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TECNOLOGIA
AULA 6
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De acordo com Schein (2009, p. 23), a cultura de uma organização se
manifesta em três níveis, que “variam de manifestações abertas muito tangíveis
que se pode ver e sentir às suposições básicas, inconscientes e profundamente
inseridas” na organização. São eles o nível dos artefatos, o nível dos valores e
o nível de pressupostos básicos:
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normas organizacionais, por sua vez, fornecem uma orientação explicita sobre o
que é apropriado ou inapropriado em relação às atitudes e comportamentos das
pessoas que compõem a organização. Assim, normas específicas relacionadas
à inovação influenciam os comportamentos inovadores. Os comportamentos
inovadores podem ser motivados, por exemplo, por normas que estejam
relacionadas com o reforço da criatividade e com a implementação de projetos.
As normas também contribuem na criação dos artefatos da inovação. Um
exemplo clássico de um artefato voltado à questão da inovação é o layout de
algumas empresas voltadas à inovação, que se apresentam
Créditos: colormaker/Shutterstock.
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forneceria a unificação dos esforços individuais para que ocorra a entrega de
valor para os clientes.
Gomes et al (2017, p. 70) apontam que o modelo de Schein fornece uma
estrutura que viabiliza reflexões sobre a cultura organizacional, e como ela pode
promover uma cultura de inovação, visto que puderam observar que “os níveis
distintos da cultura organizacional podem apoiar os tipos de comportamentos
inovadores, que são fundamentais para o desempenho da instituição”. Assim,
pode-se entender que uma cultura com aspectos inovadores facilitará o
desenvolvimento de processos e de produtos inovadores.
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Figura 3 – Forças que governam a competição em um setor
É possível observar que, para atuar com inovação, uma empresa precisa
tomar uma série de decisões estratégicas, e compreender que há uma
importante definição que muitas vezes passa despercebida: estratégia de
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inovação e estratégia tecnológica não são a mesma coisa. Enquanto o “foco da
estratégia de inovação tem um escopo muito mais ligado ao mercado, as
necessidades dos clientes e ao posicionamento da empresa quanto à inovação”,
a estratégia tecnológica “se ocupa de responder como a empresa vai conseguir
os avanços tecnológicos necessários para executar a estratégia de inovação”.
(Terra, 2012, p. 37-38)
Quanto à estratégia tecnológica, as empresas precisam escolher entre
desenvolver, comprar ou licenciar tecnologias, tendo em vista os recursos
financeiros e humanos e o tempo disponível (Terra, 2012). Nesse sentido, o autor
sugere alguns caminhos, desde a aquisição de pequenas empresas com
grandes ativos intelectuais e tecnológicos, até aceitar a possibilidade de ser um
fast follower, de modo a conseguir cópias rápidas de produtos concorrentes e,
com base nessa cópia, desenvolver sua própria tecnologia.
A decisão por ser um first mover leva ao risco de a organização não
entender completamente as necessidades de seu cliente ou o problema do
produto em potencial; corre-se o risco, além disso, de o próprio cliente não
entender o apelo da nova tecnologia. Contudo, ser pioneiro em determinada
tecnologia pode trazer uma marca: a organização se tornará proprietária daquela
tecnologia, definindo seu mercado. Por outro lado, o fast follower pode refinar a
nova tecnologia sem grandes riscos, já que ele pode observar o mercado e, com
base nessa observação, aproveitar os recursos tecnológicos.
No que se refere à estratégia de inovação, conforme Trías de Bes e Kotler
(2011), deve-se observar: quanto de inovação a empresa deseja, como a
empresa gostaria de concorrer, quais são os níveis de inovação requeridos, qual
é o ritmo de aprovação dos projetos que alimentam o fluxo de inovação, e qual
a disposição de recursos financeiros para alocar em inovação. Quando a
organização se define pela estratégia de inovação, ela precisa entender como
funciona toda a dinâmica referente às inovações, além de observar que tipo de
inovação pretende utilizar. A organização precisa reconhecer a diferença entre
inovações incrementais e inovações radicais, já que cada uma delas exige um
gerenciamento distinto.
