Administración General y Educativa

Antecedentes.-
1.- Historia de la administración
2.- Influencia de:
2.1.- Filósofos
2.2.- Organización de la Iglesia católica
2.3.- Organización Militar
2.4.- Revolución Industrial
2.5.-Economistas liberales
2.6. Pioneros Industriales Frederick Taylor
2.7.- Administración como ciencia.
2.8.- Organización racional del trabajo.
2.9.- Diez principales aspectos de la O.R.T.
3.- Principios de Administración científica de Taylor:
3.1.-Planeacion
3.2.- Preparación
3.3.- Control y ejecución.
3.4.- Principios de eficiencia según Harrinton Emerson.
3.5.- Principios básicos de Henry Ford – Henry Fayol.
3.6.- Seis funciones básicos de la empresa.
3.7.- Concepto de la Administración
4.-Funciones universales de la Administración
4.1.-Diferencia entre Administración y Organización.
5.-Administracion General.
5.1.- Etimología
5.2- Definiciones de Administración
5.3.- Funciones de la Administración Interno y Externo.
Nombrar 5 razones Administración Interno.
Nombrar 5 razones Administración externo.
5.4.- Habilidades de Administración.
5.5.- Metas de todos los Administración y Organizaciones.
6.- Productividad - Eficacia – Eficiencia – y calidad.
6.1.- Administración ciencia y arte.
6.2.- Enfoque de los andes Administración: estrategia operativos - otros.

Planeación.-
1.- Definiciones
1.2.- características.
1.3.- Tipos de planes.
1.4.- Propósitos o misiones
1.5.- Objetivos o metas – estrategias
1.6.-Politicas
1.7.-Procedimientos
1.8.-Reglas
1.9.-Programas –
1.9.1. Presupuestos.
2.-Pasos de la Planeación
Principios de la Planeación:
2.1. Factibilidad
2.2- Objetivos cuantificación
2.3.- Flexibilidad
2.4.- Unidad
2.5.-cambio de estrategias.
3.- Objetivos

3.1.- naturaleza
3.2.- Orígenes de la administración por objetivos.
3.3.- Características
3.4.- Jerarquía de los objetivos
3.5.- Conceptos evolutivos de la Administración por objetivos.
3.6.-Proceso de la Administración por objetivos.

4.- Establecimiento de objetivos por jerarquía:

4.1.- Superior
4.2.- Mandos medios y subordinados.

5.- Objetivos:

5.1.- Cuantitativos y cualitativos

5.2.- Beneficios y desventajas de la administración por objetivos
5.3.- recomendaciones - Estrategias
5.4.- políticas y premisas de planeación.
5.5.- toma de decisiones - Importancia - Limitaciones – En condiciones de certidumbre,
incertidumbre y riesgo.
6.- Normativa Jurídica
7.- Norma jerárquica
7.1.- Su aplicación
7.2.- importancia de la planeación
7.3.- Importancia de la planeación nombrar 5 razones.

Organización.-
1.- Definiciones
2.- Elementos de la Organización
3.- Propósito de la Organización
4.- Organización formal
5.- Organización informal
6.- Niveles organizacionales.
7.- Ventajas y desventajas de la Organización
8.- Innovación y espíritu emprendedor
9.- Reingeniería de la organización
10.- Estructura y proceso de la Organización
11.- Autoridad y poder
12.- Conceptos de línea y staff
Conceptos de línea y staff
13.- Autoridad funcional
14.- Beneficios de Staff centralización, descentralización de las autoridad
15.- Delegación de la autoridad
16.- Ventajas de la planeación y organización
17.- Conflictos

4.- Tipos de conflicto

4.1.- Características
4.2.- Soluciones
4.3.- Importancia
4.4.- Manuales
4.5.- Tipos – Importancia de la Organización-
4.6.- nombrar 5 razones de la Importancia de la Organización

5.- Integración de Personal

1.- Definiciones.
1.1.- Definición – Labor administrativo.
2.- Factores que influyen en la integración personal.

2.1. Internos y externos

2.2.- Selección y sistemas para la selección de personal.
2.3.- Requisitos y diseño de puestos
2.4.- Habilidades y características personales que deben poseer administradores.
2.5.- Proceso de selección

3.-Evaluación

3.1.-Tensiones en la Administración.
3.2.- Proceso de evaluación de Administradores.
3.3.- Ventajas y desventajas de la evaluación.
3.4.- Tensione en la administración.
3.5.-Perfil personal del Administrador y otros.
3.6.- Fortalezas y Debilidades.
3.7.- Capacitación: Interna y externa de los administradores.
3.8.- Importancia de la Integración de personal
3.9.- nombrar 5 razones.
4.0.- Importancia.
Dirección
1.-Definicion
2.-Definiciones y principios de la dirección
3.- Características
4.- Atribuciones
5.- Factores humanos en la Administración
6.- Motivación y motivadores
7.- Satisfacción
8.- Jerarquía de la Necesidades
9.- Maslow A. M.
10.- Teoría de necesidades - otros
11.- Administración Clásico- Burocrático
12.- Características – FODA
13.- Administración líder
14 Administración carismática
15.- Características FODA
16.- Conducta y estilo del liderazgo
17.- Valores – tipos del liderazgo
18.- Administrador eclíptico
19.-Caracteres del Administrador eclíptico
20.- comités
21.-Comisiones en la Administración
22.-Sus funciones
23.- Ventajas y desventajas de los comités
24.-Importancia de la dirección
25.- Coordinación Interna – Externa
26.- Comunicación
27.-Proceso – Emisor – Transmisión y Receptor
28.- Relaciones Públicas
29.- Comunicación Descendente
30.- Comunicación Ascendente
31.- Comunicación Cruzada
32.- Comunicación Escrita
33.- Comunicación Oral
34.- Comunicación Interna
35.- Comunicación Externa
36.-Tipos
37.-Caracteristicas – Barreras y faltas en la Comunicación.-
38.- Ventajas y Desventajas en la Comunicación.-
39.- Importancia en la Comunicación
Control
1. -Definiciones.-
2.- Elementos de buen control
3.- Principios del control
4.- Proceso básico de control
5.- Establecer normas
6.- Medición de desempeño
7.- Corrección de deviaciones
8.- Tipos de Normas
9.- Normas físicas
10.- Normas de costos
11.- Normas de capital
12.- Normas de ingresos
13.- Normas de programas
14.- Control directo
15.- Control delegado
16.- Control indirecto
17.- Control como sistema de retroalimentación
18.- Técnicas de control
19.- El presupuesto de las técnicas de control
20.- Definición de las técnicas de control
21.- Propósito de las técnicas de control
22.- Tipos de control del presupuesto
23.- Presupuesto variables
24.- Variables alternativas
25.- Importancia del control

Organización.-
1.- Definiciones
2.- Elementos de la Organización
3.- Propósito de la Organización
4.- Organización formal
5.- Organización informal
6.- Niveles organizacionales.
7.- Ventajas y desventajas de la Organización
8.- Innovación y espíritu emprendedor
9.- Reingeniería de la organización
10.- Estructura y proceso de la Organización
11.- Autoridad y poder
12.- Conceptos de línea y staff
13.- Autoridad funcional
14.- Beneficios de Staff centralización, descentralización de las autoridad
15.- Delegación de la autoridad
16.- Ventajas de la planeación y organización
17.- Conflictos

4.- Tipos de conflicto

4.1.- Características
4.2.- Soluciones
4.3.- Importancia
4.4.- Manuales
4.5.- Tipos – Importancia de la Organización-
4.6.- nombrar 5 razones de la Importancia de la Organización

5.- Integración de Personal

1.- Definiciones.
1.1.- Definición – Labor administrativo.
2.- Factores que influyen en la integración personal.

2.1. Internos y externos

2.2.- Selección y sistemas para la selección de personal.
2.3.- Requisitos y diseño de puestos
2.4.- Habilidades y características personales que deben poseer administradores.
2.5.- Proceso de selección

3.-Evaluación

3.1.-Tensiones en la Administración.
3.2.- Proceso de evaluación de Administradores.
3.3.- Ventajas y desventajas de la evaluación.
3.4.- Tensione en la administración.
3.5.-Perfil personal del Administrador y otros.
3.6.- Fortalezas y Debilidades.
3.7.- Capacitación: Interna y externa de los administradores.
3.8.- Importancia de la Integración de personal
3.9.- nombrar 5 razones.
4.0.- Importancia.

Administración General y Educativa

Antecedentes.-

La relevantes. Desde el administración es una de las actividades humanas más

comienzo de la humanidad el hombre se ha visto en la necesidad de formar

grupos con el fin de alcanzar determinadas metas que individualmente le
era

imposible de lograr, la administración es imprescindible para asegurar la

coordinación de los esfuerzos individuales con vistas a alcanzar los

mejores

resultados colectivos y la satisfacción individual de los seres que

componen la

organización. Dado que la sociedad ha crecido y sus sistemas

organizacionales

han ido desarrollándose y perfeccionándose cada vez más, la

administración y

la tarea que desempeñan los administradores han tomado vital

importancia.

“Los administradores son de gran importancia a la hora de conducir a las

organizaciones por el camino más corto y seguro para el logro de sus

objetivos. De no existir líderes competentes y capaces, las organizaciones

de

seguro tendrán disímiles tropiezos y problemas.”4

La administración general es un conjunto de conocimientos y acciones que

están encaminadas a realizar un seguimiento, organización,

sistematización y

control de determinados factores que intervienen en su proceso.

Es importante señalar que el objeto de estudio de la administración son las

 organizaciones. En nuestro medio la administración general, puede
referirse a

situaciones públicas (cuando el Estado es quién lleva las tareas),

Privada y la pública). Entonces cabe aclarar que la Administración

Educativa

forma parte de la administración general en tanto se encarga del quehacer

educativo a nivel nacional, departamental, distrital, nuclear y por último a

nivel de cada unidad educativa.

(Cuando se refiere a negocios particulares) y mixtas (es cuando participan

la

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de

las organizaciones y la técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.)
de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;
este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.

La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr
los objetivos o metas propuestas de la organización de manera eficiente y
eficaz. Permite implementar nuevas estrategias para el logro de las metas
para tener éxito en la empresa.

Otras definiciones de Administración (según varios autores) son los

siguientes:

 La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas

y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
 puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible
lograr.
 La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.1 (George R. Terry).
 La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado. (José A. Fernández Arenas).2
 La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con
la máxima productividad. (Lourdes Münch Galindo y José García
Martínez).

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en común:

1. La existencia de objetivo(s) hacia el cual está enfocada la

administración.
2. La administración se da en grupos sociales, es entre personas.
3. Debe existir el uso adecuado de recursos para lograr el fin común.
4. Requiere de la eficacia, es decir, lograr los objetivos establecidos o
previstos.
5. Necesita la eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al
menor costo y con la máxima calidad.
6. Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de esfuerzos humanos.
 Administración moderna de una
organización, centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente.
Historia de la administración.-

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos

escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a
los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de
la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada
su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las
aplicaciones de la administración.

Pero estudios recientes demuestran que probablemente la administración pudo aparecer

conjuntamente con la aparición del hombre, ya que en los inicios el hombre sentía la
necesidad de administrar las labores y las raciones alimenticias para cada integrante que
formaba el grupo, dando así a los primeros pasos de la administración. Así mismo,
cuando el hombre pasó por el proceso de hombre nómada a hombre sedentario se
intensificaron las tareas administrativas, pero cuando se formaron las primeras
civilizaciones se dio un cambio evolutivo en el área administrativa, siendo un poco más
compleja.

Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los
siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron
las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el
nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el siglo XIX cuando aparecen
las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica y
el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de
la Revolución Industrial.

Siglo XIX.-

Charles-Jean Baptiste Bonnin se considera actualmente (en base a hallazgo

relativamente recientes) como el padre de la Administración Pública, ya que en el año
1808 publicó su primera obra llamada De l’Importance et de la Necesitó de un Code
Administratif4, donde enuncia muchos de sus principios que con las adaptaciones
correspondientes pueden aplicar a la Administración Privada.

Por ejemplo, algunos de sus principios de Administración Pública fueron: " La acción
está en la fuerza y la fuerza radica en la unidad"; "Administrar es obra de uno solo",
entre otros. Note la similitud con algunos principios enunciado por Henri Fayol, pero
realizados con más de 100 años anterioridad.

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como
un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos, como Adam
Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los
recursos, a la producción y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores
como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas técnicas
de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de
calidad, contabilidad analítica y planeamiento del trabajo.

Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron
una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph
Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las

organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como
la ingeniería, sociología, psicología, teoría de sistemas y las relaciones industriales
fueron desarrollándose (No se verifica bibliografía que abarque todas las escuelas y
todos los enfoques administrativos, además de que hay distintas denominaciones para
las mismas escuelas y teorías.).
Funciones -universales de la administración.-

Diferencia entre administración y organización.-

Administración es un proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que

se lleven a cabo eficientemente y eficazmente cor todas las personas que trabaja
dentro de una organización. Para Fayol, la administración es un todo y un conjunto
de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y
limitada ya que se refiere a la estructura y la forma. La administración constituye
una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo del
hombre a través de las organizaciones. La tarea básica de la administración es hacer
las cosas a través de las personas, con los mejores resultados. Se asemeja a la
organización puesto que busca la eficacia y la eficiencia

Organización es una agrupación deliberada de personas para el 'ogro de propósitos

específicos. Para Fayol, la organización se refiere solamente a' establecimiento de la
estructura y de la forma es estática y limitado. en eso se de la administración la
cual es el todo, La organizando se caracteriza por tener una jerarquía o cadena
escalar la que se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que
cada relevado debe reportar solo a un superior El concepto de organización implica
actividades estructurales e integradas, es decir, gente que trabaja junta en relaciones
de interdependencia. Presupone un sistema social, luego, se puede decir que:

Se orientan a ciertas metas; gente con propósito.

Son sistemas sicosociales: gente que trabaja en grupo.

Son sistemas tecnológicos gente que usa conocimientos y técnicas.

Implican la integrando de actividades estructurales; gente que trabaja junta. El

objetivo de la administración es lograr la integración de elementos diversos, a veces
cooperativos y a veces conflictivos, dentro del esfuerzo total de la organización. Así
la administración comprende la coordinación de personas y recursos materiales para
conseguir ciertos objetivos.
 4 elementos básicosdentro de este proceso:

1) Dirección hacia objetivos

2) A través de personas,

3) mediante técnicas

4) dentro de una organización.

Es la fuerza fundamenta; de una organización, pues es la que coordina las actividades de

los subsistemas y las relaciona con el medio externo,

El gran desarrollo de la administración se debe a que es el órgano encargado de hacer

productivos los recursos, es decir, organizar el desarrollo etc.{Ylómico. Es
indispensable y eso explica el rápido desarrollo que tuvo desde que apareció ( a partir de
la Revolución industrial).

En este proceso es vitai el flujo de informacion para la toma de decisiones. E'

contenido de la administración varía conforme a la teoría que se considere: para la
administración científica son los métodos y procesos de ias actividades que realizan
los trabajadores; para la teoría del proceso administrativo la administración implica
seguir principios organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teoría del
comportamiento se deben buscar los resultados a través de condiciones que permitan
la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción Ce las
necesidades individuales; los autores de la teoría neoclásica buscan un equilibrio
entre conceptos de las teoría clásicas y de las comportamiento es que permitan el
trabajo de los directivos; a la te(lía de sistemas le preocupa principalmente la
influencia del ambiente tanto extemo como interno, en la organización; y por
último, la teoría de contingencias es integradora de todos los elementos de las
distintas teorías, condicionando su aplicación al estudio de las contingencias de cada
organización.
Etimología de la administración.-

"La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la

explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valiéndose para ello de los elementos fonéticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el "verdadero" (étimos) significado de esa misma
palabra y del concepto que expresa,

La palabra "administración", se forma del prefijo "ad", hacia y de "ministración",

Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus'
comparativo de inferioridad y del sufijo "ter", que sirve como término de
comparación.
"minister" significa subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el
mando de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una

función que se desarrolla bajo el mando de otro: de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales
obtenidos."

Definiciones de administración.-

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos,
del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.

La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas
propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Permite implementar nuevas
estrategias para el logro de las metas para tener éxito en la empresa.

Funciones de la administración.-

Henri Fayol fue uno de los primeros teóricos en definir las funciones de la
administración en su libro «Administración Industrielle et Generale» de 1916. Henri
Fayol identificó 5 funciones de la administración, las cuales son: planificación,
organización, dirección, coordinación y control.

Planificación

Los administradores deben planificar sus actividades para condiciones futuras,

deben desarrollar objetivos estratégicos y asegurar el logro de los objetivos. Por lo
tanto, se deben evaluar futuras contingencias que afectan a la organización, y dar
forma al panorama futuro ya sea operacional o estratégico de la empresa.

La administración debe visualizar el futuro y trazar las acciones a seguir, se

debe planificar todas las actividades basadas en condiciones futuras, se establecen
los objetivos estratégicos y se asegura el logro de los mismos. Un buen plan de
 acción debe ser preciso y basarse en la unidad, continuidad y además tener cierta
flexibilidad. Se usa para proporcionar una dirección general entre sus tareas está la
de proporcionar a los administradores herramientas de seguimiento y evaluación de
resultados, a la vez detectar áreas de posibles oportunidades de mejora.

La planeación es importante, ya que en sus objetivos se resume el rumbo a seguir y

las metas a alcanzar además, se resume el crecimiento económico y general de la
empresa.

Una de las maneras de trazar la planificación es: definir claramente un problema,

estudiar las experiencias pasadas y para prever el futuro, determinar diferentes
formas para actuar, seleccionar la mejor, asignar los recursos, prepararse para
posibles situaciones adversas.

Organización.-

Los administradores deben organizar la fuerza de trabajo de una manera y estructura

eficiente para que de esta manera se puedan alinear las actividades de la organización.
Los administradores también deben capacitar y contratar a las personas adecuadas para
el trabajo, y siempre asegurar una mano de obra suficientemente calificada y educada.

La administración debe crear el entorno organizacional material y social de la empresa.

Debe proporcionar las cosas útiles para el adecuado funcionamiento empresarial,
movilizando los recursos materiales y humanos para llevar el plan a la acción.

Una manera de plantear esta función administrativa es organizar la fuerza de trabajo

de manera eficiente para que se puedan alinear las actividades de todos los
departamentos de la organización, una opción para incrementar el rendimiento es
contratar personas capacitadas para el trabajo e incrementar el adiestramiento de las
mismas a través de cursos y estudios especializados, así asegurar una mano de obra
calificada y eficiente.

Dirección.-

Los administradores deben supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e

inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa. Así mismo, es responsabilidad de los
administradores comunicar los objetivos y las políticas de la empresa a sus
subordinados. El supervisor de los subordinados siempre debe estar alineado con las
políticas de la empresa, y cada administrador debe tratar a sus subordinados bajo los
estándares de la compañía.

La administración debe guiar y orientar al personal. Es su responsabilidad comunicar

las políticas y los objetivos de la empresa a sus subordinados. El supervisor y cada
administrador debe tratar a sus subordinados bajo determinados estándares de respeto,
liderazgo y motivación.

Una manera de ejecutar la dirección es supervisar a los trabajadores en su trabajo diario

e inspirarlos a lograr las metas departamentales, se deben establecer orientaciones de
acuerdo a las necesidades de cada trabajador y cada departamento a fin de que las tareas
resulten eficientemente realizadas. Para los nuevos empleados pautar una orientación
formal dando indicaciones y enseñando de manera general lo que necesitan para
desempeñar el cargo.

Coordinación.-

Los administradores deben armonizar los procedimientos y las actividades realizadas

por la empresa, lo que significa que todas las actividades de cada unidad organizativa se
debe complementar y enriquecer el trabajo de otro.

La administración debe unificar y armonizar todos los esfuerzos y las actividades con el
fin de que vayan dirigidas al logro común de los objetivos generales de la empresa y se
traduzcan en la rentabilidad y eficiencia de la misma.

Una manera de ejecutar esta función es lograr que todas y cada una de las actividades de
los diferentes departamentos, se complementen y enriquezcan el trabajo de los otros.
Logrando de esta manera enlazar el trabajo particular en busca de logros generales en
pro y beneficio de la empresa.

Control.-

Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía están en línea
con las políticas y objetivos de la empresa en general. Es también responsabilidad del
administrador observar y reportar las desviaciones de los planes y objetivos, y coordinar
las tareas para corregir posibles desviaciones.

La administración debe revisar y verificar que todo se haga de acuerdo con los
planteamientos y las reglas establecidas y según las órdenes y directrices impartidas.
Una manera de llevar a cabo el control es revisar y controlar que las actividades
ejecutadas estén alineadas con las políticas y objetivos de la organización, revisar los
resultados y reportar cualquier desviación que ocurra, distorsione los planes y aleje al
departamento del cumplimiento de los objetivos.

La teoría de las cinco funciones de la administración de Henri Fayol es una visión muy
normativa y funcional en la administración, y puede que esta teoría no refleje
completamente las complejidades administrativas que enfrentan los gerentes en su
trabajo diario. Como tal, las cinco funciones de Henry Fayol se centran muy poco en las
relaciones informales entre directivos y subordinados, y no consideran el cómo
desarrollar y mantener una fuerza de trabajo motivada.

Las 5 funciones administrativas.-

Se nombrar a las 5 funciones más sobresalientes expuestas por Henri Fayol, por lo
tanto, no representan completamente la complejidad que enfrentan los administradores,
y el enfoque normativo puede ser demasiado rígido para ilustrar qué funciones que los
gerentes necesitan para llevar a cabo sus funciones en las empresas y las organizaciones
modernas. Por otro lado, las 5 funciones administrativas presentadas por Henri
Fayol dan un resumen estructurado de las tareas necesarias que deben llevar a cabo
todos los administradores y ofrece una visión inicial en su trabajo diario.

Funciones de la administración Interno y Externo.-

¿Cómo realizar el análisis interno y externo de la organización?

La planificación estratégica utiliza el clásico análisis del entorno externo y del ámbito
interno “DAFO”, para la definición de los Objetivos Estratégicos y tácticos. Dicho
análisis se basa en la identificación de las brechas institucionales que deben ser
intervenidas a partir de acciones eficaces. En esa medida, esta técnica evidencia las
variables y factores que impactan de manera positiva y negativa la realidad empresarial
en un momento determinado y que pueden ser producto de debilidades y fortalezas
organizacionales o de eventuales brechas y oportunidades.

El análisis DAFO permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución. Es

importante tener en cuenta que antes de comprometerse con obtener un resultado, es
fundamental analizar si la organización está en condiciones de asumir dicho desafío.
Los objetivos estratégicos representan aquello que la organización quiere alcanzar,
estos pretenden garantizar el cumplimiento de la Misión y la Visión. En esa medida,
existen ciertas restricciones institucionales, operativas, financiera, humanas, pero
también ciertas condiciones favorables para optimizar el logro de dichos resultados.

Las restricciones pueden provenir de la propia organización (debilidades), o del

ambiente externo (amenazas). Las condiciones favorables funcionan de la misma
manera: pueden provenir desde el ámbito interno “fortalezas”, o del ambiente externo
(oportunidades).
Análisis interno de la organización.-

Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones oportunas en la
empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación. Así mismo, se
hace necesario revisar cada una de las capacidades de la empresa que son
imprescindibles para alcanzar las metas y los objetivos. El análisis interno permite
definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa al identificar aquellas
destrezas, ventajas y factores claves de éxito, así como los principales factores
desfavorables y críticos.

Fortalezas.-

Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control e
influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y humano,
procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias favorables a
la compañía con respecto a sus competidores. Las fortalezas se alcanzan, se mantienen y
acrecientan desde el interior de la empresa.

Debilidades.-

Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a una
crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la propia
organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que pueden existir desde la
creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas del desarrollo
empresarial. Las debilidades surgen desde el interior de la organización y afectan su
posición competitiva.

Análisis externo de la organización.-

Las organizaciones necesitan del entorno para su existencia, subsistencia y crecimiento.

Dicho entorno, normalmente, está constituido por instituciones, personas, estados,
competencia, entre otros organismos que afectan directa o indirectamente la actividad y
los resultados de la empresa. El panorama externo se puede dividir en Entorno General
y Entorno Específico.

El Entorno General se puede estudiar desde el análisis PEST.-

 Político legal: Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se

desarrolla la actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal,
 regulaciones laborales y del mercado, aspectos financieros, ambiente
inversionista y relaciones internacionales se afectan directamente a las
organizaciones.

 Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la

sociedad organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se
refiere a aspectos como la inflación, la distribución de la renta, la producción
interna, el desempleo, el periodo económico (expansivo o recesivo).

 Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de

comportamiento y consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel
educativo, la organización, los grupos, la capacidad adquisitiva, la demografía,
entre otros.

 Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la

sociedad.

El Entorno Específico se puede evaluar desde los siguientes aspectos:

 La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos

competidores y productos sustitutivos.

 La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las

empresas que forman el sector.

 El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de

los clientes puedan propiciar ambientes favorables de negociación.

 El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de

los precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden
observar asuntos específicos de la materia prima y del número de proveedores
que configuran el mercado.

 Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local

influye en las condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo.
Dependiendo de las decisiones, generan oportunidades y beneficios o, por el
contrario, inactividad en la dinámica sectorial.

 Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.

Oportunidades.-

Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no

contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que
pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.

Amenazas.-

Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que

rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma
de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para
reducir su efecto negativo en la organización.

Matiz DAFO.-

En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el análisis

es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. La matriz
DAFO es una herramienta que permite correlacionar los aspectos y hallazgos
encontrados en el proceso de evaluación del entorno interno y externo.

Como se puede observar en la imagen, los resultados del cuadrante #1 sirven para
concluir si se pueden aprovechar las fortalezas y así acceder de una manera más
consistente a las oportunidades. También para evidenciar las oportunidades en aras de
potencializar las fortalezas.

La correlación de componentes realizada en el cuadrante #2, permite apreciar la

posibilidad total o parcial de disipar las amenazas utilizando las fortalezas, y en el
sentido contrario, entender cómo las amenazas pueden atacar las fortalezas.

Por otra parte, en el cuadrante #3 se estudian las debilidades correlacionadas con las
oportunidades. En este caso, se observa qué se puede perder en el caso de que no se
resuelva las dificultades o falencias oportunamente.

Finalmente, el cuadrante #4 configura la situación de riego inminente que la empresa

pueda tener. Este riesgo se puede dar por la sinergia entre los factores negativos internos
y las fuerzas amenazantes externas.

Al hallazgo en la correlación o cruce de componentes lo denominamos tema, el cual

debe ser clasificado como estratégico (E), de acuerdo con su relevancia los propósitos
corporativos o tácticos (T), si corresponde a situaciones de nivel técnico y operativo que
no afecten de manera importante la consecución de los objetivos trascendentales de la
empresa.

Cada cuadrante de la matriz DAFO, puede dar indicios preliminares del enfoque para la
formulación de estrategias en el plan de acción.

 Expansión y crecimiento

 Intervención del entorno o estabilidad

 Fortalecimiento

 Supervivencia

La matriz también expone un nivel de criticidad que puede definir la base para la
priorización de temas. Este se interpreta en el siguiente orden:

Cuadrante #1: No crítico.

Cuadrante #2: Relativamente crítico.
Cuadrante #3: Crítico.
Cuadrante #4: Muy crítico.

Para establecer los temas en orden de prioridad, se debe tener en cuenta el análisis
interno, así como la capacidad que tiene la empresa para dar solución en el corto o
mediano plazo. En esa medida, se debe ser consciente de la realidad de la empresa, los
recursos y el conocimiento con que cuenta y a los que puede acceder, la complejidad de
la solución y la conveniencia de la misma.

Al analizar el orden de las soluciones, se debe tener en cuenta que, en algunos casos, la
ejecución de las acciones tiene repercusión en otras áreas; estas consecuencias pueden
ser positivas o negativas de acuerdo con el momento en el que se realicen. De esta
manera, la solución de un tema puede representar el punto de partida para la solución de
otro tema consecutivo.

La claridad en la redacción es fundamental para identificar fácilmente en qué se está

fallando y qué implicaciones tendría la solución ideada para cada problemática.

Habilidades de administración.-

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el

administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, como ser..........

A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades

de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organización. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los
objetivos de la organización total y no solo a las de su grupo inmediato.

B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar

con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
C) Habilidad Técnica. Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción,
experiencia y educación.

La adecuada combinación de estas habilidades varia a media que un individuo asciende

en la escala jerárquica de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.

A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles mas elevados de la
organización disminuye la necesidad de habilidad técnica, mientras que aumenta la
necesidad de habilidad técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad
conceptual. Es así, que en los niveles interiores, los supervisores necesitan considerable
habilidad técnica para poder instruir y formar técnicos y demás subordinados. En los
niveles mas altos los ejecutivos no necesitan conocer en detalle las tareas específicas
(técnicas y humanas), ejecutada en el nivel operacional.

A pesar que varia la proporción de las habilidades técnicas y conceptuales que son
necesarias a los diferentes niveles de la organización, común denominador
aparentemente crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.

En el presente estudio nos proponemos desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de

lado las habilidades humanas y técnicas. En otros términos se propone desarrollar la
capacidad de pensar, de definir; aquellas situaciones organizacionales o empresarias
complejas, que requieren de diagnóstico y/o proponer soluciones, a través de las
diferentes disciplinas especializadas en la administración.
Características de un administrador de empresas exitoso.-

Convertirte en administrador de empresas puede significar un paso muy importante en

tu vida como estudiante. Sin duda, esta profesión es el primer escalón para
que mejores tu calidad de vida y cumplas muchos de tus sueños.

Si te llama la atención la licenciatura en Administración de Empresas, te alegrará saber

que los egresados de esta carrera están entre los tres empleados más solicitados en
México, de acuerdo al estudio Tendencias de Empleabilidad 2018, realizado por la bolsa
de trabajo OCC Mundial.

Además, según la investigación Estudiar en México realizada por el diario El País, los
profesionistas en gestión y administración de compañías tienen un salario promedio al
egresar de $10.824.57 al mes, el cual es 4 veces más alto que el sueldo mínimo de
nuestro país.

¡Bien! Ahora que conoces algunos de los beneficios que puedes disfrutar al cursar esta
licenciatura, llegó el momento de que sepas qué habilidades y aptitudes distinguen a un
administrador de empresas exitoso.
Domina diversas áreas

Una de las características del programa educativo de la carrera de Administración de

Empresas es que ofrece una capacitación profunda y amplia sobre el mundo de los
negocios.

Por esa razón, aquellos egresados que durante la carrera prestaron gran atención a las
diversas áreas que componen a la gestión de una idea de negocio, tienen más
posibilidades de ocupar altos cargos gerenciales.

Un buen administrador de empresas, entre otras cosas, necesita conocer sobre finanzas,
gestión de talento humano y normativas comerciales y tributarias.

Además, estos profesionistas también deben tener la capacidad de analizar entornos y

entender indicadores macroeconómicos y sociales tanto locales como internacionales.

Sabe trabajar en equipo

En todas las profesiones resulta de gran importancia el trabajo en equipo y, por ello, la
Administración de Empresas no es la excepción.

Los egresados de esta licenciatura deben tener la capacidad para delegar funciones,
llegar a consensos y, sobre todo, dirigir a otros para conquistar objetivos en común.

Ten presente que el principal objetivo de esta carrera es formar a personas capaces de
aumentar la productividad de una compañía y optimizar su funcionamiento. Para
lograrlo, lógicamente, necesitarás del apoyo de otros miembros de la organización.

¡Ya sabes! Si optas por cursar esta opción educativa, enfócate en desarrollar tu
capacidad para colaborar con quienes te rodean.

Tiene capacidad de liderazgo

A veces, más allá de trabajar en equipo, un administrador de empresas tiene una misión
muy clara: liderar grupos o departamentos.

Sin duda, tener la capacidad de dirigir a otras personas es una característica que deben
tener estos profesionistas.

Para ser un buen líder, un administrador de empresas no sólo necesita tener sólidos
conocimientos sobre el mundo de los negocios. Además, es importante que se
comunique de manera asertiva e identifique las habilidades y fortalezas de su equipo de
trabajo.

Otro aspecto muy importante con relación al liderazgo es la capacidad de motivar a los
demás y, sobre todo, propiciar un clima organizacional saludable.

Es creativo

La creatividad, al igual que el trabajo en equipo, es otro de los aspectos que puede
permitirte destacar en casi todas las profesiones.

En el caso de un administrador de empresas, la capacidad de crear, innovar y desarrollar

proyectos es clave; mejorar el posicionamiento de una compañía y optimizar sus
procesos es muy complicado si no se aplican estas habilidades.

Y es que una de las mejores formas de lograr que una organización sobresalga en un
determinado mercado es que sus productos y estrategias tengan un sello que las
distinga.

Capacita a los miembros de su equipo

Delegar funciones de la forma correcta y motivar no es el único trabajo de un

administrador de empresas al momento de liderar grupos de trabajo. Para ser exitosos,
estos profesionistas también deben lograr que sus compañeros de trabajo lo sean.

Lo anterior quiere decir que para desarrollarte con éxito al momento de dirigir una
compañía, deberás brindar conocimientos y ayudar a desarrollar ciertas aptitudes y
competencias a quienes te rodean.

En pocas palabras, un buen administrador de empresas también debe ser un gran

maestro y capacitador.

Para mejorar el perfil laboral de los miembros de su equipo, los líderes primero deben
identificar las habilidades y fortalezas de cada uno y, a partir de allí, diseñar una línea
de acción que se traduzca en una mejora integral.

Se adapta a los cambios

La adaptabilidad es otra de las características principales de un buen administrador de

empresas.
Muchas veces, variables externas obligan a que se hagan cambios bruscos en el
funcionamiento interno de las compañías e, incluso, en los productos que se ofrecen al
mercado.

Por ello, estos especialistas deben tener el potencial de identificar cuándo es necesario
realizar estas modificaciones y, sobre todo, adaptarse a ellas.

Como afirmaba el reconocido naturalista inglés Charles Darwin, no son las especies
más fuertes e inteligentes las que sobreviven, sino aquellas que se adaptan al cambio.

Si interiorizas este concepto como una analogía en el mundo de los negocios, serás un
administrador de empresas exitoso.

Es un buen estratega

Para finalizar, una de las características que debe definir a estos profesionales es la
capacidad estratégica.

Si quieres sobresalir como administrador de empresas, es importante que aprendas a

diseñar planes de acción a corto, mediano y largo plazo.

Además, también debes aplicar el pensamiento crítico y analítico cuando te toque dirigir
una empresa o departamento. De esa manera, lograrás gerenciar de manera eficaz, sin
poner en riesgo la operatividad y sumando puntos a favor para la competencia.

Estas son 7 de las cosas que caracterizan a un administrador de empresas exitoso. Si

quieres ser uno de ellos, ¡enfócate en desarrollarlas mientras estudias esta atractiva
carrera.

Estas habilidades, además de brindarte grandes oportunidades laborales, te ayudarán a

sobresalir si escoges el camino del emprendimiento.

Sin duda, esta es una de las mejores ofertas académicas para ti si uno de tus sueños es
crear y dirigir tu propio negocio.
Metas de todos los de Administración y Organizaciones.-

Objetivos de la administración de empresas

La administración de empresas es aquella labor que desarrolla y aplica conocimientos

referentes a la planeación, la organización, dirección y el control de una empresa y
cuyos objetivos van en la misma dirección de las metas y los propósitos de la institución
o empresa.

El administrador debe contar con la capacidad para tomar decisiones que coloquen
efectivamente a la empresa en el camino adecuado para alcanzar sus objetivos y metas
planteadas. Teniendo en cuenta la utilización eficaz de los recursos con los que cuenta
la empresa para alcanzar los mismos. Además, haciendo uso de herramientas como la
innovación, la competitividad y la concepción de valor bien sean económico o social
para el cliente y para sus partes relacionadas.

Los objetivos básicos de la administración de empresas son:

 Alcanzar de la forma más eficiente y eficaz todos los objetivos propuestos por la
empresa u organismo social.

Entendiendo que la eficacia, es cuando la empresa alcanza sus metas y la eficiencia es

cuando la empresa alcanza sus objetivos y metas haciendo uso del mínimo de sus
recursos.

 Permitir a la empresa gozar de una perspectiva bastante amplia del entorno en el

cual se desarrolla.

 Asegurar la producción o la prestación de servicios por parte de la empresa para

que sus clientes estén satisfecho con la atención.

Cualquier objetivo administrativo, es una meta que se busca alcanzar, que establece un
ámbito definido y requiere del esfuerzo de dirección y planeación de un gerente.

El ambiente de la meta que se busca, está contenido en la declaración de los límites

restrictivos y prescritos que se deben observar. Al mismo tiempo un objetivo implica un
carácter definitivo.
Los propósitos señalados no deben ser vagos o con doble significado, ya que obtienen
poco o ningún valor administrativo, por el hecho de estar sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confuso.

La dirección proporciona las bases apropiadas para que se alcancen los objetivos. Los
objetivos inapropiados pueden aplazar el éxito de la administración y asfixiar las
operaciones en la organización.

La administración por resultados enfatiza el alcance de los resultados y el logro de los

objetivos, en lugar de las actividades y también aporta importancia para el proceder
humano a través de la satisfacción de las necesidades mediante los esfuerzos del trabajo.

Tipos y clasificación de objetivos

Es común que en toda empresa haya muchos objetivos, pero gran parte de estos suelen
ser comunes en toda organización, por ejemplo:

 Ofrecer un servicio de calidad.

 Superar a la competencia, buscando las diferentes herramientas que lo permitan.

 Crecer como empresa.

 Incrementar las utilidades, disminuyendo costos y aumentando ventas.

 Proveer bienestar y determinado desarrollo personal y profesional a los

empleados.

 Mantener las operaciones y la adecuada estructura organizacional.

 Estas a su vez, sugieren áreas claves para las cuales son capaces de derivarse
sub-objetivos, de acuerdo al grado de realización, pueden ser:

 La rentabilidad.

 La posición en el mercado.

 La productividad.

 El Liderazgo del producto.

 El Desarrollo personal.

 Actitudes del empleado.

  Responsabilidad pública.

 Equilibrio entre planes a corto y largo plazo.

Productividad – Eficacia – Eficiencia y Calidad.-

Administración ciencia y arte

Mucha divergencia ha originado la determinación del carácter que desempeña la

administración dentro del conocimiento humano. Es decir, si ésta debe ser considerada
ciencia, técnica y/o arte. Al respecto, Avila y Otros, (1998) definen Ciencia como un
conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teoría referente a verdades generales. También señalan
que Técnica es un conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos,
cuyo objeto es la aplicación utilitaria y finalmente, establecen que Arte es un conjunto
de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos.

También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.
Concluyen que como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición
musical, ingeniería, contabilidad, etc.), la administración es un arte. Es saber cómo
hacer algo, Hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así los
administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y
técnicas. Cuando la ciencia y la aplicación de nuevos procedimientos
y métodos mejoran, contribuyen a que la administración sea un arte.

En materia de administración surge de manera inevitable la eterna discusión de que

si se trata de una simple técnica, de una ciencia o de un arte, sin embargo, a través
de los antecedentes históricos se observa una coincidencia internacional de
numerosos autores que la consideran una ciencia, aunque no falta quienes la
discuten.

La administración es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque

existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administración, no obstante, se
ha indicado que la administración es la más inexacta de las ciencias sociales ya que
trata de fenómenos complejos de orden muy diverso como las grandes diferencias
 que aún persisten entre la administración pública y privada. Es arte porque la
práctica de la administración de las organizaciones consiste en la aplicación
artística de principios científicos para la solución de problemas, para la optimización
de los recursos y para lograr los objetivos pre-establecidos.

La ciencia y el arte de la administración se complementan, sin embargo se

necesita un equilibrio entre ambos, porque una teoría adecuada también requiere de
habilidad y creatividad similar.

Administración eficiente. Cabe destacar que posee principios, leyes y procedimientos

que sirven para una conducta racional de las organizaciones.

Funciones universales de la administración.-

Primero debemos definir que es una función administrativa. Una función administrativa
es la realización de ciertas actividades o deberes al tiempo que se coordinan de manera
eficaz y eficiente en conjunto con el trabajo de los demás.

Llamada Fayolismo o administración positiva, la teoría de Fayol fue un aporte esencial

a la administración moderna, centro sus estudios a nivel de la dirección, creando la
conocida escuela de jefes. En su libro “Administración Industrielle et Generale” define
por primera vez las 5 funciones de la administración: planificación, organización,
dirección, coordinación y control. Y que estas funciones son universales, que por lo que
todo buen administrador debe ser capaz de aplicarlas.
Diferencia entre administración y organización.-

Administración es un proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se

lleven a cabo eficientemente y eficazmente con todo las personas que trabaja dentro de
una organización. Para Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos
del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada ya que se
refiere a la estructura y la forma. La administración constituye una actividad importante
en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo del hombre a través de las
organizaciones. La tarea básica de la administración es hacer las cosas a través de las
personas, con los mejores resultados. Se asemeja a la organización puesto que busca la
eficacia y la eficiencia

Organización es una agrupación deliberada de personas para el 'ogro de propósitos

específicos. Para Fayol, la organización se refiere solamente a' establecimiento de la
estructura y de la forma es estática y limitado. en eso se de la administración la cual es
el todo, La organización se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que se
fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe
reportar solo a un superior El concepto de organización implica actividades
estructurales e integradas, es decir, gente que trabaja junta en relaciones de
interdependencia. Presupone un sistema social, luego, se puede decir que:

 Se orientan a ciertas metas; gente con propósito.

 Son sistemas sicosociales: gente que trabaja en grupo.
 Son sistemas tecnológicos; gente que usa conocimientos y técnicas.

Implican la integrado de actividades estructurales; gente que trabaja junta. El objetivo

de la administración es lograr la integración de elementos diversos, a veces cooperativos
y a veces conflictivos, dentro del esfuerzo total de la organización. Así la
administración comprende la coordinación de personas y recursos materiales para
conseguir ciertos objetivos.

4 elementos básicosdentro de este proceso:

1) Dirección hacia objetivos

2) A través de personas,
 3) mediante técnicas

4) dentro de una organización.

Es la fuerza fundamenta; de una organización, pues es la que coordinar las actividades

de los subsistemas y las relaciona con el medio externo,

El gran desarrollo de la administración se debe a que es el órgano encargado de hacer

productivos los recursos, es decir, organizar el desarrollo eclómico. Es indispensable y
eso explica el rápido desarrollo que tuvo desde que apareció (a partir de la Revolución
Industrial).

En este proceso es vital el flujo de informacion para la toma de decisiones. E' contenido
de la administración varía conforme a la teoría que se considere: para la administración
científica son los métodos y procesos de las actividades que realizan los trabajadores;
para la teoría del proceso administrativo la administración implica seguir principios
organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teoría del comportamiento se
deben buscar los resultados a través de condiciones que permitan la integración de las
personas en los grupos sociales y la satisfacción Ce las necesidades individuales; los
autores de la teoría neoclásica buscan un equilibrio entre conceptos de las teoría clásicas
y de las comportamiento es que permitan el trabajo de los directivos; a la te(lía de
sistemas le preocupa principalmente la influencia del ambiente tanto extemo como
interno, en la organización; y por último, ia teoría de contingencias es integradora de
todos los elementos de las distintas teorías, condicionando su aplicación al estudio de
las contingencias de cada organización.
Organización.-

Definiciones.-

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir
con sus objetivos. Constituye la segunda fase dentro del procedimiento administrativo, y
se abordada desde dos ópticas; como orgánica y como la acción de organizar (función
organización). La orgánica se conceptualiza como una estructura constituida por roles
y organigramas, donde existe una coordinación específica e independencia de las
personas que la integran, y desde la perspectiva de la función esta puede ser de finida
como la acción o el acto de preparar las mejores y más pertinentes condiciones, o como
la generación del apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas propuestas
y de mejorar cualitativamente la producción educativa

Elementos de la Organización:

Propósito de la organización.-
Cualquier organización que desee alcanzar eficazmente sus metas planeadas, deberá
establecer la manera bajo la cual el personal colaborará para hacerlo posible. Para esto,
se deberá definir, establecer y mantener una estructura que dará soporte a las
necesidades organizacionales.

Es la administración educativa el propósito de la organización, la que se encarga de

crear las bases sobre las cuales la organización a través de los diferentes equipos
laborales, podrán cooperar entre ellos y trabajar eficazmente, ya que poseerán
conocimiento del rol que han de desempeñar y de cómo se relacionan sus funciones
entre sí.

Organización formal e informal.-

4.- Organización formal

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e

integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales

de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos,
etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal.-

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen
entre sí como ocupantes de cargos.
 Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las

personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal

para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes,
por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Niveles organizacionales ventajas y desventajas.-

Ventajas de la gestión por proceso

Los objetivos definidos anteriormente representan la principal característica de la gestión

por procesos:

 Reducir costes
 Mejorar la calidad
 Reducir los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Además, están presentes, en la gestión por procesos, otras características que la

distinguen de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista
radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales, como son las siguientes:

 Identificar los procesos internos y documentarlos lo habitual en las

organizaciones es que los procesos no estén identificado y por consiguiente,
no se documenten ni se delimiten. Permite identificar los procesos
relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa tal y como
ya se ha expuesto, hay varios departamentos y puestos de la organización
funcional que intervienen en los procesos, estos no suelen percibirlos en su
totalidad ni como conjuntos diferenciados ni, en muchos casos
interrelacionados.
 Definición de los objetivos, la descripción y definición operativa de los
objetivos es una actividad propia de la gestión a través de la gestión por
procesos se definen explícitamente esos objetivos en términos del cliente.

Esto permite orientar los procesos hacia la calidad, es decir, hacia la

satisfacción de necesidades y expectativas.

 Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

eficiencia de la empresa.
 Especificación de responsables de los procesos normalmente al estar
distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales,
lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados
finales.
 La gestión por procesos introduce la figura de propietario del proceso, el
dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta
persona la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el
principio hasta el final generalmente este papel se asigna a un mando o
directivo.
 El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra
persona que conozca a fondo el proceso. En este caso, es vital que el dueño
del proceso este informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso,
ya que la responsabilidad no se delega.
 Reducción de etapas y tiempos generalmente existe una diferencia importante
entre los tiempos de proceso y de ciclo.
 La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo y en la reducción de las
etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuye.
 Simplificación intenta reducir el número de personas y departamentos
implicados. El departamento es un eslabón de la cadena.
 Eliminación y reducción de las actividades sin valor añadido es frecuente
encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada
al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o
simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón mas o
menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la
actualidad. La gestión por procesos cuestiona estas actividades dejando
 perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación
imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por
cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
 Reducción de la burocracia.

 Ampliación de las funciones y responsables del personal frecuencia es

necesario dotar de más funciones y de mayor responsables del personal con
frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al
personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la
resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
 Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a
efectividad parcial).
 Inclusión de actividades de valor añadido que incrementen la satisfacción del
cliente del proceso.
 Medir el grado de eficiencia de los procesos en cuanto a calidad y coste y
relacionarla con el valor añadido percibido por el cliente para ellos se
identifican las necesidades de cliente externo y se orienta a la empresa hacia
su satisfacción.
 Organización en torno a resultados no a tareas:
 Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
 Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
 Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
 Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas
no aleatorias (utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer
predecibles calidad y costo).
 Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad
común.
 Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo y ponerlo en
relación con la evaluación del desempeño personal.
Innovación y espíritu emprendedor.-

Un emprendedor es un individuo que ayuda a identificar y desarrollar ideas, orientando y

liderando el proceso mediante el cual éstas se transforman en innovaciones, ya sea en
empresas establecidas o nuevas, y ello implica:
 Una forma de vida.
 Una opción de desarrollo profesional.
 Una alternativa de realización personal.
 Un modo de obtener mayores ingresos.
 Una manera de poner a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar,
de ganar, de lograr objetivos y sueños.
 Una forma de progresar y aportar al país.
 Una posibilidad de destacarse, de alcanzar un estatus, generando empleo y
desarrollo económico y social.
Describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de
asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento.

El espíritu emprendedor es sinónimo de creatividad, innovación, cambio, fundación de

una organización empresarial, o toma de riesgos. La dificultad aumenta cuando se
encuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores
y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos, buscan
que otros los corran.

Características de un emprendedor.-

Espíritu emprendedor visión e imaginación creativa e innovadora.

Necesidad de logros personales.
Constancia y dedicación
Trabajo en equipo.
Visión integral de las necesidades del mercado.
Liderazgo.
Reingeniería de la organización.-

Para Hammer (1995), la REINGENIERÍA es "empezar de nuevo" , no se trata de hacer

cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas, ni de remendar, ni hacer
componendas de los sistemas existentes para que funcionen mejor. Significa, abandonar
los procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar los trabajos que se
requieren para crear el producto o servicio de una organización, para entregarle valor al
cliente.LA REINGENIERÍA implica un enfoque de gestión del cambio diferente al que
requieren los programas de calidad.

Es una herramienta radical para el cambio y la transformación de las organizaciones

que promueve la innovación, la creatividad y el cambio sin cortapisas y sin miramientos
con las tradiciones y supuestos vigentes.

