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UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO

Solución Taller The St. Gallen Business Model Navigator

Presentado por:

Jenny Paola Barriga Camacho

Diana Marcela Gámez Avendaño

Presentado a:

Javier Silva

Asignatura:

Innovación y Modelos de Negocios

Fecha:

22 de Abril 2019
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Tabla de contenido

Introducción ....................................................................................................................................3

Taller The St. Gallen Business Model Navigator ...........................................................................4

Conclusiones .................................................................................................................................13

Referencias ....................................................................................................................................14
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Introducción

Este trabajo se realizó con el fin de identificar y conocer los patrones de modelo de negocios
planteados según el laboratorio de innovación de modelos empresariales The St. Gallen, Suiza.
Donde, se desarrolló esta metodología conocida como “The Business Model Navigator” con el
fin de orientar a las organizaciones, fomentar el pensamiento creativo y avanzar de los modelos
convencionales de negocios a los nuevos modelos fielmente estructurados bajo los 55 patrones
identificados en la investigación.

A continuación se realizó un taller desarrollando cada punto sobre el tema anteriormente

mencionado; conociendo todo lo referente al planteamiento de la Metodología.
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Solución preguntas The St. Gallen Business Model Navigator

Sobre el documento The St. Gallen Business Model Navigator Por favor conteste:

1. ¿Cuáles son los pasos para estructurar un nuevo modelo de negocios?

Los pasos son:

Iniciación “preparando el viaje” En este primer paso se hace necesario analizar el

funcionamiento, las características y la lógica del modelo actual de negocio. Indagar

¿quién es el cliente potencial? ¿Qué es lo que se está ofertando a los clientes? ¿Cómo

crear y adaptar la propuesta de valor? y ¿Cómo lograr generar los ingresos esperados?.

Ideación Lo que se debe hacer seguidamente es confrontar el modelo de negocio actual

con los 55 patrones y extraer un nuevo modelo de negocio; recombinar lo que ya existe.

Analizar y responder si entre el producto y/o servicio ofertado y el patrón de experiencia

de venta existe coincidencia. Es la etapa donde se desafía a las creencias tradicionales y

básicas de la industria.

Integración En esta etapa se pone a prueba la consistencia del modelo de negocio se

examinan las 4 dimensiones respecto al ajuste de la organización. Dichas etapas ya

fueron mencionadas en la etapa inicial:

1. ¿Quién es el cliente potencial?

2. ¿Qué es lo que se está ofertando a los clientes?

3. ¿Cómo crear y adaptar la propuesta de valor?

4. ¿Cómo lograr generar los ingresos esperados?

Implementación: Es el momento de poner en práctica en nuevo modelo de negocio, se

recomienda un plan piloto y de ser necesario devolverse a la fase del diseño – no estar solo
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atento a los factores cualitativos y cuantitativos sino también tener presente otros factores que

son inherentes al proceso de innovación.

2. ¿Cuáles son los factores de éxito de cada paso?

Iniciación Factores de éxito: Involucrar a los miembros de la organización que

se caracterizan por ser de mente abierta, inducir a los colaboradores

de la organización a avanzar acerca del estigma “esto siempre se ha

trabajado así en nuestra industria” utilizar métodos en lo que

anteriormente se refiere a superar barreras mentales y estimular el

proceso creativo.

Ideación Factores de éxito: Estimular el aprendizaje rápido. Comunicar a los

colaboradores que se está en proceso de mejoramiento, ser persistente

ante los estigmas de la industria.

Integración Factores de éxito: Consistencia entre lo interno y lo externo. Hacer

ajustes entre la competencia, la perspectiva del cliente y el valor del

cliente.

Implementación Factores de éxito: Importante que el modelo de negocio este bien

fundamentado en cuanto a teoría se refiere, este debe ser demostrable

su aplicación en entornos prácticos y tener claro la relevancia de

implementar un modelo de negocio efectivo.

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3. Describa los 55 modelos de negocios y sus patrones

