Capítulo 2

La preparación de la negociación

1. El proceso de negociación.
2. La búsqueda de la información.
3. Estableciendo los objetivos de la negociación.
11 • El manual de los argumentos.
5. Preparando las estrategias y las tácticas.
6. Los beneficios que reporta la preparación.
7. Resumen.
1. El proceso de la negociación
En todo proceso negociador ocurre que las propuestas iniciales que cada una
de las partes aporta se encuentran, en principio, alejadas con relación al punto
común de acuerdo. Además existe en cada una de ellas, una cierta prevención
con relación a los objetivos del otro (defensa psicológica de tocias las personas),
pero por contra, ambas tienen un objetivo en común, que es, llegar a satisfacer
sus mutuas necesidades e intereses, que son los que les impulsaron a negociar.
Dicho objetivo lo cumplimentarán mediante acercamientos paulatinos, produci-
dos por las distintas etapas de sus argumentos y objeciones, junto al intercambio
ele alternativas y mutuas concesiones.
Pero para que ese proceso negociador se realice con normalidad, es necesario
que discurra por las siguientes etapas, reflejadas en la Figura 2.1.
En la fase ele «preparación», el negociador debe prestar la máxima atención
a todos aquellos aspectos y detalles, que puedan influir en sus objetivos e intere-
ses particulares que pretende conseguir en el proceso. Sin casi ningún tipo de
dudas, puede ser que esta fase, esté considerada como la más importante, ya
que, en función ele la información y los datos obtenidos de la parte contraria, se
podrán preparar mejores argumentos para el desarrollo de las sucesivas fases.
Durante la fase de las «estrategias», no hay que escatimar esfuerzo en la bús-
queda ele aquellos aspectos que proporcionen el máximo conocimiento de los
oponentes, ya que cuantos más datos se posean de ellos, podrán ajustarse mejor
las estrategias para la negociación; las cuales prepararemos, en función de los
datos de información obtenida y los objetivos que tengamos previstos. Todas
estas tácticas estarán avaladas por los distintos argumentos y posibles alternativas
conducentes a que, la transacción propuesta sea aceptada por la parte contraria.
Es durante e.l «desan·ollo» cuando se comprueba desde el primer momento
la gran ventaja que reporta haber dedicado tiempo a la preparación ele las fases
 0

de ellos determinará la suerte de los objetivos a negociar.

Tienen gran importancia los «estilos» personales de negociar; unos buscarán
la cooperación y otros la confrontación, empleados en función ele los distintos
grados ele relación y poder que mantengan entre ellos. Importancia vital tiene la
fase de los «argumentos» y sus pruebas demostrativas expuestas, ya que con
ellos, se intentará neutralizar todas las posibles objeciones que pueden cenar el
paso a los éxitos esperados.
A la fase ele los «acuerdos y conclusiones», se llegará si los contendientes
tras las sucesivas y mutuas proposiciones, argumentos y objeciones, han podido
adaptar y flexibilizar, en parte, sus primeras ofertas mediante el intercambio de
concesiones, intentando llegar de esta forma a la w n a de acuerdo, avalándolo
una serie de requisitos que ambos se comprometen a cumplir y formalizáudose
mediante un contrato verbal o escrito. Concluyendo el proceso cuando los nego-
ciadores efectúan el ·eguimiento y la eval'uación del proceso.
FIGURA 2 . l
A lo largo ele mi vicia profesional, he tenido la fortuna ele conocer y aprender
ele magníficos negociadores, uno ele ellos, José Antonio L., gerente ele una mul-
tinacional del sector del descanso; él me decía, «Fernando para ser un buen
negociador lo primero que debemos cultivar es la habilidad de ponernos en el
lugar de los demás, es lo que se llama empalia. Pero para conseguirlo, solo hay
una regla de oro conocerlos a ellos. Y sólo se puede si poseemos la máxima
información de los oponentes, de esta forma, lograremos aproximarnos lo más
cerca posible a su forma de pensar y de actuar».
Por consiguiente, si queremos obtener la máxima información de la parte
contraria, es conveniente que nos hagamos las siguientes preguntas:
* ¿Qué puede pretender la parte contra.-ia en esta negociación?, es
decir, cuáles pueden ser sus intereses y motivaciones durante el proceso. ¿Está
en juego su prestigio profesional y por consiguiente intentará presionar?, ¿sus
motivaciones son sólo de interés económico o hay otras?, ¿están con relación a
nosotros, en inferior o superior posición?, ¿les apremia el tiempo para conseguir
lo que quieren?, etc. El poder contestarnos a estos y a muchos más interrogantes
nos ciará un conocimiento importante ele los objetivos perseguidos.