Estructura y proceso de la organización

Es la adecuada relación entre tareas y sus agrupamientos con el fin de cumplir con los
objetivos de la organización, es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido
en diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Para ello fija un
plan de acción y se encuentra representada en el organigrama.

Proceso de la organización

Autoridad y poder.-

“La autoridad y el liderazgo están por encima del poder y de la capacidad de gestión
cuando se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma sólida y
sostenible”.

Todo Gerente debe tener la capacidad de liderar eficazmente a su equipo de trabajo si

desea mantener una sinergia y motivación en el mediano y largo plazo. La eficacia del
liderazgo aplicado está directamente ligado con la autoridad que es capaz de construir la
persona llamada a guiar un equipo.

Conceptos de línea y staff.-

En la estructura organizacional podemos identificar dos tipos de autoridad:

 Figura 2. Tipos de autoridad

Autoridad lineal.-

Es importante distinguir que en la empresa hay puestos que tienen autoridad

directa sobre los subordinados, es decir, les dan órdenes y ellos las deben llevar
a cabo; a este tipo de autoridad se le llama autoridad lineal. La autoridad lineal
es una forma de autoridad directa jefe-subordinado: el jefe da órdenes y
supervisa de manera directa al subordinado; en el or ganigrama está representada
como la línea directa entre dos áreas o puestos.

Figura 3. Autoridad lineal

De ahí que el principio escalar de organización sea:

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto

administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado; tanto más
clara será la responsabilidad de tomar decisiones y tanto más efectiva la
comunicación organizacional (Koontzz y Heinrich, 2004).

Autoridad Staff

Existe otro tipo de autoridad llamada staff. Esta autoridad es la que ostentan
especialistas, quienes tienen competencias especializadas, es decir,
conocimientos, experiencia, actitudes y aptitudes, cuyo objetivo es apoyar a la
autoridad en línea, mediante sugerencias o recomendaciones para hacer más
eficaz y eficiente el funcionamiento de la empresa.

Su carácter es consultivo: los jefes de las áreas funcionales, mercadotecnia,

finanza, producción, recursos humanos y sistemas, acuden a ellos para su
asesoría.

En este tipo de autoridad, ésta no es directa: no se dan órdenes ni se supervisa

en forma directa, sino que se consulta y la autoridad staff da sugerencias y
recomendaciones.

Por otra parte, en las organizaciones opera otro tipo de autoridad, la autoridad
funcional; consiste en el derecho que se delega a un indi viduo o departamento
para controlar procesos, prácticas o políticas específicas, u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Es
decir, representar una relación de mando especializado, no la de dependencia
jerárquica. Puede existir de forma paralela a la autoridad lineal. Se concibe como
una pequeña parte de la autoridad de un superior de línea; por ejemplo, hay
ocasiones en que la autoridad de un departamento para un proyecto es delegada
a especialistas de staff o a un jefe de otro departamento; en estos casos, los jefes
de los departamentos en línea se ven privados de cierta autoridad.

En una situación puramente de staff, los asesores en cuestiones de personal,

contabilidad, compras o relaciones públicas carecen de esta autoridad de línea,
ya que su deber se reduce a prestar asesoría. Sin embargo, cuando la autoridad
máxima delega a estos asesores el derecho a proponer alternativas de decisión
directamente a los departamentos de línea, entonces hablamos de autor idad
funcional.

Figura 4. Autoridad externa e interna

Autoridad funcional.-

Autoridad.-

El concepto de autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al

poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar;
constituye la base para la responsabilidad. Así que se trata de una relación de poder que
se establece del superior hacia al subordinado.

Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligación
correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la facultad
para tomar decisiones que produzcan efectos".

Es la capacidad que tiene el líder para impartir órdenes y que las demás personas las
cumplan, estas se pueden ejercer cuando:

-El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos que
se tiene el conocimiento y la preparación para desarrollarlas con eficiencia y efectividad
objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la
consecución de resultados óptimos, para las necesidades de la empresa.

-Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de todos
los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y seguro para el equipo.

-Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los

individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y calidades
humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que pudieren
entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los demás.

-La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto hacia

el líder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los resultados son los
esperados por todos en la empresa, imprimiéndole en cada oportunidad la solución a los
problemas en beneficio de la empresa.

-Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores
alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas según su prioridad.
Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dará los mejores resultados.

Autoridad funcional.-
Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba
la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada
uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas
con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de

manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número
posible de funciones. Este tipo de organización es recomendable para organizaciones
medianas o grandes
La autoridad se distribuye de acuerdo a la cultura y estructura de la organización. Para
empresas en las cuales se necesitan diferentes áreas en las que se realizan funciones
similares se debe implantar una autoridad funcional. Esta autoridad es aquella en la que
cada jefe manda en lo que sabe hacer mejor, es decir, que en este tipo de autoridad los
trabajadores se desenvuelven de acuerdo a sus habilidades. La autoridad funcional tiene
la gran ventaja de generar e impulsar la especialización y cada quien tiene autoridad en
lo que hace y no se da la autoridad general por niveles que hacia rígido el desempeño y
la reacción ante cualquier imprevisto que pudiera ocurrir en este mercado tan
impredecible.
Con la autoridad funcional se adiciona la comunicación horizontal a la red de
comunicación. Ahora, no solo se informa en forma vertical para la toma de decisiones,
sino que también se trabaja con información lateral que será de gran ayuda para las
decisiones y acciones que se deben tomar en cada nivel jerárquico que se presenta en la
empresa. La autoridad funcional, también hace posible la descentralización de la toma de
decisiones, puesto que al generar la especialización cada quien responde por su área y por
sus responsabilidades. Cabe resaltar que el nivel más alto es el que toma las decisiones
sobre el mercado, pero cada área responde por si sola dentro de la empresa.

Ventajas:

a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta
la organización.

Desventajas:

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina

y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
c) La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Beneficios de staff centralización, descentralización de la autoridad.-

Centralización y descentralización son dos términos que se refieren a dos modelos de
administración y control de la autoridad, que se contraponen, y que pueden ser
aplicadas, una u otra, en una organización, departamento o sistema político.
Por su parte, la centralización indica la acción de concentrar la autoridad, es decir, la
toma de decisiones recae o se centraliza sobre una persona o grupo en específico de
individuos, a fin de optimizar el sistema de trabajo de una organización o
administración de una empresa.
Por otra parte, el término centralización también se relaciona con la administración de
las instituciones públicas y la gestión gubernamental. En este caso, todas las decisiones
las toma la figura de mayor rango de un gobierno y los demás departamentos o entes la
cumplen.

Por ejemplo, las gobernaciones locales acatan y dependen de las órdenes del gobierno
nacional.

Ahora bien, la descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras

jerarquías, es decir, otros departamentos o unidades de una organización o gobierno
pueden tomar decisiones y generar mayores beneficios. Se puede, incluso, tener un
sistema descentralizado de educación.
En política, la descentralización es un término que se refiere a ceder parte de la
autoridad y poder a otros entes u organizaciones gubernamentales a fin de que den
solución a diversas situaciones que les atañen directamente. En este caso, la
descentralización puede ser en mayor o menor grado, según sea designad

Delegación de la autoridad.-

Permite disponer de más tiempo a la estructura de dirección, aliviando las tensiones

propia del trabajo, ha perfecciona los conocimientos y preparación del personal para
su desempeño facilitando la motivación, por lo que se han mejorado los resultados y
perfeccionado la organización del IPU.

Como resultado de la experiencia en el trabajo de dirección se conoce qué es la

"delegación de autoridad", no es nada nuevo y esta ligada muy íntimamente
al concepto de dirección, nos proyectamos, consciente, de que el que no delega de
forma adecuada, no dirige adecuadamente, de todas las habilidades que debe tener un
buen dirigente, el dominio de la técnica de delegación de autoridad juega un papel
fundamental. Mientras el dirigente centralice más, sus subordinados trabajaran menos y
se sentirán mas insatisfechos, inseguros e incapaces. O sea, no estarán motivados por
los resultados de su trabajo. Aspecto que se aplica y se le da seguimiento en el IPU
Rubén Martínez Villena, por lo que hacemos un uso adecuado del tiempo y
un clima psicológico adecuado entre los subordinados al delegar autoridad.

¿Qué es la delegación de autoridad? Bajo este concepto vamos a entender el proceso de

transferencia "de una parte" de las funciones o tareas de un dirigente y un subordinado.
En este proceso de transferencia el delegante le otorga, o transfiere, al subordinado la
función o tarea que le delega y el delegado actúa con toda la autoridad requerida en
nombre del delegante la obligación de supervisar si la función o tarea encomendada se
cumple de la forma pre – establecida.

Evidentemente, el director solo no puede asumir todas las funciones que le han legado
para dirigir la escuela. Por tal razón debería nombrar a varios subdirectores funcionales
que lo asesoren en tareas especializadas y un administrador que lo ayude en la ejecución
del trabajo en la base. Luego, empieza a delegar "parte" de sus funciones a nuevas
personas que tiene que actuar en su nombre y responder ante él. A los subdirectores y
administrador le sucede algo parecido, por lo que requieren delegar parte de su
autoridad y así crean las condiciones necesarias que respondan entre ellos. En resumen,
que de hecho en toda la estructura orgánica de la entidad debía existir un proceso
escalonado de delegación de autoridad.

También hay que considerar que la delegación de autoridad es una parte importante del
tiempo de trabajo del dirigente. Siempre y cuando delegue lo más posible está
aumentando su tiempo para dedicarse, en mayor medida, a tareas de proyección en su
área de acción. Un dirigente es dirigente, por el "efecto futuro" e irreversible de sus
decisiones. De igual forma hay que tener en cuenta, que delegando autoridad lo más
posible está rompiendo con un modelo centralizado y desarrollando un modelo
participativo en la toma de decisiones, por lo que los trabajadores han de sentir
realmente sentido de pertenencia. En último instancia, hay que tener presente que a los
subordinados se les paga un salario por hacer algo. Obviamente, siempre que ese algo
no sea solo la simple operación cotidiana y repetitiva, que le viene impuesta por un
calificador de cargo, sino que incluya, además, aquellas tareas cuyos resultados sean
más satisfactorios y motivantes.
En síntesis, si aplicamos consecuentemente la delegación de autoridad, en la práctica no
debe presentarse ningún problema con el uso de esta técnica. Claro que la técnica tendrá
un efecto de mayor efectividad si la combinamos con otras técnicas, como las asociadas
a la realización dirigente – subordinados.

Queda por el Director, el control que la tarea se cumpla y que se haya cumplido bien, y
a la estructura de dirección del IPU Rubén Martínez Villena, le falta seguir
profundizando en este sentido. Efectivamente, delegar implica cierto riesgo, como toda
decisión, pero esto es un riesgo que hay que asumir en dependencia de la función o
tarea; es un elemento a evaluar.

Ventajas de la Planeación y organización.-

Algunos de los beneficios de la planeación estratégica son la proactiva adaptación al

cambio, la creación de equipos de trabajo eficientes o la mejora de toma de decisiones.

Esta se define como un proceso sistemático en el que se traduce una visión a futuro en
metas u objetivos ampliamente definidos. Implica también el diseño de una secuencia de
pasos para alcanzarlos.

A diferencia de la planificación a largo plazo, la planificación estratégica comienza con

el fin deseado y retrocede al estado actual.

También contrasta con la planificación táctica ya que es mucho más amplia y flexible. A
diferencia de esta no se centra en objetivos intermedios definidos de forma precisa y con
medios previamente determinados.
Principales de la planeación estratégica

 Adaptación proactiva al cambio

En la actualidad, el cambio se produce de manera más rápida y es mucho más extensivo

que nunca. Esto puede afectar a muchas organizaciones y poner en riesgo su
supervivencia a mediano y largo plazo.

Uno de los beneficios de la planeación estratégica es que ayuda a los líderes a enfrentar
de manera creativa e inteligente los retos que representa la incertidumbre del cambio.

De esta manera, las actividades de gestión estratégica están concebidas para transformar
un plan estático en un sistema que proporcione información de rendimiento estratégico a
la toma de decisiones.

Esta flexibilización permite que el plan evolucione y crezca a medida que cambian las
circunstancias.

 Creación de equipos de trabajo altamente eficientes

Otro de los beneficios de la planificación estratégica, apoyado por la gestión estratégica,

es que enseña a los equipos ejecutivos a funcionar como un equipo altamente eficaz al
participar en la construcción y el apoyo del plan estratégico.

Así, el hecho de involucrar a cada miembro del equipo en la planeación refuerza su

compromiso con el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

Esto permite que se maximice la actuación individual y la grupal, lo que potencia, a su

vez, su efectividad y su responsabilidad.

 Perfeccionamiento del proceso de toma de decisiones

El proceso de planificación estratégica implica la toma de decisiones difíciles. Esto

representa una oportunidad para que las organizaciones perfeccionen sus procesos de
toma de decisiones.
La planeación involucra al equipo directivo superior, la administración y, en
general, todas las personas con responsabilidades gerenciales.

Por tanto, uno de los beneficios de la planeación estratégica es que se convierte en una
ocasión propicia para reunir a la organización en torno a los objetivos empresariales y
refinar la forma en que se toman las decisiones.

 Mejor uso del tiempo y los recursos

Todas las organizaciones tienen límites en cuanto a tiempo, recursos financieros y

recursos humanos.

La planeación estratégica puede determinar cuál es la mejor manera de disponer de esos

recursos y de sacarles el mejor provecho.

Desde esta perspectiva, es necesario que todos los gastos de la organización sean
evaluados para determinar de qué manera estos contribuirán a alcanzar los resultados
clave.

 Creación de un marco para la comunicación interna

Uno de los grandes beneficios de la planeación estratégica es que promueve la creación

de un marco para la comunicación interna.

A través de la comunicación efectiva se negocian las diferencias y se alinean los intereses

para lograr el consenso.

La comunicación interna eficaz garantiza que los miembros de la organización están

trabajando en colaboración para lograr los objetivos estratégicos trazados.

Además, esta ayuda a desarrollar una cultura cohesiva y ofrece las herramientas
requeridas para tomar las decisiones correctas en línea con los objetivos de la
organización. Todo lo anterior incrementa la eficiencia y productividad.
Conflictos.-

das las instituciones, y la escuelas no es precisamente una excepción, se caracterizan por

vivir diversos tipos de conflictos, de distinta índole y de diferente intensidad. Hasta tal
punto que, bajo la aparente imagen de «aconflictividad», la cotidianidad de los conflictos
se presenta como un proceso y una de las características centrales y definitorias de los
centros educativos. Conflictos entre profesores, conflictos entre profesores y alumnos,
conflictos entre profesores y padres de alumnos, conflictos entre profesores y la dirección
del centro, conflictos entre alumnos, conflictos entre padres, conflictos entre el centro
como tal y la administración educativa, etc., constituyen una pequeña muestra de las
múltiples situaciones conflictivas que todos hemos vivido de alguna manera en nuestros
centros educativos y que, ineluctablemente, prueban la evidencia empírica de la
naturaleza conflictiva de las escuelas.

Tipos de conflictos.-

Tipos de los conflictos en la institución escolar.

1. Ideológico-científicas:
Opciones pedagógicas diferentes.
Opciones ideológicas (definición de escuela) diferentes.
Opciones organizativas diferentes.
Tipo de cultura o culturas escolares que conviven en el centro.
2. Relacionadas con el poder:
Control de la organización.
Promoción profesional.
Acceso a los recursos.
Toma de decisiones.
3. Relacionadas con la estructura:
Ambigüedad de metas y funciones.
«Celularismo».
Debilidad organizativa.
Contextos y variables organizativas.
4. Relacionadas con cuestiones personales y de relación interpersonal:
Estima propia / afirmación.
Seguridad.
Insatisfacción laboral.
Comunicación deficiente y/o desigual.
Para clarificar lo expuesto en el esquema, veamos a continuación de forma
Somera algunos ejemplos representativos de conflictos de las categorías citadas.
En primer lugar, como hemos visto, la escuela como organización es susceptible
De ser explicada y articulada desde diferentes opciones ideológicas y científicas
que pueden entrar en colisión y, de esta forma, producir una amplia y variada
gama de conflictos ideológico-científicos. Por ejemplo:
• La propia racionalización del funcionamiento organizativo,
«la adecuación de fines y procesos de consecución
institucional (…) puede provocar conflictos radicales en la
dinámica del centro» (Santos Guerra, 1989, p. 103).
Piénsese, por citar sólo dos casos muy frecuentes y
Cercanos, en los conflictos suscitados en un centro
educativo por la implantación de la denominada jornada
continua, o en las repercusiones organizativas de la
decisión de realizar o no visitas educativas al medio
circundante.

• Una visión tecnocrática, burocratizada, que se manifiesta

en una rigidez reglamentista-ordenancista del centro,
choca frontalmente con otra visión más dinámica, creativa
y favorable al cambio.

• Las prácticas educativas orientadas desde y para la

emancipación, la justicia, la libertad, etc., entran en
conflicto con las prácticas educativas autoritarias,
violentas, burocratizadas, etc. Como señalan Carr y
Kemmis (1986), «el conflicto entre los valores educativos y
otros valores sociales y culturales puede llegar a ser muy
real» (p. 217). Una concreción de esta casuística la hemos
encontrado al plantear la introducción de determinados
temas transversales en el Proyecto Educativo de Centro
(PEC) y su repercusión en la dinámica educativo-
organizativa.

• Los diferentes niveles de profesionalización del colectivo

docente, junto con las imágenes y expectativas que sobre
el modelo de «buen profesor» tienen los propios
profesores, constituyen otra fuente habitual de conflictos
relacionados con este bloque ideológico-científico.
En segundo lugar, las prácticas cotidianas escolares están en contacto
permanente con posibles conflictos en torno al poder, de forma tanto explícita
como oculta. Por ejemplo:
• Las alianzas, estrategias y tácticas que se ponen en juego
para acceder al control del centro.

• Lo mismo podemos decir con respecto al acceso a los

recursos materiales, los ascensos profesionales, las
condiciones ventajosas de determinados puestos, la
adscripción del profesorado a los cursos o áreas, los
apoyos para acceder a becas y cursos de formación, etc.

• La forma de regular la participación de profesores, padres

y madres de alumnos, alumnos y personal no docente en
los órganos colegiados de los centros, constituye otra
fuente de conflictos relacionados, en su mayor parte, con
cuestiones de poder y control
En tercer lugar, podemos citar algunos ejemplos referentes a la propia
estructura de la institución escolar:
• La escasa autonomía de los centros educativos y del
colectivo docente, en su conjunto, lleva consigo un escaso
control sobre el contexto organizativo dentro del cual se
desarrolla la actividad docente, lo que encierra una fuente
latente de conflictos.
 Características.-
 Otros autores, como Bolman y Deal (1984), al estudiar el hecho organizativo,
señalan una serie de características que hacen referencia a lo que denominamos
naturaleza conflictiva de la escuela:
 La mayoría de las decisiones en las organizaciones supone o implica distribución
de recursos escasos.
 Las organizaciones son básicamente coaliciones compuestas por una diversidad
de individuos y grupos de interés, como niveles jerárquicos, departamentos,
grupos profesionales, grupos étnicos.
 Los individuos y los grupos de interés difieren en sus intereses, preferencias,
creencias, información y percepción de la realidad.
 Las metas y decisiones organizativas emergen de variados procesos de
negociación, de pactos y luchas entre los implicados, y reflejan el poder relativo
que puede movilizar cada parte implicada.
 Debido a la escasez de recursos y al endurecimiento progresivo de las diferencias,
el poder y el conflicto son características centrales de la vida organizativa
(Bolman y Deal, 1984, p. 109).

Soluciones.-

1. El objetivo de la Administración educativa es el de facilitar el proceso de enseñanza–

aprendizaje, mediante la maximización de los recursos de la institución.
2. La Administración educativa es un proceso conformado por las funciones de
planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución y controlde todas las
actividades que se ejecutan en una institución de enseñanza..
3. La planificación es prever situaciones y acontecimientos; la ejecución implica realizar
lo planificado; la organización consiste en crear el cuerpo social escolar; la dirección se
refiere a hacer funcionar la institución (ejecutivo) y lograr los objetivos concretos;
la coordinación esta enmarcada en la sincronización de esfuerzos y actividades; mientras
que el control es eficientar el orden, disciplina y coordinación; y en la función
de evaluación se determina la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades
educativas.
4. En toda administración educativa prevalecen tres componentes básicos:
la misión institucional; los supuestos filosóficos, psicológicos y organizacionales; y
la descripción del estudiante que se espera formar.
5. El docente administrador debe de poseer y manejar aptitudes, como
dirección, liderazgo, autoridad, capacidad asesora, optimizador de tiempo y recursos, etc.
6. Los actores fundamentales de la administración educativa lo constituyen el
administrador, director, supervisor y los funcionarios del ministerio de educación.
7. La re-ingeniería implica también modernizar la educación. Cuatro aspectos deberían
estar en la óptica de la re-ingeniería educativa: la burocracia, el centralismo, la deserción
y la reprobación estudiantil.
importancia

El conflicto es inevitable y que el enfoque de transformación de conflictos es consistente

y coherente con la misión básica de la escuela de ayudar a desarrollar ciudadanos sanos,
responsables y efectivos, esta pregunta no tiene otra respuesta que el SI. Sin embargo,
probablemente, esta no es la respuesta que, en primera instancia, da un gran número de
profesionales de la educación. Para cambiar la situación, sería necesario crear
oportunidades para que los miembros de la comunidad escolar tomaran conciencia de la
necesidad y del potencial de los programas de transformación de conflictos en la escuela.
Una vez creada esta conciencia, la verdadera pregunta sería ¿Por dónde empezamos a la
hora de desarrollar un programa global de transformación de conflictos? Para mí la
respuesta es muy sencilla: empezar por cualquier sitio. La escuela debe determinar por
dónde empezar en función de sus posibilidades, del grado de consenso, de los apoyos, del
nivel de preparación, etc… , pero, en cualquier caso, es importante ofrecer, cuanto antes,
a los/as estudiantes oportunidades para desarrollar sus potencialidades constructivas y
pacíficas (Bondine y Crawford, 1998).

Sin embargo, una vez producida la concienciación, por la vía que se consiga, la respuesta
más típica que obtenemos de los profesores es que todos/as los/as estudiantes deberían
tener las habilidades de solución constructiva de problemas y transformación de
conflictos. Pero a continuación, siguiendo esta declaración, vienen una serie de peros, uno
de ellos se refiere al problema de que los/as profesores/as sólo pueden dedicar dos o tres
días al entrenamiento de estas habilidades. Sin embargo, como sabemos por propia
experiencia, toma mucho tiempo, esfuerzo de instrucción, práctica y asesoramiento para
que una persona esté capacitada y se sienta confortable usando las habilidades de
resolución de conflictos –puede tomar de 3 a 5 años para que los/as profesores/as sean
realmente competentes para desarrollar estas habilidades en los estudiantes (Sandy,
2001).

Hay distintas formas de comenzar, aunque sea de una manera sencilla, con intención de
expansiones posteriores, y una voluntad de hacer el programa sostenible. Veamos, un/una
profesor/a puede educar en resolución de conflictos a los/as estudiantes de su clase. Un
grupo de profesores/as puede combinar sus recursos y ofrecer el programa de ERC a un
grupo mayor de estudiantes. Un grupo de profesores/as, apoyados por el resto del claustro
que por lo menos acepta que los programas de ERC son deseables, puede poner en marcha
un programa de mediación entre compañeros en toda la escuela. O, todos los miembros
del claustro acuerdan implementar algunas de las estrategias de solución de problemas o
transformación de conflictos (negociación, toma de decisiones consensuada, asambleas
de clase,…) o, finalmente, toda la comunidad escolar se puede comprometer a desarrollar
una escuela pacífica a largo plazo.

