Centro internacional náutico, fluvial y marítimo

SENA

Dirección y liderazgo en la gestión empresarial

Aprendices:
Bravo jeidys
Puello ana
Soto zeurys
Pineda yeraldin
Mesino Jorge
Ramirez juan David

Tutor:
Nicolas Carvajalino

Gestión Empresarial
1905916

Cartagena DT y C
2019
DOWNSIZING

Downsizing se remonta al inicio de la década de los 70 y 80 en la industria automovilística de los

Estados Unidos para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A
partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha
dado desde entonces.

Este se define como la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a cabo la

mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación
del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones, este fue una de las
reacciones de las empresas a sus problemas financieros y a los excesos en la estructuración
organizacional. Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial
que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y el redireccionamiento de
los negocios. Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal de
gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad de solucionar los
efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban
la toma de decisiones y la adaptación a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de
la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de
decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.

Se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como privados, impulsado por las presiones
de la globalización, del neoliberalismo, presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más
intensamente con el sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones,
pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos.

En la actualidad las empresas han tenido que enfrentarse a muchos cambios desde la globalización,
competitividad y hasta el más reciente de ellos que es el mundo de la tecnología, para enfréntalos
deben recurrir a herramientas que los lleven a subsistir, una de estas mencionadas anteriormente
es la tecnología la cual marca una tendencia en el desarrollo empresarial e industrial a todo nivel.

Cuando se habla de tecnología en el ramo empresarial el hombre se siente desplazado ya que ésta
llega, generalmente, a reemplazar a la fuerza laboral humana, las empresas ven conveniente el uso
de tecnologías para reducir costos y aumentar su productividad, como bien sabemos una maquina
puede realizar en un día lo que cinco o diez hombres harían en el mismo lapso de tiempo.

Este desplazamiento de la fuerza laboral, causado por la irrupción tecnológica, genera efectos sobre
la manera en que se gestionan las empresas y sus relaciones industriales y laborales, uno de ellos es
conocido como downsizing.

En este tema se encuentra dos tipos de downsizing, Por un lado, encontramos el reactivo, que
consiste en responder al cambio sin un estudio previo de la situación, es decir, es el que se realiza
en respuesta a la situación del mercado. Por otro lado, se encuentra el proactivo o estratégico, que
se produce cuando la empresa se anticipa a los cambios que pueden darse en el entorno. Al
adelantarse, los resultados se obtienen de forma más rápida. Sin embargo, este tiene unas ventajas
y desventajas las cuales son:
VENTAJAS

a) Incremento de la productividad.

Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más importantes del
downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos.

Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de
manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer o desaparecer.

b) Menos “burocracia”.

Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que
tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la
innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad.

c) Toma ágil de decisiones. La toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe

buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura más plana. La
disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite tomar decisiones con más calma
y de manera simplificada.

d) Facilita las comunicaciones. Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relación
entre jefaturas y la operativa de la empresa.

e) Promueve el espíritu “emprendedor”.

Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado,

llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo
complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el
negocio y, sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

DESVENTAJAS

El aumento del desempleo.

· Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las
malas prácticas por parte de los empleados.

· Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano.

· Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro
y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.

· Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más difícil el progreso
dentro de la organización.

· Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales
puestos de trabajo.

Uno de los ejemplos

RESIZING

Entra en el ámbito de la administración en el año de 1991 como un modelo administrativo de

organización para la reestructura miento de las operaciones con el objetivo de encontrar el tamaño
adecuado para que todo tipo de empresa alcancen grados óptimos de rentabilidad y crecimiento.
La reestructuración se ve como un cambio importante de alguna o todas las variables estructurales
de la organización (físicas, administrativas, recursos humanos, financieros y legales) actualmente,
no solo se utiliza en administración, sino que el concepto ha transcendido al área de informática.

