INGENIERIA INDUSTRIAL

CONTROL DE GESTIÓN

Cuadro de Mando Integral

(Balanced Scorecard®)

MAPAS ESTRATÉGICOS; TABLEROS DE GESTIÓN Y COMANDO

INTEGRAL.

Ejecución de la Gestión Estratégica; Ejemplos.

COMO CREAR MEJORES MAPAS ESTRATÉGICOS.

“ESTRATEGIA COMUNICADA, ALINEACIÓN ASEGURADA, ENFOQUE EXITOSO,
RESULTADOS TANGIBLES, CLIENTES SATISFECHOS, CLIENTES FIELES, METAS
ALCANZADAS, CRECIMIENTO SEGURO, ACCIONISTAS y BENEFACTORES
CONTENTOS,
CONFIANZA Y LIDERAZGO EN LA GESTIÓN”
Estamos muy avanzados en la comprensión de los basamentos teóricos y prácticos de esta nueva
herramienta de Gestión estratégica.
Un Tablero de Comando y Gestión Integral, en paralelo con su máxima expresión gráfica y visual como es
el Mapa Estratégico, desplegado desde todas las Perspectivas, con la suma de Objetivos Estratégicos, sus
Relaciones Causa‐Efecto, sus Metas y sus Impulsores, nos proporcionarán la más completa descripción y
formas de implementación de la ESTRATEGIA de una organización, cualquiera ella fuera.
Siempre recuerden esta definición, como simple pero efectivo resumen del verdadero valor que le
adjudicamos al CMGI/TCGI, sustentado en el título de este capítulo:

“ESTRATEGIA COMUNICADA, ALINEACIÓN ASEGURADA, ENFOQUE EXITOSO, RESULTADOS

TANGIBLES, CLIENTES SATISFECHOS, CLIENTES FIELES, METAS ALCANZADAS, CRECIMIENTO
SEGURO,
ACCIONISTAS y BENEFACTORES CONTENTOS, CONFIANZA Y LIDERAZGO EN LA GESTIÓN”.

MÁS MAPAS ESTRATÉGICOS EN ORGANIZACIONES PRIVADAS

Ya hemos podido visualizar en la Unidad anterior, algunos ejemplos de Mapas Estratégicos en el sector
privado, basados en una estrategia de Intimidad con los Clientes.
Ahora avanzaremos con otras organizaciones, cuyo centro estratégico está basado en el Liderazgo de
Producto.
Siempre veremos que las organizaciones adaptarán sus Cuadros de Mando y Gestión Integrales (con sus
Mapas Estratégicos), a las ideas y líneas estratégicas que los conducirán hacia la Visión.
El ejemplo que repasaremos a continuación, pertenece a una organización privada y lucrativa, de base en
1
los negocios financieros, extraída del libro “The Strategy Focused Organization" .
Los directivos de esta organización, estaban realizando su planeamiento estratégico para el período
siguiente como era habitual en sus actividades. Y algunos de ellos, que habían recibido información
respecto del CMI/TCI y de sus aplicaciones, rápidamente imaginaron que sería posible repensar la
planificación y la gestión estratégica, a partir de los parámetros y características que brindaría esta nueva
herramienta.
El corazón de la estrategia (de crecimiento) sería el pedestal. Por lo que lo que requerían era poder
sincronizar dicha estrategia con el día a día, comunicarla hacia arriba y hacia abajo, y encontrar los
objetivos que la tradujeran a términos operativos y que los pudieran cuantificar para poder medirlos y
evaluarlos, acorde con las metas.
Era necesario entonces identificar los Indicadores adecuados a la estrategia y a las metas, y sus formas de
medición para que entreguen información fidedigna en tiempo real, de manera de poder vislumbrar que se
estaba recorriendo el camino que los conducía a la Visión planeada.
Finalmente esta idea madre, fue aceptada por el Consejo de Dirección de la organización (un banco), y se
constituyeron en los líderes del desarrollo y despliegue de la herramienta.
¿Cuáles fueron los Temas Estratégicos elegidos?
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En primer lugar, y siguiendo el patrón de la estrategia de crecimiento, deberían aumentar el portfolio de