Hay una serie de limitaciones que pueden restringir los resultados en la aplicación de los
programas de Resolución de Conflictos en la Escuela, en concreto, y refiriéndonos en
exclusiva al papel del profesorado, podemos mencionar los siguientes (Alzate, 2000 y
Opffer, 1997):

1. Falta de formación en resolución de conflictos en la educación tradicional de

maestros y profesores que, unido a la falta del tiempo necesario para la formación
interna del profesorado, impiden el uso efectivo del currículo.
Los profesores más efectivos y que se sienten más confortables con el currículo
son aquellos que tienen información, entrenamiento o conocimientos previos, de
algún tema relacionado con la comunicación interpersonal, la educación afectiva,
u otras cuestiones similares. Por otra parte, hay profesores que han recibido
entrenamiento de un día, con el que se sienten satisfechos, pero que, sin embargo,
se sienten incómodos a la hora de enseñar resolución de conflictos cuando no han
tenido oportunidad, o muy poca, de ponerlo en práctica.
2. Niveles bajos de naturalidad y confort con los programas de ERC, crean un
problema secundario; a saber, la falta de consistencia en la programación de la
ERC. Podemos observar esta falta de consistencia entre las distintas aulas de la
escuela. Los profesores varían en pedagogía, frecuencia de las lecciones, el tiempo
empleado en la enseñanza de ERC, etc… Hancock, Gager y Elias (1993ª, 1993b)
mostraron que la consistencia en la programación escolar era un factor importante
a la hora de enseñar habilidades sociales.
3. Otro problema propio de la incorporación de adultos neófitos, sin entrenar
previamente en la enseñanza de ERC, surge, una vez más, de la falta de modelado
consistente. En estas situaciones los estudiantes reciben mensajes mixtos. Es una
experiencia muy común escuchar a estudiantes de secundaria preguntar por qué
los profesores no practican lo que predican, o por qué cargan la responsabilidad
del cambio en el manejo de los conflictos sobre las espaldas de los estudiantes.
Con todo, no conviene sobredimensionar este aspecto de modelado del adulto.
Sostenibilidad e institucionalización

Otro problema que me preocupa es la sostenibilidad de los programas y esfuerzos que

muchos profesionales realizan diariamente en nuestras escuelas. Una opinión común en
nuestro campo fue bien expresada por Inger (1991), y se refiere a que la
institucionalización de las prácticas de ERC en la escuela en los procesos educativos,
disciplinarios y administrativos, ayudará a todos en la escuela a integrar la resolución de
conflictos constructiva en sus vidas y comunidades.

Podríamos definir la institucionalización como el proceso por el cual una innovación

encaja o se integra en los procedimientos operativos de un sistema. Dicho de otra manera,
la institucionalización es cuestión de la extensión con la que los usuarios internos (del
aula a las Consejerías y Ministerio de Educación) aceptan y usan una innovación de
manera cotidiana. Hay seis indicadores consistentes con esta definición conceptual y que
pueden servir como medidas operacionales de la institucionalización de una innovación
(Eiseman et al, 1990):

1. La aceptación por los actores relevantes, o una percepción de los actores de que
la innovación pertenece legítimamente a la escuela.

Manuales.-

Es necesario que cada centro educativo formule claramente aquellos objetivos y metas
valiosas que constituyen su forma de calidad. Estas metas unificadoras deben generar una
forma común de vida, una cultura de calidad del colegio.

2. La satisfacción de los usuarios del servicio educativo. Son varios los usuarios de la
educación: padres, alumnos y comunidad local. Se sugiere ampliar la educación centrada
en el colegio hacia una educación centrada en el éxito de los alumnos. Habrá que rechazar
las ideas de aceptar un porcentaje alto de estudiantes fracasados, reemplazándola por el
esfuerzo de generar conciencia de calidad para prevenir fracasos.

3. Dejar de depender de la inspección masiva como mecanismo de control de

calidad. Deming dice que la inspección masiva es administrar para el fracaso ya que ésta
consiste en revisar los artículos sin tener en cuenta cómo producirlos mejor en la
educación esta regla significa dejar de evaluar profesores y aprendizajes por
cumplimiento de horarios, pruebas de conocimiento enciclopédicos, etc., y aumentar la
evaluación de dominio de destrezas y conocimientos de más alto orden, usar la
autoevaluación, la evaluación de grupos de pares, la evaluación del poder aplicar lo
aprendido en la vida real. Además hay que maximizar la calidad durante el proceso y
prever logros de éxito más que preocuparse por los fracasos.

Maximizar el aprendizaje, enfatizando resultados más que entradas y procesos. En el

colegio se debe terminar con la práctica de reforzar o recompensar el rendimiento en la
sala de clases (vía pruebas escritas u orales) e ir hacia una recompensa de la comprensión
total y los logros generales con otras personas. En vez de enfocar solamente los logros en
cursos o materias, debemos buscar resultados más amplios. Buscar métodos y materiales
que contribuyan al máximo aprendizaje, no necesariamente aquellos que son los más
usados o más baratos.

5. Mejorar constantemente y por siempre la calidad del servicio. Hay que ir definiendo
estándares de calidad del servicio a los clientesinternos, los alumnos. Mejorar la
metodología y eficacia del proceso de enseñanza-

Tipos – importancia organización.

Implica también modernizar la educación, esto mediante el rompí - miento

de paradigmas para innovar practicas al servicio educativo; la misma ayuda a adaptarse a
este mundo dinámico, tecnificado y globalizado. La re-ingeniería libera tiempos de los
gerentes, al transformar los procesos, para que ellos ayuden a los empleados a realizar
un trabajo más valioso y más exigente.

Se distinguen dos perspectivas, intercomunicadas y complementarias, en el estudio de la

problemática de la administración de los sistemas educativos. Una denominada macro-
administración de la educación, que es la que se da a partir de los más altos niveles
del gobierno y desciende hasta los niveles de la prestación de los servicios; la otra
denominada micro-administración de la educación, que sigue el camino inverso: se eleva
desde el nivel de base para integrarse y luego articularse con la administración
gubernamental propiamente dicha.
Integración de personal.-

Definición.-

La integración del personal de una compañía es la función administrativa que se ocupa

de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva
selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura, es una de las
funciones más importantes dentro de la administración, ya que de esta dependerá un buen
ambiente laboral dentro de la empresa.

Especialistas aconsejan que para poder integrar de manera adecuada al personal es

importante considerar estos 3 principios:

 El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los
recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y
directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos
generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre
se adapte a la función.
 Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo,
debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
 La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su
adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su
eficiencia dentro de la misma
 La Responsabilidad de la integración de personal debe descansar en los
gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director
general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas
desarrollan políticas, asignan su ejecución a los subordinados y aseguran su
aplicación apropiada. Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de
los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo,
promoción, evaluación y capacitación de personas.
Pero lo más importante que cada empleado en una organización debe tener es respeto
hacia cada uno de los miembros que integran una compañía, no importa el nivel de
jerarquía, ya que cualquier puesto tiene su nivel de importancia y todos merecen el respeto
adecuado, si existe respeto habrá armonía y se obtendrán mayores resultados.

Labor administrativo

En la Integración de personal y su debido proceso para la administración de una

empresa.
Es importante contar con la persona indicada para desarrollar cada función que
necesita la empresa, por esta razón la selección del personal tiene que ser exigente y con
los criterios considerados y necesarios que garanticen un excelente desarrollo en las
funciones para un óptimo desarrollo y crecimiento de la empresa.
De esta manera podemos decir que integrar es reunir una serie de elementos tanto
materiales como humanos que la organización considere necesarios para su debido
funcionamiento.
Por lo tanto la integración de personal se fundamenta en asignar y conservar los
puestos necesarios en la estructura organización onal.
 Importancia
El momento en el que inicia la organización y que los elementos humanos se integran con
los materiales tiene mucha importancia esta integración ya que se la organización se
somete a constantes cambios. De igual manera es importante establecer mecanismos
confiables para que las personas que van a realizar cualquier función tengan los requisitos
necesarios para una adecuado desarrollo tanto en su cargo como el de la organización. De
acuerdo con esto las organizaciones tienen que tener en cuenta que se debe procurar
adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres
.
 La Gestión del Recurso Humano (GRH)
La gestión de los recursos humanos (GRH) es una función que llevan a cabo las
organizaciones para un aprovechamiento más efectivo del personal en el logro de los
objetivos de la organización. Por tal razón podríamos decir que los aspectos relacionados
con el personal, desempeña un papel central. Una de las misiones básica y fundamental
de la organización consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de
los recursos humanos y clima laboral satisfactorio.
A través de la historia y de acuerdo a los diferentes cambios a que se han visto expuestas
las organizaciones se dio lugar a la creación y desarrollo del departamento de personal,
con la contratación de los primeros administradores de personal denominados secretarios
de bienestar, prácticamente se inicia el proceso de gestión del recurso humano, el cual
podríamos definir como el proceso destinado a alcanzar los objetivos de la organización
mediante la contratación, retención, despido, desarrollo y utilización apropiada de los
recursos en una organización.
 Modelo de gestión de los recursos humanos
Los recursos humanos son el principal factor estratégico y ventaja competitiva con la que
cuenta una organización. Las personas son uno de los recursos más valiosos de las
organizaciones en la actualidad ya que les permite diferenciarse del resto. Por esta razón
se hace necesario, utilizar una estructura o un modelo como método para poner en orden
todas las cosas. Un modelo no es más que un plano que un gestor o cualquier otra persona
puede consultar para ver como encajan entre si las distintas piezas, partes y actividades.
Algunos de los factores que intervienen en la función del GRH son Influencias
Medioambientales internas (estrategias objetivos, cultura de la organización, diseño del
trabajo, grupos de trabajo, estilo y experiencias del liderazgo, comunicación, sistemas de
control) y Influencias Medioambientales Externas (sindicatos, registros,
reglamentaciones, legislación gubernamental, condiciones económicas, competitividad
nacional e internacional, composición de la fuerza laboral, localización de la
organización), así como Actividades de GRH (igualdad de oportunidades en el empleo,
planificación, reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, evaluación del
rendimiento), Personal (capacitaciones, actitudes, preferencias, motivación,
personalidad), Resultado (mejora la calidad, mejora la competitividad).
 Proceso de Gestión de Recursos Humanos

Una buena gestión de personal permitirá general un valor único, inimitable, con el que
obtener una ventaja competitiva y ser muchos más productivos. Por esta razón el capital
humano es actualmente una expresión muy utilizada a partir de los cambios
organizacionales y el rol preponderante que el conocimiento y el talento humano juega
dentro de las empresas para concretar el logro de los objetivos.
Factores que influyen en la integración personal.-

Busca lograr que personas extrañas, ajenas entre sí, formen un solo equipo, para lograr
los objetivos de la empresa.

• Factores del ambiente externo: Nivel de educación, aptitudes prevalecientes en la

sociedad, leyes y reglamentos, condiciones económicos y la oferta y la demanda de
administración fuera de la empresa.

Leyes que afectan la integración de personal:

1. Igualdad de oportunidades de empleo.

2. Mujeres en la administración: Equitativa con los hombres.

3. Diversidad en el centro de trabajo: Étnicas y de género.

4. Integración de personal en el ambiente internacional: Administración de muchas

nacionalidades en los puestos gerenciales.

• Factores Internos: Metas organizacionales, tareas, tecnología, estructura de la

organización, tipos de personas contratadas, la oferta y la demanda de gerentes dentro
de la compañía, sistema de recompensas y tipos de políticas.

El proceso real de integración de personal se ve afectado por factores que podemos

encasillar en dos tipos: externos e internos.

Factores externos Factores internos

 Oportunidades educativas  Metas organizacionales

 Actitudes socio-culturales  Tareas dentro de la organización
imperantes en la sociedad (por
ejemplo, la actitud hacia el trabajo)
 Leyes y reglamentaciones que  Tecnología
afectan en forma directa a la
integración del personal
 Condiciones económicas y oferta y  Estructura organizacional
demanda de personal fuera de la
organización
 Características de las personas que
integran la organización
 Oferta y demanda de personal dentro
de la organización
Estos factores pueden afectar la personalidad del empleado o ya sea la actividad en el
trabajo.

El fin de conocer las mismas es para conocer el desempeño que puede adquirir un
empleado en sus labores cotidianas dentro de su trabajo.
Entre los factores externos puede nombrarse la reputación del empleado fuera de su
trabajo o los estudios que adquirió o los que aún no ha concretado que se espera que
este posea.

Factores que influyen en la integración personal.

Internos y externos.-

Parémonos un momento a pensar en qué factores influyen en la actividad

empresarial educativa Por un lado están los factores internos, la organización, el
modelo de negocio, la gestión, etc. Por otro, los factores externos, el entorno
económico, los impuestos, subvenciones, etc.

Entiendo que los factores externos son las reglas del juego al que toda empresa debe
acogerse y que, por término general, son para todos igual y no se puede ejercer ningún
control sobre ello, vienen impuestos. Mientras que los factores internos son inherentes a
la propia empresa, la dirección de la misma los puede variar y adaptar a las distintas
condiciones.

Desde mi punto de vista los factores internos son los que tienen una mayor
ponderación en el desarrollo del negocio. Primero porque si las reglas del juego son
para todos igual está claro que el hecho de que unas empresas tengan éxito y otras
fracasen se debe, por un lado, a una mejor adaptación a esas condiciones y, por otro, a
una mejor gestión de sus factores internos.

Hoy se publica un artículo en El Economista sobre las regiones más atractivas para
emprender, no entro en los datos, pero no creo que estos sean tan concluyentes ni que
determinen, en gran medida dónde es mejor emprender un negocio.

Considero que las administraciones deben apoyar a la actividad de las pymes como
generadoras de empleo y de riqueza y como motor económico, pero cuidado el
aprovechamiento de ese apoyo le corresponde a las propias empresas, que son las que
deben gestionar esas condiciones. Si mi equipo de fútbol cuenta con un campo que
tiene un césped en perfecto estado es muy probable que esas condiciones le ayuden a
jugar bien, pero luego es trabajo del equipo elaborar ese buen juego y ganar los partidos.

El empresario debe pedir que los factores externos sean los más adecuados para que el
desarrollo de su negocio sea óptimo, pero no nos engañemos, el 80% del resultado va
a depender de él mismo y, en la mayor parte de los casos, el no conseguirlo va a ser
consecuencia de esa mala gestión de los factores internos, no de los externos.

Selección y sistemas para la selección de personal.-

El reclutamiento puede definirse como un procedimiento usado con el propósito de

atraer a ciertos tipos de personas candidatas para un puesto específico dentro de una
organización. Además, es un sistema de información, a través del cual la organización
divulga, pero a la vez ofrece al mercado de recursos humanos (RR. HH.) Oportunidades
de empleo.

Existen multitud de técnicas de reclutamiento que se pueden emplear con el fin de atraer
candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Estas podemos agruparlas, básicamente, en dos
tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la

mayor parte de las compañías, aunque los métodos de reclutamiento son muy variados.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la organización
mediante la planeación de los recursos humanos o a petición específica de los gerentes
en línea. El proceso de reclutamiento comienza con la búsqueda de
candidatos/candidatas y termina en el momento que se reciben las solicitudes de
empleo. Consiste en atraer a un número de personas de forma oportuna, en número
suficiente y con las competencias adecuadas, pero antes de realizar esto, es importante
precisar el número de personas que se requieren aproximadamente (dependiendo
la oferta del mercado local) para ir detectando si existen personas en nuestro entorno
cercano o no que puedan ocupar ese lugar.
El reclutamiento, por lo tanto, ayudará a adquirir cierto número de solicitantes para el
trabajo, del cual se seleccionará a los próximos empleados. Esto a través de la
planeación de RR. HH., análisis del puesto de trabajo, reclutamiento, selección, y
finalmente la integración.

Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante,

la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden
ser ascendidos o transferidos con promoción o por sus habilidades.

Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como
en dinero. Además de conocer la formación, el conocimiento y la capacidad de
desenvolverse en la institución del candidato, el seleccionado tendrá un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual
repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de
personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización
aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores,
optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno
tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima
general del grupo. Así como cuenta con ventajas también tiene sus desventajas en las
que podemos citar algunas como ser que se pueden generar conflictos entre los
trabajadores o llevarlos a un momento de des competencia grave

Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de

determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un
buen trabajador será también un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.

Externo.-

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización

intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.

Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la

empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado
otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el
coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de
trabajadores por las razones anteriormente aludidas.
Mixto.-

El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior (fuera de
la empresa) y además, otras personas que pertenecen a la empresa es la mezcla de los
candidatos internos y externos dentro del área.

Fuentes.-

Opciones que se utilizan a través de diferentes medios por las empresa para dar a
conocer sus vacantes:

Internas.-

 Archivo de solicitudes
 Sindicato
 Recomendación
 Promociones internas
 Carteras de candidatos

Externas.-

 Agencias de colocación
 Bolsa de trabajo
 Instituciones de enseñanza
 Ferias del empleo
 Sindicatos
 Universidades

Medios.-

 Prensa
 Radio
 Televisión
 Internet
 Perifoneo
El reclutamiento en las Administraciones Públicas.-

Al igual que en otros tipos de reclutamiento, en el caso de las Administraciones

Públicas podemos utilizar dos tipos de reclutamiento: cerrados o internos y abiertos o
externos (Díaz y Rodríguez, 2005).

En el caso del reclutamiento interno, se trataría de promover el acceso al puesto vacante

entre los propios empleados públicos, aunque normalmente aplicable solo al caso del
personal funcionario.

En términos generales podemos considerar dos tipos de provisión de puestos: sistemas

ordinarios y extraordinarios Los sistemas ordinarios serían, propiamente, sistemas de
desarrollo de carrera profesional, debiendo establecerse un procedimiento de selección
mediante concurso de méritos.

Pero en determinados casos (a veces demasiado frecuentes) la Administración necesita

cubrir un puesto de manera urgente, por lo que establecerá sistemas extraordinarios. En
este caso, cubrirá una determinada necesidad de personal para un puesto específico de
trabajo mediante una reasignación o redistribución de personal. También podemos
cubrir dicha vacante temporalmente mediante una adscripción provisional, comisión de
servicio o atribución temporal de funciones.1

Otro conjunto de procedimientos que utilizamos en la selección de trabajadores en la

Administración Pública serían los sistemas abiertos o de selección externa. En este caso,
el acceso al puesto vacante estará abierto tanto a trabajadores de la Administración
como a personas ajenas a ella.

En el caso de las Administraciones Públicas, el instrumento básico de selección externa

es la convocatoria y sus bases. El Reglamento General (Decreto 2/2002 de 9 de enero)
determina que la convocatoria debe contener, entre otros criterios: - los requisitos
exigidos a los aspirantes, los cuales deben emanar del análisis del puesto de trabajo a
cubrir. - las pruebas a aplicar y el orden en que se realizarán. - los baremos de
valoración. - la duración máxima del proceso.

Cada convocatoria establecerá, asimismo, el procedimiento de selección, dentro de un

marco normativo, pero con plena autonomía para su desarrollo. La convocatoria debe
realizarse al inicio del proceso y con la suficiente publicidad.
El contenido de las bases de la convocatoria es de una gran importancia, puesto que de
ellas dependerá en gran parte el éxito o el fracaso del proceso selectivo. Además, al ser
aprobada la convocatoria y sus bases por el órgano de Gobierno correspondiente, éstas
vincularán a la propia Administración, a los Tribunales de Selección y a los
participantes.2

Pasos de reclutamiento y selección.-

 Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Esta se puede dar por la
creación de un nuevo puesto o bien debido a que un puesto existente queda
vacante.
 Solicitud de personal: El área solicitante hace llegar la vacante al área o
encargado de selección.
 Descripción del puesto: Este documento contiene los objetivos y funciones del
puesto, así como las competencias que requiere la persona para cubrirlo, además
de los requisitos académicos.
 Información del perfil del puesto: Esta información está contenida dentro de la
descripción del puesto, el perfil del puesto evalúa los conocimientos y
habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas que le corresponden a cada
posición.
 Análisis de la persona dentro de la organización: Éste análisis evalúa la
importancia del puesto dentro de la organización, además de su lugar en
el organigrama.
 Decisión en realizar búsqueda interior: La decisión de realizar primero
reclutamiento interno depende de las políticas de la empresa, además de
reducir costos, permite la promoción del personal en la organización.
 Definición fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no se puede cubrir
de forma interna, se realiza la búsqueda de forma externa, a través de
mantas, periódicos, anuncios en radio o televisión, intercambios de cartera,
juntas de intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas,
perifoneo, etc.
 Recepción de candidatos postulados: En este punto los candidatos hacen llegar
su solicitud o currículum al área de selección.
 Revisión de antecedentes (currículum): Se revisan principalmente los
antecedentes académicos y laborales del documento para evaluar su adecuación
al puesto.
 Entrevistas: Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agendan
las entrevistas para conocer con mayor profundidad aspectos personales de los
candidatos.
 Evaluaciones específicas y/o psicológicas : Por lo general en base al perfil del
puesto se establece una batería de pruebas psicométricas intelectuales y
de personalidad, adicionalmente para algunos puesto se puede requerir una
entrevista por competencias o un proceso de assessment center, también se
llevan a cabo exámenes médicos, o entrevistas sindicales si es el caso.
 Formación de candidaturas: Una vez evaluados los candidatos por lo general
se forma una tercia para presentarlos a la jefatura solicitante y agenda las
entrevistas.
 Informes sobre los finalistas: Este informe consiste en un reporte
estandarizado que contenga las evaluaciones de los candidatos para presentarlos
a la jefatura.
 Presentación de finalistas con cliente interno: El cliente interno evalúa el
reporte de los candidatos, si le interesan agendará entrevistas para conocerlos
con mayor profundidad y elegir a un candidato, en caso de que no cubran con
los requisitos que solicita, puede solicitar otra tirada de candidatos, aclarando el
motivo de rechazo de los primeros.
 Selección de ganador por cliente interno: Una vez elegido al candidato
idóneo, el área solicitante informa al área de selección para que continúe con el
proceso de selección.
 Negociación de contrato con ganador.
 Oferta al postulante por escrito: Se realiza una carta propuesta que se presenta
al candidato seleccionado la cual incluye el salario y prestaciones que se le
otorgaran.
 Comunicación con candidatos no seleccionados: Es responsabilidad del área
de selección informar a los candidatos no seleccionados la decisión de la
organización.
  Proceso de admisión: En este punto se realiza la solicitud de documentos y se
lleva a cabo el proceso de contratación. Algunas empresas suelen esperar hasta
este punto para realizar la solicitud de referencias al candidato lo cual puede
incluir la realización de un estudio socioeconómico.
 Inducción y capacitación: Esta es la última parte del proceso de selección, a
través de la cual se le presenta la organización al candidato, así como sus
funciones de trabajo.

Reclutamiento 2.0.-

El reclutamiento 2.0 es aquel en el que la relación empresa-candidatos se establece

mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en la web 2.0 como
son las redes profesionales, redes sociales, fotos, etc. Los candidatos sacan partido a su
perfil y van enfocándose en conseguir nuevos contactos profesionales mediante
el networking. La idea es que si los potenciales candidatos están ahí, las empresas
también deben estarlo para interactuar y contactar con ellos.