¿Dentro del contexto empresarial mundial se ven empresas con enormes dificultades, empresas que
se ajustan a lo moderno y las empresas exitosas, pero que algunas logran ser competitivas y otras
no?, será un problema regional, continental o mundial? De allí la importancia de la implementación
del diseño resizing.

No existe organización en el mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por mejorar. En muchos
casos los cambios son forzados y de gran magnitud. En otros son ocasiones por el entusiasmo en la
nueva tecnología, en la esperanza de una nueva adquisición o alianzas que mejoren la
competitividad, dentro de la amplia gama de conceptos utilizados para definir el cambio,
reestructuración, renovación empresarial, se encuentra un modelo relacionado con el cambio de
estructura llamado resizing por medio del cual se redimensionan las operaciones dentro de la
empresa con el objetivo de encontrar el tamaño adecuado donde la empresa desarrollara con
eficiencia sus funciones dentro del contexto empresarial de su entorno.

Las características del resizing son:

I. Reducción de los espacios destinados a los inventarios e inventarios excesivos

II. Atacar los problemas fundamentan tales, activar la eficiencia y la eficacia
III. Eliminar el despilfarro
IV. Diseñar sistemas permanentes de identificación de problemas para su debida corrección
V. Producir de forma eficiente dismuyendo por completo los desperdicios
VI.

LA ADMINISTRACION POR PROCESOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado
el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la
década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo
sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que
las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de
evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa
trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e
inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo

basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar, por ende, conlleva a unas características las
cuales son:

I. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma

conjunta.
II. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
III. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido que
buscan el logro de un objetivo general.
IV. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo
especialmente atención en la evaluación de los resultados
V. Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para
revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los
objetivos generales.
VI. Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no sólo
en dar órdenes, sino en todo el proceso.
VII. Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas
iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos.

La APO es una forma de administrar participativa, por tanto, se debe tener en cuenta que en su
empresa la administración por objetivos seguramente fracasaría si la alta gerencia no participa, si
se cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier problema, no se sigue el proceso
adecuado para instaurar el sistema de administración por objetivos, si solamente se pretende
aplicarlo en un área de empresa y no hacerlo de forma global olvidando de controlar los resultados
y desestimar la retroalimentación.

CENTURY MANAGEMENT

El management es la administración o gestión de todas las actividades asignadas por la división de

trabajo dentro de una organización. Su misión fundamental es conseguir la actuación conjunta y
eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, estructura adecuada, adiestramiento y
desarrollo necesarios para la eficacia y respuesta al cambio, hacer a la gente capaz de eficacia
conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes. En esto consiste toda
la organización y ésta es la razón de que el Management constituya el factor crítico y determinante,
puesto que este esta con la integración de las personas en un proyecto común, se encuentra
profundamente inserto en la cultura. Por ello, uno de los retos básicos a que deben enfrentarse los
managers de un país en vías de desarrollo es encontrar e identificar aquellos elementos de su propia
tradición, historia y cultura que puedan utilizarse como bloques para construir el Management.
Cada empresa debe comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos. La empresa
debe tener objetivos simples, claros y uniformes. La primera función del Management es pensar,
elaborar y dar ejemplo respecto a los fines, valores y objetivos.

El Management deber ser asimismo capaz de desarrollar la empresa y cada uno de sus miembros a
medida que cambian las necesidades y las oportunidades.

Características

 Gestión de recursos humanos

 Aplicación de técnicas especificas en cada departamento de la organización
 Definición de la misión de la empresa
 Asignación de recursos
 El control, planificación, activación y animación

GESTION POR PROCESO

Para definir gestión por proceso, primeramente, se debe definir que es un proceso, el cual consiste
en una secuencia de actividades que uno o varios sistemas desarrollan para hacer llegar una
determinada salida (output) a un usuario, a partir de la utilización de determinados recursos, son
las actividades y tareas que realiza a través de las cuales produce o genera un servicio o producto
para sus usuarios. El punto central implícito en la gestión de calidad de un proceso es el “agregar
valor” a este resultado u output.