clientes de alto valor (real y potencial), e implementar medidas de retención de la nómina de clientes
actuales.
Desde la estrategia de Liderazgo de Producto, deberían diferenciarse claramente de la competencia,
priorizando el desarrollo de más y mejores productos y servicios de alta calidad para los clientes.
La meta establecida para estos objetivos, fue muy agresiva, ya que se fijó el piso en un aumento no menor
al 70% de la masa de clientes de alto valor.
En segundo lugar, se fijaron objetivos de Aumentos de Ingresos por cliente, no menores al 50% respecto al
último ejercicio económico.
Para lograrlo, planearon un incremento de las alianzas estratégicas con terceros para prestar servicios
especiales, e identificar los perfiles de actuación típicos, de manera de ofrecer la venta cruzada de
productos.
Esto significa que, a clientes del sector cuentas corrientes, se les ofrecerían por ejemplo servicios de
tarjetas de crédito, o servicios de consultoría financiera y de bolsa, o servicios de inversiones en otros
mercados, o combinaciones de productos, etc., etc.
Y en tercer lugar, a partir de la estrategia de productividad, identificar objetivos de reducción de costos por
cliente, mediante una combinación de aumento de clientes con la misma base de costos fijos, y una
importante mejora en la automatización de procesos y uso de herramientas vía web y autogestión
electrónica (cabe acotar que transcurrían los años finales de la década de 1.990).
Se fijaron metas de reducción de costos no menores al 35% por cliente.
Obviamente que se estaba planteando una importante diferencia entre el actual plan estratégico y la
realidad conocida hasta ese entonces para el Banco, pero lo bueno es que estos líderes comprendieron que
el salto no era utópico, y que era posible su cumplimiento habida cuenta de las virtudes que percibían de la
utilización de la nueva herramienta de gestión integral.
Trabajaron duro y les llevó varios meses obtener un Mapa Estratégico basado en el nuevo plan integral,
pero pudieron definir los objetivos e indicadores para los tres temas estratégicos planeados como claves
para alcanzar el éxito de la Visión:
• Crecimiento de la base de clientes.
• Aumento de los ingresos por clientes.
• Reducción de los costos por cliente.
Como ya habrán deducido, estos tres temas estratégicos, se ubicarán en la perspectiva financiera, en la
parte alta de nuestro Mapa Estratégico que iremos construyendo a lo largo de la Unidad.
El entramado de las relaciones causa‐efecto entre todos los objetivos estratégicos elegidos, les llevó
muchas horas de análisis y discusiones, pero resultó muy enriquecedor para todos los participantes.
Pero esas discusiones, tuvieron el mérito de lograr profundizar el conocimiento y aprendizaje de las
estrategias, y todo el personal empezó a comprender los lineamientos esenciales de la herramienta,
facilitando el proceso de comunicación, y logrando un enfoque en la Visión estratégica, muy transparente y
en menos tiempo que en otras organizaciones con el mismo entusiasmo, pero quizás sin el liderazgo
transformado en metas más cortas y más contundentes.
Desde ya que este Banco que analizaremos, fue pionero y líder en la implementación de herramientas
informáticas seguras para desplegar algunos servicios vía la página web de la organización.
Este gran factor de diferenciación, fue el disparador para que alcancen con creces las elevadas metas
planteadas para los objetivos de los temas estratégicos financieros, sabiendo que en el corto plazo, se sigue
la operación a pesar de los cambios estructorales.
Hemos conocido que han adoptado tres estrategias patrones, a partir de las cuales comunicarán a todos los
involucrados que es lo que deberán hacer para formar parte del gran cambio en la gestión, partiendo de la
Visión a alcanzar, y planeando estratégicamente la utilización de las innovaciones tecnológicas disponibles.
También es clave destacar la decisión del cambio, para pasar de prestar los servicios típicos tradicionales
bancarios, a una combinación con servicios cruzados y, en especial, a la incorporación de los servicios
diferenciales vía Internet. Comenzaremos con la elaboración del Mapa Estratégico, a partir de la definición
de base de los Temas Estratégicos como ya lo hemos visto. Y en primer lugar, identificaremos los Objetivos
Estratégicos para la Perspectiva
Financiera. Luego dispondremos las relaciones causa‐efecto mediante lazos entre objetivos.
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PRIMERA PARTE DEL MAPA ESTRATÉGICO DE UN BANCO