LA PREPARACIÓN -----------------------►
- Los intereses.
- La búsqueda de información.
- Establecer los objetivos.
Las opciones.
LAS ESTRATEGIAS -----------------------► - Las tácticas.
- Los argumentos.
- Los estilos.
EL DESARROLLO DE -----------------► -- Las alternativas.
LAS NEGOCIACIONES Las objeciones.
- Las propuestas.
- Las concesiones.
ACUERDO Y CONCLUSIÓN - Los contratos.
- La evaluación.
* ¿Quiénes son y a quién pueden representar?, es importante conocer si
se negocia por propia iniciativa o hay personas o empresas que Jo apoyan. Su
oferta, posición, peso con relación al mercado y competidores, les confiere ven-
tajas adicionales o tocio lo contrario, debilidad. Tendrán la suficiente autoridad
para aceptar nuestras distintas alternativas o por el contrario, ¿pretenden sondear
y en función ele ello consultar?, etc.
* ¿Qué forma tienen de negociar?: En todos los procesos, el estilo ele
comportamiento de las partes durante la negociación, viene conelicionaclo por un
conjunto de distintas variables que les influyen, por ejemplo, si en ese momento
se encuentran condicionados por la necesidad ele nuestros servicios o productos,
probablemente su estilo será participativo y cooperador. Al contrario, si nosotros
estamos en inferioriclacl porque necesitamos ele su oferta y ellos lo saben, tal vez
su forma de negociar será ele firmeza o confrontación.
* ¿Cuáles pueden ser los límites máximo o mínimo de sus objetivos?: A
veces es difícil poder determinarlos con exactitud, pero es importante conocer-
los, ya que ele esta forma, nos cleterm.inará las estrategias a seguir con el fin de
no sobrepasarnos en dichos límites, porque ele lo contrario, se producirá la rup-
tura. Es conveniente preguntarse: ¿Tienen mejores ofertas que la nuestra?, ¿nos
 }\íi;"i".-,:lúETIONE A P E TA :
negociación aislada o por el contrario prevemos una relación estable en el
! - ,,
tiempo?, etc. 1. ¿Qué objetivos pretendo en la
entrevista?
Es posible que el lector se pregunte, ¿cómo lograré obtener tanta informa-
ción?, contestamos con la misma respuesta (basada en la experiencia) que
damos a nuestros alumnos de cursos superiores: «La información está ahí 2. lCon quién voy a negociar y qué
conozco de él?
afuera, buscadla». Cámaras de Comercio, profesionales del sector, Registros,
Asociaciones empresariales, contactos personales con la competencia, revistas e
informes, etc., son los medios idóneos para conseguirla.
3, lHasta dónde estará facultado para
' ' .' . cerrar los acuerdos?
. .'
Toda esta información obtenida de ,su.r.Ópor¡ente,s 1•le permitirá efnpeza .a 'cohs\,
fruir los argumentos, con el fin e/e poder neutralizar durante el proc:eso, las po ibles
objeciones que aporte la parte contraria a los objetivos propuestos por ustedef y,
además estarán mejor preparados para comenzar !et regociación. ,,. ¿Qué empresa o quién puede estar
detrás de él?
Como método ele ayuda para la búsqueda ele información ele la parte contra-
5- ¿ya hemos negociado anteriormente
ria y como preparación previa a la entrevista, muchos expertos negociadores uti- con ellos?
lizan corno ejercicio de reflexión (nosotros lo hacemos) la siguiente tabla. Bási-
camente se compone de dos columnas, en la ele la izquierda situamos las
preguntas que nos debemos hacer antes de negociar y, en la derecha las observa- 6. ¿Qué necesidad pueden tener de la
oferta que les propongo?
ciones y contestaciones que pueden ciar respuesta a ellas y que nos pueden ayu-
dar en la negociación (ver Figura 2.2):
7- lEn cuanto a rni propuesta, podré
cumplir todos los requisitos que sean
aceptados?
8. LSerá adecuado el estilo ele negociar
que voy a emplear con rni oponente?
9- lHe elegido el momento idóneo para
entablar la negociación?
.0'1SERVACIOl'jES Y PRE;GU!'ffl\S
¿Están adaptados a sus necesidades?
lPueden ser complementarios a su oferta?
lMis objetivos están dentro de sus límites de
negociación?
lTengo el suficiente conocimiento ele él corno
persona y profesional?
lQué grado de conocimiento puede él tener de rní?
lTiene fama de experto negociador?
lTendrá la suficiente autoridad y facultad para cerrar
el trato?
¿Es la persona adecuada para aceptar mi propuesta?
¿ruede aceptar distintas alternativas o deberá
consultar?
lQué nivel de poder le pueden conferir los que tiene
detrás?
rnasta qué punto él puede conocer quiénes tengo
detrás de rní?
lQué experiencias nos reportaron sus anteriores
negociaciones?
lQué percepción tienen de nosotros y qué grado de
satisfacción obtuvieron?
lConozco sus necesidades y he adaptado
adecuadamente rni oferta a ellas?
lCuál es rni ventaja diferencial frente a rnis
competidores?
lEn qué puede mejorar rni competencia las condiciones
de mi oferta?
lQué capacidad tengo realmente de cumplir lo que
ofrezco con relación a la calidad, servicio, precio, etc.?
lEllos hasta qué punto también estarán preparados
para cumplir su parte en el trato?
¿Preveo que rnis argumentos se adapten a la forma Y
estilo de la otra parte?
¿Ante sus objeciones, mi argumentación está
suficientemente demostrada y contrastada?
lQué estilo será mejor e¡nplear, el ele cooperación o
excepcionalmente la confrontación?
¿El momento y lugar escogido para el proceso es el
adecuado para la otra parte?
¿voy a n, gociar en su terreno o en el rnío?
¿El entorno físico donde nos entrevistaremos está
exento de obstáculos para la comunicación corno
ruidos, luz, temperatura, etc.?
 CÚESTIONES A PREGÜNTAR
10. ¿Estoy dispuesto a modificar mi oferta
en beneficio del proceso o sólo me
preocupan mis objetivos?
d-te previsto alternativas compensatorias por si me ASPIRACION ES
presionan? Y NECESIDADE S
ále preparado todos los elementos para que la otra - - - - - - - - - - - -IL_.
_ _NU-=-Ev_A_s_ _ _ ,
parte perciba que el objetivo que persigo es el ele
satisfacer las necesidades e intereses de ambos?
...

Una vez contestadas a todas las preguntas del cuadro anterior, el negociador
estará en posesión de una importante información con relación al conocimiento
ele la otra parte y a sus propios objetivos, lo cual se traduce en que habrá conse-
guido entre otras cosas:
OBJETIVOS:
a) . sus propias
/dentijicar
' motivacion
.. . es..'¡;·•
y lt¡J; del con q;·/ó., ,; ( . ,
•:•:···,;' (:,\:-.'.:.\>>!-'.:
..·J ..._. 1) ········•·······"·
b) Adaptar la oferta c(e negocic¡ci(5n, a 1(1.¡· necesidac(tfrl . 'qmb ;i>r - - - --1 2)
CUBIERTOS
1

'-- --
1
e) Prever con suficiente anielc;ci6n fas'pósible's o/JJÚ:ió,nes . . I 3)
d) Preparar la estrategia argumental y de,r¡ostrativa. 4)
sl

3. Estableciendo los objetivos de la negociación

Una vez obtenida toda la información posible de la otra parte, la siguiente
fase en el proceso es la de establecer los objetivos importantes que deseamos
prioritáriamente obtener en la negociación, así como aquellos considerados
..-
secundarios y deseables conseguir. NUEVO
METAS ◄----------
REPLANTEAM IENTO
Cabe distinguir en toda negociación una serie de conceptos que configuran el E INTERESES:
entorno general de los objetivos y que funcional mente interactúa n de la.
siguiente forma (ver Figura 2.3):