 Añadir: Precio competitivo, por fuentes extras que hacen subir el precio al final por lo que
el cliente termina pagando más del valor inicial.
 Afiliación: El enfoque está en ayudar a otros a vender productos con éxito y beneficiarse
directamente de estas transacciones. Hay ganancias para los afiliados y la empresa también
se beneficia de una base de datos de clientes potenciales
 Aikido: Basado en una arte japonés cuyo objetivo es estudiar el mercado de la competencia
para lanzar productos o servicios que se alejan de lo tradicional.
 Subasta: Se emplea para vender al mejor postor. El producto siempre llega a su punto más
alto de venta puesto que su precio final es definido por el cliente que más pague por él.
 Trueque: El truque es un manera de comercio en el cual el dinero real no tiene el
protagonismo, por el contrario, lo que se efectúa es un intercambio entre el cliente y la
empresa patrocinadora.
 Cajero automático: El cliente paga por adelantado los productos vendidos al cliente antes
de que la empresa pueda cubrir los gastos asociados. Esto resulta en una mayor liquidez.
 Venta cruzada: Es el modelo de negocio en el cual la empresa ofrece productos adicionales
con el fin d generar ingresos extras. De no ser vendidos no afectan su estabilidad
económica, pero vendidos representan nuevos ingresos.
 Crowdfunding: es el método de financiar un proyecto a través de donaciones, recompensas,
acciones, cuyos colaboradores recibirán un beneficio una vez se obtengan los frutos propio
del proyecto.
 Crowdsourcing: básicamente se trata de pedir opiniones, estrategias, soluciones etc., a
expertos para la realización de un proyecto. La propuesta ganadora obtendrá un premio.
 Fidelización del cliente: Las empresas se aseguran de mantener a los clientes a través de
incentivos, premios, ofertas etc., el objetivo es hacer que el cliente sea fiel a la empresa
 Digitalización: se basa en la capacidad de agilizar los procesos a través de variantes
digitales que tienen que ver con los productos y servicios. Por ejemplo una distribución
más rápida, una manera de organizar los productos que faciliten su venta etc.
 Venta directa. Se trata básicamente de que los productos o servicios no se distribuyen a
través de terceros o empresas asociadas, sino que el productor es también el vendedor.
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 plataforma de comercio electrónico: Es la estrategia que usa la venta “on line” para vender
sus productos. Por ejemplo Dafiti. Estas empresas se ahorran re facturación de los
productos y por ende una subida en el precio del mismo.
 Experiencia de venta: La estrategia consiste básicamente en aprovechar la experiencia
buena del cliente para generar más ventas. Por ejemplo, promocionar una oferta o inaugurar
una nueva tienda.
 Tarifa plana: este modelo usa una tarifica única fija por el producto o servicio
independientemente de las condiciones externas. Se conserva la tarifa debido a que el
producto tiene una salida constate.
 Propiedad fraccionada: es la división de cualquier activo entre un grupo de propietarios. Si
bien el cliente se beneficia de los derechos como propietario, no es necesario proporcionar
el capital completo por sí solo.
 Franquicia: es un acuerdo entre dos partes en la cual una posee la marca y los productos y
la otra parte paga para tener derecho de comercializarlos conservando la marca.
 Prueba: Es básicamente una muestra gratuita que permite que el cliente potencial observe
las propiedades y las ventajas del producto para luego querer tener la versión completa.
 From push to-pull: el modelo lo que implica es la flexibilización del producto con el fin de
diversificarlo al gusto del cliente.
 Disponibilidad garantizada: este modelo indica que el producto siempre está disponible, lo
que quiere decir que el proceso no tiene tiempos de improductividad.
 Ingresos ocultos; este modelo utiliza a terceros para generar sus ingresos. Por ejemplo
empresas de publicidad. Es decir, los anunciantes ven a los potenciales clientes como
valiosos para sostener la oferta.
 Marca de ingredientes: es un modelo en el cual dos marcas se unen para crear un producto
que combina productos de ambas marcas.
 Integrador: Un integrador está al mando de la mayoría de los pasos en un proceso de valor
agregado. El control de todos los recursos y capacidades en términos de creación de valor
recae en la empresa,
 Jugador de capa: es una compañía especializada limitada a la provisión de un paso de valor
agregado para diferentes cadenas de valor. Este paso se ofrece típicamente dentro de una
variedad de mercados e industrias independientes. La empresa se beneficia de economías
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de escala y, a menudo, produce de manera más eficiente. Además, la experiencia especial