De aquí en adelante, iremos “dibujando” nuestro Mapa, considerando las 2 entradas de datos visibles: La
primera es la de los Temas Estratégicos (columnas), y la segunda será la de las distintas Perspectivas
(filas).
Encuadrados en color verde, encontramos nuestros primeros tres objetivos estratégicos para la Perspectiva
de las Finanzas. Oportunamente deberemos identificar los indicadores que los representen, como las metas
que se pretenderán alcanzar.
A partir del diseño estratégico fundamental, con los temas definidos, resulta muy amigable y relativamente
sencillo el ir encontrando los mejores objetivos para cada caso.
Recordar que siempre al principio de todo nuevo desarrollo, será necesario un seguimiento y monitoreo muy
ajustados y frecuentes, de manera de identificar rápidamente los posibles desvíos al plan trazado y evitar
costos innecesarios.
Ya veremos que la Proposición de Valor a partir del cambio estratégico, está basada en la aplicación de
nuevas tecnologías y el uso intensivo de las comunicaciones electrónicas, en varias vías posibles, tanto
interna como externamente.
Se intentará consolidar el desarrollo de la base de clientes, y aprovechar al máximo la ventaja de la
oportunidad (¡ser los primeros!).
Por lo tanto, queda claro que buscará elegir y soportar a aquel grupo creciente de clientes, capaces de
priorizar el uso de computadoras y servicios on‐line, a partir de las principales premisas como eslabones de
la cadena de valor: Confiabilidad; seguridad; velocidad; precio justo; y mínimos tiempo de respuesta.

Repasemos analíticamente los objetivos desde la Perspectiva Financiera.

El primero de ellos, “Crecimiento de los Ingresos”, está basado y soportado por el tema estratégico de
“Aumentar y Retener a los Clientes de Alto Valor (Real y Potencial). Real por los que ya son clientes, y
potencial por los nuevos a incorporar.
Veremos más adelante otros análisis de los demás objetivos de la Perspectiva Financiera.
Del mismo modo, veamos como representaron gráficamente los Objetivos
Estratégicos dentro de la Perspectiva de Clientes, que es la base sobre la que se obtendrán los resultados
financieros planeados.
Para ayudar a la rápida comprensión del tipo de objetivos, se reitera el encabezado de los Temas
Estratégicos:
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Deberá comprenderse que será imprescindible para poder alcanzar las metas de los objetivos de la
Perspectiva de las Finanzas, el identificar y definir a los objetivos de la Perspectiva de los Clientes, que
necesariamente deberán converger en la obtención de los resultados esperados.
Ya veremos la importancia clave de las relaciones causa‐efecto entre los distintos Objetivos y sus
Perspectivas.
Mientras tanto, veamos cómo se armó la Proposición de Valor de los productos y servicios bancarios para
los clientes, conforme al siguiente cuadro resumen:

Los objetivos “Incorporar Nuevos Clientes” y “Retener Clientes”, aunque parecen básicos y elementales,
resultarán factores claves del éxito al momento de analizar los avances del plan estratégico y el
cumplimiento de las metas. ¿Por qué?
Simplemente por lo que ya hemos afirmado tiempo atrás: Sin Clientes NO hay vida para ninguna
organización.
Por ejemplo para el primero de estos objetivos, se pueden identificar dos Indicadores posibles para
representarlo:

• Uno estará destinado a medir incrementalmente el número de clientes de esta franja

(porcentualmente respecto a la nómina inicial).

