Analisis y Desarrollo Del Departamento de Recursos Humanos Del Hotel Barcelo Karmina Palace Deluxe

Lic.
en Administración
Reporte Final de Residencia Profesional

“Análisis y desarrollo del departamento de recursos humanos
del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe”
Nombre de la empresa:
Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe
Nombre del asesor interno:
M.C. Roberto Rojero Jiménez
Nombre del asesor externo:
Lic. Aida de Anda Otero
Nombre del residente:
Claudia Ivón Sánchez Quiroga
No. de control:
06040458
Lugar y fecha de realización:
Manzanillo, Colima. Agosto-Diciembre de 2010
M.C. Roberto Rojero Jiménez
Revisado y aprobado el 8 de diciembre de 2010

Carta de Presentación
Claudia Ivón Sánchez Quiroga ii

Carta de Aceptación
Claudia Ivón Sánchez Quiroga iii

Carta de Liberación
Claudia Ivón Sánchez Quiroga iv

Cronograma de actividades
Claudia Ivón Sánchez Quiroga v

1° Evaluación Externa
Claudia Ivón Sánchez Quiroga vi

Claudia Ivón Sánchez Quiroga vii

Claudia Ivón Sánchez Quiroga viii

Tabla de contenido
Tema Página
1. Introducción 1
2. Justificación 4
3. Objetivos
a. Objetivo general 6
b. Objetivos específicos 6
4. Caracterización de la empresa
a. Nombre de la empresa 7
b. Descripción 7
c. Historia 7
d. Funciones principales 9
e. Misión 9
f. Visión 9
g. Organigrama general 9
h. Área de estudio 11
i. Objetivos del departamento 11
j. Actividades principales del departamento 11
k. Organigrama del departamento 11
5. Problemas a resolver 12
6. Alcances 13
7. Limitaciones 14
8. Fundamento teórico 15
9. Procedimiento y descripción de actividades 34
10. Resultados
a. Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe. Identificación 36
preliminar.
Claudia Ivón Sánchez Quiroga ix

b. Atención a colaboradores
i. Funciones 40
ii. Checklist 44
iii. Problemas encontrados 45
iv. Causas de los problemas 46
v. Propuestas de solución 48
c. Capacitación
i. Funciones 50
ii. Checklist 53
d. Gerencia
i. Funciones 57
ii. Checklist 59
11. Conclusiones y recomendaciones 63
12. Bibliografía 66
13. Anexos 69
Claudia Ivón Sánchez Quiroga x

1. Introducción
“…la calidad de nuestra empresa se sustenta fundamentalmente en la

calidad de nuestro personal”. Frase contenida en la filosofía del Corporativo ADS,
o mejor conocido como LTH.
Como se acaba de ver, es precisamente del departamento de recursos

humanos de quien depende el correcto funcionamiento de una empresa, y por ello
es que es vital que este opere adecuadamente. Su importancia radica en un
sencillo ejemplo: pueden tenerse las máquinas más novedosas y útiles del
mercado, los sistemas más funcionales y de última generación, las instalaciones
más ergonómicas y modernas en la industria, pero, si no se explotan las
capacidades y habilidades de su personal, es decir, si no se obtiene de las
personas todo lo que son capaces de hacer, o peor aún, si no son motivadas o
ayudadas para hacerlo, solo se estará desperdiciando el tiempo, dinero y
esfuerzo no solo de la empresa, al emplear al primero que se aparezca por el
simple hecho de no encontrar o no ubicar adecuadamente a las personas; dicho
de otra manera, contratando especialistas y profesionales en mecánica trabajando
en el área de ventas, o al campeón de computación de 1990 en el 2010.
Es por ello que en toda organización debe (y por lo general así es), dedicar
recursos y tiempo a este departamento en particular, siempre con la esperanza de
que se suplan las necesidades de personal de las demás áreas. Pero la pregunta
es, ¿cómo lograrlo?, claro que la respuesta de ninguna manera es simple, pero es
precisamente lo que se persigue con este proyecto: asistir a este departamento
para localizar tanto sus puntos fuertes como los débiles y que de esta manera
Claudia Ivón Sánchez Quiroga 1

funcione como se espera. O en otras palabras, remarcar lo que se hace bien para
continuar así, y localizar las ventanas de oportunidad para iniciar los cambios que
se requieren para lograr un mejor funcionamiento del que ya se tiene.
Cabe mencionar que de ninguna manera existe una fórmula mágica, y que
mucho menos lo que funcione en esta área funcionará con todas, si no que es un
acontecimiento particular que en todo caso puede servir de ejemplo sobre lo que
se puede hacer para mejorar día a día.
A grandes rasgos, lo que contiene el presente escrito, es la búsqueda de

una mejora en el rendimiento de uno de los departamentos más importantes de
una organización como lo es el de recursos humanos, ya que es gracias a las
personas como una empresa alcanza sus objetivos. Para ello se realizará una
compilación de lo que es y la importancia que tiene dicho departamento dentro de
una organización, seguido de un análisis a conciencia de la forma y los procesos
que se siguen para llevar a cabo cada una de las funciones del departamento,
como lo son el reclutamiento, selección e inducción de personal, prestaciones e
incentivos, motivación, capacitación, seguridad e higiene, sindicatos, análisis y
valuación de puestos, calificación del desempeño, etc., y de las cuales depende
propiamente, la correcta administración del capital humano, mediante un resumen
de lo encontrado en el caso particular del hotel y finalmente las conclusiones a que
se llegó mediante la comparación del ser y del deber ser, que como todos
sabemos, nunca es lo mismo dado que la teoría raras veces se aplica al pie de la
letra en la práctica, pues desafortunadamente la lógica de la primera no siempre
resulta favorable para la segunda.

Todo esto con la finalidad de detectar ventanas de oportunidad que nos

permitan desempeñar dichas funciones de una manera aún más adecuada, eficaz
y eficiente, no sólo en base a lo que dictan los diferentes autores y estudiosos de
la materia, sino también en cuanto a lo que resulte más conveniente para la
organización, mediante la formulación de propuestas al personal del departamento
para una futura implantación de las mismas en caso de resultarles convenientes.
Es necesario agregar que la información disponible sobre esta área en

particular es vasta y muy diferente de país a país, pero que aun así, hay aspectos
básicos que son iguales tanto aquí en México como en China, en referencia a
cosas como de que del proceso de contratación depende el tipo de trabajadores
que entran a la empresa, y más importante aún, que del trato, la capacitación y
condiciones laborales que les sean brindadas depende su permanencia, desarrollo
y lealtad hacia la organización, pues pudo ser el trabajador adecuado en su
tiempo, pero aun así requiere de un constante desarrollo y actualización para
poder hacer frente a los nuevos retos que enfrentamos en el mundo actual.
Para finalizar hay que recalcar que no todo depende del departamento,
pues las voluntades nunca se han podido dominar, pero si está en sus manos
tratar que su funcionamiento sea el más eficaz y eficiente en todas sus tareas,
garantizando así, que quienes acudan a él, encuentran soluciones y no más
problemas.

2. Justificación
La necesidad de proyectos como éste, radica en el hecho de que siempre

es saludable para todo proceso que se haga una retroalimentación de lo que se
está haciendo, y más aún si esto puede hacerse de manera externa pues se evita
el nepotismo y dejar las cosas pasar causado por apegos tanto a compañeros
como por el amor propio, lo cual es muy importante, ya que desgraciadamente al
formar parte de un grupo o de un equipo, vamos perdiendo la objetividad a cambio
de la camaradería.
Otro motivo primordial para la empresa, acerca de la realización de esta

investigación es que siempre es útil un consejo proveniente de un enfoque
diferente, no porque sea mejor, sino porque simplemente al vivir otro tipo de
experiencias, trae consigo también, formas de manejo y solución de conflictos
diversas que pueden ser desconocidas o no probadas por miedo al cambio y que
al fin y al cabo pueden resultar más provechosas que aquellas con las que ya se
trabaja.
Por otra parte no solo es de utilidad para la empresa, si no para quien lo

realiza, ya que le permite experimentar mediante la práctica lo aprendido, y, que
muy pocas veces es completamente igual a la teoría, ya que por cuestiones de
practicidad o simplemente de costumbre hay muchos detalles y protocolos que
poco a poco se van dejando de lado pero que siempre resultan parte importante
del proceso en sí.

Finalmente puede hacerse referencia a que estas investigaciones son

necesarias para impulsar aspectos educativos variados, es decir, no solo como
medio de obtención de experiencia, si no como estímulo para que las
participaciones empresa-investigador se vuelvan más comunes y por tanto se cree
un lazo que vincule no solo a estudiantes, si no a la comunidad completa con las
empresas en que a diario laboran o que simplemente están presentes en su
cotidianidad.

3. Objetivos
a. Objetivo general
Llevar a cabo un análisis integral de las funciones propias del departamento de

recursos humanos del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe, para hacer
propuestas que le permitan a esta área de la empresa aprovechar las ventanas de
oportunidad y maximizar así su potencial.
b. Objetivos específicos
 Conocer paso a paso cada una de las funciones llevadas a cabo por el
departamento de recursos humanos.
 Determinar en qué forma puede mejorarse cada una de las funciones antes
descritas.
 Desarrollar propuestas al personal del departamento para su

implementación y/o cambio.

4. Caracterización de la empresa
a) Nombre de la empresa:
Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe
b) Descripción:
Este hotel está ubicado en la costa del Pacífico Mexicano y es uno de los 3 que
entran en la categoría Barceló Premium Deluxe, en el cual además de contar con
324 lujosas suites, conserva una arquitectura única basada en Templos Mayas.
Cuenta con gimnasio, 8 salones para eventos, teatro, disco, salón de belleza,
tabaquería, guardería, 5 diferentes restaurantes, jardines tropicales con palmeras
y árboles y 6 piscinas interconectadas, con cascadas y toboganes.
En cuanto a sistemas de calidad, cuenta con diversas certificaciones, tales como

el distintivo H, que garantiza que cualquier alimento preparado ahí no puede
causar ningún tipo de enfermedad a quien la consuma, avalado por el sector
salud, así como el distintivo Cristal, que se refiere a la misma condición pero está
avalado por la compañía internacional Check Safety First. También cuenta con el
distintivo Earth Check de Green Globe que lo avala como un hotel de turismo
sustentable, con el distintivo T, que garantiza que todo el tequila ahí ofrecido
proviene solo de la zona con denominación de origen según el consejo regulador
del tequila. En cuanto a servicio cuenta con la distinción de 5 estrellas y 4
diamantes y finalmente forma parte de la organización ECPAT contra la
prostitución infantil y trata de blancas.
Sus principales valores son el liderazgo, la honestidad, el entusiasmo, la

responsabilidad, la eficiencia, el espíritu de servicio, la flexibilidad y el trabajo en
equipo.
c) Historia:
En el año de 1931, el Sr. Simón Barceló Obrador (1902-1958), compró un autobús