establecida puede resultar en un proceso de mayor calidad.
 Aprovechamiento de datos de clientes: una base de datos que contiene el perfil de compra
de clientes y que puede usarse para vendérsela a empresas o para uso de beneficio propio
de los poseedores,
 Licencia: Básicamente consiste en el desarrollo de propiedades intelectuales que pueden
ser útiles para otras empresas. Lo que se hace es proveer ideas o material intangible que se
pueden volver negocios rentables para otras empresas
 Cerrar: Es tener encerrado al cliente en el mundo de productos y servicios de una empresa.
El cliente se blinda o bien para que otra empresa no acceda a ellos o bien para su traspaso
no sea tan fácil.
 Cola larga: consiste no en vender muchas cantidad de pocos productos, sino en vender
pocos productos de una larga cola de productos
 Hacer más de eso: Consiste en no solo crear productos para la propia empresa, sino para
crear productos para otras empresas
 La personalización en masa: es la producción de productos elaborados a partir del gusto y
de las necesidades de las personas. Para lograrlo se requiere tecnología ágil, con el fin de
producir muchas veces lo que el cliente quiere exactamente.
 Sin lujos: Consiste en entregarle al cliente básicamente lo que el necesita. La empresa se
ahorra dinero en la elaboración de elementos no esenciales y el cliente en la compra de
elementos no esenciales para él.
 Modelo de negocio abierto: es un modelo de negocio que tiene como característica
principal la unión de otras empresas, clientes etc., con el fin de crear mejores productos.
 Software de Código Abierto: Básicamente es un producto software cuyo creador no se
conserva como propietario sino que lo deje abierto a cualquier persona para que lo estudio
o incluso lo mejore. Los ingresos del creador van desde donaciones, consultorías o soporte.
 El orquestador: Dentro de este modelo, el enfoque de la compañía está en las competencias
centrales en la cadena de valor. Los otros segmentos de la cadena de valor son
subcontratados y coordinados activamente. Esto permite a la empresa reducir costos y
beneficiarse de las economías de escala de los proveedores. Además, el enfoque en las
competencias básicas puede aumentar el rendimiento.
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 Pagar para usar: El modelo consiste básicamente en que la empresa genera ingresos a partir
únicamente de lo que el cliente usa o consume.
 Paga lo que quieras: El modelo del negocio consiste en que el cliente puede obtener un
producto a partir incluso de 0 pesos, y decide también cuando quiere pagar y a partir del
precio recibe un beneficio. Suele usarse principalmente con las apps.
 De igual a igual: es el modelo de negocio que utilizan una plataforma virtual creada para
que entre los usuarios hagan intercambios ya sea de dinero, cosas, software´s etc. Los
intercambios se hacen sin la necesidad de un tercero,
 Contratación basada en el rendimiento: El precio de un producto no se basa en el valor
físico, sino en el rendimiento o el valioso resultado que ofrece en forma de un servicio. Los
contratistas basados en el desempeño a menudo están fuertemente integrados en el proceso
de creación de valor de sus clientes. La experiencia especial y las economías de escala
resultan en menores costos de producción y mantenimiento de un producto, que pueden ser
enviados al cliente. Las variantes extremas de este modelo están representadas por
diferentes esquemas de operación en los que el producto es propiedad de la compañía y es
operado por él.
 Cebo y anzuelo: uno de los modelos más antiguos, básicamente cosiste en poner un precio
muy barato por un producto o incluso servicio. Una vez el cliente muerde el anzuelo, la
empresa lo tendrá vendiendo cónstateme repuestos o servicio de reparación etc.
 Alquiler en lugar de la compra. Es simple, el producto o servicio no se vende, se alquila,
con ello la empresa tendrá un constate flujo de entrada de dinero.
 Participación en los ingresos: las empresas que se unen para crear un negocio, bien,
producto o servicio, reciben un parte de los ingresos que se obtiene por los mismos.
 Ingeniería inversa: el modelo consiste en tomar un producto de la competencia, desarmarlo
y mirar cómo funciona, para sacarle utilidades tales como mejorarlo o identificar problemas
para comercializar las soluciones etc. Incluso los productos similares creados a partir esta
observación se pueden ofrecer a precios más bajos debido a que se facilita el trabajo.
 Innovación inversa: Los productos simples y baratos, que se desarrollaron en y para
mercados emergentes, también se venden en países industriales. El término "a la inversa"
se refiere al proceso mediante el cual los nuevos productos se desarrollan típicamente en
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los países industriales y luego se adaptan para satisfacer las necesidades de los mercados
emergentes.
 Robin Hood: el modelo consiste en ofrecer el mismo producto o servicio tanto a ricos como
a pobres, pero con la diferencia de que los ricos pagan más por él, con ello se obtiene una
base lucrativa más sólida que sostiene los descuentos ofrecidos a los pobres.
 Autoservicio: Una parte de la creación de valor se transfiere al cliente a cambio de un
precio más bajo del servicio o producto. Esto es especialmente adecuado para los pasos del
proceso que agregan relativamente poco valor percibido para el cliente, pero incurren en
altos costos. Los clientes se benefician de la eficiencia y el ahorro de tiempo, mientras que
ponen su propio esfuerzo. Esto también puede aumentar la eficiencia, ya que en algunos
casos, el cliente puede ejecutar un paso de valoración más rápido y de una manera más
orientada a los objetivos que la empresa.
 Shop-inshop: Uno de los modelos con más fuerza de los últimos tiempos. Consiste
básicamente para que una empresa alquila o presta su espacio para que otras marcas
también la ocupen, así en una tienda física pueden haber diferentes módulos de ropa de la
competencia.
 Proveedor de soluciones: ofrece una cobertura total de productos y servicios en un dominio
particular, consolidado a través de un único punto de contacto. Se otorga un conocimiento
especial al cliente para aumentar su eficiencia y rendimiento. Al convertirse en un
proveedor de servicio completo, una empresa puede evitar la pérdida de ingresos al ampliar
su servicio y agregarlo al producto. Además, el contacto cercano con el cliente permite una
gran comprensión de los hábitos y necesidades de los clientes que se pueden utilizar para
mejorar los productos y servicios.
 Suscripción: consiste en que el cliente paga una tarifa mensual o anual por la prestación de
un producto o servicio. La empresa genera estabilidad debido a flujo de ingresos.
 Supermercado: empresas dedicadas a la venta de una gran variedad de productos diferentes
bajo un mismo techo.
 Objetivo a los pobres: servicio o productos que no van dirigidos a clientes Premium sino a
los consumidores de más bajos recursos por lo que los costos son asequibles, las empresas
reciben un ingreso mínimo por venta, pero ello masificado genera recursos importantes.
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 Papelera: básicamente consiste en trabajar con lo que para muchas empresas ya no sirve.
Estos desechos se arregla o se reutilizan y se ponen en el mercado
 Mercado de dos caras: Un mercado bilateral facilita las interacciones entre múltiples
grupos interdependientes de clientes. El valor de la plataforma aumenta a medida que más
grupos o más miembros individuales de cada grupo lo utilizan. Las dos partes generalmente
provienen de grupos dispares, por ejemplo, empresas y grupos de interés privado.
 Ultimo lujo: esta es la empresa que se enfoca en satisfacer las necesidades de la gente con
más dinero en el mundo. Así, sus productos y servicios son los más elevados por lo que en
calidad tienden a ser muy superiores,
 Usuario diseñado: su modelo es el de proveer herramientas para que el cliente cree su
propia empra, sus modelos o sus diseños. Por ejemplo un software de diseño.
 Etiqueta blanca: consiste en que un productor ofrece sus productos para que otras empresas
pongan sus marcas como si estas fueran elaboradas por ellos.

