Título: Matheus Figueiredo

Título
Matheus Figueiredo
Brainstorming
engenheiro civil
Matheus
En g e n h eFigueiredo
iro civi
l
Gerenciamentos
de projetos
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
História e conceituação
Pirâmides do Egito 2.500 a.C
Matheus Figueiredo
En g e n h e i r o civil
Coliseu Romano 70 d.C
Matheus Figueiredo
Notre Dame 1.163 d.C
Matheus Figueiredo
Taj Mahal 1.650 d.C
Matheus Figueiredo
Estádio no Catar Para Copa do mundo 2022
Matheus Figueiredo
O que essas construções tem em comum?
⚫ 1) Produzem resultados únicos
⚫ 2) Consumiram recursos para sua realização, tais como trabalho,

tempo, dinheiro, materiais, etc.
⚫ 3) Formaram-se “organizações” temporárias para a sua realização
⚫ 4) Suas atividades foram executadas de forma coordenada.
⚫ 5) Atenderam a objetivos políticos, religiosos, econômicos, etc.
Matheus Figueiredo
Introdução
⚫ Gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. (Guia PMBOK® Quinta Edição).
Matheus Figueiredo
PMBok
⚫ Um guia, manual (adotado no mundo todo) que reúne um
conjuntos de boas práticas em gerência de projetos,
definindo o trabalho que deve acontecer durante todo o
ciclo de vida de um projeto.
Áreas de conhecimento
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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O que é um Projeto?
“Projeto é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
(PMBoK, Guide 2006)
e nMatheus
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Qual é o objetivo do gerente de
projetos?
Desenvolver o produto/serviço
esperado dentro do prazo, custo e
nível de qualidade desejados
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Tríplice Restrição
• Para aumentar escopo, você
precisa aumentar o custo e/ou o
prazo;
• Para diminuir o prazo, você

precisa aumentar o custo e/ou
reduzir o escopo
• Para diminuir o custo, você

precisa reduzir o escopo.
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COPA DO MUNDO
e nMatheus
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MINHA CASA MINHA VIDA
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Mas o que significa “SUCESSO” em um projeto?
e nMatheus
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Grupos de processos
⚫ Iniciação
⚫ Planejamento
⚫ Execução
⚫ Monitoramento e Controle
⚫ Encerramento
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O que se faz em cada fase?
e nMatheus
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e nMatheus
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iro civi
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e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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l
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
(O que é?)
⚫ Documento que formaliza a existência do projeto na
organização.
⚫ Nomeia e dá autoridade ao Gerente de Projetos
⚫ É o comprometimento formal na direção executiva da

organização para com o projeto
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Termo de Abertura do Projeto (TAP)
(O que contém?)
⚫ Justificativa do Projeto
⚫ Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso
⚫ Requisitos (Em alto nível)
⚫ Premissas e Restrições
⚫ Riscos
⚫ Cronograma de Marcos resumido
⚫ Orçamento Resumido
⚫ Requisitos de Aprovação
⚫ Designação do Gerente de Projetos
⚫ Identificação do Patrocinador (Sponsor)
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Gerenciamento de Escopo do Projeto
⚫ O Gerenciamento de Escopo do projeto contém os processos
necessários para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessário, e somente necessário, para terminar o
projeto com sucesso.
⚫ Define o que está no projeto e o que não está.
E nMatheus
g e n h e Figueiredo
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Escopo do Produto
⚫ Descrição de todas as características e funcionalidades do
produto ou serviço.
Ee nMatheus
iro Cc ii vv ii
l
Escopo do Projeto
⚫ Trabalho que deve ser feito para liberar o produto com as
funcionalidades especificadas.
e nMatheus
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O nosso problema...
⚫ O cliente sabe exatamente o que

não quer... mas só depois de ver o
produto pronto.
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O que é um requisito?
⚫ Condição que precisa ser alcançada por um produto, serviço
ou resultado, a fim de satisfazer um contrato ou qualquer
outro documento formal.
⚫ Expectativas quantificadas e documentadas
⚫ Os requisitos serão a base da EAP
e nMatheus
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Técnicas de coleta de requisitos
⚫ Entrevistas
⚫ Workshops
⚫ Brainstorming (Tempestade de idéias)
⚫ Questionários
⚫ Observações
⚫ Benchmarking (Busca de melhores práticas)
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Necessidades x Requisitos x Escopo
Casa confortável para a família
NECESSIDADES
Quartos, sala, cozinha, piscina