• Y el otro podría ser el de medir el beneficio por cliente a partir de la implementación de esta
herramienta de gestión (por ejemplo, xx pesos del margen de utilidades por cada cliente del total
de la nómina).

Para el segundo Tema Estratégico (Incrementar los Ingresos por Clientes), era necesario implementar
acciones tales que se profundicen las relaciones e interacciones con ellos, primero con los actuales, de los
cuales se poseía gran información y se percibía cierto grado de contento, quizás sin llegar a una fidelidad
absoluta.
Pero precisamente este nuevo esquema de comunicación interactiva participativa, debería propender a
lograr las metas que se estaban proponiendo con el uso de esta nueva herramienta.
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Uno de los objetivos críticos para alcanzar esas previsiones, fue el de las “Ventas Cruzadas” de los servicios
ya existentes en el Banco (para otros tipos de clientes). Y el otro fue el de incorporar servicios y productos
nuevos por intermedio del canal Web.
En las lecciones siguientes podremos apreciar y comprender como se soportan las metas de estos
objetivos, por los efectos resultantes del alcance de las metas para los objetivos de la Perspectiva de los
Procesos Internos.
Al final de la Unidad tendremos armado el Mapa Estratégico completo, incluyendo las relaciones
causa‐efecto entre todas las Perspectivas.
Ya vimos el “dibujo” de los Objetivos Estratégicos planeados para el gran cambio de esta organización
dedicada a los servicios financieros bancarios, para las primeras dos Perspectivas: la Financiera y la de
Clientes, recordando que el encolumnamiento obedece a respetar los tres Temas Estratégicos que nuestra
organización en estudio a elegido.
Ahora veremos el esquema gráfico de los Objetivos Estratégicos identificados para la Perspectiva de los
Procesos Internos, que le dará vida y soporte a la de Clientes que será la encargada de provocar con sus
efectos, los resultados económicofinancieros planeados.
Y podremos apreciar la importancia que siempre tienen estos objetivos, casi considerados como los
verdaderos gestores del éxito de la organización, ya que en esta perspectiva, se vuelcan precisamente las
acciones operativas cotidianas de la mayoría de los integrantes de ella.
El Mapa Estratégico muestra entonces la verdadera dimensión que adquieren en cualquier organización los
recursos intangibles en general, y la participación e involucramiento de los empleados en particular, al incluir
más de una docena de objetivos en esta perspectiva.

