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BASES CONCEPTUALES
Reconocimientos especiales:
Gerente del equipo de Capacitación del Banco de Colombia, ganador del PREMIO
PORTAFOLIO EMPRESARIAL 1995, en la modalidad de Capacitación al Recurso
Humano, y miembro del equipo que en 1994 obtuvo mención de honor.
Diseño y desarrollo del modelo de Desarrollo Humano aplicado en la Universidad EAN
y reconocido como “Best in Class” por la ACBSP (Acreditadora Norteamericana de
Escuelas de Negocio), 2008.
Director del equipo que obtuvo reconocimiento por parte de Gestionhumana.com
como uno de los casos exitosos de Recursos Humanos del 2008.
Docente distinguido en Proyección Social 2010, Universidad EAN.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
UNIVERSIDAD EAN – CESAR NIETO LICHT Página 2
INVESTIGACIÓN MEDICIÓN IMPACTOS GESTIÓN HUMANA 2014
INTRODUCCIÓN
Valle (2004) afirma que estos cambios se originaron por los retos económicos,
organizativos, tecnológicos, sociales y político-legales que generaron un cambio de
concepción del área de Gestión Humana para atender la creciente complejidad
organizativa, los cambios en la ciencia y la tecnología y, por supuesto la demanda cada día
más exigente de los mercados. Así, el nuevo orden económico, político y social y los
elementos que surgieron como consecuencia de la globalización, llevaron a que los planes,
programas y procesos de Gestión Humana se profesionalizaran para competir en este nuevo
entorno.
Mirando hacia el siglo XXI, el mundo empresarial prevé desafíos que han cambiado
drásticamente las expectativas sobre el rol de las personas en las organizaciones y el papel
de Gestión Humana. Relacionar la responsabilidad del área con la simple administración de
personal – nómina, beneficios y aspectos legales – ya no tiene sentido para las empresas
que hoy se mueven en mercados globales y nuevas tecnologías.
Aunque los directivos continúan esperando que Gestión Humana desempeñe su papel
transaccional a un bajo costo, es igualmente cierto que se le exige nuevas contribuciones
en su área de dominio tradicional que es: relacionarse con las personas. Jamás había sido
tan importante la dimensión humana para el éxito de las organizaciones, ya que a medida
que se entra en nuevos mercados y se enfrentan a nuevos competidores, se necesitan
personas más competentes en todos los procesos, que puedan entender y satisfacer las
necesidades cambiantes del cliente y la necesidad permanente de la empresa de crecer y
hacerse sostenible.
Holbeche (2004) plantea varios desafíos para el área y propone que además de lograr esos
retos es necesario establecer estructuras de medición de los impactos del área, en temas
tan importantes como el liderazgo, la comunicación, la motivación de los trabajadores, el
entrenamiento y desempeño y el pago y las retribuciones. Igualmente relaciona la
necesidad de medir las capacidades organizacionales, incluyendo elementos como el
talento, la velocidad de respuesta, el pensamiento compartido, EL nivel de responsabilidad,
el aprendizaje, la conectividad con el cliente, la unidad estratégica, la innovación y
eficiencia.
Butteris (2001) identifica siete aspectos claves en la gestión de Gestión Humana que pueden
contribuir para hacer frente a los cambios del mercado, la sociedad y el mundo. Los retos
que el área debe gestionar son:
Relacionando las etapas de Gestión Humana, los retos, los roles y las competencias de sus
profesionales se encuentra un consenso en los resultados esperados del área; igualmente,
se observa que el desarrollo del área se ha enfocado en “ayudar” a la organización a lograr
sus resultados en un ambiente sano de trabajo, buscando el desarrollo de la empresa y el
mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores.
Estos avances se han logrado gracias a la nueva visión que Gestión Humana ha desarrollado
a través de los procesos del área. En el proceso de Selección, además de buscar al
profesional más competente técnicamente, se está trabajando por contratar al candidato
que más se ajuste a la cultura de la organización y sus valores (Jerico, 2008).
En Capacitación cada vez se invierte más en las competencias estratégicas que generan
mayor valor a la compañía (Bersin, 2004).