REQUISITOS
ESCOPO
Sala (5x6), Piscina (10x6)
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Linha de base do Escopo
⚫ EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
⚫ Dicionário da EAP
⚫ Declaração de escopo
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EAP – Estrutura Analítica do Projeto
⚫ É um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
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⚫ O que não está na EAP não faz parte do projeto.
⚫ Os entregáveis não decompostos são os pacotes de trabalho.
⚫ A EAP aumenta a precisão das estimativas
⚫ A EAP facilita a definição clara de responsabilidades
e nMatheus
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⚫ Só devemos decompor a EAP em atividades no
GERENCIAMENTO DO TEMPO.
Pacotes = nomear com substantivos
Atividades = nomear com verbos no infinitivo
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Dicionário da EAP
⚫ É a ferramenta que descreve / detalha os pacotes de trabalho:
Número na Nome do Descrição / Critérios de

EAP pacote de Especificação avaliação
trabalho
1.2 Apostila Apostila Atender as
impressa em normas da
formato A4, ABNT
fonte arial 11,
encadernado, Ser assinado
com no mínimo pelo Gerente
50 páginas de RH
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Dicionário da EAP
e nMatheus
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Validação do Escopo
⚫ Processo de aceitação formal do escopo (entregas) do projeto.
⚫ Requer inspeção dos subprodutos do projeto para garantir que

foram completados de maneira correta e satisfatória.
⚫ Objetivos da formalidade da aceitação: Cuidados na aceitação

e documentação.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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Controlar Escopo
⚫ Trata de acompanhar os fatores que criam mudanças no
escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças.
⚫ Garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas

recomendadas sejam processadas por meio do processo de
“Controle integrado de mudanças” do projeto.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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e nMatheus
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Gerenciamento de Tempo do Projeto
⚫ O Gerenciamento de Tempo do Projeto contém os processos
requeridos para assegurar que o projeto termine no prazo
previsto.
E nMatheus
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Definir Atividades
⚫ Identificação das atividades específicas que necessitam ser
executadas para produzirem as entregas do projeto.
Nas atividades:
- Ocorre execução física do projeto

- Acontecem atrasos ou antecipações
E nMatheus
iro Civi
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Definir Atividades
⚫ Decomposição da EAP até o último nível das atividades.
Definir Escopo: Decomposição do processo que gera

produtos (Pacotes de Trabalho)
Definir Atividades: Decomposição dos pacotes de

trabalho, tem como resultados as ações para a entrega do
pacote.
E nMatheus
iro Civi
l
EXEMPLO
FESTA
CONVIDADOS ALIMENTAÇÃO LOCAL LOGÍSTICA
PRATOS
BEBIDAS SALADAS QUENTES
ATIVIDADES
DEFINIR TIPOS DE BEBIDA
DEFINIR QUANTIDADE DE BEBIDAS
COMPRAR BEBIDAS NO SUPERMERCADO

Marco
⚫É um evento significativo do projeto, usualmente
representando a entrega de uma das fases do projeto, ou
representando outro momento importante no cronograma.
E nMatheus
iro Civi
l
Sequenciar Atividades
⚫ É o processo de identificação e documentação do
relacionamento entre as atividades do projeto.
- Base de cálculo de cronograma para os softwares.

- Necessita conhecimento técnico do produto do projeto
- Deve exprimir a realidade lógica da execução
E nMatheus
iro Civi
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Método de Diagrama de Precedência
⚫ O método do diagrama de precedência (MDP) é usado para
representar graficamente todas atividades de seu projeto, com
suas respectivas dependências.
e nMatheus
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Exercício 1
ATIVIDADE PREDECESSORA
A -
B A
C A
D B
E B,C
F E
G D,F
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Exercício 2
ATIVIDADE PREDECESSORA
A -
B -
C -
D A
E B
F C
G F
H D;E;G
I -
J I
K J;H
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Estimar os recursos das atividades
⚫ Envolve determinar quais recursos e em que quantidades
serão usados, e quando cada recurso estará disponível para
realizar as atividades do projeto.
⚫ Recursos são:
- Pessoas (Recurso de Trabalho)
- Equipamentos (Recurso de Trabalho)
- Materiais
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Estimar duração das atividades
⚫ Consiste em determinar o período de tempo necessário à
execução das tarefas.
Duração = Trabalho / Produtividade
EXEMPLO
- Pavimentação de 1km de estrada
- Recurso previsto: produtividade individual de 40 metros por dias e alocação de 5
recursos
e nMatheus
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Exercício 3
Uma empresa tem em seu estoque, aproximadamente, 10 mil
itens diferentes. No inventário realizado no ano anterior,
verificou-se que havia, em média, 15 unidades de cada ítem.
Cada pessoa envolvida no levantamento, trabalha cerca de 8