Las aspiraciones: Podríamos decir que son el conjunto ele objetivos que nos
hemos propuesto conseguir en una negociación, cubriendo de esta forma nues-
tras necesidades. En toda negociación es importante que elevemos el mvel de
estas aspiraciones ya que con ello nos obligará a que los objetivos los fijemos Y
mantengamos con las miras lo más altas posibles.
 '""'"'-'" ._,,, ,1 u .,
"'., ¡,1JJ11cu1., ::,uu 1u::, uJLc:n:::;c::; concepcuauzaaos ae rorma n1as glo-
bal, siendo su proyección a medio o largo plazo, frente a los objetivos que son
realizaciones parciales a corto plazo y como partes necesarias a cumplir para
conseguir las metas propuestas.
Un ejemplo podría ser: «Deseamos que en el plazo de dos años nuestra pene-
tración ele! mercado sea del 20% (esto es una meta). Para lo cual durante los
próximos seis meses debemos intensificar la introducción del producto «Al»
con promociones en la zona Norte (esto es un objetivo), además debemos conse-
guir negociar con los clieni-es clel tipo «X» contratos en exclusividad para la dis-
tribución ele! producto en la zona Centro (esto es otro objetivo)».
Los objetivos: Como indicamos en el p á rraf o anterior, su proyección así
como su realización son a corto plazo. Normalmente están referidos a acciones
que se pretenden alcanzar y que se caracterizan porque son claras, concretas y
cuantificables, además deben estar provistos de medios para realizarlos así
como elementos que permüan ver su grado de realización.
Un ejemplo: Andrés lJeva varios años trabajando en la empresa y desea ocu-
par eJ cargo de Director ele Exportación (esto es una meta) que el próximo año
quedará vacante, para lo cual se fija estos tres objetivos: l) Negociar con el
Gerente la posibilidad de ocuparlo. 2) Hacer un Master de Comercio Exterior y
3) Mejorar su Ingles con clases particulares. Tocio ello con un plazo de realiza-
ción ele once meses.
En las negociaciones es muy importante conocer las metas de la parte contra-
ria, ya que ello nos permitirá, por un lado, intuir cuales pueden ser sus objetivos
preparados para conseguirlas y, por el otro, aclaptar nuestras estrategias con el
fin de neutralizarlos, adaptarlos o complementarlos a la consecución de nuestros
propios objetivos, intentando de esta forma encontrar una vía común de.
acuerdo, entre sus metas y Jas nuestras.
Llegado a este extremo nos ciamos cuenta de la importancia que tiene que
definamos correctamente Jos objetivos que pretendemos obtener. Recuerdo una
conversación con un grupo de directivos que comentaban «para nosotros, es
mucho más fácil, a veces, establecer fas acciones a seguá; que determinar con
currecrión los objetivos que posteriormente nos pueden dar éxito, por eso en
algunas ocasiones vamos a fas negociaciones sin tener muy claro lo que preten-
delllus conseguir». Esto nos da una idea de la precaución con que debemos rea-
lizar tal fin.
Para definir dichos objetivos es conveniente que nos hagamos al menos eStas
tres preguntas:
• "• Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?: Esta pregunta
implica que definamos correctamente ¡o que p1·etendemos , de forma realista,
· · · d de ser acep tado por la otra parte Daremos la
concreta, precisa y con pos1b1hda
imagen en los otros de que hemos dedicado esfuerzo en la preparación. Ad má_s
ganaremos respeto del oponente, ya que difícilmente tendremos que mod1f1cai-
. · , que mas ,
los, lo contrario unphcana que ob.Je t"1vos e 1·an sim¡Jlemente deseos no
ajustados a la realidad de la negociación.
• . Son tlexibles y tienen un margen de maniobra?: El establec_er objeti-
vos r idos sólo puede conducir a una negociación difícil_, ello no q 1e'.·e d c,r
que debamos renunciar a nuestro margen mínimo establecido, pero s1 p,ever un
marco de maniobra, que irá modificándose en función del desarrollo de la nego-
ciación. Piense que los delgados juncos se enfrentan meJor a la bravura del
viento tempetuoso que las grandes y gruesas ramas.
Recuerde también que el negociar es una vía de doble sentido Y no se pueden
satisfacer los intereses de ambas partes si no encontramos un c mún acuerdo Y,
la única forma de logrado es intercambiando mutuas compensacwnes.
• ¿Qué alternativas prever si no hay conse so?: La primera re _la que
tocio negociador debe aprender (y créame se lo decimos por propia expeuencia)
es la de «mejor posponer una negociación o no aceptarla, que Llegar a un mal
acuerdo». Siempre debemos calibrarlos pros y contras en_ l supuesto de que n
podamos llegar a puntos en común, a pesar de la propos1c10n de alternativas poi
ambas partes.
Preguntas como ¿qué otras soluciones puedo prep'arar?, ¿la rigidez de no
cesión por parte de los otros, qué intereses puede perseguir?'. ¿realmente es tan
malo para nosotros no aceptar?, ¿sería más interesante negociar con otms?, etc.
A veces el encontrarnos en un callejón sin salida hace que seamos creativos en
la búsqueda de soluciones antes de negociar. Sea realista y recuerde_ que en algu-
nos momentos una retirada a tiempo, puede ser otra forma ele v1ctona.
 objetivos: . l . l . l V J .._,'-'.,_ • ...,, .. ...,...,.._ - • - ......... . - - - - - - - - - -