por la cantidad de 3.000 pesetas en la cual llevaba todo tipo de mercancías y
también pasajeros, cubriendo una ruta entre su pueblo natal, Felanitx, y una
población cercana. Por aquellos años conocería a la que sería su mujer hasta su
muerte, se casaba y tenía su primer hijo, Gabriel Barceló (1928). Pasado el bache
que supuso la Guerra Civil, tiempo en el que requisaron todos los vehículos a la
empresa, la familia logró dar los primeros pasos de la gran empresa que hoy es
Barceló Viajes pero que también minaron la salud del fundador, que murió en
1958, a los 56 años de edad. El relevo del fundador hacía años que había tomado
las riendas de la empresa, y fue en 1954 cuando abrió sus puertas la primera
agencia de viajes en Palma de Mallorca. En la década de los 60 se instituye Viajes
Barceló y la empresa se embarca en la actividad hotelera con la apertura del
primer hotel y más significativo llamado “Pueblo” en Mallorca, al que sucederían
muchos otros. Durante los años siguientes, la compañía continuó abriendo nuevas
agencias de viaje en el territorio nacional y nuevos hoteles que consolidarían al
Grupo Barceló hasta que en 1987 llegó a la República Dominicana con el primer
Hotel Bávaro pero, desde entonces, las referencias de Grupo Barceló no han
hecho sino multiplicarse más allá de nuestras fronteras. En el año 2000 los
hermanos Gabriel y Sebastián firman ante notario su testamento y fijan la
distribución a partes iguales de todo su patrimonio empresarial entre sus dos
familias respectivas. De acuerdo con la sucesión que pactaron ambas familias,
todo el grupo empresarial está hoy en día capitaneado por los dos primos
hermanos que llevan el mismo nombre que su abuelo paterno, figurando como
responsable de la división Viajes Barceló que nació en el año de 1997, y consejero
delegado Simón Pedro Barceló Vadell, hijo de Gabriel, y como responsable de
Hotels & Resorts a Simón Barceló Tous hijo del fallecido Sebastián (1930-2009).
Barceló en cifras
 189 hoteles, 82 en Europa, 35 en América Latina, 5 en África y 67 en

Estados Unidos.
 De estos hoteles, 3 forman la nueva categoría Premium Deluxe, y los 3
están en México: Riviera Maya, el reciente Los Cabos y por supuesto
Karmina Palace. El 37% conforman la categoría Barceló Premium, 58%
Barceló Económico y 5% Barceló Confort.
 De estos, el 47% es tipo urbano y el 53% es tipo vacacional.
 Un total de 47,897 habitaciones.
 Cuentan con 2 mega resorts, uno es el Maya Beach y el otro el Bávaro
Beach, es decir, son mega conjuntos de varios hoteles Barceló, de
diferentes categorías, pero todos en una misma área geográfica.
 Se encuentran entre las mejores 25 cadenas hoteleras del mundo y está
presente en 15 diferentes países de 4 continentes.

d) Funciones principales:
Los objetivos prioritarios de la compañía son posicionarse como referente de

marca y de empresa en el sector turístico nacional e internacional; lograr que
todos y cada uno de sus proyectos sean rentables; hacer valer su dilatada
experiencia en materia de gestión hotelera vacacional y urbana; satisfacer las
expectativas de sus principales clientes (huéspedes, accionistas, empleados,
socios y colaboradores, proveedores y administraciones públicas); aprovechar las
oportunidades de negocio, abrir nuevos mercados y ser pioneros en el
lanzamiento de nuevos e innovadores productos y servicios; contribuir al bienestar
y al desarrollo social, político y económico de los países en los que está presente.
e) Misión:
Superar las expectativas de nuestros clientes y huéspedes, a través de personal

altamente comprometido, instalaciones y servicios de alta calidad dentro de un
ambiente que fomente el desarrollo y compromiso de nuestra gente a favor del
turismo sustentable.
f) Visión:
Posicionarnos como el mejor hotel ayudados por un sistema de gestión de calidad

superamos las expectativas de nuestros huéspedes y logramos su preferencia a
través de colaboradores capacitados y comprometidos, confortables instalaciones
y un excelente servicio.
g) Organigrama general:
A nivel mundial

Nivel México (se desprende de la rama Barceló Hotels & Resorts División
Latinoamérica)
Miguel Ángel
Guardado
Director General
Juan Luis Sampol Jesús Campos

Rafael Medina
Schenk Cancún y
Riviera Maya
Costa Pacífico Cuernavaca
Manzanillo
Ixtapa Huatulco Puerto Vallarta Los Cabos Sr. José Luis
Hernández Lemus
A nivel hotel

h) Área de estudio:
Departamento de Recursos Humanos
i) Objetivos del departamento:
Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera

que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Para
ello se fijan fines claros y cuantificables, mediante parámetros que permitan
evaluar las acciones que se llevan a cabo en el desarrollo diario de las actividades
del personal.
j) Actividades principales del departamento:

 Reclutamiento, selección y contratación de personal.
 Desarrollo del personal.
 Resolución de conflictos propios del área.
k) Organigrama del departamento:
Lic. Diego Enrique

Manzo Delgado
Gerente de Recursos
Humanos
Lic. Aida De Anda Otero Claudia Álvarez Álvarez

Gerente de Auxiliar de Recursos
Capacitación Humanos
Practicantes

5. Problemas a resolver
La problemática a resolver en este departamento es toda aquella propia de lo que

se refiere al servicio al cliente y la burocracia que lamentablemente siempre es
mal aplicada y por tanto trae consigo muchos conflictos.
Dichos problemas en si no pueden concretarse hasta que se analice el área

adecuadamente, pero si pueden mencionarse lo problemas que encontramos más
comúnmente en este tipo de departamentos, tales como:
 Demora en la atención: se refiere a líneas de espera muy largas por

parte de los colaboradores para ser atendidos en el departamento,
debido ya sea a que hay más personas o que el encargado está muy
ocupado.
 Exceso de papeleo: esto debido a que se debe tener comprobantes

de todo lo acontecido, y por ello, aunque si es útil, también es muy
engorroso, pues cualquier acción, requiere de la elaboración de un
comprobante firmado y autorizado.
 Extravío de documentos: debido a que son muchos los documentos

diarios, existe el problema de que se traspapelan o se pierden y es
necesario volverlos a hacer.
 Conflictos o negociaciones mal manejados: una negociación es por

sí misma difícil, y en ocasiones, debido a las exigencias de la otra
parte se vuelve complicado, largo y tedioso resolverlas.
 Capacitación inadecuada: dada la cantidad de rotación de personal y

otras veces a que las personas no acuden a los cursos porque están
muy ocupadas, tristemente hay personal que no sabe lo básico de la
organización en la que labora.
 Fallas de comunicación: esto también debido a la cantidad de

personal, pues es complicado hacerles saber uno por uno de las
nuevas disposiciones o avisos, y aunque se elaboran anuncios,
muchos colaboradores no se toman el tiempo de leerlos.

6. Alcances
La presente residencia será desarrollada dentro del departamento de recursos

humanos del Hotel Barceló Karmina Palace, es decir, dentro de éste y con acceso
a la información que en el mismo se encuentre con el objeto de mejorar su
funcionamiento de manera integral, pero, no por ello sus resultados son privativos
del mismo, ya que dado que se pretende mejorar la atención y procedimientos
brindados por esta importante área de forma directa o indirecta a todas las demás
con que cuenta la organización, lo que se espera entonces es una repercusión en
menor o mayor medida en toda la empresa.
Es necesario aclarar que de ninguna manera es posible creer que con una
intervención de este tipo cambie la organización completa en grandes cifras, pero
sí, que al menos incremente la calidad del departamento y por tanto la satisfacción
de cada uno de sus usuarios, tanto internos como externos.

7. Limitaciones
La principal limitante para este proyecto es el tiempo, ya que se requiere de una

gran inversión del mismo para lograr cosas importantes, pero no siempre puede
tenerse acceso a éste debido a que se tienen muchas otras cosas que hacer antes
y que desgraciadamente no pueden ser desplazadas, ya sea por su importancia o
por su derecho de antigüedad. En otras palabras, lo que hace un poco más
complicado el proceso de obtención de información es el hecho de que hay casos
en que se está en el medio de una idea cuando suena el teléfono o un colaborador
requiere de nuestros servicios, etc., y que es por lo que precisamente el
departamento requiere ser eficiente y eficaz.
Otro factor limitante es la restricción a veces necesaria en cuanto a la protección

de la información de la empresa, ya que más allá de la confianza, hay
procedimientos y reglas que deben seguirse para poder tener acceso a algo que
todos sabemos es una importante y valiosa herramienta empresarial.

8. Fundamento teórico
¿Qué es el departamento de recursos humanos?
Recursos humanos es el término usado para referirse a los individuos que

componen la fuerza de trabajo de una organización, y, es precisamente este
departamento, el encargado de llevar a cabo la planeación, organización,
desarrollo, coordinación y control necesarios para promover el desempeño
eficiente del personal, para que sean alcanzados tanto los objetivos personales
como los de la empresa.
En otras palabras, el departamento de recursos humanos es el encargado

de proveer a la empresa de las personas que le harán alcanzar los objetivos
planteados, pero tomando muy en cuenta también sus necesidades, para así,
conquistarlas y lograr su permanencia, trabajando y dando el máximo de sí, con
una actitud positiva y favorable.
Es por ello, que no sólo es importante, si no que es vital para toda

organización, ya que aunque esta cuente con todos los elementos técnicos más
modernos, si las personas que van a emplearlos no saben usarlos
adecuadamente o no les importa hacerlo, la utilidad de los mismos se verá
directamente afectada.

Sus antecedentes
Lo que hoy se conoce como departamento de recursos humanos, no

siempre existió de forma explícita, si no que sus funciones eran realizadas de
manera sobrentendida por el líder o jefe de la organización desde los tiempos
remotos, pues en la etapa de recolección y caza, se seleccionaba a los integrantes
más fuertes de la tribu para estas tareas, así como en la esclavitud, se escogía a
los esclavos.
Pero no fue hasta la época de la revolución industrial que nació lo que

puede llamarse propiamente departamento de personal. Esto surgió dado a que
los supervisores se dedicaban a solo a contratar y despedir, hasta que se dieron
cuenta de que dado que existía una sobre oferta de mano de obra, se podía y
debía dar importancia a la capacidad de los trabajadores para realizar sus labores,
y así seleccionar al que era mejor que los demás. Otra cosa que propició la
formación de esta área como tal, fue el surgimiento de los gremios, quienes
comenzaron a hacer demandas y exigencias en representación de esos mismos
trabajadores, y se requirió entonces de personas encargadas de llevar a cabo
esas negociaciones y de estar contratando constantemente personal.
Fue así como gracias a la administración científica, uno de los

departamentos más importantes de las organizaciones actuales apareció en el
mapa. Con el paso del tiempo, se fueron agregando responsabilidades y tareas,
conforme la complejidad de las empresas fue aumentando y ya no bastaba con
tener 3 empleados, si no cientos de ellos, y que de alguna u otra forma requieren
de atención lo más personalizada posible.

