Monografia Final Logistica Empresarial VF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
“Mejora del proceso logístico de

Packaging Products”
INTEGRANTES : Román Contreras ,Alé

Ramos Juro, Steven David
Rivera, Rodrigo
Sparrow, Gustavo
Toribio ,Marcelo
CURSO : Logística Empresarial

DOCENTE : Benito Zárate Otarola
LIMA-PERÚ
CICLO 2019-I
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
INDICE
CAPITULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1.1.1 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA
1.1.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA Y DEL ÁREA LOGÍSTICA
1.1.3 PRODUCTOS, PROCESOS Y TECNOLOGÍA
1.1.4 CADENA DE VALOR DE PORTER
1.1.5 CINCO FUERZAS DE PORTER
1.1.6 ANÁLISIS PESTAL - EVALUACIÓN INTERNA
1.1.7 ANÁLISIS AMOFHIT – EVALUACIÓN INTERNA
1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.2.1 MISION, VISIÓN Y VALORES
1.2.2 ANÁLISIS FODA
1.2.3 MATRIZ FODA
1.2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CAPÍTULO 2 : DIAGNÓSTICCO DEL SISTEMA LOGÍSTICO
2.1 SISTEMA ADMINISTRATIVO
2.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN
2.3 SISTEMA PRODUCTIVO
2.3.1 PRICIPALES LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
2.3.2 CAPACIDAD PRODUCTIVA Y VOLUMENES DE VENTAS ANUAL ACTUAL
2.3.3 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
2.3.4 PRINCIPALES PROCESOS PRODUCTIVOS DIAGRAMAS DOP
2.4 SISTEMA LOGÍSTICO
2.4.1 RELACIÓN DE POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
VIGENTES
2.4.2 PRINCIPALES FLUJOGRAMAS, INCLUIDO DENTRO DE LOS
PROCEDIMIENTOS
2.4.3 ÁREAS DE COMPRAS, CONTROL DE PRODUCCIÓN, ALMACENES,
CONTROL DE INVENTARIO, DISTRIBUCIÓ FÍSICA Y LIS
2.4.4 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS E INDICADORES DE GESTIÓN KPI
USADOS
2.5 RELACIÓN FINAL DE PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS O ENCOTRADOS
2.5.1 Determinación de la problemática
2.5.2 Determinación de problemas
2.5.3 Problema
CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MEJORAMIENTO, PROGRAMA E IMPLEMENTACIÓN
3.1 PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS
3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE CAUSAS Y EFECTOS POR CADA PROBLEMA
PRIORIZADO
3.3 DESARROLLO DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE DOS PROBLEMAS
PRIORIZADOS
3.4 EVALUACIONES Y RESULTADOS DE LAS SOLUCIONES REALIZADAS
INDICADORES DE GESTIÓN KPI Y DIAGRAMA RADAR DE CONTROL
RESUMEN
En este trabajo se estudia y analiza el sistema logístico de la empresa Packaging Products
del Perú S.A. Se realiza dos diagnósticos: el primero funcional para ver el estado actual
de la empresa y que productos son los que producen, el segundo es para obtener
información acerca del sistema logístico que tiene la empresa y en qué estado se
encuentra de funcionamiento y adaptabilidad a los procesos que se desarrollan en la
empresa. Se utiliza el diagrama de Ishikawa de causa y efectos para encontrar los
problemas prioritarios que perjudican las operaciones de producción, una vez ubicados
los problemas se le dará soluciones con el uso de las herramientas de mejora para los
sistemas logísticos. …..
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es realizar mejoras en el Sistema Logístico de la empresa
Packaging Products del Perú S.A. basándonos en la información y data recopilada. En
PPP la logística no es la mejor debido a que la falta de insumos es muy continua a ciertas
variaciones de la demanda lo que genera que la producción no se complete a tiempo.
La presente monografía se divide en tres partes. El primer capítulo se trata del
pensamiento estratégico acerca de la empresa, la información se encuentra en la página
web de PPP S.A. y la analizamos de manera minuciosa con la finalidad de obtener un
diagnostico interno y externo.
El segundo capítulo describe la situación actual del sistema logístico de la empresa PPP
S.A. Asimismo, se realiza la identificación de los problemas del área de operaciones, en
la que se involucran directamente el área logística, se reconocen las causas sustentadas
en información real de la empresa.
El tercer capítulo describe las propuestas de mejora para la empresa PPP S.A. Asimismo,
se programa e implementa estas mejoras en el Sistema Logístico. Además de muestran
los resultados que se obtienen después de la evaluación de las soluciones realizadas
mediante los indicadores logísticos o KPI.
1 CAPITULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1.1.1 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA
ckaging Products es una empresa peruana dedicada, por más de 40 años, a la fabricación de tapas metálicas y
envases metálicos para el mercado nacional y americano, orgullosa de la calidad de sus productos y su servicio
al cliente.
Para ello cuenta en sus modernas instalaciones con equipos y maquinarias de avanzada tecnología y un
personal profesional y técnico altamente calificado, el cual opera bajo el concepto de mejoramiento continuo.
Los productos PACKAGING PRODUCTS son el resultado del más estricto control de calidad. El proceso de
elaboración de tapas y envases es complejo y altamente tecnificado. Del mismo modo, es una norma de nuestra
Empresa utilizar siempre materia prima rigurosamente seleccionada para atender las especificaciones de cada
producto.
El asesoramiento técnico al cliente, es parte integral de nuestros productos. Este servicio va dirigido tanto a
Embotelladoras como a Envasadoras, promoviendo así un programa de adiestramiento destinado a obtener el
máximo rendimiento de sus líneas de envasado.
Calidad, tecnología y asesoramiento nos han hecho merecedores de la confianza de la Industria de Bebidas y
Alimentos no sólo en Perú sino también en los mercados fuera de nuestro país.
I
Other
1.1.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA Y DEL ÁREA LOGÍSTICA
1.1.3 PRODUCTOS, PROCESOS Y TECNOLOGÍA
1.1.3.1 Productos
PPP ofrece a sus clientes una variedad de tapas coronas, tapas twist off, envases industriales y
comerciales, empaques alimentarios, y servicios de impresión.
1.1.3.2 Procesos
El mapa de proceso y diagramas ayudan a entender los
procesos de Packaging Products del Perú S.A.
En la figura vemos que los procesos de PPP son integrados entre sí, donde las áreas se
interrelacionan para lograr el objetivo final que es la satisfacción de nuestros clientes al ofrecerle
un producto que cumpla con las especificaciones requeridas.
Además, se cuenta con el diagrama SIPOC de los procesos generales
En el diagrama SIPOC se identifican los elementos que intervienen en el proceso a mejorar (supliers
proveedores, inputs o entradas, proceso, outputs o salidas y clientes).
1.1.3.3 Tecnología
Como vimos anteriormente en los procesos que realiza la empresa tenemos que:
1.1.3.3.1 Tecnología en los Procesos de Producción
Con lo cual la empresa tiene las siguientes maquinarias tecnologicas para poder llevar a cabo sus
actividades representadas en la figura anterior:
Actividad Recurso
Corte de bobina Cortadora
Volteado Volteador (Persona)
Laqueado Rodillo
Esmaltado Rodillo
Barnizado Rodillo
Secado Horno
Troquelado Troquel
Aplicación de plástico sellante Sellador (Persona), selladora (máquina)
Además de ello la empresa cuenta con las siguientes tecnologías en el aprovisionamiento:

1.1.3.3.2 Tecnologías de aprovisionamiento
1.1.3.3.2.1 MRP
Con el MRP (Materials requirement planning) se llega a integrar la empresa internamente con do
importantes: (1) determinar cuánto pedir, es decir, la cantidad requerida de cada insumo y (2) d
cuándo se necesitan los insumos. No obstante ¿Quién nos garantiza que el proveedor vaya a
adecuadamente a nuestras necesidades? En este sentido, la integración del proveedor-empresa v
aspecto clave en el aumento de la rotación de MP. El MRP tiene como fuentes de información el pr
producción que indica los productos finales que se fabricarán y en qué fecha; las fórmulas o lista de
que intervienen en la fabricación y el reporte de estado de inventario de la lista de materiales que
el producto.
1.1.3.3.2.2 JIT (Just in time)

Un aprovisionamiento de flujo continuo y solucionar el problema de la acumulación de inventarios e
in time) de los materiales requeridos por fabricación por lo cual derivará en un aumento conside
rotación de materia prima en el almacén. Estrategias como los <<parques de proveedores>>, o en
técnicas como el <<stock de depósito>>, han contribuido, sobre todo en algunos sectores al aprovisiona
de materiales.
Sin embargo, una gestión de aprovisionamiento eficiente parte de la condición de que tanto el fabric
el proveedor intercambien información fluida. En este aspecto, el e- Procurement o el EDI pued
herramientas muy válidas.
1.1.3.3.2.3 e-Procurement
El e-Procurement automatiza el proceso de compras a través del software y de la tecnología de Interne
la relación entre el comprador y vendedor compartiendo información de una forma ágil y continua
través de la red hacer transparente a los compradores y proveedores la información que circula por
de compras. Esta transparencia promueve un sistema integrado con el proveedor, un lea
aprovisionamiento más corto, un inventario más ajustado y una relación estable que rep
menores costes.
1.1.4 CADENA DE VALOR DE PORTER

Se presenta la cadena de valor de la empresa Packaging Products del Perú donde muestra la interacción de las
diferentes áreas, así como las áreas de soporte.
1.1.5 CINCO FUERZAS DE PORTER
1.1.6 ANÁLISIS PESTAL - EVALUACIÓN INTERNA

El análisis PEST evalúa el macroentorno del mercado, desde el punto de vista de los factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos que se puede dar y que nosotros entendemos como la posibilidad de crecer
en el mercado o de caer en el declive, el potencial y la dirección de las operaciones. Estos factores que afectan
a todas las empresas que pertenecen al mercado son factores que por lo general están más allá de controlar y
a veces se presentan como amenazas, sin embargo, los cambios en el entorno externo también pueden ser
oportunidades de desarrollo. En el análisis PEST se toman en consideración los siguientes factores:
1.4.7.1 Factores políticos
La legislación actual del mercado, los organismos reguladores, las políticas del gobierno y las políticas
comerciales.
1.4.7.2 Factores económicos
Situación de la economía, las tendencias de la economía, las cuestiones fiscales en general, impuestos
específicos a los ciclos de productos / servicios, comerciales y de mercado.
1.4.7.3 Factores sociales
Población, actitudes de los consumidores y opiniones, puntos de vista de los medios, la ley, variación de factores
sociales, la publicidad, el acceso a las compras y las tendencias.
1.4.7.4 Factores tecnológicos
la información y las comunicaciones, los mecanismos / tecnología, la innovación, las comunicaciones globales.
1.4.7.4 Factores ecológicos
Todo lo relacionado al impacto de la empresa sobre las ecología del planeta.
Factores politicos
•La legislación actual del mercado, los organismos reguladores, las políticas del gobierno y las
políticas comerciales son bastante beneficiosas para la empresa
Factores economicos
•Situación de la economía, las tendencias de la economía, las cuestiones fiscales en general,
impuestos específicos a los ciclos de productos / servicios, comerciales y de mercado.
Factores sociales
•Población, actitudes de los consumidores y opiniones, puntos de vista de los medios, la ley,
variación de factores sociales, la publicidad, el acceso a las compras y las tendencias.
Factores tecnologicos
•la información y las comunicaciones, los mecanismos / tecnología, la innovación, las
comunicaciones globales.
Factores ecológicos
•La empresa actualmente está funcionando con reciclaje y energías ecoamigables, por lo que es
ecológica.
1.1.7 ANÁLISIS AMOFHIT – EVALUACIÓN INTERNA

Actividades controlables que la empresa desempeña eficiente o deficientemente en relación con sus
competidores.
 Administración y Gerencia
Estructura organizacional rígida y piramidal y muy burocrática.
 Marketing y ventas
Empresa poco conocía por los consumidores y negocio altamente dependiente de otras industrias con
cierto rechazo social.
 Operaciones Logísticas
Inadecuada determinación de la demanda del mercado.
 Finanzas y Contabilidad
 Recursos Humanos
La empresa cuenta con un alto porcentaje de personal contratado a través de empresas tercerizadoras
por decisión del gerente de operaciones con el objetivo de obtener costos fijos, pero limita el control
sobre este personal.
 Sistemas de Información
Falta de un sistema de información integrado
 Tecnología
Muchas máquinas con más de 10 años de antigüedad que merma en la eficiencia de la operació
1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.2.1 MISION, VISIÓN Y VALORES
1.2.1.1 Misión
Las actividades que realizara PPP para cumplir sus objetivos son:
“Contribuir con el desarrollo de la industria peruana manteniendo presencia en e

mercado internacional a través de la manufactura y la comercialización de productos d
empaque metálico, generando empleo en el país y propendiendo al desarrollo persona