de personal para el siguiente ejercicio, se contemple la asignación de otra

1o J erarquice su s objetivos . persona a mi departamento ... ».
concretos por orde11 de importancia. .
º
2 Escríbalos sobre papel determinando • Prueba: Son los testimonios que s irven de apoyo al enunciado: « ... du-
los principales y secundarios
J º FlexibilícelosyJJ·e .
r vea a J·ternat1vas compensatorias. rante dos años ha trabajado el departamento con el mismo personal y, el
4º Evalúelos por si s on inadecuado incremento de Lrabajo ha sido notable, y a que hemos conseguido aumentar
s o poco realistas. La producción en un 35% de media ... ».
5º Sintetícelos dándole s valor
' cifras ' medios o P1azo .
.- de eJecuc1ón. • Argumento: Lo forman la s explicaciones y razonamientos de porgue la
Para finalizar este apartado, prueba apoya al enunciado: « ... Lo cual ha representado un incremento sus-
señalamos est,as dos hases
·. - . tancial de Los beneficios que nos garantiza sin ningún riesgo La amor1iza-
reflexión al amable lector: para que s ,rvan de
ci6n del costo salarial de la persona que pido, además, estaremos en situa-
ción de incrementar si cabe aún más la producción».
"El genio debe un 11110 por ciento a la insp irac.tór¡ Y 1111 . . . .
la transpiración." noventa Y nueve por ciento 4
Es importante resaltar que todo argumento expue s to , debe indicar al interlo-
. . T . EQtSON
°
cutor las ventaja s que presenta la idea propue s ta y probarle los beneficios que
reporta si es aceptada, ademá s de personalizarla hacia las necesidade s latentes
"Más vale pensar antes de actuar
que soiiar mientras se a(.:túa:" en él; reafirmándola si es nece s ario, a través de las demostraciones prácticas,
GtRAUDOUX aportando pruebas, referencias y testimonios; mediante razonamientos ele tipo
causal, ventaja s e inconvenientes, o de tipo deductivo de la s consecuencia s que
aporta la aceptación o no de la idea.
1i- El manual de los argumentos
Cualquier proce s o ce 1 manipu
v·.
f'''·' ..-E11 las negociaciones de tipo comercial, lo norma! es que el objeto de la Lransac-
· 1ación indusrrial, aparatos , .. --j:d/5n sean productos o servicios, recordemos entonces, que el argumento debe cons-
.
nas 1ierram1entas electrónico s , maqui-
o simplemente un·1' consola .d eoJuegos
. {i"ruirse de forma que, las características ttcnicas del objeto hay que convertirlas en
, . e1e vi .
tiene n c1 • Igo en
comun , el «rnanual. . de ·. ·t.., ucc1ones». . fü:"aracterísticas comerciales, haciendo ver que aportan un beneficio (ventaja) al
. 111,i
De igual modo , es. .
preparar una negociación, vayamo _convemente que al ))isüqrio y satisfacer¡ de esa forma su neeq·idad o motivación.
¡!,, .. ,

s refleJ·ando e n una. especie

",,1·,.

aquellos objetivos que de s eamos de manual, todos

y 1os. a1gumentos
. que los apoyan.
Es lógico pensar que durante el . Veamos un ejemplo: Este ordenador que le ofrezco, está equipado con un
. .
proc s. su1JandobJec1ones
. .· a nue tras propue s tas , coprocesador matemático de la última generación (característica técnica), el
ello implica que habrá que contrarre s r s
. as me tante Ja aportación de
p1.ue bas , estas previamente las habremo s refle·ado ta mb", .
l1ec hos y cual Le permite tener una velocidad muy superior en los complejos problemas de
. . J ten en .
dicho manual cálculo (característica comercial), lo que le permitirá ahorrar mucho tiempo a
capítulo siguiente ampliaremos el tema de (en
a1gumentos y Obj eciones).
usted en su trabajo como investigador p r o f e s i o n q l (ventaja y beneficio
El objetivo que persigue el
. manual ele argumentos es co cubriendo la nece s idad del usuario).
mediante la comunicación co n . . . . ' 11 seguu. . . convencer
mensaJes de tipo racional
, Y a pe
ciones ele nuestros interlocutores lan do a 1as emo- Lo s argumentos son palabra s que deben transmitir ideas, consecuentemente es
o· 1 argumdentos
. deberán
la verdaderas morivaciones• , int res1:,10s estar enfocados a más importante que el interlocutor entienda la idea, que en la forma en la que
s y nece s 1 acles ele ambas p·1rtes
rea 1mente s ea Cünvincente un argumento < . p ara que está construido el argumento. Para reforzar Jo dicho, analicemos esta frase:
debe con tene1 . estos, . , tres
elementos:
 •,ead
. -- ···-
r ·•.--•:• """- ,v"""•"•
las palab , a s? Con és e
V
HtU
C

gustaría hablar.»
j/HCI.W CfLl..V/itfllf Uft (tU{flO(' e que na a·o[VI-'
' .....
.,- ..
o me , :. ·. . ,. : o na rio ele la Leng u a Esp a -
. y'... . Si no s pa r a m o s un mome n to a buscar e n un D i cci
HANGTZU - .' n a las pa l a b r a estrat e gi a es la
ñol a , vemos que un a ele la s d e finiciones qu e a plic a
de t áctica «a r te d e p o n e r en
ele «hab i li dad para d i r i g ir un a s u n to » y, par a la
gra r c o n d is i m ulo y
a bl me n e no son la s pal a bras la s qu e quie r en d ecirn os co sa s . So n las cosas, tam b ién, p r oc e d i m iento qu e s e us a para lo
_Inclu l .
pe1s o na que utilizan las pa la bras qu ienes qL11·e1·e n d ec1rn _.. orde n las finicio ne s cla n r e spu e s t a a l pr e s e n t e
o s co s a s.
habilidad un f i n » . P r ác t ic a me nte amba s de
Al confeccionar el ma nu al de argumen t o s para neg o cia r no es nece s a rio . ap a r t ad o .
que
.
l. ,

éxi t o el neg o c i a d o r de b e cum-

ser" ex_tenso o complica d o, ba sta qu e cad a uno ele lo s ne go cia do re s se lo r e Ja r e
>
Es tá claro que pa ra qu e un a negoc i a ción teng a
ele la forma que le sea más cómo d a. Adj u ntamos un cu a d ro a mo d o ele ! e Jl o •. pl i r las s i gu ie nte s tr es pr emis a s :
que 11os o rros solemos utiliz a r par a pr e parar la s neg o cia cio ne s (ver F i gúra 2 . 4 /
a ción (e str a t e g i a ).
1° Disponer en or d en la s f a ses d e a nál isi s y pr e pa r
r (táct i c a ).
2° Ten e r habili d ad pa ra neg o cia r, e ntend e r y pr ecisa
FIGURA 2.L¡

CUADRO RESUMEN NEGOCIACIÓN cerra r e l t rato (táctica).

