statistic, ele sunt "egal" de stabile. Din punct de vedere al instrumentelor de măsură, sistemul cu o
variaţie bias mai mare de-a lungul timpului este considerat, în mod tradiţional, mai puţin "stabil"
decât cel cu o variaţie bias mai mică. Deşi ar fi corect să cuantificăm variaţiile totale ale bias-ului,
niciodată nu se face o astfel de evaluare înainte de a demonstra că ambele sisteme de măsurare au
atins stabilitatea statistică.
Stabilitatea statistică a procesului (sau a sistemului), combinată cu o cunoaştere adecvată a
problemei sistemelor de măsurare, ne permite să prevedem realizările procesului în viitor. Fără
date bazate pe cunoaşterea stării reale de control al procesului de măsurare, cifrele pentru
"repetabilitate", "reproductibilitate", etc., sunt numai descrieri ale datelor obţinute pe parcursul
studiului. Ele nu au nici un înţeles pentru realizările viitoare. Evaluarea repetabilităţii,
reproductibilităţii etc. a unui sistem de măsură a cărei stare de stabilitate este necunoscută poate
aduce mai multe dezavantaje decât beneficii. Se poate întâmpla ca acţiunea întreprinsă în urma
analizei să dea naştere unei creşteri a variaţiei sistemului de măsurare datorită modificărilor
întreprinse (falsificărilor). Apar totuşi situaţii, cum sunt cele descrise ca faza 1 de testare, când nu
este posibil să evaluezi stabilitatea statistică a unui sistem de măsurare datorită varietăţii
condiţiilor, şi totuşi să trebuiască luată o decizie privind utilizarea sistemului de măsurare. În
astfel de situaţii, se vor lua decizii pe baza unor definiţii operaţionale predeterminate, dar
rezultatele nu vor putea fi folosite pentru previzionarea rezultatelor viitoare ale sistemului de
măsurare.
Când vorbim despre stabilitatea statistică a sistemului de măsurare, un element important
este perioada de timp cât sistemul este stabil. Termeni cum ar fi "stabilitate pe termen scurt", şi
"stabilitate pe termen lung" sunt notate uneori ca supoziţii pentru metodele de analiză a
sistemului de măsurare. Deşi timpul este un factor important în analiza stabilităţii statistice a
oricărui proces, un considerent mai important îl reprezintă condiţiile în care este utilizat sistemul
pe durata analizei stabilităţii. Deci, perioada de timp pentru analiza stabilităţii nu poate fi definită
fără o profundă cunoaştere a procesului.
Dacă sistemul de măsurare deviază în timpul încălzirii şi este evaluat, prin folosirea
limitelor de control, ca fiind instabil statistic, sistemul nu este stabil pe parcursul perioadei de
încălzire. În mod similar, un sistem care fluctuează o dată cu schimbările de temperatură poate să
nu fie stabil statistic în timpul acestora. La un sistem de măsurare care se uzează (rata de uzură
depinde de soluţia constructivă şi de caracteristicile de uzură ale componentelor) pot să treacă
luni de zile până se evidenţiază semnalele instabilităţii statistice. Un sistem de măsurare care se
schimbă ca rezultat al coroziunii se poate schimba pe perioada când nu este folosit, dar să fie
stabil din punct de vedere statistic odată curăţat şi folosit în mod regulat.
Se vor face experienţe pentru a face sistemul de măsurare robust în toate condiţiile care
determină instabilitate statistică, dar în unele cazuri acest lucru fie nu este posibil fie nu este
economic.
Când presupunem stabilitatea statistică a unui sistem de măsurare, trebuie luate în
considerare: mediul presupus, utilizatorii, componentele şi metodele pe care sistemul de măsurare
se presupune a le experimenta pe durata funcţionării sale. Nu este rezonabil să verificăm fiecare
sistem de măsurare pentru orice condiţii posibile de mediu, părţi componente posibile de înlocuit,
etc., de aceea este important ca, înainte de evaluarea stabilităţii statistice a sistemului de
măsurare, să determinăm şi să dăm prioritate acelor factori care îl pot influenţa şi să includem în
studiu factorii cu o importanţă majoră. Instrumentele de îmbunătăţire a procesului, cum ar fi
diagramele cauză-efect, diagrame de flux ale procesului şi diagrame model de proces sunt utile în
determinarea unor astfel de factori.
Stabilitatea statistică se determină prin folosirea diagramei de control. Diagramele de
control furnizează o explicaţie pentru separarea variaţiei datorată cauzelor care afectează toate
rezultatele măsurătorilor (variaţii comune) de variaţiile care sunt rezultatul condiţiilor specifice
(variaţii speciale). Este important de notat că, atunci când folosim diagrame de control, nu trebuie
să urmărim numai punctele care cad în afara limitelor de control, dar şi să semnalăm cauzele
speciale ce determină comportamente cum ar fi orientarea sau concentrarea rezultatelor. Prezenţa
acestor semnale şi un punct sau mai multe puncte în afara limitelor de control demonstrează
ambele "scăpare de sub control" şi condiţii instabile.
O metodă de studiere a stabilităţii sistemului de măsurare este aceea de a schiţa media şi
intervalul de variaţie printr-o serie de citiri repetate regulat a valorilor de referinţă sau a
înregistrărilor componentelor de referinţă. De exemplu, printr-o astfel de analiză, atunci când un
semnal care scapă de sub control, se determină necesitatea efectuării calibrării sistemului de