2.4.- Habilidades y características personales que deben poseer administradores.

gestion de recursos humanos: concepto: conjunto de actividades dirigidas a

obtener, desarrollar, evaluar, conservar y coordinar los recursos humanos de que
dispone una organización para realizar sus objetivos.
3. 1: contribuir al éxito 2. obtener y de la empresa o administrar los institución
educativa recursos humanos conforme a las necesidades de la organización 3.
planear condiciones que permitan la satisfacción de necesidades individuales y
organizacionales.
4. ¿que son las organizaciones? las organizaciones son sistemas diseñados para
lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos; para tal efecto
existen subsistemas interrelacionados entre si, con funciones especificas,
permitiendo la satisfaccion de las necesidades tanto individuales como
organizacionales.
5. interaccion entre personas y organizaciones social comunicacion personas
organizacion coop. reciproca obj. comun relacion relacion con otras con otras
personas organizaciones emocionales satisfac. espirituales org. ayuda a
necesidades satisfac. neces. intelectual de su personales econom. etc. personal
6. - financ - tecnolog fines lucro empresa - mercado - credito (obtiene ganancias)
rh rnh - bb/ss etc. excedentes sostienimiento, personas ganancia permite
organizacion crecimiento de la empresa sin fines de lucro fundacion bien comun
rh rnh
7. ambiente donde se realiza la tarea dinamica ambiental pocos cambios cambios
rapidos e estable imprevisible inestable previsible establec. normas y
comportam. con dinamica estandar - rutinanrio rgltos cambiante (mod.
adhocratico) camb leve-previsible) misma accion reacciones adecuadas clientes
y proveedores misma reaccion a las restricc. amb. comportam. conservador
innovac. permanente posteriormente mostro cambios – perdio estabilidad gran
exito
8. ambiente de tarea pocos dptos varios dptos estruc estruct. amb. homogeneo
sencilla amb. heterogeneo centralizada compleja - un solo producto o b/s - un
solo tipo cliente •div. productos o b/s - un solo tipo proveed. •div. clientes - un
solo tipo competid. •div. proveed. •div. competid simplicidad caracteristica
complejidad gran éxito muchos prod - serv. -. compañias de muchos productos
9. tipologia de ambientes de tarea estable inestable mod. flex.-adhocrat. mod.
buroc. y rig. pocos dptos simple- homogeneo repet. conservd imprevis. pocos
pdtos, simple y prev. creativo-innov. estruct. sencilla pocos cambios mod. buroc.
y rig. mod. flex- repet. - conserv. adhocrat. varios dptos varios dptos complej-
previs. complej-imprev. heterogeneo sujeto a pocos creativo camb.(estruc.
innovador diferenciada). estruct.10. energia energia organizacion (personas)
(materiales) energia recursos humanos recursos no humanos (mano de obra
directa) eficacia organizacional: cuando de lo que entra a la empresa sale como
producto o serv. con resultados favorables descontando lo que absorve el
sistema (supervivencia de la empresa) factores que conducen a la eficacia
administrativa: -cualidades de la organización (humana -nivel de confianza e
interes (jefe – empleado) -la motivacion -la lealdad -el desempeño -capacidad de
la organ11. medidas de la eficacia administrativa - (sugerencias) - capacidad de
administracion -- fuerza laboral adecuada (selecc. de personal calificado). -
moral elevada del trabajador - satisfaccion en el trabajo. - bajo nivel de rotacion
y ausentismo - buenas relaciones interpersonales - buenas relaciones entre
departamentos - utilizar adecuadamente los recursos y la fuerza laboral -
adaptarse a los cambio externos.
12. eficac. administ. eficacia organizacional condiciones esenciales para -
objetivos alcanzar empresariales eficacia adminnistrativa: -mantenimiento del
sistema interno -adaptacion al amb. externo exito organizacional -satisfaccion de
la comunidad -satisfaccion consumidores -satisfaccion de los proveedores -
satisfaccion de los gerentes. -satisfaccion de los empleados -satisfaccion de los
accionistas etc
13. recursos humanos eficiencia: utilizacion racional de los recursos
productivos, es utilizar los recursos de la mejor manera (como se hacen las
cosas) eficacia: como hacer clima optimos los rendimientos organizacional (para
 que se hacen las cosas, si se han logrado los objetivos- resultados) recursos
materiales el clima organizacional refleja la interaccion entre las personas y la
organización de alli se determina la productividad, la salud organizacional.
14. relacion entre eficacia y eficiencia parasito r e n d no es eficiente es eficiente
es eficiente y ni eficaz pero no eficaz eficaz pero eficaz i no eficiente m no
alcanza las administra muy alcanza las alcanza las i metas y para bien pero no
metas pero hace metas de su colmo alcanza las metas uso organización y e
desperdicia los de la organizacion indiscriminado a la vez recursos de la de los
recursos economiza n organizacion de la recursos o los organizacion hace rendir
t mucho mas o
15. aspiraciones, valores, actitudes, tratamiento como personas motivacion y
objetivos personal e personales individualizado tratamiento de la personas
habilidades, capacidades como recursos experiencia, destreza y tratamiento
conocimientos necesarios igual y generico
16. acepciones de administracion de recursos humanos tendenc. antigua tendenc.
actual hombre hombre persona recurso (maquina- insumo) los hombres son -
eran objetos y recursos productivos administradores de sus tareas y ejecutor -el
hombre es un medio de produccion. de ellas en todo -los problemas los resuelve
la nivel. gerencia (minoria) -baja productividad es el elemento de -
distanciamiento en las tareas en la diagnostico, soluciona sus organizacion
problemas y mejora el trabajo en la organización provoca conflictos sociales
17. factor interno motivacion humana necesidad humana gasto de energía
patrones de comportamiento actuar de una que varian impulso determinada en
las manera personas . (comportamiento especifico) interno externo •valores
personales •sist. cognitivo procesos •habilidades para mentales ambiente llegar a
objetivos. •valores sociales etc. sist. de cognicion o conocimiento piensa
valencias positivas todos los actos siente o humanos cree valencias negativas
18. proceso motivacional motivos o comportamiento impulsos de busqueda
tension del necesidad individuo satisfecha necesidad reduccion insatisfecha de la
tension
19. • teorías de la motivación teorías psicólogicas 1. jerarquía de necesidades de
maslow 2. de los dos factores – herzberg 3. teoría de las expectativas víctor vroom
4. teoría de la equidad stancey adams
20. abraham maslow jerarquia de las necesidades necesidad de autorrealizacion
necesidad de conquistas autoestima individuales necesidades social necesidades
seguridad necesidad fisiologicas
21. frederick herzberg teoria de los dos factores factores higuienicos factores
motivacionales condiciones que rodean al tienen que ver con el hombre en el
trbajo contenido del cargo o tarea incluyen las condiciones laborales, el abarcan
los logros, el reconocimiento salario, el estatus, la seguridad en el de los logros,
la responsabilidad, el empleo y la calidad de las relaciones avance y el
crecimiento, libertad de interpersonales decidir, delegacion de responsabilidad,
ascenso. evitan insatisfaccion satisfacc. duradera – aum. productividad
22. teoria de la expectativa (lawler) creencia de que el dinero ayudara a
necesidad satisfacer las necesidades motivacion no para el satisfecha creencia de
que la obtencion de desempeño dinero requiere desempeño
23. objetivos individuales expectativas la motivacion relacion entre para
producir productividad y esta logro de objetivos recompensas en funcion de
individuales capacidad percibida de relaciones entre influir en su nivel de
expectativas y productividad recompensas victor vroom
24. teoría de la equidad de stancey adams. los individuos comparan sus
recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas.
reaccionan para eliminar cualquier injusticia. la inequidad es injusticia, si recibe
igual que los demas se siente satisfaecho y motivado para seguir adelante, de lo
contrario se desmotiva. otras veces aumenta el esfuerzo para lograr lo mismo
que los demás.
25. plan de vida motivacion organizado éxito en salud en trabajo en lo
espiritualen lo económico desarrollar potencialidades y talentos personales
26. plan de vida motivacion organizado la motivacion personal es tan éxito
importante en salud como la en trabajo motivacion al en lo espiritual
subordinado en lo económico porque pedirle al trabajador un trabajo eficaz si no
esta desarrollar motivado potencialidades y talentos personales
27. ¿para que y porque motivar? persona sucita autoestima y significativa
autocontrol y modelo imitado eleva la autoestima alienta el y reduce el
aprendizaje sentimiento de y el cambio inferioridad reduce la resistencia al
cambio la persona recompesada esta dispuesta a negociar el cambio la
supervision del da a los demas trabajo y de las informacion util acciones de
cambio de su eficacia a traves de los personal enfatiza incentivoscambia el los
puntos clima en la escenciales organizacion
28. la motivacion en el trabajo es una necesidad permanente en caso
contrarioseria un centro de persecuciones, descontentos y conflictos laborales no
faciles de superar con simples sanciones y despidos. la desmotivacion conlleva
al descontento esto trae bajas producciones en el trabajo hasta la quiebra en la
empresa debe existir continua motivacion al hombre que es facilmente
desmotivado
29. tecnicas de motivacion -deseo de expresar mi habilidad en el trabajo. -deseo
de expresarse asimismo en lo que para que se adecue a las m adapte el
necesidades del hombre, anhela o trabajo al averigue que es lo que se -deseo de
hacer una t hombre desea de su trabajo y actividad estimulante esfuercese por
satisfacerlo producirá mas. i v -deseo de decidir libremente a c -deseo de aprecio
y auto estimación i o no aplique una acentuada vigilancia personas productivas
supervision n demasiado es sinonimo de pobre de nivel bajo y medio no
necesitan mucha i estrecha planeacion, insuficiente vigilancia (independencia)
delegacion de tareas n y producirá mejor t e aproveche r el orgullo influencia
mutua entre trabajadores n del la influencia del grupo los supervisores deben
grupo puede ser positiva o negativa tratar a los trabajadores a como seres
humanos nunca neutral
30. tecnicas de motivacion -50% de la motivación proviene del medio ambiente
motivacion si no estas motivado asimismo no podras motivar a los demas -
recompensas y amenazas producen efectos reales m o seleccionar gente
aptitudes gran afabilidad - ti motivada habilidades pequeño regalo v a ci o tratar
a cada ayudarle a obtener lo que busca n persona como un preguntarle que le
motiva escuchar a las personas e individuo x t e fijar metas r irreales desmotiva
realistas y debe haber equilibrio n faciles de alcanzar desmotiva desafiantes a
tratar a cada persona como un ayudarle a solucionar sus aumenta su autoestima
problemas individuo
31. ciclo motivacional rompe provoca satisfaccion equilibrio necesidad una
equilib del de organismo reaccion necesidades comport. tension desequilib.
incomodidad humano repeticion :con el aprendizaje se vuelve mas eficaz para la
satisfaccion de necesidades.
32. cuando las necesidades no son satisfechas barrera frustracion sicologicos:
agresividad apatia, desadaptac. fisiologico: tension equilibrio estimulo nerviosa,
caerdiaca, necesidad interno incentivo digestiva. comportam. derivado
compensacion en vez de ascenso obtiene un buen salario.
33. sugerencias para motivar a nuestros recursos humanos – mantener al
personal informado de las tareas a realizar y sus recompensas. – involucrar al
personal en la toma de decisiones de acuerdo a su capacidad. – mantener una
política de “puertas abiertas” y que se vea equidad en la asignación de
recompensas. – desarrollar una actitud de cuidado al establecer metas de manera
que sean alcanzables.
34. clima organizacional estado de adaptacion fisiologicas adaptacion al
seguridad individuo mantener un medio sociales equilibrio continuamente
emocional satisf. necesidad autoestima autorrealizacion no satisfacerlos implica
problemas de adaptacion gran motivacion: las relacioness con las personass son
animosas, hay interes y colaboracion. motivacion escasa : las relaciones se
enfrian son apaticos, desinteresados al trabajo crean agresividad e
inconformismo. (enfrentamiento abierto= huelga). sentirse bien consigo mismo.
adaptacion senntirse bien con los demas. caracterisstica varia de persona
enfrentar los problemas y las de la persona apersona exigencias de la vida.
mentalmente sana y en el mismo individuo
35. clima organizacional: se refiere a las propiedades de la “motivacion” al
interior de la organización y este clima puede ser favorable o desfavorable. el
clima organizacional depende del estilo que el lider utiliza en la estructura
organizacional (politica – valores) caracteristicas de las personas que participan,
naturaleza delnegocio y etapade vida de la empresa. exitacion y satisfaccion
euforia y entusiasmo elevado optimismo calidez y receptividad clima
organizacional neutro motivacion frialdad y distanciamiento pesimismo
insubordinacion agresividad bajo depresion
36. la comunicacion transmite datos, une personas ideas compartiendo valores
sentimientos pensamientos y emociones (lo hace sociable) transferencia
transaccion entre de la personas informacion (2 o mas personas) y significado
emisor y receptor la organización comprension de una necesita de la persona a
otra comunicación entre las personas
37. elementos de la perfecta comprension de la comunicacion dato informacion
comunicacion registro del evento conjunto de datos con informacion banco de
datos determinado significado transmitida a son letras que forman alguien y esta
lo palabras que dan la comprenda. almacenar informacion. datos que despues se
(reduce la incertidumbre) combinaran y procesaran comunicar: volver comun a
una o varias personas una determinada comunicacion
38. situaciones en que la informacion se obtuvo de manera vaga e imprecisa:
codificacion deficiente -selección limitada de simbolos -confusion en el contexto
del mensaje -canal inapropiado -ruido alto -prejuicios -inadecuado
conoocimiento -habilidades de percepcion del receptor -descuido en el proceso
de decofdificacion
39. elementos del proceso de la comunicacion fuente transmision canal repector
destino persona equipo que establece equipo receptor a quien se que emite
contacto conecta la entre el canal y dirige el el fuente – entre la destino mensaje
canal fuente - destino mensaje. hace comprensible codifica el mensaje
retroalimentacion efectiva sistema abierto sin embargo el ruido perturba el
mensaje en el canal y demas partes del sistema de somunicacion
40. redes de la comunicacion pueden ser formales e informales. formales son
verticales y siguen la cadena de autoridad, informales no son rigidas en su direccion
y pueden tomar cualquier direccion o saltar niveles de autoridad (el rumor o el
chisme). una red formal presenta tres formas: -la cadena que sigue la red formal de
mando, se usa si la precision de los datos es lo mas importante. -la rueda: se apoya
en un lider para actuar como un conducto central de las comunicaciones del grupo
de aquí surge el lider, es rapido y de alta precision. -toda la red del canal.- todos los
miembros se comunican en las redes su precision es moderada y aquí no surge lider,
aunque es la mas adecuada. los chismes de alguna manera muestran a los gerentes
temas que los empleados consideran importante, de esta forma el gerente puede
minimizar las consecuencias negativas de los rumores.
41. direccion de la comunicacion vertical horizontal gerente gerente - mismo
nivel. -intercambia informacion - es informal obrero obrero -evita procesos
burocraticos y retroalim. lentos asigna tareas informa el sentir de los da
instruccion. empleados. buzones de sugerencia quejas - encuentas ambas son
importantes para lograr metas con minimo de problemas
42. barreras de la comunicacion entrada variable interviniente salida barreras de
comunic -ideas preconsebidas mensaje tal como -motivacion o interes mensaje
tal como se envia -rechazo de la info. se recibe -habilidad para comunic. -
complejidad de l0s canales. -problemas y conflictos personales.
43. tipos de barreras que limitan la comunicacion b. personales b. fisicas b.
semanticas interferencias interferencias interferencias espacio fisico interpretac. de
limites personales interferencias palabras. habitos de escucha fisicas traslacion de
emociones, valores fallas mecanicas lenguaje. preocupaciones ruidos ambientales
significado de señales. sentimientos personales distancia fisica significado de
motivaciones simbolos. sucesos locales decodificacion de gestos. bloqueadores del
destino sentido de los distorciones de recursos de la la comunicacion
comunicacióncomportamiento humanao en las organizaciones hombre satisface sus
necesidades-objetivos; a veces se proactivo rebela a la org. y depende como aplica el
lider de la org. la estrategia(practicas – organizativas) hombre se relaciona con otras
personas y/o organizac. a social traves de ella se obtiene info. tanto de el mismo
como del ambiente hombre motivado por diversas necesidades, el necesidades
comportamiento humano esta influenciado por diversas valencias (+) (-). hombre
con la experiencia acumulada, puede seleccionar percibe/eval datos del ambiente y
evaluarlos, conforme a sus necesidades y valores. de alli nace un det. comportam.
hombre puede analizar según los planes de piensa/elige comportamiento que elige;
desarrolla y ejecuta para alcanzar los objetivos trazados capac. limit de es
restringuido porque las caract. del hombre repta para es limitada; esta dada en
funcion de las aptitudes actuar (innatas) y del aprendizaje, capacidad fisica e
intelectual son limitadas. hombre complejo (taylor, gantt) “el hombre economico”
1ro t. admon motivado por recompensa salarial satisfac. cientifica (perezoso)
necesidades fisiologicas-seg. el hombre trabaja para ganar dinero – motivacion-
satisfacer sus necesidades. (lewin. dickson) 2do combate “hombre social” t.
relaciones humanas la teoria su motivacion es la recompensa soc trabaja ant. para
vivir con sus semejantes gregario y pone enfasis en recompensas sociales (f. basica)
satisf neces. (sociales y de autoest) 3er “hombre organizacional” t. burocracia
realiza roles simultaneos en la organizac.; cada persona realiza roles diferentes en
las diversas t. estructuralista organizaciones; es parte de la organizac. la necesita
para satisfacer necesidades primarias y secundarias.(integraal h. econom y social).
(simon) sustituye la t. relac. humanas por la t. administrat; 4to el hombre procesa
 info y toma decisiones, es decir, t. del comportam. recibe, procesa evalua y toma
decisiones respecto de la info recibida. este soluciona sus problemas y situac.
comportam. de acuerdo a los objt. deseados. lawrence y schein) “aplican la t. 5to
sistematica” a las organizaciones; el t. situacional hombres es un microsistema
individual y complejo, cada persona es un mundo aparte, nada es absoluto todo es
relativo.
relaciones de intercambio entre personas y organizaciones para servir a las necesidades
de la organización como: -trabajo ofrecen -habilidad -compromisos -esfuerzo contrib. -
tiempo personas organizaciones para servir a las necesidades ofrecen de la persona
como: -salario -entrenamiento y capacidad incentivo -seguridad -beneficios sociales -
oportunidades (+) recompensa / (-) exigencia (+) satisfacc./ (-) esfuerzo (+) contribucion
del trabajador abandona que sobrepase los costos de (+) esfuerzo / (-) satisfacc. pers. la
organizac. que el indiv. contribuya mas de lo que la organizac. brinda. objetivos
organizacionales y objetivos individuales la organización pretende alcanzar: utilidades,
productividad callidad, redsucir costos organizacionales satisfaccion del cliente
objetivos individuales lo que las personas pretende alcanzar: salario, beneficios sociales,
estabilidad en el empleo, condiciones adecuadas en el trabajo desarrollo profesiona
tanto las organizaciones acomodacion y ajuste desarrollo como los individuos reciproco
(individuo- reciproco realizan seleccion organizac.) carrera dentro de de manera
adaptacion mutua reciproca la organización. 1er paso 2do pado 3er paso equilibrio
organizacional: éxito en la organización, otorga una justa remuneracion a sus empleados
y los motiva a seguir dentro de la organización, recibe de igual modo contribuciones
adecuadas (equilibrio organizacional) que le garantizan su sobrevivencia y crecimiento
organizacional.
sistema de administracion de recursos humanos tradicional sistema cerrado
naturaleza materia prima = pdto y bb/ss proceso producto capital medios
remunerativos - mod (materiales, materia prima). simplista trabajo accion
humana - producto terminado
recursos organizacionales sist. abiertos – mas complejo. recursos conten. principal
denom. areas tradicional. -edificios y terreno r. materiales -maquinas, equipo o admon -
materia prima naturaleza instalaciones prod -materiales fisicas -tecnologia de prod -
dinero, capital, credito r. financieros admon -flujo de dinero capital (define la eficacia
finc -ingresos, financiacion de la organizac). -inversiones rrhh encamina -directores,
gerentes al crecimiento de -jefes, supervisores admon trabajo la empresa -oficinistas,
operarios rh -tecnicos mercado de clientes, r. mercadologicos no tiene admon
consumidores o (medio) correspondencia merc. usuarios -planeacion, organizac. r.
administrativos -direccion y admon empresas -control gral
estilos de administracion de recursos humanos teorías que predominan. las necesidades
según mcgregor (1975) (teoria del comportamiento) formula dos hipótesis para describir
el comportamiento de los trabajadores de una organización son la teoría x y la teoría y
cada hipótesis conlleva unas recomendaciones para la dirección de recursos humanos
ambas teorías son los extremos de un continuo donde se situarían los comportamientos
concretos
estilos de la admon de rh tradicional (douglas mc. gregor) moderno pasivo teoria
x teoria y activo no le gusta trabajar trabajo es lo evita en lo fuente de posible
satisfacc. no de sufrimiento prefiere ser dirigidoy recompensas en el no dirigir
trabajo trabajo es unidas a los fuente compromisos evita los cambios y de
satisfacción. la responsab. aprender y aceptan asumir responsab. delega
autocontrol responsabilidad. su motiva= salario incentivo externo imaginacion y
creatividad en la ampliación la organiz. le oblig. mayoria de pers. del cargo. y
controla. castiga pot/hum. lejos de ser para lograr solo se usa usado en su
totalidad sus objet. parcialmente. hombre es pasivo y perezoso por la motivacion
esta en la naturaleza persona. la teoría de ouchi (1982) la teoría z • coordinación
de objetivos: confianza en que la organización es medio para satisfacer objetivos
individuales • lealtad: introducción de fidelidad / nobleza entre empleados y de
estos con la dirección • equidad : justicia y equilibrio • sentido de la realidad :
reconocer los propios errores - corrección y los propios aciertos - potenciación •
sutileza : profundizar en el conocimiento de la realidad • espíritu de grupo: el
individuo multiplica su esfuerzo al saberse parte de un gruposistema de
administracion de las organizaciones humanas comparacion de sistema
autoritario sistema autoritario sistema sistema consultivo variables coercitivo
benevolo participativo delegado y consulta los niveles centralizado por
centraliza en la cúpula de descentralizado, inferiores, completo en la cúpula la
organización, permite en su totalidad, la proceso permitiendo la de la
organización, que delegar un poco las cúpula define la decisorio delegación y
monopoliza la toma de decisiones sencillas y política y participación de las
decisiones rutinarias controla los personas resultados. las bastante precario solo
se facilita el flujo de relativamente precario, comunicaciones se presentan
comunicaciones prevalecen las son vitales en el sistema de comunicaciones
verticales y comunicaciones éxito de la comunicaciones verticales ascendentes y
verticales descendentes empresa. se descendentes que descendentes y sobre las
ascendentes comparte toda la llevan ordenes horizontales. información. trabajo
en equipo, los contactos entre se deposita relativa es importante la personas
provocan confianza en las se tolera un poco, las formación de desconfianza. se
personas, la organización informal es grupos relaciones prohíbe la organización
empresa estimula la incipiente y se considera informales, interpersonales
informal, pues se organización una amenaza para la confianza mutua, considera
perjudicial informal, trabajo en empresa. participación e los cargos aíslan a las
equipo o en grupos involucramiento personas esporádicos grupal intensos.
énfasis en énfasis en las énfasis en los castigos énfasis en los castigos y
recompensas recompensas y las medidas las medidas sociales, materiales
disciplinarias. disciplinarias, aunque frecuente (especialmente obediencia
estricta a con menos arbitrariedad. recompensa sistema de salarios). las los
reglamentos las recompensas material y recompensas recompensas internos, las
salariales son mas salarial. las sociales recompensas frecuentes, las sanciones
son ocasionales. las materiales son recompensas sociales raras y cuando
sanciones o castigos escasas. son raras. se presentan las son raros. decide el
grupo. administracion de recuersos humanos subsistema subsistema subsistema
susistema subsistema de de de de de provision aplicacion mantenimiento
desarrollo control investigacion de mercado- mano de obre- reclutamiento y
seleccionprocesos basicos en la administracion de personal proceso objetivo
actividades comprendidas investigacion de mercado quien ira a trabajar en la de
rh, reclutamiento de provision organización? personal , selección de personal
integracion de personas, diseño de cargos, que haran las personas en la
aplicacion descripcion y analisis del organización? cargo, evaluacion del
desempeño remuneracion y como mantener a las personas compensacion,
beneficios mantenimento trabajando en la y servicios sociales, organización?
higuiene y seguridad en el trabajo. como preparar y desarrollar capacitacion,
desarrollo desarrollo a las personas? organizacional base de datos o sistemas
seguimiento de informacion, como saber quienes son y que y controles –
frecuencia – hacen las personas? control productividad – balance social
.sistema de administracion de recursos humanos a. ambiente organizacional.- -
lugar donde operan todas las organizaciones allí mismo se recibe la informacion
y datos para la toma de decisiones. - inversión de mercados, insumos,
financiamiento, venta de productos, utilidades y reparto. aquí los rrhh entran y
salen formando un dinamismo b. mercado de recursos humanos y mercado
laboral. mercado laboral: oferta de trabajo o empleo que las organizaciones
hacen en determinado lugar y epoca. en terminos de oferta y demanda mercado
de recursos humanos: conjunto de individuos aptos para el trabajo en
determinado lugar y epoca local la palabra mercado presenta tres aspectos
importantes. -dimensión espacial: área física o territorial. regional nacional -
dimensión temporal: época en que se desarrolla. -dimensión (o – d): oferta
mayor que la demanda aquí el producto es fácil de obtener, si la oferta
disminuye y sube la demanda la situación se invierte.
situaciones del mercado laboral oferta - demanda oferta mayor que la demanda:
“mayor numero de empleos = menor numero de candidatos” consecuencias a las
organizaciones: -elevada inversion para reclutarlos -selección mas flexible (para
compensar la escaces de candidatos). -elevacion de i nversiones de captacion de
personal -salarios mas seductores. -inversion en beneficios sociales -enfasis en el
reclutamiento interno. -fuerte competencia entre organizaciones por disputa de
rh. -escacez de rh. la oferta de empleo ocasiona consecuencias a candidatos: -
exceso de vacantes y oportunidades de empleo -candidatos con mejores ofertas
