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16/09/2019 Versão para impressão - Empreendedorismo

Empreendedorismo

Ementa
Ementa
Natureza e importância do empreendedorismo. Atitudes empreendedoras. Formação e atuação profissional diferenciada. Práticas
empreendedoras e inovadoras.

Competências e Habilidades
Ao final do estudo desta disciplina, você será capaz de mobilizar saberes para:

Atuar de forma empreendedora.


Desenvolver a capacidade empreendedora, a criatividade e a inovação.
Compreender o impacto das tecnologias na sociedade.
Identificar e resolver problemas, contribuindo para o desenvolvimento de sua área de forma crítica e criativa.
Perceber os problemas reais, assumindo responsabilidades crescentes, compatíveis com seu grau de autonomia.
Fomentar e buscar o auto aperfeiçoamento contínuo, curiosidade e capacidade para estudos extracurriculares individuais ou em
grupo, espírito investigativo, criatividade e iniciativa na busca de soluções para questões individuais e coletivas.
Atuar de forma criativa e propositiva no contexto social.

Contextualização
A capacidade de empreender novos negócios, projetos e atividades é uma habilidade essencial na sociedade contemporânea tendo em vista
as grandes transformações tecnológicas e sociais dos últimos tempos. Por trás dessas mudanças e inovações está o empreendedor. Mas
quem é ele? Que características possui? Veremos ao longo das aulas que o empreendedor é alguém que se arrisca e que faz acontecer. São
pessoas diferenciadas e com grande motivação, são agentes de mudança.

Neste sentido, essa disciplina é desenvolvida com base em uma abordagem teórico-prática, que passa pela natureza, importância do
empreendedorismo no contexto social, pelo entendimento de como a ética está relacionada ao empreendedorismo, bem como a
responsabilidade social e ambiental. Aborda ainda o tema do empreendedorismo social e da inovação e as redes de cooperação, necessárias
à atuação profissional diferenciada do empreendedor.

Contempla ainda o desenvolvimento de habilidades e competências, essenciais para compreender o perfil empreendedor, a atuação do
empreendedor como líder e gestor de crises e de oportunidades, as contribuições do empreendedorismo para a formação e desenvolvimento
profissional e a perspectiva da inovação e a criatividade.

Os temas abordados nas aulas são de extrema importância para a sua formação e atuação profissional! A partir do estudo dos conteúdos, em
uma proposta fundamentada pelas metodologias ativas, ao final do semestre, você estará em condições de atuar como um agente de
mudanças e empreender em novos projetos pessoais ou profissionais.

A estrutura da disciplina é composta de duas (2) unidades de conteúdo. Cada unidade tem quatro (4) aulas com tópicos e subtópicos. No
final de cada aula haverá atividades para verificação dos conhecimentos adquiridos.

E então, preparado para desenvolver o seu espírito empreendedor?

Bons estudos!

Problematização
O empreendedorismo está cada vez mais presente nas discussões acadêmicas e no mundo corporativo. Vivemos momentos de crise
econômica, da redução dos postos de trabalho e de outros tantos problemas sociais.

E o que o empreendedorismo tem a ver com isso?

Cada vez mais pessoas têm buscado no empreendedorismo uma oportunidade de ser mais autônomas, de ter o seu negócio, os seus projetos
e de buscar soluções inovadoras.

Para entender um pouco mais sobre esse espírito empreendedor convidamos você a ler o trecho abaixo do relato do início da viagem de
Amyr Klink feita em 1984, em que o autor fez a primeira travessia a remo pelo Atlântico Sul, saindo da costa africana e chegando à Bahia e
que deu origem ao livro Cem Dias entre Céu e Mar.

A situação a bordo era desoladora. O vento ensurdecedor, o mar difícil, roupas encharcadas, muito frio e alguns
estragos. Pela frente, uma eternidade até o Brasil. Para trás, uma costa inóspita, desolada e perigosamente próxima.
Sabia melhor do que ninguém avaliar as dificuldades que eu teria daquele momento em diante. Eu estava saindo na
pior época do ano, final de outono, e teria pela frente um inverno inteiro no mar.

[...] Mas, se tomara a decisão, não fora sem avaliar os riscos. Eu havia trabalhado nesse projeto durante mais de
dois anos, sem jamais fazer uma única concessão que comprometesse a segurança. Tinha um barco e um

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equipamento como sempre sonhei – perfeitos. Estava preparado para o pior, e por um período tão longo no mar
seria impossível, cedo ou tarde, evitar o pior. Então, por que não partir?

Finalmente, meu caminho dependeria do meu esforço e dedicação, de decisões minhas e não de terceiros, e eu me
sentia suficientemente capaz de solucionar todos os problemas que surgissem, de encontrar saídas para os apuros
em que porventura me metesse.

Se estava com medo? Mais que a espuma das ondas, estava branco, completamente branco de medo. Mas, ao me
encontrar afinal só, só e independente, senti uma súbita calma. Era preciso começar a trabalhar rápido, deixar a
África para trás, e era exatamente o eu estava fazendo. Era preciso vencer o medo; e o grande medo, meu maior
medo da viagem, eu vencera ali, naquele mesmo instante, em meio a desordem dos elementos e à bagunça daquela
situação. Era o medo de nunca partir. Sem dúvida, este foi o maior risco que corri: não partir. (KLINK, 1986, p. 11-
12)

Após ler o trecho acima assista ao vídeo da entrevista em que ele fala um pouco sobre suas experiências empreendedoras.

Veja também o vídeo do empreendedor Marcelo Sales, " As conexões que movem a vida", em que ele conta um pouco sobre a sua trajetória
de vida, e reflita sobre as seguintes questões:

O que esses empreendedores têm em comum? Que atitudes e características você percebe em cada um deles? Liste-as e faça uma
comparação.

Você percebe algumas dessas características em você? Quais? Que outras pensa que precisa desenvolver?

Você notou que ambos empreendedores mostrados tinham um objetivo e que de alguma forma conseguiram planejar, mas acima de tudo
executar o que se propuseram a fazer?

Antes de começar os estudos é importante que você reflita sobre essas questões para que consiga conectar a teoria que será vista nesta
disciplina e como você pode desenvolver atitudes empreendedoras na sua vida profissional e pessoal.

Animado para prosseguir em nossa "viagem"?

Então, vamos afinar a nossa rota e seguir em frente.

Unidade I

Unidade I - Aula 01 - A Natureza do Empreendedorismo


Afinal, o que é empreendedorismo? Qualquer pessoa pode desenvolver habilidades e competências
empreendedoras?

Figura 1.1 – Empreendedorismo é Prática

Fonte https://goo.gl/woubHi

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Nesta unidade, você entenderá o que é o empreendedorismo e sua importância no contexto social. Além disso, compreenderá como ele está
relacionado a importantes questões do mundo contemporâneo como a ética e a responsabilidade social e ambiental.

Nesta primeira aula, você aprenderá um pouco mais sobre o que é empreendedorismo e as principais
características do perfil de uma pessoa empreendedora. Você se considera um empreendedor?

1.1 Introdução
Um dito popular afirma que "os empresários nascem, não se fazem". Esse dito nos toca de diversas maneiras ao abordar o tema do
empreendedorismo. De forma geral, a noção de empreendedorismo é associada com as noções de ter ou desenvolver um empreendimento e
de ser um empresário.

 Para Refletir
Você concorda com a afirmação de que são empreendedores somente aqueles que abrem ou possuem o próprio negócio?

Se você respondeu que sim, vejamos outro ponto de vista.

Entendemos o empreendedor como um agente de mudanças, onde quer que ele esteja. Empreendedor não diz respeito somente àquelas
pessoas que criam novas empresas, é um termo mais abrangente que se refere a uma atitude, a uma postura diferenciada diante das
situações da vida.

Um grande pensador e empreendedor contemporâneo, Fernando Flores (1995), diz que o ser humano alcança sua plenitude não na sua
reflexão abstrata, mas quando atua se envolvendo com a mudança, inovando-a no cotidiano e, principalmente, quando se torna
conscientemente o protagonista da sua história. Este ser humano na plenitude do seu ser, é consciente do seu papel na comunidade à qual
pertence e se sente responsável pelo passado e pelo futuro que têm em comum.

Assim, retornando ao dito popular mencionado no começo, poderíamos contrapor outro assim: "empreendedores nascemos e nos fazemos".
O desafio de nos tornarmos empreendedores é o desafio de sermos responsáveis pelo nosso futuro e pelo futuro da comunidade em que
vivemos. Por isso, existem empreendedores criando empresas e gerando empregos, participando dos processos de governo com
responsabilidade, realizando atividades sociais, enxergando oportunidades nos momentos de crise, desempenhando seu trabalho com altos
níveis de inovação, agenciando programas educativos e de conscientização ambiental, aprendendo na organização, promovendo uma
melhor qualidade de vida nas organizações, entre outros.

1.2 O que é Empreendedorismo?


"A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo" (DORNELAS,
2012, p.19).

Uma das mais antigas definições de empreendedor é de Joseph Schumpeter (1949), que coloca que:

O empreendedor é que aquele destrói a ordem econômica existente, pela introdução de novos produtos e serviços,
pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais (SCHUMPETER,
1949 apud DORNELAS, 2012, p. 28).

Nessa definição, fica claro o enfoque econômico e a importância da introdução no mercado de um novo produto ou serviço (inovação), e
ficou conhecida como "destruição criativa".

Enquanto Schumpeter coloca que o empreendedor "destrói a ordem econômica existente", Kirzner (1973) coloca que o empreendedor é
aquele que cria um equilíbrio em um ambiente de caos e turbulência, identificando oportunidades (KIRZNER, 1973 apud DORNELAS,
2012, p. 28). Dornelas (2012), ao analisar os dois autores, coloca que ambos citam o empreendedor como um exímio identificador de
oportunidades, um indivíduo curioso e atento às informações.

Já McClelland introduz uma análise com foco nas características psicológicas do empreendedor. Para ele, são os aspectos internos, os
valores e as motivações humanas que fazem com que um indivíduo explore oportunidades. Dentre os principais motivos que levam o ser
humano a agir estão a necessidade de conquista e realizações pessoais (McCLELLAND, 1971 apud VALE, 2014)

John Byrne, estudioso de grandes empreendedores, define o empreendedor contrastando-o com o mero sonhador (BYRNE, 2012). De fato,
é muito fácil ter boas ideias, mas é a capacidade de dar esse passo adicional de sacrificar a segurança de um emprego, de ter a coragem de
correr riscos de perder tudo e efetivamente agir, que caracteriza o empreendedor.

Figura 1.2 – Definição de Empreendedorismo de Fillion

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Fonte https://goo.gl/uFHgWL

Para Schneider e Castelo Branco (2012, p. 19, grifo do autor), "empreendedores são aqueles que realizam algo, que mobilizam recursos
e correm riscos para iniciar negócios, para iniciar organizações".

Dornelas (2012, p.29) coloca ainda que nas definições de empreendedorismo, em sua maioria, três aspectos estão presentes quando se fala
do empreendedor:

1. Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
2. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive.
3. Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Neste sentido, o empreendedorismo é o movimento resultante de pessoas que decidem ser protagonistas, abrindo um negócio ou
organizando uma atividade que gere benefícios para si ou para outros. Acima de tudo, para ser empreendedor é necessário mais do que ter
uma ideia inovadora, é preciso agir e planejar como essa ideia será executada. Como diz Bel Pesce, jovem empreendedora brasileira, em seu
primeiro livro A menina do Vale, atuando no Vale do Silício dos Estados Unidos, empreender é "colocar a mão na massa" (PESCE, 2012, p.
11).

Flores (1995) afirma que o ser humano vive em plenitude quando é empreendedor. Essa ideia nos atrai mais porque vê o ser humano não
como um consumidor da vida, mas como um criador de mundo. Esse empreendedor é consciente de sua vida na comunidade e isso requer
compartilhar o passado e o futuro e exercer solidariedade.

A totalidade dos textos pesquisados, seja na internet, em livros, ou em cursos promovidos por instituições brasileiras, invariavelmente
apresenta o empreendedor como aquele que se torna empresário. Nós, por outro lado, acreditamos que ser empreendedor é desenvolver um
potencial que todo ser humano tem, independentemente se a pessoa é empresária ou não.

Ser empreendedor é uma questão de atitude e, por isso, o empreendedorismo é fundamental para qualquer maneira de ganhar a vida, seja
como funcionário ou como dono de empresa. Ser empreendedor não é uma questão de talento só para alguns escolhidos. Estamos
convencidos que é uma qualidade em potencial que, ao contrário do que se pensa, é muito comum entre a população em geral.

Para se definir um perfil empreendedor, a profissão é um critério irrelevante. Qualquer pessoa, desde que se oriente pela ação e por
resultados, que perceba o mundo como um imenso e inesgotável espaço de possibilidades, que tenha visões, imaginação, e que, ao longo de
sua existência, construa um histórico de realizações, pode ser considerada um empreendedor.

Empreendedorismo tem a ver com o fenômeno humano e se traduz na maneira de estar e agir no mundo. Essa atitude compreende três
capacidades básicas:

A capacidade de observação diferenciada do mundo - Isto é, a capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções inovadoras
e agir no sentido de realizar objetivos pessoais ou comunitários. Essa capacidade está marcada por um sentimento de "querer fazer"
antes mesmo do fazer propriamente dito. O empreendedorismo, nesse sentido, é uma questão de atitude.
A capacidade de realizar ações significativas - Uma vez instalado o querer fazer, atitude imprescindível e necessária para a
ação exitosa, empreender também compreende o "sentido de realização", ou seja, o sentido de realizar a ação, sem a qual o
sentimento anterior do querer, da atitude, se tornaria inócuo.
A capacidade de gerar resultados úteis para a sociedade - Observação privilegiada e ações significativas não bastam por si
só. Empreendedorismo também requer a geração de resultados úteis para a sociedade. O empreendedorismo, nesse sentido, é uma
questão de consciência social e, mesmo que não estejamos enfatizando a atividade, estaremos, nesta unidade, discutindo o papel do
empreendedor como corresponsável social.

 Para Saber Mais


Para conhecer um pouco mais sobre a origem do empreendedorismo e suas perspectivas teóricas, leia o artigo " Empreendedor:
Origens, Concepções Teóricas, Dispersão e Integração", de Gláucia Maria Vasconcelos Vale.

1.3 Intraempreendedorismo
A rapidez das mudanças e a complexidade da nossa atual sociedade da Informação em um mundo globalizado e de transformações cada vez
mais rápidas, nos impelem para uma atuação profissional dinâmica, empreendedora, com visão global, voltada para um futuro construído

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com as sólidas bases do presente.

A nova visão empresarial volta-se para as pessoas como agentes proativos e empreendedores. São as pessoas que geram e fortalecem a
inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem
os negócios e são, ainda, as grandes responsáveis por todos os resultados produzidos.

Hoje, vivemos em um mundo onde as competências exigidas não são as mesmas de há vinte anos, e as exigências para sobreviver num
mercado de grande competitividade crescem a cada instante.

Lenzi et al. (2012) cita que Pinchot III foi o primeiro teórico que tratou da atuação empreendedora de colaboradores dentro da organização
e denominou este tipo de empreendedor como intrapreneur ou intraempreendedor. O intraempreendedor foi também denominado por
outros estudiosos como empreendedor corporativo, que foi definido por Pinchot (1989 apud Lenzi et al., 2012, p. 25) como

o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma
nova organização ou instigam a renovação ou a inovação dentro de uma organização existente.

Intraempreender é desenvolver as características de um empreendedor dentro da sua organização. O intraempreendedor ou o


empreendedor corporativo precisa não apenas liderar uma equipe, ser proativo, mas ser muito mais, assumir responsabilidades, envolver-se
com o processo, influenciar as pessoas que terá junto de si.

O ambiente interno de grande parte das empresas é, ainda hoje, caracterizado por profissionais com comportamentos que mais se
aproximam aos "tradicionais" gerentes e não de empreendedores, segundo Schumpeter (1982, p.55), ao distinguir aqueles que fazem "novas
combinações" dos que "mantêm o fluxo":

a atividade empreendedora não se restringe ao proprietário de empresas ou ao capitalista, mas a todos que
realizam novas combinações de recursos do ambiente econômico, distinguindo-os dos dirigentes de empresas, que
têm como objetivo operar um negócio estabelecido e a manter o fluxo circular da economia operante.

Stevenson e Jarillo (1990, p.23) fazem um paralelo entre o empreendedorismo individual e o corporativo, quando conceituam o
intraempreendedorismo como "um processo pelo qual, indivíduos - tanto dentro como fora de organizações – perseguem oportunidades a
despeito dos recursos que controlam". O intraempreendedor é o gerente ou o executivo que age como se estivesse empreendendo seu
próprio negócio, dentro de uma organização já estabelecida.

O intraempreendedorismo também está ligado à implementação de inovações no ambiente corporativo. Neste sentido, as empresas
necessitam criar condições e desenvolver uma cultura organizacional que permita e estimule a inovação e o intraempreendedorismo.
Normalmente isso ocorre em empresas que estimulam um clima menos formal na organização e que valorizam e estimulam a criatividade
de seus colaboradores, algumas estimulam inclusive o desenvolvimento de projetos pessoais como forma de estímulo a essa capacidade de
inovar.

 Para Saber Mais


Leia o artigo " Intraempreendedorismo: um estudo das relações entre cultura organizacional e capacidade de empreender nas
empresas", de Fumagalli et al., em que os autores fazem uma revisão de literatura sobre empreendedorismo e cultura organizacional.

 Para Refletir
Muitas empresas ainda trazem uma cultura autoritária da Gestão. O envolvimento da alta direção e o desenvolvimento do ambiente
adequado para a inovação são essenciais para que uma empresa seja bem-sucedida na atividade intraempreendedora.

Com base no artigo acima do "Para Saber Mais", relações entre a cultura corporativa, inovação e intraempreendedrismo podem ser
estabelecidas? É possível existir?

1.4 Perfil Empreendedor


O empreendedor, por ser uma pessoa de atitude e que busca seus objetivos, apresenta uma série de características que podem ser
desenvolvidas por todos nós. Vejam as principais características do empreendedor no próximo tópico.

1.4.1 Características Empreendedoras


1. Aceitação do risco - O empreendedor aceita riscos, ainda que seja, muitas vezes, cauteloso e precavido. A verdade é que ele os
aceita em alguma medida.
2. Autoconfiança - O empreendedor tem autoconfiança, isto é, acredita em si mesmo. Se não acreditasse, seria difícil para ele tomar
iniciativas. Acreditar em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o
mais empreendedor.

Figura 1.3 – Autoconfiança

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Fonte https://goo.gl/ktQqnf

3. Automotivação e entusiasmo - Pessoas empreendedoras são capazes de se automotivarem com desafios e tarefas em que
verdadeiramente acreditam. Não necessitam de prêmios externos, como recompensação financeira, por exemplo. São capazes de se
entusiasmar com suas próprias ideias e projetos.
4. Controle e influência - O empreendedor acredita que sua realização depende de si mesmo e não de forças externas, sobre as
quais não tem controle. Ele se vê como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus
objetivos.
5. Decisão e responsabilidade - O empreendedor não fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma as decisões e se
responsabiliza pela por suas consequências.
6. Energia - Há situações que requerem uma dose de energia para se lançar em novas realizações, que usualmente exigem intensos
esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, vinda provavelmente de seu entusiasmo e motivação.
7. Iniciativa - A iniciativa, enfim, é a capacidade daquele que, tendo um objetivo qualquer, age: "arregaça as mangas" e parte para a
solução, sem esperar que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho, etc.) venham resolver os seus problemas. Os
empreendedores são pessoas que começam coisas novas.

Figura 1.4 – Iniciativa

Fonte: http://www.tutorzone.com.br/empreendedorismo/

8. Otimismo - O empreendedor é otimista, o que não quer dizer "sonhador" ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo
oferece, acredita na possibilidade de solução dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento da vida.
9. Persistência - O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, é capaz de persistir até
que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
10. Sem temor do fracasso e da rejeição - O empreendedor fará tudo o que for necessário para não fracassar, mas não é
atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com pouco amor próprio e medo do fracasso preferem não tentar correr o
risco de errar - ficam, então, paralisadas.

Figura 1.5 – Sem Temor do Fracasso e da Rejeição

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Fonte: https://goo.gl/sqhwBo

11. Voltado para equipe - O empreendedor, em geral, não é um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega,
acredita nos outros. Obtém resultados por meio dos outros.

Chiavenato (2012) coloca que o espírito empreendedor pode ser caracterizado por três características básicas que levam o empreendedor a
realizar atividades de forma criativa e inovadora:

1. necessidade de realização;
2. disposição para assumir riscos;
3. autoconfiança.

 Para Refletir
Retome a autoavaliação feita na problematização no início da unidade.

Você se considera um empreendedor? Quais características você já tem bem desenvolvidas?

Agora, faça uma comparação das características empreendedoras que você identificou com as que estudamos agora.

Não se entusiasme e nem se preocupe muito com o resultado. Independentemente de como ele tenha saído para
você, essas características não são imutáveis. Muitas delas podem ser desenvolvidas e é principalmente esse
aspecto que é importante para você ao estudar esta disciplina. Nesta disciplina, não estamos querendo separar
empreendedores de não empreendedores, mas sim criar uma trilha que o conduza a ser um empreendedor, caso
assim se decida. Apesar disso, faça algumas estrelas ao lado daquelas características que você tem
particularmente mais desenvolvidas. Faça também uma marca ao lado daquelas em que você se julga mais
limitado. Tenha esta autoavaliação em mente ao longo do estudo da disciplina, para procurar trabalhar nessas
características que sente necessidade de desenvolver.

Identificar as características mais marcantes dos empreendedores pode ajudá-lo a estabelecer metas de
aprendizagem que o possibilitem ir além.

 Para Saber Mais


Leia as reportagens a seguir, publicadas na Folha de São Paulo, sobre empreendedores de sucesso:

" Brasileiro cria empresa com US$ 2 milhões após deixar a Microsoft e o Facebook", publicada em 24/03/2014.
" Criador do WhatsApp, Jan Koum, foi de imigrante pobre a multimilionário", publicada em 23/02/2014.

1.4.2 Cultura Empreendedora e o Perfil do Empreendedor


A Endeavor Brasil e Troiano (2017) realizaram uma pesquisa sobre a cultura empreendedora no Brasil. Nessa pesquisa foram identificadas
três dimensões do empreendedorismo:

A Dimensão 1, de comportamento, traz cinco aspectos comuns e indispensáveis, que separa os que têm um comportamento empreendedor
dos que não possuem. São eles:

1. Otimismo – o empreendedor é otimista e procura ver e esperar o melhor, ele acredita que as coisas vão dar certo.
2. Autoconfiança – o empreendedor acredita em si mesmo, em suas ideias e decisões.
3. Coragem para aceitar riscos – fazem o possível para reduzir os riscos, mas consideram "correr riscos como algo pulsante, que
dá energia e faz crescer" (ENDEAVOR BRASIL e TROIANO, 2017, p. 23). O medo existe, mas não os paralisa. Os fracassos são
encarados como aprendizado.
4. Desejo de protagonismo – é o desejo de ser reconhecido, de tomar as rédeas da vida e ser pleno.
5. Resiliência e persistência – Acreditam no potencial do sonho e lutam por ele. Se sacrificam, mas não desistem.

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A Dimensão 2, modelo de gestão, descreve o "como", o modus operandi, está presente em diversos empreendedores, mas, segundo a
pesquisa, não é exclusiva do empreendedor (ao contrário das características da Dimensão 1). Estão no perfil de modelo de gestão:

1. Paternalista – são pessoas que valorizam as pessoas e o clima da empresa, acima de tudo. Não abrem mão de seus valores por um
crescimento mais acelerado.
2. Líder – engaja as pessoas e é inspirador.
3. Democrático – estão mais dispostos a ouvir e dividir responsabilidades da tomada de decisão em equipe, procuram criar um
ambiente mais democrático.
4. Visionário – é criativo, aponta caminhos e busca soluções inovadoras para as lacunas de mercado.
5. Trator – tem grande foco nos resultados e coloca a mão na massa.

A Dimensão 3, motivacional, está no âmago da decisão de empreender. Qual a motivação para empreender? Nesse sentido, a pesquisa traz
seis perfis e coloca que dificilmente as pessoas possuem um perfil puro, mas possuem traços mais fortes de algum deles. São eles:

1. Natos – sua principal motivação é realização dos seus sonhos. É o empreendedor em sua forma mais pura, quando não possui um
empreendimento seu acaba por empreender nas organizações (intraempreendedor).
2. Meu jeito – sua principal motivação é fazer as coisas do seu jeito e ser reconhecido por isso. É fiel às suas crenças, ambições e
valores, mesmo empregado pode ser bastante crítico e propor mudanças.
3. Situacionista – são aqueles que foram levados a empreender por questões circunstanciais, aproveitaram uma oportunidade.
Segundo a pesquisa, este é o perfil que abriga mais facilmente pessoas que não têm o perfil empreendedor e que ou desenvolvem as
cinco características da Dimensão 1 ou acabam por desistir.
4. Herdeiro – são pessoas que cresceram próximas a um modelo empreendedor. Aqui estão os que herdaram um negócio construído
e com experiências anteriores (positivas ou negativas) que os motivaram a empreender.
5. Idealista – sua principal motivação é contribuir, fazer a sua parte. Procuram contribuir para uma transformação social ou ajudar a
melhorar a vida de um grupo de pessoas. Visam lucro, mas não a qualquer custo. Não abrem mão de seus valores.
6. Busca do Milhão – seu maior foco é o lucro. São pessoas mais ambiciosas e que buscam o empreendedorismo como forma de
alcançar fortuna.

 Para Saber Mais


Acesse o resultado da pesquisa " Cultura Empreendedora no Brasil" no site da Endeavor Brasil e conheça mais sobre os perfis
empreendedores.

Aproveite também para conhecer o seu perfil empreendedor realizando um teste de acordo com o perfil dos empreendedores
brasileiros classificado pela pesquisa.

 Finalizando...
Esta aula apresentou os principais conceitos de empreendedorismo e intraempreendedorismo e
mostrou que o empreendedorismo vai muito além de abrir um negócio. É empreendedor todo
aquele que é protagonista de sua história, que assume riscos e age para tornar o seu projeto ou
empreendimento uma realidade. Além disso, você conheceu algumas características dos
empreendedores e aprendeu que pode aperfeiçoar as que possui e desenvolver outras.

Até breve!

Unidade I - Aula 02 - Empreendedorismo e sua Importância no


Contexto Social
Qual a importância do empreendedorismo para o contexto social? Nesta aula você estudará sobre o
empreendedorismo no cenário nacional e internacional.

O Brasil pode ser considerado um país empreendedor? Que fatores podem favorecer o desenvolvimento do
empreendedorismo?

Bom estudo!

2.1 Empreendedorismo no Cenário Nacional e Internacional


Compreender o cenário nacional e internacional do empreendedorismo é importante para refletir sobre o papel do empreendedorismo no
âmbito econômico e social no Brasil e no mundo.

2.1.1 Empreendedorismo no Cenário Nacional


O Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
( SEBRAE) publicam anualmente estudos e estatísticas sobre o empreendedorismo no Brasil ligados ao projeto GEM (Global
Entrepreneurship Monitor), iniciado em 1999 por meio de uma parceria entre a London Business School e o Babson College. Hoje, esse
projeto conta com a participação de mais de 100 países, sendo o maior estudo em andamento sobre empreendedorismo no mundo. O
estudo mostra que houve uma redução da taxa de empreendedorismo no Brasil em relação ao ano de 2015, que passou de 39,3%, em 2015,
para 36% em 2016. Essa taxa vinha aumentando de 2011 até 2015 e é o primeiro ano em que se observou uma redução.