3º Des a rrollar con ha b ihclacl lo s argumento s y
Cuestiones Plan de acción
te s ha n p r ep a r a d o y es t u-
·1. Obje ivos concretos que pretendo en esta nego- Du r a nte lo s proce s o s ele negociac ión, amb a s pa r
t ic a s , con el o bj e t i vo d e ut i l -
di a d o , a ntes de empez a r, distint a s estra t egia s y tác
i
c1ac1on:
te «la s p r i m e r a s p o »
zarl a s pa ra d ebilita r o ha cer que mo d ifi que n en pa r
s i c i o n e s
2. En la otra parte preveo que tienen estas necesi-
dades Y la autoridad para aceptar acuerdos: a po r ta d a s po r la par t e contra r ia.

a log r a r los o bj etivo s y la t ác-

3- En función de la información que poseo preveo La es tra t egia e s la d e fini ción ele lo s me d ios pa r
ele ventaj a , fren t e a lo s a rg u -
utilizar la estrategia y táctica:
tic a la fo r m a d e util i zarl o s pa r a lo gr a r po s icio nes
I¡ . Si el estilo de negociar y el poder que tienen es me nt os d el op o nente e n cue s tión.
del tipo .... . . ..... . . . ..... . ... . . . . . . . . . .
Actuaré de la siguiente forma, ;' . de la e s tra t eg i a n o e s la de ser
\ffr 1,•_.L · $rancie s es tra t egas co m enta n que la fi.na l id ad
o
nd p co a p o c o fr1 s p o s ib i l id a d e s ·de
';•ii:iip ri o r a la 9p o sición , se t r(lta de ir re ducie o o
5- Con el plan de argumentos y pruebas trataré de:
qu e e s re c ome nd (.lble e¡/ util i zar t od o · l<Js
;é'J:i,steru.;ia d e /e¡ parte.a d ver:s ar ia,' { am bién
rca r co rnp l e ta m e n t e a l contra rio ,
'.Mner,/i'os (t áctica s )_pc¡ra imp9 n e r le¡ estra te gia , n o ce
6. Si surgieran estas posibles objeciones:
a) ··- •-•-· ••- ... ....... .. . cQr¡trario, l1-1ha r á hastqfallecer
b) \i\ eji:ú·li si e s posibl e imq ,wllrlq airo ·a,,porque (le lo . . -
co ta 4 m¡.¡cho má s ·el ci e rre ele i a n
. e gocia ción,
c) ?ty'. riq,s s r
Las respuestas serán: ,··,:;{ _, '

o s el e táct i cas, p e r o s i em-

7- Los objetivos que pretendo conseguir de la otra Durante lo s pr o ce s o s po d emo s ut i liza r d js tinto s tip
selec'ci o na d a p a r a es a neg o -
pr e es reco m end a ble , ad ecuarl a s a la e s t ra t egia
parte son:
Primarios u nic a c i ó n y Neg o ci a c ión
c i ac i ón. En n u est r o an t e rio r libro titul a d o «Com
a q u e p o d ía m o s u t iliza r
Secundarios Comerci a l», y a cle t e r mjná ba m o s siet e t ipos ele t áctic s
(v e r ta m b ién, ap a r t a d o
generalment e . En est a obr a ampli a mo s con o t r os tip o s
la siguient e fo1ma:
8. ¿Qué medios auxiliares preveo que necesito 3.5), señ a lad os a contin u a ción y que de no1ru na mo s ele
para apoyar mis propuestas?
 1J1e1ne se caracrenza po r ctesg a sta r a la o tra part e i n dicand o qu e no hay o tr a e,:acerc a rnienco». t',S rec o rnenoaoie Ullll:L.clf C:Sli:l Li:ICllCi:l :SlCIIIJ Jl C LJ LI C l J l C V C CI I H V >
C

alternativa posible, ciando el argumento como un hecho co n sumad o. nos da rá un a mej o r posición ve n tajosa.

.Expresiones del tipo: «Lamento mucho no poder concederle ese deseo, son <·•Señuelo falaz: c o n siste básic a me nte en «atraer o despist a r» a l o p o n e n te

normos de mi ernpre.rn». «Si su pretensión es que reduzca un 10% el precio, le ·011 argu m e n to s fals , ce d a a
· e 1·11 fl U·l l·l e con e l án imo ele que
o s, para pe rsuad Jrle