horas por dia. Supondo que uma pessoa possa contar, em média,
80 unidades por minuto, quantas pessoas serão necessárias se
desejamos que o trabalho termine em 2 dias?
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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Estimar duração das atividades
⚫ As durações das atividades são frequentemente difíceis de
estimar devido aos vários fatores que podem
influenciá-las, como níveis de recursos ou produtividade
dos recursos.
⚫ Dentre as técnicas de estimativas, podemos citar:

- Opinião especializada
- Estimativa Análoga
- Estimativa Paramétrica
- Estimativa PERT
e nMatheus
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Desenvolvimento de Cronograma
⚫ Softwares de Gerência de projetos auxiliam para a
construção do cronograma.
⚫ Com o cronograma pronto, conseguimos enxergar o

Caminho Crítico do Projeto
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Método do Caminho Crítico
⚫ Softwares de Gerência de projetos auxiliam para a construção
do cronograma.
⚫ Com o cronograma pronto, conseguimos enxergar o Caminho

Crítico do Projeto
- O maior dos caminhos do projeto

- Folga zero
- Determina a duração do projeto
- Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico atrasará todo o projeto
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EXEMPLO
e nMatheus
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Nivelamento de recursos
⚫ Adequação do cronograma referente às limitações de
recursos (superalocação).
Soluções:
-Atraso em atividade causadora de

superalocação
-Substituição de recursos
-Hora Extra
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Compressão de Cronograma
⚫ Existem maneiras de diminuir o cronograma sem impactar
no escopo do projeto.
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Exemplo
⚫ Imagine que você está no meio da execução de um projeto que está
atrasado 3 meses. Qual (is) atividades você faria o crash para
recuperar o tempo perdido com menor custo?
ATIVIDADE CUSTO DO
DURAÇÃO DURAÇÃO CUSTO CUSTO APÓS
DO CRASHING
ORIGINAL APÓS ORIGINAL CRASHING
CAMINHO POR MÊS
(MESES) CRASHING (R$) (R$)
CRÍTICO (R$)
F 14 12 10.000 14.000 2.000
A 9 8 17.000 27.000 10.000
H 3 2 25.000 26.000 1.000
G 7 5 14.000 20.000 3.000
C 11 8 27.000 36.000 3.000
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
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Controle do Cronograma
⚫ Consiste no acompanhamento (atualização) e controle
(ação gerencial corretiva) do projeto, de forma a manter o
cronograma dentro dos limites de escopo representado na
linha de base.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
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Gerenciamento de Custo do Projeto
⚫ O Gerenciamento de Custo do Projeto contém os processos
requeridos para assegurar que o projeto termine no
orçamento previsto
E nMatheus
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Estimar os custos
⚫ Estimar é diferente de orçar, mas não é palpite.
⚫ Custos diretos e indiretos.
e nMatheus
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Estimar os custos
⚫ Análoga – Rápida e barata (Probabilidade de haver
imprecisão)
⚫ Bottom-up – Mais demorada e cara (Precisão mais exata)
⚫ Três pontos (PERT)
e nMatheus
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EAP DO PROJETO
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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Estimar os custos
ATIVIDADE CUSTO UNITÁRIO QUANT TOTAL
A R$ 8,00 20
B R$ 2,50 13
C R$ 5,00 25
D R$ 12,30 65
E R$ 4,10 120
F R$ 7,20 32
G R$ 3,30 41
H R$ 3,90 58
I R$ 9,00 90
J R$ 18,90 28
e nMatheus
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Estimar os custos
⚫ Qual o valor total do projeto?
⚫ Qual a percentagem de custo representa cada pacote de

trabalho?
e nMatheus
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Determinar Orçamento
e nMatheus
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Controlar os custos
⚫ Monitoramento do andamento do projeto para atualização
no seu orçamento.
⚫ Reconhecer a variação em relação ao planejado a fim de