măsurare. Calibrarea fără un semnal care să indice ieşirea de sub control poate duce la creşterea
variaţiei înregistrărilor din sistemul de măsurare. Este posibil, pe de altă parte, ca semnalul ce
indică ieşirea de sub control să fi apărut pentru că referinţa sau o componentă a acesteia a fost
murdară. În orice caz, interpretarea mesajelor conţinute în semnalele de control depinde
covârşitor de cunoaşterea detaliată a procesului.
Mărimea eşantionului şi frecvenţa de eşantionare pentru diagrama de control a sistemului
de măsurare va fi determinată de asemenea pe baza cunoaşterii sistemului de măsurare. Se fac din
nou aprecieri privind condiţiile la care este expus sistemul de măsurare pe durata folosirii. Dacă,
de exemplu, există convingerea că utilizatorul sistemului de măsurare va acorda suficient timp de
încălzire înainte de a utiliza sistemul, eşantioanele nu vor apare decât după această perioadă de
încălzire. Dacă durează, să zicem, 10 minute să măsurăm o referinţă sau o componentă a acesteia,
cum ar putea fi cazul în care măsurătoarea implică dozarea volumetrică a unui lichid, o mărime
rezonabilă a eşantionului poate constitui un aspect deosebit de important.
La schiţarea unei diagrame de control a sistemului de măsurare trebuie acordată o atenţie
deosebită şi asigurării valabilităţii etalonării (măsurii de referinţă) astfel încât să nu introducem în
rezultate un bias suplimentar. Eşantioanele luate numai după calibrarea de dimineaţă, de exemplu,
pot să nu reprezinte toate condiţiile uzuale la care este expus sistemul de măsurare. Ca pentru
orice diagramă de control, semnalele de ieşire de sub control pot apărea datorită unor probleme
privind mărimea eşantionului sau frecvenţei acestuia, de aceea este important să planificăm cu
grijă tehnicile de trasare a diagramelor de control.
Calcularea valorii stabilităţii sistemului de măsurare nu este neapărat necesară. Această
valoare este uneori folosită ca indicator pentru măsurarea îmbunătăţirilor, dar, dacă se utilizează o
diagramă de control, îmbunătăţirile sistemului apar vizualizate chiar pe diagramă. O îmbunătăţire
poate consta în eliminarea cauzelor speciale de variaţie din proces, având ca rezultat un proces de
măsurare stabil. Îmbunătăţirile ulterioare pot fi observate prin apariţia unei reduceri a lăţimii
limitelor de control, fapt ce indică reducerea variaţiei sistemului datorată cauzelor comune.
Bias
Pentru a determina valoarea BIAS a sistemului de măsurare faţă de o valoare de referinţă
convenită, specifică din domeniul procesului, este necesar să obţinem o valoare de referinţă
acceptată a unei componente. Aceasta se poate face uzual într-un atelier sau cu echipament de
inspecţie etalon (sau utilizat la etalonări). Valoarea de referinţă derivă din aceste înregistrări
comparate mai apoi cu media observată de evaluatori (identificată ca, X A , X B , X C ) din studiul
Gage R&R. Dacă nu este posibilă măsurarea în acest fel a tuturor componentelor eşantionului,
poate fi folosită următoarea metodă alternativă:
1) Măsuraţi cu precizie una dintre componentele eşantion într-un atelier sau cu
echipament de inspecţie proiectat.
2) Un evaluator să măsoare aceeaşi componentă de cel puţin 10 ori, folosind
instrumentul de măsură de evaluat.
3) Calculaţi media înregistrărilor. Diferenţa dintre valoarea de referinţă şi media
observată reprezintă bias-ul sistemului de măsurare.
Dacă este necesară utilizarea unui indicator, transformaţi bias-ul în procent din variaţia
procesului (sau din câmpul de toleranţă), multiplicând cu 100 şi împărţind la variaţia procesului
(sau la valoarea câmpului de toleranţă)
Dacă bias este relativ mare, verificaţi următoarele cauze posibile:
1) Eroare a valorii cheie;
2) Componente uzate;
3) Instrument făcut la dimensiuni greşite;
4) Instrument care măsoară caracteristici eronate;
5) Instrument necalibrat corespunzător;
6) Instrument folosit incorect de evaluator.
Repetabilitate
Repetabilitatea unui proces de măsurare implică faptul că variabilitatea în sine a
sistemului de măsurare este considerabilă. Două surse comune ale erorilor de repetabilitate sunt
variaţiile de măsurare datorate instrumentului propriu-zis şi variaţia poziţionării componentei în
instrument. De vreme ce ambele variaţii sunt reprezentate de domeniile subgrup de măsurători
repetate, diagrama intervalelor de variaţie va arăta consistenţa procesului de măsurare. Dacă
diagrama intervalelor de variaţie scapă de sub control, există în general o problemă de consistenţă
a procesului de măsurare. Acele puncte identificate ca scăpate de sub control vor fi investigate
pentru cauza lor specială de inconsistenţă şi vor fi corectate. Singura excepţie apare atunci când
măsurătorile sunt inadecvat diferite.
Dacă diagrama intervalelor de variaţie arată că procesul de măsurarea se derulează în
condiţii normale, variaţia instrumentului este stabilă, iar procesul de măsurare este compatibil pe
durata studiului. Abaterea standard pentru repetabilitate sau variaţia instrumentului( σ e ) este
R
estimată la o valoare , unde R este intervalul mediu al măsurătorilor repetate. Variaţia
d2
instrumentului sau repetabilitatea (presupunând 2 măsurători repetate şi un număr de evaluări pe