Dicho término continúo sin cambios hasta la década de los ochenta, en que
apareció una nueva manera de llamarle a este departamento: recursos humanos.
El motivo de diferenciación entre un término y el otro, es que el primero hace
referencia directa a funciones burocráticas y de escritorio, en una connotación
aburrida y de seriedad, mientras que el nuevo término “recursos humanos”,
inventado unos años más tarde en esa misma década, suena a frescura, a que es
innovador y por tanto trae consigo ideales nuevos y mejorados, que le permitan al
trabajador desarrollarse adecuadamente, pues es versátil, dinámico y que además
de cuestiones burocráticas, persigue el bienestar de todas y cada una de las
personas que conforman el equipo de trabajo.
También cabe mencionar, que en la actualidad, este concepto está siendo

desplazado por capital humano, ya que comienza a verse a las personas como
una inversión para el empresario, quien pone a disposición su dinero y tiempo en
la búsqueda y desarrollo de los mejores candidatos que le permitan por lo tanto,
contar solo con los mejores en su equipo, y de esta forma poder emplear
herramientas administrativas de última generación.
Importancia del departamento de Recursos Humanos
A continuación, se presentarán algunas de las causas por las cuales es

necesario contar con un departamento encargado del personal:
 El crecimiento de las empresas: Dada la necesidad de contar con más

personal y por tanto tener que llevar a cabo diferentes tareas en relación
con los mismos, en toda empresa llega el punto en que esto ya no puede, ni
debe hacerlo el propio dueño en el tiempo libre que le queda, sino que
requiere de uno o varios encargados que lleven a cabo esta importante
labor, dependiendo del número de trabajadores que haya, pues dado que si

hay un nuevo empleado, también existen una serie de procedimientos y

detalles que deben emprenderse, por cada uno de ellos.
 Los cambios en materia laboral: Esto debido a que antes del surgimiento
del contrato, principalmente en la época de la revolución industrial, el
personal era visto más como un activo de la empresa, que debía trabajar
sin esperar nada más que un mísero salario y sentirse feliz y conforme con
ello, en vez de considerarlos como los seres humanos que son y que por
tanto merecen tiempo para descansar, compensaciones por trabajar más
tiempo que otros, seguridad social, y todo lo referente a aquellas
prestaciones que hoy en día nos ofrece la Ley Federal de Trabajo.
 Los sindicatos: Al surgir estas asociaciones, se volvió necesario contar

con personas capaces de lograr, negociar y conciliar los acuerdos y
convenios de la organización con ellos, pues solamente contando con
alguien capaz de lograr acuerdos con ambas partes es que los objetivos
pueden ser alcanzados.
 Las tendencias humanísticas: Gracias al surgimiento de corrientes como

la proveniente de Hawthorne, Illinois, es decir, corrientes que se basan en
la importancia de tratar al ser humano como tal y no solo como una pieza
más dentro de la organización, se vieron en la necesidad de que exista un
responsable de que se cubran las necesidades básicas de cada uno de los
trabajadores de una organización, poniendo a su disposición servicios
sanitarios áreas para comer, tiempos de descanso, etc., y que le permiten
estar bien para poder cumplir con su trabajo adecuadamente.

 El apoyo tradicional: Debido a que cumple con funciones básicas y/o de

mero trámite que alguien debe hacer por el bien de todos, y que en este
caso se refiere a asuntos con la seguridad social, el gobierno o la propia
gerencia, que al no poder encargarse de este tipo de diligencias, cuenta por
lo tanto con que este departamento lo hará. Por otra parte se refiere al
hecho de que de esta área, depende el tipo de personal que labore en la
empresa, por lo que mientras mejor desempeñe sus labores, mejores serán
las personas que nos ayuden a conseguir los objetivos planteados.
 El compromiso con la comunidad: Dado que desde siempre ninguna

empresa ha podido desarrollarse de manera aislada, es este, el
departamento ahora encargado de que todas las personas que formen
parte de la misma tengan oportunidades de crecimiento personal y respeto
por sus creencias o costumbres siempre que estas no resulten ofensivas
para los demás, por ejemplo, mediante la igualdad laboral, o evitando el
racismo, el acoso, desplazamiento, etc.
Cuáles son sus funciones
a) Reclutamiento
“Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”. 1
“Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de

una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos
Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en
1 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill. México 1993.

marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos

potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de
fuentes internas o externas”.2
“Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y

con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes
en una organización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los
atributos que están relacionados más estrechamente con las especificaciones del
puesto”.3
“Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa”.4
“Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos de la organización. Es en esencia un
sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de Recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar”.5
Entonces se puede afirmar que el reclutamiento es el proceso de atraer a

las personas suficientes para que el departamento de recursos humanos pueda
encontrar entre ellas a los mejores candidatos para la vacante disponible.
2DOLAN, Simón y otros. La Gestión de Recursos Humanos. Mc Graw Hill. España 1999.
3WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall. México
1997.
4
ARIAS GALICIA, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Editorial Trillas. México 1979.
5 MORA, Consuelo y Otros. Administración de Recursos Humanos. México 1996.
Este proceso puede llevarse a cabo gracias a dos fuentes principales, las
internas y las externas.
Las internas, son las que como su nombre lo dicen, se llevan a cabo desde
dentro de la organización, mediante transferencias, es decir, cambiar al personal
de puesto pero dentro de la misma línea jerárquica, mediante promociones del
personal que como ya se sabe, se refiere al cambio de un puesto actual a uno
superior, o bien, a través de familiares, amigos o propuestas directas de quien
deja el puesto. Dentro de sus principales ventajas está que este personal ya
conoce la forma de trabajar de la organización y por tanto no requiere inducciones
o tiempo de adecuación, ya se cuenta con la lealtad del empleado, es más
económico y rápido, y sobre todo sirve como motivación para los demás
empleados. Como desventajas tiene que puede generar envidias y tensiones entre
los mismos empleados, puede llegar el momento en que las promociones se
estanquen y se frene la oportunidad de desarrollo y peor aún, que si se hace
apresuradamente, el nuevo empleado puede frustrarse al no tener la capacidad
necesaria para ello.
Las externas son aquellas en las que las personas reclutadas provienen de
fuera de las organización, tales como solicitudes espontaneas, solicitudes que
respondieron a anuncios, bolsas de trabajo, archivos de candidatos, agencias de
empleo, escuelas y sindicatos, entre otros. Como ventajas tiene que trae sangre
nueva a la empresa, con ideas frescas y nuevos métodos de trabajo
manteniéndola así actualizada. Como desventaja está el hecho de que tarda más,
es más costoso, puede frustrar al personal ya existente (debido a que no hay
oportunidad de crecimiento) y finalmente, que existe cierto riesgo de que lo
“prometido” por el candidato en cuanto a habilidades y conocimientos no sea real.

Lo cierto es, que sea cual sea la fuente preferida, lo importante es que resulte
efectiva para la empresa, y aunque solo se puede saber experimentando, llegará
el momento en que se concrete cuáles son las mejores y cuáles son
completamente inútiles para la misma y con ello pueda ahorrarse tiempo y
recursos.
b) Selección
“Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos

mejor capacitados para una posición particular”. 6
“Elegir mediante la utilización de ciertas técnicas, entre los diversos candidatos el

más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo”. 7
“Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, o escoger entre
los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar un determinado
puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al
momento de realizarse, puesto que si omite un paso se corre el riesgo de no
obtener el éxito deseado al momento de realizarlo”. 8
La selección es pues, el proceso de elegir entre todos los candidatos al que

resulte más idóneo para el puesto vacante. Dicho proceso, suena muy simple,
pero es uno de los más complicados que este departamento lleva a cabo y del
cual depende que se solucione el problema de la vacante o se cree uno mayor por
tener a un mal empleado.
6 WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Op cit.

7 ARIAS GALICIA, Fernando. Op cit.
8 SIKULA, F. Administración de Recursos Humanos en Empresas. Editorial Limusa. México 1991.

Este proceso se lleva a cabo mediante los siguientes pasos:
1. Llenado de la solicitud: Consiste en recabar información general del

solicitante, que pasara a nuestros archivos, ya sea como un nuevo
empleado en su expediente o como una solicitud que podamos usar en una
situación posterior.
2. Entrevista inicial: Esta permite a quien lleva a cabo el proceso, diferenciar

entre los candidatos que muestran interés y tienen las capacidades y
habilidades ad hoc con el puesto de los que aunque muestren su interés,
desafortunadamente no cuentan con lo que la vacante exige.
3. Pruebas de empleo: Dichas pruebas son más técnicas, y lo que buscan es

determinar que tanto sabe el candidato sobre un área en particular, como
conocimientos especializados, idiomas o habilidades particulares.
4. Entrevista secundaria: Esta prueba es realizada por la persona que fungirá

como su jefe o supervisor directo, pues aunque sea un buen candidato, si
para quien trabaje directamente con el no resulta funcional, no tiene caso
que sea contratado y que al poco tiempo se creen problemas innecesarios.
5. Verificación de documentos: Una vez que el número de candidatos ha

disminuido, hay que revisar que la información ofrecida sea real,
principalmente la que tiene que ver con sus referencias, pues, aunque sea
bueno en habilidades, puede al mismo tiempo ser conflictivo y eso no
resulta funcional en ninguna empresa.