tomar medidas preventivas e corretivas.
e nMatheus
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Controlar os custos
⚫ Ferramentas e técnicas:
- GVA (Gerenciamento de Valor Agregado)
e nMatheus
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Gerenciamento de Valor Agregado
⚫ Valor agregado é a relação entro o consumo de fundos do
projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais fatos.
Ou seja, serve para avaliar o DESEMPENHO e
PROGRESSO do projeto.
e nMatheus
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Gerenciamento de Valor Agregado
⚫ Medidas fundamentais: VP
- VP (Valor Planejado)
- VA (Valor Agregado – Percentual do Projeto)
- CR (Custo Real)
- VPR (Variação de Prazos)
- VC (Variação de Custos)
- IDP (Índice de Desempenho de Prazos)
- IDC (Índice de Desempenho de Custos)
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
⚫ SITUAÇÃO 1 - A construção de um condomínio tem previsão de
durar 40 meses, com desembolsos mensais fixos de R$ 50.000,00.
Estamos no 20º mês, o projeto já gastou R$ 1.000.000,00 e foi
realizado o trabalho equivalente a R$ 900.000,00.
⚫ Defina:
⚫ VP
⚫ VA
⚫ CR
⚫ VPR
⚫ IDP
⚫ VC
⚫ IDC
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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l
⚫ Qual o comportamento do projeto em relação à variação
de prazos? O que isso significa?

de custos?
e nMatheus
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iro civi
l
realizado o trabalho equivalente a R$ 1.200.000,00.
⚫ Defina:
⚫ VP
⚫ VA
⚫ CR
⚫ VPR
⚫ IDP
⚫ VC
⚫ IDC
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l

de custos?
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
realizado o trabalho equivalente a R$ 800.000,00.
⚫ Defina:
⚫ VP
⚫ VA
⚫ CR
⚫ VPR
⚫ IDP
⚫ VC
⚫ IDC
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l

de custos?
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
Estamos no 20º mês, o projeto já gastou R$ 900.000,00 e foi
realizado o trabalho equivalente a R$ 1.100.000,00.
⚫ Defina:
⚫ VP
⚫ VA
⚫ CR
⚫ VPR
⚫ IDP
⚫ VC
⚫ IDC
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l

de custos?
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
Gerenciamento de Qualidade do Projeto
⚫ O Gerenciamento da Qualidade em Projetos busca assegurar que o
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
E nMatheus
iro Civi
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O QUE É
QUALIDADE?
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
Gerenciamento de Qualidade do Projeto
⚫ Satisfação do Cliente
⚫ Prevenção ao invés de inspeção
⚫ Melhoria Contínua
⚫ Responsabilidade da Gerência
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
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Conformidades
CUSTO DA CONFORMIDADE CUSTO DA FALTA DE
CONFORMIDADE
Prevenção de Custos (Fabricar um produto
de qualidade) Custo de falhas internas (Falhas
encontradas pelo projeto)
⚫ Treinamento
⚫ Documentar processos ⚫ Retrabalho
⚫ Equipamentos ⚫ Descarte
⚫ Tempo para executar de maneira correta.
Custos de falhas externas (Falhas
Custos de avaliação (Avaliar qualidade) encontradas pelo cliente)
⚫ Testes
⚫ Perda de teste destrutivo
⚫ Responsabilidades
⚫ Inspeções ⚫ Trabalho de garantia
⚫ Perda de negócios
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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E porque ainda não é tão utilizado?
⚫ Cultura e estrutura organizacional.
⚫ Infra-estrutura.
⚫ Recursos e ferramentas para gerenciamento.
⚫ Condições de mercado.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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Qualidade NÃO está
relacionada ao preço, luxo
ou glamour necessariamente
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
É possível “MEDIR” a
qualidade?
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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l
Plano de Gerenciamento da Qualidade
⚫ Passo 1
- Identificação dos clientes (todo aquele que utiliza o

projeto, o produto do projeto ou o resultado de
projeto.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
Passo 1 – Identificação dos Clientes
Cliente 1 ___________________________
Cliente 2 ___________________________
Cliente 3 ___________________________
Cliente 4 ___________________________
Cliente 5 ___________________________
⚫ Passo 2
- Priorização dos clientes (todos os clientes são

diferentes, é necessário entender a importância
relativa dos clientes para o Projeto.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
- Se o cliente 1 é muito mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 10.
- Se o cliente 1 é mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 5.
- Se o cliente é igualmente importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1.
- Se o cliente 1 é menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1/5.
- Se o cliente 1 é muito menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1/10.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
⚫ Passo 3
- Identificação das necessidades (O que o produto do

projeto tem que atender para cada cliente).
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
Passo 3 - Identificação das necessidades
(O que o produto do projeto tem que atender: Premissa, restrição ou requisito)
Necessidade 1 ___________________________
Necessidade 2 ___________________________
Necessidade 3 ___________________________
Necessidade 4 ___________________________
Necessidade 5 ___________________________
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
⚫ Passo 4
- Priorização das necessidades (As necessidades

possuem diferenças de importância para cada
cliente).
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
- Se o cliente 1 é muito mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 10.
- Se o cliente 1 é mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 5.
- Se o cliente é igualmente importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1.
- Se o cliente 1 é menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1/5.
- Se o cliente 1 é muito menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1/10.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
⚫ Passo 5
- Matriz Balanceada de necessidades e clientes