salariales. -se arriesgan a salir de la org. por mejores oportunidades de trabajo. -
aprovechan la situacion y piden reinvindicacion salarial y mejores bb/ss. -son
indisciplinados, faltan, llegan tarde y aumenta el ausentismo. situacion
intermedia en el caso que la oferta sea igual a la demanda, existe un equilibrio
entre el volumen de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para
satisfacerla. oferta menor < que la demanda menor numero de empleos – mayor
numero de candidatos ocasiona consecuencias a la organización: -baja inversion
para reclutar personal ( por el volumen de candidatos) -selección mas rigida y
rigurosa. -bajas inversiones en capacitacion. -ofertas salariales por debajo de su
propia politica salarial. -baja inversion en bb/ss. -enfasis en reclutamiento
externo (para mejorar el potencial humano. -no hay competencias entre
organizaciones para obtencion de rh. -rh. abundantes y facil de conseguir.
consecuencias que ocasiona a los candidatos: -escases de vacantes de empleo. -
candidatos compiten entre si (aun con salarios bajos). -las personas buscan
ingresar a la org. por evitar el desempleo. -no crean dificultades, son puntuales,
disciplinados, no faltan . rotacion de personal intercambio de personal entre la
organización y el rotacion de personal: a veces la ambiente externo involucra
nuevos rotacion escapa (ingreso de personas recursos humanos del control de la
a la organización y organización, de los que salen de (aumentar resultados
aumento notable ella, puede de la organización). de los retiros determinarse por
voluntarios meses o anual . -rotacion lo provoca la empresa (sustitucion de
recursos humanos) mejor calidad -cuando existe retiros voluntarios que
sobrepasa el control hay que estudiar los motivos y la organización debe buscar
la mejor solucion.
ausentismo ausentismo se da cuando el empleado de una organizacion falta de
manera injustificada o no a su centro de labores. tambien se considera en este
rubro las tardanzas injustificadas que se van acumulando ya que estas pueden
 conducir a descuentos y siendo reiteradas puede ocasionar llamadas de atencion
o ser una causa para el despido de la organización..
reclutamiento de personal conjunto de tecnicas y procedimientos orientados a
captar candidatos potenciales y calificados para ocupar un cargo dentro de la
organización. (atraccion reciproca entre individuo y organizacion). para ello es
necesatrio hacer un planeamiento que involucra lo siguiente: -investigacion
interna : personas necesarias para la organizacion -- investigacion externa: lo
que el mercado puede ofrecer -- tecnica de reclutamiento.
investigacion interna: -verifica necesidades de la organización (recursos
humanos) – perfil del candidato -censo interno constante. -abarcar todos los
niveles de la organización 2. investigacion externa: procedimiento:
segmentacion del mercado, division de candidatos con caracteristicas definidas.
-hay que detectar y localizar el mercado de recursos humanos que le interese. la
localizacion de las fuentes de reclutamiento -elevar el rendimiento del proceso
de reclutamiento (candidatos escogidos). -disminuir el tiempo de reclutamiento -
reducir costos de reclutamiento. 3. el proceso de reclutamiento: -es una tecnica
de comunicación para atraer candidatos ( invitacion) -varia según la clase de
organización. -depende de decisiones de linea. (funcion del staff) -requiere orden
de servicio (solicitud) de parte del solicitante. -los detalles del documento
depende del grado de complejidad.
selección de personal parte del proceso de provision de personal actividad de es
restringuida de los resultados (despues del selección y cadidatos con se escoge y
clasifica reclutam) comparacion determinados a (filtro de entrada) requisitos los
candidatos invitacion y comparacion filtro de entrada. objetivo del reclutamiento: es
suministrar materia prima para la selección, en donde se escoge y clasifica a los
candidatos mas adecuados a la necesidad de la organización. selección de personal
(despues del reclutamiento) concepto: es la capacidad de escoger entre los candidatos al
mas adecuado para ocupar el cargo, con el fin de mantener o aumentar no solo la
eficiencia y desempeño de la persona sino tambien la eficacia en la organización. con la
selección se soluciona 2 problemas: 1. adecuacion en el cargo 2. eficiencia en el cargo.
capac. fisicas (fuerza, vision, peso, sexo, resistencia etc.). capac. sicologicas
(temperamento, carácter, etc.). capacidad para aprender. cada persona es diferente éxito
en el desempeño de sus funciones. bases para la selección de personal selección es la
comparacion y toma de decisiones, para ello debe tener un estandar de validez,
previamente asi como una informacion sobre el cargo entrevista de selección: mas
utilizado por las empresas aunque es tecnica imprecisa y subjetiva (no tiene base
cientifica) pero influye en la decision final la entrevista de selección tiene otras
aplicaciones en el reclutamiento, en la evaluacion del desempeño y orientacion
profesional, por lo que debe conducirse con gran habilidad. entrevista de verificacion de
condiciones o requisitos: -proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. -
los candidatos son entrevistados para ver si cumplen los requisitos y calificaciones
anunciadas. entrevista de clasificacion: - es rapida y superficial. -separa los candidatos
que seguiran el proceso de verificacion. -lo realiza el organo de reclutamiento y
selección o el gerente y su equipo. limitaciones de la entrevista - igual que las
comunicaciones, adolece de ruidos, omision, distorcion, sobrecarga (barreras) para
superar este problema de puede entrenar a los entrevistadores para una mejor
conduccion del proceso de entrevistatecnicas para la entrevista -evitar prejuicios -evitar
preguntas capciosas primero se necesita quitar las barreras -escuchar y poner interes al
entrevistado personales y -omitir opiniones personales prejuicios y hacer de la entrevista
un -el entrevistado debe preguntar acerca de instrumento objetivo la org. y el cargo. de
evaluacion -evitar calificar (bueno, malo, regular). -evite tomar muchas notas. las
empresas con exito, este trabajo lo han descentralizado por completo, el organo de
reclutamiento y selección de personal, actua como consultor y orientador para que los
gerentes y su equipo tomen una decision la cual puede llevar a la organizacion al éxito o
al fracaso. tipos de entrevista a. entrevista estandarizada por b. estandarizada solo en las
preguntas: completo: (v o f / si o no) (elaboración anticipada) -el investigador no se
preocupa por temas de investigación permite respuestas abiertas y libres (ya esta
preparado) (entrevistador recibe una lista de supera las limitaciones del asuntos por
preguntar y recoge las entrevistador. respuestas). c. entrevista dirigida: (estandarizada d.
entrevista no dirigida: (no contiene en cuanto a respuestas). preguntas ni respuestas). se
aplica para conocer ciertos son libres, depende del entrevistador, son conceptos de los
candidatos debe exploratorias e informales, tienen escasa saber preguntar para obtener
una coherencia. (a cargo de los gerentes respuesta coherente. quienes son los que
entrevistan al final). pruebas de conocimiento o de capacidad evalua los conocimientos
y habilidades ( instrumento) buscan medir el grado de conocimiento (profesionales o
tecnicos) exigidos por el cargo. o el grado de capacidad o habilidad o para ejecutar
ciertas tareas por ello la prueba de conocimiento tiene formas variadas según las
necesidades, por tanto se requiere clasificarlos
selección en una etapa: se basa en resultados de una sola tecnica (entrevista o prueba de
conocimiento) es la mas sencilla. 2. selección de dos etapas: cuando la informacion
obtenida de la primera etapa no es suficiente, su objetivo es mejorar el programa de
selección, en esta etapa se exige una decision definitiva despues de la primera. 3.
selección en tres etapas: incluye una secuencia de decisiones: tomadas en base a tres
tecnicas de seleccion.- entrevista, prueba de connocimiento, prueba psicometrica. 4.
selección en cuatro etapas: es mas tecnica que las anteriores incluye a la entrevista,
prueba de conocimiento, prueba psicometrica, prueba de personalidad; esta prueba seria
la mas ideal de aplicarse a todos si no fuera por los costos que demanda administracion
administracion de de recuersos recursos humanos humanos subsistema subsistema
subsistema subsistema subsistema subsistema de de de de de de provision aplicacion
mantenimiento desarrollo control aplicacion diseño de cargos. descripción y análisis de
los cargos orientación y ubicación (socialización organizacional) evaluación del
desempeño humanodiseño del cargo (dentro de una organización) ¿que cargo ocupas?
(que hace en la organización : det. jerarquia y su importancia). tarea : (individual) –
actividad simple y rutinaria (por horas lo realizan obreros atribucion: (individual) mas
diferenciado (por meses) lo realizan empleados de oficina (mas intelectual). funcion:
conjunto de tareas o atribuciones (ejecucion sistematizada y reiterada. cargo: conjunto
de funciones (tareas – atribuciones) tiene posicion definida en el organizagrama, define
su nivel jerarquico (cuatro categorias). se representa por un rectangulo y se reparte con
lineas. hay cargos que lo puede realizar solo una persona ejemplo: director general en
otros casos varias personas pueden realizar la misma tarea ejemplo operador de maquina
descripcion y analisis del cargo las personas luego de ser reclutadas y seleccionadas
deben ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su
desempeño. las empresas se crean para producir algo: servicios o productos para ello,
utilizan energía humana y no humana en la transformación de las materias primas. las
empresas sólo pueden funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo,
desempeñando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas,
admitidas y preparadas.
oncepto de descripcion del cargo.- enumeración de tareas que conforman un cargo y que
lo diferencian de los demás , tiene que ver con la periodicidad de la ejecución, los
métodos aplicados y los objetivos del cargo. posición del cargo en el organigrama (nivel
del cargo) subordinación, supervisión, (comunicaciones colaterales especificaciones del
cargo: son las caracteristicas humanas que requiere para que se ejecute el trabajo,
expresada en terminos de educacion, experiencias, iniciativa etc. son los requisitos que
el ocupante debe cumplir, son las caracteristicas del recurso humano que requiere la
organización. requisitos: -intelectuales -fisicos -responsabilidad implicita -condiciones
de trabajo
estructura del analisis del cargo determina cuales son los requisitos fisicos e inelectuales
que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las
responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones debe desempeñarlo.
requisitos intelectuales: instrucción basica necesaria experiencia necesaria adaptacion al
cargo iniciativa necesaria aptitud requisitos fisicos; esfuerzo fisico necesario
concentracion visual destreza o habilidad constitucion fisica
responsabilidades implicitas: supervision de personal materiales, herramientas y equipo
dinero, titulos, valores o documentos contactos externos informacion confidencial
condiciones de trabajo: ambiente riesgos.
metodos mas utilizados en la descripcion y analisis del cargo: -observacion directa -
cuestionario -entrevista directa -metodos mixtos 1. metodo de la observacion directa:
observa al trabajador mientras labora de manera directa – dinamica, en pleno ejercicio
va anotando en la hoja de analisis del cargo. caracteristicas: la participacion del analista
es activa (del ocupante es pasiva) ventajas veracidad de los datos obtenidos no requiere
que el ocupante deje de trabajar es ideal para cargos sencillos. desventajas elevado costo
simple observacion no se recomienda aplicar a cargos complejos.
metodo del cuestionario: para conjunto de personas ( rapido y economico distribuirlos a
todos). para ello el cuestionario debe ser confeccionado de manera clara y sencilla.
caracteristicas la participacion del analista del cargo es pasiva y del ocupante es activa.
ventajas es metodo economico abarca varias personas, es devuelto con rapidez. metodo
ideal para analizar cargos de alto nivel, no afecta el tiempo ni actividades. desventajas:
no es recomendable a cargos de bajo nivel. exige que se planee y elabore con cuidado .
metodo de la entrevista es flexible y productivo, permite intercambiar informacion no
solo del ocupante sino de otras personas, puede consultar al supervisor para verificar los
datos, permite eliminar dudas. en la actualidad se prefiere este metodo. caracteristicas.
la recoleccion de datos se obtiene mediante entrevista directa la participacion del
analista y del ocupante es activa. ventajas: -los datos relativos de un cargo se obtiene de
quienes lo conocen mejor -posibilita aclarar dudas -este metodo es de mejor calidad -
puede aplicarse a cualquier tipo y nivel de cargo. desventajas: una entrevistaa mal
conducida lleva que el personal reaccione negativamente. puede generar confusion. se
pierde demasiado tiempo si es que no se prepara bien el analista costo operativo elevado
metodo mixto: los metodos anteriores tienen sus ventajas y desventajas, para
contrarrestar las desventajas y obtener mayor provecho se recomienda el presente
metodo: - cuestionario y entrevistas ambos con ocupante del cargo - cuestionanrio con
el ocupante y entrevista con el superior (para profundizar). - cuestionario y entrevista
ambos con el superior - observacion directa con el ocupante y entrevista con el superior
- cuestionario o observacion directa ambos con el ocupante - cuestionario con el
superior y observacion directa con el ocupante.
especificaciones
especificaciones
1. 86. evaluacion del desempeño humano evalua el rendimiento de los ayuda a
evaluar los empleados de una procedimientos de reclutamiento, organizacion en
base los seleccion y toma de decisiones sobre promociones internas, objetivos
organizacionales compensaciones. con vistas a tomar acciones futuras para un
 mayor dependen de la informacion desarrollo del individuo, del disponible sobre
el empleado grupo y de la organización mide que el trabajador cumple los
objetivos del cargo (eficacia y (eficiencia ).
2. 87. finalidad de la ed: • evaluar el rendimiento y comportamiento de los
empleados. • evaluación global del potencial humano. • proporcionar
oportunidades de crecimiento a los empleados. . mejorar los patrones de
actuación de los empleados. • establecimiento de sistemas de comunicacion
dentro de la empresa. • implantación de un sistema que motive el rendimiento de
los empleados • establecimiento de politicas de promocion adecuadas •
aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos • mejorar las relaciones
humanas en el trabajo. • detectar problemas ocultos o en fase de latencia. •
autoconocimiento por parte de los empleados. • conseguir unas relaciones
mejores entre jefe y subordinado,
3. 88. evaluacion del desempeño
4. 89. evaluación de desempeño administración por objetivos énfasis en la
evaluación del desempeño • los programas de evaluación de desempeño
tradicionales estaban centrados en criterios de rasgos de personalidad de los
empleados. • mc gregor propuso un nuevo método de evaluación basado en el
concepto de administración por objetivos de drucker. • los subordinados asumen
la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales
revisan después con sus superiores. • el administrador entonces incita la
participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación, lo cual
genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivación.
5. 90. administracion de recuersos humanos subsistema subsistema subsistema
subsistema subsistema de de de de de provision aplicacion mantenimiento
desarrollo control recompensas y castigos
6. 91. recompensas y castigos recompensas: incluye beneficios que la organización
pone a disposición de sus miembros, y procedimientos para distribuir estos
beneficios. los salarios, vacaciones, ascensos, garantía de estabilidad en el cargo,
transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que
lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de
reconocimiento por servicios notables".
7. 92. castigo por otra parte, el sistema de castigos incluye una serie de medidas
disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se
desvían de las rutas esperadas, así como a impedir que se repitan (advertencias
verbales o escritas) o en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones
del trabajo) o separar de la compañía de los demás
8. 93. tracionalmente las recompensas eran escasas y no debian exceder a las
contribuciones y los recursos previamente asignados en la organización. por
consiguiente, las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas
dentro de la organización. lamentablemente el castigo se utiliza con mayor
frecuencia que la recompensa para modificar el desempeño. prima la acción
negativa sobre la positiva y, para empeorar la situación, la acción correctiva
sobre la preventiva.
9. 94. el refuerzo positivo una persona se comporta de acuerdo con una de estas
dos razones: 1. porque el desempeño específico es persistentemente
recompensador. 2. porque un estándar de desempeño específico fue
recompensado alguna vez, de manera que éste se repetirá, con la expectativa de
que también se repita la recompensa. la recompensa o incentivo es alguna
gratificación a cambio de la cual las personas deciden participar y una vez en la
 organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos válidos
(decisión de producir). cualquiera sea el propósito, el producto o la tecnología de
la organización, es fundamental mantener el equilibrio incentivos y
contribuciones
10. 95. evaluación de los procesos de mantenimiento de personal. todos los procesos
de mantenimiento de personal (remunerar, conceder beneficios y servicios
sociales compatibles con un nivel de vida saludable, proporcionar un ambiente
físico y psicológico de trabajo agradable y seguro, garantizar relaciones
sindicales cordiales y de. colaboración) son importantes para definir la
permanencia de las personasen la organización y, aún más, para la motivación
hacia el trabajo y la consecución de los objetivos organizacionales. en algunas
organizaciones no se concede importancia a estos procesos de mantenimiento de
personal porque se aproximan al modelo de hombre económico (que trabaja
exclusivamente a cambio del salario), porque son rígidas e inflexibles y porque
generalizan y estandarizan, tratando igual a todas las personas, sin tener en
cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la
organización. en consecuencia la empresa fracasa.
11. 96. compensación (administración de salarios) el elemento humano es parte
integral de esta actividad. cuando una administración inteligente combina de
manera adecuada los tres factores de producción (recursos naturales, dinero
acumulado trabajo), crea más capital o riqueza. la riqueza creada de esta manera
se divide entre las partes interesadas una parte en forma de costos: pasa a los
proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de máquinas, equipos o
edificios arrendados otra parte, en forma de intereses: a quienes prestaron dinero
a la organización otra parte, en forma de dividendos, quienes proveyeron el
capital de participación o de riesgo y, por último, otra parte, en forma de salarios
o de obligaciones sociales resultantes.
12. 97. concepto de administración de salarios conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en
la organización en base a lo siguiente: 1. los salarios, respecto de los demás
cargos de la propia organización; así se busca el equilibrio interno de los
salarios. 2. los salarios, respecto de los mismos ,cargos de otras empresas que
actúan en el mercado de trabajo; así se busca el equilibrio externo de los
salarios. el equilibrio internó (o coherencia interna de los salarios) se alcanza
mediante la información interna obtenida a través de la evaluación y la
clasificación de cargos, basadas en un programa previo de descripción y análisis
de cargos. el equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza
a través de información externa obtenida de la investigación de salarios. con esta
información (interna y externa), la organización define una política salarial que
normalice los procedimiento para fijar la remuneración del persona..
13. 98. con la estructuras de salarios equilibradas, se puede alcanzar los siguiente
objetivos: 1. remuneracion justa a cada empleado (cargo). 2. recompensar
adecuadamente al desempeño 3. atraer y retener a los mejores candidatos para
los cargos. 4. ampliar la flexibíldad de la organización posibilidades de
desarrollo y de carrera. 5. lograr que los empleados acepten los sistemas de
remuneración adoptados por la empresa.
14. 99. salario de es dinamica admision conjunto de principios reajuste que orientan
la salarial administración de remuneraciones politica salarial
15. 100. planes de beneficios sociales el salario es solo una parte que la organización
ofrece a sus empleados la remuneracion comprende muchas otras formas ademas
 del pago que recibe, dado que una buena parte de esta se deriva a los beneficios
sociales y servicios sociales, estos son los costos de mantenimiento de personal
remuneracion directa.- remuneracion indirecta- es el salario servicios y
beneficios sociales que recibe en es relacion al comun para todos cargo que
ocupa los empleados los beneficios sociales son las facilidades, comodidades,
ventajas y servicios que las empresas ofreden a sus empleados para su
satisfaccion, estos constituyen medios indispensables para el mantenimiento de
la fuerza laboral, la moral y la productividad
16. 101. administracion de recuersos humanos subsistema subsistema subsistema
subsistema subsistema de de de de de provision aplicacion mantenimiento
desarrollo control
17. 102. entrenamiento y desarrollo personal con estos dos elementos la
organización lograra emplear positivamente la fuerza laboral de su personal. el
desarrollo es educación que es preparar al personal para enfrentar al ambiente de
la organización (dentro y fuera del trabajo) la educación puede desarrollarse de
manera organizada y sistemática mediante un plan preestablecido como en las
escuelas. o de manera difusa como en el hogar, la sociedad sin obedecer ningún
plan o sistema. la educación profesional comprende tres etapas : -formación
profesional: prepara al hombre para obtener una profesión, califican al hombre
parra el futuro, se imparte en escuelas, o en las empresas. -perfeccionamiento o
desarrollo profesional (en su carrera). lo perfecciona en determinada carrera para
ser mas eficiente y productivo en su cargo, lo prepara para asumir cargos de
mayor responsabilidad. -entrenamiento. adapta al hombre para cumplir un cargo.
dan al individuo los elementos esenciales para el ejercicio del cargo. lo prepara.
se imparte en las empresas
18. 103. entrenamiento proceso educativo donde las personas aprenden
conocimientos actitudes y habilidades en funcion a sus objetivos. el proposito
del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de la emprresa, por lo cual
la persona debe obtener los conocimientos adecuados. entrenamiento contiene
cuatro tipos de cambio de comportamiento es una inversion empresarial que
capacita al equipo de trabajo para alcanzar los objetivos 1.transmision de
informacion: distribuir de la empresa. informacion generica y del trabajo a los
empleados (respecto de la empresa, productos, servicios, su politica,
organizacion., etc. en ese sentido el entrenamiento no es un gasto 2.desarrollo de
habilidades: relacionadas con el sino una inversion cuyo retorno es bastante
desempeño del cargo actual. o de ocupaciones compensatorio para la
organizacion. futuras. 3.desarrollo o modificacion de actitudes: de negativas a
otras mas favorables (aumento de la motivacion, nuevos habitos relacionados
con los clientes. 4.desarrollo de conceptos: relacionado con la filosofia de la
empresa, y la etica profesional.
19. 104. preparar al personal para la ejecucion inmediata de las diversas tareas del
cargo objetivos dar oportunidad para el del desarrollo personal entrenamiento
tanto en el cargo como en otras funciones en donde puede ser considerado
cambiar la actitud de las personas para crear un clima mas satisfactorio entre los
empleados aumentar su motivacion
20. 105. ciclo del entrenamiento otorga los medios para el aprendizaje, surge en el
individuo como resultado de su esfuerzo, es un cambio de comportamiento
diario orientando experiencias hacia lo positivo y beneficio de la organización y
del empleado.
 21. 106. personas y organizaciones estan en constante cambio desarrollo los
cambios a veces organizacional se presentan en el transcurso del proceso y otros
se proyectan con anticipacion hay trabajos de consultoria externa e interna para
impulsar el cambio
22. 107. recoleccion y analisis de datos: tanto de la organización como de sus
elementos (identifica problemas importantes) diagnostico organizacional: para
identificar los problemas y sus consecuencias, establece prioridades, metas y
objetivos el do presenta cuatro etapas accion de intervencion: implementacion
del proceso del do, en esta fase selecciona la alternativa mas apropiada para
solucionar los prroblemas de la organización evaluacion: etapa final, que
funciona como circuito cerrado. el resultado implica nuevos inventario.
23. 108. administracion de recuersos humanos subsistema subsistema subsistema
subsistema subsistema de de de de de provision aplicacion mantenimiento
desarrollo control
24. 109. establecimiento de seguimiento y monitoreo estandares : desempeño del
desempeño: control que deseado, lo que se debera mide el desempeño (observar
hacer y cual es el de cerca) para ello es desempeño aceptable como necesario
conocerlo y tener normal en la empresa. se informacion sobre este pueden
expresar en calidad, cantidad, tiempo y costo sistema de control accion
correctiva: las variaciones, errores deben comparacion del desempeño
corregirse, con ello se logra con el estandar establecido: que lo realizado este de
recibida la informacion la acuerdo a lo que se pretende proxima etapa del control
en la es compararla con los organizacion estandares establecidos
25. 110. base de datos y sistema de informacion se recolecta, almacena y divulga
informacion, a fin de que los gerentes puedan tomar una decisión (lo
proporcionan los contadores, auditores, investigadores de mercado, analistas).
este sistema permite obtener ventajas competitivas frente a otras organizaciones.
concepto de base de datos se denomina base de datos, al conjunto de datos
almacenados que seran empeados posteriormente. base de datos en recursos
humanos las diversas bases de datos conectadas entre si permiten obtener y
almacenar datos del personal que viene laborando en la organizacion tipo de
datos almacenados: : -datos personales de cada empleado (registro de personal) -
datos de los ocupantes del cargo (registro de cargos) -datos de empleados por
seccion, departamento o division (registro de secciones) -datos de salarios e
incentivos salariales (registro de remuneracion). -datos de los beneficios y
servicios sociales (registro de beneficios) -datos de candidatos (registro de
candidatos) -datos de cursos y actv de entrenamiento (registro de entrenamiento)
26. 111. la planeación de un sistema de información de rh un sistema de
información de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos
suministrados por: •base de datos de recursos humanos. •reclutamiento y
selección de personal. •entrenamiento y desarrollo de personal. •evaluación del
desempeño. •administración de salario. •control de personal, respecto de faltas,
atrasos, disciplina, etc., •estadísticas de personal. •higiene y seguridad. •jefaturas
respectivas, etc.
2.5.- ventajas y desventajas de la evaluación 2.6.- Tensiones en la administración
2.7.- Perfil personal del administración y otros. 2.8.- Fortalezas y Debilidades 2.8.-
Capacitación: Interna y externa de los administración 2.9.- Importancia.
LA DIRECCIÓN