O estudo divide os empreendedores em iniciais (nascentes e novos) e estabelecidos.

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Os empreendedores nascentes estão envolvidos na estruturação de um negócio do qual são proprietários, mas que
ainda não pagou salários, pró-labores ou qualquer outra forma de remuneração aos proprietários por mais de três
meses.

Já os empreendedores novos administram e são proprietários de um novo negócio que pagou salários, gerou pró-
labores ou qualquer outra forma de remuneração aos proprietários por mais de três e menos de 42 meses.

Os empreendedores nascentes e novos são considerados empreendedores iniciais ou em estágio inicial.

Os empreendedores estabelecidos administram e são proprietários de um negócio tido como consolidado, que pagou
salários, gerou pró-labores ou qualquer outra forma de remuneração aos proprietários por mais de 42 meses (3,5
anos). (IBQP; SEBRAE; FGVcenn, 2015, p. 7-8)

Entre os empreendedores iniciais a taxa caiu de 21%, em 2015, para 19,6% em 2016. Assim, de cada 100 brasileiros 20 estavam envolvidos
em empreendimentos em estágio inicial em 2016. É importante colocar que essa pesquisa verifica também, entre aqueles que são
empreendedores iniciais, se a abertura do negócio se deu por necessidade ou por oportunidade.

Qual a diferença entre empreendedorismo por necessidade e por oportunidade?


O fator que motiva a abertura de um novo negócio ou projeto empreendedor pode acontecer por necessidade, quando o empreendedor
inicia um novo empreendimento por não possuir melhores opções de trabalho, ou por oportunidade, quando possuem outras opções de
emprego, mas decidem investir em uma oportunidade de negócio.

A pesquisa GEM de 2016 concluiu que

em 2016 acentuou-se a mudança no cenário da economia brasileira que iniciou-se em 2014 e continuou em 2015. A
desaceleração econômica do país nesses três anos culminou com um período recessivo que começou com a crise nos
mercados internacionais, tornou-se mais grave com a continuada queda do preço das commodities, e, especialmente,
com a crise. Esse cenário se mostrou menos favorável ao empreendedorismo por oportunidade e, em decorrência da
situação de maior desocupação no país, acarretou um incremento no empreendedorismo por necessidade. Foi o que
se viu em 2015, sendo que em 2016 a participação relativa dos dois tipos de empreendedorismo praticamente repetiu
os números do ano anterior. (GRECO, 2016, p. 19).

O cenário de crise econômica e política vivido no Brasil neste período, com aumento do desemprego, é um fator que contribuiu para o
aumento de empreendedores por necessidade em 2015, e o cenário praticamente se manteve em 2016, com uma pequena melhora. É
importante frisar que a taxa de empreendedorismo por oportunidade nos anos anteriores (2002 a 2014) vinha em um crescente aumento e
chegou a atingir 71% em 2013-2014. Em 2015 a taxa de empreendedorismo por oportunidade caiu para 56,5% e em 2016 foi de 57,4%
(GRECO, 2016, p. 32).

Identificar e avaliar oportunidades de negócios é uma fase importante do processo empreendedor e aumenta as chances de sucesso do
empreendimento. As ideias são muito importantes para iniciar o processo empreendedor. O empreendedor de sucesso está sempre em
busca de novas ideias de negócios e procura observar e conversar com as pessoas para identificar oportunidades. É preciso ter claro, no
entanto, que empreender é mais do que apenas ter ideias. Segundo Dornelas (2012, p. 47)

o fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que importa é como o empreendedor utiliza a sua ideia, inédita
ou não, de maneira a transformá-la em um produto ou serviço que faça a sua empresa crescer. As oportunidades é
que geralmente são únicas [...].

Figura 2.1 – Ideia Empreendedora

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Fonte https://goo.gl/Qwfx7o

 Para Refletir
Analisar suas ideias iniciais e transformá-las em oportunidades de negócios é o grande desafio do empreendedor. Mas como saber se a
sua ideia empreendedora é uma oportunidade de negócio para que ela tenha mais chances de sucesso? Você já teve uma ideia com
potencial empreendedor? Ela foi aproveitada ou ficou apenas no campo das ideias? Como você analisou as oportunidades de negócios
da sua ideia?

Ao realizar a análise de oportunidades de negócios é importante que você conheça melhor o mercado que pretende atuar: quem são seus
concorrentes? Qual é a necessidade que seu produto ou serviço irá atender? Qual o problema que você irá resolver? Qual é o seu público-
alvo e qual o seu tamanho? O que o seu produto oferece que o diferencia dos demais?

Dornelas (2012, p. 54-55) propõe que se analise os seguintes aspectos para identificar uma oportunidade de negócios:

1. Qual mercado ela atende?


2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
4. Qual a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

 Para Saber Mais


Uma ferramenta que pode ajudá-lo é a análise 360o de oportunidades de negócios disponibilizada pelo Movimento Empreenda, da
revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (PEGN). Nela você pode fazer uma análise com base em aspectos externos e internos que
ajudam a identificar oportunidades de negócios mais adequadas ao seu perfil.

Assista ao vídeo " Como identificar oportunidades de mercado?" - SEBRAE Papo de Negócio com o prof. Marcelo Nakagawa, e faça o
exercício proposto no vídeo para gerar ideias de negócios. Utilizando a ferramenta de análise 360o de oportunidades de negócios,
procure identificar novas oportunidades de negócios e compartilhe com os colegas e com o professor.

Para identificar as oportunidades de negócios é preciso estar atento ao que acontece, ser um bom observador. Procure observar as pessoas,
escute-as e identifique problemas. Pense em produtos e serviços na sua área de atuação que possam solucionar estes problemas. O
conhecimento e a sua experiência são importantes para aumentar as chances de sucesso em um novo empreendimento.

Para além da identificação das oportunidades de negócios, diversos outros fatores podem contribuir ou dificultar a capacidade de
empreender. Nesse sentido, a pesquisa GEM 2016 traz uma avaliação de especialistas sobre as condições para empreender no Brasil. Dentre
as condições favoráveis à atividade empreendedora no país estão a abertura de mercado e as reduzidas barreiras à entrada de novas
empresas (51,6%); capacidade empreendedora (41,9%) e os programas governamentais que favorecem o empreendedorismo (24,7%). Como
fatores limitantes foram citadas a falta de políticas governamentais (77,4%); de apoio financeiro (31,2%) e de educação e capacitação
(31,2%). (GRECO, 2016)

 Para Saber Mais


Leia a publicação " Índice de cidades empreendedoras Brasil 2015" da Endeavor Brasil, que realizou uma pesquisa que aponta as
cidades mais empreendedoras no Brasil. A pesquisa faz uma análise das cidades mais empreendedoras segundo alguns aspectos
considerados determinantes para um ambiente empreendedor como o ambiente regulatório, infraestrutura, mercado, acesso a capital,
inovação, capital humano e cultura empreendedora.

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2.1.2 Empreendedorismo no Cenário Internacional: pesquisa comparativa entre os países


O empreendedorismo está cada vez mais presente na sociedade globalizada. O avanço das novas tecnologias trouxe várias transformações e
tem mudado hábitos e estilos de vida das pessoas. Todo este cenário favorece o surgimento de novos empreendedores ao redor do mundo,
tendo em vista uma maior necessidade de inovação, da implantação de novas tecnologias e de acompanhar um mercado cada vez mais
competitivo para as organizações. Segundo Dornelas (2012, p. 9),

[...] o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão
eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos
econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a
sociedade.

O autor coloca que há um aumento nos últimos anos de ações realizadas para o fomento do empreendedorismo ao redor do mundo, por este
ser um grande propulsor do desenvolvimento econômico e social dos países. "O crescimento do empreendedorismo no mundo se acelerou
na década de 1990 e aumentou em proporção nos anos 2000 [...]" (DORNELAS, 2012, p. 10).

A pesquisa GEM 2016 traz alguns dados importantes sobre o empreendedorismo e um comparativo do Brasil com o mundo. Para realizar
uma análise comparativa entre os países participantes da pesquisa é utilizada a classificação estabelecida pelo Fórum Econômico Mundial,
que tem por base o tamanho do Produto Interno Bruto (PIB), renda per capita e quota de exportação de produtos primários dos países.
Dessa forma, os países são classificados em:

Países impulsionados por fatores – são caracterizados pela predominância de atividades com forte
dependência dos fatores trabalho e recursos naturais;
Países impulsionados pela eficiência – são caracterizados pelo avanço da industrialização e ganhos em
escala, com predominância de organizações intensivas em capital;
Países impulsionados pela inovação – são caracterizados por empreendimentos intensivos em conhecimento
e pela expansão e modernização do setor de serviços. (GRECO, 2016, p. 19)

O Brasil é hoje classificado no grupo de países impulsionados pela eficiência. A pesquisa GEM 2016 escolheu alguns países representativos
de cada tipo de país para realizar a análise comparativa com o Brasil, e utilizou alguns critérios para escolha, tais como: possuir população
acima de 50 milhões de habitantes, PIB com ordem de grandeza similar ou superior a do Brasil, países localizados em diferentes
continentes. Os países selecionados foram: Estados Unidos e Alemanha, dentre os impulsionados pela inovação; África do Sul, China e
México, dentre os impulsionados pela eficiência; e Índia e Rússia, impulsionada por fatores.

A pesquisa mostra que em 2016 o Brasil reduziu um pouco a sua taxa de empreendedorismo inicial (TEA), de 21%, em 2015, para 19,6% em
2016, mas continua com a oitava posição entre os países impulsionados por eficiência. Sua pontuação TEA está à frente de países como
Estados Unidos, Alemanha, Canadá, mas fica atrás de países como Equador e Chile. (GRECO, 2016)

Quanto à taxa de empreendedorismo estabelecido (TEE), em 2016, o Brasil ficou com a terceira colocação no ranking dos 32 países
impulsionados pela eficiência, com 16,9% caindo uma colocação, já que em 2015 estava em segundo, com 18,9%. Ao se considerar todos os
países participantes da pesquisa (64 países) em 2016, o Brasil fica em quarto lugar, mantendo a colocação de 2015. (GRECO, 2016)

Apesar do aumento do empreendedorismo no Brasil nos últimos anos, observou-se pequena queda em 2016 em relação ao que já tínhamos
alcançado em 2015. Em 2015, o empreendedorismo por necessidade aumentou em nosso país e em 2016 o Brasil já teve uma pequena
melhora, mas ainda podemos melhorar nossos índices se compararmos a outros países da pesquisa. Dos países participantes da pesquisa, o
Brasil ficou à frente apenas do Líbano, Macedônia, Eslováquia, Georgia e Jamaica (todos esses classificados como países impulsionados por
eficiência, assim como o Brasil) no que tange ao empreendedorismo por oportunidade.

Normalmente, em países com melhores alternativas de emprego e maior nível de desenvolvimento econômico, há maior incidência de
empreendedores por oportunidade. Em países com poucas alternativas de emprego e menor nível de desenvolvimento econômico há uma
tendência de o índice de empreendedores por necessidade ser maior.

Outros aspectos são analisados na pesquisa GEM como a distribuição do percentual de empreendedores segundo características
sociodemográficas, que abrange aspectos como empreendedores por gênero, faixa etária, nível de escolaridade. Neste quesito, o Brasil se
destaca pela presença feminina nos empreendimentos em estágio inicial, em que a participação das mulheres, principalmente entre 18 e 34
anos, é igual à masculina. (GRECO, 2016).

 Para Refletir
Você percebe como é importante a realização deste tipo de pesquisa para o fomento do empreendedorismo e para orientar as políticas
públicas e ações educacionais que possibilitem o apoio e o desenvolvimento de novos empreendedores no país? Que políticas e ações
voltadas para o empreendedorismo feminino você conhece? Vamos pesquisar?

 Para Saber Mais


Saiba mais sobre essa importante pesquisa acessando o site do SEBRAE e aprofunde os seus conhecimentos sobre o cenário nacional e
internacional do empreendedorismo.

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Leia também o artigo " Empreendedorismo Feminino no Brasil: uma análise a partir de dados do Global Entrepreneurship Monitor
(GEM)", de Carrijo e Ferreira, para aprofundar ainda mais seus conhecimentos sobre o empreendedorismo feminino no Brasil.

 Finalizando...
Esta aula apresentou um panorama do empreendedorismo no cenário nacional e
internacional. Entender os principais aspectos que favorecem e dificultam o desenvolvimento
do empreendedorismo no nosso país é o primeiro passo para identificar espaços de melhoria
nas políticas públicas existentes e no desenvolvimento de ações que possibilitem o fomento do
potencial empreendedor do brasileiro.

Até logo!

Unidade I - Aula 03 - Empreendedorismo, Ética e


Sustentabilidade
Na aula 3 você estudará sobre empreendedorismo e responsabilidade social e ambiental e também sobre a
importância da ética no empreendedorismo.

Vamos lá?

3.1 Introdução
Você sabe o que é sustentabilidade?
Nos últimos anos, o assunto sustentabilidade tem sido cada vez mais comentado. O conceito de desenvolvimento sustentável foi criado em
1987 no documento "Nosso Futuro Comum", da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD) da Organização das
Nações Unidas (1991, p. 46), que diz que este é "[...] aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as
futuras gerações atenderem as suas próprias necessidades".

Seus princípios estão baseados em um tripé que considera os aspectos econômicos, sociais e ambientais. A sustentabilidade visa um
desenvolvimento econômico que leve em consideração o uso racional dos recursos naturais, a fim de garantir o equilíbrio dos ecossistemas
para as futuras gerações e os benefícios para a comunidade por meio da melhoria de sua qualidade de vida.

Figura 3.1 – Tripé da Sustentabilidade

Fonte https://goo.gl/JwLsWm

Nesse contexto, o empreendedor precisa agir com ética e procurar reduzir os impactos sociais e ambientais negativos do seu negócio ou
projeto empreendedor.

Mas como reduzir os impactos negativos? É o que estudaremos nesta aula.

3.2 Empreendedorismo e Responsabilidade Social e Ambiental


O empreendedorismo sempre foi visto como um grande fomentador de benefícios econômicos para os países, mas hoje a preocupação com
as questões ambientais e sociais aumentou, e as empresas têm sido cada vez mais pressionadas a adotarem uma postura mais responsável
na produção de bens e serviços.

3.2.1 Empreendedorismo e Responsabilidade Social


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O termo responsabilidade social está intimamente ligado à questão ética, como veremos. A organização que está comprometida com a
responsabilidade social deve ter inserida em sua estratégia organizacional aspectos que levem em conta nas decisões organizacionais os
princípios éticos, as normas e leis, o respeito pelas pessoas que estão envolvidas com a organização de alguma forma.

No Brasil, o termo responsabilidade social foi mais difundido em 1998, com a criação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
Social, que traz o seguinte conceito:

Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa
com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservado recursos ambientais e culturais para as gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. (NAJBERG, 2014, p. 120)

Arantes (2014, p. 94) coloca que o termo responsabilidade social

[...] está ligado a uma forma de gerir definida por uma relação ética, conduzida de forma transparente, entre
empresas e seus diferentes públicos (funcionários, clientes, governo, comunidade, sociedade, meio ambiente,
fornecedores etc.), chamados stakeholders.

A mesma autora traz ainda algumas premissas ligadas ao conceito:

a preservação ambiental e cultural para as próximas gerações;


o tratamento equitativo por meio do respeito à diversidade;
a promoção da redução das desigualdades sociais.

Outro marco na definição do conceito de responsabilidade social foi o do texto da ISO 26.000:2010 – Diretrizes sobre responsabilidade
social, que define responsabilidade social como:

responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente,
por meio de um comportamento ético e transparente que

contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e o bem-estar da sociedade;


leve em consideração as expectativas das partes interessadas;
esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com as normas internacionais de
comportamento; e
esteja integrada em toda organização e seja praticada em suas relações. (p.4)

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo do professor Reinaldo Dias em que ele trabalha o tema responsabilidade social dando um panorama sobre o tema.

Você notou que o termo utilizado na primeira definição é responsabilidade social empresarial (RSE)? Isso porque, segundo ABNT (2010), a
NBR ISO 26000:2010, primeiramente a responsabilidade social estava mais focada nos negócios e depois foi se difundindo a visão de que a
responsabilidade social se aplica a todas as organizações, já que outros tipos de organizações reconheceram que também tinham
responsabilidade pelo desenvolvimento sustentável.

A noção inicial da responsabilidade social era bastante centrada em atividades filantrópicas, como doações às instituições beneficentes
(ABNT, 2010). Hoje, os autores já deixam bastante claro que a responsabilidade social não pode ser confundida com filantropia. Segundo
Najberg (2014, p.121),

para que uma política de responsabilidade social seja considerada como tal, ela deve ser planejada, estar integrada
à estratégia da organização, ser componente de sua cultura organizacional e envolver todos os níveis
organizacionais.

Assim, uma ação social isolada de uma empresa não é considerada responsabilidade social.

Assim, a norma NBR ISO 26000:2010 traz sete princípios da responsabilidade social, são eles:

Accountability – convém que a organização preste contas e se responsabilize por seus impactos na sociedade, na economia e no
meio ambiente.
Transparência - convém que uma organização seja transparente em suas decisões e atividades que impactam na sociedade e no
meio ambiente.
Comportamento ético - convém que uma organização comporte-se eticamente.

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Respeito pelos interesses das partes interessadas - convém que uma organização respeite, considere e responda aos
interesses de suas partes interessadas.
Respeito pelo estado de direito - convém que uma organização aceite que o respeito pelo estado de direito é obrigatório.
Respeito pelas normas internacionais de comportamento - convém que uma organização respeite as normas
internacionais de comportamento, ao mesmo tempo em que adere ao princípio de respeito pelo estado de direito.
Respeito pelos diretos humanos - convém que uma organização respeite os direitos humanos e reconheça tanto sua
importância como sua universalidade. (ABNT, 2010, p.11-14).

Com base nesses princípios, são trabalhados sete temas centrais da responsabilidade social, que estão inter-relacionados (ABNT, 2010,
p.20):

governança organizacional;
direitos humanos;
práticas de trabalho;
meio ambiente;
práticas leais de operação;
questões relativas ao consumidor;
envolvimento e desenvolvimento da comunidade.

Figura 3.2 – Temas Centrais da Responsabilidade Social

Fonte ABNT, 2010, p. 21

O tema governança organizacional é colocado como um ponto importante e que permeia todos os outros, isso porque a governança
organizacional é "o sistema pelo qual uma organização toma e implementa decisões na busca de seus objetivos" (ABNT, 2010, p. 22). Logo,
você pode perceber que é por meio da governança organizacional que todos os outros temas poderão ser trabalhados na organização, já que
dependem de uma governança organizacional comprometida com a responsabilidade social.

 Para Saber Mais


Além da norma NBR ISO 26000, uma outra interessante ferramenta foi criada pelo Instituto Ethos, que resultou no documento
" Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e Responsáveis", que permite que se faça um diagnóstico e avalie o quanto a
sustentabilidade e a responsabilidade social estão incorporadas na organização. O questionário disponibilizado para as organizações
realizarem seu diagnóstico está organizado em quatro grandes dimensões: Visão e Estratégia; Governança e Gestão; Social; e
Ambiental, que são desdobrados em temas inspirados na NBR ISO 26000, e subtemas em que são determinados indicadores para
cada subtema.

 Para Refletir
Como você pode notar nos conceitos citados, a responsabilidade social está intimamente ligada à questão da ética, que trataremos com
maior profundidade no tópico 3.2 desta aula.

Pensando nisso, qual a importância de o empreendedor estar comprometido com a responsabilidade social no seu empreendimento?
Que empresas você conhece que possuem responsabilidade social?

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A ética também traz em si o compromisso, não só com aspectos sociais envolvidos na operacionalização e gestão de uma organização,
mas também com relação aos aspectos ambientais e de proteção aos recursos naturais. Você concorda com a afirmação?

3.2.2 O Empreendedor e seu Impacto no Meio Ambiente


Uma das questões mais instigantes para o empreendedor é seu impacto no meio ambiente. Qualquer que seja o serviço ou o produto
ofertado, uma empresa sempre produz algum impacto ambiental.

Mas o que é impacto ambiental?

Segundo a Resolução No. 001, de 23 de janeiro de 1986, do Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA) Artigo 1º,

considera-se impacto ambiental qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio
ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou de energia resultante das atividades humanas [...](IBAMA,
1986).

Nesse sentido, praticamente todas as atividades humanas e principalmente as atividades econômicas causam algum impacto sobre os
recursos naturais, sejam eles positivos ou negativos.

Como bem sabemos, qualquer atividade empresarial requer o consumo de energia para ligar computadores, iluminação interna,
ventiladores e outros equipamentos para os escritórios e para ligar fornalhas, ou cortadores a laser, fresas, robôs ou perfuradoras. Sempre
que utilizamos energia, são gerados poluentes, geralmente na forma de emissões atmosféricas. Além de terem efeitos danosos à saúde, um
dos maiores problemas que a humanidade enfrenta hoje é o que se refere aos efeitos dos gases de efeito estufa, que aumentam a
temperatura de todo o planeta.

Se o ser humano individualmente já gera um impacto no meio ambiente, o empreendedor geralmente poderá gerar um impacto ainda
maior, pois terá de mobilizar muitas pessoas, muitos equipamentos e distribuir seus produtos com a queima de combustíveis fósseis. Por
isso é tão importante que o empreendedor se preocupe em reduzir os impactos negativos de sua empresa e que se comprometa a realizar
ações mitigadoras para minimizar os danos ao meio ambiente e maximizar os benefícios, contribuindo para a conservação ambiental.

Veja na figura 3.3, a seguir, uma ilustração do impacto do empreendedor no meio ambiente. Com frequência, a construção de uma nova
fábrica ou a construção de estradas para escoar a produção provocam a destruição de áreas nativas. Isso está refletido pelo lado direito da
figura, marcado como "1". Por outro lado, não há dúvidas de que essa atividade empreendedora irá produzir benefícios econômicos, fazendo
com que a economia cresça como um todo. Esta é a parte esquerda da figura indicada como "2".

Figura 3.3 - Consequências da Atividade Produtiva

Fonte: elaborada pelo conteudista

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo " Um ano de lama e impactos ambientais na tragédia de Mariana", e reflita sobre como as empresas podem causar
grandes impactos ambientais e sociais. Como podemos evitar outros desastres como este? Qual o papel do empreendedor na redução de
impactos negativos sobre o meio ambiente?

Sabemos que a realidade mundial é de que a atividade antropogênica já superou em muito a capacidade de regeneração dos ecossistemas.

Em 1996, Wackernagel e Rees revelaram ao mundo uma nova maneira de verificar o impacto da atividade humana nos ecossistemas. Eles
criaram um indicador a que chamaram de Pegada Ecológica. Segundo os autores, a Pegada Ecológica era a medida do impacto destrutivo da
atividade humana. Como o planeta Terra possui, como todos os seres humanos, um poder de autocura, ele possui a capacidade de regenerar
seus ecossistemas mesmo quando poluído. Por outro lado, assim como o ser humano, a Terra também possui um limite nessa capacidade de
se despoluir ou de se desintoxicar.

Portanto, essa medida desenvolvida pelos dois pesquisadores, pode também ser entendida como a sobrecarga imposta à Terra pelas
atividades de uso da terra, como a agricultura e a pecuária, uso dos seus recursos naturais como a pesca e outros tipos de extrativismo, pelas

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construções em geral, e pela redução de sua capacidade de reabsorver o CO2 existente na atmosfera.

Segundo a WWF, uma ONG internacional dedicada à preservação da vida selvagem no planeta, a Pegada Ecológica pode ser definida como:

A Pegada Ecológica de um país, de uma cidade ou de uma pessoa, corresponde ao tamanho das áreas produtivas de
terra e de mar, necessárias para gerar produtos, bens e serviços que sustentam determinados estilos de vida. Em
outras palavras, a Pegada Ecológica é uma forma de traduzir, em hectares (ha), a extensão de território que uma
pessoa ou toda uma sociedade "utiliza", em média, para se sustentar (WWF, 2014).

Wakernagel e Rees mostraram com suas medidas que em 1970 o planeta atingiu o limite da sua capacidade de regeneração. O tamanho da
Pegada Ecológica, isto é, o impacto da atividade humana no planeta estava exatamente igual a sua capacidade de regeneração. O Relatório
Planeta Vivo 2012 da WWF mostra que em 2008 havíamos ultrapassado a capacidade de regeneração da Terra em quase 50%!

Sabemos que o modelo econômico vigente, que estimula um aumento da produção e do consumo, contribui fortemente para a pressão sobre
os recursos naturais. No entanto, com o aumento da conscientização sobre os problemas ambientais e suas consequências, cada vez mais as
organizações estão procurando formas de crescer economicamente, mas reduzindo seus impactos ambientais negativos.

Não há como negar que a consciência ambiental do Século XXI vem modificando profundamente as práticas
empresariais. A avaliação do desempenho das organizações – antes medido com base em dados financeiros – agora
sobre oscilações dependendo dos impactos ecológicos e sociais de suas atividades. (PEARSON, 2011a, p. 71).

Nessa linha, um dos bons exemplos de impacto ambiental positivo é da Natura, fundada em 1969, sendo a maior multinacional brasileira
de cosméticos e produtos de higiene e beleza e que ganhou em 2015 o prêmio Campeões da Terra na categoria Visão Empresarial, conferido
pela Organização das Nações Unidas (ONU). A empresa desenvolve diversas ações, visando a sustentabilidade, trabalhando os aspectos
ambientais, sociais e econômicos. É uma preocupação da organização o compromisso com o meio ambiente presente em seu modelo de
negócio. A empresa possui uma cadeia de fornecimento comprometida com a sustentabilidade, procura reduzir a sua pegada de carbono (e é
uma empresa carbono neutro desde 2007), prioriza o uso de materiais reciclados e recicláveis em suas embalagens, visando a redução do
impacto ambiental do ciclo de vida dos produtos, apoia comunidades locais e investe no fomento à criação de negócios sustentáveis na
região amazônica.

 Para Saber Mais


Conheça um pouco mais da visão de sustentabilidade da Natura, assistindo ao vídeo " Visão de Sustentabilidade 2050".

Em nossa universidade desenvolvemos um Projeto de Educação Ambiental (PEA) e o Campo-escola de Logística de Subsistência
(CELOGS) em que são desenvolvidas diversas ações que visam a sustentabilidade. Uma dessas ações é receber a visitação de professores
e estudantes de escolas públicas do DF para a disseminação de práticas sustentáveis.

Leia a reportagem Ideias sustentáveis para ambientes escolares e saiiba mais.

Pesquise que atividades voltadas para a sustentabilidade são realizadas na UCB ou no seu curso. Como você pode contribuir?

 Para Refletir
Embora sejam pouco divulgadas, existem experiências positivas em relação ao compromisso com o meio ambiente, com o ciclo de vida
dos produtos, com o apoio às comunidades locais.

Você conhece organizações que possuam uma certificação ambiental?

Como as organizações podem melhorar o seu desempenho ambiental e reduzir seus impactos negativos sobre o meio ambiente?

Uma das formas é por meio da gestão ambiental. Vamos conversar sobre isso?

3.2.3 Gestão Ambiental nas Organizações


Afinal, o que é gestão ambiental?

Diversos autores trabalham o conceito de gestão ambiental, mas de forma geral a gestão ambiental se ocupa da realização do planejamento
e execução de ações que visam a qualidade ambiental por meio da redução e a prevenção de impactos negativos sobre o meio ambiente que
uma organização pode causar.