(Combinação dos resultados para chegar ao resultado
de posição relativa)
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
⚫ Passo 6
- Garantia da qualidade (Garantir que as necessidades

sejam atendidas como esperado.
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
Passo 6 – Garantia da qualidade
Necessidade 1 ___________________________
Atividade de Garantia ___________________________
Necessidade 2 ___________________________
Atividade de Garantia ___________________________
Necessidade 3 ___________________________
Atividade de Garantia ____________________________
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
⚫ Passo 7
- Controlar a qualidade (Monitoramento de resultados:

Diagrama causa e efeito, Gráfico de Pareto,
fluxogramas... Etc)
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
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⚫ Passo 8
- Melhoria da qualidade (Ciclo PDCA – Planejar, fazer,

checar, agir)
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
iro civi
l
e nMatheus
g e n h eFigueiredo
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Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
⚫ O Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
E nMatheus
iro Civi
l
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
COMPETÊNCIA
PERFIL GERENCIAL
TÉCNICA EM GERÊNCIA
CONHECIMENTO DE PROJETOS
E PRÁTICA EM
HABILIDADES GERÊNCIA DE
INTERPESSOAIS PROJETOS
GERENTE
DE
PROJETOS
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO COMPETÊNCIA NO
COMPETÊNCIA E PRÁTICA NA
E PRÁTICA DE NEGÓCIO
GERENCIAL ÁREA DE
GERÊNCIA EM
APLICAÇÃO
GERAL
ESPECÍFICA
E nMatheus
iro Civi
l
Gerenciamento de RH - ÉTICA
O QUE É ÉTICA?
E nMatheus
iro Civi
l
Princípios Éticos Profissionais
•Honestidade no trabalho;
• Lealdade com a empresa;
• Formação de uma consciência profissional;
• Execução do trabalho no mais alto nível de rendimento;
• Respeito à dignidade da pessoa humana;
• Segredo profissional;
• Discrição no exercício da profissão;

VÍDEO - ÉTICA
E nMatheus
iro Civi
l
Fatores Ambientais
Eles são fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso
do projeto e restringir as opções de gerenciamento, tais como:
-Cultura e Estrutura organizacional
-Infraestrutura;
-Condições do mercado;
-Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
-Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior;
E nMatheus
iro Civi
l
Fatores Ambientais
Eles são fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso
do projeto e restringir as opções de gerenciamento, tais como:
-Cultura e Estrutura organizacional
-Infraestrutura;
-Condições do mercado;
-Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
-Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior;
E nMatheus
iro Civi
l
Ativos de Processos Organizacionais
- São os ativos relacionados aos processos da empresa que

contribuem para o sucesso do projeto.
- Quanto maior o nível de maturidade da organização em

gerenciamento de projetos, maior a contribuição dos seus ativos de
processos organizacionais em seus projetos
E nMatheus
iro Civi
l
Ativos de Processos Organizacionais
- Diretrizes e procedimentos.
POLÍTICAS
- Procedimentos de qualidade, auditorias,

listas de verificação, instruções de trabalho,
regras gerais em diversas áreas. PROCESSOS
- Tratamento de riscos.
- Lições aprendidas, informações históricas,

informações documentadas que possa ajudar PROCEDIMENTOS
no sucesso dos novos projetos.
E nMatheus
iro Civi
l
Organograma do Projeto
- Documento que representa graficamente os membros da equipe do