6. Selección final: Una vez que se han llevado a cabo todos los pasos
anteriores, se procede a elegir de entre todos los candidatos, al que resulte
idóneo para el puesto gracias a todo el conjunto de características
previamente revisadas.
7. Examen médico: Debido al costo del mismo, esta fase del proceso se deja
al final, ya que es necesario hacerla, pero no tiene caso realizarla, si aún no
sabemos si el candidato tiene o no posibilidades de quedarse en la
empresa.
8. Contratación: Es el paso final del proceso de selección, en el cual se le

especifica al nuevo empleado sus obligaciones y derechos, además de su
sueldo y horario de trabajo, pero sobre todo, evidencia en caso de acciones
legales.
c) Inducción
“Periodo que tarda el recién llegado en asimilar las normas formales e informales
de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en
relacionarse de manera conveniente con sus superiores, compañeros y
colaboradores”.9
“Proceso encaminado a introducir o presentar a los nuevos empleados de una

determinada organización, ofreciéndoles asistencia y apoyo; de manera tal que les
permita a ambos familiarizarse lo antes posible con ella y conocer, entre otras
9 PUCHOL, Luis. Dirección y gestión de recursos humanos. Ediciones Díaz de Santos. España 2007
cosas, el clima de la organización, los servicios que ofrece, la distribución de los

espacios físicos y el detalle de las funciones y los puestos”. 10
“Procedimiento para proporcionar a los empleados nuevos, información básica de

los antecedentes de la compañía.”.11
La inducción es pues, el proceso en que el nuevo empleado se familiariza con

la empresa y sus compañeros, el cual se logra mediante 2 tipos diferentes de
inducción: general y específica. La primera se refiere a hacerle conocer al
empleado datos generales de la organización, como su misión, visión, historia,
valores, filosofía, políticas, ubicación de su puesto en el organigrama, y ubicación
de áreas comunes (al menos, su área de trabajo, baños, y donde pagan),
principalmente. La inducción especializada, es la que se orienta a lo concerniente
a su trabajo, y consiste en presentarlo ante su jefe y compañeros, que conozca
sus funciones, el reglamento interno del departamento y maquinaria o herramienta
a utilizar, entre otros.
d) Entrenamiento
“Es toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a trabajadores y

empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto y
oficio”. 12
10 GARCÍA LIZANO NIDIA y otros. La administración escolar para el cambio y el mejoramiento de las
instituciones educativas. Universidad de Costa Rica. Costa Rica 2002.
11 DESSLER, Gary. Administración de personal. Pearson Education. México, 2001.
12 REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa.
México 2002.
“Llamado también instrucción en el trabajo. Es el método más antiguo para la

capacitación del personal, es conducido por el maestro más antiguo, el cual se
hace responsable de la instrucción de los empleados. Tiene la ventaja de dar
experiencia directa bajo condiciones de trabajos normales”. 13
El entrenamiento engloba o se refiere a todas las acciones que la empresa

ofrece a sus trabajadores para que desempeñen mejor su trabajo, tanto al
personal administrativo como al operativo, y de esta es que se desprenden las
actividades tanto del adiestramiento y como de capacitación. Su sustento legal se
encuentra en el capítulo 3 bis, artículo 153 de la Ley Federal de Trabajo en los
incisos A-X, y que se refieren al derecho de los trabajadores a recibir capacitación
o adiestramiento que le permitan elevar su productividad.
 Capacitación
“Está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y

habilidades necesarias para sus puestos actuales.14
“Es la evaluación que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado en
forma más eficaz o darle instrucción para acrecentar sus conocimientos y las
habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo.” 15
“Se deriva en razón de su fin, y en razón de su método. En razón de su fin:

conocimientos que serán aplicables en todo un oficio, conocimientos que se
refieren a toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razón de sus
13 HERNÁNDEZ, SVERDLIK, VARELA, CHRUDEN, SHERMAN. Administración de Personal. 1984.

14 WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Op cit.
15 HERNÁNDEZ, SVERDLIK, VARELA, CHRUDEN, SHERMAN. Op cit.

métodos: la capacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la

primera, aquella que se da expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en
tanto que la segunda es aquella en la que para dar capacitación, se utilizan cosas
que de suyo tienen otros fines.”16
La capacitación es la que nos brinda un conocimiento para desempeñar un

puesto, o en otras palabras, enseñanzas teóricas, que por lo tanto, en su mayoría
son cursos para quienes tienen un cargo administrativo, aunque no es privativo de
quienes son operativos. Para poder llevarla a cabo adecuadamente se requiere
primero de la identificación de las necesidades de capacitación, es decir,
determinar porque o en que aspecto es necesario llevar a cabo esta tarea, y en
base a eso decidir si se recurrirá a la capacitación interna o externa. La primera es
aquella en que como su nombre lo dice, los cursos son impartidos por propio
personal de la empresa que está más experimentado, en el segundo caso, los
cursos los da un instructor ajeno a la organización, como son los despachos de
consultores y asesores.
 Adiestramiento
“Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar

habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo”.17
16
REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa.
México 2000.
17
WERTHER, Jr. y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ª Edición. Editorial Mc
Graw Hill. México 2000.
“Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y

una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su
organización”.18
“Es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador”.19
Por su parte el adiestramiento, se refiere al desarrollo de habilidades motrices

más que intelectuales, y por lo tanto está principalmente destinado al personal
operativo de la organización. De igual manera que la capacitación, es posible
impartirlo tanto de manera interna como externa, siendo la primera la más
utilizada.
e) Formación o desarrollo
“El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados,

las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tienden
siempre, del modo más sistemático que sea posible, a formar en aquéllos, hábitos
de limpieza, de estabilidad emocional, de compañerismo, de aprecio por la
negociación que los ha recibido, de atención, de iniciativa, de asiduidad y de
cuidado”.20
18
CHRUDEN y SHERMAN. Administración de Personal. Editorial South-Western Publishing. 1987.
19
SILICEO, Alfonso. Capacitación y Desarrollo de Personal. 1997.
20
REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa.
México 2002.
“Acción de suministrar a una persona o grupo información y entrenamiento preciso

para conocer/aprender a realizar y desempeñar un determinado papel/rol
ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas”.21
El desarrollo de personal, es entonces aquel que además de serle útil en su

empleo, lo es también a nivel personal y por tanto ofrece a los trabajadores mayor
calidad de vida dentro y fuera de la empresa, y lo que busca principalmente es
satisfacer las necesidades de autorrealización y crecimiento. Un ejemplo de esto
es la organización de torneos entre empleados, en los cuales además de
motivación, se busca crear espíritu de equipo y compañerismo, más nunca que se
vuelvan expertos en tal o cual deporte.
f) Evaluación del desempeño
“La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima

el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien
definidos”.22
“Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro”.23
La también llamada calificación de méritos es una valiosa herramienta de

control de personal que nos sirve para determinar si nuestros empleados están
siendo tan productivos como se supone que deben serlo o si se requiere
21 FERNANDEZ-RIOS, Manuel. Diccionario de Recursos Humanos, Organización y Dirección. Editorial Díaz

de Santos.
22 WERTHER, Jr. y DAVIS, Keith. Op cit.
23 CHIAVENATO, Idalberto. Op cit.

capacitaciones o bien, en el peor de los casos, renovación de personal. Por lo

general, esta debe ser lo más objetiva posible, de forma periódica, mediante
métodos prefijados, y sobretodo elaborarse por escrito ya que es una evidencia útil
en casos de separación laboral.
Tiene como principal fin permitirle a la empresa conocer en todo momento

la capacidad de su personal y que a la vez éstos conozcan su desempeño para
poder hacerse acreedores a compensaciones e incluso promociones, motivos por
los cuales es importante que sea llevada a cabo de la manera más consiente
posible.
A continuación se enunciarán los principales métodos para evaluar el

desempeño de los trabajadores según su clase:
 De escalas: escala continua, escala discontinua.
 De comparación o evaluación por grupos: alineamiento u

ordenamiento también definido como categorización; comparación
por pares y distribución forzosa.
 De listas checables, de comprobación o verificables: listas checables

ponderadas y listas checables de preferencia.
 Técnicas mixtas: investigación de campo o verificación, evaluación

de incidentes críticos, centro de evaluación y calificación por
resultados.
 Basados en su orientación al pasado (se ocupan del desempeño que

ya se ha producido): Escala de clasificación, escala de calificación

basada en la conducta, lista de verificación y método de elección

forzada.
 Basados en el desempeño pasado: Método de incidentes críticos,

método de revisión sobre el terreno (campo), prueba y observaciones
de rendimiento y método de evaluación de grupos.
 Basados en el desempeño al futuro (se enfocan en el desempeño

futuro evaluando el potencial del personal o fijando metas de
desempeño para el futuro): Autoevaluaciones, evaluaciones
psicológicas, administración por objetivos y técnicas de centro de
evaluación.
g) Sueldos y salarios
“Es la expresión monetaria del valor de cambio de una mercancía, que se llama
fuerza de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo”.24
“Cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores manuales”. 25
El sueldo por su parte se define también como un salario estrictamente en

la parte que se refiere a que es una remuneración por un trabajo realizado, pero
tiene una acepción diferente. Sueldo proviene de solidus, que significaba moneda
de oro de peso cabal, y con él nos referimos a la remuneración pagada por un
trabajo principalmente intelectual o administrativo de forma quincenal o mensual.
Por su parte, el salario se deriva de sal, aludiendo al hecho histórico de que
alguna vez se pagó con ella. Convencionalmente nos referimos con él a la
24 FRANCO Zapata, Ramón. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores, S.R.L. Caracas 1999.
25 FERNÁNDEZ RÍOS, Manuel. Op cit.
retribución propia de los obreros, dado que debe pagarse por hora o de manera
diaria o semanal por un trabajo físico o de taller.
Sea cual sea el esquema usado, sueldos y salarios se refiere simple y

sencillamente a lo que define la Ley Federal de Trabajo en su artículo 82: el
salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo, es
decir, es la cantidad de dinero que en teoría es suficiente y en igualdad con el
trabajo desempeñado, y constituye una parte importante del departamento de
recursos humanos porque en cierto grado, de este depende el nivel de
satisfacción y motivación de sus empleados, además de que es también un
método de control y penalización en aquellos casos en que es necesario, como el
ausentismo.
h) Seguridad social
“Sistema implantado por el Gobierno Federal, bajo un enfoque integral de

bienestar del trabajador y su familia, que consiste en proporcionar atención a las
necesidades básicas en materia de salud, capacitación, cultura, recreación, apoyo
financiero y protección del trabajador en casos de accidentes, jubilación, cesantía
y muerte".26
“Consiste en un sistema público de protección frente a situaciones de necesidad

legalmente previstas o frente a determinados riesgos que impiden la actividad
laboral, o limitan o anulan la capacidad de trabajo”.27
26 ZEGARRA, Dora. Evaluación y Control del Personal. 1998.