R
număr de componente mai mare de 15), va fi de 5.15 * sau 4.56 R , ceea ce reprezintă 99%
d2
din măsurători. Pentru o distribuţie normală, d2 este egal cu 1.128 .
Reproductibilitate
Reproductibilitatea procesului de măsurare implică faptul că variabilitatea dintre
evaluatori este considerabilă. O cale de a descoperi variabilitatea evaluatorului este aceea
reprezentată de un bias crescut care poate fi atribuit fiecărui evaluator. Dacă această valoare a
bias-ului sau variabilitatea evaluator există, mediile generale ale fiecărui evaluator vor fi diferite.
Aceasta se poate observa pe diagrama de control a procesului de măsurare, comparând mediile
evaluatorilor pentru fiecare componentă.
Variaţia evaluator sau reproductibilitatea se estimează determinând media generală pentru
fiecare evaluator şi găsind apoi intervalul de variaţie R0 (se scade media cea mai mică a
evaluărilor din cea mai mare medie a acestora). Abaterea standard pentru reproductibilitate
σ 0 este estimată prin R0/d2. Reproductibilitatea (presupunând 2 evaluatori) va fi de 5.15 * R0 /d2,
sau 3.65 * R0, ceea ce reprezintă 99% din măsurătorile pentru o distribuţie normală, iar d2 este
egal cu 1.41.
Linearitate
Linearitatea poate fi determinată prin alegerea componentelor din domeniul de operare a
instrumentelor de măsură. Bias pentru fiecare dintre aceste componente se determină prin
diferenţa dintre valoarea de referinţă şi media observată a măsurătorilor. Înclinaţia liniei regresive
care ilustrează cel mai bine media bias comparativ cu valorile de referinţă multiplicate cu variaţia
de proces (sau cu toleranţa) a componentelor este un indice care poate reprezenta linearitatea
instrumentului de măsură. Pentru a transforma linearitatea instrumentului de măsură într-un
procent al variaţiei de proces (sau toleranţă), înmulţiţi cu 100 şi împărţiţi la variaţia procesului
(sau toleranţa). La fel ca şi pentru stabilitate, tehnica de analiză recomandată este cea grafică - de
exemplu, o diagramă de împrăştiere cu linia cea mai adecvată.
La fel ca şi la studiul bias, valorile de referinţă ale componentelor pot fi determinate în
atelierele sau cu echipamentul de inspecţie proiectat. Componentele alese sunt măsurate de unul
sau mai mulţi evaluatori, şi se determină media observată pentru fiecare componentă. Diferenţa
dintre valoarea de referinţă şi media observată este bias, aceasta se determină pentru fiecare
componentă aleasă. Graficul de linearitate este schiţat între bias şi valorile de referinţă pe tot
parcursul gamei de operare. Dacă graficul arată că o linie dreaptă poate reprezenta punctele
schiţate, atunci cea mai potrivită linie regresivă liniară dintre bias şi valorile de referinţă
reprezintă linearitatea dintre aceşti doi parametri.