Por muchas décadas los académicos, empresarios, gerentes y profesionales han estudiado
el impacto de los programas de Gestión Humana visto desde la perspectiva de la generación
de valor para la organización y del papel que desempeña el área en sí misma. En la última
década la discusión y estudio se ha focalizado en el aporte estratégico del área, en la
construcción de capacidades organizacionales internas y construcción de su competitividad
(Barney & Wright, 1998).
McMahan, & Williams, 1994), las practicas del área (Lado & Wilson, 1994), el desarrollo del
aprendizaje organizacional. (Snell, Youndt, & Wright, 1996)
A pesar de estas investigaciones persiste la idea de que los procesos del área de Gestión
Humana no son fáciles de medir y cuantificar por cuanto las intervenciones en las causas
no siempre significan los efectos esperados, ya que usualmente no se intervienen los
medios y se dejan por fuera innumerables variables que los afectan (Ackoff, 2004). Por lo
tanto y con el propósito de medir el impacto de las políticas, procesos y programas de
Gestión Humana hace necesario llevar a cabo esta investigación.
Ahora bien, para determinar lo que se debe hacer para generar valor, convertir los procesos
en fuentes de ventajas competitivas y optimizar las capacidades de la organización, es
necesario conocer qué se está haciendo, cómo se están desarrollando los procesos, cómo
se están midiendo los impactos, cuales son las responsabilidades y cómo están
conformados los equipos de trabajo.
Dave Ulrich (1998) realizó un acercamiento al tema desde dos puntos de vista que son los
roles y las competencias de los profesionales del Área. En la primera desarrolló un trabajo
identificando los roles necesarios para que un profesional del gestión humana desarrolle su
trabajo efectivamente. En el segundo Ulrich et al (2007) presentaron los resultados de una
investigación donde resaltan las distintas competencias que requerían los profesionales de
Gestión Humana. Como roles definió que el área de Gestión Humana debería trabajar
principalmente en ser Socio Estratégico, Adalid de los Empleados, Experto Administrativo y
Agente de Cambio. Como competencias de los profesionales de Gestión Humana ser
Activista Creíble, Ejecutor Operativo, Aliado del Negocio, Gestor de Talento, Guía de Cultura
y Cambio y Arquitecto de la Estrategia.
Otros autores (Fitz-Enz, 2000) estudiaron la medición del capital intelectual presentando un
modelo que se compone de tres elementos que son, primero; qué hace Gestión Humana,
segundo; qué sucede en la organización como efecto de las acciones del área y tercero cómo
se enlazan estos dos aspectos con el éxito empresarial. Los autores enfatizan que la mayoría
de las organizaciones se focalizan en el primer elemento ya que además de poderse medir
El segundo elemento que se han propuesto los autores se refiere a la asociación de las
actividades de Gestión Humana con las unidades financieras de desempeño empresarial. En
Estados Unidos algunas de las investigaciones al respecto han confirmado que las empresas
que tienen unos sistemas de trabajo en equipo, un mayor compromiso de sus
colaboradores, prácticas de compensación salarial por desempeño y ejecución de
capacitación acorde a la estrategia presentan mejores resultados financieros que los que
no lo tienen (Pfeffer, 1994). Con base en estas afirmaciones los autores proponen medir el
efecto de Gestión Humana con herramientas como el Balanced Scorecard. Igualmente
introducen la valoración de las actitudes, los comportamientos y las capacidades de los
colaboradores en el segundo elemento a medir.
El tercer elemento que proponen los autores es medir el éxito del empresarial relacionando
las acciones de Gestión Humana con la cadena de valor agregado para el cliente, el valor
agregado económico de la empresa, el desempeño financiero y el valor para el accionista.
A este respecto hacen énfasis en que las mediciones del Valor Económico Agregado, EVA 1,
y del Retorno sobre la Inversión, ROI2, son importantes para la organización y representan
indicadores correctos de medición de la Gestión Humana.
Así pues es papable la necesidad de valorar los impactos de Gestión Humana en las
organizaciones y determinar acciones concretas, bajo un modelo de medición, que permita
establecer mejoraras significativas al área que redunden en mejores resultados
organizaciones y en mejor calidad de vida de los trabajadores.