El valor que se añade al proceso debe verse como incremental en el tiempo, donde la participación
de todos y cada uno de los involucrados afecta la calidad del resultado o producto final. En las
organizaciones que principalmente prestan servicios, como es el caso de la salud, el activo más
importante que añade valor al producto final es el recurso humano: su calidad, compromiso,
capacitación, experiencia, etc.

La gestión de procesos lleva implícito un cambio cultural en la organización, cuya esencia es que
cada persona que la integra entienda la relevancia de su trabajo y la participación que éste tiene
dentro del proceso. Por lo tanto, su esfuerzo estará centrado en hacer su trabajo de la mejor forma
posible porque así contribuye, junto a los otros, a que el resultado final del proceso sea lo mejor
posible. Todos y cada uno de los que participan en un proceso son igualmente importantes para el
resultado final o output. Estas estrategias o enfoques suelen denominarse “mejoramiento continuo
de la calidad” o “calidad total”.

El punto orientador de este cambio cultural debe estar en la misión, visión y valores que se dé la
institución y que es conocida y compartida por sus integrantes. Junto con ello, es deseable que se
verifiquen cambios organizacionales que faciliten el enfoque por procesos, entre los cuales están:

I. La organización se orienta en una perspectiva funcional, con estructuras más aplanadas y

no en forma tradicional con estructuras verticales jerarquizadas.
II. Hay una comunicación fluida entre sus componentes y la toma de decisiones está más
descentralizada.
III. Hay una alta participación de las personas en el quehacer institucional.
 IV. Hay una apertura y disposición al cambio. Este cambio cultural es un factor crítico de éxito
en la gestión de calidad.

Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que son particularmente
relevantes para la prestación de servicios de salud:

 Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas, las que, a su vez, generan variaciones en los
resultados del mismo: “Nunca dos resultados son idénticos”.
 Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir
ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo: “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados.

Para adoptar con total normalidad una gestión por procesos en nuestra empresa, debemos de tener
en cuentas algunos principios los cuales son:

I. Los procesos de gestión deben estar orientados a la satisfacción del cliente

II. La estructuración organizativa debe ser plana y no jerárquica
III. Los procesos de una empresa se gestionan a través de equipos multidisciplinarios y
no de departamento.
IV. Liderazgo de calidad
V. Utilización de la tecnología para proyectos de automatización de procesos.

En el momento de colocar en practica esta clase de modelo en nuestras empresas debemos de

tomar en cuenta, de que todos los objetivos estén bien definidos, de manera que las actividades
que se identifiquen estén orientadas a su cumplimiento, que las actividades se puedan
descomponer en tareas específicas para la asignación de responsabilidades, una metodología de
gestión para estandarizar todas esas actividades y que los procesos estén automatizados.

La automatización es necesaria cuando la demanda aumenta y la organización no tiene la misma

capacidad de atenderla con la misma agilidad. Si tu empresa ya cuenta con un modelo de
organización por procesos, su calidad se verá mermada en la medida que las tareas se realicen de
manera manual.

Ventajas de la automatización en la gestión de procesos empresariales

Entre las ventajas que tiene automatizar la gestión de procesos de negocio están:

I. Obtener mayor tiempo para gestionar proyectos que suponen mayores ingresos para la
empresa.
II. Tener los empleados necesarios para el cumplimiento de la administración de procesos, y
no verse en la necesidad de contratar personal para tareas repetitivas y rutinarias.
III. Contratar personal para tareas medulares de la empresa, no para las que ya tienen
proyectos de automatización.
IV. Tener información en tiempo real, sin dependencia de terceros (salvo solo para el ingreso
de la información).
 Existen varios tipos de procesos que son muy importantes de diferenciar los cuales son:
Procesos estratégicos: aquellos que aportan directrices a todos los demás procesos.
Procesos operativos o claves: tienen un impacto en el usuario o cliente, creando valor para
éste. Son el núcleo del negocio.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos claves.