Definición.-
La dirección representa la tercera fase del trabajo administrativo educativo, y se trata de
la parte ejecutiva. A partir de aquí los subordinados pueden tener una mejor eficacia y
eficiencia, pues esta fase los pone al tanto de los objetivos que se quieren realizar; la
dirección, en cuanto a su ejecución, adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y
eficacia cuando se conjugan entre sí el poder, el liderazgo y el mando.

La Dirección escolar se define como "el aspecto interpersonal de la administración por

medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia al logro de los objetivos de la institución". Al igual que las otras eta -pas, tienen
una naturaleza iterativa, es decir que se repite en los distintos niveles en donde se deba
exteriorizar (Cortés L).
La Dirección consiste en hacer funcionar una dependencia o institución como un to do y
orientarla hacia el logro de los objetivos concretos. Del uso de autoridad y dele- gación
de responsabilidad que hace el administrador de la educación se derivan los siguientes
pasos: dirigir las acciones que se deben desarrollar para lograr los objetivos
institucionales, definir los resultados esperados de acuerdo con los objetivos y delegar
funciones y responsabilidades en personal que se tenga a cargo (Espaillat, E). Esta fase
constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos planificados (Cortés L).
El director debe impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro o grupo para
garantizar que cada uno cumpla con las funciones que le pertenecen; él es el responsable
de la efectividad organizacional en la institución que dirige, y el área de recursos humanos
debe hacerse cargo de instrumentar todo lo necesario para lograr la efectividad integral.
En el sector educativo, esta última tarea recae también sobre los directores de centros
educativos, ya que no cuentan con un encargado de recursos humanos, siendo esta una de
las causas por las cuales muchos sistemas educa tivos no logran avances significativos,
pues la gestión de la mayoría de los recursos humanos está en manos inexpertas y los
entes estatales (Secretaría de Estado de E ducación), y nadie realiza los esfuerzos
necesarios para capacitarlos en este sentí - do, lo cual contribuiría a elevar la calidad del
principal servicio del sistema que es o frecer educación de calidad a los ciudadanos
(Espaillat, E).

2.- Definiciones y principios de la dirección.-

La conceptualización del termino Dirección surgió en los albores del siglo XX (2), por
lo que existen en la respectiva bibliografía un sinnúmero de enfoques sobre la definición
de tal termino. He aquí algunas de ellas, referidas a lo escolar:

- Es la responsable del correcto funcionamiento, organización, operación

y administración de la escuela y sus anexos (1).

- Es el conjunto de actividades encaminadas a organizar y coordinar la actividad general

del centro, así como enfilar positivamente el proceso deenseñanza-aprendizaje de los
discentes (3).

- La dirección es un sistema de dinamización, apoyo y acompañamiento a la actuación

pedagógica e institucional (4).

- Es el proceso participativo, planificado y organizado por medio del cual el director,

como líder pedagógico y gerente del centro educativo, guía, motiva, involucra y
rinde cuentas a la comunidad educativa, de tal manera que todos los esfuerzos y
voluntades estén en función de lograr mejores aprendizajes (5).

- Desde la perspectiva organizativa: "la dirección es una función propia de los órganos
de gobierno, así como un agente unipersonal de la administración, elegido y nombrado
por ella" (3).

- Desde la perspectiva técnica: "la dirección es elaborar, ejecutar y evaluar las

actividades del centro educativo" (3).

2.1.- Principios de la dirección.-

Al igual que las otras etapas de la Administración, los teóricos de esta disciplina
también se han dado a la tarea de identificar cuáles serían los principios o ejes sobre los
cuales se debe manejar el mecanismo de la Dirección de empresas, como una forma de
 proveerle al Administrador un mapa de acción en el ejercicio de conducir la
compañía a su cargo al puerto deseado.
En este sentido, resulta pertinente hacer una breve mención de los principios
generales que la mayoría de teóricos coinciden en señalar como inherentes al proceso
de la Dirección administrativa. A continuación, estos:
Sobre la coordinación de intereses
Enfrentarse a un grupo laboral es hacerlo ante una multiplicidad de capacidades,
intereses, inclinaciones y niveles de compromiso. Sin embargo, un Administrador –en
su tarea de dirigir- debe lograr que estos distintos intereses y capacidades se
armonicen entre sí, a fin de que lejos de ser un impedimento se transformen en la
fuerza que impulse al propio grupo a tomar como norte un objetivo y marchar hacia él.
Así mismo, el Administrador debe contar con la madera de líder suficiente, que le
permita hacer que todos su personal se sienta inspirado en comprometerse con los
objetivos de la empresa, sintiéndolos como propios.
 ¿Qué es un Rave?
 Significado de la carta Ocho de Bastos en el Tarot
 Potencias de números enteros con exponente cero
Impersonalidad de Mando
Así mismo, la Dirección debe ser ejercida de forma personal, usando los canales
regulares y usando los mecanismos adecuados que le permitan al individuo subordinado
a este proceso entender que no se trata de algo personal o voluntario, sino que su jefe
inmediato pertenece a una cadena de mando, que se inscribe en un plan y una
dirección común, que abarca a todos en el camino de conseguir las metas trazadas.
Sobre la supervisión directa
En este sentido, el Administrador debe encargarse también de generar y hacer que
funcione correctamente la cadena de mando y los canales de comunicación que
permitan en realidad no sólo emitir órdenes, solicitar informes y recibir respuestas, sino
que provea de mecanismos y vías de supervisión constantes, las cuales le confieran
la posibilidad de controlar, a través de la línea de mando, cada uno de los procesos en
los cuales se encuentran.
Vía jerárquica
No obstante, no sólo deben existir los canales regulares de comunicación, sino los
mensajes que se emitan deben ser precisos y coherentes, a fin de que cada vez que se
emita una orden o mensaje, sea tomado en serio y con carácter de importancia por los
trabajadores, a fin de que a través de sus distintas comunicaciones y órdenes la Vía
jerárquica legitime y afiance su papel. Lo contrario sería entonces crear conflictos,
ruidos e incluso evasión de responsabilidades, por lo que no sólo debe existir
comunicación y vías de, sino que ésta debe ser asertiva.
Sobre la solución de conflictos
Sin embargo, por mucho que se tomen previsiones, sería absurdo llegar a pensar que en
un proceso humano no haya cabida para conflictos. En este sentido, el Administrador –
en su fase de Director- debe abocarse a identificarlos y resolverlos de forma
inmediata, teniendo cuidado de que sus soluciones realmente vengan a arrancar de raíz
las situaciones negativas, para que regrese la buena atmósfera, es decir, evitando que
algunas de las partes queden resentidas o que sus decisiones venga a empeorar la
situación en lugar de solventarla.
Sobre el provecho del conflicto
Empero, aunque nadie disfruta de los problemas, el Administrador también debe ser
consciente de que los conflictos, lejos de ser condenas, pueden ser puertas que se
abran a importantes oportunidades,puesto que en la búsqueda de respuestas se entra
también en un proceso de revisión, que puede generar nuevas estrategias, que lleven al
reacomodo de fuerzas o procesos, propiciando un crecimiento en la empresa.
Sobre la motivación
Así mismo, dentro del proceso o los procesos que lo lleven a buscar soluciones
adecuadas para solventar los conflictos, el Administrador debe también transmitir a los
miembros de su empresa la importancia de convertirse en sujetos, que con su diario
proceder, se erijan a su vez en generadores de respuestas, quienes sin irrespetar la
cadena de mando, puedan aportar igualmente soluciones. Igualmente, el Administrador
debe tener en cuenta, y exigirle igualmente a sus directivos, que no se descuide en
ningún momento los mecanismos por medio de los cuales se pueden estimular, orientar,
recompensar y motivar al personal a su cargo.
Sobre el Liderazgo
Finalmente, todos estos principios están orientados en reafirmar al Administrador en su
carácter de líder, convirtiéndose entonces en un centro motivacional, que lejos de
imponer órdenes, inspire en sus subordinados la importancia de comprometerse y
tomar como propias las metas y objetivos de la empresa, a fin de que funcione en razón
de ello, recordando continuamente entonces que mientras un jefe da órdenes, el
administrador estimula e inspira, consiguiendo el ambiente y la sinergia adecuada para
el cumplimiento de las metas que tiene la empresa que dirige como bandera.

Factores Humanos en la administración educativa

Liderazgo.- Grosso (2008) expone en su investigación, la relación entre el

comportamiento de liderazgo del presidente de la universidad y comportamiento de los
docentes, evidenciando un extra esfuerzo y satisfacción, ver en figura 1. La mencionada
investigación planteó las siguientes cuestiones: ¿Cuál es la relación percibida entre la
conducta de liderazgo transformacional y la conducta reportada de los docentes de extra
esfuerzo y satisfacción? ¿Cuál es la relación percibida de la conducta de liderazgo
transaccional y la conducta reportada de los docentes de extra esfuerzo y satisfacción?
¿Es percibida la conducta del liderazgo transformacional o el liderazgo transaccional
como predictor de altos niveles de esfuerzo y satisfacción reportados por los docentes?
¿Es percibida la conducta de liderazgo transformacional o el liderazgo transaccional
como predictor de altos niveles de efectividad presidencial en reuniones de docentes
necesarias y principales en la institución? ¿El tipo de motivación de docentes (intrínsica
y extrínseca) afecta la relación entre la conducta percibida del liderazgo presidencial y la
conducta reportada de los docentes de esfuerzo y satisfacción? ¿La ocupación académica
afecta la relación entre la conducta percibida del liderazgo presidencial y la conducta
reportada de los docentes de esfuerzo y satisfacción? Grosso (2008) sugirió que las
preguntas de investigación planteadas anteriormente deben vincularse con las siguientes
hipótesis: 1. Las conductas de liderazgo transformacional percibidas explicarán la mayor
variación en los niveles de esfuerzo extra y satisfacción informado por la facultad. 2. Las
conductas percibidas de liderazgo transformacional explicarán la mayor variación en los
niveles de efectividad presidencial informado por la facultad. 3. Hay una relación
significante entre la conducta de liderazgo y la conducta reportada de los docentes de
esfuerzo y satisfacción después controlado por el impacto de motivación de docentes. 4.
Hay una relación significante entre la conducta de liderazgo y la conducta reportada de
los docentes de esfuerzo y satisfacción controlado después por el impacto del estatus de
ocupación académica.
Motivación.- Koga (2006) determina en su investigación que la satisfacción y la
insatisfacción del trabajo entre administradores, usando a Herzberg, Mausner y
Snyderman, son factores de la teoría motivacional dentro de un modelo analítico. Se
cuestiona el grado de administradores satisfechos en su trabajo, el grado de
administradores insatisfechos en su trabajo, ¿cuáles son los incidentes críticos causados
para ser satisfechos en su trabajo?, ¿cuáles con los factores que contribuyen a la
satisfacción de los administradores en sus trabajos? Por ejemplo logros, reconocimiento,
trabajo en si mismo, responsabilidad, ascensos, posibilidad de crecimiento; ¿cuáles son
los incidentes críticos causados para la insatisfacción en sus trabajos?; ¿cuáles de los
siguientes factores contribuyen a la insatisfacción de los administradores en sus trabajos?
Supervisión, políticas de la compañía y administrativas, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, estatus, seguridad en el trabajo, salario, vida personal; ¿cuáles
son las sugerencias hechas por los administradores que presentan que mejorarían
significativamente las condiciones de su trabajo? Ediger (1982) afirma que el desarrollo
de sentimientos de una moral alta dentro de los miembros de una facultad es
efectivamente un valioso objetivo. Los miembros de una facultad poseen un adecuado
concepto exhibiendo un entusiasmo para hacer un buen trabajo de instrucción. Los
administradores necesitan tomar tiempo para complementar los miembros de la facultad
quienes preparan a conciencia la calidad de la enseñanza. Comentarios orales, tan buenos
como las notas de recomendación, presentarían los instructores quienes destacan en el
ruedo de enseñanza.

Jerarquia de las necesidades de Maslow

La pirámide de Maslow forma parte de una teoría psicológica que inquiere acerca de la
motivación y las necesidades del ser humano: aquello que nos lleva a actuar tal y como
lo hacemos. Según Abraham Maslow, un psicólogo humanista, nuestras acciones nacen
de la motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden
ser ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar.

Es decir, que Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las
necesidades humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A partir de
esta jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de Maslow.

Abraham Maslow introdujo por primera vez el concepto de la jerarquía de

necesidades en su artículo “A Theory of Human Motivation” en 1943 y en su libro
“Motivation and Personality”. Más tarde, el hecho de que esta jerarquía soliese ser
representada gráficamente en forma de pirámide hizo que el núcleo de la teoría pasase
a ser conocido como pirámide de Maslow, cuya popularidad es notable incluso hoy en
día, décadas después de que fuese propuesta por primera vez.

Teoria de necesidades

En la pirámide de Maslow, este investigador habla acerca de las necesidades instintivas

y hace una distinción entre necesidades “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de
afiliación, de reconocimiento) y de “desarrollo del ser” (autorrealización). La diferencia
existente entre una y otra se debe a que las “deficitarias” se refieren a una carencia,
mientras que las de “desarrollo del ser” hacen referencia al quehacer del individuo.
Satisfacer las necesidades deficitarias es importante para evitar consecuencias o
sentimientos displacenteros.

Las necesidades del “desarrollo del ser”, por su parte, son importantes para el crecimiento
personal, y no tienen que ver con el déficit de algo, sino con el deseo de crecer como
persona.

Así pues, la pirámide de Maslow tiene 5 niveles de necesidades:

1. Necesidades fisiológicas
Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biológico. Dentro
de este grupo, encontramos necesidades como: necesidad de respirar, de beber agua, de
dormir, de comer, de sexo, de refugio. Maslow piensa que estas necesidades son las más
básicas en la jerarquía, ya que las demás necesidades son secundarias hasta que no se
hayan cubierto las de este nivel.

2. Necesidades de seguridad

En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de seguridad son

necesarias para vivir, pero están a un nivel diferente que las necesidades fisiológicas. Es
decir, hasta que las primeras no se satisfacen, no surge un segundo eslabón de necesidades
que se orienta a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la protección. Aquí
figuran: la seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc.

3. Necesidades de afiliación

Maslow describe estás necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuando las
necesidades anteriores están satisfechas. Ejemplos de estas necesidades son: el amor, el
afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los
sentimientos de soledad. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria,
cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una
comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social.

4. Necesidades de reconocimiento

Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow,
aparecen las necesidades de reconocimiento como la autoestima, el reconocimiento hacia
la propia persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer dichas
necesidades, la persona se siente segura de sí misma y piensa que es valiosa dentro de la
sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores
y sin valor.
Según Maslow existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior, que incluye el
respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención,
reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí
mismo, incluyendo sentimientos como autoconfianza, competencia, logro, independencia
y libertad.

5. Necesidades de autorrealización

Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorrealización y el

desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una
misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los demás, etc.

Tipo de administradores.

Administrador clásico burocrático características.

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas
porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del
padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional
no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social
implica ruptura de las tradiciones.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el

pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder
tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque
sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y
hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato

administrativo para garantizar su supervivencia:

forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los
servidores del "señor"y dependen económicamente de él.

forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación
al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un juramento de
fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios
dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y
subsistencia.

Administrador líder carismático

Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismático es un
poder sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede
ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o
muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía.
Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de
los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales

carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un n° de seguidores, el aparato administrativo

está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos, para desempeñar
el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato administrativo
es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado según
la confianza que el líder deposite en los subordinados. La selección se basa en la devoción,
autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la
confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.

Conducta y estilo de liderazgo.-

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque
están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de
los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y
administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las
leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales
y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados,
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y
reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente
definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la

legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto
como una persona que alcanzó tal posición, por procedimientos legales y en virtud de su
posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y
reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su

fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones
con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y
escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes
inherentes a c/ posición, etc. La burocracia es la organización típica de la sociedad
moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna
estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A través del "contrato" las
relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

Líder Administrador ecléctico

Según Ojeda, Amancio un líder ecléctico es una posibilidad cierta, ese que comienza los
cambios en sí mismo; ese que es un buen y consecuente aprendiz. Este tipo de líderes
conocen y confían en sus capacidades; ellos no creen que se las sepan todas, y por ello
se apoyan en la sabiduría y competencias de quienes les acompañan.

Esta clase de dirigente hace con racional periodicidad un inventario, que le permite
reconocer con que cuenta y de que adolece (en lo personal), para lograr su visión; esta
lista de recursos estaría incompleta, si no incluyese en la descripción, las virtudes y
falencias de quienes le acompañan; y un análisis consensuado del entorno donde se
desenvuelve.

Por otra parte, elementos esenciales en el liderazgo como: visión, objetivos claros, y el
“cómo” se conquista ese lugar al que invita el líder, entre otros; responden a un modelo
de gestión; a una planificación estratégica; a un sistema que aplicado de manera correcta,
generará los resultados previstos. Esta es la parte científica, cognitiva, medible, y
gerencial de la gestión de un líder; que abre caminos, ahorra improvisaciones y dolores,
y permite presentar de manera irrefutable, que se dirigen en la dirección correcta.

A lo anterior, más como consecuencia que como pauta, se le suma la innovación, esa
capacidad de re-crear y poner al servicio de la gente nuevas y mejores cosas; que ayuden
a cubrir las necesidades o, resolver los problemas de manera más sencilla, para generar
un espiral ascendente en la mejora de la calidad de vida. Si un líder no está dispuesto a
Innovar, estará poniendo en “jaque” el dinamismo y la evolución de los sistemas a los
que se debe.

Un líder ecléctico es un ser que se ha formado, y tiene las competencias necesarias para
lograr el cambio de conducta en las personas; un cambio de conducta provocado desde
la ética, la libertad, y la posibilidad de ser cada día mejor ser, sin necesidad que se use la
manipulación y el chantaje. Los líderes que acompañan a su gente a crecer, sin crear co-
dependencia de ellos, están alcanzando el nivel superior del servicio, para lo que son
llamados los líderes: Conducir a sus seguidores para que aprendan a ser personas libres,
felices e inter-dependientes.

Comites o comisiones en la administración

Un Comité es un grupo de trabajo que con arreglo a las leyes o reglas de una organización,
institución o entidad, tienen establecidas determinadas competencias.

Un ejemplo de comité lo constituyen los comités de empresa.

Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización. El
Presidente, los Directores Generales y los Directores de las distintas áreas o
departamentos. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité Directivo o
Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea
estratégica a seguir por esa Compañía. En el organigrama de las empresas, el cargo más
alto es el C.E.O. (siglas del anglicismo Chief Executive Officer) que en los países de
habla hispana se denomina Presidente.
Son aquellas personas encargadas para un asunto. Órgano dirigente de un partido político
o de una de sus secciones, órgano representativo de los trabajadores de una empresa o
centro de trabajo para la defensa de sus intereses.

También existen los comités de expertos en alguna materia y son grupos donde se reúnen
para discutir proyectos, teorías o normas referentes a un tema.

Ventajas y desventajas de los comités

Ventajas de los comités

1.-Deliberación Y Criterios Grupales

2.-Temor Al Exceso De Autoridad De Una Sola Persona

3.-Representación De Grupos Interesados

4.-Coordinación De Departamentos, Planes Y Políticas

5.-Transmisión Y Compartimiento De La Información

6.-Consolidación De La Autoridad

7.-Motivación Mediante La Participación

8.-Elusión(ESQUIVAR,EVITAR) De Acciones

Desventajas De Los Comités.-

son costosos, pueden resultar en compromiso del tipo “mínimo común denominador”, en
los que apenas si se salva lo esencial pueden conducir a la indecisión pueden ser
autodestructivos; pueden provocar la dispersión de la responsabilidad y pueden provocar
situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayoría.

Importancia de la dirección

La dirección remite a toda actitud o toma de decisiones orientada a guiar a una cosa o
persona hacia un fin específico. A lo largo de la historia este tipo de actividad ha resultado
en diversas formas, formas que en ocasiones pudieron ser desgraciadas. Es por ello que
debe hacerse una reflexión profunda en lo que respecta al hecho de tomar responsabilidad
por alguna empresa particular o por algún grupo humano. La dirección bien entendida es
aquella que se comprende como un servicio, como la capacidad de brindar a los demás
un tipo de orden para logar un bien que trasciende a cada una de las personas involucradas,
el denominado bien común.

La Comunicación

El término comunicación procede del latín comunicarse que significa “hacer a otro
partícipe de lo que uno tiene”. La comunicación es la acción de comunicar o comunicarse,
se entiende como el proceso por el que se trasmite y recibe una información. Todo ser
humano y animal tiene la capacidad de comunicarse con los demás.

Para que un proceso de comunicación se lleve a cabo, es indispensable la presencia de

seis elementos: que exista un emisor; es decir, alguien que trasmita la información; un
receptor, alguien a quien vaya dirigida la información y que la reciba; un contacto por
medio de un canal de comunicación, que puede ser muy variado: el aire por el que circulan
la sondas sonoras, el papel que sirve de soporte a la comunicación escrita, la voz, etc.

Asimismo, que exista una información o mensaje a transmitir; un código o sistema de

signos común al receptor y al emisor, donde el mensaje va cifrado, los signos pueden ser
no lingüísticos (símbolos, señales e iconos) y lingüísticos (escrituras, sonidos, concepto
asociado, sentido, etc.); y por último, que el mensaje tenga un referente o realidad, al cual
alude mediante el código.

Componentes esenciales del Proceso de la Comunicación

En la práctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso de
comunicación se corresponden con:
- El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intención, desarrolla la idea que
desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propósito y codifica la
información usando símbolos cuyos significados coinciden con los del receptor.
- El receptor (oyente): Recibe la información o mensaje, lo descodifica, lo interpreta
y lo convierte en información significativa. También recibe el nombre de destinatario.
- El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el contenido de la
comunicación.
- El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje. Según la selección que haga
el emisor puede ser: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la
palabra oral o escrita. Nótese que la riqueza del canal depende de las facilidades que
proporciones para utilizar muchas vías de manera simultánea (palabras, gestos, posturas,
etc.) y la retroalimentación inmediata, verbal y no verbal. La comunicación cara a cara
constituye el canal de mayor riqueza, porque permite la mayor cantidad de información
durante el acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carácter impersonal
como los boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices. En
dependencia del tipo de mensaje el emisor seleccionará el canal: un mensaje rutinario y
claro admite canales de poca riqueza, pero un mensaje complicado y ambiguo es
susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo de los canales más ricos.
- El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o interferir en la
correcta interpretación del mensaje.
- La retroalimentación: Es el proceso inverso que expresa la reacción que sobre el
receptor provocó el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer como este ha revelado
el sentido de la información recibida, es decir si el mensaje logró el efecto deseado.

Relaciones públicas
Las relaciones públicas (conocidas por la abreviatura RR. PP.) son un conjunto de
acciones de comunicación estratégica coordinadas y sostenidas en el tiempo, que tienen
como principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos,
informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en
determinadas acciones.

Su misión, es generar un vínculo entre la organización, la comunicación y los públicos

relacionados (Stakeholder), además de convencer e integrar de manera positiva, para lo
cual utiliza diferentes estrategias, técnicas e instrumentos.

Es una disciplina en desarrollo que emplea métodos y teorías de la publicidad, marketing,

diseño, comunicación, política, psicología, sociología, periodismo, entre otras ramas y
profesiones.

Al igual que los sistemas o departamentos de inteligencia militares o gubernamentales,

funcionan bajo la premisa de "mientras más información se posea, más acertadas serán
las acciones y decisiones", es por esto que es fundamental para todo profesional de
relaciones públicas el estar altamente informado de todo el acontecer que pueda estar
vinculado directa o indirectamente a su organización o proyecto.(Goldman, 1948)

Comunicación descendente
Sirve para enviar mensajes de los superiores a los subordinados. Uno de los propósitos
mas comunes es proporcionar instrucciones suficientes y especificas de trabajo(Martinez
y Nosnik).
La efectividad del mensaje se debe a la claridad del mensaje, los medios para transmitirlo,
el tamaño de la organización, la percepción de cercanía con el emisor, entre otros tipos
de problemas

Comunicación Ascendente
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus
administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro dela organización. Es el
flujo de comunicación hacia arriba que surge de los niveles bajos de la empresa o
institución y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los
colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en función de cómo estén
organizados los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección de la empresa.
Es muy importante puesto que permite: Una correcta comunicación que enfatiza la
necesidad de recibir informaciones altamente precisas, no premia la retroalimentación
positiva, simplemente crea una dinámica que permite el ascenso tanto de comunicaciones
positivas como negativas, que se aproximen al máximo a la realidad de la organización
en cualquiera de sus áreas, departamentos o lugares de trabajo.

La Comunicación Cruzada
Vinculada a las prácticas más actuales de gestión empresarial -grupos de trabajo frente a
trabajadores individuales-, surge otra forma de comunicación interna en la empresa con
recursos facilitados por la compañía: La Comunicación Cruzada entre personas de
diferentes unidades organizativas, del mismo (horizontal) o distinto nivel jerárquico.

Hablo de recursos facilitados por la compañía para identificar un tipo de comunicación

promovido conscientemente por la empresa, puesto que la comunicación cruzada, las
relaciones entre los integrantes de una compañía, se producen inevitable y
afortunadamente, las promueva o no la empresa, a través de la comunicación informal,
de la que me referiré en otro artículo.

