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Ciencias Administrativas y
Gerenciales
Gladys C. Matos*
Instituto Universitario de Tecnología del Estado Trujillo (IUTET)
Migdalia Caridad**
Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE)
migdaliacdec@cantv.net
RESUMEN
ABSTRACT
The study was orientated to determine the relation between the managerial
competitions and the job performance of the authorities in National Experimental
Universities in the State Zulia. Methodologically, the investigation I typify like
correlational - descriptive, the population was constituted by 12 authorities, 96
directors and 710 teachers, a sampling being applied to the above mentioned
probabilistic stratified, remaining 256 teachers, to whom an instrument of 64 was
applied items. The results demonstrate a high association between the variables,
reaching values of 0.88; 0.78 and 0.79. Reason for which, there were designed a
series of limits that will allow the authorities of the educational institutions, to improve
his performance, by means of the application of the described competitions.
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Introducción
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Para el mismo autor, las autoridades que han transitado por las mismas se han
desempeñado como administradores, por cuanto en determinados momentos han
limitado sus actividades a cuidar la institución, velar porque funcione normalmente,
obviando proyectos de transformación universitaria; además, la misión y la visión
institucional es sustituida por la fragmentada circunstancia de la cotidianidad.
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Para Hellriegel y otros (2002, p.5), las competencias gerenciales son “un
conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos, así como actitudes que
necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales,
en diversas organizaciones”. Al respecto, es relevante señalar que éstas son
variadas; por cuanto se puede contemplar la conducta desde múltiples puntos de
vista y llegar a definiciones cuyos matices son heterogéneos.
Esta diversa forma de contemplar las facetas del conocimiento, ha dado origen a
diversas listas de competencias gerenciales, una de las más populares es la
presentada por Levy – Leboyer (citada en Vásquez; 2005), quien plantea una serie
de competencias universales para los cuadros superiores, estas son: Presentación
Depósito Legal: PPX200102ZU2313 / ISSN: 1856-6189. Volumen 6 Edición No. 1 – Año 2009
Por otra parte, Alles (2005) plantea una clasificación basada en los niveles de
adquisición de las diferentes competencias en el proceso de evolución profesional
de los colaboradores de una organización en sus tres niveles: jóvenes sin
experiencia laboral, personas con experiencia e historial laboral y ocupantes de
niveles ejecutivos. La misma está conformada por dos categorías, estas son: las
básicas y diferenciales. En este sentido, la investigadora ha creído conveniente
seleccionar esta clasificación, por considerarla pertinente con el contexto de estudio.
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Sin embargo, para realizar una medición efectiva del desempeño en cualquier
cargo y, en este caso, del desempeño de las autoridades en las universidades
nacionales experimentales, es necesario determinar los indicadores de medición y
éstos surgen precisamente de las funciones así como los roles que deberían
ejercer como gerentes en sus instituciones.
En este sentido, según Hellriegel y otros (2002, p.7) el gerente “es quien
planifica, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros,
así como de información para lograr los objetivos de la organización”. En síntesis, es
el responsable de dirigir las actividades llevadas a cabo en la organización, por un
grupo de personas que comparten una visión, con la finalidad de alcanzar sus
propósitos.
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Al respecto, Robbins y otros (2005); Bateman y otros (2005), así como Hellriegel
y otros (2002), coinciden al plantear que el desempeño de los gerentes se ve
reflejado en la ejecución de cuatro (4) funciones administrativas fundamentales,
estas son: planificación, organización, dirección y control.
Se diseño un cuestionario en dos versiones (para las autoridades, así como los
directores y docentes), contentivos de 64 ítemes con una escala de respuesta tipo
Likert, estructurada de la siguiente manera: (5) Totalmente de Acuerdo, (4) De
Acuerdo, (3) Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo, (2) En Desacuerdo y (1) Totalmente
de Acuerdo. Su validez se determinó a través de la técnica de juicio de expertos y
de constructo. Para la confiabilidad se utilizó el método de estadística de las dos
mitades y las correcciones de Spearman-Brown (0,86) y, Guttman (0,91).
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dirigir una institución educativa desde todos los contextos planteados (docencia,
investigación y extensión).
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Autoridades
Competencias Desempeño
Spearman's Competencias Correlation Coefficient 1,000 ,880
rho
Sig. (2-tailed) . ,032
N 12 12
Desempeño Correlation Coefficient ,880 1,000
Sig. (2-tailed) ,032 .
N 12 12
Directores
Depósito Legal: PPX200102ZU2313 / ISSN: 1856-6189. Volumen 6 Edición No. 1 – Año 2009
Competencias Desempeño
Spearman's Competencias Correlation Coefficient 1,000 ,781
rho
Sig. (2-tailed) . ,032
N 12 12
Desempeño Correlation Coefficient ,781 1,000
Sig. (2-tailed) ,032 .
N 96 96
Docentes
Competencias Desempeño
Spearman's Competencias Correlation Coefficient 1,000 ,792
rho
Sig. (2-tailed) . ,032
N 256 256
Desempeño Correlation Coefficient ,792 1,000
Sig. (2-tailed) ,032 .
N 256 256
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La correlación del personal docente coincide con los datos obtenidos por las
autoridades y directores, donde se alcanzó un valor de 0.79; evidenciando la
importancia de las competencias para lograr un desempeño laboral efectivo, lo cual
contribuye con el desarrollo de las actividades universitarias de acuerdo a los
requerimientos institucionales.
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Conclusiones
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Recomendaciones
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las autoridades ejecuten medidas acordes con las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre los aspectos a considerar por las
autoridades al momento de dirigir se encuentran las siguientes: Poner en práctica la
filosofía de participación por todos los afectados por la decisión; motivar a sus
colaboradores para que hagan su mejor esfuerzo; comunicar con efectividad;
desarrollar a los miembros para que aprovechen su potencial; recompensar con
reconocimiento y otros incentivos un trabajo bien realizado; revisar los esfuerzos de
la dirección sobre la base de los resultados del control.
− Se requiere que los directivos siempre se aseguren que las actividades estén
progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Por ello deben
establecer un buen plan y distribuir las actividades componentes requeridas para
ese plan. No obstante, la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la
gestión sea un éxito; por cuanto, pueden presentarse discrepancias,
interpretaciones erradas, así como obstáculos inesperados, los cuales deben ser
comunicados con rapidez para emprender una acción correctiva.
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palabras, ser coach. Aprender a apoyar para que ejecuten metas no inferiores a lo
que estén capacitados para hacer, ni superiores a sus capacidades humanas así
como laborales; por cuanto, el establecimiento de metas demasiado fáciles ni
infunden respeto ni producen el mejor rendimiento posible y, al ser muy difíciles o
imposibles de lograr, causa de frustración, falta de respeto por el sistema, lo cual
refuerza el hábito de no cumplir con los resultados.
− Se requiere dar a conocer los resultados del estudio, donde se establezcan las
diferencias y similitudes en las respuestas emitidas por las fuentes de información,
logrando que se mejoren aquellos aspectos que son negativos o influyen en las
actividades a realizar en las universidades analizadas.
Referencias Bibliográficas
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