Así, los objetivos de la gestión por procesos se relacionan con mejorar los niveles de calidad
y satisfacción de los clientes o usuarios; aumentar la productividad principalmente a través
de la reducción de los costos internos innecesarios (aquellos asociados con actividades que
no agregan valor al resultado) y de los tiempos del ciclo.

TENDENCIA EN RECURSOS HUMANOS

Desde siempre, el área de Recursos Humanos ha tenido que hacer de punto de unión entre
los logros de las personas y los objetivos de la empresa. La tendencia ahora, más que nunca,
es entender realmente qué desean, qué necesitan y cuáles son las capacidades de las
personas. Conocer y confiar en las personas te ayudará a construir un plan de carrera
relevante -y más humano- para el negocio y para cada uno de los empleados.

esta es una lista de las que mayoritariamente se impusieron:

 El fin de las revisiones anuales o semestrales de rendimiento

 Búsqueda y puesta en marcha de formas más ágiles de trabajar en el área de
Recursos Humanos
 A través del uso de las nuevas tecnologías, creación de experiencias sociales y
móviles para personalizar la trayectoria del empleado y gestionar sus
recomendaciones
 Aplicación de la Inteligencia artificial y la analítica de personas para definir el
alcance de la gestión del talento, medir y mejorar la experiencia de los empleados

TENDENCIA EN EL 2019
1. Employer Experience
Con la aparición del Internet, la manera que tienen los empleados de trabajar no es la misma
que años atrás. Actualmente, lo que esperan es vivir experiencias mientras trabajan, que les
hagan crecer tanto profesionalmente como personalmente, y disfrutar de lo que hacen. Por
esto, estar conectados a través de distintos dispositivos, aplicaciones móviles, redes sociales
garantiza el Employer Expirience.

Muchas organizaciones han empezado a implantar este Employer Expirience para hacer de
la actividad laboral una experiencia positiva y ya podemos hablar de los Recursos Humanos

2. colaboración y gestión de equipos

Para aprovechar al máximo la transformación digital y utilizarla como ventaja competitiva,
las empresas deben ser capaces de colaborar e innovar. Para ello, han aparecido nuevos
modelos organizativos para realizar trabajos de forma colaborativa. Por tanto, la gestión
debe centrarse en los equipos y no en las personas.

Es importante determinar si los equipos son capaces de lograr resultados, coordinar tareas,
gestionar problemas, mejorar los procesos, innovar, entre otras habilidades. Por esto, las
empresas actuales requieren de líderes 4.0, es decir, profesionales que sean capaces de
desarrollar y guiar a sus equipos teniendo en cuenta los cambios tecnológicos para mejorar
la productividad y eficiencia de una empresa.

3.Big Data + RRHH

Actualmente el análisis de datos se ha vuelto una práctica fundamental para las empresas,
sobre todo cuando se trata de los clientes, ya que les proporciona información relevante,
como por ejemplo sus hábitos de compra o sus intereses. Como tendencia para este 2019
se espera que el análisis de datos relacionados con el empleado también sea importante,
ya que aportan información que se puede aplicar a la mejora del negocio.

4. aplicar metodologías ágiles

Sin duda la manera de hacer negocios y cerrar acuerdos está cambiando, por esto, es
importante que las organizaciones sepan dar respuesta de manera ágil para adaptarse a las
necesidades del mercado actual. Las organizaciones deben tener estructuras
interconectadas que facilitan la comunicación y el desarrollo del trabajo. Las nuevas
herramientas destinadas a los RRHH permiten a los empleados llevar a cabo sus tareas
incluso fuera de su puesto de trabajo, es decir, de manera online.