Alencastro (2012, p. 69) conceitua gestão ambiental como,

a maneira pela qual a empresa ou o Estado se mobilizam, interna ou externamente, na conquista da qualidade
ambiental pelo uso de práticas que garantam a conservação e a preservação da biodiversidade, a reciclagem das
matérias-primas e a redução do impacto ambiental das atividades humanas sobre os recursos naturais [...].

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No entanto, Valle (2002, p.69) traz que a gestão ambiental é

um conjunto de medidas e procedimentos bem-definidos que, se adequadamente aplicados, permitem reduzir e


controlar os impactos introduzidos, por um empreendimento sobre o meio ambiente. O ciclo de atuação da gestão
ambiental deve cobrir desde a fase de concepção do projeto até a eliminação efetiva dos resíduos gerados pelo
empreendimento depois de implantado e durante todo período de seu funcionamento. Deve também contribuir para
a melhoria contínua das condições ambientais, de segurança e saúde ocupacional de todos os seus colaboradores e
para um relacionamento sadio com os segmentos da sociedade que interagem com o empreendimento e a
organização.

De acordo com Barbieri (2007 apud CURI, 2012), existem três maneiras de uma organização contribuir para a conservação da natureza. Ele
apresenta três passos da evolução da gestão ambiental nas organizações:

1. Por meio do controle de poluição: quando a empresa busca apenas cumprir a legislação e dar respostas à
sociedade quando a empresa é pressionada. Possui uma abordagem reativa aos problemas ambientais e a
percepção do empreendedor é que o cuidado com o meio ambiente é um custo a mais.
2. Pela prevenção de poluição: quando a organização procura utilizar os recursos naturais de forma
eficiente e possui uma abordagem preventiva e reativa aos problemas ambientais. A percepção é que o
cuidado com o meio ambiente ajuda a reduzir custos e aumentar a produtividade da organização.
3. Com uma abordagem estratégica: quando se usa a conservação ambiental para colocar a empresa à
frente da concorrência e possui abordagem preventiva e reativa aos problemas ambientais. O cuidado com o
meio ambiente é visto como uma vantagem competitiva pelo empreendedor.

Cada vez mais a abordagem estratégica da gestão ambiental, na qual a organização incorpora em toda a organização uma visão e um
compromisso com o cuidado com o meio ambiente se faz mais presente, visto o ganho de competitividade que este modelo proporciona.
Neste contexto, muitas organizações buscam implementar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), que segundo Valle (2004 apud
BORGES, 2014, p. 90)

[...] é um sistema que identifica oportunidades de melhoria para redução de impactos ambientais gerados dentro da
empresa, a qual se dá por meio de um processo de avaliação, planejamento, comunicação e monitoramento
constante, proporcionando, assim, a redução ou eliminação dos impactos das ações produtivas nas empresas e
definindo políticas para que essas ações sejam disseminadas a todos os setores do empreendimento.

Existem vários Sistemas de Gestão Ambiental disponíveis hoje no mercado. Ao implementá-los as organizações procuram se diferenciar no
mercado e reforçar uma imagem positiva junto ao consumidor. Um dos sistemas de gestão ambiental mais conhecidos é a norma NBR ISO
14001, que sofreu sua última modificação em 2015.

Figura 3.4 – Ciclo PDCA Aplicado à NBR ISO 14001:2015

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Fonte: https://goo.gl/1cEsAe

Os principais benefícios da implementação de um sistema de gestão ambiental (SGA) são:

melhoria da imagem da organização;


redução do risco de acidentes e consequentemente da possibilidade de multas por dano ambiental;
redução do consumo de insumos e dos custos de produção em decorrência da melhor gestão do uso da água, da energia e do correto
descarte dos resíduos;
possibilidade de redução de custo com seguros devido à redução de riscos ambientais;
fidelização e captação de clientes que têm seu foco no consumo responsável;
melhoria de produtos, serviços e processos da empresa de forma permanente.

 Para Refletir
Ao estudar os benefícios apresentados acima, você consegue listar e pensar em outros para a implementação de um Sistema de Gestão
Ambiental?

 Para Saber Mais


Para conhecer mais sobre as principais certificações ambientais, veja a cartilha preparada pelo SEBRAE, " Certificação Ambiental", e
saiba mais sobre as possibilidades que o empreendedor tem hoje de tornar a sua organização mais sustentável.

3.3 Ética e Empreendedorismo


O que é ética? Como ela está relacionada às ações do empreendedor?

De maneira simplificada, pode-se afirmar que algo é ético se ele é "bom" para todos os envolvidos. Obviamente, esse conceito de "bom" é
um conceito subjetivo do ponto de vista de quem age. Assim, a ética precisa ser compreendida no âmbito dessa relação da pessoa com o
mundo ao seu redor.

O conceito foi inicialmente trabalhado por Platão, mas uma das referências muito citadas é de Imanuel Kant, que viveu durante o século
XVIII. Segundo Kant (1983, original publicado em 1785), os gregos dividiam a filosofia em física, ética e lógica. Dessas, a física lidava com as
leis da natureza (o mundo material) e a ética, com as leis da liberdade (o mundo das pessoas). Não é objetivo desta aula discutir a
abordagem de Kant em toda a sua complexidade, mas apenas tomá-lo como base para que possa se familiarizar com o conceito de ética.

Para Kant, algo pode ser dito como ético se a pessoa se guia por uma máxima que não lhe incomodaria se esta se tornasse uma lei universal.
Isto é, se todas as pessoas agissem como ela agiu, isso continuaria a ser bom para ela e para todos. (KANT, 1983, p. 42).

Agora, procure entender de um modo mais prático a questão ética no âmbito de atuação do empreendedor. Nos tópicos seguintes, você
estudará sobre os tipos de desafios enfrentados pelo empreendedor ao se dedicar à atividade de vender o seu produto ou a sua competência
empreendedora.

3.3.1 Ética nas Organizações


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Viapiana (2014, p. 447) em seu texto sobre Ética, economia e negócios inicia o debate sobre ética nos negócios com a seguinte indagação:
"Qual é o objetivo da empresa na sociedade?". Para ele existem duas visões:

A primeira reúne os defensores da ideia de que a função primordial da empresa é gerar lucro para os acionistas, o
que implica dizer que seu compromisso é com a eficiência e com a rentabilidade. A contribuição da empresa para o
bem-estar social reside na produção de bens e serviços úteis, com qualidade e preços compatíveis, e na geração de
renda para fornecedores, trabalhadores e acionistas. A segunda agrega os adeptos de uma concepção mais
abrangente, a de que a empresa é uma organização cuja natureza é simultaneamente econômica e social. Por isso
ela possui objetivos que transcendem a geração de resultados financeiros, alcançando também a melhoria de vida
comunitária e o respeito ao meio ambiente.

Em março de 2014 iniciou no Brasil, com desdobramento no exterior, uma grande ação chamada de "Operação Lava Jato", que foi
considerada a maior investigação de corrupção e lavagem de dinheiro que o Brasil já teve. Você se lembra do caso?

Temos verificado como a atuação de grandes empresas envolvidas em escândalos de corrupção são prejudiciais à sociedade. Percebemos
que as decisões empresariais podem afetar a vida das pessoas não só dentro das organizações, mas na vida de muitas pessoas.

Nos tópicos anteriores dessa aula falamos de como as organizações podem trazer grandes impactos ambientais e sociais. Por isso, a questão
ética tem permeado cada vez mais o funcionamento das organizações, a forma como são produzidos os bens e serviços que chegam aos
consumidores influenciam diretamente na qualidade de vida das pessoas, trazendo impactos para o dia a dia das gerações atuais e futuras.

Os consumidores de hoje estão mais preocupados com os impactos de seu consumo e mais conscientes do seu poder, pois sabem que a sua
postura de decisão de compra pode fomentar tanto um consumo mais consciente e minimizar os impactos negativos, como pode contribuir
para posturas antiéticas de empresas como a exploração de pessoas por meio do trabalho escravo, o trabalho infantil, a degradação
ambiental, propaganda enganosa, dentre outros problemas.

Observa-se, então, que o mundo empresarial tem despertado para a importância de agir de forma ética em suas relações com os diversos
atores que dela participam. Segundo Sung e Silva (1995, p.66 apud ALENCASTRO, 2016, p.66),

[...] essa contribuição da empresa à sociedade deve fazer parte da própria estratégia de sobrevivência das
organizações. Segundo eles, a classe empresarial já começou a perceber que a geração do bem-estar da coletividade
também agrega valor às empresas.

Nesse sentido, os empreendedores devem pautar as suas ações e decisões na organização, tendo como foco uma postura que privilegie a
realização de ações que sejam socialmente corretas, obedecendo às normas e à legislação, devem ainda ouvir as pessoas envolvidas com a
organização – stakeholders - como colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades que podem ser de alguma forma afetadas pelo seu
negócio e agir com transparência e honestidade.

Figura 3.5– Exemplo de Stakeholders de uma Organização

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Fonte: https://brandtarget.wordpress.com/2012/07/

Você percebe como é importante que o empreendedor aja de maneira transparente na sua relação com seus
stakeholders? Que ações o empreendedor pode realizar a fim de garantir uma postura ética de sua equipe?

Uma importante ferramenta que o empreendedor pode lançar mão para a definição e compromisso com as questões éticas é estabelecer um
código de conduta e ética profissional para a organização. Nesse documento, o empreendedor pode deixar claro como cada colaborador
deve se portar, de forma a contribuir para a formação de uma cultura organizacional pautada na ética e definir o tipo de comportamento e
postura que se espera que ele tenha em seus relacionamentos na organização.

É importante que a organização, ao implementar um código de conduta e ética, realize a sensibilização dos seus colaboradores sobre o tema
e dê todo apoio para que o código não fique apenas no papel, mas seja efetivamente incorporado à cultura organizacional.

 Para Saber Mais


Conheça o Código de Ética e Conduta do Banco do Brasil.

O Banco do Brasil foi reconhecido pelo Instituto Ethisphere, assim como a Natura, por sua postura ética, por meio do prêmio World's
Most Ethical Company, que tem como objetivo reconhecer as empresas que conseguem aliar discurso e prática de ética nos seus
negócios.

 Para Refletir
Que outras empresas você conhece que primam por uma postura ética na relação com seus stakeholders?

Imagine-se um futuro empreendedor. Que ações com foco na ética empresarial você pode desenvolver na sua organização?

 Finalizando...
Nesta aula, você teve a oportunidade de refletir sobre a necessidade e urgência do
desenvolvimento do empreendedorismo social e ambiental. Caso venha a se tornar um
empreendedor, tenha sempre em mente esta dimensão, além da ética, que deve sempre pautar
suas ações.

Bom estudo!

Unidade I - Aula 04 - Desenvolvimento de Habilidades e


Competências Empreendedoras
O que você entende por inovação e criatividade no contexto do empreendedorismo? Será que ela é algo que só as
almas escolhidas pelo destino ou só os gênios conseguem produzir? Na realidade, inovação e criatividade são
elementos que existem com muita força dentro de todos os seres humanos. Ser humano significa necessariamente
ser criativo. Você nunca teve a experiência de receber ordens ou instruções do seu pai ou da sua mãe, ou de um
superior no trabalho, mas achar que aquilo poderia ser feito de maneira diferente? Nesta aula, falaremos sobre
esses aspectos e sobre outras questões importantes na formação de um empreendedor.

Vamos lá?

4.1 Criatividade e Inovação


Segundo Csikszentmihalyi (apud PEARSON, 2011b, p. 6), "criatividade é qualquer ato, ideia ou produto que muda um campo já existente,
ou que transforma um campo já existente em outro novo".

Você já assistiu ao filme " Tempos Modernos", de Charles Chaplin, em que ele mostra caricaturadamente como é
horrível você ser obrigado a ficar realizando movimentos repetitivos que você não pode mudar com sua
criatividade? Se você ainda não viu, vale a pena assistir ao filme e refletir sobre os sistemas que a sociedade criou
para restringir a capacidade do homem de inovar e criar.

Figura 4.1 – O Filme "Tempos Modernos", de Charlie Chaplin

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Fonte: https://goo.gl/oBKP8u

Rhodes (apud PEARSON, 2011b) criou um modelo em que devem ser consideradas quatro dimensões da criatividade, que se inter-
relacionam: o produto, o processo, a pessoa e o ambiente (pressão), conhecidas como os quatro Ps da criatividade (person, process, product
e press).

4.1.1 Bloqueios e Ativadores da Criatividade


Como apresentado no filme de Chaplin, a sociedade se organizou de tal maneira que muitos empresários, equivocadamente, acham que
construir um empreendimento é montar um sistema de total controle das pessoas que lá trabalham.

Embora essa situação exista até hoje em muitas empresas, aquelas mais empreendedoras e inovadoras estão envidando esforços para
eliminar essa cultura de controle e imposição de procedimentos de cima para baixo.

Assim, para você que deseja ser um empreendedor e deixar a sua marca neste mundo, é preciso criar uma organização onde todos sejam
produtivos e possam contribuir efetivamente com seus talentos individuais. Para isso, é preciso que você trabalhe para evitar os bloqueios
culturais e emocionais que podem afetar tanto a sua criatividade quanto a de seus sócios ou colaboradores.

4.1.1.1 Bloqueios da Criatividade


Existe um conjunto de bloqueios oriundos de fatores culturais, tais como influências recebidas da família, das escolas por onde passou, dos
grupos sociais de que participa e das organizações por onde tenha trabalhado. A lista abaixo, adaptada de Pearson (2011b, p. 43-45),
apresenta os principais bloqueios que o empreendedor deve estar consciente para que possa trabalhar com criatividade:

a. Desejo de ser aceito por um grupo

Esta é uma característica muito comum. Como somos seres coletivos e sociais, estamos sempre procurando ser aceitos pelo grupo
com que nos relacionamos. Isso é uma característica importante e que deve ser preservada, mas ela precisa se equilibrar com outras
necessidades do indivíduo, como a de viver plenamente a sua vida, desenvolvendo seus talentos e cumprindo a sua missão na
jornada da sua vida.

b. Preocupação excessiva com retorno econômico

Esta é uma confusão que ocorre com muita frequência. Chamamos de confusão porque a busca do retorno econômico pode anuviar
a visão do empreendedor. A principal função do empreendedor é a de trazer um novo valor para os clientes e a
sociedade, e o foco no retorno financeiro tirará a sua capacidade de ver e construir aquela proposta de valor capaz de capturar o
desejo do cliente.

c. Desejo de ser percebido como uma pessoa educada

Ser educado muitas vezes significa não contrariar as outras pessoas. As pessoas geralmente não ficam contentes em serem
contrariadas, mas em se tratando de uma nova ideia, de um conceito inovador, muitos que estão à sua volta serão incapazes de
perceber o valor de sua ideia e, como (muitas vezes odioso) Steve Jobs mostra, é preciso lutar pela sua ideia e confrontar seus
amigos, parceiros ou colaboradores.

d. Individualismo ou coletivismo exacerbados

Por mais genial que você seja, é difícil criar um novo negócio sozinho. Os parceiros externos e as pessoas que trabalham com você ou
para você são elementos essenciais do seu negócio. Ser criativo sozinho é possível, principalmente nos casos de produção de obras
de arte. Num empreendimento, contudo, é importante poder testar e muitas vezes melhorar com as críticas e opiniões de colegas e
amigos. Um coletivismo exagerado, em que todos aguardam o "de acordo de todos" e evitam se expor, definitivamente reduz a
possibilidade de descobrir as fragilidades das ideias e aperfeiçoá-las para que fiquem mais robustas, aumentando o potencial de
sucesso. Um exemplo clássico é o Japão, onde o coletivismo é visto como um grande valor moral. Embora essa característica seja
nobre e seja objeto de admiração de outras culturas, ela traz um inegável custo na capacidade japonesa de inovar e empreender.

e. Preocupação excessiva com a consistência lógica

Você já deve ter ouvido falar que o seu cérebro está dividido em dois lobos e que o lado esquerdo é o lado mais racional, mais
organizado, e o lado direito, o mais criativo e holístico. Se você nunca ouviu falar disso, fique tranquilo, pois até cerca de meio século
atrás, toda a humanidade acreditava que só o lado esquerdo é que era o lado competente, o lado que nos definia como seres
humanos, e o lado direito era apenas resquício do passado, mas não tinha nenhuma atuação importante nos dias de hoje

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(HOROWITZ, 1997; PINK, 2005, p. 13-15). Hoje, sabemos que o lado direito é o lado que cria, que interpreta fenômenos
simultaneamente e de maneira integrada, graças às descobertas de Roger Wolcott Sperry, que lhe concederam o Prêmio Nobel de
Medicina de 1981.

Assim, para que você possa ser inovador e criativo, é essencial que faça maior uso do lado direito do seu cérebro, deixando um pouco
de lado a consistência lógica das suas ideias, assim como a de seus associados e colegas que estiverem trabalhando na produção de
novos produtos ou serviços.

 Para Saber Mais


Para que possa compreender melhor como funciona o cérebro e como você pode ficar mais atento a essa parte criativa do seu ser,
assista ao vídeo da Dra. Jill Bolte Taylor, da Universidade de Harvard, no qual ela conta a emoção que sentiu quando se viu apenas com
o lado direito do seu cérebro funcionando.

f. Espera de condições ideais para atuar

Se você está se preparando para atravessar os 15 quilômetros de largura do Rio Tapajós, no Pará, é importante seguir o conselho dos
guias locais que se orientam pelo movimento do ar, das nuvens e por outros sinais que nós visitantes não percebemos, para esperar o
momento ideal de atravessá-lo, pois suas ondas enormes já fizeram muitos barcos grandes naufragarem. No mundo dos negócios,
contudo, se seu empreendimento "naufragar", você não irá morrer. Você terá muitas oportunidades e o "naufrágio" lhe ensinará
importantes lições. Assim, não existem condições ideais para o empreendedor. Existe apenas o momento da sua percepção de uma
oportunidade, e agir rapidamente é uma característica importante para o empreendedor.

g. A síndrome do "rei da cocada preta"

Outro problema que pode bloquear a sua criatividade é se achar o maioral, o dono da verdade, o "rei da cocada preta". Isso
geralmente impede o indivíduo de se envolver honestamente em sessões de brainstorming e escutar as críticas e sugestões de
maneira construtiva e produtiva.

h. O receio de não parecer preguiçoso

A grande maioria das pessoas não gosta de ser rotulada de preguiçosa, ainda mais se for no ambiente de trabalho, o que pode
comprometer o emprego. Porém, essa crença pode produzir efeitos até para quem está apenas pensando em empreender alguma
coisa. Empreender sozinho é uma coisa rara. Geralmente, as pessoas trabalham com alguém que compartilha dos mesmos interesses
e objetivos. Nesse contexto, a preocupação em se mostrar sempre ativo pode limitar sua criatividade. O processo criativo é distinto
do processo de produção de alguma coisa. No processo de produção, se você não age, não se movimenta, o produto não ficará
pronto. Na criação de algo novo, a dinâmica não segue necessariamente o mesmo processo. Isso não significa dizer que você deve
deixar sua mente vagar sem rumo, isso pode até fazer parte do processo. O importante, sim, é manter o seu nível de liberdade, para
trabalhar, fazer algo, ou pensar em algo sem se sentir pressionado a agir para o público.

4.1.2 Ativadores da Criatividade


Existem vários métodos que podem ser chamados de ativadores de criatividade, mas o princípio essencial é que o método permita que você
consiga se livrar das amarras estabelecidas pelas suas crenças pessoais, pelos seus valores e pelas ideias de como as coisas "deveriam ser".
Um desses métodos é o brainstorming, uma atividade de grupo desenhada de maneira a ajudar os participantes a escaparem do
pensamento convencional.

Um dos pontos mais fundamentais é garantir que haja um grupo de pessoas bastante heterogêneo que possa trazer visões e abordagens
diferentes para a questão.

Segundo Alex Osborn (apud PEARSON, 2011b), existem quatro regras importantes para o bom funcionamento de um brainstorming:

1. Críticas são proibidas – Os participantes devem adiar o julgamento das ideias, pois críticas negativas tendem a inibir a criatividade.
2. Disparates são bem-vindos – É mais fácil lapidar uma ideia bruta do que criar uma nova.
3. Quanto mais ideias, melhor – Quanto maior a fluência (quantidade de alternativas), mais fácil será fazer a seleção depois.
4. Procure combinações e melhorias – Além de contribuir com suas próprias ideias, os participantes devem sugerir aperfeiçoamentos
nas ideias dos outros, ou maneiras de conciliar duas ou mais ideias diferentes. (PEARSON, 2011b, p. 52).

 Para Saber Mais


Leia a entrevista, a seguir, com o mais premiado chef do mundo, Ferran Adrià, falando dos seus planos de inovar o seu negócio, em
entrevista ao jornalista Roberto Dias da Folha.com, em 2010.

Ferran Adrià fala do "espaço de criatividade" que substituirá o El Bulli


O melhor cozinheiro da década não quer mais ser cozinheiro. Pelo menos não como foi até agora.

"Seria muito chato", diz Ferran Adrià, 48. No ano que vem, ele fecha o portão do restaurante El Bulli para reabri-lo em
2014, como outra coisa. Mas que outra coisa?

Como um centro que não será de cozinha, segundo definiu o chef espanhol à Folha, e sim de criatividade. "A cozinha é o
meio."

Adrià engata uma segunda explicação: não será uma escola, e sim um "museu" onde "a missão é criar".

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É o contrário do que ocorre no restaurante. "As pessoas verão o conhecimento, e não a experiência."

Mas ele servirá comida? "Algum dia", diz Adrià. Como? "Não sei."

Uma coisa, sim, ele sabe: acabará uma das mais disputadas listas de reservas do mundo gastronômico, superada por só 50
pessoas ao dia entre junho e dezembro.

Esse funil conduz à casa que ganhou cinco vezes o título de melhor do mundo da revista "Restaurant" e que ficou em
segundo na premiação deste ano, que deu a Adrià a distinção da década.

Com o projeto, acha que mais gente entrará ali, isso depois de percorrer uma estrada sinuosa na Costa Brava catalã até a
cala Montjoi, uma enseada paradisíaca a duas horas de Barcelona.

Os visitantes verão não só a equipe de Adrià como 25 bolsistas, nem todos cozinheiros. "Queremos que existam algum
filósofo e dois jornalistas."

Jornalistas? "São os que vão publicar na internet."

A internet é o motor do novo projeto. Motor de pressão sobre o próprio Adrià, que diz não conseguir criar de outra forma.
As invenções serão anunciadas diariamente. "É a maneira de nos julgarem."

É também a maneira de girar uma rede de ideias para o mundo da gastronomia. "Não estamos fazendo um fórum do tipo
'eu fui comer e isso'. É o profissional dizendo: 'Estou fazendo este produto'. Queremos ajudar as pessoas, na cozinha não
há tempo para criar."

Ele já decidiu que vai fechar a oficina-laboratório de Barcelona, onde são desenvolvidos os pratos do Bulli.

Porque sua função estará incorporada no novo centro. Adrià tem a pretensão de que saiam dali as pessoas que ditarão o
futuro da gastronomia. Para criar bem, é preciso pensar bem, diz ele. E como se ensina isso?

"Explicando que tudo é relativo, sobretudo na comida", responde. "Não existe comida estranha, existe gente estranha."

Uma definição que gosta de repetir. "Quando lhe dizem isso, você entende que há liberdade. É normal que exista gente que
não quer descobrir coisas novas. Que diga: 'Como sempre maçã'."

Ele, porém, acha que "o bonito é descobrir". Nos próximos anos, quer viajar o mundo, o que inclui uma passada pelo
Brasil, onde ele não descarta abrir uma filial das casas de tapas que montará com Albert Adrià, seu irmão.

Dos negócios paralelos e da exploração de sua imagem espera conseguir dinheiro para bancar o centro, que será uma
fundação.

Mais ou menos como hoje, já que com os 2,5 milhões de euros (R$ 5,6 mi) que fatura por ano a casa não fecha as contas.

Um jantar ali custa, com bebida, 300 euros (R$ 670). "Igual a um hotel normal em Londres", diz Adrià. "Apesar disso, há
uma visão de que um restaurante é muito mais elitista do que um hotel. Você pode pagar 4 euros para ver um jogo de liga
regional e 300 euros para o Barça x Madrid. Mas com restaurante, não. O dia em que dermos esse salto, a cozinha será o
novo rock and roll."

Fonte: DIAS, 2010

 Para Refletir
Se você fosse Ferran Adrià, teria coragem de abandonar o sucesso de um restaurante mundialmente consagrado para iniciar um projeto
completamente diferente? O que você faria no lugar dele se este fosse o seu próprio negócio? Você o classificaria como um
empreendedor inovador? Por quê? Qual a diferença entre criatividade e inovação?

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo da palestra " A lagarta e a borboleta- da criatividade à inovação", de Martha Gabriel, em que ela fala sobre criatividade
e inovação.

Muitas pessoas confundem inovação com a criação de novas tecnologias. Isso acontece porque muitas vezes tomamos como exemplos de
inovação a criação de produtos como smarthphones e outros aparatos tecnológicos mais avançados. No entanto, nem toda inovação é de
ordem tecnológica. Segundo Pearson (2011b), as inovações podem ser classificadas de diversas formas, dentre as quais citamos algumas
possibilidades:

Segundo a área do negócio impactada,definida pelo Manual de Oslo, se é uma inovação de um produto – introdução de um bem
ou serviço novo ou significativamente melhorado. Ou inovação de processo – com a introdução de uma nova forma de se realizar
uma tarefa, novo método de produção ou de distribuição são exemplos. Esses dois tipos fazem parte da inovação tecnológica. Há
outros dois tiposque sãoas inovações não tecnológicas, que abarcam as inovações de marketing e as organizacionais.
Segundo o grau de impacto provocado – este tipo se subdivide em incremental, que introduz aperfeiçoamentos mais graduais
em um produto, serviço, processo ou prática de gestão já existente, e radical, que introduz algo realmente mais novo.
Segundo a relação com as necessidades de mercado proposta por Ernest Gundling – relaciona o grau de impacto com a
necessidade e expectativa do consumidor e prevê três categorias: tipo A, mais radical e que extrapola as necessidades do consumidor
e dão origem a setores totalmente novos; tipo B, também radical, mas desenvolvida em laboratório antes de ser confrontada com a

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necessidade do consumidor; tipo C, incremental e limitam-se a atender às necessidades do consumidor por meio de uma ampliação
na linha de produtos.
Segundo o grau de controle que a empresa exerce sobre o processo cunhado por Henry Willian Chebrough – divide em
inovação fechada, quando a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos e sua comercialização acontecem dentro dos limites da
empresa (sejam eles financeiros ou humanos); e aberta, quando o conhecimento gerado externamente à organização é considerado
e aproveitado. Ex.: softwares open source.

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo " O que é inovação: tipos e graus", com o professor da USP Mário Sérgio Salermo, e conheça mais sobre o tema
inovação.

4.2 Redesenhando Mercados Inovadores no Oceano Azul


Você já ouviu falar da Estratégia do Oceano Azul? Você conseguiria imaginar qual seria o conteúdo dessa
estratégia? Se é oceano azul, o que é a coisa mais óbvia, deve ser uma estratégia óbvia. Afinal, não existem
oceanos que não sejam azuis. Ou existem?

Os autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005) acham que sim. Eles dizem que o mercado competitivo, no qual a maioria das
empresas atua, é um oceano vermelho cheio de sangue. Que esse é um mercado em que uns estão brigando com os outros o tempo todo para
ver quem consegue ficar com os clientes. Os que ficam com os clientes sobrevivem, os que perdem os clientes, morrem. Assim, eles dizem
que o mercado normal é como se fosse um oceano vermelho de sangue, onde, a toda hora, empresas estão perdendo a luta e onde só os
tubarões mais fortes sobrevivem (figura 4.2).