Recordar: Comunicación, Enfoque y Alineación estratégica con la Visión

Para esta Perspectiva clave, los líderes del proyecto de Tablero de Comando y Gestión Integral,
identificaron algunos de los procesos que revestían el carácter de muy importantes, como ser: “Gestionar
Costos por Alianzas” y “Desarrollar Herramientas de Ventas y Técnicas de Evaluación”.
Esto significaba que se deberían mejorar los procesos y relaciones entre todas las áreas y unidades de
negocios de la organización, independientemente del lugar que ocuparen dentro de ella, a los efectos de
optimizar el uso de los recursos y compartir las bases de datos de clientes, para lograr el mayor
conocimiento mutuo, tanto de las necesidades de los clientes como de los nuevos productos y servicios
diseñados.
Para el objetivo de ofrecer nuevos y diferentes servicios, era necesario desarrollar conocimientos y alianzas
con terceros, para permitir precisamente la interacción que produzca resultados por el cobro de comisiones.
Por ejemplo, simplemente mediante la navegación en la Web de la organización, los clientes podrían enviar
obsequios empresariales de productos NO bancarios (flores, bebidas, etc.), tanto a otros clientes del banco
como a sus propios clientes y allegados, y el banco cobraría una comisión al tercero asociado.
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Desde el punto de vista del Tema Estratégico “Disminuir Costos por Clientes”, y habida cuenta de que en
esa época se estaban reduciendo los precios de los servicios que se estaban cobrando a los clientes (por la
feroz competencia que se estaba desarrollando), se concluyó en la gran importancia que tendría el
desarrollar los procesos tanto de “Autoservicios”, como de “Automatización de Procesos” y la “Simplificación
de Procesos Manuales”.
Aunque algunas de estas consideraciones podrían aparecer como obvias, ha sido el desarrollo e
implementación de los Mapas Estratégicos y el Tablero de Comando y Gestión los encargados de traerlos a
la superficie, hacerlos visibles realmente, y poder gestionarlos con éxito.
También con esta implementación, se pudo comprobar la vigencia de la Ley de Paretto (20‐80; 80‐20), ya
que los primeros dos Temas Estratégicos estaban destinados a los clientes de mayor valor para la
organización, y que siendo alrededor del 20% de la nómina total, producirían casi el 80% de los resultados,
Pero de ninguna manera se debía descuidar al otro 80% de los clientes, ya que si no los atendían
adecuadamente y los retenían, se escaparían hacia la competencia y sin miramientos, con lo cual se estaría
perdiendo uno de los objetivos básicos, como era el de disminuir la incidencia de los costos fijos, por la
mayor cantidad de clientes posibles formados por la nómina existente y los nuevos a incorporar.
La cuestión más importante que se identificó con esa porción de clientes de menor valor, era que utilizaban
una reducida cantidad de servicios, por lo que el diseño de los nuevos procesos y objetivos, debería
propender al aumento de las prestaciones en productos y servicios, que aumentarían los ingresos y bajarían
los costos por unidad vendida.
Uno de los objetivos a conseguir, era el de minimizar las actividades personales de los clientes en las
ventanillas, llevándolos al uso de los servicios on‐line. De esta manera se disminuían requerimientos de
personal con sus costos elevados, y se aumentaban interacciones vía Web con menores costos operativos.
Los canales electrónicos eran realmente más eficientes y menos costosos que los canales personales. Por
esta razón se identificaron los procesos para aumentar la Autoayuda on‐line, que facilite el uso de esos
servicios.
Por ejemplo algunos de los objetivos estratégicos que permitieron estos cambios, son:
 Importante aumento de las transacciones vía Web, vía terminales de autoservicio, y vía telefónica.
 Simplificar los procesos manuales, para disminuir sus costos.
 Incrementar la base de clientes a todos los efectos.
 Automatizar los procesos de comunicación telefónica, de manera de reducir las necesidades de
personal de atención.