5. Introducción de la Inteligencia Artificial y el Machine Learning

Hace tiempo que se debate si las máquinas (robots) sustituirán a los humanos en su trabajo.
Se ha demostrado que por ahora esto es solo una predicción, y en realidad se ha
comprobado que si humanos y máquinas trabajan juntos pueden mejorar el rendimiento
de muchas áreas, como por ejemplo en la de Recursos Humanos en tareas como
identificación y selección de talento.

La Inteligencia Artificial y el Machine Learning permiten una rápida Gestión del Talento,
optimizando el tiempo a la hora de encontrar perfiles que se ajusten a proyectos concretos,
así como, aumentar el impacto en diversas áreas.

6. Nuevos modelos de aprendizaje corporativo

Encontramos nuevas herramientas corporativas de aprendizaje que nos ayudarán a
gestionar el talento. Estas incluyen “plataformas de experiencia”, “plataformas de micro
aprendizaje

7. Generar feedback entre directivos y empleados

 Para los empleados ser escuchados por parte de sus superiores es muy importante, y no
solo a través de las encuestas anuales que muchas empresas realizan. Está garantizado que
llevar esta práctica a cabo aporta una experiencia positiva al empleado, sintiéndose
valorado y motivado hacia su puesto de trabajo.

Por tanto, como tendencia de este año será utilizar las nuevas herramientas y tecnologías
que han aparecido para mejorar la comunicación interna de la empresa.

8. Chatbots
Una de las principales tendencias será la introducción de chatbots para automatizar los
procesos de reclutamiento. Actualmente estos ya se han empezado a utilizar en servicios
como la atención al cliente o el retail, y se espera que poco a poco se vayan introduciendo
en los procesos de contratación. Estos servirán para realizar un seguimiento de los
candidatos, así como pequeñas evaluaciones antes de su contratación.

9.performance Management
Debido a la aparición de una nueva Gestión de Rendimiento Continuo para la fijación de
objetivos. Las nuevas tecnologías, ERP/HCM, serán sistemas mucho más fáciles de usar, más
ágiles y basados en datos, además, están diseñados para trabajar en equipos, y usarse en
móviles y redes sociales.

Además, esta nueva gestión también permitirá que los trabajadores puedan cambiarse de
proyecto o equipo, para no caer en la rutina, y garantizar su desarrollo profesional y
personal.

10. la innovación llega a los Recursos Humanos

Actualmente los departamentos de RRHH se caracterizan por ser un departamento creativo,
innovador, experimental y conocedor de la tecnología, puesto que se están introduciendo
nuevos modelos de gestión, nuevas estrategias de aprendizaje, así como, nuevas técnicas
para captar, reclutar y seleccionar talento.

LA GERENCIA BASADA EN VALORES (VBM)

La creación de valor como criterio para la toma de decisiones ha estado presente en las empresas
desde hace mucho tiempo, específicamente en el área de la planificación de nuevas inversiones. La
adopción de este criterio en la gerencia de las operaciones corrientes de las organizaciones
comienza a tomar fuerza a principios de los años 80. James knigth define a la VBM “como una vía
que permite al gerente concentrarse en la estrategia de la empresa, lograr una mejor alineación de
funciones y una mayor creación de valor. Gerenciar el valor se traduce en la correcta utilización y
combinación del capital y otros recursos para generar flujos de efectivo provenientes de la
operación del negocio; la gerencia del valor no es un evento que ocurre una vez al año, sino que
constituye un proceso continuo de decisiones operacionales y de inversión enfocadas en la creación
de valores”.
Al definir la VBM, es el fundamento que soporta a la VBM es simple. El valor de una empresa está
determinado por sus flujos de efectivo futuros, y se crea valor sólo cuando se invierte capital a un
rendimiento que excede el costo de ese capital. La VBM se concentra en cómo las empresas aplican
estos conceptos para tomar decisiones tanto estratégicas como operativas; al utilizarla
adecuadamente, es un enfoque que le permite a la gerencia alinear las diferentes aspiraciones de
la empresa, sus técnicas analíticas y sus procesos gerenciales, con los generadores claves del valor...
Cuando la VBM se implementa correctamente, trae consigo beneficios importantes. Es como una
reestructuración para alcanzar continuamente el máximo valor. Funciona. Tiene un alto impacto,
generalmente reflejado en la mejora del desempeño económico.