Figura 4.2 – Tubarões no Oceano Vermelho da Competição Acirrada

Fonte: elaborada pelo conteudista

Mas então, no oceano azul ninguém precisa brigar com seus concorrentes? Não, não é isso que os autores querem dizer. Eles dizem que há
uma nova maneira de olhar para o mercado, que há uma nova maneira de enxergar as necessidades das pessoas, de tal modo que você
consiga criar um novo produto ou serviço único, ainda inexistente, e, portanto, sem competição. Se não há competição, você não precisa se
envolver em uma luta sangrenta, mas simplesmente "nadar de braçadas" no oceano azul do novo mercado que você criou.

Agora, você estudará os principais instrumentos de análise desenvolvidos por Kim e Mauborgne.

O primeiro conceito importante é o conceito de inovação de valor. Vamos tentar entender o que é buscar esse oceano azul de Kim e
Mauborgne.

Como mostra a figura 4.3, a Estratégia do Oceano Azul consiste em transformar a proposta de valor, fazendo com que simultaneamente haja
uma redução significativa dos custos e um crescimento significativo de valor ao cliente em comparação com os produtos ou serviços
atualmente fornecidos no mercado. Essa redução simultânea de custo com aumento do valor percebido pelo cliente faz com que o inovador
crie um mercado completamente novo, no qual não há concorrência, e assim navegar sozinho no oceano azul do mercado.

Figura 4.3 – Como Atingir a Inovação de Valor

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Fonte: elaborada pelo conteudista

Observe na tabela 4.1 uma comparação da estratégia convencional de competição no mercado, na coluna da esquerda, com a estratégia
inovadora do oceano azul, que muda radicalmente o conceito de competitividade. Esta é uma tabela cuja utilidade ao empreendedor é
inestimável. Procure se lembrar dos cinco pontos listados, pois eles deverão funcionar como seu guia sempre que você estiver observando
um negócio existente (na coluna da esquerda provavelmente) e pensando em como ela poderia ser transformada para ter as características
de oceano azul (da coluna da direita) para ser uma nova área de negócios a ser iniciada por você!

Tabela 4.1 – Estratégia do Oceano Vermelho versus Oceano Azul

Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul

Competir no mercado existente Criar mercado sem competição

Derrote a competição Transcenda a competição

Explore a demanda existente Crie e capture uma nova demanda

Escolha entre custo baixo ou valor diferenciado do produto Transcenda a escolha entre custo baixo ou valor diferenciado do
produto

Alinhe todo o sistema de atividades da empresa com a escolha Alinhe todo o sistema das atividades da empresa na busca pelo
estratégica entre valor diferenciado OU custo baixo fornecimento de valor diferenciado E custo baixo

Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, Capítulo 1

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo " Estratégia do Oceano Azul", que sintetiza as suas principais características.

Acesse o site " Blue Ocean Strategy Institute" e descubra mais sobre a Estratégia do Oceano Azul.

Em termos práticos e operacionais, Kim e Mauborgne oferecem um modelito chamado de Instrumento de Quatro Ações –
ELIMINE, REDUZA, AUMENTE E CRIE (em tradução livre), que lhe orientarão a analisar os fatores competitivos do negócio
sendo analisado. Esses fatores competitivos são os elementos que influenciam o comportamento de todas as empresas do mercado e
nos quais elas precisam desenvolver competência superior à de seus concorrentes.

A Estratégia do Oceano Azul aponta para a perspectiva de que a única maneira de vencer a concorrência é parar de tentar vencer a
concorrência, construir um novo espaço de mercado inexplorado, com a criação de demanda e oportunidade de alto crescimento lucrativo,
tornando a concorrência irrelevante.

Exercite sua imaginação, procurando olhar para o mercado de forma diferenciada. Pense nos serviços e produtos já disponíveis e tente
identificar alguns ainda inexistentes, que possam ser criados. Não é um processo simples, pois envolve uma boa combinação entre a
originalidade da ideia, a inovação e a criatividade.

Outra habilidade e competência que o empreendedor deve desenvolver é a Competência de se comunicar bem. Para isso faremos uma breve
contextualização sobre a Pragmática da Comunicação Humana.

4.3 Pragmática da Comunicação Humana


O que é pragmática da comunicação? Como ela pode ajudar o empreendedor?

Segundo Watzlawick, Beavin e Jackson (1993), o estudo da comunicação humana pode ser dividido em três áreas: o estudo da sintaxe, que
se ocupa da transmissão da informação (códigos, canais, capacidade, ruído, redundância, etc.); o estudo da semântica, que tem seu foco
no significado dos símbolos e da mensagem que é transmitida; e a pragmática, que cuida de como a comunicação afeta o comportamento.

Se você recordar o seu tempo de estudante, seja no ensino fundamental, no ensino médio ou agora no ensino superior, poderá perceber que
sempre a ênfase dada foi para o estudo da sintaxe e da semântica e muito pouco ou nada se exercitou da pragmática, que de uma forma
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simples, é o processo como se dá a comunicação. E cuidar de como nos comunicamos. Esse para o empreendedor talvez seja o ponto mais
significativo e importante no processo comunicacional, pois de que adianta um empreendedor escrever e ler bem, se não conseguir se
"comunicar efetivamente" com sua equipe e com seu público?

Para os autores citados, existem cinco axiomas da teoria da comunicação pragmática que são:

A impossibilidade de não se comunicar – os autores colocam que não existe não-comportamento, pois todo comportamento,
em uma situação de interação, tem valor de mensagem, já que tanto o silêncio como as palavras passam uma mensagem. Assim, é
impossível não comunicar. Ao empreendedor é importante perceber que a comunicação irá sempre acontecer, e é essencial que
ele pense a melhor forma de passar à sua equipe o que espera deles e o que precisa ser feito.

Figura 4.4 – É impossível não se comunicar

Fonte: https://goo.gl/8SLWG9

Toda comunicação tem um aspecto de conteúdo e um aspecto de relação – O conteúdo está ligado ao aspecto do relato, a
informação é o que se fala, o conteúdo da mensagem. Já a relação está ligada ao aspecto ordem e se refere à espécie de mensagem
e como deve ser considerada, é como se fala, a forma. Nesse sentido, a forma como nos expressamos e passamos o conteúdo que
pretendemos dizer é fundamental para melhor compreensão da mensagem. A maioria dos conflitos existentes está pautado nesse
aspecto, pois nem sempre as pessoas envolvidas no conflitos ficam "chateadas, indignadas, nervosas" com o que foi falado, mas sim
com o como foi falado.
A pontuação da sequência de eventos – trata-se da sequência de interações existentes entre os comunicantes. Tanto o receptor
como o emissor interpretam a forma do outro comunicar e reagem conforme essa interpretação, moldando o seu comportamento de
acordo com a sequência de eventos comunicacionais entre eles. Nesse sentido, o empreendedor deve procurar observar o
comportamento e as reações de suas comunicações, a fim de saber se está sendo bem interpretado e reagir de forma a melhorar a
comunicação com o receptor da mensagem.
Os seres humanos comunicam de forma digital e analógica – a digital é por meio da linguagem verbal, as palavras (falada
ou escrita), que denominam e dão significado aos objetos, por exemplo. É mais precisa. A analógica é por meio da linguagem não
verbal, os gestos, a forma de olhar, o tom de voz, etc., que dizem muito sobre o que estamos sentido e querendo passar em uma
mensagem. Para o empreendedor é fundamental observar a comunicação analógica, não verbal, que poderá orientá-lo em muitas
decisões, já que é por meio dela que podemos perceber algumas sutilezas e se o receptor da mensagem está escondendo
informações, se está apreensivo, etc. Mas é importante estar atento que uma forma completa a outra.

Figura 4.5 - Comunicação Verbal

Fonte: https://goo.gl/dpKT6G

Figura 4.6 – Comunicação Não Verbal

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Fonte: https://ibralc.com.br/comunicacao-nao-verbal/

Interação simétrica ou complementar - se baseiam na igualdade (simétrica). Por exemplo, a relação entre os sócios do
empreendimento. Quando os parceiros tendem a refletir um o comportamento do outro.

Ou na diferença (complementar), quando o comportamento de um parceiro complementa o do outro. Por exemplo, a relação entre o
empreendedor e o cliente. Um só existe em função do outro.

Figura 4.7– Relação Simétrica. Reunião entre Sócios

Fonte: https://goo.gl/25w1qa

Figura 4.8 – Relação Complementar. Professor e Estudante

Fonte: https://goo.gl/EtjJtf

 Para Saber Mais


Leia o texto " A importância da linguagem não verbal nas relações de liderança nas organizações", de Suraia Schelles, para entender um
pouco mais como a linguagem não verbal pode fortalecer ou contradizer o que expressamos por meio da linguagem verbal.

Entender como a comunicação humana acontece é importante para o empreendedor, já ele que precisa exercer um papel de liderança em
seu empreendimento e deve orientar ações, mostrar caminhos e precisa ser muito claro quanto aos objetivos do seu projeto empreendedor.

Em toda história da humanidade a comunicação se faz presente, e a interação entre as pessoas é que torna possível a criação de novas
invenções e tecnologias. O diálogo é, também, parte fundamental para o desenvolvimento da criatividade. Por isso, é muito importante que

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você, futuro empreendedor, esteja aberto ao diálogo e procure ouvir a sua equipe.

 Para Refletir
Durante a sua trajetória pessoal, profissional e acadêmica, você teve oportunidade de discutir e vivenciar a Pragmática da Comunicação
Humana?

Com certeza viveu e vive, todos os axiomas apresentados acima. Mas agora teve a oportunidade de saber a teoria que embasa a prática.

E você, é uma pessoa aberta ao diálogo?

Qual é a importância da escuta ativa para o empreendedor?

A comunicação é exigente. E neste contexto, exige que se pratique uma técnica de "ouvir o outro", que vai muito além de "prestar atenção"
no que se diz. Essa técnica se chama escuta ativa. É chamada ativa porque o ouvinte não escuta passivamente o que os outros dizem, mas,
sobretudo, facilita a expressão e a compreensão do que pensa e sente cada uma das partes.

Matos (2015) coloca que o segredo do diálogo bem-sucedido é ter um espírito favorável à convivência da diversidade humana.

[...] a comunicação eficaz será resultante da postura de saber ouvir e dar retorno ao interlocutor. É ter interesse pela
opinião do outro. É ter abertura para compartilhar informações, ideias, sentimentos, sempre respeitando as
diferenças e os pontos de vista divergentes dos nossos. Não podemos considerar a nossa opinião verdade absoluta e
inquestionável. Precisamos ter flexibilidade para rever conceitos e refletir sobre a lógica de opiniões contrárias às
nossas. (MATOS, 2015, p.XV)

O empreendedor que ouve outras opiniões e ideias se abre para novas oportunidades de negócios, para o aperfeiçoamento de processos, de
produtos e serviços. Por isso é preciso estabelecer canais de comunicação que permitam o diálogo com seus colaboradores, clientes,
fornecedores e comunidade.

A abertura a uma comunicação baseada no diálogo fará com que a sua equipe se sinta mais valorizada, motivada e os clientes mais
satisfeitos. "Saber ouvir transcende o ato de escutar quem fala – é compreender a pessoa que se expressa; entender a mensagem que
transmite; assimilar o que é dito por palavras, atitudes, gestos ou silêncio; [...]" (MATOS, 2015, p.27).

É fundamental que o empreendedor também dê um retorno das contribuições recebidas e aja com transparência quanto à viabilidade
dessas contribuições, evitando criar falsas expectativas. O empreendedor deve ser capaz de dar e receber feedbacks. Para isso é preciso que
ele tenha em mente que o objetivo do feedback é cuidar do que pode ser melhorado e aperfeiçoado. É comunicar o que precisa ser revisto,
com foco no desenvolvimento da equipe. Carnegie (apud KYRILLOS E JUNG, 2015, p. 35) traz alguns pontos importantes ao dar feedback:

Quando? Considere o momento, o lugar e a situação; avise que vai dar o feedback.
Onde? Sempre em particular.
Como? Construtivo, direcionado, claro, objetivo e específico.
Quem? Sempre individuais, com possibilidades de respostas da equipe; saiba como pedir e como devolver.
Por quê? Para mudar pessoas e empresas.
Elogie, recomende, elogie.

Outro aspecto importante da comunicação para o empreendedor é ser capaz de estabelecer uma ampla rede de contatos que possibilite e
facilite a realização de articulações para novos negócios. A conectividade é a capacidade de estabelecer redes de contatos, e é um dos
comportamentos fundamentais para o sucesso do empreendedor. A conectividade dá luz aos relacionamentos. Ser consciente da
importância da conectividade nos coloca de frente com a questão das promessas, da imagem pública e da construção da confiança. Não é
possível pensar hoje num empreendedor sem uma rede de clientes, fornecedores, assessores, amigos, etc.

Segundo Matos (2015, p. 34),

"a sua competência em dialogar, expressar opiniões e ideias e estabelecer relacionamentos favorece a superação de
conflitos, a busca de entendimentos em processos de negociação e a capacidade de integrar pessoas e equipes em
torno de metas e objetivos comuns."

Percebemos, então, como a pragmática da comunicação é importante para que o empreendedor possa entender melhor o comportamento
humano, suas relações e seja capaz de exercer melhor o seu papel de líder.

 Finalizando...
Nesta última aula da unidade I, você teve oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre
os fatores que podem bloquear a criatividade, devendo, portanto, ser evitados, abrindo espaço
para os ativadores da criatividade, como o brainstorming. Lançou também um olhar sobre o

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que é inovação e sobre a estratégia do oceano azul, que consiste em transformar a proposta de
valor, fazendo com que simultaneamente haja uma redução significativa dos custos e um
crescimento significativo de valor ao cliente em comparação com os produtos ou serviços
atualmente fornecidos no mercado. Estudou também sobre a pragmática da comunicação
humana e a sua importância para o líder-empreendedor.

Sucesso!

Unidade I - Atividades

Prezado estudante,

A seguir serão apresentadas até três atividades para cada aula da Unidade I. Elas objetivam consolidar a sua aprendizagem quanto aos
conteúdos estudados e discutidos.

Caso alguma dessas atividades seja avaliativa, seu (sua) professor (a), indicará no Plano de Ensino e lhe orientará
quanto aos critérios e formas de apresentação e de envio.

Bom Trabalho!

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Unidade I - Atividades - Aula 1


Atividade Supervisionada 1
Que tal pesquisar um pouco mais sobre o conceito de empreendedorismo e intraempreendedorismo?

Você deve criar mural virtual de estudo com os principais conceitos sobre o tema empreendedorismo. Nesse mural virtual você poderá
incluir os artigos, estudo de casos, vídeos, imagens da sua pesquisa relacionadas ao tema.

Para isso, propomos a utilização de uma ferramenta virtual chamada Padlet, que permitirá que você crie, ao longo da disciplina, um
painel com os mais diversos tipos de mídias e textos disponíveis na web. Para iniciar, conheça essa interessante ferramenta acessando o
site da ferramenta. É uma ferramenta muito fácil de utilizar! Faça o seu registro no site e veja o tutorial para fazer o seu mural virtual
de estudos!

Cada estudante deve fazer o seu mural e pode compartilhar com os colegas e com o professor por e-mail ou no fórum, conforme
orientações do professor.

Atividade Supervisionada 2
Nesta aula você estudou diversos conceitos de empreendedorismo e de intraempreendedorismo. Com base nos conceitos estudados e
em suas pesquisas sobre o tema faça um mapa conceitual sobre a aula 1.

Para ajudá-lo a entender o que é um mapa conceitual, acesse o site do professor Filippo Variante Filho, que explica um pouco mais
sobre essa técnica de estudo.

Agora, acesse a ferramenta Cmaptools e faça um mapa conceitual da aula 1 e envie para o seu professor pelo link de entrega da
atividade supervisionada na sala de aula.

Atividade Supervisionada 3
Assista aos vídeos a seguir:

O primeiro é uma " Entrevista com Silvio Santos - exemplo de empreendedorismo". O segundo é uma entrevista com um sem-teto que
se transformou em empresário.

Como se pode concluir a partir dos dois vídeos, não existe um padrão de empreendedor. Por outro lado, os dois empreendedores
trabalharam com diferentes características pessoais. Sílvio Santos acreditava na sua capacidade de comunicação, soube se valorizar e foi
cuidadosamente ganhando espaço. Soube também identificar o que seria bom ou não para ele próprio, evitando entrar na política,
apesar de todo o potencial que muita gente dizia que ele teria. No caso do Marcelo Óstia, desde criança, gostava muito de camisetas
personalizadas. Esse desejo fez com que ele aprendesse técnicas de personalizar camisetas, que não desistisse frente a enormes
privações e que fosse em busca do seu sonho, de ser o melhor do mundo nessa área.

Com base nas características empreendedoras estudadas na aula 1, verifique quais destas qualidades você consegue identificar em Sílvio
Santos. Pegue uma folha de papel e anote-as. Alternativamente, você pode imprimir a lista e apenas colocar um "S" na frente das
qualidades encontradas em Sílvio Santos. Em seguida, faça o mesmo exercício para Marcelo Óstia.

Que características esses dois empreendedores possuem em comum?

Nesta atividade supervisionada, você deve fazer uma nuvem de palavras com base nas caraterísticas empreendedoras levantadas.

Para realizar a atividade você pode utilizar a ferramenta Tagul, que permite que você crie uma nuvem de palavras utilizando imagens.

Leia o texto da aula 1 e escolha de 10 a 15 palavras-chave que marcaram o seu entendimento sobre a aula.
Assista ao vídeo com um tutorial explicativo sobre como criar nuvens de palavras e depois acesse o site do Tagul e crie a sua
nuvem de palavras da aula 1.

Compartilhe no fórum a sua nuvem de palavras ou entregue essa atividade supervisionada no bloco Atividades e Avaliações, no link de
entrega da atividade supervisionada, conforme orientação de seu professor.

Unidade I - Atividades - Aula 2


Atividade Supervisionada 1
Trabalhe o seu lado empreendedor. Observe a sua comunidade, o seu bairro, a universidade e pense em uma oportunidade de negócio
que você possa desenvolver.

Utilize a ferramenta disponibilizada na aula 2, a análise 360º de oportunidades de negócios, e depois encaminhe ao seu professor a sua
ideia para desenvolver o seu empreendimento respondendo:

Qual a sua ideia de negócio?


Qual o problema que a sua ideia de negócio resolve?
Faça também a análise 360º.

Atividade Supervisionada 2
Com base nos documentos indicados na aula 2, a pesquisa GEM e a pesquisa de cidades empreendedoras no Brasil, faça uma análise do
desenvolvimento do empreendedorismo no país e proponha três ações para o fomento do empreendedorismo na sua cidade e três
soluções para problemas que impedem um melhor desenvolvimento da atividade empreendedora.
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Unidade I - Atividades - Aula 3


Atividade Supervisionada 1
Depois de assistir ao vídeo " Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e Responsáveis" e com base na publicação de mesmo nome,
você deve escolher uma empresa para aplicar o questionário. Para tanto, você deve escolher uma dimensão da responsabilidade social
(veja as dimensões abaixo) e dois subtemas em cada dimensão, conforme abaixo:

Dimensão Visão e Estratégia.


Dimensão Governança e Gestão:
Tema: Governança Organizacional – subtemas: Governança e Conduta; e Prestação de contas.
Tema: Práticas de Operação e Gestão – Subtemas: Práticas concorrenciais; Práticas Anticorrupção; e Envolvimento
Político Responsável e Sistemas de Gestão.
Dimensão Social:
Tema: Direitos Humanos – Subtemas: Situações de Risco para os Direitos Humanos; e Ações afirmativas.
Tema: Práticas de Trabalho – Subtemas: Relações de trabalho; Desenvolvimento humano, benefícios e treinamento;
e Saúde e segurança no trabalho e qualidade de vida.
Tema: Questões relativas ao consumidor – Subtemas: Respeito ao Direito do Consumidor; e Consumo consciente.
Tema: Envolvimento com a comunidade e seu desenvolvimento – Subtema: Gestão de impactos na
comunidade e desenvolvimento.
Dimensão Ambiental:
Tema: Meio Ambiente – Subtemas: Mudanças Climáticas; Gestão e monitoramento dos impactos sobre os serviços
ecossistêmicos e a biodiversidade; e Impactos do consumo.

Como foi fazer o diagnóstico? A empresa escolhida realiza alguma ação na dimensão pesquisada? Que ações poderiam ser realizadas?

Encaminhe a atividade para o seu professor com os seus comentários e reflexões.

Atividade Supervisionada 2
Assim como em Mariana – MG, diariamente vemos notícias de desastres ambientais causados pela irresponsabilidade de empresas.

Pesquise um caso de desastre ambiental, faça seu relato sobre o caso, poste fotos e documente.

Depois, aponte os principais impactos ambientais e sociais causados pela tragédia. Que ações mitigadoras precisariam ser feitas pela
empresa para recuperar/minimizar os danos causados?

Atividade Supervisionada 3
Imagine que você é um empreendedor e que precisa escrever o código de ética e conduta da sua empresa. Tenha como base os seguintes
documentos disponibilizados na aula 3:

" Código de Conduta e Ética Profissional".


" Código de Ética e Normas de Conduta", do Banco do Brasil.

Que pontos você julga serem importantes?

Como você fará a sensibilização dos seus colaboradores?

Unidade I - Atividades - Aula 4


Atividade Supervisionada 1
Agora, chegou o momento de você exercitar a sua criatividade e o seu poder de inovar!

Ao final desta disciplina, você terá que realizar um plano de negócios de um projeto ou negócio empreendedor. Assim, vamos trabalhar
agora para que você já comece a pensar o seu futuro empreendimento.

Com base na oportunidade de negócio identificada por você na atividade supervisionada da aula 2, pense em como o seu produto pode
ser diferenciado dos já existentes no mercado. O que ele traz de inovador e que ainda não é atendido pelos seus concorrentes? Procure
pensar no seu produto e descrever o diferencial dele.

Atividade Supervisionada 2
O empreendedor que ouve outras opiniões e ideias se abre para novas oportunidades de negócios, para o aperfeiçoamento de processos,
de produtos e serviços. Por isso é preciso estabelecer canais de comunicação que permitam o diálogo com seus colaboradores, clientes,
fornecedores e comunidade.

Tendo isso em mente, que canais e formas de comunicação você implementaria em seu futuro empreendimento como líder
empreendedor para fomentar esse diálogo?

Unidade II
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Unidade II - Aula 01 - Empreendedorismo e Liderança


Como o empreendedor deve atuar? No início da unidade 1, vimos que o empreendedor possui um perfil bastante
específico. Estudamos também sobre as habilidades e competências do empreendedor.

Nesta unidade, você entenderá o que é liderança e como o empreendedor líder deve estar preparado para gerir
crises, saber negociar e tomar decisões importantes para o desenvolvimento do seu projeto ou negócio. Além disso,
compreenderá melhor a importância de uma atuação empreendedora na sua formação acadêmica e no âmbito
profissional.

Aprenderá sobre o empreendedorismo social e sua importância para a nossa sociedade.

É também nesta unidade, que você conhecerá as etapas e o desenho de um projeto empreendedor e terá
oportunidade de colocar em prática todo conhecimento adquirido.

Você sabe o que é um líder? Qual a diferença entre um líder e um chefe? Nesta primeira aula, você estudará o
conceito de liderança e trabalhará temas como a gestão de crises e oportunidades, essencial para a atuação
empreendedora; e a negociação e mediação de processos de tomada de decisão.

Vamos lá?

Você conhece alguém que considera ser um líder? Muitas vezes percebemos em nosso ambiente de trabalho, na igreja, no âmbito da
política, pessoas que chamam a nossa atenção e nos inspiram a ir além e realizar ações e a fazer as mudanças necessárias. Nesta aula, vamos
estudar sobre o conceito e os tipos de liderança.

1.1 Liderança
O conceito de liderança não é novo, mas foi mudando com o tempo. Soares (2015) coloca que a liderança estava mais ligada a uma forma de
controle, em que o líder tinha a função de estabelecer metas para atingir os objetivos da equipe ou da organização. O foco estava no trabalho
e não nas pessoas. Hoje, segundo a autora, seu papel é mais importante, tendo em vista que "ele conduz ações, influencia o comportamento
e a mentalidade de outras pessoas e estabelece metas direcionando indivíduos" (p. 42).

Chiavenato (2014) coloca a diferença entre administração, feita por meio da gerência, e a liderança.

A administração busca a ordem e consistência pela elaboração de planos formais, do desenho organizacional e da
monitoração dos resultados alcançados em comparação com os planos estabelecidos. A liderança, por outro lado, se
relaciona com o enfrentamento da mudança. O líder define direções a partir do desenvolvimento de uma visão de
futuro e depois engaja as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos
(CHIAVENATO, 2014, p. 234).

Para Chiavenato (2014), ambos, o administrador e o líder, são necessários para que uma organização tenha eficácia, mas enfatiza que "a
liderança é uma ação e não uma posição. Ela é um estado de espírito e não um lugar no organograma" (p. 235). Assim, o líder é aquele que
toma iniciativa e gera a ação e não o que reage aos acontecimentos. Veja como o autor estabelece as diferenças entre as características do
gerente e do líder na tabela 1.1.

Tabela 1.1 – Características do Gerente e do Líder.

Características do Gerente Características do Líder

Administra Inova

É uma cópia É um original

Mantém Desenvolve

Focaliza o sistema e estrutura Focaliza as pessoas

Baseia-se no controle Inspira confiança

Visão de curto prazo Perspectiva de longo prazo

Pergunta como e quando Pergunta o quê e o por quê

Olhos na base da organização Olhos no horizonte

Imita É original

Aceita o status quo Desafia o status quo

É o clássico bom soldado É sua própria pessoa

Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas

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Fonte: Chiavenato (2014, p. 234)

Como você pôde perceber pelas características colocadas na tabela 1.1, os líderes são aqueles que direcionam e engajam as pessoas por meio
de uma visão de futuro, que buscam inovar, nos inspiram confiança e respeito e por isso nos mobilizam a agir e realizar mudanças em prol
de um objetivo. É por isso que o empreendedor é visto como um líder, já que ambos precisam saber envolver e engajar as pessoas, de forma
que elas se sintam entusiasmadas a atingir os objetivos traçados.

Escorsin e Walger (2017, p. 29) dizem que "liderança é a influência que um indivíduo exerce sobre outras pessoas de um grupo, em
determinadas situações, para que seja atingido determinado propósito. É relacional, ligada à influência, necessita de aceitação e é
situacional." As autoras citam Schmidt (2011), que coloca três elementos básicos do conceito de liderança e que estão presentes no conceito
trazido por elas:

A liderança é relacional, já que é um fenômeno grupal. É preciso sempre duas ou mais pessoas para que a liderança possa
acontecer.
A liderança está ligada à influência, o líder é aquele que consegue envolver e motivar para ação. Logo, para que a liderança
aconteça, o líder deve ser capaz de influenciar outras pessoas.
A liderança necessita de aceitação, os liderados precisam aceitar a influência do líder.

O último elemento citado pelas autoras é que a liderança é situacional, ela acontece em função de uma situação vivida por um grupo e
que nesse sentido, a pessoa 'estaria' líder naquele determinado momento, mas que poderia não ocupar papel de liderança no futuro.
(ESCORSIN e WALGER, 2017).