La comunicación escrita (comunicación técnica impresa),

A diferencia de la oral, no está sometida a los conceptos de espacio y tiempo. La
interacción entre el emisor y el receptor no es inmediata e incluso puede llegar a no
producirse nunca, aunque aquello escrito perdure eternamente. Por otro lado, la
comunicación escrita aumenta las posibilidades expresivas y la complejidad gramatical,
sintáctica y léxica, con respecto a la comunicación oral entre dos o más individuos.

Comunicación oral
La comunicación oral es aquella que se establece entre dos o más personas, tiene como
medio de transmisión el aire y como código un idioma. Cada vez que nos comunicamos
hacemos uso de un lenguaje, para comunicarnos utilizamos la lengua mediante el uso de
la voz.

Cada técnica empleada con el fin de intercambiar ideas tiene un campo de aplicación muy
variado, entre los que figuran: el personal, social, profesional, político o científico, entre
otros. Sea cual sea el momento, el lugar o la circunstancia, comunicarse es un proceso
inevitable del ser humano.

La comunicación oral permite a los individuos realizar las acciones de la vida cotidiana,
formarse como personase e integrarse en la vida social.(Arroyo,2012).

La comunicación interna
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a
su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es
cada vez más rápido. No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos,
por ello, motivar es mejorar resultados.

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las
grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por
unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en
uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las
entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya
a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la
compañía.

Comunicación Externa

La comunicación externa se define como el conjunto de operaciones de comunicación

destinadas a los públicos externos de una empresa o institución, es decir, tanto al gran
público, directamente o a través de los periodistas, como a sus proveedores, accionistas,
a los poderes públicos y administraciones locales y regionales, a organizaciones
internacionales, etc.

En la actualidad, la publicidad ha dejado de ser la única herramienta válida para introducir

un mensaje en el mercado y ha dado paso a una nueva etapa más imaginativa: la
comunicación integral.

Barreras y fallas en la comunicación

Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las

organizaciones son:

• Falta o ausencia de planeación

• Supuestos o hechos confusos

• Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica

• Información expresada deficientemente

• Barreras de contexto internacional

• Pérdida de información por retención limitada

• Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma

• Comunicación de forma impersonal

• Desconfianza o temores en la comunicación

• Tiempo insuficiente ante los cambios

• Exceso de información

• Demás barreras en la comunicación

Ventajas Y Desventajas De La Comunicación

Ventajas
· Con la comunicación podemos obtener el alcance y la frecuencia de el número de veces
de la llegada de el mensaje
· En algunos medios de comunicación se puede obtener información clasificada como la
prensa que es a bajo costo y un medio rápido de información
· Hay algunos medios de comunicación que tienen excelente calidad de información,
larga duración con una lectura detenida y lectores más ejemplares
· Los medios de comunicación llegan a toda clase de público, se puede hacer selectividad
de información, y puede informarse y hacer otras actividades
· Hay algunos medios de comunicación que podemos obtener gran impacto visual,
auditivo y excelente cobertura.
· Se puede obtener un alto recordatorio del mensaje o información trasmitida.
Desventajas
· En algunos medios de comunicación hay mucha información no útil esto
principalmente se ve en la prensa o revistas
· No tienden a tener algunos medios de comunicación mucha circulación, mucha
competencia y algunas veces no tienen ilustraciones
· Algunos medios tienen una breve permanencia de el mensaje
· Tienden a tener costos altos y por lo tanto no es posible obtener una comunicación
amplia
· Par algunos medios el público tiene que tener algunas bases para su manejo, tienen que
estar totalmente actualizados y saber manejar sus cosas personalizadas.

Importancia de la Comunicación

La Comunicación: vital e inherente a la condición humana

En nuestra condición de seres sociales, las personas necesitamos comunicarnos. La

comunicación permite transmitir información e intercambiar o compartir ideas, lo que
enriquece la experiencia humana. La comunicación es de vital importancia para
desarrollar nuestras potencialidades.

La comunicación ha sido profundamente estudiada desde las ciencias sociales y sobre

todo desde la lingüística, y quedó claro que se trata de un proceso complejo que involucra
la figura de un emisor que transmite un mensaje a un receptor, por un canal dado, en un
contexto dado, empleando un código preestablecido, que obviamente debe ser conocido
por el emisor y el receptor. Se trata de un proceso dinámico de ida y vuelta y que involucra
diversas competencias.

La comunicación constituye un instrumento social importantísimo de cambio. Esta hace

posible influir en las ideas y los sentimientos de los demás. A quienes pueden
comunicarse con soltura les resulta mucho más fácil desenvolverse en todos los órdenes
de la vida.

Hoy en día se hace mucho hincapié en la importancia de la comunicación entre padres e

hijos. Es fundamental hablar con los hijos y sobre todo escucharlos, para hacer de ellos
adultos seguros y desenvueltos, aptos para vivir en un mundo cada vez más exigente. Para
eso es preciso generar espacios de comunicación, dedicar tiempo a estar con la familia,
acercarse al otro. Parte de la comunicación es estrechar los lazos afectivos con los que
nos rodean, estar atentos a detectar y entender lo que les preocupa o les genera inquietud.
El alcoholismo o el consumo de drogas es, a menudo, la consecuencia del desamparo
emocional, que es uno de los costados más tristes de la falta de comunicación. Es
importante estar abiertos a todo tipo de temas, sin miedos ni tabúes.
La comunicación es muy importante también en las relaciones de pareja: la palabra es un
instrumento esencial en la creación de un proyecto de vida en común, y solo a través de
la comunicación se puede llegar a reforzar la empatía con la pareja.

El control

Definición.-
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner,

Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de
desempeño. Además incluiremos el estudio de 3 casos práctico que presenta la empresa
“Bikesports C.A.” en sus departamentos de administración, finanzas y mercadeo.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa” (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo
es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas” (p.610).

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición”. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos
que son básicos o esenciales:

-En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades
realizadas.

-En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.

-En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones

en los resultados o en las actividades realizadas.

-Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Esta fase debe concebirse como una función permanente que se realiza a lo largo del
proceso de administración educativa, reduciéndose así el trabajo disperso e
incrementándose el orden, la disciplina y coordinación en razón de los recursos y medios
disponibles y de las actividades y tareas que se realicen (Espaillat, E).
El control está referido a la definición de estándares para medir el desempeño en la
institución educativa; con esto se corrigen las desviaciones y se garantiza que se realice
la planeación.

El control como proceso encaminado a buscar un equilibrio para el sistema implica la

localización de restricciones (inspección) en las acciones ejecutadas para decidir qué
medidas hay que tomar una vez comparadas con lo planificado para retornar a la
organización a los niveles de actuación previstos.
La finalidad del todo Proceso de control es asegurar que el sistema no se salga del curso
trazado para alcanzar sus objetivos, ya que la planificación de estos forma parte de dicho
proceso. Para ello los hechos deben estar lo más cerca posible de lo planificado.

Elementos del buen control

El control como Proceso se conforma de elementos que lo caracterizan:

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar
la meta de esta. Para esto es necesario la planificación y organización de lo que debe
hacerse y cómo.

El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los

objetivos.

De este hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que está
realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe
ser clara, práctica y actualizada de manera que al evaluar, que no es más que la
interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se
puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.

La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.

Si prestamos atención al Proceso el Control es mucho más que realizar una simple
inspección. Un buen Proceso de control es aquel que posee un equilibrista sobre una
cuerda para no caer, él constantemente examina su cuerpo, emociones, fuerza, etc., y trata
de eliminar o atenuar sus restricciones para no caer de la cuerda. De la misma forma la
empresa corre el peligro de caer de una cuerda floja y debe estar “en control”.

Fallas en un proceso de control

Todo Proceso de control se enfrenta al influjo de pecados que debe sortear.

1. Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez
de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER “los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto”, pero
esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron
origen.

2. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado

específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

3. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por

lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y auto controlarse.

4. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo

que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

Premisas para un control eficaz

Al igual que la respiración el control debe ser constante, un equilibrista puede perder el
equilibrio y “desbalancearse” peligrosamente en su cuerda, pero como esta auto
inspeccionado sus puntos vitales puede restablecer su estabilidad, si deja de hacerlo puede
caer y no regresar jamás. O sea, el control no es un proceso esporádico, sino continuo
asignando responsabilidades a cada subsistema encargado de la ejecución analizando los
objetivos de las áreas de resultados claves para que el logro de la meta empresarial sea
integral.

Todo Proceso de control debe de crear los mecanismos que detecten cualquier desviación
de los parámetros fijados lo que permitirá localizar donde está el problema para poder
combatir el comportamiento que lo ocasionó.

Sin ánimo de conclusión: las personas, el eslabón fundamental

Si alguien no quiere que algo suceda no sucederá. Ley de Murphy

Es por esta razón que la administración debe trabajar con su personal en la búsqueda de
una meta común, cuya consecución será indicador del éxito de la organización.

Es importante la comunicación y motivación del personal para que entienda él por qué y
quiera hacer lo que debe de hacerse, para esto debe instruir a cada cual sobre cuál es el
papel que juega en la organización. Otro elemento fundamental es la creación de un clima
de solidaridad que muestre al trabajador que se le desea ayudar a hacer bien su trabajo
para que la organización “no caiga de la cuerda floja”. La dirección por sí sola por medio
de castigos y amenazas no puede garantizar por sí sola garantizar el CONTROL, necesita
del involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral de cualquier
organización.

Por último lo más importante: la revisión participativa del estado de las cosas cada cierto
tiempo para compararlo con lo planificado.

Principios Del Control.-

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

-Equilibrio

A cada grupo conferido debe proporcionarse al grado del control correspondiente. De la

misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo
debidamente ejercida.

-De los objetivos

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un

fin, si un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los
mismos.

La efectividad del control esta en la relación directa con la precisión de los estándares.

-De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir , debe aplicarse antes de
que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.

-De las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros
que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.

-De excepción

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requieren de control. Este principio auxilia métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

-De la función controlada

La función controlador por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya

que pierde efectividad el control. Este principio señala que la persona o la función que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Much Galindo.

-Del carácter administrativo del control

Es necesario distinguir “las operaciones” de control de la función de control. La función

es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación, esta no se
podría dar sin el control, como ya se hizo notar.

En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la necesidad
de convencer y no imponer, los medios de control.

-De Los estándares

El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será
tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

Pero no se podrá decir que se controla algo si lo obtenido no se “valoriza” y para ello se
compara con “algo” de ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como un medio
de preparar el control.

-Del carácter medial del control

De él se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá usarse si el

trabajo, gasto etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de el se esperan. En
sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate,
el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que se
implante.

-Del principio de excepción

El control administrativo mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en
que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se
había planeado.

Proceso básico del control.-

Fuente:Koontz Harold, Heinz Weihrich

El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye
tres pasos:

1. Establecer estándares

2. Medir el desempeño contra estos estándares

3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecimiento de normas:

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles,
lógicamente el primer paso del proceso de control será establecer esos planes; sin
embargo, dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los
administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales.
Existen muchos tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos
verificables, como se analizó en la administración por objetivos (APO).

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía
o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado. Deben abarcar

1.- Rendimiento de beneficios

2.- Posición del mercado

3.- Productividad

4.- Calidad del producto

5.- Desarrollo del personal

6.- Evaluación de la actuación

Medición del desempeño.-

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares
debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes
de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.

Una vez determinadas las normas, el paso inmediato siguiente es la medición del
desempeño.

Para cada norma hay que determinar cómo habrá de medirse el desempeño y la frecuencia
con que habrá de medirse.

Las formas de medición dependen del tipo de normas que hayan sido establecidas, pero
pueden incluir información tal como: unidades producidas, pesos recibidos por venta de
servicios, cantidad de materiales utilizados, número de defectos encontrados, cantidad de
material desperdiciado, pasos o procesos llevados a cabo, utilidades, rendimiento sobre
la inversión, calidad del producto, horas, metros, kilos, etcétera.
En ciertos casos, algunos aspectos relevantes de la operación no pueden ser cuantificados,
como en el caso de cordialidad o atención en el servicio, por lo que habrá que recurrir a
mediciones de tipo cualitativo. Para ello, a veces es recomendable que, para evaluar el
desempeño, se acuda al juicio de compañeros de trabajo o a opiniones de los clientes para
tratar de reducir la subjetividad en la evaluación.

Por razones como la anterior, la gran mayoría de empresas utilizan combinaciones de

medidas cuantitativas y cualitativas del desempeño.

Una vez seleccionada la forma de medición, hay que determinar la frecuencia de medición
del desempeño.

Por lo general, el periodo de medición varía en proporción directa a la importancia de la

actividad, la rapidez con que puede cambiar, y la dificultad y costo de rectificación de los
problemas, en caso de que alguno ocurra.

El Costo de Capital

1. El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus
inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta
que este costo es también la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras, es
por ello que el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las
herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones a realizar y por
ende las que más le convengan a la organización.

2. El Costo del Capital se entiende como la tasa promedio de interés que tiene que pagar
cierta estructura de capital, este costo es único por empresa ya que tiene mucho que ver
el comportamiento y tasas de interés que los rubros de una estructura determinada de
capital estén causando (sin incluir partidas virtuales., la suma de tasas de todos estos
rubros conforma el denominada Costo Promedio Ponderado del Capital.

3. El Costo de Capital es la tasa de retorno esperada que el mercado debe pagar para atraer
fondos para inversiones en particular. En términos económicos, es un costo de
oportunidad que se define como el costo que se deriva de tener una segunda mejor
inversión.

Corrección de desviaciones.-
Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya
que si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte
de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

Analítica de negocios:

Se enfoca en sistematizar mejor la recopilación, el análisis y la disponibilidad de los

grupos de datos organizacionales para permitir que la empresa actúe y responda con
mayor agilidad a los cambios de su mercado y ambiente competitivo.

Tipos de normas.-

Los tipos de normas más utilizados son:

Normas de tiempo

Estas normas definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la manufactura de
un producto, o la prestación de un servicio.

Normas de productividad

Estas normas generalmente se basan en la cantidad de productos o servicios por producir,

durante un periodo determinado de tiempo.

Normas de costo

Estas normas se basan en el costo o los costos asociados con la producción de un bien o
servicio.

Normas de calidad

Estas están basadas en los niveles de perfección deseados en la manufactura de productos

o prestación de servicios.

Normas de comportamiento
Estas se basan en el tipo de comportamiento que se desea de los trabajadores del negocio.
Por lo general, es difícil expresar cuantitativamente este tipo de normas.

Vale la pena señalar que, aunque a veces las normas pueden ser muy específicas, por lo
general, es necesario también establecer grados de tolerancia.

Los grados de tolerancia son las especificaciones de la cantidad de desviación o error que
será permitida en cualquier actividad antes de tomar medidas correctivas.

El control directo

En toda empresa se elaboran cientos de estándares para comparar la producción real de

bienes o servicios con planes.

Una desviación negativa indica: costos, precios, personal, horas de mano de obra u horas
máquina.

Un estándar incorrecto puede ocasionar desviaciones.‡

Causas de las desviaciones negativas de los estándares

Supuestos cuestionables que subyacen al control directo

Que es posible medir el desempeño.

Que existe responsabilidad personal por el desempeño.

Que la necesaria inversión de tiempo vale la pena.

Que se pueden anticipar o descubrir los errores a tiempo.

Que la persona responsable emprenderá acciones correctas

El control indirecto

El principio del control Indirecto puede plantearse de la siguiente manera:

Conforme mayor sea la calidad de los administradores y de sus subordinados menos

necesarios serán los Controles Directos´
Fayol afirma que el mejor método para observar una organización y para determinar las
mejores necesarias es: Estudiar el aparato Administrativo.

El control interno se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el

funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son:

a) La obtención de información

b) La protección de los activos de la empresa

c) La promoción de la eficiencia en la operación

Supuestos del principio del control indirecto

1. Que los administradores calificados cometen un mínimo de errores

2. Que es posible medir el desempeño de los administradores.

3. Que los concepto, principio y técnicas de la administración

El control como sistema de retroalimentación

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

El control es la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del
sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el
desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la
función de control puede afectar el proceso de planeación.
El control administrativo es prácticamente igual al proceso básico de control presente en
los sistemas físico, biológico y social. Muchos sistemas se controlan a sí mismos por
medio de la retroalimentación de información, la cual exhibe desviaciones respecto de las
normas y activa cambios. En otras palabras, los sistemas emplean parte de su energía para
retroalimentarse con información que permita comparar el desempeño con una norma y
emprender acciones correctivas.

El control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentación

similar que opera en el termostato domestico común. Esto se advierte claramente al
observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo.

El control puede enfocarse en los eventos antes, durante y después de un proceso.

Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3 tipos de

control que son: El control preventivo, el concurrente y el de retroalimentación.

• Control preventivo (“feedforward control”), este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.

Llamado también control preliminar o anticipado, se centra en los recursos humanos,

materiales y financieros que fluyen hacia la organización

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Trata de identificar y de
prevenir las desviaciones antes de que ocurran. Centra la atención en los recursos
humanos, materiales, técnicos y financieros que fluye hacia la organización. Su propósito
es asegurar que la calidad de los insumos (recursos naturales, capital, empresarios y
trabajo) sea lo suficientemente alta para prevenir la ocurrencia de problemas cuando la
organización desempeña sus tareas.

Son deseables debido a lo ya mencionado que permiten a la administración evitar

problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo
de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por
escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún
precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un
mayor funcionamiento del mismo.

Su finalidad es garantizar que la calidad de los inputs (elemento que participa en un

determinado proceso productivo, como el capital o el trabajo), sea lo bastante buena para
prevenir problemas cuando la organización desarrolle su actividad. Este tipo de controles
son evidentes cuando los empleadores se aseguran que los trabajadores cuentan con la
capacitación adecuada para realizar correctamente su trabajo con acceso a las
herramientas y equipo necesario para ejecutar sus tareas y que los inputs del proceso
cumplen con las especificaciones requeridas. Otro tipo de control preventivo consiste en
identificar y manejar los riesgos. Por ejemplo, los bancos acostumbran a exigir garantías
a los solicitantes de préstamos. También incluyen la evidencia de que las acciones propias
se traducirían en productos y/o servicios que satisfagan al cliente.

• Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades
según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a
cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. Por lo tanto, es el que
tiene lugar durante la producción de un bien o un servicio (figura 2). la constatación de
que se cumplen los estándares de calidad a lo largo del proceso, las condiciones de calidad
exigidas o los rendimientos correctos son ejemplos de control concurrente.

Evalúa las actividades actuales del trabajo, se basa en las normas del desempeño e incluye
reglas y reglamentos para guiar las tareas y las actividades de los empleados. En
manufactura los empleados vigilan las mediciones que satisfacen las normas de calidad.
Otros controles concurrentes incluyen las formas en las cuales las organizaciones
incluyen en sus empleados. Los valores culturales de una organización inciden en el
comportamiento de los empleados.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los
problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden
indicarle por qué es el error.

• Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estándar aceptable. Por lo tanto concentra la atención en los productos finales de una
organización; en particular la calidad de un producto o servicio final. Los negocios
necesitan ganar una utilidad e incluso las organizaciones no lucrativas requieren operar
con eficiencia para llevar a cabo su misión. Por lo tanto, muchos controles de
retroalimentación se enfocan en mediciones financieras.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después
de la acción.

Fuente http://clubensayos.com/Negocios/Importancia-Del-Control-En-La/128348.html

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Tecnicas Y Herramientas De Control

Son las herramientas que auxilia al administrador para llevar a cabo el proceso de control.
Las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son
más que sistemas de información.

Técnicas de control:

Sistemas de información:

 Contabilidad
 Auditoria: Financiera y Administrativa
 -Presupuestos
 -Informes
  -Formas
 -Archivos memorias

Graficas diagramas

-proceso, procedimientos, Gantt, etc.

Estudio de métodos

 Tiempos y movimientos estándares

 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigaciones de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticos
 Programación dinámica

Reportes e informes:

Existen múltiples tipos de reportaje e informes; básicamente pueden clasificarse en:

a) Informes de control que se utiliza para el control directo de las operaciones.

b) Reportes de información que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.

Al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes

consideraciones:

1.-Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.

2.- Concentración sobre las excepciones. Debe revelar indicadores importantes, puntos
débiles y fuertes más que situaciones comunes.

3.- Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan
confusión y desatención por parte de quien los recibe.

El presupuesto
Se llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y egresos de una
actividad económica personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un
gobierno también hará gastos de una receta durante un período, por lo general en forma
anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir un final previsto, expresado en valores y
términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización.1 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones

privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a
los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla

el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe
atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Sistema total de
administración empresarial.

Propósito del presupuesto

Para llevar con éxito la aplicación del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta
tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados:

a) La planeación integral y sistemática de todas las actividades de la empresa que debe

desarrollar en un periodo determinado.

b) El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos así como
fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr
cumplimiento de las metas previstas.
c) La coordinación entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha
de la empresa en forma integral.

En la elaboración de un presupuesto general, la administración se compromete a poner en

práctica una serie de normas y políticas de acción a través de las diferentes dependencias.
Estas normas se convierten por lo tanto en la guía que define las estimaciones
presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad.

El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones

que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los
pasos que se dan y la acción que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la
“Planeación Integral” porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en
cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura
presupuestaria sea útil y eficiente en el control y la coordinación.

Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la
estructura orgánica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de Pérdidas
y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las dependencias.

Existe “el control” para medir periódicamente los efectos de la eficiencia operativa y los
resultados tanto de éxito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para llevarlos
a la práctica, la administración debe hacerlos cumplir a través de sus ejecutivos que están
en los diversos niveles y tienen cada uno metas a cumplir; por lo tanto, son los que
constituyen la base para medir los resultados.

Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los
presupuestos, se puede detectar si se están cumpliendo o no los objetivos programados y,
con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables.

Por otra parte, en la comparación de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse
cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales ésta no puede
adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo
propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisión del presupuesto para
adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas.

Para que haya una “coordinación” entre los diferentes centros de responsabilidad, se
identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una
adecuada comunicación que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los
resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la
comunicación, los resultados serán desastrosos. Supongamos que una dependencia de
ventas está colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes
unidades producidas, se pierde la coordinación; o por el contrario, si hay un ritmo muy
marcado de la producción, que excede la demanda prevista del producto, genera un
crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeación presupuestal no existe el
elemento coordinación en todas sus fases, difícilmente se pueden concatenar las
operaciones para asegurar el desenvolvimiento armónico de la empresa.

Tipos de presupuesto

El cálculo previo de los ingresos y gastos de una actividad financiera durante el transcurso
de un período de tiempo determinado recibe el nombre de presupuesto.

Existen distintas maneras de clasificar a los presupuestos:

Según la flexibilidad:

Presupuestos rígidos, estáticos, fijos o asignados: recibe esta denominación debido a

que una vez efectuado no es posible realizar ningún ajuste o modificación sobre el mismo.
En consecuencia, no se tiene en cuenta la conducta política, económica demográfica, etc
del territorio donde la empresa tiene injerencia. Este tipo de presupuesto sirve para llevar
a cabo un control de manera anticipada.

Presupuestos variables o flexibles: esta clase de presupuestos cuentan con la posibilidad

de adaptación a las diversas cuestiones que se presenten una vez realizado.El presupuesto
flexible permite visualizar los ingresos, gastos y costos, adaptados a la magnitud de
operaciones comerciales.

Según el período que cubran:

Presupuesto a corto plazo: son aquellos ideados para solventar un período de operación
determinado, pero no abarcan más de un año.

Presupuesto a largo plazo: contrariamente, los presupuestos a largo plazo son realizados
con el fin de cubrir un período extenso de tiempo, y tienen en cuenta factores económicos
tales como empleo, seguridad, infraestructura, etc.

De acuerdo al contenido:

AUXILIARES: ofrecen las operaciones para cada área de una determinada organización,
y se presentan de forma analítica.

Principales: incluyen los presupuestos auxiliares, y brindan información acerca de

características importantes del conjunto de presupuestos de una empresa u organización.

Según la técnica de evaluación:

Estimados: son llevados a cabo teniendo en cuenta experiencias previas. Es decir, son
presupuestos realizados de manera empírica, por lo cual constituyen la probabilidad de
que ocurra aquello que se ha proyectado.

Estándar: son realizados en base a elementos científicos, de manera que se descarta toda
posibilidad de equivocación. Los números que arroja, son aquellos que se deberán
conseguir.

De acuerdo al tipo de empresa:

Públicos: son propios del estado, el municipio o las empresas descentralizadas. En esta
clase de presupuestos calcula la cifra necesaria para cubrir las necesidades de tipo social,
y a partir de allí, se realiza un modelo con el propósito de crear los ingresos suficientes.
Privados: inversamente a los públicos, en el presupuesto privado primero se calculan los
ingresos y a partir de esto, se realiza un planeamiento para su distribución.

Importancia del control.-

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
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-