27 TARANCON, Encarna. Protección Social. Editorial Bomarzo.
“La protección que la sociedad proporciona a sus miembros, mediante una serie
de medidas públicas, contra las privaciones económicas y sociales que, de no ser
así, ocasionarían la desaparición o una fuerte reducción de los ingresos por causa
de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo, o enfermedad laboral,
desempleo, invalidez, vejez y muerte; y también la protección en forma de
asistencia médica y de ayuda a las familias con hijos”.28
En pocas palabras, la seguridad social es el sistema implantado por el

gobierno que protege a los trabajadores de los innumerables riesgos que pueden
presentarse y así disminuir e incluso invalidar totalmente su capacidad para
trabajar. En México hay 3 sistemas actualmente, el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS) que atiende al sector privado, el Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales para los Trabajadores del Estado (ISSSTE) y finalmente el recién creado
Seguro Popular para quienes no tienen cobertura en ninguno de los 2 sistemas
antes mencionados.
28
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Administración de la seguridad social. Ginebra 2001.
9. Procedimiento y descripción de actividades
La metodología requerida para este tipo de investigación, y debido a que las

actividades del departamento no pueden ser medidas, será pues aquella que se
lleva a cabo con métodos y técnicas cualitativas.
La primera de ellas es la observación, que en este caso será la forma

primordial para la obtención de información. Dicha actividad consiste en la
utilización de los sentidos para ver los hechos de la vida cotidiana y con ello
obtener un punto de vista, y en este caso, dicha observación contará con las
siguientes características:
 Observador no participante: es decir, quien realice dicha actividad no

intervendrá en las actividades o hechos del grupo objeto de estudio.
 Grupal: significa que dicha observación será llevada a cabo con todos los
integrantes del departamento, sin recurrir a una observación de cada uno por
separado.
 En la vida real: o sea que se realizará en el área de trabajo, sin asistir a un

laboratorio.
 Tomando notas: es decir, escribir lo más importante que se observe para evitar
olvidos involuntarios.
El segundo medio para la obtención de información serán entonces las fuentes

de información primarias, es decir, manuales, misión, visión, filosofía, objetivo
general y específicos, etc., pues se considera a la misma como fuente primaria
dado que provienen de la experiencia propia del hotel y no de otras fuentes como
es el caso de las secundarias que usan precisamente a las primarias como apoyo.
El tercer y último medio de obtención de información, será pues la práctica,

ya que una vez que se conocen las bases, es posible entrar en materia y hacer
frente a lo desconocido. Resulta obvio el hecho de que se hará en problemas de
índole menor, como el uso del programa de incidencias o la participación
secundaria en eventos y cursos, más no en tomas de decisiones o juntas
departamentales.
El siguiente paso será entonces la propia investigación y descripción de los

diferentes procesos llevados a cabo por el departamento, como son:
reclutamiento, selección e inducción de personal, prestaciones e incentivos,
motivación, capacitación, seguridad e higiene, sindicatos, análisis y valuación de
puestos y calificación del desempeño, principalmente, con la finalidad de poder
llevar a cabo la comparación de lo que se hace con lo que se debería.
Después, basados en la investigación teórica, se hará la detección de ventanas

de oportunidad en cada uno de los procesos antes mencionados para un mejor
desarrollo de los mismos mediante la comparación de las acciones realizadas
frente a teorías y autores propios del tema sobre el cómo adecuado.
Finalmente se formularán las propuestas al departamento de recursos

humanos referentes a las oportunidades de cambio antes detectadas para su
puesta en práctica, como se dijo antes, con el único motivo de que ésta área
crezca y se fortalezca.

10. Resultados
a) Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe. Ficha de identificación preliminar
Nombre legal: Servicios Hoteleros de Manzanillo S. de R.L. de C.V.
RFC: SHM060307H21
Dirección: Av. Vista Hermosa No, 13 Península de Santiago C.P. 28860

Manzanillo, Colima.
Teléfono: +52 (314) 33 11 300
Fax: +52 (314) 33 11 340
Email: barcelo.com
Giro: Servicios de hotelería
Tamaño: Gran empresa
Croquis:

CHECKLIST
NO
ELEMENTO SI NO
APLICA
1. FICHA DE IDENTIFICACIÓN Y CÉDULA DE LA X
EMPRESA
2. CROQUIS X
3. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA: MISIÓN, VISIÓN, X
OBJETIVO Y VALORES
4. ORGANIGRAMA X
5. PLANTILLA DE PERSONAL X
6. MANUALES: ORGANIZACIONAL, DE X
PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS
7. REGISTROS DE:
PRODUCCIÓN X
VENTAS X
COSTOS X
INVENTARIOS X
DEVOLUCIONES X
CUENTAS POR COBRAR X
CUENTAS POR PAGAR X
MOVIMIENTOS DE FONDOS X
COMPRAS X
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN X
GASTOS DE VENTA X
8. FORMATOS DE ACTIVO FIJO
TERRENOS Y CONSTRUCCIONES X
MAQUINARIA Y EQUIPO DE PRODUCCIÓN X
MOBILIARIO DE ACTIVO FIJO X
EQUIPO DE VENTA X

INVENTARIO DE MATERIALES X
INVENTARIO DE PRODUCCIÓN EN PROCESO X
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS X
DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS X
9. FORMATOS DE ACTIVO DIFERIDO
PERMISOS Y REGISTROS X
PAGO DE IMPUESTOS X
PAGO DE SEGUROS X
PAGO DE INTERESES X
PAGO POR CAPACITACIÓN X
10. FORMATOS DE ACTIVOS CIRCULANTES
EFECTIVO EN BANCOS X
CAJA CHICA X
CAPITAL DE TRABAJO PARA CICLO DE PRODUCCIÓN X
11. ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL, INICIAL Y DE FIN DE PERIODO X
ESTADO DE RESULTADOS HISTÓRICOS O X
PROFORMA
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO X
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA X
12. REGISTRO DE CONDICIONES FÍSICAS SEGÚN
NOM'S
PLANO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA X
PLANO DE INSTALACIÓN ELÉCTRICA X
PLANO DE INSTALACIÓN HIDRÁULICA X
PLANO DE INSTALACIÓN NEUMÁTICA X
ILUMINACIÓN X
RUIDO X
EXTINGUIDORES X

VENTILACIÓN X
TEMPERATURA X
SEÑALIZACIÓN X
ÍNDICE DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES X
PROFESIONALES
13. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA X
LENGUAJE X
COSTUMBRES X
SÍMBOLOS X
RITOS X
CEREMONIAS X
HÉROES X
Nota importante:
El departamento de recursos humanos del Hotel Barceló Karmina Place Deluxe

cuenta con 3 personas que se encargan de llevar a cabo los procesos referentes
principalmente a la contratación, capacitación y desarrollo y manejo de conflictos,
entre otros. Debido al tamaño de la organización (cuyo número de empleados
oscila entre los 250 y los 600 al día, dependiendo de la temporada), las
actividades referentes al pago de nómina y la seguridad social se encuentran en
una área distinta, bajo la supervisión directa del departamento de contraloría y por
ello no están incluidas en el presente análisis.

b) Atención a colaboradores
En esta área se llevan a cabo el proceso de contratación del personal y todo lo

que esté relacionado con atender las necesidades de los mismos, quienes son
llamados colaboradores en vez de trabajadores o empleados.
i. Funciones:
Proceso de contratación
1. Requisición del personal.
Dicha requisición se elabora y entrega en el formato apropiado por parte de los

encargados de cada departamento, en la cual anotan el tipo de personal requerido
y por cuánto tiempo. (La especificación del tiempo se debe a que hay
contrataciones hasta por un día, según la ocupación pronosticada).
2. Búsqueda del personal
Esta actividad es desempeñada por el colaborador encargado de esta área, quien

llama principalmente a personas que ya han trabajado dicho puesto y que por lo
tanto conocen las funciones por realizar e incluso al jefe del departamento,
situación que según el propio personal del área, es agradable para muchas
personas que trabajan en la temporada alta y “hacen su vaquita” para vivir en la
temporada baja. La segunda opción es recurrir a los currículum de las personas
que acuden diariamente al hotel, dándoles preferencia a las personas con más
experiencia.
3. Documento de colaborador
Una vez que se localizó al personal adecuado, y se ha decidido realizar la

contratación, se le solicita a la persona que de ser nuevo, entregue cierta
papelería, que incluye solicitud elaborada, identificación con fotografía,

comprobante de domicilio, CURP y número de seguridad social, lo cual constituirá

su expediente, o como es llamado en el hotel, su documento de colaborador. En el
caso contrario, entonces solo se le pide el número de colaborador con que contó
anteriormente, pues el expediente ya existe tanto dentro del archivo, como en el
sistema empleado por el departamento llamado “INNSIST”, y que sirve para tener
un absoluto control de las incidencias de personal.
4. Contratación
A continuación se elabora el contrato, en el cual, como en cualquier otro, se

especifican tanto los datos del trabajador como el salario y las prestaciones que le
brindará el patrón, las cuales son las mínimas que específica la ley, más servicio
de transporte y uniformes y gafete sin costo alguno así como el derecho de uso de
casilleros a llevando su propio candado y una copia de la llave para el
departamento, a acudir al comedor de colaboradores a un costo significativo de
$1.00 diario dentro de los horarios establecidos que son de 7:00 a 9:00 a.m., de
12:00 a 3:00 p.m. y de 5:00 a 8:00 p.m. así como de hacer uso del
estacionamiento por un costo de $50.00.
Dentro de este mismo proceso el nuevo colaborador debe acudir al departamento

de ama de llaves por su uniforme y al propio departamento de recursos humanos
para que le entreguen su gafete y se le dé de alta en el sistema para registrar la
asistencia mediante huella digital o tarjeta de checador.
5. Ubicación
Para los colaboradores nuevos se procede a mostrarles donde están los

departamentos y áreas principales del hotel, en especial, el comedor, los
casilleros, el baño, la caja y las rutas de transporte disponibles, pero sobretodo su
espacio de trabajo, el cual puede ser muy reducido como es el caso de los
puestos administrativos o muy amplio como es el caso del personal de
mantenimiento que debe estar presente en todo el hotel, además claro, de quienes
son su jefe y sus compañeros.

6. Calificación de méritos
Antes de que la relación de trabajo determinado termine, se lleva a cabo una

evaluación del trabajo desempeñado por el colaborador por parte de su jefe, la
cual sirve para considerar una renovación de contrato, o bien, para que la persona
entre a la lista de candidatos principales cuando aparece la oportunidad. Este
también se lleva a cabo en un formato propio llamado aviso de vencimiento de
contrato, el cual emplea como factores la iniciativa, personalidad, actitud,
cooperación, aprovechamiento, conocimiento, calidad y producción, confiabilidad y
comunicación, y en los casos de jefes o supervisores su capacidad y sentido
común, usando grados que van de bajo (10), promedio (20), bueno (30) y
excelente (40) y que debe ser llenado por su jefe inmediato.
7. Termino del contrato
Una vez que el contrato llega a su fin, el empleado debe acudir nuevamente a este
departamento para que le entreguen el formato de liberación, el cual es llamado
“hoja de ruta”, en la cual debe conseguir las firmas de su jefe de departamento
una vez que regrese el equipo o maquinaria usada tal como se le entregó, del
departamento de crédito y cobranza dado que no tiene adeudos con el hotel, del
ama de llaves una vez que devuelva los uniformes, de la caja de ahorros si es que
hizo uso de la misma y de recursos humanos una vez que regresa el gafete, para
que de esta forma le entreguen su finiquito los jueves de 4:15 a 5:30 p.m.
Cabe aclarar que este proceso se aplica a todos los colaboradores sin excepción,
pues la plantilla de personal está contratada de forma determinada, siendo el
tiempo máximo 90 días, incluyendo al personal de confianza.
Permisos para ausentarse.
Debe solicitarse al menos con un día de anticipación y estar firmado tanto por el
colaborador, como por el jefe de su departamento y del de recursos humanos.