y profesional de nuestros trabajadores.” (PPP 2016)
Utilizar de la manera más inteligente los recursos humanos, tecnológicos y tecno- organizativos.
1.2.1.2 Visión
Ser el mejor proveedor de nuestros clientes peruanos y demás países.
1.2.1.3 Valores
Packaging se compromete a:
“Asegurar la calidad de nuestro servicio y productos, mejorando los estándares de satisfacción
de nuestros clientes mediante el mejoramiento continuo de los procesos y productos que
contribuirán al desarrollo y crecimiento de Packaging Products del Perú S.A.” (PPP 2016)
Satisfacer las necesidades de los clientes asegurando la calidad de los productos y el servicio prestado.
 Innovación tecnológica: Aprovechar experiencia tecnológica para lograr diversificación de

productos y servicios, y por ende crear nuevos mercados.
 Tecnología de Servicio: Alta experiencia tecnológica y flexibilidad del servicio.
 Personalización: Ofrecer productos de acuerdo a necesidades y especificaciones del cliente.
 Flexibilidad: Capacidad para reaccionar ante cualquier cambio solicitado por el cliente.
1.2.2 ANÁLISIS FODA
1.2.3 MATRIZ FODA

1.2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Objetivos Estratégicos
Clientes OE1. Incrementar la satisfacción del cliente
Sostenibilidad OE2. Incrementar OE3. Incrementar el número de
finaciera la eficiencia en proveedores financieros y
gestión de mantener buenas relaciones con
ingresos ellos
Productividad y OE4. Incrementar OE5. Mejorar la infraestructura de
eficiencia los niveles de la empresa
eficiencia de
producción de
chapas
Aprendizaje y OE6. Incrementar OE7. Incrementar OE8.
desarrollo los niveles de el nivel de Incrementar
eficiencia de los desarrollo del el nivel de
servicios talento humano eficiencia de
tecnológicos la gestión
administrativa
2 CAPÍTULO 2 : DIAGNÓSTICCO DEL SISTEMA LOGÍSTICO
2.1 SISTEMA ADMINISTRATIVO

La última de las variables de la productividad, Heyzer y Render la definen así:
“La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La administración responsable de
asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad. La
administración es responsable de más de la mitad del incremento anual en la productividad. Este aumento
incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de tecnología y la utilización del conocimiento.” (Heyzer
y Render 2011: 17)
Sin un área de administración no se tendría conocimiento de cuanto se podría invertir en la tecnología, cuando
(momento idóneo) y de qué manera (procedimiento).
2.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN

El sistema de información de la empresa es de manera manual mediante distintos formatos llenados
de la siguiente manera:
Además de papeleos que son llenados de manera mensual, sin embargo, no siempre son actualizados
a tiempo.
2.3 SISTEMA PRODUCTIVO

VSM del proceso actual que nos permite observar de manera visual los indicadores y el recorrido de todo el
proceso desde el proveedor hasta el cliente.
Procesos generales de la empresa

El mapa de proceso y diagramas ayudan a entender los procesos de Packaging Products del Perú S.A.
En la figura vemos que los procesos de PPP son integrados entre sí, donde las áreas se interrelacionan para
lograr el objetivo final que es la satisfacción de nuestros clientes al ofrecerle un producto que cumpla con las
especificaciones requeridas.
Además, se cuenta con el diagrama SIPOC de los procesos generales:
En el diagrama SIPOC de la figura se identifican los elementos que intervienen en el proceso a mejorar (supliers
o proveedores, inputs o entradas, proceso, outputs o salidas y clientes).
2.3.1 PRICIPALES LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

Existen dos líneas de producción en la empresa: a) Elaboración de tapas corona y b) producción de envases
metálicos, pero solo nos centramos en la producción de tapas corona por ser la de mayor importancia dentro
de la empresa por las ganancias que se obtiene de las ventas de estas.
Línea de producción de tapas corona
 Corte de bobinas
Es el proceso de convertir las bobinas de acero en láminas de las medidas 0.902 x 1.038 m, cuentan con dos líneas
de corte en paralelo, las bobinas de acero pesan en promedio 8 toneladas.
 Litografiado
En este proceso se imprime el arte en las láminas, este proceso es similar a la impresión offset sobre papel, para
lograr el arte final, a las láminas se les aplica un recubrimiento de esmalte blanco para que sirva de ancla para la
aplicación de tintas que formar el arte solicitado por el cliente y luego se aplica una capa de laca adhesiva para
unir las partes.
 Ensamble
Es el proceso de dar forma a las láminas litografiadas, las láminas se embuten y se aplica un plástico como sellante
(esto va sobre la laca adhesiva) el sellante preserva adecuadamente al producto de los clientes como son los
cerveceros, del rubro de gaseosas y agroindustriales.
Después de salir de la ensambladora, las tapas terminan en las cajas que serán despachadas a los clientes
2.3.2 CAPACIDAD PRODUCTIVA Y VOLUMENES DE VENTAS ANUAL ACTUAL

El siguiente grafico muestra el volumen de ventas por producto de la empresa al año 2014:
El siguiente gráfico muestra el volumen de ventas por producto de la empresa al año 2015:
2.3.3 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto de equilibrio, es aquel nivel de producción en el cual los ingresos brutos permiten cubrir los costos totales
involucrados. Es decir es el punto en que no se gana ni se pierde, y a partir del cual se generan utilidades
(Paredes, 1999).
La relación matemática que permite determinar el punto de equilibrio de la capacidad de instalada es:
Y el punto de equilibrio de unidades físicas:
 Donde: PE = Punto de equilibrio

 PEe = Punto de equilibrio económico
 CF = Costos fijos
 CV = Costos variables
 IB = Ingreso bruto
 q = unidades físicas.
2.3.4 PRINCIPALES PROCESOS PRODUCTIVOS DIAGRAMAS DOP