Bibliografie
1. The Lean Design Solution, Institute for Lean Design, Bart Huthwaite, 2004;
2. What is six Sigma?, Pete Pande and Larry Holpp, McGraw-Hill 2002;
3. Six Sigma for Everyone, George Eckes, John Wiley&Sons Inc. 2003;
4. Design for Six Sigma – Process by Heidi Wiesenfelder, 2011 -
www.brighthub.com/office/project-management/articles
5. Design for Six Sigma: Innovation for Enhanced Competitiveness, Gregory H. Watson,
GOAL/QPC Press;
6. Design for Six Sigma: A Roadmap for Product Development, Kai Yang & Basem El-Haik,
McGraw-Hill 2003;
7. Self Assessment: Lean Product Development Opportunities and Challenges by Katherine
Radeka, Whittier Consulting Group, Inc. 2010 - www.whittierconsulting.com;
8. Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis, MIL-STD-
1629A, November 1980;
9. Failure Mode and Effects Analysis, Cayman Business Systems, 2004 – www.elsmar.com;
10. FMEA – Risk management for todays business environment, July 2007 – Angelo Seagas –
www.qualitysupportgroup.com;
11. The basics of FMEA, 2nd Edition, Robin E. McDermott, Raymond J. Mikulak, Michael R.
Beauregard;
12. SAE J1739:2009 - Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Design
FMEA) and Potential Failure Mode and Effects Analysis in Manufacturing and
Assembly Processes (Process FMEA) and Effects Analysis for Machinery
(Machinery FMEA).
13. Cinci disfuncţii ale muncii în echipă. O fabulă despre lideri, Patrick Lencioni, Curtea
Veche, 2010;
14. Managing Knowledge Work and Innovation, 2nd edition, Sue Newell, Maxine Robertson,
Harry Scarbrough and Jacky Swan,Palgrave Macmillan 2009;
15. Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), AIAG Reference Manual, Fourth
Edition, June 2008;
16. Advanced Product Quality Planning & Control Plan (APQP), AIAG Reference Manual,
Second Edition, July 2008;
17. Statistical Process Control (SPC), AIAG Reference Manual, Second Edition, July 2005;