Permiso para salir temprano/llegar tarde.
Debe estar firmado tanto por el colaborador, como por el jefe de su departamento
y del de recursos humanos.
Vacaciones.
Está sujeto a los días que tenga derecho y estar firmado tanto por el colaborador,
como por el jefe de su departamento y del de recursos humanos.
Reemplazo de gafete y/o uniforme.
Se usa para justificar el descuento que se hará al trabajador, que asciende al

costo completo de los mismos, pues el hotel entrega en el caso del gafete, uno
cada año sin costo, y en el caso de los uniformes dos cada 6 meses también sin
costo, por lo que de necesitarlos antes se asume que es por descuido del
colaborador, por lo que debe estar firmado por él mismo y por el jefe de recursos
humanos.
Acción disciplinaria.
Este formato sirve para dejar sentada alguna declaración concerniente a alguna
conducta no apropiada por parte de otro colaborador. El mismo tiene espacio para
el derecho de réplica por parte del colaborador acusado, así como para el tipo de
llamada de atención o penalización ganada.
Compensaciones.
Este debe ser llenado por el jefe de algún departamento cuando quiere que le sea
pagado tiempo extra a algún colaborador que doblo turno para cubrir una falta o
que no debió trabajar porque no le correspondía pero lo hizo.
Reposición de llave para el casillero.
El cual debe estar firmado por el colaborador con la promesa de entregar

nuevamente una copia para alguna situación de extravío futura.

Movimiento de personal.
Este formato puede ser empleado tanto por los jefes que detectan a una persona
que prefieren en su área, como por parte de los colaboradores cuando quieren ser
cambiados de la misma, ya sea porque son más aptos o porque ya han laborado
en esa área y les resulta mejor.
Firma de las papeletas, vales y becas.
Esto consiste en firmar el tarjetón donde vienen desglosados las percepciones y

deducciones de cada colaborador, ya sea cada quincena o cada semana para
efectos de aclaraciones sobre descuentos o dinero de más, así como de
enterados que se les entregarán vales o bien el dinero correspondiente a becas de
estudio.
Elaboración de plantilla mensual.
Se refiere a una hoja de Excel donde se concentra la información de las personas

que trabajaron durante el mes en curso en la empresa, así como las incidencias
de cada uno, es decir, si faltaron, salieron temprano, tuvieron incapacidad o
vacaciones, etc.
ii. Checklist
Acción Si No
Requisición del personal X
Reclutamiento interno X
Reclutamiento externo X
Recepción de solicitantes X
Llenado de la solicitud X
Entrevista inicial X
Pruebas de empleo X

Entrevista secundaria X
Checar documentos X
Selección X
Examen médico X
Contratación X
Alta en el sistema X
Documento de colaborador X
Documentación de incidencias X
Reporte a las áreas correspondientes sobre las incidencias X
Archivado de incidencias X
Atención pronta al personal X
Calificación de méritos X
Avisos de vencimiento de contrato X
Baja en el sistema X
iii. Problemas encontrados
No aplicación de pruebas de empleo ni exámenes médicos
Control nulo de los documentos de colaborador
Actividades no concretadas en tiempo y forma
Pasar tarde información a otras áreas, afectando sus procesos
Conglomeración de colaboradores en la oficina

iv. Causas de los problemas

 No aplicación de pruebas de empleo o exámenes médicos
 Impracticidad
o Costo alto
o Requiere de especialistas
o Contrataciones de poco tiempo
o Antiguos colaboradores que no lo requieren
 Falta de recursos, especialmente el tiempo
o Muchas contrataciones
o Más procesos a realizar
 Control nulo de los documentos de colaborador

 Acumulación de papeles sin archivar
o Demasiados papeles en un día
o Falta de tiempo para archivarlos adecuadamente
o Dejarlos para después
o No localizar el documento del colaborador
 Demasiadas clasificaciones
o Más usuarios de los documentos
o Practicidad falsa para localizarlos
o Falta de un método más simple
 Documentos de colaborador dobles o inexistentes
o Extravío no detectado, especialmente de expedientes más
viejos.
o Expediente hecho por cada usuario
o Falta de tiempo para archivar adecuadamente
o Flojera para localizar el expediente inicial

 Actividades no concretadas en tiempo y forma

 Colaboradores dejan pasar el tiempo
o No disponen de tiempo para acudir al departamento
o Horario no compatible
o Desidia
o Fila muy larga y ya no regresan
 Olvido del proceso a realizar
o Los colaboradores no ven los avisos
o Olvido por parte del encargado de esta área
 Pasar tarde información a otras áreas, afectando sus procesos

 Traspapelar la información
o Mezcla de documentos
o Formato recibido a destiempo
 Formato incompleto o inexistente
o Acuerdos verbales
o Falta de firmas
o Olvido por parte del encargado de cualquiera de las 2 áreas
 Conglomeración de colaboradores en la oficina

 Colaboradores no esperan afuera
o Línea de espera muy larga
o Desean acelerar su asunto a tratar
 Mucho tiempo empleado en un solo colaborador
o Muchos asuntos de una sola persona
o Complicaciones por dejar pasar el tiempo
o Fallas en el sistema

v. Propuestas de solución
 No aplicación de pruebas de empleo ni exámenes médicos
Solicitar esta tarea a los jefes de área, para que al entrevistarlos chequen que de
verdad saben hacer lo que ellos afirman, y así evitar una contratación en vano.
En cuanto al examen médico, aunque no es lo mejor dada la naturaleza de las

contrataciones, pues hay personas que con dolo buscan el trabajo estando
enfermos para acceder a la atención médica, se recomienda seguir con el
procedimiento actual.
 Control nulo de los documentos de colaborador
Llevar a cabo la aplicación de la herramienta de las 5 ‘s para depurar el archivo y

dejar solo lo que a el área le corresponde, de forma tal que cualquier persona que
busque o requiera información, pueda encontrarla.
Dadas los diferentes status de los trabajadores, no puede hacerse un archivo

único, pero se recomienda tener un listado de los expedientes y el lugar en que se
encuentran, por ejemplo: confianza, bajas de confianza, activos, activos
extranjeros, bajas recientes y archivo muerto.
Dedicar al menos una hora diaria para que una vez que se logre tener el archivo
en orden, permanezca de esta manera.
 Actividades no concretadas en tiempo y forma
Pedir colaboración de los jefes inmediatos para solicitar al personal que cumplan
con sus obligaciones en lo que a trámites, firmas y contratos se refiera.
Cuando el aviso sea de importancia mayor, pedir al personal de seguridad

encargado en el checador que le haga saber este acontecimiento.

 Pasar tarde formatos a otras áreas, afectando sus procesos
Lo único que puede sugerirse en este caso es tener una carpeta de pendientes
externos y otra de internos, y revisarla diario, pues los internos pueden
solucionarse en algún tiempo libre propio, pero los externos, como las incidencias
que se reportan en nómina tienen otros límites de tiempo que no pueden ser
cambiados y de los cuales dependen los pagos de los trabajadores.
 Conglomeración de colaboradores en la oficina
Pedirles que pasen uno por uno, y que aunque esto les ocasione molestias,
hacerles saber que es para poder brindarles un mejor servicio, y que al ser varios
solo hacen el proceso más entretenido, pero más lento.

c) Capacitación
Como su nombre lo indica, se encarga de llevar a cabo el desarrollo de las

habilidades motrices e intelectuales de su personal.
i. Funciones
Cursos de capacitación
Se refiere a todo el proceso que estos requieren para su realización. Esto puede
resumirse en los siguientes pasos:
 Detección de las necesidades de capacitación, la cual se hace

generalmente platicando en los briefing (juntas departamentales previas a
que inicie la jornada) sobre lo que se considera que está fallando en el
servicio.
 Determinación sobre si la capacitación puede ser brindada por alguien
interno o externo a la empresa. De ser interno se determinan los tópicos a
tratar, de ser externo, se busca a un especialista o una empresa consultora
y se procede a su contratación, fijando lugar y tiempos.
 Se convoca a los participantes, a veces en forma totalmente abierta, a
veces un poco más selectiva en cuanto a antigüedad o necesidad de la
misma.
 Se lleva a cabo el curso en el lugar y fechas previamente establecidas, pero
siempre con la supervisión y cuidado en caso de que se requiera algún
material o equipo para la misma.
 Finalmente se da el seguimiento que el curso requiera, ya que como no
todo el personal puede asistir a los mismos, se procura que de alguna
manera a todos les llegue la información obtenida mediante manuales o
extractos. También, dado que cada colaborador tiene un expediente, es
conveniente que cuando el curso es externo se soliciten constancias de

participación en el mismo, pues es importante que toda esa información

este respaldada.
Organización de eventos deportivos, de convivencia y culturales
Esta es una de las tareas más complicadas porque requieren de todo el tiempo
posible antes de su realización para mil detalles, pero tan solo en unas horas se
puede apreciar el resultado, y si algo sale mal, toda la celebración sale mal.
Dichos eventos se hacen con la intención de motivar al personal a permanecer en
el hotel, y crear lealtad hacia el mismo, además de la unión de todos más allá de
su área de trabajo. Ejemplos de los mismos, son los juegos de futbol
interdepartamentales, las comidas de convivencia trimestrales, la peregrinación
anual, la posada Barceló. La fiesta de aniversario del hotel en Marzo, etc.
Elaboración de la información del día
Esta actividad consiste en la elaboración diaria de una presentación que le informa

a los colaboradores datos que cambian diariamente, como el porcentaje de
ocupación, el gerente al que le toca la guardia nocturna, los cumpleaños, las
efemérides, eventos importantes o próximos, el clima, el show del día, y a manera
de recordatorio, siempre contiene la misión y la visión de la empresa. Este es
transmitido durante la comida (de 12:00 p.m. a 3:00 p.m.) en el comedor.
Promoción de prácticas internas
El grupo Barceló México, tiene dentro de su filosofía, el brindar oportunidades de

crecimiento a su personal, por lo que creó el sistema de prácticas internas, y es el
gerente de capacitación quien se encarga de promoverlas y supervisarlas. Dicho
programa consiste en que, si un colaborador está interesado y demuestra saber
un poquito de otro puesto (aunque esté en un departamento distinto al suyo),
puede solicitar un período de práctica si así lo desea, y si es bueno, y hay
oportunidad, puede incluso darse el cambio de puesto, a aquel que le guste más,
o bien, en el cual le paguen mejor.