2.3.4.1 Proceso de elaboración
El proceso de elaboración de las tapas corona es de la siguiente manera
El diagrama se muestra el procedimiento de elaboración de las tapas corona. A

continuación, detallamos cada una de las actividades.
2.3.4.1.1 Corte de bobinas

Es el proceso de convertir las bobinas de acero en láminas de las medidas
0.902 x 1.038 m. , cuentan con dos líneas de corte en paralelo, las bobinas de
acero pesan en promedio 8 toneladas.
Observaciones
Soporte de bobina - - - - - -
1. Carga de la máquina
Carga de la lámina en los rodillos - - - - - -
Pasar lámina por arco y por debajo de la - - - - - -
cizalla
Cortar parte maltratada de lámina, alinear y - - - - - -
encender máquina
2. Corte de láminas
Corte - - - - - -
3. Descarga de paca
Detener máquina - - - - - -
Verificar cantidad de láminas y cortar - - - - - -
faltantes
Colocar lámina superior y extraer paca - - - - - -
Preparar elevador/colocar parihuelas/y - - - - - -
preparar máquina
Encender la máquina - - - - - -
4. Volteo de paca
Marcar paca y colocar parihuela en la parte - - - - - -
superior
Esperar disponibilidad de máquina - - - - - -
volteadora
Activar volteadora para regresar a posición - - - - - -
inicial
Ingresar a la máquina volteadora de pacas - - - - - -
Ajustar paca en la máquina volteadora - - - - - -
Voltear paca - - - - - -
Soltar paca - - - - - -
Retirar parihuelas y tablas - - - - - -
Colocarle formato de paca - - - - - -
Esperar montacarga - - - - - -
Llevar paca a su almacén respectivo - - - - - -
Almacén de pacas - - - - - -
En las figuras anteriores se muestran el DOP y DAP del corte de bobinas

previamente preparadas.
A continuación, se describe el siguiente paso en la elaboración de las tapas.
2.3.4.1.2 Litografiado
En este proceso se imprime el arte en las láminas, este proceso es similar
a la impresión offset sobre papel, para lograr el arte final, a las láminas se
les aplica un recubrimiento de esmalte

blanco para que sirva de ancla para la
aplicación de tintas que formar el arte
solicitado por el cliente y luego se aplica una
capa de laca adhesiva para unir las partes.
DOP Litografiado
DOP del Barnizado
Barniz
Anilot+Rodillo
imprenta
Acondicionamiento
En las figuras anteriores se muestran el DOP del litografiado y barnizado, donde

incluye el pintado, barnizado y horneado.
A continuación, se describe el siguiente paso en la elaboración de las tapas; el ensamble:
2.3.4.1.3 Ensamble
Es el proceso de dar forma a las láminas litografiadas, las láminas se
embuten y se aplica un plástico como sellante (esto va sobre la laca
adhesiva) el sellante preserva adecuadamente al producto de los clientes
como son los cerveceros, del rubro de gaseosas y agroindustriales.
Después de salir de la ensambladora, las tapas terminan en las cajas que

serán despachadas a los clientes.
2.4 SISTEMA LOGÍSTICO

El área de logística se encuentra bajo la supervisión de la Gerencia de Operaciones y comprende las siguientes
subáreas:
 Compras
 Almacén de materias primas
 Almacén de productos terminados
 Transporte
Actualmente el proceso logístico se lleva a cabo mediante la reposición de materias primas para la fabricación
de la tapa corona conforme se van agotando los stocks mínimos establecidos por cada materia prima, pero
sucede que a veces por variación del consumo de los insumos estos se agotan antes de tiempo ocasionando
que la reposición sea por debajo del mínimo establecido afectando la producción y por consiguiente la entrega
al cliente
2.4.1 RELACIÓN DE POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES VIGENTES
2.4.2 PRINCIPALES FLUJOGRAMAS, INCLUIDO DENTRO DE LOS PROCEDIMIENTOS
2.4.3 ÁREAS DE COMPRAS, CONTROL DE PRODUCCIÓN, ALMACENES, CONTROL DE

INVENTARIO, DISTRIBUCIÓ FÍSICA Y LIS
2.4.3.1 Control de inventarios: También conocido como "registro maestro de inventarios", dado que en esta
etapa se obtiene toda la información relacionada con artículos finales, componentes, subensambles,
partes fabricadas y compradas de una empresa contratada. Por estar alimentado del control de
entradas y salidas es uno de los procesos fundamentales para el manejo ideal de un sistema PPC
2.4.4 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS E INDICADORES DE GESTIÓN KPI USADOS
2.5 RELACIÓN FINAL DE PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS O ENCOTRADOS

2.5.1 Determinación de la problemática
Para el diagnóstico de la situación problemática en Packaging Products del Perú S.A.
se recopiló información sobre la cantidad de tapas (en millares) producidas y
solicitadas en los últimos 6 años (2010-2015).
Con respecto a la figura podemos decir que la cantidad de tapas corona

producidas y solicitadas difieren en los últimos 6 años. Basándonos en la
información de la figura anterior
procedemos a comparar la cantidad de tapas producidas y solicitadas por
los clientes (en millares) durante los años 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y
2015.
Al comparar la producción de tapas corona (millares) frente a los pedidos de los

clientes en la figura, se observa que la cantidad producida de tapas corona en
Packaging Products del Perú S.A. no se ajusta a la cantidad anual de tapas
solicitadas por los clientes.
A partir de la información mostrada en la figura se realiza un análisis comparativo

de la producción de tapas en los años 2010,2011, 2012, 2013, 2014 y 2015 frente a
la demanda de los clientes en esos años
Análisis comparativo entre la cantidad de tapas producidas y solicitadas
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Tapas solicitadas 2,802,792 2,319,962 3,835,661 3,681,594 3,709,276 3,578,421

(millares)
Tapas producidas 2,281,823 2,272,223 3,122,095 2,873,769 2,794,194 2,712,470

(millares)
Diferencia de 520,969 47,739 713,566 807,825 915,082 865,951

tapas (millares)
Nivel de eficacia 81.4% 97.9% 81.4% 78.1% 75.3% 75.8%
Al realizar el análisis comparativo entre las tapas producidas y solicitadas, se

identifican que los niveles de eficacia de Packaging Products del Perú están por
debajo del 100% (promedio 81.7%) debido a la cantidad insuficiente de tapas
producidas.
El porcentaje restante corresponde a la demanda insatisfecha de tapas corona en

los años 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015.
En la figura se observa que el porcentaje de demanda insatisfecha se ha

incrementado el último año con respecto al porcentaje del año 2013.
Si bien es cierto que los porcentajes de insatisfacción mostrados en la figura no son

elevados, el impacto económico generado por ello sí lo es.
Impacto económico por año
Período Impacto económico

Año 2010 S/. 62,516.24
Año 2011 S/. 5,728.65
Año 2012 S/. 85,627.96
Año 2013 S/. 96,938.99
Año 2014 S/. 109,809.83
Año 2015 S/. 103,914.13
Total S/. 464,535.79
El gasto total generado por la demandad insatisfecha en los años 2010, 2011, 2012,
2013, 2014 y 2015 es “464,535.79 soles”, dentro de los cuales se incluyen los gastos
por concepto de reposición, incumplimiento de contrato y otras penalidades
estipuladas en el contrato.
Gastos generados por la demanda insatisfecha (1 caja de 11 millares de tapas)
Descripción S/. Caja
Costos administrativos adicionales 0.13
Costo de set up de línea adicional 0.79
Costo de ineficiencia 0.40
Total (soles) 1.32
La siguiente figura muestra de manera gráfica el impacto económico para la

empresa PPP, generado a partir de la demanda insatisfecha de tapas corona.
Impacto económico en soles