18. Measurement Systems Analysis (MSA), AIAG Reference Manual, Fourth Edition, June
2010;
19. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe specifice pentru aplicarea ISO 9001:2000 în
organizaţii cu producţie de autovehicule şi piese de schimb aferente, SR ISO/TS 16949:2009;
20. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, SR EN ISO 9001:2008;
21. Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, SR EN ISO
9000:2006;
22. Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): A Guide for Continuous Improvement for the
Semiconductor Equipment Industry, Sematech Technology Transfer #92020963B-ENG;
23. Dicţionar Explicativ al limbii române – www.dexonline.ro;
24. Revista de Politica Stiintei si Scientometrie - Numar Special 2005, Concepţia inovantă,
colaborativă, integrată a produselor, Prof. George-Emilian DRĂGHICI, Universitatea
“Politehnica” din Timişoara;
25. Juran on Planning for Quality, Joseph M. Juran, Macmillian 1988;
26. Quality is free, Crosby P.B., McGraw-Hill 1979;
27. Total Quality Control, Armand V. Fiegenbaum, Fourth Edition, McGraw-Hill;
28. www.isixsigma.com;
29. Customer focused development with QFD, by Kenneth Crow DRM Associates 2002 -
www.npd-solutions.com/qfd.html;
30. Grundlagen des Quality Function Deployment (QFD) - Prof. Dr. Georg Herzwurm,
Universität Stuttgart Betriebswirtschaftliches Institut 2006;
31. QFD Case Studies and White Papers by Glenn Mazur - http://www.mazur.net;
32. Product Development Best Practices and Assessment by by Kenneth Crow DRM Associates
- www.npd-solutions.com;
33. Six Sigma Pocket Guide, Rath &Strong 2006 - http://www.rathstrong.com;
34. Integrated Lean Six Sigma Road Map, Rath &Strong - http://www.rathstrong.com;
35. http://www.flickr.com/photos/22280677@N07/;
36. http://www.flickr.com/photos/foxtongue/;
37. Four Days with Dr. Deming ,Latzko, W.J. and Saunders, David, 1995;
38. Poka Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects, Nikkan Kogyo Shimbun,
Ltd./Factory Magazine, 1988 - Cambridge, Massachusetts: Productivity Press;
39. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka Yoke System, Shingo, Shigeo,
(Translated by Andrew P. Dillon) 1986 - Cambridge, Massachusetts: Productivity Press;
40. 6 obiceiuri ale celor mai eficienţi manageri, Stephen E. Kohn şi Vincent D.O’Connell, Curtea
veche 2011;
41. Advanced Product Quality Planning – www.if.uidaho.edu/~wixsjr/CH13_APQP.ppt;
42. Production Part Approval Process (PPAP), AIAG Reference Manual, Fourth Edition, March
2006;
43. The Machine that changed the world, James P Womack, Daniel T Jones, Daniel Roos, Harper
Perennial, 1991;
44. www.lean.org;
45. Inovaţia ca soluţie în afaceri, Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Curtea Veche –
Profit, 2006;
46. Ghidul managerului de produs, Linda Gorchels, Ediţia a III – a, Rosetti Educational, 2007;
47. Total Performance Scorecard – Fundamente, Dr. Hibert K. Rampersad, Editura Didactică şi
Pedagogică, 2005;
48. Managementul marketingului, Philip Kotler, Ediţia. a II-a, Teora, 2000;
49. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, James P Womack,
Daniel T Jones, Simon & Schuster, New York, 1996;
50. The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at
All Levels, Thomas Pyzdek, McGraw-Hill, 2003;
51. www.briantracy.com;
52. Let it flow: how lean product development sparked a revolution: An article from: Industrial
Engineer by Donald Reinertsen, 2005;
53. Assessing changes towards lean production, Karlsson C & Ahlstrom P., Int. J. of operations
& Production Management, 1996.
54. The house of Quality. John R. Hauser & Don Clausing, Harvard Business Review, May-June,
1988;
55. IEC 61025:1990, Reliability of systems, equipment and components. Guide to fault tree
analysis.