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo " Princípios de liderança de O Monge e o Executivo – resenha das principais ideias", para conhecer um pouco mais
sobre o livro O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança, de James C. Hunter.

Para aprofundar um pouco mais seus conhecimentos sobre liderança, convidamos você a conhecer nesta aula as principais teorias ligadas ao
tema: a Teoria dos Traços, a Teoria comportamental e a Teoria Situacional ou Contingencial e os principais autores que trabalharam cada
uma delas, além das atuais formas de se trabalhar a liderança. Vamos conhecer?

1.1.1 Teoria dos Traços


Como já colocamos, o conceito de liderança não é novo, e os primeiros estudos relacionados ao tema buscavam identificar traços de
personalidade típicos do líder. Esse estudo ficou conhecido como a teoria dos traços e relacionavam certos traços da personalidade, que
identificados poderiam ser utilizados para selecionar líderes (CHIAVENATO, 2014). Alguns dos traços apontados eram inteligência,
carisma, autoconfiança, dentre outros. Na década de 60, com a finalidade de se encontrar características comuns que validassem essa
teoria, realizou-se uma revisão de 20 estudos sobre o assunto, que "listou quase 80 traços de liderança, mas apenas cinco deles eram
comuns a quatro ou mais estudos" (SOARES, 2015, p. 58).

Havia uma grande dificuldade de aceitação plena desta teoria, justamente porque as características eram muito dispares. Segundo Soares
(2015), a eficácia do modelo ainda era modesta e passou a ser modificada com base no modelo Big Five, que classificou a personalidade em
cinco fatores: extroversão, pessoas mais sociáveis e agregadoras; amabilidade, pessoas mais amáveis e cooperativas;
conscienciosidade (confiabilidade), pessoas mais responsáveis, organizadas e persistentes; estabilidade emocional, pessoas mais
calmas, seguras e autoconfiantes; abertura para experiências, possuem interesse pelo novo, são mais criativas, curiosas.

Soares (2015, p.60, grifo da autora) apresenta duas conclusões da teoria dos traços:

1. Traços podem prever a liderança – há 20 anos as evidências mostravam o contrário, mas a estrutura do
Big Five classificou e organizou os traços.
2. Traços servem mais para prever o surgimento de um líder que para diferenciar os líderes
eficazes dos ineficazes – o fato de uma pessoa ter certos traços a ser identificada como líder não significa
necessariamente que irá liderar bem o grupo.

1.1.2 Teorias Comportamentais


Entre as décadas de 30 e 60, pesquisadores de algumas universidades americanas passaram a analisar o comportamento dos líderes. Nesse
sentido, as teorias comportamentais surgiram como forma de descobrir particularidades na forma de agir dos líderes. Chiavenato (2014)
apresenta as principais teorias comportamentais que abordam estilos de liderança:

1.1.2.1 Pesquisa da Universidade de Iowa


Kurt Lewin, na década de 30, com seu grupo de colaboradores, identificaram três estilos de liderança apresentados por Chiavenato (2014, P.
242):

1. Liderança autocrática: em que o líder fixa diretrizes e centraliza o poder e a tomada de decisão. É um líder mais dominador e
pessoal nos elogios e críticas ao grupo.
2. Liderança liberal: o líder tem participação mínima, dá total autonomia aos liderados para tomada de decisões individuais ou em
grupo. Não faz tentativas de avaliar ou regular as ações do grupo.
3. Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas pelo grupo e há um incentivo à participação nas decisões e
à descentralização da autoridade. O foco é a orientação e condução do grupo.

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1.1.2.2 Universidade de Michigan


Pesquisa realizada na década de 40, em que foram entrevistados grupos de elevado e de baixo desempenho em diferentes organizações e
que encontraram duas formas básicas de comportamento de liderança (CHIAVENATO, 2014):

1. Liderança centrada no empregado: focada nas relações humanas do trabalho.


2. Liderança centrada na produção: focada nos resultados do trabalho.

A pesquisa mostrou que, em geral, os supervisores com foco nas relações humanas no trabalho tinham grupos mais produtivos.

1.1.2.3 Universidade do Estado de Ohio


Esta pesquisa foi realizada simultaneamente à pesquisa de Michigan, e os pesquisadores identificaram duas dimensões similares aos
resultados dos estudos de Michigan: consideração pelas pessoas e foco na estrutura do trabalho (CHIAVENATO, 2014). A conclusão se
assemelhou à pesquisa de Michigan, em que "um líder com elevada consideração e calor socioemocional tem subordinados altamente
satisfeitos ou de melhor desempenho." (p. 242). Estudos posteriores também indicaram que, apresentam os mesmos resultados, aqueles
líderes com elevada consideração e com foco na estrutura (dupla ênfase).

1.1.2.4 Grade de Liderança ou Gerencial


Desenvolvida por Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 2014), esta teoria procurava medir a preocupação com as pessoas e com a
produção e plotar os resultados em uma grade com nove posições baseadas em um modelo tridimensional com cinco estilos de liderança,
com uma escala de nove pontos no eixo vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção), sendo 1
representado por uma baixa preocupação e 9 por uma elevada preocupação.

Figura 1.1- Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Fonte: http://trainerbr.com.br/teorias-da-lideranca-evolucao/

Os cinco estilos de liderança da grade de liderança ou gerencial são (CHIAVENATO, 2014):

Gestão de equipes (estilo 9.9): estilo de excelência. As pessoas são comprometidas e interdependentes, pois possuem um senso
comum com os propósitos organizacionais, as relações são de confiança e respeito.
Gestão de clube do campo (estilo 1.9): a ênfase é colocada mais nas necessidades das pessoas para alcançar uma atmosfera mais
confortável e amigável.
Gestão do meio caminho (estilo 5.5): há um equilíbrio entre as necessidades das pessoas e a produção. Atitude de conseguir
alguns resultados sem muito esforço.
Autoridade-Submissão (estilo 9.1): a eficiência nas operações é a orientação dominante, ênfase na produção e preocupação
mínima com as pessoas.
Gestão pobre (estilo 1.1): um mínimo esforço, seja nas relações pessoais ou no cumprimento do trabalho, pouco envolvimento e
comprometimento.

1.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais de Liderança


Chiavenato (2014) coloca que Tannenbaum e Schmidt foram os precursores da teoria situacional de liderança. Essa abordagem de liderança
tem como forco três forças:

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Forças do líder, com foco nas suas características pessoais, seus valores e convicções, na confiança em seus subordinados, vontade
de delegar, facilidade de comunicação, etc.
Forças dos subordinados, suas características e necessidade de autonomia, desejo de assumir responsabilidades e de
participação nas decisões, tolerância às incertezas, competências desenvolvidas, compreensão dos problemas, etc.
Forças da situação, características da organização, sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho, clima organizacional, etc.
(CHIAVENATO, 2014)

Para essa teoria, o líder deve escolher o seu estilo de liderança ou combinar vários estilos de acordo com cada situação. Chiavenato (2014,
p.245) diz que "as teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os
liderados, a tarefa, a situação, os objetivos, etc."

Diante disso, Tannenbaum e Schmidt (apud CHIAVENATO, 2014) propuseram um continuum de padrões de liderança que o líder deve
escolher, apresentado na figura 1.2, em que o líder que atua mais à esquerda do padrão definido na figura possui um estilo mais autocrático
e impositivo, e o que atua mais à direta possui estilo mais democrático, aberto e participativo.

Figura 1.2 – O Continuum de padrões de Liderança.

Fonte: https://goo.gl/images/KXbZRM (editado)

Chiavenato (2014) destaca que essas abordagens são um avanço frente às outras teorias baseadas apenas no estilo de liderança e cita os
principais autores que contribuíram para esta abordagem, como Fiedler, House, Hersey e Blanchard, que veremos a seguir.

1.1.3.1 Teoria da Contingência em Liderança de Fiedler


A teoria de contingência de Fiedler traz uma combinação entre o estilo de liderança e a situação organizacional, de forma a adequá-la
partindo de um diagnóstico. Para isso, Fiedler utiliza um questionário denominado escala de preferência do colaborador (EPC), que mede o
estilo de liderança de uma pessoa, no qual os respondentes descrevem a pessoa com quem gostariam de trabalhar. Essa teoria trabalha com
dois tipos de liderança: uma orientada para as relações e outra orientada para tarefa (CHIAVENATO, 2014).

Aqueles com escala alta no EPC possuem estilo de liderança orientada para as relações, e os com escala baixa no EPC orientada para tarefas.
Para a análise do tipo de liderança mais adequado, são consideradas três variáveis:

relações entre líder e membros (boas ou precárias), se há ou não apoio ao líder;


estrutura da tarefa (alta ou baixa), que mede a compreensão quanto aos objetivos das tarefas, procedimentos e orientações;
poder da posição do líder (forte ou fraca), autoridade do líder para recompensar ou punir e sua expertise quanto à tarefa a ser
realizada. (CHIAVENATO, 2014)

Chiavenato (2014, p.247) explica quando cada tipo de liderança é mais favorável:

[...] a liderança orientada para a tarefa é mais adequada quando há grande favorabilidade situacional (tarefas
claras, o líder tem poder e as relações com os membros são ótimas) ou grande desfavorabilidade situacional (tarefas
ambíguas, o líder não tem poder e as relações com os membros são precárias). A liderança orientada para relações é
mais eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma
ambiguidade e os relacionamentos são bons.

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Nesse sentido, o autor explica que há dois aspectos necessários para que a teoria da contingência em liderança de Fiedler possa ser utilizada,
o primeiro é o líder conhecer o seu estilo de liderança (orientado para relação ou para tarefa), e o segundo é o líder saber diagnosticar a
situação, de forma a verificar se são favoráveis ou desfavoráveis para adequar o estilo de liderança à situação.

1.1.3.2 Teoria da Meta e do Caminho de Robert House


Soares (2015) coloca esta como uma das mais respeitadas abordagens de liderança. Nela o líder tem o papel de ajudar seus subordinados "a
alcançar suas metas, orientando-os e garantindo que essas metas sejam compatíveis com os objetivos da organização" (p. 68). Assim, os
líderes seriam pessoas capazes de abrir caminhos e reduzir os obstáculos para a atuação de seus liderados. Essa teoria identifica quatro
tipos de líderes:

Diretivo – organiza o trabalho e instrui precisamente as tarefas, é claro com seus liderados daquilo que se espera deles.
Apoiador – é amigável e sensível às necessidades e demandas dos liderados.
Participativo – permite a participação dos liderados nas tomadas de decisão, consulta-os sempre que possível e os envolve neste
processo.
Orientado para a conquista – define metas desafiadoras e espera o melhor desempenho de seus liderados. (SOARES, 2015)

Para House (1971 apud SOARES, 2015), os líderes são flexíveis e podem adotar um desses quatro estilos de liderança, conforme a situação.
O autor identificou duas variáveis que afetam a relação entre o comportamento do líder e seus resultados: variáveis contingenciais
ambientais, que estão fora do controle do líder (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade e grupo de trabalho); variáveis
contingenciais do funcionário, centro de controle, experiência e capacidade percebida.

1.1.3.3 Teoria da Liderança Situacional (TLS) de Hersey e Blanchard


Hersey e Blanchard defendem um modelo de liderança em que o foco está nos liderados. Segundo esses autores, a eficácia da liderança
depende da aceitação do líder pelos liderados. Assim, a relação do líder com os liderados é análoga à relação entre pais e filhos, em que o
líder deve reduzir o seu controle na medida em que são criados laços de confiança e os liderados são mais responsáveis (SOARES, 2015).
Nessa teoria foram identificados quatro componentes específicos dos líderes, do mais diretivo ao mais liberal:

Funcionários incapazes e motivados – nesse caso o líder precisa fornecer informações claras e específicas.
Funcionários incapazes e desmotivados – o líder deve orientar a tarefa de forma a compensar a falta de habilidade da equipe, bem
como orientar o relacionamento de forma a conquistá-los.
Funcionários capazes e desmotivados – o líder deve ser apoiador e participativo.
Funcionários capazes e motivados – não há necessidade de o líder fazer muita coisa. (HENSEY e BLANCHARD, 1986 apud
SOARES, 2015).

 Para Refletir
Após estudar sobre o conceito e as principais teorias de liderança, você acredita que o líder deve adotar um estilo de liderança ou
adequá-lo à situação da organização ou projeto? Você se vê como um líder? Você conhece exemplos de líderes?

Verificamos aqui algumas das principais teorias sobre liderança, mas a liderança tem sido continuamente discutida nos dias atuais.

Com certeza você já se deparou com líderes religiosos ou políticos que possuem grande capacidade de influenciar seus seguidores com a sua
visão ideológica ou de mundo, esse tipo de liderança é conhecido como carismática.

O carisma decorre de certas características pessoais marcantes e certo magnetismo pessoal que influenciam
fortemente as pessoas. Líderes carismáticos mudaram a face do mundo, desde Moisés, Jesus, Gandhi, Napoleão,
Vargas, Kennedy, etc. (CHIAVENATO, 2014, p.251-252).

Chiavenato (2014, p. 254), ao falar sobre a visão ampliada da liderança, coloca que o líder precisa saber "ouvir, comunicar, melhorar os
relacionamentos com os subordinados, aconselhar e resolver problemas, tomar decisões participativas [...]". O líder precisa perceber o seu
entorno, avaliar as situações para conseguir também orientar seus liderados, passar a visão do que se pretende alcançar, envolvendo as
pessoas e formando equipes capazes de entender o seu papel no alcance dos objetivos propostos na organização.

A liderança está fortemente ligada à emoção, ao criar uma relação de confiança recíproca que permita o melhor desenvolvimento das
potencialidades dos liderados. Para isso, o líder deve conhecer seus liderados, de forma que possa saber quais são suas aspirações, o que
desejam para sua carreira, quais são suas limitações e desafios, para ajudar a superá-los (CHIAVENATO, 2014).

 Para Saber Mais


Você já ouviu falar em coaching? Sabe a diferença entre um líder e um coach? Leia o artigo " Liderança e coaching", de Gaspar e
Portásio, para conhecer um pouco mais sobre a relação e as diferenças entre líder e coach.

Quando falamos em liderança, precisamos entender, necessariamente, um pouco melhor a diferença entre a criação de grupos de trabalho e
a formação de equipes, já que o líder precisará criar condições para que os grupos de trabalho possam vir a se tornar verdadeiramente uma
equipe.

O grupo social é um conjunto de pessoas que trabalham juntas em um determinado local físico e quase sempre em
função do mesmo objetivo. [...] ele é um grupo de pessoas que interagem entre si e que se percebem psicologicamente

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como um grupo. [...] Além disso, o grupo apresenta três características básicas:

1. Finalidade, ou seja, um objetivo comum.


2. Estrutura dinâmica de comunicações.
3. Coesão interna. (CHIAVENATO, 2015, p. 72-73)

Chiavenato (2015) coloca que a constituição de um grupo passa por quatro fases: Formação, quando são definidos o seu propósito,
estrutura e liderança. Nessa fase, seus membros testam uns aos outros avaliando quais são os comportamentos aceitáveis. Tormenta,
quando os membros aceitam o grupo, mas resistem ao controle exercido à sua individualidade. Nessa fase, são solicitadas possíveis soluções
para os problemas e definidas estratégias, surge a hierarquia de lideranças. Normalização, aqui começa a criação de uma identidade
grupal e surge a camaradagem. É a fase em que há uma solidificação da estrutura do grupo e as expectativas se convergem. Desempenho,
a estrutura do grupo torna-se funcional e aceita, e o desempenho cresce.

O autor diz que "as equipes envolvem relacionamentos, ou seja, conexões humanas nas quais o todo emerge como maior do que a soma de
suas partes." (CHIAVENATO, 2015, p.75). Nesse sentido, as equipes são criadas quando são criados laços emocionais e conexões pessoais,
que dão ao grupo uma identidade em que o trabalho é visto como um todo e não em partes individualizadas, somadas. Não há o destaque do
trabalho de um, mas uma congregação, um senso de coletividade e responsabilidade mútua, a liderança é compartilhada.

 Para Refletir
Muitos autores apontam que os liderados, quando em uma equipe, se sentem mais motivados à participação e responsáveis por
contribuir para melhoria do desempenho da equipe.

O que você pensa a esse respeito? Concorda? Qual a importância de o líder procurar criar equipes e não grupos?

É importante salientar, no entanto, que o líder de uma equipe possivelmente terá que enfrentar situações de conflitos na equipe. O conflito é
uma divergência e, segundo Chiavenato (2014, p.275),

[...] existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados
com outra parte e esta interfere na parte que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa –
mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou passiva – mediante omissão.

No entanto, ao contrário do que se possa imaginar, os conflitos nem sempre possuem conotação negativa.

Seidel (2007) afirma que podemos perceber uma tendência geral para uma visão negativa do conflito. Os conflitos, porém, são normais e
não são, em si, positivos ou negativos, maus ou ruins. É a resposta que se dá aos conflitos que os torna negativos ou positivos, construtivos
ou destrutivos. A questão central é como se resolvem os conflitos: se por meios violentos ou por intermédio do diálogo. Os conflitos devem
ser compreendidos como parte da vida humana, sendo seu problema transferido para a forma com que são enfrentados e resolvidos.

Robbins (2003) coloca que pesquisas revelam que há três tipos de conflitos nas organizações: de tarefa, relacionado ao conteúdo e a metas
de trabalho; de relacionamento, que acontece nas relações interpessoais; e de processo, quando há discordância na forma como o
trabalho é executado. Segundo esse autor, "enquanto os conflitos de relacionamento, na maioria das vezes, são prejudiciais em grupos ou
organizações, baixos níveis de conflitos de processo e de tarefa, no geral, são benéficos" (p.115).

[...] estudos sobre analistas de sistemas e cientistas da área de pesquisa e desenvolvimento comprovam o valor
construtivo dos conflitos. Uma pesquisa em 22 equipes de analistas de sistemas constatou que os grupos mais
incompatíveis tinham a propensão de ser mais produtivos. Descobriu-se que cientistas da área de pesquisa e
desenvolvimento mostravam maior produtividade em locais em que havia uma certa parcela de conflito intelectual.
(ROBBINS, 2003, p.117).

Nesse sentido, os conflitos podem melhorar a qualidade das decisões, na medida em que permitem que diferentes pontos de vista sejam
apresentados para um mesmo problema.

Segundo Seidel (2007), entre os benefícios do conflito, podemos citar:

estimulam pensamento crítico e criativo;


melhoram a capacidade de tomar decisões;
reforçam a consciência da possibilidade de opção;
incentivam diferentes formas de encarar problemas e situações;
melhoram relacionamentos e a apreciação das diferenças;
promovem autocompreensão.

Assim, os líderes devem ser capazes de gerenciar os conflitos de forma a aproveitar a diversidade de pensamentos e pontos de vista para a
criação de soluções mais criativas, inovadoras ou mesmo mais simples, mas sempre com atenção para que os conflitos não se tornem
motivos de crises na organização.

1.2 Negociação e Mediação nos Processos de Tomada de Decisão


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A negociação não é uma novidade em nossas vidas, se você parar para refletir, desde de bem cedo ela está presente. Desde crianças
barganhamos com os nossos pais por algum objeto de nosso desejo, não é mesmo? Assim, ela ocorre naturalmente em nossos
relacionamentos cotidianos: todos nós vivemos negociando, e sempre será a primeira tentativa para os envolvidos chegarem a um acordo.

1.2.1 Negociação
A negociação é a forma mais comum "de troca", "de ganhos", e em alguns casos até de "barganha", quando se busca um acordo entre duas
ou mais partes, mas sem a mediação de uma terceira pessoa, em busca de um objetivo. Normalmente, na negociação, as partes possuem
interesse em um objeto e precisam costurar um acordo em que ambas partes concordem com o resultado proposto.

Neale e Bazerman (1992 apud CHIAVENATO, 2014, p. 284) conceituam negociação como "um processo de tomada de decisão entre partes
interdependentes que não compartilham preferências idênticas. É a partir da negociação que as partes decidem o que cada uma deve dar e
tomar em seus relacionamentos."

Chiavenato (2014, p. 284) coloca que "a negociação visa ao alcance de uma zona ou área de acordo, a qual representa uma simultaneidade
de resultados aceitáveis justapostos para ambas partes envolvidas".

O autor apresenta duas abordagens de negociação: a negociação distributiva, mais tradicional do tipo ganha-perde, em que o bolo é fixo
e a negociação integradora, com soluções do tipo ganha-ganha, em que são criadas várias opções de acordo para que ambas partes
tenham benefícios e vantagens com a negociação.

Tabela 2.2 – Estratégias de Negociação.

Estratégia ganha-ganha Estratégia ganha-perde

Definir o conflito como um problema mútuo Definir o conflito como uma situação ganha-perde

Buscar resultados conjuntos Buscar resultados do próprio grupo

Encontrar acordos criativos e que satisfaçam ambos os lados Forçar o outro grupo à submissão

Utilizar comunicação franca, honesta e acurada das necessidades Utilizar comunicação dissimulada, vaga e enganosa das
do grupo necessidades, metas e propostas do grupo

Evitar ameaças e pressões para reduzir as defesas da outra parte Usar ameaças e pressões para forçar a submissão

Comunicar flexibilidade de posição Comunicar alto comprometimento (rigidez) com relação à própria
posição

Fonte: Chiavenato (2014, p. 285).

As chances de se chegar a um consenso em uma negociação aumentam consideravelmente quando ambas as partes conseguem resultados,
ou seja, na estratégia ganha-ganha. Nesse sentido, como líder você deve procurar pensar no processo de negociação e se preparar para ele.
Lewicki (1981 apud Chiavenato, 2014, p.286) propõe cinco passos a serem seguidos no processo de negociação:

1. Preparação e planejamento: é a etapa preliminar à negociação. Refere-se a perguntas como: qual é a


natureza da negociação? Quem está envolvido? Quais são suas percepções da negociação? Quais metas e
resultados deverão ser alcançados? Qual a melhor maneira de desenhar a estratégia para alcançá-los?
2. Definição de regras básicas: é a etapa que serve para definir as regras do jogo com a outra parte sobre a
negociação. Quem fará a negociação? Onde ela vai acontecer? Quais as restrições que existem – como tempo,
recursos, etc.? Qual o procedimento se houver algum impasse? Essa é a etapa em que as partes trocam suas
propostas ou fazem suas exigências iniciais.
3. Esclarecimentos e justificativas: após a troca das propostas iniciais, cada parte explica, amplia,
esclarece, reforça e justifica suas exigências originais. Em vez de um confronto, é melhor informar e educar a
outra parte sobre as questões mais importantes e sobre as exigências mútuas. Se houver necessidade, deve-se
oferecer documentação ou registros a respeito.
4. Barganha e solução de problemas: esta é a parte essencial do processo de negociação. Concessões terão
de ser feitas por ambas as partes até se chegar a um consenso ou a uma aceitação recíproca.
5. Fechamento e implementação: é a etapa final do processo. Trata-se de formalizar o acordo que foi
negociado. Em muitos casos, essa formalização é um simples aperto de mão.

Quando a negociação falha, uma outra forma de resolução é a mediação de conflito, que é feita com a presença de uma terceira pessoa, com
a função de facilitar o processo para resolução do conflito.

 Para Saber Mais


Como futuro líder empreendedor, é importante que você esteja preparado para lidar com os conflitos que irão surgir. Uma ferramenta
bastante importante para resolução de conflitos é a mediação. Saiba mais sobre a mediação de conflitos lendo "A mediação e o Papel do
Mediador", de Daniel Seidel e Jussara Seidel.

1.2.2 Processo de Tomada de Decisão


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Como acontece o processo de tomada de decisões? Diariamente você, sem perceber, toma decisões que afetam de uma maneira ou de outra
a sua vida e o seu dia a dia. Com as organizações não é diferente. Seus gestores e líderes precisam, diariamente, tomar decisões que podem
afetar a organização e direcionar as ações e estratégias que serão a base do funcionamento desse organismo.

Vamos trabalhar com um exemplo para que você perceba melhor como o processo de tomada de decisão acontece.

João está em busca de um emprego e encontrou duas opções de empresas:

A primeira é trabalhar em uma empresa multinacional de origem ocidental, famosa por pagar salários bem superiores ao mercado para os
que têm sucesso, mas que os submete a um enorme estresse e não pensa duas vezes para dispensar aqueles que não conseguem atingir as
metas impostas pelos superiores.

Uma segunda opção é trabalhar em uma firma multinacional de origem oriental, conhecida pelos salários modestos, mas dignos. A empresa
também exige muito de seus trabalhadores, mas jamais dispensa aqueles que se esforçam e procuram corresponder às expectativas da
empresa. Uma vez contratado na empresa, João sabe que terá uma carreira longa e, embora demandado a trabalhar seriamente, não sofrerá
da incerteza de ser dispensado de uma hora para outra.

No lugar de João, em qual empresa você preferiria trabalhar? A sua opção revelará um pouco do tipo de empreendedor que você é e de
como você costuma tomar decisões.

Nessa situação hipotética que discutimos, apresentada no exemplo, lhe colocamos frente a uma decisão que, dependendo da escolha, trará
recompensas diferentes. Para facilitar a discussão, chamemos a primeira empresa multinacional de A e a segunda de B. Em termos de
perspectivas salariais, considere que aqueles com o nível de capacitação de João, que conseguem ficar na empresa, estarão ganhando cerca
de R$400.000 por ano após 10 anos de trabalho. Os que não conseguem ficar, ficam tão desolados e estigmatizados que têm enorme
dificuldade de conseguir outros empregos. Mas o tempo em que ficaram na concorrência insana acabou afetando à sua maneira de ver o
mundo, ficaram desconfiados, pouco amistosos, extremamente competitivos e de difícil convivência nos ambientes de trabalho. Esses que
são 95% dos que ingressaram na empresa, acabam ganhando na média cerca de R$100.000 ao ano depois de 10 anos em outros locais.

Na empresa B, todos os que ingressaram continuam na empresa depois de 10 anos, e todos que entraram na mesma época ganham salários
similares em torno de R$100.000 ao ano. Todos, porém, estão satisfeitos com a empresa que exige muito deles também, mas seu
significado para a empresa não é o de um recurso produtivo, mas sim de um colega, um membro da família que não será jogado ao relento
ao primeiro sinal de crise ou de baixo rendimento no trabalho.

Qual é a técnica de tomada de decisão que poderia ser usada para lhe ajudar em um processo de decisão como esse, em que há alternativas
de ação com consequências diversas?

Figura 1.3– Árvore de decisão entre duas empresas para trabalhar.

Fonte: elaborado pelo conteudista.

A figura 1.3 mostra uma árvore de decisão, que é um importante instrumento para mapear e explicitar as várias alternativas que possam
existir na solução de um problema. Primeiro, vamos tentar compreender a figura. O quadro retangular mais à esquerda representa um
processo de decisão. As duas linhas saindo do quadro de decisão significam que existem, neste caso, duas possibilidades de escolha.

 Para Saber Mais


Leia o texto " Árvores de decisão", para conhecer mais sobre esse instrumento que pode subsidiar o processo de tomada de decisão.

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Note que o principal objetivo do exemplo é ilustrar os fundamentos deste instrumento de decisão discutido de maneira bem didática
por Stokey e Zeckhauser (1978) em um clássico sobre análise de políticas públicas. Para facilitar a compreensão do instrumento,
estamos utilizando um exemplo deliberadamente simplificado radicalmente. Obviamente, existem dezenas de tipos de empresas, e, nos
casos reais, as opções não se restringem a apenas duas. Por outro lado, você também irá descobrindo que embora existam milhares de
empresas, elas podem ser agrupadas em empresas semelhantes e no limite, muitas vezes, você pode até separar em dois ou três grupos.