4. Analice un caso de empresa real con relación a una de los 55 patrones de modelos de
negocios propuestos.
Patrón de modelo de negocio: ADD-ON

Empresa: Aerolínea Wingo la aerolínea de bajo costo colombiana “Se puede volar bien a

bajos precios”. Wingo entro al mercado en diciembre del 2016, la aerolínea hace parte de

Copa Holdings propietaria de Copa Airlines. Wingo llego con un nuevo modelo de

negocio buscando atraer nuevos y potenciales clientes ofreciéndoles servicios a la

medida.

Se caracteriza porque el precio base de cada tiquete es promocional y muy atractivo, sin

embargo la compañía diseña estrategias para que el cliente adquiera los adicionales

durante la experiencia de compra, causando que se pague más de lo que inicialmente se

presupuestaba pagar. En este caso wingo ofrece como alternativas de compra

complementarias las siguientes opciones:

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 Silla extra espacio

 Comprar silla adicional

 Opción para llevar la mascota

 Opción para llevar equipo deportivo o instrumento musical

 Comida a bordo

 Equipaje documentado en cabina de avión

 Compra de derecho como prioridad en abordaje

 Compra para el acceso a la fila rápida en counter de Wingo

 Compra de servicio de transporte terrestre compartido

Como se evidencia los clientes se benefician en cuanto a adquirir servicios que se adaptan a sus

necesidades con un portafolio exclusivo e innovador.

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Conclusiones

A través del análisis y el desarrollo de esta actividad, se concluye que el libro The Business

Model Navigator con su metodología describe claramente como, por medio de la recombinación

creativa los empresarios pueden innovar en sus modelos de negocio tradicionales y lograr estar a

la vanguardia involucrando a sus colaboradores, impulsando la creatividad, basados en las 4

dimensiones de quién, qué, cómo y por qué.

 Por medio de este trabajo se ha comprendido que el profesional debe estar preparado ante

la constante transformación de los modelos de negocios, así como aprender, reconocer los

recursos y saber implementar los conocimientos y las herramientas en el ámbito

comercial –laboral.

 The Business Model Navigator, se ha convertido en la base para los emprendedores y

profesionales en cuanto a cómo planificar, diseñar y ejecutar el nuevo modelo de

negocios.
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Referencias

HSGUniStGallen. (22 de Octubre de 2013). www.youtube.com. Obtenido de www.youtube.com:

https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI

Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger & Michaela Csik. The St. Gallen Business Model
Navigator. University of St. Gallen. Recuperado:
http://moodleestudiantes.uan.edu.co/moodle18/pluginfile.php/119360/mod_resource/content
/1/St-Gallen-Business-Model-Innovation-Paper.pdf