1 EVA: Valor económico agregado. Supone que el éxito empresarial está relacionado directamente con la generación de valor económico,
que se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación de
dichas utilidades. En otras palabras es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación
o de capital requerido para poseer dichos activos
2 ROI: Retorno Obtenido de la Inversión. Representa el beneficio que se obtiene por cada peso invertido en un proyecto durante un
periodo de tiempo. Suele utilizarse para analizar la viabilidad de un proyecto y medir su éxito. En épocas de crisis, se convierte en
fundamental que cada peso invertido regrese, a ser posible, acompañado de más.
El modelo cuenta con tres dimensiones que son los propósitos, los procesos de gestión
humana y las competencias de los profesionales de Área. Cada una de estas dimensiones
está constituida a su vez por variables que se interrelacionan entre si y que finalmente
conforman el modelo. Así las cosas, la dimensión Propósitos cuenta con cuatro (4) variables
que son Estrategia con Resultados, Procesos sistémicos, personas con Calidad de Vida y
Cultura Humanista; la dimensión Procesos cuenta con diez (10) variables que son
Administración de Personal, Bienestar, Capacitación, Comunicación, Modelo por
competencias, Compensación, Evaluación del Desempeño, Gestión Integral,
Responsabilidad Social y Selección; y las competencias de los profesionales de Gestión
Humana cuenta con cinco (5) variables que son Profesional, Gestor de Mejores Prácticas,
Gestor del Talento, Gestor del Humanismo y Estratega Organizacional.
Estas dimensiones y variables fueron valoradas según las respuestas que cada participante
hizo al diligenciar la encuesta y básicamente para las tres dimensiones se tuvieron en cuenta
las mejores prácticas de Gestión Humana y su valoración estaba relacionada directamente
con el nivel de desarrollo de los procesos del área, según el criterio de la persona que
diligenciaba la encuesta. Para definir cómo se valoraban las tres dimensiones se tuvo en
cuenta las tendencias, teorías y modelos de los más reconocidos autores, nacionales e
internacionales, en los temas mencionados.
2.1. PROPÓSITOS
Por esta razón, se buscó, en primera instancia, medir los aportes del área en la organización
y se revisaron varios modelos conceptuales y académicos que guiaran o sirvieran de
ejemplo para hacer esta medición. Si bien son muchos y variados los autores que han
estudiado el desempeño superior de los empleados y el cumplimiento de objetivos de la
organización, no son muchos los que han planteado modelos de evaluación integral del
desempeño del área de gestión humana. Quizás los modelos de medición del área mas
estudiados en Colombia son los de Ulrich (1998) y Calderon (2006), para citar solamente
dos, quienes valoraron el impacto en términos de ROLES y en términos de FACTORES.
A partir de allí y teniendo en cuenta lo que se ha escrito en los últimos años sobre los
impactos de gestión humana se construyó un modelo cuya dimensión propósitos contaba
con cuatro variables que buscaba, además de integrar lo relacionado por los autores en los
modelos de medición ya presentados, incluir y redimensionar nuevas variables que a
criterio del autor se consideraban fundamentales para la situación actual de gestión
humana y de la empresa.
Para comprender qué incluye cada propósito a continuación se relacionan los temas que
incluye cada propósito, especificando por cada uno los retos generales y específicos qué se
propone para el profesional de Gestión Humana.
Para el propósito de Estrategia con Resultados se presentan como retos generales cuatro
elementos indispensables en la función directiva de Gestión Humana; en primera lugar se
presenta la importancia de valorar y desarrollar la mentalidad del directivo, ya que es
fundamental que cada profesional desarrolle diferentes formas de pensar que le permita
interactuar desde contextos amplios y universales a contextos específicos. Igualmente, se
exploran tres acciones directivas que representan la valoración que hace el profesional
sobre la posición estratégica actual de la organización, la posición estratégica futura y por
supuesto las decisiones que debe tomar para llevar a cabo su plan estratégico.