Control de prácticas externas
Además de brindar oportunidad a sus colaboradores, Barceló está comprometido

con la comunidad, por lo que también promueve las prácticas en sus instalaciones
a alumnos de bachillerato o licenciaturas afines a sus departamentos, por lo que el
gerente de capacitación es quien lleva a cabo el proceso de documentación y
supervisión necesarias para lograr esto, es decir, brindar información sobre los
requisitos, dar a conocer el reglamento de prácticas, elaboración de carta de
aceptación, la presentación en el área de trabajo, entrega de tarjeta para control
de asistencias, revisión periódica (especialmente si son estancias largas) y
elaboración de la carta de liberación del mismo.
Elaboración del tablero de colaboradores
Este consiste en un periódico mural con un motivo mensual, el cual tiene un

formato uniforme en todo el país, que incluye el logo del hotel, el nombre del mes,
del tema motivo, información referente al tema, las efemérides, los cumpleaños del
mes y la información del día que también contiene la presentación del comedor
con el único fin de mantener siempre informado a los colaboradores.
Curso de inducción
Como resulta obvio, es en capacitación donde se encargan de darle a conocer al

colaborador los aspectos propios d la organización en que labora, y que aunque
no impiden que realiza sus actividades correctamente, si son un aliciente para que
las realice mejor, al conocer más su empresa y se involucre por lo tanto en sus
objetivos. Dicha inducción la lleva a cabo el gerente mediante una presentación
que contiene desde la historia y descripción del grupo Barceló, así como rasgos
propios del hotel en particular, como su distribución física, su organigrama general,
misión, visión, reglamento, etc., es decir, en sí todo lo que lo rodea.

Visitas industriales
Debido también a su fuerte compromiso hacia la comunidad, la empresa permite

las visitas guiadas por parte de grupos escolares dentro del hotel, para que
además de las instalaciones, conozcan su historia y sobre todo, el trabajo tras
bambalinas que implica una organización de este tipo. Para su realización, es
necesario formalizar la petición con un oficio donde así se solicite, y fijando una
fecha y hora que ambas partes les convenga. Llegada esa fecha, el gerente les
recibe, les da una plática similar a la de la inducción, los lleva por las distintas
áreas del hotel y les despide no sin antes resolver dudas de los asistentes.
ii. Checklist
Acción Si No
Detección de necesidades de capacitación X
Búsqueda de capacitadores X
Supervisión de la impartición de cursos X
Seguimiento de cursos X
Retroalimentación con los participantes del curso X
Comunicación adecuada de cambios y actualizaciones X
Estar en constante actualización sobre distintos cursos X
Elaboración de guías didácticas, temarios y materiales para X

todo el personal, no solo asistentes a cursos.
Motivación de personal, diferente de la monetaria X
Organización de eventos para colaboradores X

Elaboración de reglamentos para prácticas X
Promoción de prácticas X
Supervisión de prácticas X
Elaboración de documentos y expedientes de practicantes X
Los problemas encontrados en esta área del departamento son:
La falta de retroalimentación con los participantes del curso
Que no se elaboran guías didácticas, temarios y materiales para todo el personal,

no solo asistentes a cursos.
La poca promoción de las prácticas, no importa si son internas o externas.

 Falta de retroalimentación con los participantes del curso
 Se da por sentado que el curso fue satisfactorio
o El gerente no hace investigación posterior
o Los participantes no hacen observaciones
o Hay resultados favorables aún si éste no fue 100% útil
 No se da la importancia debida a esta herramienta
o El capacitador garantiza el cumplimiento de los objetivos del
curso
o Se considera pérdida de tiempo
o Nunca ha sido utilizada antes
 No se obtiene información relevante
o Falta de interés por parte de los involucrados
o Se comentan detalles que ya se conocían previamente.

o Se estancan en un solo punto
 No se elaboran guías didácticas, temarios y materiales para todo el

personal.
 Se cree que solo sirven para los participantes
o Se piensa que debido a que asistieron son los únicos a los
que les resulta interesante.
o Se cree que el documento por sí solo no sirve para quien no
recibió el curso.
o Quienes no asistieron no lo valoran porque no fueron
seleccionados para el curso.
 No se consideran importantes
o Los no participantes creen que ellos no las requieren
o La teoría es menos apreciada que la práctica
o Se piensa que no contienen información relevante
 Poca promoción de las prácticas internas y/o externas.

 Se piensa que la existente es suficiente
o Siempre hay practicantes
o No hay retroalimentación
o Los practicantes no hacen alusión al tema
 Se hace promoción pero de la manera inadecuada
o Medios poco llamativos
o No se alienta la Publicity (publicidad a través de otros, o mejor
conocida como “pasa la voz”)
o Poco interés en más practicantes

 La falta de retroalimentación con los participantes del curso
Sin importar quién o bajo qué condiciones se imparta el curso, hacer siempre una
encuesta de salida para retroalimentar, ya que es una herramienta de control que
nos permite corregir errores cometidos en cursos futuros.
 Que no se elaboran guías didácticas, temarios y materiales para todo el

personal, no solo asistentes a cursos.
Elaborar extractos de la información más relevante de los cursos y difundirla entre

todo el personal, debido a que las capacidades de aprendizaje del hombre son
impresionantes, y dependerá sólo entonces del interés de cada uno de ellos, que
le sean de utilidad, haya la persona asistido o no al curso. Esto los motiva a la vez
a ser participante por decisión y no por fuerza.
Realizar exámenes sorpresa sobre el material entregado, para revisar si se le está

dando un uso al mismo, lo cual, ayudaría a conocer el nivel de efectividad de la
información proporcionada, así como un motivo más para leerla al menos una vez.
 La poca promoción de las prácticas, no importa si son internas o externas.
Reforzar la promoción interna para que las personas se interesen en practicar en

un área distinta a la propia, no solo con anuncios, si no con pláticas directas con el
personal de vez en cuando.
Iniciar una campaña de promoción externa en los bachilleratos y universidades

aledañas a la región, invitando a los jóvenes a realizar sus prácticas dentro del
hotel.

d) Gerencia
Es la cabeza del departamento, y tiene como función principal, dar solución a

todos esos casos más complicados que surgen con los colaboradores, así como
apoyar a la empresa en contrataciones para puestos específicos y las
negociaciones con el sindicato.
i. Funciones
Proceso de reclutamiento y selección de personal administrativo
Este proceso es llevado por el gerente del área debido a que este tipo de puestos
deben ser ocupados por personas verdaderamente capaces en su área, por lo
tanto hay que buscarlas muy bien, ya sea en las fuentes comunes como bolsas de
trabajo o el archivo muerto, y más actualmente usando el headhunting, es decir, el
“robo” de personal de otras empresas similares como garantía de que es una
buena contratación y que podrá con el trabajo.
Además, es el encargado de realizar exámenes de inglés a aquellas personas que

el perfil de la vacante lo requiera.
Solución de conflictos
Es necesario que el gerente del área de solución a los problemas que se salen de
lo normal y que por tanto no pueden resolverse de forma tradicional, dado que
necesitan de mayor atención y capacidad de decisión en aspectos que incluyen
uso de recursos monetarios o de tiempo para llegar a un acuerdo entre las
personas involucradas.
Reuniones con el sindicato
Este es un tema paralelo a los recursos humanos, pues desde siempre estos 2
organismos han trabajado juntos, y de la forma en que se relacionen depende el

éxito de las múltiples negociaciones que ambos llevan a cabo, para beneficio
como siempre de los trabajadores. En éstas el tema principal son los salarios,
descansos y mayores oportunidades de trabajo para sus afiliados.
Coordinación de reuniones departamentales
Estas reuniones se realizan de manera periódica para tener un control y

retroalimentación de lo sucedido en cada uno de los departamentos de la empresa
en lo que a personal se refiere, es decir, negociación en cuanto a capacidad para
contratar más personal, aclaración de problemas o situaciones de carácter
irregular y sobretodo estadísticas que permitan comparar el desempeño y por
tanto llevar a cabo las actividades que correspondan, tanto para bien como con
una felicitación, como para mal como lo es una llamada de atención.
Revisión de la nómina y pagos de seguro o incapacidades
Aunque estas actividades son llevadas a cabo en una área distinta, dado que tiene
todo que ver con el personal, el conglomerado de las nominas debe ser revisado
por el gerente para que este esté siempre informado y tenga bases en caso de
reclamos que casi siempre son injustificados, como el caso de los descuentos por
faltas que según ellos no existen, pero que obviamente el sistema empleado para
checar respalda, etc., etc.
Supervisión de eventos de capacitación, deportivos, de convivencia y culturales
Debe estar al tanto de los detalles de todo tipo de ceremonias, ya que además de
asistir, es el responsable directo, por lo que hay que estar al pendiente de cada
detalle, desde la lista de asistentes, control de gastos, celebración de contratos
con proveedores y todos los aspectos que conlleva un evento de gran magnitud.
Elaboración de reportes de gestión
Son extractos de la situación de empleados que se elaboran de manera diaria,

semanal y mensual, es decir, cuantos empelados están laborando, si son de

confianza, sindicalizados o eventuales, cuales están incapacitados y porque a fin

de poder generar a partir de ellos los índices de rotación.
Obtención de índices de rotación, bajas e incapacidades
Esto con el fin de conocer en números la situación del personal, y en base a ello
tomar las acciones correctivas necesarias, como puede ser incrementar el número
de personas de planta, realizar diversas campañas y eventos para la motivación
del personal y prevención de accidentes, mejorar los servicios a colaboradores, y
todo aquello que al final del día ayude a que las personas se queden en la
empresa y así evitar contrataciones de 2 días.
Actas disciplinarias
Cuando una acción disciplinaria no es suficiente o bien, la falta es mayor, es

necesario levantar un acta. Dichas actas por lo general son motivo de despido y
por lo tanto debe ser el gerente quien esté presente durante el desahogo de los
hechos, que por lo general, son causados por el robo de objetos.
ii. Checklist
Acción Si No
Controlar las políticas a seguir con respecto a los Recursos X

Humanos de la organización.
Responsable de planificar, organizar y verificar la eficiencia X

en los subsistemas de recursos humanos de la empresa.
Mantener un clima laboral adecuado, velando por el X

bienestar de las relaciones empleado - empresa.
Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre X

empleados y empresa
Mediar en conflictos entre empleados X
Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de X

personal.
Determina las acciones referentes a la rotación, X
contratación, transferencias, promociones, ascensos y
despidos de los colaboradores.
Efectuar los programas de recreación laboral, donde X

participan los colaboradores limando las asperezas y
propiciando la integración.
Participar en las reuniones de Junta Mixta, atender los X

planteamientos de los trabajadores y resolver los conflictos
entre Empresa y Sindicato.
Mantener, registrar y recopilar informes estadísticos X

concernientes al departamento de persona
Aplicar las medidas disciplinarias vigentes en la Empresa y X

velar porque se cumplan las normas de personal
Verificar la adecuada administración de las prestaciones X

que se tienen dentro de la Empresa.
Valor para tomar decisiones incluso impopulares pero que X

salvaguarden la “equidad interna”.
Como podemos observar, en cuanto al cumplimiento de las tareas, encontramos

que el gerente de recursos humanos cumple con todas y cada una de ellas. Sin
embargo, si existe una falla que es común denominador de todos los puntos antes
mencionados, la cual es, la falta de tiempo para poder dar solución a cada uno de
los problemas y tareas que enfrenta diariamente.