ruego que no pasemos a otras cuestiones, ya que sólo estoy autorizado para
realizar hasta un 5%, ¡lo lamento mucho!» «Comprendo que es un a oportuni-
dad para mí, el hacerme cargo de la Dirección de la Fabrica de Alicante, pero
sólo puedo aceptar si el incremento salarial compensa los múltiples gastos que
me ocasiona el trasladar mi residencia habitual». Ha y qu e utilizar e s ta táctica
con cierta precaución y v alorando muy bie n l a correlación ele pode r eó n e l opo-
nente.
• Asalto directo: Son tácticas diseñadas para presi o na r e im pr e sio n a r al co n -
trari o , se utilizan co n argumentos poderosos y co n trastado s, co n e l fin ele produ-
, · Otras frases señuelos s ue le n s er: De spue, s d·e c o n seguu· · c1·, · tas co nce siones
cir en el adversario «intimidación e incómodo». Lo que se pret e nd e es de bilitar
' por parte del oponente y e n e l momento de f i r m ar e l c o n trato , la o tra '.arte_
o desorie n tar a la parte co ntraria.
Frases como: «Creo que us/ed no es la persona adecuada p a ra negociar, a
menos que me indique hasta donde tiene a utorida d p a ra cerrar el trato, o de lo
conLrario, avise a la persona idónea para ello». «Hasta que no efectúe un a
bonificación del 3% de las compras que hemos re a liza do durante este a ño a su
e11tpresa, 1 t 0 realizaremos ninguna nueva negociación y, además, puede que nos
pierda corno clientes». «Sólo si acepta el cambio de departamento podremos
seguir negociando oLras cuestiones».
Hay que tener cuidado en la forma de utilizar esta táctic a , ya qu e , e l o bjetivo
es amedrentar per o nunca, ofend e r, humillar o m o rtifi car .
• El receso: Co nsiste en un mome n to d a cio pe d ir «un a p la zamiento de
tiempo corto» (norma l mente entre 15 a 30 minuto s ) para r eco nsiderar algunos·
aspectos de la neg o ciación . Est a táctica pr o duce clos claras v entaj a s , l a primera
es que, si obser v amo s que e l r itmo cle l pr o ce so n o e s fa v orable , al pedir un apl a -
zamiento conseguimos ro m perlo a l empezar en otro mo mento.
La segunda ve ntaj a es que, nos permite v alorar o revisar en ese mome n to ele
rece. o lo que estamos consigui e ndo , pudiend o co n sidera r cu a lquier cuestió n
preparando, s i es necesario, otros argumentos en ese descanso. E n el ca pítulo
tres veremos las v entaj as ele la utilizació n ad ecua d a del tiempo.
Veamos un ejemplo: «Creo que amb a s partes hemos re a liz a do un gra n
e.1fuerzo por aplicar descuentos y precios, pero no lleg a mos a un acuerdo,
i u e stras pr e tensio n es. Esta táctica suele utiliza r s por Jefes ele c mpra ele
,algu
·as gr a neles c o mpañías, cuan d o ent a bla n ne gocia c1o nes por pr i m e r a vez con
·1uevos proveed o re s.
Un ejemplo: «S a be que es muy dificil conseguir. :er proveedor de est a c -
pañía, así que concédame toda s l a s posibles bonificacwnes, y a que n_orm a -
,
' rnente nuestros pedidos son de más de mil piezas» - El n uevo p r o v e e d o , da la s
.
co n cesiones y, el pe did o qu e le pasa n e s bastante me nor o simp l e m e n t e dic e n
; qu e e s a prueba.
'¡
1strn
come n ta. «No puedo firm a r y a que creo que he cedido mucho y debo con.suflar
con mis socios, a no ser que me concedan treinta día s más de p l a zo de p a go, de_
.
esta j orma j irmo y y a me entenderé con mis socios>:. El se ñuelo consiste e n hac: r .
creer al otro qu e tocio estaba acordado pe ro en e l ultim o moment o s o l1c1tat mas
Para utilizar esta táctica hay qu e ser expert o e n n e gociar y disimular muy
bien el le n guaj e no verb a l, para n o ser d elat a d o .
Es co n ve n iente que to do n egociado r tenga pr ese n te e stas clo s o bservacio ne s:
A) C a d a pe r s ona d ebe ha cer suyas l as disti n tas tácticas, de acuerdo a l a
e strate gia e legida y a los int e reses pers e guid o s, pero no deb e olv iclar que
· · ·,
· c10
e l e stilo qu e tien e que pr e s 1clir toda negocia n , e s la ele i ntentar satisfa-
c e r lo s inte r eses de a mbas partes (Ga n ar - Ganar)•
B) Ti e ne que lo grar id e n tificar siempre las táct i cas emplead a s o r el adver s a-
_
rio, deb e e s tar a te nto a t o cio s lo s indici o s ele la co mu111cac10n ve rbal Y lo s
ge stos , intuyen d o qu e pued e n e s ta r utiliz a ndo más de un up o el t cticas.
No deb e ve rl as co mo ame na z a s, muy al co n tr an o , s on opo1tu111dades pa i a
de s arrolla r sus argum e n tos y dem o strar su e xperien cia com o pr o fe s i o n a l .
Re currimo s a o tra fras e par a cerra r e s te apartado. Esta vez es pr o pi e d a d de l
que prob a blemente fue un o ele lo s m ej o res negoci a dores que ha cia d o la I-listona
ele la Hum a n idad :
 'i;/
;,Los nego, ios .iw se celeb1'an m á s que' ;:¿.;IÚdn ,.; itq)QJQS p rd· il1s ;;{i�i:'
11/(
interesadas. Natúralm nte; lo ;ne)or es Ú r r a r un'trc:¡o t ;, biÚnp cq/riq lo adrnitq
posición de quien contrata. El peor resúltado se ·¿btiú1e Ltaric{o ¡ p o r exceso de 96(1/:
cia, no se cierra el trato y, un negoci9 que podría haber sido venta)p ·o p w a ámbc1s
partes no llega a celebrar ·e .»
. .
'BllNJAMIN FRANK
. . LIN''
· , • '
6. Los beneficios que reporta la preparación
En muchos de los cursos que se imparten con relación a la gestión del
tiempo, nos dicen, que en tocios los procesos que se invierte tiempo para su pre-
paración, resulta normal que la ejecución sea rápida y con resultados positivos,
pero cuando la preparación fue corta, implicó procesos lentos y con resultados
mediocres (recordar la regla 20/80).
Lo que si podemos garantizar y por experiencia, es, que si preparamos con
tiempo y cuidado las negociaciones, se producirán en nosotros, al menos, los
siguientes beneficios:
l º Nos dará confianza: Ya que tendremos muy claros los objetivos que que-
rernos conseguir y de que forma hacerlo.
2° Nos permitirá pensar con p1·ecisión: Puesto que conoceremos las líneas
ele nuestro plan estratégico, lo cual nos permitirá concentrarnos en escu-
char activamente al contrario, además ele no tener preocupación por las
posibles objeciones, ya que las habremos previsto y preparado argumen-
tos defensivos.
3º Podremos hablar de forma positiva: Ya que todos nuestros diálogos ele
comunicación y forma ele exponer los argumentos, estarán adaptados al
estilo ele negociar del otro, intentando comprender sus puntos ele vista
(empatía).
4° Optimizaremos el tiempo de la enh'evista: Puesto que al haber explo-
rado las necesida les y aspiraciones nuestras y las que intuimos en la otra
parle, habremos preparado la estrategia, tácticas y argumentos, consi-
guiendo ele esr1 forma no divagar e ir directamente al grano.
7. Resumen