Posteriormente, focalizándose en los retos específicos se presentan las actividades que el
profesional de Gestión Humana debe implementar para aportar, desde su área, al
cumplimiento de la misión y visión empresarial; crear una tarjeta de puntuación
equilibrada, alinear los procesos del área a la estrategia y lograr que la organización preste
atención a las capacidades organizacionales se constituyen en las acciones prioritarias para
desarrollar la Estrategia con Resultados.
Pero desarrollar los restos específicos de este propósito de procesos sistémicos quizás
incluya lo más relevante del pensamiento del profesional de gestión humana ya que lo invita
a avanzar del análisis, reduccionismo y determinismo a pasar a valorar los impactos en los
sistemas superiores al área, es decir en la organización. En otras palabras, si anteriormente
el profesional de gestión Humana era un experto en sus procesos, ahora, además de
aquello, debe centrarse en mirar los impactos de sus procesos en la organización, con lo
cual utiliza las aplicaciones de la era sistémica. A continuación se relacionan los retos
detallados del propósito procesos sistémicos, en sus retos específicos.
El propósito Personas con Calidad de Vida presenta un enfoque integrador que incluye en
sus retos generales el comprender, por parte del profesional de Gestión Humana, lo que
significa la integración del bienestar y el bien ser. Si bien las organizaciones principalmente
centran sus programas de bienestar en actividades de integración y de salud, esta propuesta
incluye indicadores adicionales que aporten al bienestar y al bien ser del trabajador. Parte
de estos indicadores se centran en desarrollar las “dimensiones humanas” que representan
al ser humanos como físico, espiritual social e intelectual haciendo que los procesos
gestionados por el área vayan más allá de lo que significa aportar a una o dos dimensiones
humanas, como es lo usual. Ahora bien, para desarrollar los retos específicos la propuesta
se centra en tres objetivos concretos que se cristalizan en reducir la depresión (estrés) de
los trabajadores, causada por el desequilibrio entre las exigencias y los recursos, alentar la
contribución de los trabajadores y, mejorar su nivel de ingresos mediante la
potencialización de la competitividad del trabajador y la implementación de estrategias de
compensación que no solo incrementen su nivel económico sino que incluya un mayor
salario emocional. La integración de estos retos contribuirá significativamente a que las
organizaciones construyan una mejor sociedad promocionando que sus colaboradores sean
Personas con Calidad de Vida y puedan aportar valor en sus círculos personales, familiares
y su comunidad.
valore e intervenga los sistemas, estructuras, procesos, personas y estrategias para perfilar
y construir culturas que aporten al cumplimiento de sus estrategias. De igual manera, se
analiza el significado del Humanismo y su relación con las empresas, las personas y la
sociedad, incluyendo nuevas teorías y aplicaciones como la psicología positiva, la cultura
centrada en la excelencia, la focalización en el talento y el humanismo positivo que sin duda
marcarán un derrotero claro de lo que debe ser la gestión de lo humano en las
organizaciones. Como retos específicos se pretende que el profesional de Gestión Humana
centre su atención en desarrollar el liderazgo de las personas que tiene colaboradores a su
cargo, mejorar significativamente los ambientes de trabajo y, finalmente, dirigir y gestionar
el cambio en la organización. Intervenir la Cultura Organizacional basada en el Humanismo
permitirá que las empresas se desempeñen en un alto nivel, aportando al mejoramiento de
la calidad de vida de sus integrantes y permitiendo el desarrollo sostenible de una mejor
comunidad.
Ahora bien, los procesos de Gestión Humana son entendidos como las herramientas que
tiene el profesional del área para gestionar los resultados de su área y por ende de su
organización. De la manera como los diseñe y desarrolle será su impacto en la organización.
Este capitulo de procesos es el mas conocido por todos ya que muchos libros están
centrados en explicar los cómos. Para efectos de esta investigación se tuvieron en cuenta
nueve procesos y un ítem adicional que se denominó gestión Integral, que reunía mas que
procesos específicos el comportamiento del área como un todo.
Con relación a capacitación y desarrollo se tuvo en cuenta el énfasis que tiene el área de
gestión humana en desarrollar las capacidades críticas de la organización, incluyendo
elementos necesarios para afrontar la globalización como son el manejo de segunda lengua
y el conocimiento de otras culturas. Se hizo, igualmente, énfasis especial en la forma como
el área invierte sus recursos buscando conocer que tanto se invierte en temas estratégicos
y que tanto en temas operativos. Por supuesto invertir en los dos es necesario pero se
quería conocer el énfasis de inversión en programas estratégicos también.