Según la figura, en los dos últimos años el monto generado a partir de la demanda
insatisfecha es casi medio millón de soles; en el año 2014 el monto generado fue
de 109,809.83 soles y en el año 2015 fue de 103,914.13 soles.
Cabe mencionar que la demanda insatisfecha de tapas corona además de generar

gastos a la empresa Packaging Products del Perú S.A. (464,535.79 soles) que
repercute en su estado financiero, también reduce la fidelización de los clientes.
2.5.2 Determinación de problemas

Para la determinación de los problemas en PPP primero respondemos a la pregunta:
¿Cuáles son los motivos de la demanda insatisfecha? La demanda insatisfecha se

debe a la mala planificación de la producción, al desabastecimiento de materia
prima, a la falta de personal calificado y a las máquinas de producción.
Por ello, se realiza un análisis de los problemas según ponderaciones
Ponderación de los problemas
Calificación: Planificación Máquina Personal Materia

0=No y 1=Si de la prima
producción
Impacto en la venta 1 0 0 0
Impacto en la 1 1 1 1
producción
Impacto en el 1 0 1 1
producto
Menor inversión 1 0 0 0
Baja complejidad 1 0 0 0
Amigable con el 1 0 0 0
medio ambiente
Total 6 1 2 2
Según la tabla el problema con mayor puntaje es la mala planificación de la

producción; el cual repercute directamente en la producción, producto y ventas.
Además, para resolver este tipo de problema no se requiere de mucha inversión
ya que es de baja complejidad y sobre todo no causa impacto al medio ambiente.
Después de realizar el análisis por ponderaciones se construye la tabla de

frecuencias absolutas y acumuladas.
Porcentaje acumulado en base a las ponderaciones
Problemas Ponderación Porcentaje Acumulado
Planificación de la 6 55% 55%

producción
Materia prima 2 18% 73%
Personal 2 18% 91%
Máquina 1 9% 100%
Total 11 100%
La información de la tabla nos sirve para construir nuestro diagrama de Pareto.

12
Ponderación
Porcentaje
Problemas
Ponderación 6 2 2 1
Porcentaje 54.5 18.2 18.2 9.1
% acumulado 54.5 72.7 90.9 100.0
De acuerdo con el diagrama de Pareto de la figura los esfuerzos de mejorar el

proceso serán más eficientes si uno de los pocos vitales, que representa más del
50% (la mala planificación de la producción) es resuelto primero. Por ello, nos
enfocamos en el siguiente problema:
2.5.3 Problema
2.5.3.1 Mala planificación de la producción
En PPP la demanda es proyectada algunas veces en base a criterios comerciales
del año anterior y otras del mes anterior. Además, se han dejado de lado otras
variables importantes en el proceso, como mermas, el tipo de producto, el tipo de
mercado y la capacidad interna de la empresa para poder satisfacer la demanda
de los clientes.
Ahora, en la figura se muestra el comportamiento de la demanda real y

planificada de tapas corona en el transcurso del año 2015.
Comportamiento de la demanda
En la figura se observa que la demanda planificada de tapas corona difiere a la

demanda real de éstas.
La diferencia entre la demanda real y planificada de tapas corona es la siguiente:
Diferencia de tapas (millar)=Demanda real-Demanda planificada
Diferencia entre la demanda real y planificada de tapas corona

Y el impacto económico que genera esta diferencia de tapas es:
Impacto económico mensual= Diferencia de tapas (millar)*Gasto ocasionado por millar
Impacto económico generado Fuente:
Según las figuras, la demanda real de tapas corona y el impacto generado a partir
de la diferencia de ellas son altos en abril, agosto y diciembre del año 2015.
Como ya antes se había mencionado que el impacto económico estaba

directamente relacionado con los gastos de reposición e incumplimiento de
contrato, se procede a construir un cuadro comparativo donde se observan la
diferencia y el impacto originado a la empresa.
Comparativo de la demanda planificada vs real en el año 2015 y su respectivo impacto económico
Demanda Diferencia de Impacto

Período Demanda Real
planificada tapas económico
Ene 249,932.90 331,916.20 -81,983.30 S/. 9,838.00
Feb 231,999.45 297,404.67 -65,405.22 S/. 7,848.63
Mar 148,232.60 233,298.73 -85,066.13 S/. 10,207.94
Abr 184,877.78 274,565.42 -89,687.64 S/. 10,762.52
May 220,956.58 287,814.64 -66,858.06 S/. 8,022.97
Jun 264,531.19 309,857.67 -45,326.48 S/. 5,439.18
Jul 226,393.80 306,469.04 -80,075.24 S/. 9,609.03
Ago 185,679.60 272,628.59 -86,948.99 S/. 10,433.88
Set 285,258.21 333,644.21 -48,386.01 S/. 5,806.32
Oct 280,034.67 326,588.43 -46,553.76 S/. 5,586.45
Nov 269,124.35 321,985.01 -52,860.66 S/. 6,343.28
Dic 165,448.40 282,247.99 -116,799.59 S/. 14,015.95
Total 2,712,469.53 3,578,420.61 -865,951.08 S/. 103,914.13
La tabla muestra el detalle mensual de la diferencia entre la demanda real y la

demanda planificada de tapas corona, además del impacto económico generado
por ésta a la empresa en el año 2015 (103,914.13 soles).
2.5.3.2 Análisis de causas

Para el problema de la mala planificación de la producción se realizó un diagrama
de Ishikawa para determinar las causas del problema teniendo en cuenta las
participaciones de los responsables de cada área en una reunión mensual donde
se muestran indicadores.
Datos
istóricos
trabajan Falta de indicado
cidad nventarios
s
P
subc
Pr n no
Diagrama de causa - efecto
Las causas identificadas en la figura son las siguientes:
2.5.3.2.1 Personal subcontratado

Dentro de la empresa existe gran presencia de empresas tercerizadas que se encargan
del proceso de llenado de registros y formularios por motivo del presupuesto fijado
para
estas
áreas
Porcentaje de participación del personal en PPP

2.5.3.2.2 Personal técnico

El área de producción y planeamiento lo conforman técnicos profesionales que no
cuentan con la experiencia y conocimiento requerido para realizar planes de
producción.
2.5.3.2.3 Capacidad de las máquinas