projeto e seus inter-relacionamentos para um projeto específico.
E nMatheus
iro Civi
l
Organograma do Projeto
E nMatheus
iro Civi
l
Estruturas Organizacionais
PROJETIZADA
MATRIZ FORTE
MATRIZ
BALANCEADA
MATRIZ FRACA
FUNCIONAL
E nMatheus
iro Civi
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Organização Funcional
E nMatheus
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Organização Matriz Fraca
E nMatheus
iro Civi
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Organização Matriz Balanceada
E nMatheus
iro Civi
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Organização Matriz Forte
E nMatheus
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Organização Projetizada
E nMatheus
iro Civi
l
Matriz de Responsabilidades
- Aloca a responsabilidade de cada integrante da equipe do projeto
(recursos humanos) sobre cada entrega e seus respectivos pacotes
de trabalho.
E nMatheus
iro Civi
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Matriz de Responsabilidades
E nMatheus
iro Civi
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Etapas de formação de equipes
E nMatheus
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Desenvolvimento da Equipe do Projeto
- Processo de melhorar competências.
- Interação com equipe.
- Melhorar o desempenho geral do projeto.
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O que motiva as pessoas?
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
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Desempenho da Equipe
- Acompanhamento.
- Feedback.
- Resolução de Problemas
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CONFLITOS
Diferença de Personalidade Disputa por Recursos
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CONFLITOS
Ambiguidades no Projeto
Comunicação deficiente
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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
(Estratégias de resposta ao conflito)
ESTRATÉGIA 1- Evitar ou retirar-se do conflito (Evita tomada de decisão).
ESTRATÉGIA 2- Colaboração ou consenso (Incorpora diversos pontos de vistas).
ESTRATÉGIA 3- Comprometimento ou Negociação (Cada uma das partes cede um pouco).
ESTRATÉGIA 4- Confrontação (Define o problema real sem envolvimento emocional).
ESTRATÉGIA 5 – Panos quentes (Acalma os ânimos, posterga a resolução).
ESTRATÉGIA 6 – Força (Solução rápida baseada na força).
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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
(Estratégias de resposta ao conflito)
VÍDEO – AMOR SEM ESCALAS
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Gerenciamento de Comunicações do Projeto
⚫ O Gerenciamento de Comunicações do projeto inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
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Importância da Comunicação
⚫ A maior parte do tempo do Gerente de Projetos.
⚫ Afeta cada parte de um Projeto.
⚫ Pode ajudar ou prejudicar um Projeto.
⚫ Usada por todo envolvidos.
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Elementos do Processo de Comunicação
Feedback
CÓDIGO CÓDIGO
MENSAGEM
Emissor Canal Receptor
Ruído
Contexto
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Emissor: chamado também de locutor ou falante, o emissor é aquele que emite a
mensagem para um ou mais receptores, por exemplo, uma pessoa, um grupo de
indivíduos, uma empresa, dentre outros.
Receptor: denominado de interlocutor ou ouvinte, o receptor é quem recebe a

mensagem emitida pelo emissor.
Mensagem: é o objeto utilizado na comunicação, de forma que representa o

conteúdo, o conjunto de informações transmitidas pelo locutor, por isso.
Código: representa o conjunto de signos que serão utilizados na mensagem
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Canal de Comunicação: corresponde ao local (meio) onde a mensagem será

transmitida, por exemplo, jornal, livro, revista, televisão, telefone, dentre
outros.
Contexto: Também chamado de referente, trata-se da situação comunicativa

em que estão inseridos o emissor e receptor.
Ruído na Comunicação: ele ocorre quando a mensagem não é decodificada de

forma correta pelo interlocutor, por exemplo, o código utilizado pelo locutor,
desconhecido pelo interlocutor; barulho do local; voz baixa; dentre outros.
Feedback: Positivo ou Negativo (Comunicação adequada ou necessidade de

mudança.
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Canais de comunicação
Canal para cima:
- Comunicação com alto executivos
- Apontar questões críticas, riscos e exceções
- Ferramentas usadas (Relatório de status semanais, atualização por

e-mail, reuniões de revisão)
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Canal para baixo:
- Fornecer direção para o time do projeto
- Apontar tarefas pendentes, programadas.
- Ferramentas utilizadas (Comunicação verbal, E-mail, agendas, atas.
- Requer habilidades de delegação.
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Canal Lateral:
- Comunicação para clientes, fornecedores e gerentes funcionais.
- Envolve negociação por recurso, orçamentos e alocação de pessoas.
- Requer habilidades de negociação.
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Hierarquia da riqueza de canais
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Gerenciar Informações
- Envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas
do projeto no momento oportuno
- A distribuição das informações inclui implementar o plano de

gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de
informações não previstas
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Comunicação bem sucedida
TRANSMITIDA
AÇÃO
RECEBIDA
REALIZADA
ACEITA ENTENDIDA
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Barreiras de comunicação
1- Que barreiras podem afetar a comunicação de um projeto?
2 – Quais são os exemplos mais comuns?
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Barreiras de comunicação
Barreiras Físicas
(Ruído, Distância)
Barreiras Pessoais
O que pode
(Hostilidade,
atrapalhar uma boa
Conflitos,
comunicação?
relacionamentos)
Barreiras
Semânticas
(Cultura,
Linguagem)
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Formas de comunicação
ESCRITA FORMAL Problemas complexos, planos de