Sería muy importante lograr el mejor desarrollo posible para el aumento de la eficiencia y de las
capacidades de autoservicio y servicios Web, ya que de esta manera, se reducirían de forma drástica, tanto
las necesidades de concurrencia a las ventanillas como las llamadas telefónicas atendidas por personal
para solicitar información de sus cuentas o ayuda para operar.
Estos procesos se reflejan claramente en los objetivos: “Desarrollar Procesos de Autoayuda” y “Desarrollar
Autoservicios para Clientes”, que también influirán en el objetivo “Desarrollar Capacidad de un Servicio
Superior” y obviamente se relacionarán con los objetivos de la Perspectiva de Clientes, que en forma
sostenida reflejarán el crecimiento de los resultados.
Espero que se vayan comprendiendo claramente la fuerza que tienen las relaciones causa‐efecto que
vinculan a todos los objetivos y procesos críticos que conducirán al éxito.
Recordar uno de los primeros conceptos aprendidos: Lo que NO se mide, NO se gestiona, y lo que NO se
gestiona NO es estratégico para la organización, y NO debe requerir que se consuman recursos.
No se debe perder de vista la importancia que tiene la innovación en los procesos que se deben diseñar
para la implementación de esta herramienta de gestión en la organización que estamos estudiando, y
fortalecer las pretensiones de Liderazgo de Producto y calidad superior en los servicios.
Esto significa que a partir de la definición de la Visión a alcanzar, y en base a las estrategias elegidas, y a la
experiencia y capacidades de liderazgo, será posible definir las metas y los inductores de actuación que
motoricen la correcta ejecución del Mapa Estratégico con su Tablero de Mando y Gestión.
Ya hemos visto los objetivos estratégicos de la organización de servicios financieros bancarios que estamos
estudiando, desde las tres perspectivas superiores: la Financiera, la de Clientes y la de los Procesos
Internos.
Ahora veremos, desde la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y bajo los mismos Temas Estratégicos
que estamos estudiando, cuáles serán los objetivos a cumplir para dar sustento a los Procesos Internos que
generarán las mejores relaciones con los clientes (retención, fidelidad y aumento).
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Desde ya que el punto de partida es el de garantizar que los nuevos procesos e innovaciones, junto con los
existentes, soporten y magnifiquen las estrategias de crecimiento y rentabilidad, por el aumento en todos los
indicadores, tanto los financieros como los NO financieros o intangibles, que fructificarán en el mayor valor
para la organización que seguramente alcanzará la Visión y los resultados económicos.
Para “Atraer y Retener Personal Clave”, el área de Recursos Humanos diseñó nuevas encuestas de
reclutamiento adaptadas a las nuevas necesidades y capacidades, junto a nuevos planes de incentivo por
resultados y productividad.
Al “Reafirmar el Desarrollo y la Cultura Organizacional”, se le estaba dando un mensaje de sustentabilidad a
todos los actores que necesariamente deberían participar de la correcta ejecución, desde la comunicación
transparente y hasta el cumplimiento de los convenios e incentivos, de manera de reforzar al máximo la idea
fuerza de “pertenecer” a la organización que transitaría caminos exitosos por el esfuerzo conjunto, desde la
incubación hasta la ejecución.
Es indudable la necesidad de inversiones en innovación tecnológica, base fundamental para el correcto
funcionamiento de los nuevos procesos de Autoservicio, Autoayuda, y navegación Web.
Rápidamente los directivos aceptaron la afectación presupuestaria planteada, no solamente en la
infraestructura tecnológica (hardware y software) sino también en recursos humanos y marketing, pues
comprendieron los alcances que tendría la implementación de este nuevo sistema de gestión integral e
información rápida, especialmente para visualizar correctamente las tendencias de los indicadores no
financieros que les daban la tranquilidad de estar transitando los caminos según el plan estratégico que les
permitiría alcanzar los resultados económicos deseados.
Para el caso particular que nos ocupa, el equipo de trabajo que diseñó este Mapa Estratégico por consenso,
tanto con los Líderes como con los ejecutantes (tarea que les insumió algo más de cuatro meses), decidió
que los objetivos de esta cuarta Perspectiva, no debían encolumnarse exactamente bajo cada uno de los
tres Temas Estratégicos, sino que deberían hacerlo bajo el paraguas integral, para garantizar la eficacia de
todos los procesos y asegurar el alcanzar las metas de los objetivos en todas las perspectivas.