La adopción de la VBM requiere una transformación tanto de la mentalidad de los gerentes como
de los procesos y sistemas de la organización, para conectarlos con el objetivo de la creación de
valor. “Una mentalidad orientada a la creación de valor le permite a la alta gerencia estar totalmente
consciente de que su principal objetivo es la maximización del valor, y tener reglas claras para tomar
decisiones cuando otros objetivos tengan mayor prioridad que el primero (por ejemplo, la
generación de empleo u objetivos relacionados con aspectos ambientales); significa ser capaz de
analizar y entender de manera apropiada cuáles son las variables de desempeño que generan valor
en la empresa... Los procesos y sistemas gerenciales estimulan a los directivos y empleados a
desempeñarse de manera tal que su comportamiento contribuya a la maximización del valor. La
planificación, definición de metas, medición del desempeño, y sistemas de remuneración trabajan
efectivamente cuando los canales de comunicación que los rodean se encuentran altamente
vinculados con la creación de valor... La integración entre la mentalidad orientada a la creación de
valor y los procesos y sistemas gerenciales es necesaria para traducir esa mentalidad en acciones.
Cada elemento, considerado individualmente, es insuficiente. En forma conjunta, estos dos
elementos pueden tener un alto y sostenido impacto” (Koller, 1994: 89).

Fases que conforman una gerencia basada en valor (vbm).

Diferentes autores han propuesto sus modelos de VBM para ayudar a su implementación en las
empresas, Cada modelo constituye una especie de guía para la implantación definitiva de
estrategias que conduzcan a mejorar de manera significativa los niveles de creación de valor de un
negocio, pero no se relacionan directamente con el diseño de estas estrategias.

 El modelo de Rappaport. Rappaport (1998) identifica 3 grandes fases en el proceso de

implementación de la VBM (denominada por el autor Gerencia del Valor del Accionista): 1.
Concertar el compromiso con la creación de valor. 2. Introducir la creación de valor como
estándar de todos los procesos y actividades. 3. Reforzar la utilización del criterio creación
de valor
 El modelo de Slater y Olson. Slater y Olson (1996) definen a la VBM como un sistema y
proponen un modelo de implementación compuesto por 5 etapas: 1. Análisis de la creación
de valor. 2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas. 3. Adiestramiento
en VBM y amplia disponibilidad de información. 4. Delegación y entrenamiento centrado en
las tareas. 5. Repartición de los beneficios alcanzados.
 El modelo de Knight. James Knight (1999) propone la implementación exitosa de la VBM
considerando, en primer lugar, la existencia de 6 elementos claves en el proceso: a)
Liderazgo y compromiso de la alta gerencia, que debe comprender y estar alerta en todo
momento, para apoyar la aplicación de la estrategia de VBM y definir las prioridades. b)
Alineación con los procesos gerenciales básicos para la toma de decisiones (planificación,
elaboración de presupuestos, sistema de incentivos, reporte de resultados, comunicación
interna y externa). Estos procesos deben integrarse de acuerdo con los principios de la VBM,
para que no emitan mensajes contradictorios a la estrategia c) Educación y entrenamiento
de todo el personal, para comunicar y estimular la comprensión del significado de la VBM.
d) Comunicación continua de los resultados alcanzados.

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alternativa de dirección empresarial, tomado de:
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Theoretical Controversies (Feb., 1993), pp. 30-40

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https://aprendiendoadministracion.com/que-es-el-management/

https://itservice.com.co/management-3-0-en-colombia-que-es-y-para-que-sirve/

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