Con respecto a la evaluación del desempeño se buscó conocer que tan estratégica y bien
estructurada es para la organización. Sin duda, este proceso es uno de los más importantes
3 Compensación Flexible: Estrategia salarial utilizada para generar mayor ingreso neto, sin modificar el salario básico. En Colombia esto
es permitido por la ley y algunos formas es utilizando vales para alimentación.
4 Compensación Variable: Estrategia de compensación que está en relación directa con el desempeño superior. En Colombia es utilizada
frecuente en el área Comercial donde se asigna un salario básico fijo y un salario Variable que se paga de acuerdo al volumen de ventas.
5 Salario Emocional: Salario que se entrega en beneficios no monetarios
Con respecto a la Responsabilidad Social se exploró qué tanto Gestión Humana promueve
el cuidado del medio ambiente y qué tanto soporte brinda a las comunidades más
vulnerables.
preguntó sobre las metodologías utilizadas para atraer a generaciones tan distintas en
relación con los medios de comunicación. Adicionalmente se preguntó por algunas de las
metodologías de valoración de los candidatos y por el diseño del proceso, en particular, por
el involucramiento de los clientes internos en el proceso.
Con relación a la Gestión Integral se exploró por la forma como gestión Humana gestiona
su desempeño integral y lo alinea con los resultados organizacionales. Igualmente se
preguntó por la forma como se concibe el profesional de área y si este finalmente es una
persona solida conceptualmente.
La competencia de Gestor del Talento se incluyó para darle un énfasis especial a esta
responsabilidad que tiene el profesional de Gestión de Humana de asegurar los talentos
actuales y futuros para la organización. El gestor del talento no solo es la persona que
coordina programas de capacitación sino es aquel que evaluando la estrategia
organizacional, midiendo el desempeño de la empresa, determina los gaps o brechas y así
diseña su estrategia específica de desarrollo. Para que Gestión Humana construya las
capacidades críticas de la organización basados en su talento humano es fundamental en
esta competencia tener el know-how del comportamiento humano y comprender las
pedagogías actuales de aprendizaje y desarrollo de competencias.
Gestor del Humanismo se centra en medir la forma como el profesional de Gestión Humana
hace que la organización sea más humanista basándose en los elementos característicos de
esta cultura, el uso de la razón, los principios éticos, el trato digno al ser humano, la
excelencia en el cumplimiento de las responsabilidades y el apoyo y ayuda a los demás son
las variables principales de esta cultura que se materializa con intervenciones en los estilos
de liderazgo, el ambiente de trabajo, las gestión del cambio y la responsabilidad social.
Una vez se tenía claro el propósito de la investigación, el cual era medir los impactos en sus
tres dimensiones se procedió a estructurar el instrumento que debía aplicarse para poder
medir las dimensiones establecidas de Propósitos, Procesos del área y Competencias de los
profesionales de Gestión Humana. Teniendo en cuenta estos entregables finales se
procedió a elaborar un primer instrumento que permitiera recibir información para valorar
los ítems de cada capítulo.
NUMERO DE
TIPOS DE PREGUNTA
PREGUNTAS
VALORACIÓN LIKERT 36
RESPUESTA SI O NO 31
TOTAL 83
En los siguientes link se puede observar el diseño de la página web que se desarrolló.
http://youtu.be/4y9muTcexIc
Una vez se contó con el instrumento en la WEB y en físico, la Universidad EAN, Acrip, gestión
Humana.com y el SENA además de registrar su divulgación en sus páginas WEB, realizaron
la aplicación presencial del instrumento en reuniones donde estaban presentes gerentes y
representantes de Gestión Humana. Es así como se obtuvieron encuestas aplicadas
directamente en la WEB y en de manera presencial que posteriormente se subieron a la
plataforma.