Vale recordar que uma inovação incremental é aquela relacionada a
pequenas melhorias no produto ou no processo. Já a inovação radical diz
respeito a mudanças significativas no produto ou no processo, de forma a tornar
obsoleta a situação anterior à inovação. Há situações em que a inovação radical
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se torna disruptiva, modificando o status quo da empresa ou até mesmo do
mercado em que atua.
Segundo Trías de Bes e Kotler (2011), as organizações podem definir
suas estratégias de inovação classificando projetos em três categorias, de
acordo com o tipo de inovação: a incremental, que traz o menor risco e,
normalmente, o menor investimento; a radical, com o maior risco; e um ponto
intermediário entre as duas primeiras, denominado semirradical. Os autores
comentam que, ao fazer tal classificação, as organizações podem analisar
quanta inovação podem desencadear e, assim, compreender se a sua estratégia
é mais agressiva ou mais conservadora.
Dificuldade
Baixa Alta
Alto
Risco
Baixo
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Nesse sentido, organizações mais inovadoras são aquelas que permitem
que as ideias circulem por toda a empresa, e até mesmo de fora para dentro,
quando stakeholders externos também são convidados a participar dos
processos de inovação. Estruturas que privilegiam a integração e a colaboração
entre áreas e pessoas são fundamentais nesse processo.
Há uma tendência das organizações de atender a essas necessidades
por meio de equipes multifuncionais que trabalham com maior descentralização.
Exemplos práticos desse tipo de estrutura organizacional são os squads,
equipes de trabalho autônomas e autogeridas, compostas de três a dez
membros, no máximo. A ideia é que o squad tenha liberdade para desenvolver
todos os aspectos do produto em que esteja trabalhando no momento.
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possível ter um programador junto com uma pessoa responsável pela parte
financeira e outra responsável pela produção, por exemplo. Juntos, eles
cumprem as metas estipuladas para o grupo, ao mesmo tempo que têm
autonomia para tomar decisões em relação à sua tarefa.
Nesse tipo de estrutura organizacional mais orgânica, há o cuidado de
manter margens de controle adequadas, com no máximo sete subordinados por
gestor, para que ele possa conhecer com profundidade todas as atividades
desenvolvidas por seus subordinados. Esse tipo de estrutura tem sido usado
mais frequentemente para empresas do tipo startup. Startups podem ser
entendidas como empresas que estão iniciando no mercado com forte ênfase no
desenvolvimento de produtos inovadores.
No entanto, Terra (2012) ressalta que, além da flexibilidade necessária ao
dia a dia de uma organização inovadora, no caso de empresas mais tradicionais
e de grande porte, também há a necessidade de definir uma governança própria
para a inovação, de maneira a alinhar todos os processos necessários para se
colocar a inovação em prática, pois mesmo que haja uma estrutura que
possibilite a flexibilidade, é possível que os inovadores se sintam deslocados em
relação aos processos burocráticos de uma grande empresa.
A governança pode ser entendida como um sistema para a direção e o
monitoramento de uma organização, auxiliando nos relacionamentos entre os
sócios, o conselho de administração (caso exista), a diretoria, e outras partes
interessadas que interfiram nas decisões estratégicas.
Uma boa governança tem por objetivo preservar e aumentar o valor da
empresa, facilitar o acesso ao capital, e contribuir para a sua longevidade. Cabe
a essa governança amparar os inovadores da organização no que se refere a
recursos financeiros, recursos humanos, e outros recursos necessários para que
a inovação se efetive.
De acordo com Terra (2012) quanto mais as organizações pensam a
inovação como estratégia organizacional, mais as decisões sobre a inovação se
aproximarão do CEO (Chief Executive Officer); assim, estarão mais voltadas
para o mercado e menos para a tecnologia, e até podem ganhar um grande grau
de autonomia em relação aos negócios da empresa. Assim, uma estrutura para
inovação nesse tipo de organização deve levar em conta esses fatores. A figura
a seguir mostra as diferentes estruturas de auxílio à inovação, de acordo com
sua importância para a competitividade da empresa.