Retornemos ao nosso exemplo. No outro lado das duas linhas que saíram do retângulo, você encontra um círculo que indica a existência de
um fenômeno incerto que depende de probabilidades. Isto é, aqui neste estágio, não é um problema de decisão sua, mas sim de decisão pelo
acaso, embora você saiba quais são aproximadamente as probabilidades ao conversar com as pessoas, ler registros da empresa ou coletar
informações relevantes por outros meios. No caso hipotético em questão, o pesquisador que preparou a árvore de decisão já examinou os
fatos e descobriu quais as principais situações em que um funcionário pode estar naquelas duas empresas após 10 anos. Certamente, ele
descobriu isso verificando os registros da área de gestão de pessoas e falando com as pessoas da empresa. Obviamente esses valores são
aproximados, mas no mundo real raramente você terá informações perfeitas. Elas sempre virão com um certo grau de incerteza, que você
pode diminuir ao conseguir obter mais dados de outras fontes que lhe permitam cruzar dados e checar a confiabilidade de cada uma delas.
Porém, novamente, no mundo real, geralmente estamos pressionados pelo tempo e as decisões são para ontem. Assim, você, como
empreendedor ou gestor, precisa exercitar e desenvolver a capacidade de rapidamente obter informações e montar uma árvore aproximada
para auxiliar no seu processo de decisão.

Pela árvore de decisão que montamos, chega-se à conclusão de que é mais vantajoso escolher a empresa A para trabalhar, pois o valor
esperado ao fim de 10 anos de trabalho lá é de 115.000 reais anuais, enquanto na empresa B é de 100.000 reais anuais.

Agora, pare alguns minutinhos para refletir sobre o resultado. Se fosse você, seria essa mesma a escolha que faria? Esse resultado faz
sentido para você?

Se a sua busca profissional se resume a aumentar o saldo da sua conta bancária, então talvez a decisão pela empresa A faça sentido.
Contudo, se suas prioridades na vida incluem outras coisas, talvez essa árvore de decisão não esteja refletindo bem todos os resultados que
podem ocorrer no lado direito da árvore.

Você se lembra que na descrição inicial falamos do estresse excessivo ao que as pessoas da empresa A eram submetidas e de que o tipo de
ambiente extremamente competitivo acabava transformando as pessoas em algo como um "animal" competitivo? Também falamos que na
empresa B as pessoas eram exigidas no trabalho, mas desde que estivessem se esforçando elas não estavam ameaçadas de demissão e o
ambiente geral era muito mais agradável? Se você acha que isso é importante, é fundamental que isso seja inserido na sua árvore de decisão.

Na árvore de decisão da figura 1.4, a seguir, você encontrará mais um nível de detalhamento preenchido em vermelho para a empresa B.
Esses são dados adicionais de satisfação dos profissionais em cada empresa. Aqui eles foram criados em cima da experiência de mais de 40
anos de trabalho em várias organizações no Brasil e no exterior do autor deste texto. Contudo, isso é um dado objetivo que pode ser
conseguido de pesquisas de satisfação, cada vez mais populares nos dias de hoje, dos funcionários, principalmente após o advento da
firma Great Places to Work e dos vários clones que a ele se seguiram.

Figura 1.4 – Exercício de preenchimento de árvore de decisão.

Fonte: elaborada pelo conteudista.

Agora, vamos interpretar o que está colocado no primeiro braço em vermelho. Ali está escrito: "Probabilidade de 80% estarem 90%
satisfeitos com o ambiente de trabalho". No braço seguinte está escrito: "Probabilidade de 20% estarem 30% satisfeitos com o ambiente de
trabalho". Note que o primeiro número das duas sentenças, 80% e 20%, resultam em soma 100%. Isso é uma exigência, pois estamos
falando das pessoas.

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O segundo número, contudo, é o nível de satisfação médio em cada um dos dois grupos. Como isto é um nível de satisfação, poderíamos ter
as pessoas em ambos os braços muito satisfeitas, bem como pouco satisfeitas, ou uma mistura como é o caso descrito. Assim, neste caso não
há nenhuma necessidade de que elas somem 100%. Na verdade, o ideal seria que todos tivessem 100%. Mas como no mundo real nem todos
estão 100% satisfeitos e, em muitos lugares, o nível de satisfação é bastante baixo, os números efetivamente podem refletir mesmo o caso de
empresas com bom ambiente de trabalho. E se as pessoas não estão 100% satisfeitas, isso significa que elas estão tendo um custo palpável
(muitas vezes aumentado despesas médicas ou outras similares) ou não. Assim, isso reduz o benefício líquido que cai de R$100.000, que as
pessoas recebem para, R$72.000, que poderia ser considerado o benefício líquido em equivalente monetário do que a pessoa recebe como
resultado do seu trabalho, mesmo na empresa B que parece ser muito cuidadosa com o seu pessoal.

Agora, preencha os quatro braços da empresa A e veja qual é o benefício líquido em equivalente monetário da empresa A. Pelas descrições
iniciais da empresa A, você deve estimar os valores da proporção de pessoas mais satisfeitas e menos satisfeitas, assim como o nível de
satisfação (de 0% a 100%) das pessoas nesse grupo. Ao final, some todos os quatro valores obtidos para encontrar o benefício médio da
empresa A. Você encontrará uma resposta sugerida na figura 1.5.

Figura 1.5 – Resposta sugerida do exercício de árvore de decisão.

Fonte: elaborada pelo conteudista.

1.3 A Gestão de Crises e Oportunidades


Para você, o que é crise? Como identificar uma crise na organização? Quais são os principais motivos de crise, fatores externos ou internos?

Uma crise é um processo indesejado, extraordinário, muitas vezes inesperado e delimitado no tempo, com
desdobramentos possivelmente ambíguos. [...] Uma situação de crise é determinada pela avaliação da gravidade dos
acontecimentos negativos que ocorrem, ameaçando, enfraquecendo ou destruindo vantagens competitivas ou
objetivos importantes da organização. (GLAESSER, 2008, p. 27)

Vivemos hoje em um mundo cada vez mais conectado. A rapidez com que as informações são difundidas e a globalização trouxeram para as
organizações grandes vantagens, como a redução de custos de produção, por exemplo. Por outro lado, as pessoas estão mais conectadas e
isso faz com que as informações sejam difundidas com uma rapidez nunca antes vista e isso pode afetar uma organização tanto positiva
como negativamente. Um deslize e a imagem da organização pode ser afetada, trazendo prejuízos financeiros, perda de confiança, etc. e é
por isso que as organizações precisam se preparar para os momentos de crise.

As crises não são meramente problemas, nem conflitos que acontecem diariamente nas organizações. Crise é um
acontecimento que envolve falhas, que gera aflição geral, situações de desgaste de relacionamentos, fato que
acontece subitamente, ameaçando a imagem organizacional, os negócios e podendo acarretar grandes perdas
financeiras. (SILVEIRA, 2010, p. 1)

Segundo o estudo da IC Crises Index de 2016, que é um indicador de Imagem Corporativa realizado desde 2002 sobre as crises corporativas
noticiadas na empresa brasileira, no ano de 2016 foram noticiadas 883 crises corporativas, 9% a mais que em 2015, medido pelo mesmo

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índice. O dado é ainda mais alarmante quando se vê que 92% das crises de 2016 poderiam ter sido previstas e que 91% tiveram origem em
decisões de âmbito da gestão das empresas.

Segundo essa pesquisa, as crises relacionadas às ações criminosas, como a Lava Jato ou Zelotes tiveram presentes em 28% das ocorrências
em 2016, a maior da série histórica do IC Crises Index. No que tange às crises relacionadas a problemas financeiros, houve uma queda. Em
2015, esse tipo de crise representou 46% do total e em 2016 caiu para 26%. Dentre os setores da economia que mais sofreram uma crise na
corporação está o da construção civil, com 18%, seguido do setor financeiro e o de Petróleo e Gás, com 8% cada, e de mineração com 7%. Ao
se observar esse cenário, fica clara a importância de as organizações estarem preparadas para reduzir os efeitos de uma crise, a fim de
preservar ou minimizar os efeitos dos danos à sua imagem e preservar a confiança dos stakeholders.

 Para Saber Mais


Leia o artigo " Multinacional japonesa pede falência por falhas no airbag", e conheça o caso da empresa japonesa de autopeças Takata,
que produzia airbags para a indústria automotiva, e que pediu falência por uma crise deflagrada por problemas na fabricação dos
airbags. Veja que a empresa demorou para realizar ações corretivas, o que trouxe sérias consequências para a organização.

Leia também o artigo " 10 coisas para pensar em momentos de crise", de Mauro Segura, no site Comunicação & Crise, e aproveite para
navegar neste site do professor João José Forni e conhecer outros cases de crises em organizações brasileiras e estrangeiras.

Como um líder empreendedor, você terá que lidar com situações como essas em algum momento, e o melhor que pode fazer é se adiantar às
possíveis crises que a sua organização poderá enfrentar. Mas como fazer isso? Por meio da gestão de crises. Prever os principais riscos e
ameaças à organização e se antecipar na solução destes problemas é um primeiro passo, mas é preciso também planejar as ações que
precisam ser tomadas caso a crise seja inevitável.

Diversos autores colocam que cada crise é única e que não há um plano único a ser seguido. Kunsch (2006, p.235 apud SILVEIRA, 2010,
p.7) diz que "não há regras claras e definidas para administrar situações de crises. O que existe são referências básicas a serem seguidas para
evitar ou minimizar os efeitos percebidos [...]".

Nesse sentido, é preciso que a organização procure planejar as suas ações para possíveis momentos de crise, e uma das formas de fazê-lo é a
elaboração de um plano de gerenciamento de crises, que deve se adaptar à sua realidade. Neves (2002, p.68-69 apud SILVEIRA, 2010, p. 8)
coloca algumas consequências que as crises podem trazer quando não há um planejamento de combate nas organizações:

Danos à reputação tanto das empresas quanto de seus executivos [...]; danos à credibilidade do negócio; perda da
lealdade dos empregados; perda de negócios; redução da credibilidade; distração gerencial; queda da
produtividade; custos com crises: multas, indenizações, honorários de advogado, consultores, despesas com
material (folhetos, vídeos, campanhas), viagens, contratação de pesquisas, equipamentos, anúncios, horas extras,
etc. Nada disso o seguro cobre; importante considerar que a marca tem valor [...] quando a empresa enfrenta uma
crise, este ativo perde valor.

Assim, as ações preventivas são mais eficazes e podem reduzir muito os custos que uma crise pode proporcionar. Alguns passos são
importantes neste tipo de planejamento:

1. Escolher uma equipe, "um grupo de trabalho", que comande e coordene as ações no momento de crise e criar um Comitê de
Gerenciamento de Crises.
2. Identificar as possíveis crises que a organização pode sofrer (de ordem econômica, desastres naturais, de informação, falhas
humanas ou de equipamentos, etc.) e quem pode ser afetado por ela.
3. Definir as possíveis ações a serem tomadas e os responsáveis por elas.
4. Preparar as pessoas da assessoria de comunicação e escolher um porta-voz da organização que esteja preparado para prestar os
primeiros esclarecimentos à imprensa, com transparência, a fim de não comprometer ainda mais a credibilidade da organização. O
profissional de relações públicas é essencial no momento em que uma crise eclode, e deve estar preparado para orientar e procurar
minimizar os danos da crise.

 Para Saber Mais


Para entender o importante papel da comunicação em momentos de crise nas organizações, leia o artigo " A comunicação em momentos
de crises", de Octavio Isaac Rojas Ortuña.

Você já ouviu dizer que as crises também podem trazer oportunidades?

Quando o 11 de setembro aconteceu, no ano de 2001, diversas pessoas estavam com suas viagens marcadas para os Estados Unidos. Muitas
agências brasileiras haviam vendido pacotes de viagens para esse país e subitamente os aeroportos americanos foram fechados e essas
pessoas e outras que pretendiam viajar para este país tiveram que rever as suas viagens. Uma crise como essa, que em um primeiro
momento pode parecer bastante ruim, teve também seu lado positivo na economia interna do turismo brasileiro. Os turistas que iriam
viajar para o exterior, em especial para os Estados Unidos, refizeram os seus planos e resolveram em grande parte viajar pelo Brasil. Você
percebe como um cenário de crise pode se converter em uma oportunidade de negócio?

Nesse sentido, o empreendedor deve estar preparado para aproveitar as oportunidades que podem surgir a partir das crises. Quando
especialistas colocam que muitas oportunidades surgem de uma crise, o que eles querem dizer é que muitas oportunidades de negócio
surgem para resolver problemas, sejam eles sociais, ambientais, econômicos e é por isso que o empreendedor deve ser um bom observador,
analisar os cenários, principalmente em momentos difíceis, para perceber também as oportunidades.

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1.3.1 Análise e Gestão de Riscos


Segundo Glaesser (2008, p. 35), "o termo gestão de crises precisa ser dissociado do termo gestão de risco. Este último se concentra também
naqueles acontecimentos que não causam prejuízos graves ou permanentes para a organização [...]".

A avaliação e a gestão de riscos são questões diretamente relacionadas com o processo de tomada de decisão. Riscos representam uma
consequência natural da incerteza, e o instrumento de tomada de decisão apresentado nesta aula é um dos melhores instrumentos para que
você possa tomar as melhores decisões dentro de uma situação que envolve risco e incerteza, que é inerente ao processo empreendedor. O
empreendedor sabe que se arriscar em uma nova oportunidade, por exemplo, é essencial para o processo empreendedor. No entanto, para
assumir estes riscos ele deve fazer uma análise do impacto que o risco pode trazer ao seu empreendimento e ter claro a probabilidade de
ocorrência do risco.

Não há motivos nem necessidade para que se desenvolvam sistemas complexos de gerenciamento de riscos. O mais importante é que haja
um instrumento básico de acompanhamento de riscos, que lembre ao empreendedor a existência do risco específico, assim como sua
natureza. Burke (2006) apresenta um modelo simples de gerenciamento de risco, ilustrado na figura 1.6 a seguir.

Figura 1.6 - Modelo de gerenciamento de riscos de Rory Burke.

Fonte: Burke, 2006.

Como mostra a figura, um passo importante do gerenciamento de riscos é a identificação dos riscos, que devem ser listados, quantificados e
devem mensurar a probabilidade de ocorrência e o grau de gravidade, ou seja, se o impacto seria significativo ou não, para então se pensar
as respostas a esse risco. Essas respostas devem privilegiar a prevenção do risco por meio da eliminação ou redução da sua probabilidade de
ocorrência. Quando não for possível eliminar o risco, o empreendedor deve planejar ações corretivas a serem tomadas para a redução de seu
impacto em caso de ocorrência.

Nesta aula, estudamos os principais conceitos de liderança e conhecemos suas principais teorias. Com isso, você
pôde perceber a importância da liderança no empreendedorismo, já que o líder é aquele capaz de passar a visão
de futuro para seus liderados e envolvê-los de forma que se possa alcançar os resultados desejados com mais
eficiência e eficácia. Você aprendeu um pouco mais sobre a importância da negociação e dos processos de tomada
de decisões.

Além disso, você aprendeu o que é uma crise, a importância de identificá-las e da criação de um plano de
gerenciamento de crises que permita a tomada de decisões e ações rápidas para o enfrentamento e redução dos
impactos de uma possível crise na organização. Vimos também que com as crises se pode identificar
oportunidades, e que o empreendedor deve estar atento para aproveitá-las.

Bom estudo!

Unidade II - Aula 02 - Formação e Desenvolvimento Profissional


do Empreendedor
Nesta aula, você vai entender um pouco mais sobre a importância do empreendedorismo para a sua formação
acadêmica e profissional. Hoje, vivemos em um mundo em que, se você tiver uma conexão de internet, pode falar
gratuitamente com praticamente qualquer pessoa no mundo utilizando softwares livres, como o Skype. Ver e
entender o que acontece no mundo também se torna mais fácil a cada dia. A internet lhe permite ver o noticiário
local de qualquer país e, se você não entender a língua, só precisa abrir a página do Google Translate ou outras
páginas similares, que você consegue traduzir as mensagens para a sua língua. Se você vende ou compra alguma
coisa, alguns dias são o suficiente para você receber sua encomenda de qualquer lugar do Brasil, via Sedex ou
outros serviços similares, ou dos rincões mais remotos do mundo, como a China.

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2.1 Introdução
Se você deseja empreender, não é necessário restringir seu mercado a espaços geográficos que podem ser alcançados indo a pé ou de
veículo, às residências da vizinhança ou aos locais de maior concentração de pessoas para vender seu produto ou serviço. A globalização
e os avanços tecnológicos ampliaram os espaços de atuação para a ação empreendedora. Hoje, você pode e deve pensar grande. Por que
não abarcar o mundo?

Nesse contexto, o empreendedorismo se faz cada vez mais presente em nossas vidas e no nosso dia a dia. Como vimos até aqui, há
diferentes formas de empreender, seja trabalhando em uma empresa, seja abrindo o seu próprio negócio ou por meio de projetos com
foco social (como veremos na aula 3 desta unidade).

Todo o avanço das tecnologias da informação e comunicação (TICs) tem contribuído para ampliar as oportunidades de atuação dos
empreendedores, pois em muitos casos o foco deixa de ser local e pode conquistar uma dimensão global, de forma rápida. Ao mesmo
tempo, este movimento impõe desafios em termos de criatividade, visão e estratégias diferenciadas. Diante desse cenário de constantes
mudanças, receber uma formação empreendedora é fundamental para que você possa pensar nas opções de desenvolvimento de sua
carreira.

2.2 Importância do Empreendedorismo na Formação Acadêmica


Você já refletiu sobre como uma formação empreendedora pode te ajudar no desenvolvimento da sua carreira? Veja o vídeo " Educação
Empreendedora", no programa Conexão Futura.

Pensando nisso, a Endeavor Brasil e o Sebrae realizam uma pesquisa anual com algumas universidades brasileiras para entender
melhor como o empreendedorismo tem sido trabalhado nestes espaços, que são importantes para o fomento de novas pesquisas e
inovação. A última edição desta pesquisa foi apresentada em 2016 e contou com a participação de 2230 alunos e 680 professores em
mais de 70 instituições de ensino superior em todas as regiões do Brasil.

A pesquisa mostra que no Brasil, de forma geral, ainda temos muito o que fazer para fomentar o empreendedorismo nestes espaços.
Segundo o estudo de 2016, "cerca de 1 a cada 4 alunos tem ou quer ter um negócio" (p.8), 5,7% dos entrevistados já empreendem, 21%
pensam em empreender e a maioria, 73,3%, não tem intenção de abrir um negócio (ENDEAVOR BRASIL; SEBRAE, 2016).

Apesar de grande parte dos estudantes colocarem que não têm intenção de abrir um negócio, muitos deles já tiveram algum contato com
empreendedorismo, seja por meio de um amigo que abriu um negócio (50%) ou por ter trabalhado em um pequeno negócio (60%)
(ENDEAVOR BRASIL; SEBRAE, 2016). Esse contato é importante para que você, estudante, possa perceber o empreendedorismo como
uma opção para o desenvolvimento de sua carreira. Nesse sentido, a universidade deve estimular o contato do estudante com os
empreendedores, por meio de estágios, palestras, programas de mentoria, criação de empresas juniores, realização de editais para o
fomento de projetos empreendedores, dentre outros.

 Para Refletir
E no seu curso? Que oportunidades a universidade tem realizado para o desenvolvimento do seu espírito empreendedor? Você tem
aproveitado essas oportunidades para entrar em contato com esse mundo do empreendedorismo?

 Para Saber Mais


Veja, nos textos a seguir, algumas oportunidades de desenvolver ações empreendedoras em nossa universidade, seja por meio do
contato com profissionais da área de atuação, seja por meio de projetos de pesquisa que oportunizam o desenvolvimento de novos
produtos e soluções sustentáveis.

" Competição acirrada marca concurso gastronômico na UCB"


" Pesquisa da UCB extrai ouro do lixo e preserva o meio ambiente"
" Empresários de sucesso na Educação Física"
" UCB realiza 1º Workshop Universidade-empresa"

A pesquisa mostra ainda que a maioria dos estudantes entrevistados que dizem não querer empreender, tem seu foco em uma carreira no
setor público (43%) ou em uma grande empresa (27%). Cerca de 30% coloca que esta opção está relacionada à renda que este tipo de
carreira proporcionará e 30% diz que o principal motivo de não empreender é não ter pensado profundamente sobre este assunto.

Por isso, a importância da universidade trabalhar a disciplina de empreendedorismo e ações empreendedoras de forma transversal, de
forma que possibilite a você desenvolver o seu lado empreendedor, caso seja esse seu interesse. O empreendedorismo é mais uma forma
de inserção no mercado de trabalho, mais do que isso, é uma forma de ser protagonista da sua própria história.

Aqui na Universidade Católica de Brasília, a disciplina de empreendedorismo é parte do currículo de todos os cursos e são frequentadas
por estudantes de diferentes cursos. Isso permite que você possa conhecer estudantes de outras áreas de formação, com diferentes visões,
fomentando a interdisciplinaridade e as possibilidades de futuras sociedades e parcerias. Esse diferencial é importante para a sua
formação.

Em cerca de 50% dos cursos de engenharias e ciências sociais aplicadas (administração e outras), há disciplinas de
empreendedorismo. Em contrapartida, outras áreas de conhecimento têm pouquíssima oferta de disciplinas, como
ciências agrárias, da saúde, biológicas e humanas - em torno de 30% de oferta das disciplinas para esses cursos.
Uma maneira de ampliar e democratizar o acesso a elas é permitir que sejam frequentadas por alunos de diferentes
cursos, o que é o caso de disciplinas abertas/sem restrições, presentes em somente 35,5% das instituições. Disciplinas
transversais, em que alunos de diferentes cursos interagem na mesma sala de aula, também são adotadas por

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16/09/2019 Versão para impressão - Empreendedorismo
somente 41,1% das universidades. Essa troca é importante para aumentar o acesso às disciplinas e também para que
o aluno conheça outros alunos de diferentes formações e referências. Empreender é uma prática interdisciplinar, e
muitos futuros sócios ou parceiros podem se encontrar em disciplinas de empreendedorismo (ENDEAVOR BRASIL;
SEBRAE, 2016, p. 26).

A pesquisa da Endeavor Brasil e SEBRAE (2016) mostra que dentre os universitários que são empreendedores, seus negócios ainda
empregam poucas pessoas: 30% não possuem funcionários, 64% possuem menos de 10 funcionários e apenas 0,7% possuem uma
empresa média ou grande (acima de 50 funcionários). No entanto, como muitos destes negócios são recentes - 70% começaram nos
últimos 5 anos e 48% abriram durante o seu tempo na universidade - é natural que a quantidade de funcionários ainda não seja grande.
A pesquisa aponta ainda uma preocupação de que apenas 10% pretende ter mais de 25 funcionários em cinco anos. "[...] há vontade de
crescer, mas não há sonho grande e ambição para criarem grandes empresas no futuro. A ambição do empreendedor universitário tem
que aumentar de proporção" (p. 13).

A maioria dos empreendedores universitários oferece um produto já existente no mercado nacional ou regional ou realiza um
aprimoramento de um produto já existente. Poucos são os que possuem um produto novo no mercado nacional ou no mercado mundial.
Conforme a figura 2.1, "o universitário brasileiro não possui um perfil disruptivo, de alguém que vai modificar o mercado e seu sistema."
(ENDEAVOR BRASIL; SEBRAE, 2016, p.14).

Figura 2.1 – Empreendedorismo universitário e inovação.

Fonte: ENDEADOR BRASIL; SEBRAE (2016, p. 14)

A universidade, como ambiente de pesquisa, deve promover o gosto pela investigação e pela inovação. Possui importante papel de fomentar
nos estudantes o interesse em observar o mercado e as oportunidades, pensar em soluções para os problemas sociais e fomentar a inovação
e o empreendedorismo entre seus estudantes.

Nesse sentido, a UCB, por meio da Coordenação Geral de Desenvolvimento e Inovação, atua na articulação e suporte das atividades de
pesquisa, extensão, empreendedorismo, inovação e serviços.

Na área de pesquisa, essa coordenação acompanha os processos de submissão e desenvolvimento de projetos, a seleção e aplicação
das bolsas de iniciação científica, mestrado e doutorado.
Na extensão, faz a gestão de programas como o de estágio extracurricular e os que promovem ações voluntárias para atendimento
das necessidades de parceiros que atuam em demandas sociais e culturais. Também acompanha eventuais bolsas para atividades de
extensão.
Na área de inovação, o setor se encarrega de estimular e dar suporte ao registro de patentes e transferência de tecnologia. Também
se ocupa na promoção e organização de ambientes de gestação de ideias e projetos criativos e inovadores.
As atividades de empreendedorismo contemplam a articulação e suporte às empresas juniores e contam com 10 empresas juniores:
duas no curso de Comunicação, uma nos cursos de Administração, Relações Internacionais, Letras, Psicologia, Educação Física,
Arquitetura, Engenharia Ambiental e Direito. As empresas juniores são integradas unicamente por estudantes e supervisionada por
um professor da área. Além disso, essa coordenação promove processos de consultoria e pré-aceleração de Startups. As empresas
selecionadas nesses processos são apoiadas nos dois primeiros anos de sua inserção no mercado.

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16/09/2019 Versão para impressão - Empreendedorismo
Você sabe o que é uma startup e o que é uma aceleradora? Assista aos vídeos abaixo e saiba um pouco mais sobre startups.

" O que de fato é uma startup?"


" O que é uma aceleradora? O que ela faz?"

E você, já se vê como um empreendedor no futuro?

 Para Saber Mais


A Universidade Católica de Brasília procura promover a cultura do empreendedorismo e inovação dentro do espaço acadêmico e possui
um convênio com o SEBRAE-DF a fim de difundir e divulgar o empreendedorismo na Universidade, com foco em uma educação
empreendedora.

Uma das ações já realizadas foi a Feira de Inovação e Negócios, que promoveu ações para difusão do empreendedorismo na UCB. Além
da participação na Campus Party em Brasília, maior feira de inovação, tecnologia e empreendedorismo do mundo, e no Desafio
Universitário Empreendedor do SEBRAE. Que tal participar desse desafio durante seu curso?

2.3 Empreendedorismo, Formação e Desenvolvimento Profissional

Então, o que você acha que o garoto está fazendo nessa foto? Ele está para se tornar um empreendedor! Sim, é isso
mesmo. O garoto de 11 anos, frustrado por não poder falar com o pai enquanto via peixes lindos embaixo da água
no Havaí, decidiu inventar um megafone aquático. Ele não só inventou, mas foi pessoalmente vender os produtos
e teve uma receita de US$ meio milhão durante o verão de 1997. Que outra profissão poderia lhe dar tal
oportunidade aos 11 anos?

2.3.1 Empreendedorismo como Opção de Carreira


Fazer do empreendedorismo uma carreira pode em breve deixar de ser uma opção para se tornar uma necessidade. A tendência de redução
das vagas para trabalhos assalariados faz com que o empreendedorismo se transforme em uma importante alternativa a uma carreira
firmemente conectada e dependente a uma empresa, ao terceiro setor, ou uma organização governamental.

A principal decisão enfrentada por um potencial empreendedor é a de continuar sendo um assalariado ou ser um empreendedor dono do
seu próprio negócio. Sem dúvida, existem situações intermediárias, como ser um consultor, que não é nem empregado nem dono de
empresa, ou ser um investidor da empresa, sem se envolver com a sua condução.

 Para Saber Mais


Veja o vídeo " O fim do emprego: como a tecnologia diminui o número de vagas do mercado – Fato interessante", da revista Super
Interessante.