Ahora hay varias preguntas para contestar: ¿Fue adecuada la implementación, despliegue y ejecución? ¿Se
cumplieron los objetivos estratégicos elegidos? ¿Se alcanzaron las metas propuestas en los indicadores de
actuación? ¿Fueron necesarias correcciones de rumbo y/o modificaciones en algunos de los parámetros
planeados? ¿Fue exitosa la estrategia?
Si bien esta organización financiera estaba catalogada como uno de los bancos más importantes en
Estados Unidos, era evidente que del análisis situacional realizado, surgían dudas acerca del futuro incierto
como consecuencias de los vaivenes del mercado y de la creciente competencia, que muchas veces era
hasta inescrupulosa. Este Banco tenía una gran trayectoria, pero las proyecciones de resultados para los
ejercicios de los años siguientes no satisfaría las expectativas de los inversores, y por lo tanto era necesario
un cambio estratégico de gran nivel, y por supuesto la necesidad de contar con una herramienta de
seguimiento de la gestión y de los objetivos, tal que en tiempo y forma se puedan tomar decisiones
correctivas y/o de mejora.
De ahí la adopción del sistema de Mapas Estratégicos y su Tablero de Comando Integral ideado por Kaplan
y Norton algunos años antes.
Cuando se inicia la implementación y ejecución del TCI, el Banco contaba con alrededor de 450.000 clientes
en total, que realizaban en promedio tres o cuatro actividades bancarias cada uno, como consultas de
saldos, transferencias, operaciones de bolsa, o movimientos entre cuentas.
Recordar que solamente el 20% eran clientes de gran valor para la organización, ya que provocaban más
del 75% de los beneficios y realizaban algunas operaciones limitadas vía telefónica o vía la incipiente Web
que estaba en desarrollo.
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A los 14 meses del lanzamiento del nuevo plan estratégico y del uso del TCI para administrar y gestionar,
este Banco alcanzó su cliente número un millón, y había recibido varios premios como consecuencia de la
calidad de su actuación como mejor Banco on‐line de los Estados Unidos.
De la misma manera que los indicadores públicos mostraban el camino de éxitos que estaba recorriendo,
también los indicadores internos ya brindaban satisfacciones a los accionistas, a los clientes, y a los
empleados.
Por ejemplo, los tiempos de “espera y navegación” en la Web, se habían reducido en más del 70% respecto
al año anterior. Obviamente que como consecuencia de ello, se redujeron los reclamos en más del 50% y
las llamadas telefónicas pidiendo ayuda en más del 60% (que eran atendidas por operadores).
Estos resultados comenzaron a plasmarse en poco más de un año, superando largamente las previsiones y
pronósticos más optimistas.
Es importante destacar que para la Dirección del Banco, la implementación de este TCI no solamente les
brindaba información de indicadores y tendencias, sino que claramente les mostraba como toda la
organización estaba enfocada y alineada tras los mismos objetivos, y estaban absolutamente centrados en
los procesos operativos claves, que les aseguraba la mejor gestión de las relaciones con los clientes, el
corazón que motorizaba los resultados.
En la próxima Lección, veremos como quedó configurado el Mapa Estratégico completo, incluyendo las
relaciones causa‐efecto que soportaron el cumplimiento de todos los objetivos y metas propuestas.
Hemos visto hasta ahora en las Lecciones anteriores, un caso real de diseño e paso a paso de un Mapa
Estratégico de una organización de servicios financieros On‐Line (un Banco), que si bien tiene su radicación
en USA, no hay grandes diferencias con una organización similar local, salvo por el tamaño del mercado
objetivo y segmentos de actuación, determinado por el mayor número de clientes y candidatos.
En esta Lección veremos cómo queda el Mapa Estratégico armado completo, con todos los Objetivos
Estratégicos distribuidos en las 4 perspectivas y según los Temas Estratégicos del Plan Maestro (ver la
página siguiente).
Ahora se podrá observar y comprender como se establecen las relaciones causa‐efecto entre los objetivos,
y como todas culminan en el objetivo de “Maximizar los Beneficios”, que es el fin perseguido por las
organizaciones comerciales lucrativas.
Muchas veces a ese objetivo lo podremos encontrar llamado como “Mayor Valor para los Accionistas o
Propietarios”.
Cada organización elije el nombre de sus objetivos conforme a la denominación que mejor represente sus
actividades y fines, de manera de facilitar la comunicación y comprensión. No hay reglas al respecto.
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2
Mapa Estratégico Servicios Financieros On-Line