Manual Participant Dezvoltare Produs Rev2

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Participant Dezvoltare Produs Rev2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Despre acest curs ................................................................................................................... 3

Familiarizarea cu acest manual ....................................................................................... 5

CAPITOLUL 1: Procesul de dezvoltare a produsului .......................................... 6

CAPITOLUL 2: Echipa de dezvoltare produs ....................................................... 24

CAPITOLUL 3: Dezvoltarea Lean a produsului .................................................... 55

CAPITOLUL 5: Etapa DEFINIRE (DMADV) ..................................................... 89

CAPITOLUL 6: Etapa MĂSURARE (DMADV) ................................................. 92

CAPITOLUL 7: Etapa ANALIZĂ (DMADV) .................................................... 105

CAPITOLUL 8: Etapa PROIECTARE (DMADV) ........................................... 116

CAPITOLUL 9: Etapa VERIFICARE (DMADV) ............................................ 158

Bibliografie .......................................................................................................................... 209

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 2/211

- cunoaşteţi metode specifice muncii în echipă;

- vă planificaţi eficient propria activitate;

- cunoaşteţi metodologia de lucru utilizată în proiectarea pentru 6 Sigma a produselor

- aplicaţi instrumente ale metodologiei DMADV utilizată în proiectarea pentru 6 Sigma

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 4/211

Simbolurile din partea stângă a paginii

Obiective Terminologie Concluzii

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 5/211

La finalul acestui capitol veţi fi capabil să:

Obiective  Cunoaşteţi metodologia aplicată în planificarea avansată a calităţii

Produs rezultat al unui proces – conform SR EN ISO 9000:2006.

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 6/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 7/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 8/211

Pentru a îmbunătăţi potenţialul de succes al noilor produse este nevoie să înţelegem

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 9/211

2. Investigarea cerinţelor clienţilor necesită, în primul rând, un studiu al nevoilor

3. Dezvoltarea conceptului presupune sugestii de îmbunătăţiri şi modificări ale

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 15/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 16/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 17/211

1.2 Procesul de planificare avansată a calităţii

Planificarea avansată a calităţii produsului (PACP) este o metodă structurată ce permite

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 18/211

Planificarea avansată a calităţii produsului este un process care se bazează pe o echipă

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 19/211

Etapa de planificare şi definire program descrie legătura dintre nevoile şi aşteptările

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 20/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 23/211

Acest capitol vă prezintă aspecte de bază privind activităţile echipei de dezvoltare de

La finalul acestui capitol veţi fi capabil să:

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 24/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 25/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 26/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 27/211

Ghid pentru alegerea persoanelor potrivite

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 29/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 30/211

Furnizare de feedback: Primire de feedback:

2.3 Conducerea echipei de dezvoltare produs

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 34/211

Conducerea echipei – derulare (Do). Amintiţi-vă că rolul leaderului este să îndrume

Să intrăm puţin în „culisele” managementului motivaţional. Oamenii motivaţi pot

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 38/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 40/211

2.4 Planificarea şi prioritizarea activităţilor

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 41/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 42/211

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 44/211

2. Metoda ABC. O metodă simplificată, care combină prioritizarea cu creşterea

Manual participant_Dezvoltare produs_rev2 Pagina 45/211