Na tabela 2.1, a seguir, encontra-se exposta uma comparação apenas dos dois casos mais extremos e analisamos as vantagens e
desvantagens das duas opções.

Um dos aspectos importantes do empreendedorismo é o fato de que muitos se tornaram empreendedores por opção e outros por
necessidade. No primeiro grupo, incluem-se as pessoas que se sentiram atraídas pelas vantagens descritas na tabela 2.1.

Os que acabam sendo empreendedores por necessidade têm uma realidade menos romântica e, embora possa existir uma infinidade de
fatores, os mais comuns são o fato de terem perdido o emprego e não conseguirem encontrar outro, por terem uma idade que o mercado
não está mais interessado, por serem pouco qualificados, ou por pertencerem a alguma minoria injustamente discriminada.

É preciso ainda entender que o sucesso como empreendedor não é um resultado garantido. Empreender significa enfrentar desafios
parecidos a trocar o pneu do carro enquanto ele está rodando. Isto é, na vida de um empreendedor, muitos acontecimentos serão novos e
desconhecidos e o empreendedor necessitará rapidamente compreender a situação, diagnosticar o problema e desenvolver uma solução
rápida.

Tabela 2.1 – Comparação das vantagens e desvantagens de ser assalariado ou empreendedor.

Vantagem Assalariado Empreendedor

Horas de trabalho limitadas pela legislação Sim Não


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Possibilidade de programar atividades de lazer com família ou


Sim Não
amigos

Garantia de um pagamento estável no final do mês Sim Não

Maior liberdade para definir suas horas de trabalho Não Sim

Possibilidade de testar suas próprias ideias Não Sim

Conexão mais direta entre esforço próprio e ganhos


Não Sim
resultantes

Não ter chefe Não Sim

Potencial de grandes retornos financeiros Não Sim

Desvantagem Assalariado Empreendedor

Potencial de perder tudo que investiu Não Sim

Ter que trabalhar muito mais Não Sim

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo " O que é ser empreendedor", no qual Bruno Caetano do SEBRAE apresenta dicas para quem deseja abrir um negócio.

Apesar de desafiador, você já deve ter percebido que o empreendedorismo é uma excelente oportunidade de você desenvolver suas ideias e
aquilo que você faz de melhor. Então, que tal fazer um exercício de autoconhecimento? O que você gosta de fazer e ao mesmo tempo é bom?
Que habilidades e conhecimentos possui nesta área e o que precisaria se aperfeiçoar?

Refletir sobre isso é importante na abertura de um novo empreendimento, isso por que você deve equilibrar a paixão pelo novo negócio e os
conhecimentos necessários para desenvolver a sua ideia. Nem sempre teremos todos os conhecimentos e habilidades necessárias e, na
verdade, na maioria das vezes não temos. Nesse caso, você conhece alguém que possa ajudá-lo? Seria necessário um sócio ou parceiro que
possa suprir essas necessidades?

Procure trocar ideias com outros empreendedores ou com outras pessoas sobre seu futuro negócio. Muitas dessas conversas ajudam a dar
forma ao seu futuro empreendimento, a perceber possíveis dificuldades e falhas e a buscar soluções para elas.

Como futuro empreendedor, é importante que você busque sempre capacitação. Algumas coisas você só saberá com a prática, mas quanto
mais você souber sobre o seu ramo de atividade, sobre ferramentas para gestão do seu empreendimento, menor serão as chances de você
errar em suas decisões e de aproveitar as oportunidades.

 Concluindo...
Nesta aula, você entendeu a importância do estudo do empreendedorismo na sua formação
acadêmica e como a universidade pode te ajudar a desenvolver suas ideias empreendedoras.
Além disso, teve oportunidade de refletir sobre o empreendedorismo como uma opção para sua
carreira e no seu desenvolvimento profissional.

Bom estudo!

Unidade II - Aula 03 - A Atuação Profissional Diferenciada do


Empreendedor
Nesta aula, você estudará sobre o empreendedorismo social e como as redes de cooperação, parcerias e ações
cooperativas são importantes para uma atuação diferenciada do empreendedor.

3.1 Introdução
Conforme vimos na aula 3 da unidade 1, o empreendedor de forma geral tem se preocupado cada vez mais com as questões ambientais e
sociais em sua atuação profissional. Nesse contexto, surgiram novos empreendimentos cujo o foco central de sua existência está em reduzir
problemas sociais e ambientais.

Nessa perspectiva, o empreendedorismo passa a ser visto como uma forma de também contribuir para a melhoria da qualidade de vida das
populações e a conservação ambiental. Segundo Borges (2014, p. 3, grifo do autor), "o empreendedorismo sustentável pode ser
definido como a descoberta, o desenvolvimento e a exploração de oportunidades ligadas aos nichos sociais e ambientais que geram ganho
econômico e melhoria social e ambiental".

Antes da utilização desse termo, já havia estudos sobre o empreendedorismo social, que serão abordados nesta aula.

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3.2 Empreendedorismo Social e Inovação


Segundo Oliveira (2004), o tema empreendedorismo social é relativamente novo, mas a sua essência já existe a bastante tempo.

O crescimento de desigualdades, o desemprego, as crises, guerras e outros fatores fazem com que muitas vezes os governos não sejam
capazes de atender e eliminar plenamente certos problemas sociais, abrindo espaço para a criação de organizações que visam, em sua
essência, a redução dos problemas sociais. Veja um bom exemplo na história abaixo:

Em 1965, um jovem de família abastada, educado nas melhores escolas da Índia, campeão nacional de squash por três anos seguidos,
decidiu ir conhecer melhor o seu povo antes de começar a trabalhar. Assim, foi visitar o estado de Bihar, conhecido como o mais pobre da
Índia, e onde enfrentavam uma das piores crises de fome da época. A visita mudou sua vida completamente. Ele decidiu que não iria
procurar emprego nas grandes corporações que estavam praticamente certas para ele. Em vez disso, foi morar em uma aldeia rural e por
cinco anos ficou apenas furando poços para a comunidade. Essa experiência transformou a vida desse jovem, que aprendeu quanto
conhecimento precioso, jamais divulgado para a civilização, existia entre aquelas pessoas pobres e marginalizadas da sociedade.

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo da Universidade dos Pés Descalços, uma das ONGs mais incríveis do mundo, e como ela tem transformado a vida de
centenas de milhares de pessoas pelo mundo afora.

Visite também a página do projeto social " Turma do Bem", que se tornou a maior rede de voluntariado especializado do mundo:
o Dentista do Bem.

Em Brasília, conheça o Vida e Juventude, OSCIP que atua na defesa dos Direitos Humanos.

Você conhece outras histórias como essa, de pessoas que procuram fazer a diferença em suas comunidades e mudar a vida de todos para
melhor? Então, muito provavelmente você conheceu um empreendedor social! Vamos saber mais sobre esse conceito?

3.2.1 O que é o Empreendedor Social?


O empreendedor social é aquele indivíduo que vê um problema ou uma questão social e, independentemente de lucrar ou não com isso,
resolve se dedicar à solução desse problema. Como todo empreendedor, é o tipo que sonha com um mundo melhor e age para que possa
transformar esse sonho em realidade.

Empreendedorismo social é algo que existe desde tempos imemoriais, mas o termo em si somente se popularizou em anos recentes.
Bornstein (2005) explica que em fins da década de 70 praticamente não existiam ONGs fora dos EUA, e hoje são milhões pelo mundo afora.
O livro de Bornstein é um dos livros que representam um marco na área e descreve as iniciativas de empreendedores apoiados pela Ashoka.
A Ashoka foi criada em 1978, por Bill Drayton, que foi diretor-assistente da famosa Agência Americana de Proteção ao Meio Ambiente
(BORNSTEIN, 2005, p. 29).

A Ashoka apoia empreendedores sociais em vários países do mundo, incluindo o Brasil, e seleciona somente aqueles que demonstram
grande potencial de crescimento. A Ashoka compreendeu que empreendedores sociais não nascem em árvores, nem existe uma carreira
para isso. Geralmente, são pessoas normais que têm um emprego, ficam sensibilizadas com alguma questão social e decidem contribuir,
ajudando nas suas horas vagas. Quando a Ashoka identifica alguém atuando em uma área de grande necessidade e que por isso possui um
grande potencial de crescimento, ela se compromete a pagar os salários do seu emprego atual por alguns anos, em troca de dedicação
integral àquela causa.

Desde a fundação, em 1978, até 2004, a Ashoka já havia financiado mais de 1.400 empreendedores sociais (BORNSTEIN, 2005, p. 30). Um
estudo de Oliveira (2004, p.11) traz como algumas importantes organizações internacionais e nacionais que tratam do assunto e trabalham
o conceito de empreendedorismo social, dentre as quais está a Ashoka – Estados Unidos, que diz que "os empreendedores sociais são
indivíduos visionários que possuem capacidade empreendedora e criatividade para promover mudanças sociais de longo alcance em seus
campos de atividade. São inovadores sociais que deixarão sua marca na história."

O site da Ashoka Brasil (2017) traz a seguinte definição do empreendedor social,

O empreendedor social aponta tendências e traz soluções inovadoras para problemas sociais e ambientais, seja por
enxergar um problema que ainda não é reconhecido pela sociedade e/ou por vê-lo por meio de uma perspectiva
diferenciada. Por meio de sua atuação, ele(a) acelera o processo de mudanças e inspira outros atores a se engajarem
em torno de uma causa comum.

Oliveira (2004, p.13) diferencia ainda o empreendedorismo social de responsabilidade social empresarial e do empreendedorismo privado,
apontando as principais características de cada um deles.

Quadro 3.1 - Características do empreendedorismo social, responsabilidade social empresarial e empreendedorismo


privado.

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Fonte: Oliveira (2004, p.13) adaptado de Melo Neto e Froes (2002)

Você já deve ter percebido que o conceito de empreendedorismo social está ancorado na missão organizacional, que tem como atividade
principal a produção de bens e serviços com foco na melhoria de um problema social.

 Para Saber Mais


Assista ao vídeo " Empreendedorismo Social: o que é isso?", com depoimento de Mara Mourão, diretora e roteirista, em que ela conta
um pouco sobre empreendedorismo social, tema do seu premiado documentário "Quem se Importa".

Conheça também alguns projetos que têm sido desenvolvidos no âmbito da nossa universidade como " A Liga do Sorriso" e a criação de
sistemas de captação de águas pluviais.

Nos últimos anos, outros termos têm surgido, como empresas sociais, negócios sociais e negócios inclusivos.

[...] o conceito de empreendedorismo social está pautado na criação de valor social e na introdução de inovações de
metodologia, serviços ou produtos, as quais gerariam uma transformação social. A inserção da dimensão econômica
e da lógica de mercado abriu novas possibilidades para a atuação das organizações que até então contemplavam
uma única dimensão (social ou econômica). Nesse sentido, surgem novos termos para caracterizar iniciativas que
operam na lógica de mercado, porém com objetivos de geração de valor social: empresas sociais, negócios sociais e
negócios inclusivos. (ROSOLEN; TISCOSKI; COMINI, 2014, p. 87)

3.2.2 Empresas Sociais e Negócios Sociais


O termo empresa social teve início nos Estados Unidos e foi impulsionado pela retração do financiamento estatal no fim da década de 70,
quando as Organizações não Governamentais começaram, então, a expandir suas atividades comerciais como forma de reduzir a
dependência dos financiamentos. Nessa visão norte-americana, o termo engloba organizações diversas que possuem seu foco em atividades
socialmente benéficas, como as empresas de duplo propósito que adequam metas de lucro e objetivos sociais (híbridas) e as sem fins
lucrativos, que desenvolvem atividades comerciais para sustentar sua missão social. (KERLIN, 2006 apud ROSOLEN; TISCOSKI; COMINI,
2014).

Há também a perspectiva europeia e linha de pensamento dos países em desenvolvimento destacadas por Fisher e Comini (2012 apud
ROSOLEN; TISCOSKI; COMINI, 2014, 88),

A perspectiva europeia, nascida de uma tradição de economia social, como associações e cooperativas, destaca as
atividades de organizações da sociedade civil com funções públicas. E também a linha de pensamento predominante
nos países em desenvolvimento, que enfatiza iniciativas de mercado que visam reduzir a pobreza e transformar as
condições sociais dos indivíduos marginalizados ou excluídos.

O termo empresas sociais não teve tanta aceitação em regiões como a América Latina e Ásia, onde se adotaram mais negócio social, negócio
de impacto social ou negócios socioambientais (ROSOLEN; TISCOSKI; COMINI, 2014). Nesse sentido, são evidenciadas duas linhas de
pensamento, como destaca o site do SEBRAE (2016),

A primeira, liderada por Muhammad Yunus, economista pioneiro em usar o termo, fundador do Grameen Back e
ganhador do prêmio Nobel da Paz em 2006, defende que os investidores só podem recuperar o capital investido, sem
direito a lucro e dividendos. Segundo ele o lucro deve ser todo reinvestido na empresa e destinado à ampliação dos
benefícios sócio ambientais.

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Outra corrente mais ampla, representada por Stuart Hart e Michael Chu, professores estudiosos do tema as
Universidade de Cornell e Harvard, nos Estados Unidos, defende a distribuição de lucro por entender que isso
possibilita atrair mais investidores e permite a criação de novos negócios na velocidade necessária para superar os
desafios sociais existentes no mundo.

 Para Refletir
E você, com qual das duas correntes de pensamento mais se identifica? Você concorda que a distribuição de lucro poderia trazer novos
investidores e acelerar a criação de novos negócios?

O SEBRAE trabalha mais com foco na segunda corrente, o que fica evidenciado na publicação " Negócios Sociais", que traz o conceito que os
negócios sociais são compostos por,

[...] empreendimentos que focam seu negócio principal na solução, ou minimização, de um problema social ou
ambiental de uma coletividade. Esse objetivo faz parte do seu plano de negócios e é o que vai trazer lucro para a
empresa. A viabilidade econômica do negócio é crucial para sua sobrevivência, que não busca subvenções e
patrocínios. Portanto, viabilidade econômica & preocupação social e ambiental possuem a mesma importância e
fazem parte do mesmo plano de negócios. (SEBRAE, 2013, p. 4).

 Para Saber Mais


Leia o artigo publicado na Harvard Business Review Brasil, em maio de 2015, no qual os autores Martin e Osberg apontam " Dois
fatores-chave para o empreendedorismo social sustentável".

3.3 Redes de Cooperação, Parcerias e ações Cooperativas


A atuação em redes sempre foi um fator importante no mundo dos negócios, embora seu reconhecimento tenha ocorrido com mais força
apenas nos anos mais recentes, com o advento da internet.

Cada vez mais ganha força a perspectiva de constituição de redes, de soma de competências e esforços para que os objetivos sejam
alcançados. De forma isolada, solitária, mesmo os profissionais mais competentes não conseguem responder a todos os desafios e incertezas
da atualidade. O individualismo cede espaço para a coletividade.

Os novos instrumentos de interação social, representados principalmente pelo Twitter e Facebook, transformaram o tema da rede social na
palavra da moda e impuseram uma nova realidade a indivíduos, empresas e organizações. Hoje, um número crescente de empresas marca
presença nessas mídias sociais. Mas afinal, o que são essas redes sociais?

Marteleto e Silva (2004) definem redes sociais como "sistemas compostos por 'nós' e conexões entre eles que [...] são representados por
sujeitos sociais [...] conectados por algum tipo de relação." A figura 3.1 mostra uma ilustração de uma rede social com relações mais fortes,
representadas por linhas sólidas; e relações mais fracas, representadas pelas linhas pontilhadas.

Figura 3.1 – Ilustração de relações fortes e fracas.

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Fonte: Bakshy, 2012.

Muitas pessoas devem se recordar de terem em algum momento usado uma expressão do tipo: "como o mundo é pequeno!"; são palavras
mencionadas espontaneamente quando se encontra alguém em locais e momentos totalmente inesperados. Como fenômenos curiosos
sempre encontram pessoas igualmente curiosas para estudá-los, os pesquisadores Travers e Milgram (1969) resolveram estudar
cientificamente o fenômeno.

Eles desenharam um experimento no qual 96 pessoas da região de Nebraska e 100 pessoas da cidade de Boston foram instadas a enviar um
documento a um corretor de ações de Boston, por meio da indicação de pessoas que talvez conhecessem o destinatário. Dos 196
documentos, 40 alcançaram o corretor. As 100 pessoas escolhidas viviam todas dentro de um raio de 40 quilômetros de distância da
residência ou do trabalho do destinatário. As outras 96 pessoas de Nebraska viviam a cerca de 2 mil quilômetros de distância do
destinatário.

Travers e Milgram selecionaram 296 pessoas no total, mas 100 delas, de Nebraska, eram investidores da bolsa de valores em ações de
primeira linha, fato que fazia com que essas pessoas fossem mais parecidas com o perfil do destinatário. Nesse texto, o autor resolveu
ignorar esses 100 indivíduos, pois inserem implicações que exigiriam discussão mais profunda, mas que não interessam para as questões
aqui abordadas.

Apesar dessa enorme distância geográfica (e cultural), uma proporção semelhante de documentos, de ambas as regiões, conseguiu chegar
até o destinatário. Dos que partiram da própria cidade de Boston, 22 documentos alcançaram o corretor, em uma proporção de 22%. Dos
que partiram de Nebraska com destino ao corretor em Boston, 18 documentos chegaram ao destinatário, em uma taxa de 19%.

Ao analisarmos o número de intermediários utilizados na tarefa, a distância geográfica e cultural parece ter representado uma pequena
barreira: foram necessários em média 4,4 intermediários para que o documento chegasse ao destinatário dentro de Boston e 5,7
intermediários na média para o documento chegar de Nebraska ao destinatário. A diferença de menos de um intermediário (0,7) na média
para superar uma distância de 2 mil quilômetros mostrou que realmente o fenômeno "mundo pequeno" era bastante real. (TRAVERS;
MILGRAM, 1969, p. 436-437).

Assim, há quase meio século, Milgram já mostrava a importância das redes em alcançar pessoas separadas por enormes distâncias e
levando vidas aparentemente sem nenhuma afinidade maior.

Uma das consequências importantes de Milgram foi a de que a grande maioria dessas pessoas não tinha necessariamente um conhecimento
íntimo das pessoas que serviram de ponte até o destinatário. Embora Milgram pessoalmente não tivesse ressaltado a importância desse
fenômeno da força dessas relações, Granovetter decidiu focar na força dessas relações, argumentando persuasivamente no seu clássico texto
de 1973 sobre a importância das relações fracas.

Granovetter definiu a força da relação como a "combinação da quantidade de tempo, da intensidade emocional, da intimidade [...], e dos
serviços recíprocos que caracterizam uma relação". (GRANOVETTER, 1973, p. 1361). Assim, quanto mais tempo se investe em uma relação,
tanto maior é o envolvimento emocional e a intimidade, e mais forte a relação.

O que Granovetter queria dizer com isso? Embora a experiência diária mostre que as relações que valem na vida são as relações fortes,
daquelas com que se pode contar nos momentos difíceis, ou daquelas com quem se quer compartilhar as grandes alegrias, quando se
observam fenômenos, como o Facebook, no qual algumas pessoas possuem mais de mil amigos, é possível sentir que há algo importante
nessa afirmação de Granovetter.

Granovetter utiliza uma versão do experimento do mundo pequeno, realizado por Korte e Milgram (1970), para mostrar a importância das
relações fracas. Granovetter conta como, nessa outra versão do experimento, grupos aleatórios de Nebraska receberam como destinatários
pessoas de grupos raciais distintos a sua, divididos entre brancos e negros. Ema uma análise especial solicitada a Korte (1967), Granovetter

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relata que, quando a remessa de uma pessoa de uma cor a outra se dava entre "amigos", isto é, entre pessoas de maior intimidade, 25% dos
documentos chegavam até o destinatário. Quando essa transição de um grupo racial a outro se dava entre "conhecidos", isto é, entre pessoas
de pouca intimidade, 50% dos documentos chegavam aos destinatários, corroborando a teoria da importância das relações fracas na
disseminação de informações.

Granovetter apresenta um segundo exemplo de como comunidades consideradas muito unidas, como a comunidade italiana do bairro West
End (Extremo Oeste) de Boston, não conseguiram resistir à política municipal de renovação urbana e se dispersaram. Segundo o autor,
justamente a tendência de reforçar laços fortes dentro dos grupos familiares e de amigos íntimos deixava poucas oportunidades para
cultivar relações fracas que poderiam servir de ponte entre os grupos de famílias dentro da comunidade. Sem as relações fracas, a
comunidade de West End não conseguiu se organizar e sucumbiu frente aos interesses econômicos do município.

Segundo a argumentação de Granovetter, corroborado pela expansão do Facebook e outras redes sociais na internet, a importância das
relações fracas é algo que não pode ser ignorado.

A velocidade excepcional do Facebook merece uma nota adicional. Um estudo recente realizado pelo Facebook e pela Universidade de Milão
(BARNETT, 2011) mostra que, já em 2008, podia-se alcançar qualquer pessoa no mundo pelo Facebook, com 5,28 intermediários em
média. Em 2011, esse número caiu para 4,74 intermediários (figura 3.2).

Figura 3.2 – Evolução dos graus de separação no mundo pelo Facebook.

Fonte: BARNETT, 2011

 Para Refletir
Você já utilizou seus contatos das redes sociais para mobilizar pessoas? Como empreendedor, que potenciais você percebe no uso dessas
redes?

As redes são um grande potencial para a criação de parcerias. Para Inojosa (2008, p. 245), as redes são o próprio tecido constitutivo da
sociedade, engendrado desde as redes sociais pessoais. Em princípio, a rede é parceria, e essa parceria pode articular famílias, estados,
organizações públicas e/ou privadas, pessoas físicas e/ou jurídicas. Tem o potencial de envolver e promover relações interpessoais,
interorganizacionais e intergovernamentais, assim como relações transnacionais e transetoriais.

A rede definida por Baptista "[...] se constitui pela articulação de um conjunto amplo e dinâmico de organizações diversas, em torno de
interesses comuns, que realizam ações complementares em um processo unitário e coerente de decisões, estratégicas e esforços"
(BAPTISTA, 2003, p. 58).

Trabalhar em parceria é somar forças. Parceria é a relação de interdependência e complementaridade operacional, técnica ou financeira, na
qual, muitas vezes, cada parceiro cuida de uma parte do processo em curso (COSTA, 2000, apud CECCON, 2007, p. 172).

Nesse sentido, firmar parcerias é uma forma do empreendedor conseguir ampliar ainda mais o seu negócio ou projeto empreendedor. É
importante ter claro, no entanto, que as parcerias empresariais são diferentes de fusão. Nas parcerias há uma junção de forças por um
interesse comum entre as duas partes, já a fusão é a aquisição de uma empresa pela outra.

Assim, é preciso que você tome alguns cuidados antes de firmar parcerias com outras organizações.

É preciso pesquisar sobre a empresa parceira, analisando seus serviços ou produtos, bem como sobre sua estrutura.
Procure saber sobre a área de atuação da empresa e se ela possui serviços e produtos complementares àqueles que são ofertados por
você.
Deixe claro como cada parceiro irá contribuir na parceria e procure colocar isso em um contrato.

 Para Saber Mais


Veja um exemplo de parceria entre os postos Ipiranga e a BMW, que permitirá a recarga de carros elétricos para o modelo BMWi.

A parceria é uma forma de cooperação, mas não é a única, existem outras como a formação de cooperativas, associações, arranjos
produtivos locais (APLs). Segundo o SEBRAE (2012, p. 15), a cooperação é "[...] uma estratégia de atuação, de trabalho, que tem como
objetivo facilitar o desenvolvimento de um grupo, para que ele amplie a sua capacidade de agir coletivamente, visando objetivos comuns
baseados nos seus princípios."

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16/09/2019 Versão para impressão - Empreendedorismo
Dessa forma, o SEBRAE (2012) expõe que quando há cooperação, novas relações podem ser estabelecidas com foco no interesse coletivo e
amplia a capacidade de agir conscientemente e empreender.

Com a globalização, cada vez mais as grandes multinacionais se tornam altamente competitivas, e tem sido difícil para os pequenos
empreendedores competir com essas grandes corporações. Assim, as ações cooperativas, principalmente para os empreendimentos de
menor porte, têm sido uma saída para o fortalecimento dessas organizações de menor porte no mercado. Segundo o SEBRAE (2012, p. 24-
25), a cooperação pode ajudar as empresas nos seguintes aspectos:

acessar competências empresariais que estão disponíveis aos parceiros;


buscar, desenvolver e ampliar conhecimentos;
compartilhar recursos;
economizar recursos próprios;
reduzir custos;
buscar novas soluções;
oferecer produtos diversificados de qualidade superior;
acessar mercados;
acessar crédito e outros serviços financeiros;
exercer uma pressão maior no mercado (poder de barganha e mobilização);
fortalecer o poder de compras e de vendas;
prospectar um futuro melhor;
humanizar as relações;
ampliar as conexões entre os empresários e seus negócios;
dividir ônus de realizar pesquisas tecnológicas;
partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades.

 Para Saber Mais


Visite o site do SEBRAE e conheça como ele tem apoiado as ações cooperativas. Aproveite para ver cada uma das cartilhas que foram
desenvolvidas sobre cada tipo de Empreendimento Coletivo que tem como base o conceito de cooperação.

 Concluindo...
Nesta aula, você teve a oportunidade de refletir sobre a necessidade e urgência do
desenvolvimento do empreendedorismo social e da importância do empreendedor social na
solução de problemas sociais. Além disso, entendeu melhor o conceito de redes, parcerias e de
ações cooperativas e como você pode utilizar esses conceitos para ampliar o seu leque de
atuação em seu futuro empreendimento.

Bom estudo!

Unidade II - Aula 04 - Prática Empreendedora e Inovadora


Nesta aula, você conhecerá algumas etapas importantes para o desenvolvimento do seu projeto empreendedor e
terá oportunidade de colocar sua ideia no papel.

4.1 Etapas de um Projeto Empreendedor


O processo empreendedor começa com uma ideia ou com várias, mas apenas as ideias de negócio não são suficientes para tornar alguém
empreendedor. Nesse sentido, Dornelas et al (2016) traz um modelo cíclico do processo empreendedor, conforme a figura 4.1.

Figura 4.1 – Processo Empreendedor.

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Fonte: https://goo.gl/images/iApLTi

Após as ideias iniciais, é preciso que o potencial empreendedor faça uma análise minuciosa delas para identificar quais dessas ideias são
realmente uma oportunidade de negócio, como vimos na aula 2 da unidade 1 desta disciplina, em que foi apresentada a ferramenta Análise
360 de oportunidade de negócios. Existem outras ferramentas que podem ajudá-lo na definição do seu produto, como o mapa de empatia e
o design thinking.

Após a seleção de uma oportunidade é que o empreendedor pode partir para o uso de outras ferramentas que possibilitam validar a sua
ideia, como o Modelo Canvas, que será detalhado no item 4.2 desta aula.

Dornelas et al (2016) coloca que o modelo de negócios Canvas tem o objetivo de "analisar uma ideia e conceituar um modelo de negócio
para uma empresa a partir dessa ideia. Tudo de forma prática, visual e interativa." (p. 12). O Canvas está baseado na criação de valor para o
cliente, como veremos. Por que o cliente compraria de sua empresa e não da concorrência?

Depois de elaborar um modelo de negócios por meio da ferramenta Canvas, o autor sugere que seja realizada uma pesquisa primária com o
público-alvo para validação do modelo e, então, a organização pode desenvolver o seu plano de negócios, que ajudará a entender o modelo
de negócios em detalhes.