A los efectos de una mayor claridad, se dispone por separado del archivo con este Mapa Estratégico de una
Banco para su sistema de Servicios Financieros On‐Line.
A partir del despliegue y ejecución de las estrategias ideadas para alcanzar los objetivos de máxima, de
esta organización bancaria en su área de servicios On‐Line, muy rápidamente comenzó a circular la buena
noticia de los resultados exitosos que se estaban alcanzando.
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A los dos años del lanzamiento, casi todas las áreas estratégicas del Banco, ya estaban aplicando o
desarrollando sus propios Mapas Estratégicos.
Esto habla de la versatilidad de la herramienta y de la eficiencia que produce desde hacer transparente las
estrategias hasta producir “osmosis” positiva.
Porque el diseño e implementación de los Mapas Estratégicos y sus Tableros de Comando y Gestión,
pasaron a ser obligatorios para todos los departamentos, como políticas estratégicas de primera línea de la
Dirección de la Organización, y por ende, se produjo una reacción en cadena que ayudó a mejorar
sustancialmente los beneficios finales.
Se logró que toda la organización estuviera enfocada en alcanzar el éxito, y cada uno de los responsables
participantes directos, veían como también se percibían los incentivos prometidos asociados al
cumplimiento de las metas.
De esta manera, al Directorio solamente le bastaba conocer el estado y tendencia de algunos indicadores
específicos, para comprender hacia dónde estaba avanzando cualquiera de los departamentos o unidades
de negocios, y a los sectores operativos los liberaba de demandas inoportunas, para colocarlos al frente de
las innovaciones y gestiones de las relaciones con los clientes.
A partir de ahora, se establecen nuevas necesidades para poder implementar esta herramienta, ya que el
Mapa Estratégico por sí solo no es suficiente. Debemos construir el Tablero de Comando y Gestión,
debemos “descubrir” los Indicadores adecuados para cada objetivo estratégico detallado en él.
A dichos indicadores les debemos cuantificar las metas, no solamente en sus alcances, sino también
ubicarlas en el tiempo, y definir cuáles serán los procedimientos de medición y evaluación, así como la
periodicidad de dichas mediciones.
Y no menos importante serán las asignaciones de recursos y las medidas de acción que impulsarán
verdaderamente la correcta ejecución. La teoría solamente no alcanzará para lograr el éxito.
Recordar que uno de los principales factores de fracaso es la mala ejecución, Ni las estrategias ni las
políticas causan malos resultados, ya que generalmente se encuentran errores de comunicación y/o falta de
recursos y/o falta de enfoque.
No hay que perder de vista tampoco, que si bien los Mapas Estratégicos cuenta con una mayoría de
objetivos e indicadores NO FINANCIEROS, los presupuestos económicos de recursos e inversiones NO
pueden dejarse de lado, y ahora deberán adecuarse a las demandas de la nueva herramienta.
Definitivamente el Tablero de Comando y Gestión Integral, es la gran herramienta de gestión de la
estrategia de la organización, y se debe “asociar” a la gestión presupuestaria ya existente, que siempre se
encargó de gestionar las tácticas de las organizaciones.
En resumen:
• Establecer la Visión y las estrategias necesarias para alcanzarla.
• Traducir las Estrategias a los términos operativos mediante un Mapa
Estratégico y su Cuadro de Mando.
• Establecer los objetivos en cada perspectiva y asociarles los indicadores y metas.
• Adjudicarle los recursos necesarios, e identificar las iniciativas estratégicas que harán que la
ejecución sea posible.
• Proponer y dimensionar adecuadamente las inversiones en tecnologías y en personal.
3
• Adecuar los presupuestos al nuevo planeamiento estratégico.
1 “The Strategy Focused Organization, Kaplan y Norton, Harvard Business School Publishing Corporation, 2001”
2 The Strategy-Focused Organization; Kaplan y Norton; 2001 Harvard School Business Publishing Corporation ®
3 Experto Universitario en Cuadro de Mando Integral. Ing. Héctor Kaplan – 2010 FRBA.