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Figura 7 – Estruturas para inovação
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e comportamentais que precisam ser feitos para acomodar e manter a mudança.
(PMI, 2016, p. 23).
As mudanças que ocorrem nas organizações têm origem nas mais
diversas fontes. Elas podem ser de origem externa, provenientes de avanços
tecnológicos, mudanças demográficas, pressões socioeconômicas, entre outras
variáveis que se encontram fora da organização. Mas também podem ser de
origem interna, tendo sua origem dentro da empresa, como resposta do gestor
às necessidades do cliente, às alterações dos custos, às expectativas dos
colaboradores internos, à necessidade de melhoria no desempenho, entre outras
situações, afetando desde uma única área até a organização como um todo.
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ideias radicais e para buscar a formação de parcerias com outras empresas que
possam auxiliar nos processos de transformação.
O conhecimento do tipo de mudança pela qual a empresa inovadora está
passando auxilia o gestor no planejamento, no desenvolvimento e na
implementação de ferramentas essenciais para o processo de mudança, de
maneira a identificar os movimentos de transformação, em especial os externos,
que possam maximizar os efeitos positivos e minimizar os impactos negativos
da mudança na organização.
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inovar; perspectiva sistêmica da inovação e de interações entre unidades
organizacionais.
Clima organizacional; participação; atividades desafiantes; liberdade;
assistência ao grupo de trabalho; interação e colaboração; apoio à
criatividade; tolerância às diferenças; ambiente físico; incentivo às novas
ideias; salários e benefícios; influência de chefias e de empresa com relação
ao apoio às novas ideias; disponibilidade de recursos.
Recursos físicos; ligação com a estratégia; ferramentas de gestão; espírito de
equipe; aprendizagem contínua.
Suporte organizacional; estrutura organizacional; suporte da chefia; suporte
aos grupos de trabalho; liberdade; autonomia; salários; benefícios.
Estratégia de inovação; cultura da inovação; estrutura organizacional e
pessoas; recursos para inovação (físicos e financeiros); métricas para a
inovação; gestão do processo de inovação; gestão de projetos de inovação;
gestão de equipe; gestão de portfólio de inovação; vozes indutoras de
inovação (tecnologia/sociedade/organização).
Ambiente físico adequado; clima favorável entre os colegas de trabalho;
liberdade e autonomia; atividades desafiantes; salários e benefícios
adequados; ações da chefia e da organização em incentivos e apoio a ideias
novas; disponibilidade de recursos tecnológicos e materiais.
Fonte: Elaborado com base em Avi; Trzeciak; Varkaris, 2017, p. 10-11.
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oportunidades que surgem em termos de processos inovadores, contribuindo
assim para a geração de valor por meio da inovação.
Já as barreiras dizem respeito a qualquer elemento que influencie de
forma negativa os processos de inovação de uma organização, impedindo,
atrasando ou elevando excessivamente seus custos. O quadro a seguir traz
algumas barreiras à inovação num contexto organizacional.
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Custos elevados; dificuldade para controlar o custo da inovação; risco
excessivo; dificuldade de acessar recursos financeiros; problemas para manter
pessoal qualificado; falta de treinamento de funcionários internos; suporte
insuficiente do governo; turbulência econômica; perda de informação de
mercado e tecnologia; perdas da infraestrutura regional.
Fonte: Elaborado com base em Avi; Trzeciak; Varkaris, 2017, p. 11-12.
Créditos: eloku/Shutterstock.
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Fomentar os elementos facilitadores e impedir o surgimento ou o
agravamento das barreiras auxiliar a criar um clima organizacional adequado,
capaz de produzir estímulos à inovação de modo eficaz, com impacto na
competitividade organizacional.
FINALIZANDO
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REFERÊNCIAS
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TERRA, J. C. (Org.). 10 dimensões da gestão da inovação: uma abordagem
para a transformação organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
TRÍAS DE BES, F.; KOTLER, P. A bíblia da inovação. São Paulo: Leya, 2011.
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