En el área de producción existen pocas máquinas de gran capacidad (30000 mil
tapas/min) y por lo general éstas son las que presentan desperfectos de manera
continua.
Capacidad de las maquinas
Capacidad real Capacidad por turno

Capacidad de Número de Capacidad por
Acciones experimental por después de
máquinas pasadas turno
turno mantenimiento
Corte de ortadora 1 (C1 Corte - - 22797 1 22797 19377

bobina
ortadora 2 (C2 Corte - - 26095 1 26095 22180
Horno 1 Pintado Barnizado Horneado 24971 2 12485.5 8740
Litografiado Horno 3 Pintado Barnizado Horneado 24971 2 12485.5 8740
Horno 8 - Barnizado Horneado 24589 1 24589 17212
Horno 6 Pintado - Horneado 25517 2 12758.5 8930
Horno 5 Pintado - Horneado 25517 2 12758.5 8930
Troquel 1 Troquelado - - 4050 1 4050 4050
Troquel 2A Troquelado - - 3500 1 3500 2274
Troquel 2B Troquelado - - 3500 1 3500 2448

Troquelado
Troquel 2C Troquelado - - 3500 1 3500 2100
Troquel 6A Troquelado - - 5900 1 5900 4425
Troquel 6B Troquelado - - 5900 1 5900 4425
Línea 2 Ensamble - - 2500 1 2500 2499
Línea 3 Ensamble - - 2500 1 2500 2500
Ensamble Línea 4 Ensamble - - 2500 1 2500 1950
Línea 5 Ensamble - - 3200 1 3200 2500
Línea 6 Ensamble - - 2500 1 2500 1950
Línea 7 Ensamble - - 6550 1 6550 5108
Línea 8 Ensamble - - 6550 1 6550 5109
Línea 9 Ensamble - - 12500 1 12500 9750
2.5.3.2.4 Rendimiento de las máquinas

La antigüedad de las máquinas de gran capacidad es de más de 10 años.
Tabla 28
Eficiencia de las maquinas
Máquina Capacidad Capacidad usada Eficiencia

real
C1 19377 13964 72%
C2 22180 561 3%
H1 8740 4525 52%
H3 8740 4777 55%
H5 8930 4465 50%
H6 8930 759 8%
H8 17212 5224 30%
T2A 2274 2252 99%
T2B 2448 2448 100%
T2C 2100 975 46%
T6A 4425 4425 100%
T6B 4425 4425 100%
L4 1950 1950 100%
L6 1950 1950 100%
L7 5108 4329 85%
L8 5109 3406 67%
L9 9750 2890 30%

2.5.3.2.5 Disponibilidad de MP
El área de almacén no cuenta con el control de inventarios de materia prima
adecuada.
Cantidad inicial y final de materia prima
Unidad Cantidad Cantidad

INICIAL FINAL
Materia prima
Acero Kg. 300,000 1,236
Compuesto de Kg. 62,000 0

PVC
Laca Adhesiva Kg. 8,000 -2,000
Barniz final Kg. 6,000 0
2.5.3.2.6 Método inadecuado

El tipo de producto presenta picos altos y bajos, es decir es un tipo de producto
estacional. Sin embargo, el área de PCP utiliza métodos de pronóstico móvil
simple que se adapta más a volúmenes de producción constantes.
Producción de tapas corona
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ene 253377.82 288803.82 323823.35 431993.10 352991.86 249932.90
Feb 176928.15 289180.50 319089.49 369427.10 322152.98 231999.45
Mar 196482.16 289923.18 273567.06 305165.68 333772.78 148232.60
Apr 192571.97 247797.89 267707.23 271516.73 421344.74 184877.78
May 226395.01 257991.94 345639.58 252360.88 369567.66 220956.58
Jun 191035.37 311953.51 325356.65 229215.35 278574.83 264531.19
Jul 162771.87 317874.17 253539.31 274119.18 186282.16 226393.80
Ago 274094.26 344376.80 313890.93 297375.44 165453.39 185679.60
Set 273824.86 282362.36 343925.74 268398.75 336168.70 285258.21
Oct 279250.28 266627.92 356101.62 337073.38 378719.16 280034.67
Nov 273811.02 352162.76 403077.77 328796.42 319490.03 269124.35
Dic 281280.15 293168.55 296375.99 308326.71 229675.91 165448.40
Total 2781822.93 3542223.40 3822094.71 3673768.70 3694194.19 2712469.53


500,000
400,000
2011
300,000
Cantidad
2012
2013
200,000
2014
100,000 Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Meses
Según la figura se observa que la producción durante los últimos 5 años presenta
picos altos y bajos con respecto a los meses, por lo mismo se puede decir que no tiene
tendencia constante.
2.5.3.2.7 Datos desactualizados

Los registros físicos y electrónicos son actualizados cada fin de mes y por lo tanto los
datos no son confiables ya que en el transcurso del mes se pierden datos e
información necesaria.
Control físico de inventarios mensuales

2.5.3.2.8 Mermas de tapa corona (en miles)

La cantidad de merma de tapas corona en los últimos 6 años ha sufrido
variaciones.
Mermas de tapa corona
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ene 2977.52 292.54 329.30 744.71 404.40 764.69
Feb 2416.90 292.44 218.57 546.75 501.24 864.59
Mar 2854.46 260.14 199.23 494.08 493.96 483.29
Apr 221.50 206.82 317.12 442.61 490.73 263.81
May 335.84 273.08 339.03 317.19 513.45 149.03
Jun 304.16 243.42 261.61 228.92 206.54 183.90
Jul 408.94 296.93 399.15 247.97 279.80 112.20
Ago 354.32 592.80 363.39 219.24 490.70 104.70
Set 282.64 413.02 390.46 258.52 465.08 179.13
Oct 494.75 273.46 353.36 238.80 795.49 217.68
Nov 294.64 340.48 639.41 270.02 497.86 268.81
Dic 419.96 303.31 542.76 232.52 339.65 99.86
Total 11365.64 3788.44 4353.37 4241.33 5478.90 3691.68

Mermas de tapas corona
Cantidad en miles
Mermas de tapa corona
Según la figura, si bien la merma de tapas corona en el año 2015 ha disminuido en

1787.22 miles de tapas con respecto a los años anteriores se observa una alteración
de ésta en el mes de enero y febrero.
Según el análisis realizado en la figura se observa que la causa de segundo nivel

principal de un control inadecuado es porque no hay reporte adecuado de los
inventarios reales.
2.5.3.2.9 Retroalimentación inadecuada