projetos, atas de reuniões
ESCRITA INFORMAL E-mail, blog, redes sociais,
bilhetes, rabiscos
VERBAL FORMAL Apresentações, discursos,

workshops, treinamentos
VERBAL INFORMAL Reuniões, conversas, coffe breaks.
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Técnicas para escutar
Ouvir Juntando informações Absorve os fatos e não os interpreta.
Qualquer comunicação é usada pela pessoa que está escutando a

Ouvir Cinicamente
mensagem, para tirar vantagem.
Ouvir Ofensivamente Cria armadilhas e surpreende o orador quando ele está falando.
Ouvir Educadamente Entende o orador somente para cumprir os requisitos sociais
Ouvir de forma construtiva, envolvido com o que o orador está

Ouvir pró-ativamente
dizendo
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Técnicas para escutar
Para aumentar as habilidades de ouvir, você deve desenvolver:
- Abertura ao que está sendo dito.
- Empatia.
- Boa vontade.
- Tolerância nas situações ambíguas.
- Orientação para solução de problemas.
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Estilos de Comunicação
Autoritário Dá direção específica sem consultar ninguém
Combativo Está sempre discutindo e pode ser desagradável
Desagregador Quebra a unidade do grupo
Intimidador Forte, usa o poder que tem e pode baixar o moral
Julgador Utiliza seu julgamento de valor, sem focar a mensagem
Secreto Fechado, cheio de mistérios
Promocional Cultiva o espírito de equipe
Facilitador Dá direção conforme solicitada, não interferindo
Conciliador Amigável e agradável, forma equipes equilibradas
Ético Honesto, justo, vai pelo que considera certo
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Gerenciamento de Riscos em Projeto
⚫ O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
condução do planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, implementação das respostas e monitoramento dos riscos
em um projeto.
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O que é risco?
⚫ Risco não é sinônimo de perigo.
⚫ PMBOK define risco como um evento ou condição incerta que, no

caso de ocorrência, provoca efeitos positivos ou negativos aos
objetivos de um projeto.
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Gerenciamento de Riscos
⚫ O objetivo é:
- 1) Maximizar a probabilidade e os impactos positivos das

oportunidade
- 2) Minimizar a probabilidade e os impactos negativos das ameaças.
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Identificar os riscos
⚫ O que pode impactar nosso projeto?
⚫ Técnicas de identificação de riscos:
Análoga
Entrevista com Especialista
Brainstorming
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⚫ Todo risco é composta de CAUSA RAIZ e EFEITO
CAUSA RAIZ PROBABILIDADE
Chance de Ocorrência
EFEITO IMPACTO
O que vai causar

Perda ou ganho resultante da ocorrência
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“Falta de conhecimento dos integrantes do time sobre o projeto,

podendo causar uma excessiva dependência da consultoria durante o
projeto.
Em um projeto em localidade remota à sede da empresa: “A

substituição de uma pessoa da equipe após iniciada a execução
implicará em custos adicionais para o deslocamento do substituto.”
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TÉCNICOS Riscos associados à capacidade do sistema resultante

atender às funcionalidades ou o desempenho esperado.
ORGANIZACIONAIS Riscos associados à capacidade da organização em planejar,
gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante
CUSTOS Riscos associados a possibilidade de gastos adicionais ou
redução ao orçamento do projeto.
CRONOGRAMA Riscos associados à possibilidade de atraso ou aditar o
cronograma do projeto.
EXTERNO Riscos associados a mudança no ambiente externo à
organização que possam causar impactos no projeto.
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Analisar os riscos
Expressa os riscos usando a

ANÁLISE classificação (alto, médio ou baixo) ou
QUALITATIVA cores (vermelho, laranja, verde) para
denotar ordem
Expressa os riscos usando dados numéricos

ANÁLISE
representando a probabilidade da ocorrência
QUANTITATIVA
e o impacto
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Analisar os riscos
- Pouca Precisão
ANÁLISE - Fácil de entender
QUALITATIVA - Filtragem inicial
- Consome mais tempo