Ao final, o plano de negócios mostrará os custos e despesas do negócio, o investimento inicial, a máxima necessidade
de recursos para colocar a empresa em operação, a estratégia de crescimento e de marketing e vendas, bem como a
projeção de receita e lucros para os próximos anos. (DORNELAS et al, 2016, p. 12).

Depois de concluir o Plano de Negócios, é possível saber com maior precisão quais os recursos serão necessários (materiais, humanos,
financeiros, tecnológicos, etc.) alocar para efetiva implementação do negócio ou projeto empreendedor e onde poderão ser obtidos
(DORNELAS et al, 2016).

A última etapa do processo empreendedor é a gestão do negócio em si, no qual, durante a sua operação são vislumbradas novas ideias e
oportunidades, que podem retroalimentar o processo empreendedor, gerando novos planos de negócio ou promovendo sua revisão.
(DORNELAS et al, 2016).

 Para Saber Mais


O Sebrae possui um projeto chamado Começar Bem, que está estruturado em quatro etapas: ideia – construir – validar – negócio. Na
etapa da ideia, o projeto conta com uma página com estudos sobre mais de 450 ideias de negócios. Quem sabe isso não poderá te
ajudar a pensar a sua ideia de negócio?

Na etapa Construir, é elaborado o modelo de negócios com base na metodologia Canvas para ser posteriormente validada, com base na
opinião dos possíveis consumidores. E finalmente a etapa Negócio, que traz ferramentas para elaboração de um plano de negócios.

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Como você pode perceber, as etapas do desenvolvimento de um novo empreendimento são bastante similares. Vamos conhecer melhor o
Modelo Canvas?

4.2 Desenho do Projeto Empreendedor


Se você deseja iniciar um novo negócio, é indispensável que tenha ou desenvolva a habilidade de analisar todos os aspectos mais
importantes de um potencial negócio. Osterwalder e Pigneur (2011) apresentam um poderoso instrumento de análise, composto pelos
seguintes elementos:

1. Parcerias principais.
2. Atividades-chave.
3. Recursos disponíveis.
4. Proposta de valor.
5. Relacionamento com o cliente.
6. Canais de distribuição.
7. Segmento de clientes.
8. Estrutura de custos.
9. Fontes de receita.

O pilar central desse modelo, e no qual o empreendedor necessita estar focado, é a "proposta de valor", que é o principal motivo pelo qual o
consumidor estará disposto a pagar para adquirir o seu produto ou serviço. A proposta de valor, portanto, testa a capacidade do
empreendedor de enxergar o que está faltando no mercado, como juntar recursos para produzi-lo, distribuir o produto e como isso se
transformará em receita para que o negócio seja compensador. Os autores criaram também um quadro bidimensional, no qual esses
elementos podem ser reproduzidos na forma de um mapa de relações, que facilita a visualização e a melhor compreensão dos principais
fatores que afetam o negócio.

Tabela 4.2 – Principais elementos na elaboração de um modelo de negócio.

Parcerias principais Atividades-chave Proposta de valor Relacionamento com Segmento de


Quem são seus Que valores entregamos aos o cliente clientes
parceiros-chave? Quem nossos clientes? Quais Para quem nós criamos
são seus fornecedores- Quais atividades nossa problemas dos nossos Como nós conquistamos, valor? Quem são nossos
chave? Quais recursos- proposta de valor clientes ajudamos a mantemos e aumentamos mais importantes
chave adquirimos de requer? Quais são resolver? Que categorias de nossos clientes? Quais clientes?
nossos parceiros? nossos canais de produtos e serviços relacionamentos com o
Quais atividades nossos distribuição? Como é o oferecemos a cada cliente nós
parceiros realizam? relacionamento com o segmento de clientes? definimos/temos? Como
cliente? Quais são as Quais necessidades dos esses relacionamentos
fontes de receita? clientes satisfazemos? O estão integrados no nosso
Recursos que/qual é o nosso mínimo modelo de negócio? Qual
disponíveis produto viável? o custo envolvido?
Quais recursos-chave Canal de distribuição
nossa proposta de valor Por meio de quais canais
requer? nossos segmentos de
clientes querem ser
alcançados? Como outras
empresas chegam até eles
hoje? Quais canais
funcionam melhor? Quais
canais são mais eficientes
em custo?

Estrutura de custo Fontes de receita


Quais são os custos mais importantes de nosso modelo de Para qual proposta de valor nossos clientes estão dispostos a pagar?
negócio? Quais recursos-chave são os mais caros? O que eles estão comprando/pagando hoje? Qual é nosso modelo de
receita?

Fonte: Modelo criado por Osterwalder e Pigneur, adaptado de Dornelas et al (2016).

Segundo Dornelas et al (2016), o empreendedor deve iniciar o preenchimento do Canvas pelo campo Proposta de Valor ou pelo Segmento
de Clientes e depois os campos do lado direito: Relacionamento com os Clientes e Canal de Distribuição, seguido dos campos à esquerda:
Atividades, Parceiros e Recursos e, por último, os campos de Receitas e Custos.

Vamos entender melhor como o modelo Canvas pode ser realizado por meio da aplicação na empresa Amazon.com, criada por Jeff Bezos, e
na Borders, famosa rede de grandes livrarias que acabou sucumbindo à concorrência da Amazon.com. A análise do modelo de negócio de
cada empresa permitirá que você compreenda o que levou a Borders à falência.

Tabela 4.3 – Análise da empresa Amazon.com.

1. Parcerias 2. Atividades-chave 4. Proposta de valor 5. Relacionamento com o 7. Segmento de


principais cliente clientes
Processamento De Compra Na Comodidade da
Editoras Pedidos Residência Todos

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Desenvolvimento e Gerenciamento on-line do
Parceiros Manutenção de Ampla Gama de Títulos Perfil do Cliente
Logísticos Infraestrutura de TI e Preços Menores
Software

3. Recursos disponíveis 6. Canal de distribuição

Infraestrutura de TI de Via Internet e Entregas


Alta Eficiência

8. Estrutura de custo 9. Fontes de receita

Sistema de Processamento de Pedidos Margem das Vendas

Conteúdo e Tecnologia
Marketing

Tabela 4.4 – Análise da concorrente Borders.

1.Parcerias 2.Atividades-chave 4. Proposta de valor 5. Relacionamento com 7. Segmento de


principais o cliente clientes
Gerenciamento das "Ampla" Seleção De Títulos
Editoras Superlojas Atendimento Feito por Todos
Controle do Estoque Amplo Espaço para Explorar Funcionários Amantes
Físico de Livros em cada Livros e Ler de Livros
loja

Atendimento Presencial
ao Cliente

3. Recursos 6. Canal de
disponíveis distribuição

Centenas de Grandes Livrarias


Superlojas com Próprias
Ambiente de Leitura

8. Estrutura de custo 9.Fontes de receita

Instalações Físicas das Superlivrarias Vendas de Livros


Atendentes bem Treinados e Preparados

Estoques de Livros

Marketing

Examine cuidadosamente os dois mapas e procure ver como as diferentes características das duas concorrentes afetam a competitividade de
cada modelo de negócios. Qual das duas empresas tinha um maior potencial de crescimento? Se você fosse o dono da Amazon.com, você
faria alguma mudança no seu modelo de negócio? E se você fosse o dono da livraria Borders, você mudaria o seu plano de negócio?
Preencha a tabela 4.5 com as mudanças que você faria e acrescente as novas características do SEU modelo de negócio.

Tabela 4.5 – Mapa para seu preenchimento para "salvar" a Borders.

1. Parcerias 2. Atividades-chave 4. Proposta de valor 5. Relacionamento com o 7. Segmento de


principais cliente clientes

3. Recursos Disponíveis 6. Canal de distribuição

8. Estrutura de custo 9. Fontes de receita

Agora, veja, com um pouco mais de detalhes, o que aconteceu com a Borders. Como nos relata David Bakken (2010), quando a Borders já
enfrentava uma situação financeira difícil, dizer que o advento da Amazon.com foi o principal motivo da sua queda pode ser uma
simplificação exagerada. Curiosamente, David relata que um dos motivos que fez com que a Borders evoluísse de uma única livraria,
fundada em 1971, para a enorme rede de superlivrarias, foi a inovação implementada pelos seus fundadores de um controle de estoques
informatizado que lhes permitiu manter uma enorme variedade de títulos à disposição dos clientes e uma clara vantagem competitiva frente
a seus concorrentes da época.

É irônico ver que foi exatamente uma inovação em infraestrutura de informática que levou a Borders a ser uma gigantesca rede de mais de
1200 livrarias, mas não conseguiu continuar a se reinventar para enfrentar a concorrência da Amazon.com. Utilizando os mapas das duas
empresas, você provavelmente notou que uma das fragilidades da Borders foi ter se esquecido do sistema informatizado como uma de suas
principais forças, e ter passado a focar naquilo que era mais visível, que era o bem estocado e agradável espaço de leitura das lojas (item 3
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16/09/2019 Versão para impressão - Empreendedorismo
da tabela 4.4) que adotaram o conceito de superlojas. Também no item 3 do mapa da Amazon.com, você encontra um foco claro e
continuado desta na "infraestrutura de TI de alta eficiência".

Figura 4.6 – Primeira livraria da Borders na cidade de Ann Arbor, aberta em 1971.

Para facilitar a comparação dos dois modelos de negócios, os pontos mais relevantes estão marcados nas cores verde (na tabela 4.3)
e azul (na tabela 4.4).

Por elas, pode-se notar que a Amazon.com compreendeu as vantagens que as mudanças tecnológicas estavam disponibilizando e atuou com
foco nelas. Isto é, por entender que as lojas não eram um elemento fundamental da venda de livros, focalizou nos recursos que poderiam
substituir e eliminar essa característica. Assim, investiu pesado em construir um processo fácil de busca de livros (item 2 da figura 4.3), que
fosse rápido e permitisse encontrar qualquer livro que o cliente estivesse procurando (item 3) a preços mais baixos que nas lojas físicas
(item 4). Isso permitiu um enorme crescimento da Amazon.com, que iniciou seus negócios em 1994, e em 2012 alcançou vendas de 64
bilhões de dólares. Uma receita 15 vezes maior que nos melhores tempos da Borders.

Certamente, não se pode apenas criticar a Borders, pois muitas dessas grandes livrarias, como a Barnes & Nobles, a Books a Million, que
eram grandes redes de livrarias dos Estados Unidos, continuavam existindo e crescendo. De fato, as estatísticas mostram que nos 10 anos
que se seguiram ao nascimento da Amazon.com, a própria Borders continuou crescendo e registrando lucros, exceto no único ano de 1996
(BORDERS GROUP, 1997-2005). O valor das suas ações começa a declinar ligeiramente em 2005 e, exacerbado pela crise imobiliária que se
transformou em uma grave crise econômica nos E.U.A. a partir de 2007, prejuízos anuais se acumulam e suas ações caem de US$26,
aproximadamente, em 2005, para cerca de US$3 no outono de 2009, passando por um valor próximo de zero em alguns momentos (HILLS,
2009). Em setembro de 2011, a última loja da Borders seria fechada.

 Para Saber Mais


Que tal colocar a mão na massa e fazer o Canvas do seu futuro empreendimento? Entre no site do SEBRAE Canvas e conheça a
ferramenta disponibilizada para elaboração do seu Canvas.

Dornelas et al (2016, p. 12-13) afirma que

[...] conceitos como modelo de negócio Canvas e lean startup (empresa iniciante enxuta) têm se popularizado,
principalmente no mercado de tecnologia da informação, internet e áreas correlatas. O lean startup foca na
prototipação e experimentação (empreendedorismo efectual) e propõe uma abordagem prática e rápida para testar
um conceito, produto/serviço, analisar os resultados, fazer as devidas melhorias ou adaptações e lançar uma nova
versão no mercado.

Por isso, muitos empreendedores têm procurado validar o seu modelo de negócio por meio de realização de pesquisas junto ao seu público-
alvo, realizando, quando possível, testes reais com potenciais clientes.

Dornelas et al (2016) propõe uma integração do modelo Canvas com o plano de negócios, já que o mercado tem exigido do empreendedor
planos de negócios mais enxutos e objetivos, mas com a parte financeira mais completa.

Dornelas et al (2016) sugere que a pesquisa seja realizada por meio de questionário, com um número reduzido de questões (10 a 15 no
máximo), preferencialmente feito com questões do tipo fechada. Além disso, o empreendedor deve definir o tamanho de sua amostra, nesta
definição o autor sugere que, caso o empreendedor aceite uma margem de erro de mais ou menos 5 a 10%, na maioria dos casos, é possível
validar as premissas da pesquisa com cerca de 100 a 150 respondentes. Assim, como em uma pesquisa científica, é preciso que o

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empreendedor procure testar antes o seu questionário em um percentual pequeno do seu público-alvo para validá-lo e corrigir possíveis
questões que não ficaram claras para os respondentes.

A aplicação do questionário pode ser feita de forma manual ou eletrônica. Hoje já existem diversos softwares que podem ajudá-lo bastante
na tabulação dos dados, então, é interessante que se utilize preferencialmente os meios eletrônicos, mas isso dependerá também do perfil
público-alvo da sua pesquisa. Após a tabulação, os dados precisam ser analisados para que possam ser tomadas as decisões estratégicas do
futuro empreendimento ou produto.

Depois de concluir o Canvas e a pesquisa com os seus potenciais clientes, você deverá, em algum momento, fazer o seu plano de negócios.
Mas afinal, o que é o plano de negócios e para que ele serve?

Segundo Biagio e Batocchio (2012), "o plano de negócios é um documento usado para descrever o negócio e serve para que a empresa se
apresente diante dos fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empregados, etc." (p. 3).

Assim, fica claro que um dos objetivos do plano de negócios é poder estabelecer de maneira clara e objetiva as estratégias da organização,
como ela irá funcionar, do que precisará para iniciar seu funcionamento e se é ou não viável economicamente. Por isso é um importante
instrumento se você quiser obter financiamentos ou atrair investidores. É importante que você procure, no entanto, fazer um plano de
negócios enxuto.

 Para Saber Mais


Para entender um pouco melhor o que é esse documento e o que ele contém, veja o documento " Como Elaborar um Plano de Negócios
– SEBRAE" e o vídeo " Como Elaborar um Plano de Negócios – SEBRAE".

4.3 Apresentação Final do Projeto


Agora, chegou o momento de colocar a mão na massa e fazer o plano de negócio do seu projeto empreendedor, que pode ou não ter fim
lucrativo.

Você fará um trabalho em grupo em que pensarão em um empreendimento fictício. Esse empreendimento pode ser uma empresa ou uma
ONG, que deve atender a uma necessidade de mercado ou uma necessidade social, cultural ou ambiental. É muito importante, então, focar
na demanda: por que as pessoas vão querer o meu produto ou serviço? O empreendimento deve gerar resultados úteis para a sociedade.
Vocês terão que "ferver as ideias" e pensar em algo inovador e diferente. Lembrem-se: Há ideias simples que fazem uma enorme diferença!

Objetivos:

Promover a integração do grupo e a construção coletiva de conhecimento.


Realizar um projeto que tenha características empreendedoras.
Identificar e analisar as oportunidades empreendedoras.

4.3.1 Estrutura do Trabalho Escrito


Este plano de negócios foi estruturado com base no livro Plano de Negócios com o Modelo Canvas – Guia prático de avaliação de ideias de
negócios a partir de exemplos, de Dornelas et al, e vocês podem consultar o livro para auxiliá-los na elaboração do seu trabalho.

1. Sumário Executivo – é a última parte a ser escrita no trabalho. Ele traz um resumo geral do que é o seu empreendimento e do
plano de negócio em si. Deve procurar responder às perguntas: o que é seu negócio? Quem são os sócios e quais são as suas
qualificações? Qual a missão da empresa? Qual o seu mercado-alvo e por que ele é promissor? Qual o investimento inicial
necessário? Quais são as suas vantagens competitivas, o diferencial do seu projeto/empresa? Qual é a sua proposta de valor?
2. Conceito do negócio – apresente o modelo de negócio da empresa ou projeto empreendedor. O que é ou será o seu negócio? O
que a empresa vende ou o que o projeto irá entregar? Para quem a empresa vende ou quem o projeto atende? Nesta parte vocês
devem apresentar os principais produtos e serviços que serão ofertados, qual o seu mercado-alvo (oportunidade de negócio
identificada) e o diferencial competitivo e proposta de valor. Aonde a empresa está localizada? Possui filiais? Quais são as principais
parcerias (caso tenha)?
3. Mercado e Competidores:
Análise do setor – qual o setor que o seu projeto está inserido? Descreva buscando dados sobre essa área e suas
tendências. Por que esse mercado se mostra promissor?
Mercado-alvo – Descrever aqui o nicho de mercado. Qual o perfil do cliente? Que segmento de mercado você irá focar?
Análise da concorrência – Quem são os principais concorrentes? Faça uma pequena análise comparativa entre a sua
empresa e os seus dois principais concorrentes, apontando pontos fortes e fracos de cada um e fazendo uma pequena análise.
Você pode criar uma tabela para realizar essa análise. Como no exemplo abaixo:

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Boa localização. - Atendimento de - Equipamentos tecnológicos


Minha empresa
excelência. ultrapassados.

- Excelente espaço interno, confortável. - Local com difícil estacionamento para os


Concorrente 1
clientes.

Concorrente 2 - Infraestrutura completa de laboratórios. - Atendimento ruim.

4. Equipe de Gestão – apresentar os sócios e principais executivos envolvidos no negócio e suas funções na empresa ou projeto.
Quais características empreendedoras cada um deles possui?

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5. Produtos e serviços – descrever os principais benefícios que serão entregues ao cliente na compra do seu produto, quais são os
seus diferenciais? Qual a finalidade do(s) produto(s)/serviço(s), que apelo eles atendem, que problemas resolvem? Qual o estágio do
ciclo de vida do produto/serviço?
6. Estrutura e operações - Descrever os recursos físicos e materiais (instalações, materiais permanentes entre outros), recursos
tecnológicos (equipamentos) e recursos humanos e a política de recursos humanos (salários, benefícios, promoções, se há um plano
de carreira). Explicar aqui também como a produção é realizada, o processo de produção, pode ser feito por meio de um fluxograma
de processo. Descrever também os principais fornecedores (serviços e matéria-prima)
7. Marketing e vendas – descrever como será a divulgação da empresa ou projeto, e as projeções de vendas no caso das empresas e
de atendimento no caso dos projetos sociais.
Posicionamento – Como você quer que a sua empresa seja vista/percebida no mercado?
Preço – qual a política de preços que será praticada?
Praça – Quais são os canais de distribuição? Como seu produto chegará a seu cliente? Para Saber mais sobre os canais de
distribuição, leia o artigo " Escolha os canais de distribuição para seus produtos".
Propaganda/comunicação – Como seus clientes ficarão sabendo do seu produto/serviço? Descreva também o
relacionamento com o cliente.
8. Estratégia de Crescimento – fazer uma análise SWOT da empresa, colocando seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
riscos. Descreva como os riscos podem ser minimizados e como os pontos fracos poderão ser melhorados.

Figura 4.3 – Exemplo de análise SWOT – Mc Donald's.

Fonte: https://goo.gl/images/glo29C

Quais são os objetivos e metas do negócio? Descrever de forma sucinta os objetivos do empreendimento por meio de verbos no infinitivo
que apresentem as ações futuras a serem alcançadas. Apresentar as metas do empreendimento para os próximos 12 meses, com base nos
objetivos traçados. As metas devem ser quantificadas, trazer percentuais ou números que possam ser atingidos e deve-se colocar o tempo
que serão alcançadas. Que estratégias serão utilizadas para cumprir os objetivos do negócio?

9. Finanças – Descrever os principais investimentos necessários, quanto será necessário para iniciar o seu projeto empreendedor?
De onde os recursos virão? Como os recursos serão utilizados? Quais são os principais custos e despesas do projeto ou
empresa? Prospecção dos resultados financeiros e econômicos nos próximos 5 anos: demonstrativos de resultados, fluxo de

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caixa e balanço patrimonial. Indicadores de rentabilidade e viabilidade: taxa interna de retorno (TIR), valor presente líquido
(VPL) e Payback (prazo de retorno do investimento). Consulte o plano de negócios do SEBRAE disponibilizado no item 4.2 desta
aula, ele irá ajudá-lo bastante, pois possui explicações de como realizar essas projeções financeiras.
10. Referências - apresentar a bibliografia utilizada para a realização do trabalho, de acordo com as normas da ABNT 6023/2002.

 Finalizando...
Nesta aula, você conheceu um pouco mais sobre como o processo empreendedor acontece e suas
principais etapas. Aprendeu também a fazer um modelo de negócios com o Canvas e o que é um
plano de negócios, para que ele serve e sua estrutura.

Sucesso!

Unidade II - Atividades

Prezado estudante,

A seguir serão apresentadas até três atividades para cada aula da Unidade II. Elas objetivam consolidar a sua aprendizagem quanto aos
conteúdos estudados e discutidos.

Caso alguma dessas atividades seja avaliativa, seu (sua) professor (a), indicará no Plano de Ensino e lhe orientará
quanto aos critérios e formas de apresentação e de envio.

Bom Trabalho!

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Unidade II - Atividades - Aula 1


Atividade Supervisionada 1
Como futuro líder empreendedor você terá que realizar negociações com colaboradores, fornecedores e outros stakeholders. Imagine-se
nesse contexto e tente descrever uma situação em que você teve que realizar uma negociação.

Como ela aconteceu? Quais eram os envolvidos? O que estava sendo negociado? Qual foi o resultado da negociação? Você ficou
satisfeito com esse resultado? O que faria diferente?

Atividade Supervisionada 2
No ano de 2017, o Brasil passa por uma crise política bem grave em decorrência de escândalos que afetaram empresas, políticos e
partidos, e que trouxe consequências econômicas também.

Dentro desse contexto, procure pensar o que você poderia fazer na sua empresa para prevenção de crises de forma geral.

1. Quais são as possíveis causas de crises para a organização (de ordem econômica, desastres naturais, de informação, falhas
humanas ou de equipamentos, etc.)?
2. Quem pode ser afetado nestes casos?
3. Que ações podem ser tomadas e quem são os responsáveis por elas?

Unidade II - Atividades - Aula 2


Atividade Supervisionada 1
Na UCB, diversas atividades são realizadas todos os semestres para fomentar ainda mais o empreendedorismo.

Pesquise o que foi realizado no semestre que passou e as atividades que estão previstas na Escola a qual o seu curso pertence.

Quais atividades despertaram mais o seu interesse?

Pesquise eventos sobre empreendedorismo, sites, organizações que promovem o empreendedorismo e compartilhe com os seus colegas
em um padlet criado pelo seu professor.

Atividade Supervisionada 2
Como vimos nesta aula, a educação empreendedora é muito importante para o desenvolvimento do potencial empreendedor, tanto nas
universidades como nas escolas.

Crie um infográfico explicando a importância da Educação Empreendedora e que ações podem ser realizadas para o fomento do
empreendedorismo no ambiente acadêmico. Depois compartilhe com seus colegas em um espaço criado por seu professor. Para criar o
seu infográfico, siga as orientações a seguir:

Como fazer um infográfico em 5 passos.


Algumas ferramentas para fazer infográficos:
1. CANVA
2. Infogr.am

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Unidade II - Atividades - Aula 3


Atividade Supervisionada 1
Nesta aula, trabalhamos o conceito de empreendedorismo social, que como vimos, "os empreendedores sociais são indivíduos
visionários que possuem capacidade empreendedora e criatividade para promover mudanças sociais de longo alcance em seus campos
de atividade. São inovadores sociais que deixarão sua marca na história." Ashoka – USA

Que tal pensar em um empreendimento social? Ele pode ter relação com a sua área de atuação ou não, mas deve procurar resolver um
problema social percebido por você.

1. Identifique um problema social a ser resolvido.


2. Proponha soluções para estes problemas.
3. Pense em um produto ou serviço que você possa ofertar e que irá minimizar ou eliminar este problema.
4. Descreva esse produto de forma bem resumida, a quem ele ajuda? Como ele é?
5. Que parcerias seriam necessárias para que esse projeto pudesse acontecer?

Que tal conhecer a Turma do Bem, uma ação de empreendedorismo social.

Atividade Supervisionada 2
A criação de redes, parcerias e ações cooperativas podem ser importantes para ampliar as ações de empreendedores de uma forma geral
e em especial do empreendedor social.

Pesquise exemplos de empreendedores sociais que se utilizam das redes sociais para ampliação e divulgação do seu empreendimento.

Que possibilidades de parcerias você percebe que podem ser feitas no negócio pesquisado? Como este empreendedor procurou
mobilizar as pessoas?

Unidade II - Atividades - Aula 4


Atividade Supervisionada 1
Você já conseguiu definir a sua ideia de negócio? Não? Então, este exercício irá ajudá-lo. Para isso, vamos utilizar o funil de ideias. Veja
o vídeo e o link com a explicação de como utilizar essa ferramenta e envie para o seu professor o resultado da sua ideia empreendedora.

" Como ter ideias para um novo negócio | Fundamentos do Empreendedorismo".


" Ferramenta Funil de Ideias para um novo negócio".

Atividade Supervisionada 2
Ao longo desta disciplina, você já deve ter exercitado o seu potencial criativo e inovativo e deve ter pensado em diferentes ideias para
um futuro negócio.

Que tal colocar a mão na massa e fazer o canvas do seu futuro empreendimento? Antes de começar, veja o vídeo abaixo que irá ajudá-lo
na elaboração do seu Modelo de Negócio:

" Canvas no Modelo de Negócios" – Sebrae MG.

Entre no site do SEBRAE Canvas e elabore o Modelo de Negócio do seu futuro empreendimento.

Glossário
A
Ações Mitigadoras

São ações ou medidas compensatórias realizadas pelas empresas visando reduzir, ou mesmo sanar, os danos ou efeitos adversos
(impactos negativos) causados por suas operações sobre o meio ambiente.

Axiomas

São princípios ou verdades inquestionáveis utilizadas na elaboração de uma teoria.

C
Coaching

"Coaching é um processo que visa elevar a performance de um indivíduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados positivos por
meio de metodologias, ferramentas e técnicas cientificamente validadas, aplicadas por um profissional habilitado (o coach), em parceria
com o cliente (o coachee)." (Villela Da Matta & Flora Victoria)

Conservação Ambiental
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É o uso racional dos recursos naturais, de forma sustentável, ou seja, de modo que não haja o esgotamento do recurso e que as futuras
gerações possam também usufruir deles.

Cultura Organizacional

São o conjunto de valores, crenças e normas que são compartilhados e que definem as relações entre os membros de uma organização e
destes com seus clientes, fornecedores, etc.

E
Ecossistemas

Um conjunto de comunidades que vivem em um determinado local e interagem entre si e com o meio ambiente, constituindo um
sistema estável, equilibrado e autossuficiente. (Brasilescola.uol.com.br)

I
Impactos sociais

Mudanças causadas pela ação humana no meio social, sejam elas positivas ou negativas, diretas ou indiretas.

Inovação

É criar algo novo, seja um produto, seja realizando um processo de uma nova maneira.

Q
Qualidade de vida

Atendimento a condições básicas e suplementares, que contribuem para o bem-estar físico, mental e emocional que afetam a vida
humana.

S
Stakeholders

São os grupos de interesse que de alguma forma podem ser afetados pelas ações tomadas por uma determinada empresa: clientes,
fornecedores, colaboradores, comunidade local, governo, concorrentes, etc.

Software livre

Qualquer programa de computador que pode ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribuído com algumas restrições.

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