Una vez cerrado el proceso de aplicación de las encuestas que se extendió de febrero de
2012 a julio de 2012 se logró tener un total de 228 encuestas. De estas 228 encuestas se
aplicó un filtro que excluía a las empresas que no tuvieran más de 74 preguntas con
respuesta. Es así como después de este filtro quedaron 213 encuestas diligenciadas.
Dado que como parte del diseño de la encuesta y de su recolección de datos se invitó a que
por cada empresa pudieran participar hasta tres personas que podrían ser el responsable
de Gestión Humana y dos stakeholders del área. El propósito de esta acción era permitir
también que se tuviera una imagen de los impactos que generaba el área en la organización.
Por lo anterior la encuesta no se suscribió únicamente a responsables de gestión humana
sino también a otros directivos que pudieran hacer un 360° sobre lo observado en las
acciones del área.
Así las cosas, se logró la participación de profesionales diferentes a los gerentes de Gestión
Humana. A continuación se muestran el número de profesionales por cargo.
ENCUESTAS
CARGO/RESPONSABILIDAD
DILIGENCIADAS
PRESIDENTE/GERENTE GENERAL 13
VICEPRESIDENTE/GERENTE GESTIÓN HUMANA 41
VICEPRESIDENTE/GERENTE FINANCIERO 8
OTRO 151
TOTAL 213
NUMERO DE
CIUDAD
ENCUESTAS
BARRANQUILLA 6
BOGOTÁ 131
BUCARAMANGA 3
CALI 11
CARTAGENA 2
MANIZALES 22
MEDELLÍN 6
NEIVA 1
PEREIRA 11
VILLAVICENCIO 18
TOTAL 213
NUMERO DE
SECTOR PRODUCTIVO
ENCUESTAS
AGROPECUARIO 7
COMERCIO AL POR MAYOR 8
COMERCIO AL POR MENOR 6
CONSTRUCCIÓN 7
FINANCIERO 4
INDUSTRIAL 25
MEDIOS 4
MINERÍA 3
SERVICIOS 140
TELECOMUNICACIONES 5
TRANSPORTE 2
NO REGISTRO 2
TOTAL 213
Los profesionales que registraron las encuestas relacionan que trabajan para empresas con
el siguiente número de empleados:
NUMERO DE
NUMERO DE EMPLEADOS
ENCUESTAS
DE 11 A 50 56
DE 51 A 200 58
DE 201 A 500 33
MAS DE 501 66
TOTAL 213
NUMERO DE
ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE SUS COLABORADORES
ENCUESTAS
MENOS DE UN AÑO 12
DE 1 A 5 AÑOS 67
DE 5 A 10 AÑOS 74
MAS DE 10 60
TOTAL 213
Los profesionales que registraron las encuestas relacionan que trabajan para empresas con
los siguientes años de constitución:
NUMERO DE
AÑOS DE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
ENCUESTAS
MENOS DE 1 AÑO 5
DE 1 A 5 AÑOS 24
DE 5 A 10 AÑOS 23
MAS DE 10 AÑOS 161
TOTAL 213
Los profesionales que registraron las encuestas relacionan el total de activos aproximados
que posee la empresa, así:
500 a 5.000 57
DE 5001 A 30.000 41
DE 30.001 A 80.000 46
MAS DE 80.000 69
TOTAL 213
NUMERO DE
DIMENSIÓN PROPÓSITOS / VARIABLES
PREGUNTAS
TOTAL 66
NUMERO DE
DIMENSIÓN PROCESOS / VARIABLES
PREGUNTAS
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 4
BIENESTAR 9
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 10
COMPENSACIÓN 8
MODELO POR COMPETENCIAS 4
COMUNICACIÓN INTERNA 5
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 9
GESTIÓN INTEGRAL 12
RESPONSABILIDAD SOCIAL 5
SELECCIÓN 7
TOTAL 73
NUMERO DE
DIMENSIÓN COMPETENCIAS / VARIABLES
PREGUNTAS
ESTRATEGA ORGANIZACIONAL 13
GESTOR DE MEJORES PRACTICAS 26
GESTOR DEL TALENTO 8
GESTOR DEL HUMANISMO 20
PROFESIONAL CONFIABLE 5
TOTAL 72
BIBLIOGRAFÍA
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