Mala coordinación entre el área de producción y marketing, el tipo de respuesta
no es el óptimo ya que existe un procedimiento inadecuado de la transferencia de
información.
Diagrama de flujo del procedimiento Fuente:
Las causas identificadas se ponderan de acuerdo a la intervención de éstas en el

problema de planificación de la producción.
Frecuencia
Porcentaje
Causas Método Máquina Material Medida Personas
Frecuencia 100 80 70 40 30
Porcentaje 31.3 25.0 21.9 12.5 9.4
% acumulado 31.3 56.3 78.1 90.6 100.0
Diagrama de Pareto de las causas
De acuerdo con la figura, será más eficiente atacar las causas debidas al método, personal y materiales
que conforman los pocos vitales (80%).
3 CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MEJORAMIENTO, PROGRAMA E

IMPLEMENTACIÓN
3.1 PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS

Determinación de problemas
Para la determinación de los problemas en PPP primero respondemos a la pregunta:
¿Cuáles son los motivos de la demanda insatisfecha? La demanda insatisfecha se debe a la mala planificación de la
producción, al desabastecimiento de materia prima, a la falta de personal calificado y a las máquinas de
producción.
Por ello, se realiza un análisis de los problemas según ponderaciones
Ponderación de los problemas:
Calificación: Planificación Máquina Personal Materia

0=No y 1=Si de la prima
producción
Impacto en la venta 1 0 0 0
Impacto en la 1 1 1 1
producción
Impacto en el 1 0 1 1
producto
Menor inversión 1 0 0 0
Baja complejidad 1 0 0 0
Amigable con el 1 0 0 0
medio ambiente
Total 6 1 2 2
Según la tabla el problema con mayor puntaje es la mala planificación de la producción; el cual repercute
directamente en la producción, producto y ventas. Además, para resolver este tipo de problema no se requiere de
mucha inversión ya que es de baja complejidad y sobre todo no causa impacto al medio ambiente.
Después de realizar el análisis por ponderaciones se construye la tabla de frecuencias absolutas y acumuladas.
Problemas Ponderación Porcentaje Acumulado
Planificación la 6 55% 55%

de
producción
Materia prima 2 18% 73%
Personal 2 18% 91%

Máquina 1 9% 100%
Total 11 100%
La información de la tabla nos sirve para construir nuestro diagrama de Pareto
De acuerdo con el diagrama de Pareto de la figura 90 los esfuerzos de mejorar el proceso serán más eficientes si
uno de los pocos vitales, que representa más del 50% (la mala planificación de la producción) es resuelto primero.
Por ello, nos enfocamos en el siguiente problema:
Mala planificación de la producción
En PPP la demanda es proyectada algunas veces en base a criterios comerciales del año anterior y otras del mes
anterior. Además, se han dejado de lado otras variables importantes en el proceso, como mermas, el tipo de
producto, el tipo de mercado y la capacidad interna de la empresa para poder satisfacer la demanda de los clientes.
3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE CAUSAS Y EFECTOS POR CADA PROBLEMA

PRIORIZADO
3.3 DESARROLLO DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE DOS PROBLEMAS

PRIORIZADOS
El presente trabajo tiene como objetivo mejorar el proceso productivo y logístico utilizando la metodología
adecuada que permita cumplir con la demanda de tapas al 100% y así poder satisfacer a nuestros clientes. La
siguiente tabla muestra las conclusiones del análisis de la problemática.
La mayoría de problemas se encuentran dentro de la manufactura.
3.4 EVALUACIONES Y RESULTADOS DE LAS SOLUCIONES REALIZADAS

AMEF posterior a las mejoras implementadas
3.5 INDICADORES DE GESTIÓN KPI Y DIAGRAMA RADAR DE CONTROL

Adicionalmente se procede a establecer un indicador que mide el avance del
cumplimiento de la implementación del control visual.
Formato de control de implementación Control Visual Adaptado de para la empresa Packaging Products
del Perú S.A.
Como se puede apreciar en la figura se definió el procedimiento donde especifica

los pasos del adecuado llenado de la pizarra.
Adicionalmente para mantener un control de las proyecciones de compras se

realiza el procedimiento de pronósticos para lo cual se realiza el siguiente
procedimiento.
Procedimiento para realizar las proyecciones de materias primas Adaptado
de para la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como se puede observar en la figura se presenta extracto del procedimiento para
realizar los pronósticos. El procedimiento completo se encuentra en el anexo de la
presente tesis.
Para realizar el control del Poka-Yoke se agrega la tarea de mantenimiento de
revisión de los segmentos que corresponde a la parte cambiada con periocidad
mensual.
Tarea de mantenimiento agregada
Adaptado de software de la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Adicionalmente a lo indicado se realiza el indicador de seguimiento de la
implementación del poka yoke en PPP.

Formato de control de implementación Poka Yoke Adaptado
para la empresa Packaging Products del Perú S.A.
.
20
0
Para llevar un control de la implementación del SMED se procede a elaborar el
formato que nos permitirá saber cuándo se culminado de manera satisfactoria la
implementación.
Cronograma de implementación SMED Adaptado para la empresa Packaging Products del
Perú S.A.
Indicador Descripción Formula Responsable Impacto
Calidad de Mide el % de Productos Generados sin Jefe de Mide el % del costo

pedidos pedidos Problemas x 100 Operaciones en función de generar
entregados pedidos conformes y
Total de pedidos generados
correctamente cuanto se destina a
correcciones o
rectificaciones.
Actividad Calcula el % Valor de compras x 100 Jefe de Mide el % del total de

de de las Operaciones compras en función a
Valor de ventas
compras compras del las ventas a fin de
valor total de tomar acción para
ventas optimizarlas
Capacidad Mide el % de Total producción Jefe de Mide el % de

real de producción Operaciones eficiencia de la línea
Total capacidad de
línea real respecto para tomar acción y
producción
al total de aumentarla
capacidad
Merma de Mide el % de Jefe de Mide el % de mermas