ANÁLISE
- Requer estimativas (Mais precisa)
QUANTITATIVA
- Mais valiosa para tomada de decisão
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Matriz de Exposição ao Risco
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Análise Quantitativa
VALOR ESPERADO ÁRVORE DE DECISÃO
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Valor Esperado – Melhor Opção
Uma fábrica de computadores não sabe se fabrica teclados, compra no país ou
importa. Ela possui uma estimativa de futuros lucros para cada caso de acordo com
a tabela abaixo
Futuros Lucros
Decisão Baixo Médio Alto
Fabricar -15.000 10.000 55.000
Importar 10.000 25.000 30.000
Comprar no país 5.000 20.000 40.000
As probabilidades de lucro são: Baixo (20%); Médio (50%); Alto (30%)
Calcule o valor esperado para cada situação e escolha a melhor opção.
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Valor Esperado
Valor base do projeto = R$ 3.000.000,00
Risco Probaabilidade Impacto
Greve dos fornecedores atrasam entregas 50% R$ 500.000,00
Protótipo funciona de 1° tentativa

20% R$ 200.000,00
despensando ajustes
Inundações em março interditarão acesso

30% R$ 5.000,00
às instalações
Qual o valor esperado pelo projeto após a análise de riscos?
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Árvore de Decisão
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Título: Matheus Figueiredo

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Pirâmides do Egito 2.500 a.C

Coliseu Romano 70 d.C

Notre Dame 1.163 d.C

Taj Mahal 1.650 d.C

Estádio no Catar Para Copa do mundo 2022

⚫ 2) Consumiram recursos para sua realização, tais como trabalho,

⚫ 3) Formaram-se “organizações” temporárias para a sua realização

⚫ 4) Suas atividades foram executadas de forma coordenada.

⚫ 5) Atenderam a objetivos políticos, religiosos, econômicos, etc.

“Projeto é um esforço temporário empreendido para

• Para diminuir o prazo, você

• Para diminuir o custo, você

⚫ Nomeia e dá autoridade ao Gerente de Projetos

⚫ É o comprometimento formal na direção executiva da

⚫ Define o que está no projeto e o que não está.

⚫ O cliente sabe exatamente o que

⚫ Expectativas quantificadas e documentadas

⚫ Os requisitos serão a base da EAP

Casa confortável para a família

Quartos, sala, cozinha, piscina

⚫ EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

⚫ Os entregáveis não decompostos são os pacotes de trabalho.

⚫ A EAP aumenta a precisão das estimativas

⚫ A EAP facilita a definição clara de responsabilidades

Número na Nome do Descrição / Critérios de

⚫ Requer inspeção dos subprodutos do projeto para garantir que

⚫ Objetivos da formalidade da aceitação: Cuidados na aceitação

⚫ Garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas

- Ocorre execução física do projeto

Definir Escopo: Decomposição do processo que gera

Definir Atividades: Decomposição dos pacotes de

CONVIDADOS ALIMENTAÇÃO LOCAL LOGÍSTICA

DEFINIR TIPOS DE BEBIDA

DEFINIR QUANTIDADE DE BEBIDAS

COMPRAR BEBIDAS NO SUPERMERCADO

- Base de cálculo de cronograma para os softwares.

Duração = Trabalho / Produtividade

Cada pessoa envolvida no levantamento, trabalha cerca de 8

⚫ Dentre as técnicas de estimativas, podemos citar:

⚫ Com o cronograma pronto, conseguimos enxergar o

⚫ Com o cronograma pronto, conseguimos enxergar o Caminho

- O maior dos caminhos do projeto

-Atraso em atividade causadora de

F 14 12 10.000 14.000 2.000

A 9 8 17.000 27.000 10.000

H 3 2 25.000 26.000 1.000

G 7 5 14.000 20.000 3.000

C 11 8 27.000 36.000 3.000

⚫ Custos diretos e indiretos.

⚫ Bottom-up – Mais demorada e cara (Precisão mais exata)

⚫ Três pontos (PERT)

⚫ Qual a percentagem de custo representa cada pacote de

⚫ Reconhecer a variação em relação ao planejado a fim de

- GVA (Gerenciamento de Valor Agregado)

⚫ Qual o comportamento do projeto em relação à variação

⚫ Qual o comportamento do projeto em relação à variação

⚫ Qual o comportamento do projeto em relação à variação

⚫ Qual o comportamento do projeto em relação à variação

⚫ Prevenção ao invés de inspeção

⚫ Cultura e estrutura organizacional.

⚫ Recursos e ferramentas para gerenciamento.

- Identificação dos clientes (todo aquele que utiliza o