 Falta de tiempo para el correcto desempeño de todas las funciones.
 Muchas tareas muy variadas.
o Se requiere su participación en cada una de ellas.
o Debido al tamaño de la empresa, hay muchas reuniones.
o Varias entrevistas para una misma vacante.
o Información que no llega a tiempo para los reportes.
 Falta de planeación del tiempo disponible.
o Varias reuniones en un mismo día
o Colaboradores acuden a platicar, a veces referentes a
cuestiones laborales, a veces no.
o Surgimiento de contingencias.
 Pérdida del mismo en asuntos de menor importancia.
o Cada tarea requiere atención completa de su parte, aunque
no sea vital.
o Discusiones con solución pronta, muy largas.
o Reuniones que se alargan o se cancelan.
Dado que no se puede prescindir de su presencia en la realización de todas y

cada una de las tareas que realiza, lo que se recomienda es un uso magnífico del
tiempo, llegando a usar herramientas extras a la agenda usual, como recordatorios
del tiempo transcurrido en las juntas para tratar de apurarlas cuando empiecen a
retrasarse, la publicación de horarios diario sobre las horas en que estará
disponible en las oficinas para evitar que los colaboradores den muchas vueltas
mientras está en reuniones privadas, dedicar un día especial al mes para las
actividades de la nómina y reportes y sobretodo mucho don de la palabra para
acortar cuestiones irrelevantes.

11. Conclusiones y recomendaciones
Como pudimos apreciar a la lo largo de este documento el departamento de

recursos humanos es muy importante para las organizaciones, ya que haciendo
una comparación con el cuerpo humano, si la dirección es el cerebro, recursos
humanos es el corazón, y sin él, el cerebro no funciona. Esto se debe a que no se
puede “hacer a través de otros” si esos otros no son los indicados o hacen lo que
tienen que hacer sin ganas ni esmero.
Es por ello que resulta obvio que, para lograr del objetivo general, fue
necesaria la cooperación de ambas partes, no sólo para el proceso de recabar
información, si no desde el momento del primer contacto y sobre todo a lo largo de
su realización dentro de la empresa, pues no es fácil compartir, y menos con una
persona ajena.
Dentro del mismo la única complicación real para entender las cosas y los
procesos fue el factor tiempo, ya que en un área tan ajetreada como ésta, es una
de las cosas que más escasean, pues si no hay un colaborador que atender, hay
una llamada que contestar o un documento que firmar, pero aun así, todo se
realizó de la manera más leal a los hechos con el único fin de que las
recomendaciones solucionen problemas reales y no terminen perjudicando al
departamento, respetando obviamente sus políticas y procedimientos,
especialmente los estandarizados a nivel cadena y sobre los cuales hay un
control que hace imposible su modificación.

La metodología usada para el mismo, es decir, llevar a cabo una

observación inicial para después experimentarlo mediante la práctica, permitió la
sensibilización sobre lo importante de las tareas a realizar y más en especial que
no son ni simples ni sencillas, como una persona con experiencia en el cargo lo
hace ver.
En cuanto a los resultados observados, a nivel departamento fue saludable

una revisión a conciencia sobre las actividades desempeñadas, debido a que
estando tan inmersos en el día a día se pierde la perspectiva y sobre todo la
posibilidad de determinar lo que se está haciendo bien y lo que no. Por otra parte
las ideas nuevas refrescan las propias y permiten hacer una combinación de
técnicas, que al final del día no hacen otra cosa que eficientar los procesos a
realizar, como por ejemplo la aplicación de las 5’s en su archivo muerto para
facilitar y agilizar el proceso de búsqueda de expedientes pasados. Además les
recuerda a sus integrantes que es muy importante mantener el mismo desempeño
y entusiasmo de siempre, para que con ello los resultados se vean reflejados en lo
que los compañeros opinen del servicio brindado por el departamento.
A nivel empresa resulta de provecho porque además de ayudar a uno de

sus departamentos, le brinda la oportunidad de compartir su experiencia y
capacidad de liderazgo con nuevas generaciones, demostrando porqué es una
empresa auténtica, sin iguales y líder en su ramo.
A nivel personal permitió confrontar que la teoría es muy diferente a la

realidad, y que se requiere siempre de mucha perspectiva para adecuarse a las
necesidades reales de sus usuarios, que son al fin y al cabo los que recientes su
capacidad de servicio y calidad.

A manera de recomendación, se hacen 3 sugerencias:
 Que se tomen en cuenta todas y cada una de las propuestas de solución, y

por lo menos se considere si resultan de utilidad y pueden implementarse, o
si requieren de modificaciones para que cumplan con su único propósito
que es colaborar en el desarrollo del área.
 La realización de evaluaciones de este tipo que le permitan al departamento
retroalimentarse para evitar el estancamiento causado por la comodidad,
pues como dice la filosofía Kaizen: “la complacencia es el archienemigo de
la mejora continua”, lo cual se refleja siempre en la pérdida de atención a
los detalles que eran precisamente los que hacen la diferencia.
 No dejar pasar futuras intervenciones que aporten ideas nuevas, pues
siempre una o varias de ellas resultan más que benéficas para todos y cada
uno de los involucrados.
Finalmente es necesario agregar que el que busca encuentra, y por ello hay
que perseguir la verdad más allá de todo, resaltando que aunque a veces no sea
agradable o no se quiera admitirlo, existe la propensión para empezar dejar pasar
las cosas y no exigiendo la calidad que como trabajadores debemos ofrecer
siempre, por lo que se hace un reconocimiento a todos aquellos que diario
trabajan al máximo, dando un 100% sin tomar en cuenta nada más que el deber
ser.

12. Bibliografía
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Trillas. México 1979.
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Western Publishing. 1987.
 DESSLER, Gary. Administración de personal. Pearson Education. México,
2001.
 DOLAN, Simón y otros. La Gestión de Recursos Humanos. Mc Graw Hill.
España 1999.
 FERNANDEZ-RIOS, Manuel. Diccionario de Recursos Humanos,
Organización y Dirección. Editorial Díaz de Santos.
 FRANCO Zapata, Ramón. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores,
S.R.L. Caracas 1999.
 GARCÍA LIZANO NIDIA y otros. La administración escolar para el cambio y
el mejoramiento de las instituciones educativas. Universidad de Costa Rica.
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 HERNANDEZ, SVERDLIK, VARELA, CHRUDEN, SHERMAN.
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 MORA, Consuelo y Otros. Administración de Recursos Humanos. México
1996.
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seguridad social. Ginebra 2001.

 PUCHOL, Luis. Dirección y gestión de recursos humanos. Ediciones Díaz

de Santos. España 2007
 REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas.
I Parte. Editorial Limusa. México 2000.
 SÁNCHEZ Quiroga, Claudia Ivón. Apuntes de la Clase "Administración de
Capital Humano II". Semestre Ago-Dic 2008. Impartida por el L.A. Edgar
Linden Bracho.
 SÁNCHEZ Quiroga, Claudia Ivón. Apuntes de la Clase "Auditoría
Administrativa". Semestre Ago-Dic 2009. Impartida por el M.C. Roberto
Rojero Jiménez.
 SIKULA, F. Administración de Recursos Humanos en Empresas. Editorial
Limusa. México 1991.
 SILICEO, Alfonso. Capacitación y Desarrollo de Personal. 1997.
 TARANCON, Encarna. Protección Social. Editorial Bomarzo.
 WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos
Humanos. Editorial Prentice-Hall. México 1997.
 WERTHER, Jr. y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos
Humanos. 5ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2000.
 ZEGARRA, Dora. Evaluación y Control del Personal. 1998.
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10 de noviembre de 2010).
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<http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhh
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 RUBIO Domínguez, Pedro. Introducción a la gestión empresarial.

Fundamentos teóricos y aplicaciones prácticas.
<http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/9d.htm> (Consultado el 9 de
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 SOSA Salico, Mariano. Recursos humanos.

<http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesre
cursoshumanos/default.asp> (Consultado el 7 de noviembre de 2010)
 VERGARA, Kevin. Recursos Humanos (RRHH): Definición / Concepto.

<http://www.tueconomia.net/recursos-humanos/recursos-humanos-rrhh-
definicion-concepto.php> (Consultado online el 8 de noviembre de 2010)

13. Anexos
Checador
Servicio de transporte

Comedor de colaboradores
Tablero de colaboradores del Mes de Noviembre

Departamento de Recursos Humanos

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Lic.

Reporte Final de Residencia Profesional

Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe

Nombre del asesor interno:

M.C. Roberto Rojero Jiménez

Nombre del asesor externo:

Lic. Aida de Anda Otero

Nombre del residente:

Claudia Ivón Sánchez Quiroga

Lugar y fecha de realización:

Manzanillo, Colima. Agosto-Diciembre de 2010

M.C. Roberto Rojero Jiménez

Revisado y aprobado el 8 de diciembre de 2010

Claudia Ivón Sánchez Quiroga ii

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Claudia Ivón Sánchez Quiroga iv

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Claudia Ivón Sánchez Quiroga vi

Claudia Ivón Sánchez Quiroga vii

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Claudia Ivón Sánchez Quiroga ix

Claudia Ivón Sánchez Quiroga x

“…la calidad de nuestra empresa se sustenta fundamentalmente en la

Como se acaba de ver, es precisamente del departamento de recursos

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 1

A grandes rasgos, lo que contiene el presente escrito, es la búsqueda de

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 2

Todo esto con la finalidad de detectar ventanas de oportunidad que nos

Es necesario agregar que la información disponible sobre esta área en

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 3

La necesidad de proyectos como éste, radica en el hecho de que siempre

Otro motivo primordial para la empresa, acerca de la realización de esta

Por otra parte no solo es de utilidad para la empresa, si no para quien lo

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 4

Finalmente puede hacerse referencia a que estas investigaciones son

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 5

Llevar a cabo un análisis integral de las funciones propias del departamento de

 Desarrollar propuestas al personal del departamento para su

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 6

Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe

En cuanto a sistemas de calidad, cuenta con diversas certificaciones, tales como

Sus principales valores son el liderazgo, la honestidad, el entusiasmo, la

En el año de 1931, el Sr. Simón Barceló Obrador (1902-1958), compró un autobús

 189 hoteles, 82 en Europa, 35 en América Latina, 5 en África y 67 en

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 8

Los objetivos prioritarios de la compañía son posicionarse como referente de

Superar las expectativas de nuestros clientes y huéspedes, a través de personal

Posicionarnos como el mejor hotel ayudados por un sistema de gestión de calidad

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 9

Juan Luis Sampol Jesús Campos

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 10

Departamento de Recursos Humanos

i) Objetivos del departamento:

Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera

j) Actividades principales del departamento:

k) Organigrama del departamento:

Lic. Diego Enrique

Lic. Aida De Anda Otero Claudia Álvarez Álvarez

Claudia Ivón Sánchez Quiroga 11

La problemática a resolver en este departamento es toda aquella propia de lo que

Dichos problemas en si no pueden concretarse hasta que se analice el área

 Demora en la atención: se refiere a líneas de espera muy largas por

 Exceso de papeleo: esto debido a que se debe tener comprobantes