producción desperdicios Operaciones de las líneas de
Total merma x 100
respecto al producción para tomar
total Producción total acción y disminuirla
producido
CONCLUSIONES
 Mediante el presente caso de estudio se resuelve el problema de la mala
planificación de la producción el cual origina que no se cumpla con el 100% de
las entregas de producto terminado (tapa corona) a nuestros clientes. Este
problema le ocasiona a la empresa costos elevados.
 A partir de la implementación de la metodología SMED, Control visual y Poka
Yoke genera una disminución en el tiempo de ciclo en ensamble de 17.68%.
 La implementación de lean manufacturing permite aumentar la productividad
de la producción de tapas corona ya que disminuye en 16.17% el tiempo de ciclo
total.
 El proyecto es viable debido a que el VAN (valor actual neto) es positivo de S/.
14,793.39 con el valor de una TIR (tasa interna de retorno) de 27.51% que es
mayor al COK (costo de capital) de la empresa. El tiempo evaluado ha sido de un
año.
RECOMENDACIONES
 El compromiso de la Gerencia como líder de la organización es vital para la
implementación exitosa de las medidas propuestas ya que se requiere inversión
de materiales, así como de recursos humanos. Así mismo es importante que la
gerencia motive la participación de la organización.
 Las personas son vitales en la implementación de las propuestas de mejora por
lo cual adicionalmente a las capacitaciones iniciales es importante realizar
capacitaciones futuras para crear la mejora continua.
 Es necesario mantener la sinergia entre las áreas involucradas en la mejora como
Producción, Mantenimiento, Logística mediante una comunicación constante
para realizar una adecuada planificación de la producción.
 El presente estudio puede servir como modelo a las demás organizaciones del
sector, quienes, implementando las propuestas desarrolladas, podrían hacer uso
más eficiente de su capacidad.
BIBLIOGRAFÍA
1 Alex J. Ruiz-Torres, Guillermo Cardoza, Markku Kuula, Yuritza Oliver, Henry Rosa-
Polanco, (2018) "Logistic services in the Caribbean region: An analysis of collaboration,
innovation capabilities and process improvement", Academia Revista Latinoamericana
de Administración, Vol. 31 Issue: 3, pp.534-552, https://doi.org/10.1108/ARLA-03-2017-
0078
2 GONZÁLEZ, G. C., DOMINGO, N. R., & PÉREZ, M. Á. S. (2013). Técnicas de mejora
de la calidad. Madrid, ES: UNED - Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Retrieved from http://www.ebrary.com
3 Nashmi Chugani, Vikas Kumar, Jose Arturo Garza-Reyes, Luis Rocha-Lona, Arvind
Upadhyay, (2017) "Investigating the green impact of Lean, Six Sigma and Lean Six Sigma:
A systematic literature review", International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 8 Issue: 1,
pp.7-32, https://doi.org/10.1108/IJLSS-11-2015-0043
4 Joseph J.M. Evers, Léanneke Loeve, David G. Lindeijer, (2000) "The service‐
oriented agile logistic control and engineering system: SERVICES", Logistics Information
Management, Vol. 13 Issue: 2, pp.77-90, https://doi.org/10.1108/09576050010313965
ANEXOS Y PLANOS
Figura . Layout de Packaging Products del Perú S.A.
Fuente: Packaging Products del Perú S.A.

Monografia Final Logistica Empresarial VF

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Monografia Final Logistica Empresarial VF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

“Mejora del proceso logístico de

INTEGRANTES : Román Contreras ,Alé

CURSO : Logística Empresarial

1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1 CAPITULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1.1.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA Y DEL ÁREA LOGÍSTICA

1.1.3 PRODUCTOS, PROCESOS Y TECNOLOGÍA

1.1.3.3.1 Tecnología en los Procesos de Producción

Corte de bobina Cortadora

Volteado Volteador (Persona)

Aplicación de plástico sellante Sellador (Persona), selladora (máquina)

Además de ello la empresa cuenta con las siguientes tecnologías en el aprovisionamiento:

1.1.3.3.2 Tecnologías de aprovisionamiento

1.1.3.3.2.2 JIT (Just in time)

1.1.4 CADENA DE VALOR DE PORTER

1.1.5 CINCO FUERZAS DE PORTER

1.1.6 ANÁLISIS PESTAL - EVALUACIÓN INTERNA

1.1.7 ANÁLISIS AMOFHIT – EVALUACIÓN INTERNA

1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

“Contribuir con el desarrollo de la industria peruana manteniendo presencia en e

empaque metálico, generando empleo en el país y propendiendo al desarrollo persona

 Innovación tecnológica: Aprovechar experiencia tecnológica para lograr diversificación de

1.2.2 ANÁLISIS FODA

1.2.3 MATRIZ FODA

1.2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2 CAPÍTULO 2 : DIAGNÓSTICCO DEL SISTEMA LOGÍSTICO

2.1 SISTEMA ADMINISTRATIVO

2.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN

2.3 SISTEMA PRODUCTIVO

Procesos generales de la empresa

2.3.1 PRICIPALES LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

2.3.2 CAPACIDAD PRODUCTIVA Y VOLUMENES DE VENTAS ANUAL ACTUAL

2.3.3 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Y el punto de equilibrio de unidades físicas:

 Donde: PE = Punto de equilibrio

2.3.4 PRINCIPALES PROCESOS PRODUCTIVOS DIAGRAMAS DOP

El diagrama se muestra el procedimiento de elaboración de las tapas corona. A

2.3.4.1.1 Corte de bobinas

En las figuras anteriores se muestran el DOP y DAP del corte de bobinas

A continuación, se describe el siguiente paso en la elaboración de las tapas.

les aplica un recubrimiento de esmalte

DOP del Barnizado

En las figuras anteriores se muestran el DOP del litografiado y barnizado, donde

A continuación, se describe el siguiente paso en la elaboración de las tapas; el ensamble:

Después de salir de la ensambladora, las tapas terminan en las cajas que

2.4 SISTEMA LOGÍSTICO

2.4.1 RELACIÓN DE POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES VIGENTES

2.4.2 PRINCIPALES FLUJOGRAMAS, INCLUIDO DENTRO DE LOS PROCEDIMIENTOS

2.4.3 ÁREAS DE COMPRAS, CONTROL DE PRODUCCIÓN, ALMACENES, CONTROL DE

2.4.4 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS E INDICADORES DE GESTIÓN KPI USADOS

2.5 RELACIÓN FINAL DE PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS O ENCOTRADOS

Con respecto a la figura podemos decir que la cantidad de tapas corona

Al comparar la producción de tapas corona (millares) frente a los pedidos de los

A partir de la información mostrada en la figura se realiza un análisis comparativo

Análisis comparativo entre la cantidad de tapas producidas y solicitadas

Tapas solicitadas 2,802,792 2,319,962 3,835,661 3,681,594 3,709,276 3,578,421

Tapas producidas 2,281,823 2,272,223 3,122,095 2,873,769 2,794,194 2,712,470

Diferencia de 520,969 47,739 713,566 807,825 915,082 865,951

Nivel de eficacia 81.4% 97.9% 81.4% 78.1% 75.3% 75.8%

Al realizar el análisis comparativo entre las tapas producidas y solicitadas, se