En tocio proceso negociador ocurre que las propuestas iniciales que cada una
de las partes aporta se encuentran, en principio, alejadas con relación al punto
común ele acuerdo. Además, existe en cada uno ele ellos, una cierta prevención
con relación a los objetivos del otro (defensa psicológica de todas las personas),
pero por contra, ambos tienen un objetivo en común, llegar a satisfacer sus
mutuas necesidades e intereses, que son los que les impulsaron a negociar.
En la fase ele preparación, el negociador debe prestar la máxima atención a
tocios aquellos aspectos y detalles, que puedan influir en sus objetivos e intere-
. ses particulares que pretende conseguir en el proceso.
Durante la fase ele las estrategias, no hay que escatimar esfuerzo en la bús-
queda de aquellos aspectos que proporcionen el máximo conocimiento ele los
oponentes, ya que cuantos más elatos se posean de ellos, podrán ajustarse mejor
.,. las estrategias para la negociación.
Es durante el desarrollo cuando se comprueba desde el primer momento la gran
ventaja que reporta haber dedicado tiempo a la preparación ele las fases anteriores.
Importancia vital tiene la fase ele los argumentos y sus pruebas demostrativas
expuestas, ya que con ellos, se intentará neutralizar tocias las posibles objeciones
que pueden cerrar el paso a los éxitos esperados.
A la fase ele los acuerdos y conclusiones, se llegará si los contendientes, tras
las sucesivas y mutuas proposiciones, argumentos y objeciones, han podido
adaptar y flexibilizar en parte sus primeras ofertas mediante el intercambio ele
concesiones, intentando llegar de esta forma a la zona ele acuerdo.
Para obtener la máxima información ele la parte contraria, es conveniente que
" nos hagamos las siguientes preguntas:
li;,/; ¿Qué puede pretender la 11arte contraria en esta negociación'?
¡ti:(
%1
1·
•
,·
f
· · ·
¿Quiénes son y a 9uié . pueden repr sentar?
1
W1.t / · ¿Qué fori:na tienen de negociar?
\/ ·; . .
pueden ser-sus límites máximo o mínimo?
ifüY•,¿Cuáles
1/?:, .: :
Basado en tocia la información obtenida de sus oponentes, podrá empezar a
construir los argumentos, con el fin ele neutralizar durante el proceso, las posi-
bles objeciones que aporte la parte contraria a los objetivos propuestos por noso-
tros. La información debe capacitarle entre otras cosas para:
 a) Identificar sus propias rnotivaciones y las del co;1trario. '; ·•.
'
;·
b) Adaptar la oferta de negociación a las necesidad.esde f!Illbós•. ·
¡.:
c) Prever con suficiente antelación las posibles objec.ione : .
' ' , ' • · ¡ ' • ' · , •. .1
el) Preparar la estrategia argumental y demostriitiva.
Cabe distinguir en toda negociación una serie ele conceptos que configuran el
entorno general ele nuestras necesidades:
Las aspiraciones, que son el conjunto de objetivos que nos hemos ·propu'esto
conseguir en una negociación, cubriendo de esta forma nuestras necesidades.
Las metas, son los intereses conceptualizaclos de forma más global, siendo
su proyección a medio o largo plazo.
Los objetivos, son las acciones que se pretenden alcanzar a corto plazo y
que se caracterizan porque son claras, concretas y definidas, siendo su proyec-
ción a corto plazo.
Cuando deba establecer sus objetivos, tenga la precaución ele que sean realis-
tas y disponga ele un margen ele maniobra por si debe realizar concesiones.
Piense qu objetivos irracionales conducen inevitablemente a la ruptura de la
negociación. Lo cual no implica que determine un nivel alto en sus exigencias.
Para definir dichos objetivos pregúntese:
• ¿Qué es lo que realn1ent deseo obten<rr al.negociar?
• ¿Son flexibles y tienen un rpargen de 111aniobi-a?
¿Qué alternativas preveo si no hay consenso?
Los objetivos que persigue el manual ele argumentos, es conseguir convencer
mediante la comunicación con razones de tipo racional y emocional a nuestros
interlocutores. Dichos argumentos deberán estar enfocados a las verdaderas
mulivaciones, intereses y necesidades ele ambas partes. Para que realmente sea
convincente un argumento debe contener estos tres elementos:
• Enunciado: Que es la proposición ele .las intenciones con las qt1e pretendemos,
convencer a los oponentes.
• Prueba: Tocios los testimonios que sirven ele apoyo al enunciado.
Argumento: Que son las explicaciones y razonamientos. de pqr qué. h1··prµeba
apoya al enunciado.
, En las negociaciones de tipo comercial, lo normal es que el objeto de la tran-
··i sacción sean productos o servicios, recordemos entonces, que el argumento debe
·...i.1• ser construido de forma que, las características técnicas del objeto, se conviertan
en características comerciales haciendo ver que aportan un beneficio (ventaja) al
usuario y satisfacen ele esa forma su necesidad o motivación.
1, ·,
· .. ;--. :
Los argumentos son palabras que deben transmitir ideas, consecuentemente
es más importante que el interlocutor entienda la idea, que en la forma en la que
está construido él argumento.
Para que una negociación tenga éxito el negociador debe cumplir las si-
' guientes tres premisas:
i
''.:t) i pbner eri orcleillas fases de análisis y preparación (estrategia).
fbher habilidad para negociar, entender y precjsar (táctica):
b i rrollar con habi.lid d los arguriientos y ceúar el trato (táctica).
\ K'· .·· . •. .
La estrategia es la definición ele los medios para lograr los objetivos y la tác-
tica la forma de lograr las posiciones de ventaja frente a los argumentos del opo-
nente en cuestión.
Los grandes estrategas comentan que la finalidad ele la estrategia no es la ele
ser superior a la oposición, se trata ele ir reduciendo poco a poco las posibilida-
des de resistencia ele la parte adversaria:
• Gran Muralla: Esta táctica consiste en «ser inflexible y no ceder», básica-
mente se caracteriza por desgastar a la otra parte indicando que no hay otra
alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado.
• Asalto directo: Son tácticas diseñadas para presionar e impresionar al con-
trario, se Utilizan con argumentos poderosos y contrastados, con el fin de
producir en el adversario «intimidación e incomodo».
• El 1·eceso: Consiste en un momento ciado pedir «un aplazamiento de
tiempo corto» para reconsiderar algunos aspectos ele la negociación. Esta
táctica produce dos claras ventajas, romper el ritmo si no es favorable o
valorar y revisar en ese momento de receso lo que estamos consiguiendo.
• Señuelo falaz: consiste básicamente en «atraer o despistar» al oponente
con argumentos falsos, para persuadirle e influirle con el ánimo ele que
ceda a nuestras pretensiones.
 Preparar con tiempo y cuidado las negociaciones, produce en los negociado-
res, :d menos, los siguientes beneficios:

l Dará confianza: Ya que tendrá muy claros los objetivos que quiere con-
O

seguir y de qué forma hacerlo.

2° Nos permitirá pensar con rn·ecisión: Puesto que conocerá las líneas de Capítulo 3
su plan estratégico, lo cual le permite concentrarse en escuchar activa-
mente al contrario. El desarrollo de la negociación
3° Podrá hablar de forma positiva: Adaptándose al estilo de negociar del
otro, intentando comprender sus puntos de vista (empatía).
4° Optimizará el tiempo ele la entrevista: Al haber preparado la estrategia, 1. Persuasión mediante argumentos.
tácticas y argumentos, consiguiendo de esta forma no divagar e ir directa- 2. Los argumentos y las objeciones.
mente al grano. 3. La observación y las pistas para la acción.
4. La utilización del tiempo.
5. Refutando las objeciones.
6. El grid del negociador.
7. Resumen.
 ·Persuasión mediante argumentos
¿Por qué argumentamos? Argumentamos para convencer. Con esta acción
' pretendemos que nuestro interlocutor cambie de opinión y para ello necesitamos
!_utilizar argumentos demostrables.
El convencimjento es el primer paso para llegar a la persuasión, es decir, a
··que el otro acepte aquello a que es invitado.
Supongamos que deseo negociar con rru esposa que deje de fumar. Posible-
'.mente estamos hablando de una de las negociaciones más difíciles que podemos
:encontrarnos en nuestra vicia, incluyendo la actividad profesional.
¿Por qué es tan difícil conseguir que alguien deje de fumar?
Preparemos nn sólido argumentario: Para empezar, el tabaco pe1judica seria-
mente la salud, cada día aparecen nuevas evidencias a favor de este argumento,
además, últimamente está mal visto lo de fumar, en algunos ambientes es sinó-
nimo de falta de voluntad o de pertenencia a una cierta clase social.
Parece que estamos encontrando poderosas razones para abandonar el vi..-:io
de fumar, ¿por qué no añadir motivos ecológicos que también están muy en
boga? Por otra parte, los impuestos se están cebando sobre el tabaco y el alco-
hol, dentro de poco f-t,mar resultará impagable. Si a esto añadimos las incomodi-
dades debidas a los malos ratos en aviones, aulas, salones y otros lugares donde
se prohíbe fumar, el argumentario está completado.
Resumamos los argumentos encontrados:
• Salud.
• Ecología.
• Prestigio social.
• Molestias derivadas de la prohibición.
• Economía.
 La pregunta es: ¿Basta con un poderoso argumentario para convencer? O
dicho de otra manera, ¿puedo bombardear a mi oponente con un cúmulo de
argumentos de manera indiscriminada? Hacerlo así sería como intentar reparar
un automóvil sacando las herramientas de la caja con fo rme las vamos encon-
trando. Apretar una tuerca con unos alicates no es lo más conecto, pero hacerlo
con un destornillador es imposible.
Volvamos al ejemplo, es inútil hablar del coste de un paquete de· cigarrillos a
una persona que percibe abultados ingresos mensuales, como lo es argumentar
la falta de prestigio social a alguien que presume de inadaptado. Como puede
verse, en algunos casos, los argumentos previstos carecen de efectividad o
incluso resultan contraproducentes.
El segundo paso es pues utilizar los argumentos adecuados al interlocutor,
más adelante veremos que posibilidades existen de descubrir cuales serán los
idóneos para una persona en concreto.
· 2.
Debemos recordar que la argumentación es un paso fu.ruiamental·dentro de la
negociación, pero que está inmersa eri una estrategia y no e : b11 rto consicÚrr:uÚ
aisladamente de ésta. Es decir, e! objetivo es consegllir la (lc: pt'ac/ón de' ,,na pro".
puesta, argumentar es tan solo un medio pará ello.
«Llamamos persuasión al proceso mediante el cual el otro realiza la
acción solicitada». La persona convencida puede no actuar y el resto del pro-
ceso habrá siclo estéril. En el ejemplo del fumador, lo difícil es persuadir a aquel
de que deje el tabaco definitivamente, la mayor parte de fumadores están de
antemano convencidos de que deberían dejar ele serlo.
Según lo expresado, debemos deducir que argumentar es la manera ele con-
vencer, pero no debe olvidarse que nuestro objetivo es persuadir y que tocias las
acciones en la negociación deben contribuir a este fin.
Es razonable pensar que el tiempo empleado en preparar los argumentos de
peso es tiempo bien empleado, de la misma manera que aquel que dediquemos a
prever los contraargumentos de la parte contraria.
Si bien un buen argumentario es básico para una negociación de éxito, la
buena preparación del mismo puede no ser suficiente, ya que deberemos
emplear los argurne11lOS oportunos en el momento preciso y, además, hacerlo de
manera positiva y convincente.
He aquí algunos principios básicos acerca de cómo argumentar:
,_
,, • Exprese sus argumentos con la máxima claridad.
• Utilice expresiones que eviten malas interpretaciones, argumente con pre-
cisión.
• Sea comedido en el uso del lenguaje, hable en presente, con oraciones afir-
mativas y evitando palabras que generen desconfianza, como los superlati-
vos o exageraciones. Tenga objetividad.
• Los argumentos deben tener coherencia entre sí. No deben existir contra-
dicciones.
• Utilice siempre los argumentos que representen ventajas para su interlocutor.
• No canse a su oponente con una lista interminable ele argumentos. Si puede
conseguir su fin con dos argumentos no procede utilizai· tres.
Los argumentos y las objeciones
Es evidente que la parte contraria posee también buenas razones para susten-
tar sus requerimientos, por lo que a la presentación de nuestra oferta y sus argu-
mentos sucederá la de sus objeciones o contraargurnentos.
'.•·,úi :objeción no debe ser tomada con¡o una molestia ya que contiene una carga
'lfivq importante. Por una parte,_las objeciones confirman que estamos ame una
q,cia iórt seria, ya que nadie se molesta en objetar cuando cret: que .no hay r¡c;da
";'.'cf.i ·cuiV por otra, n_os, ofrr:'cen valiosas pistas p w a obter1er información. sobre
úros interlocutores y sus verdaderos motivos.
{/\'.':_;;';'.,.: . ·. ' .· . . .
Como suelen decir los negociadores experimentados a los más novatos.- Si
el oponente no pone objeciones es que no le interesa el tema o, lo que es mucho
peor, no piensa cumplir su parte del acuerdo.
Dacia la importancia del buen tratanuento de las objeciones, se deduce la
necesidad ele preverlas en la medida de Jo posible.
Otra posibilidad es hacer apai·ecer, de manera deliberada, la objeción. Este es el
caso ele las personas que comienzan diciendo: -Ya sé que vas a decirme que ... De
esta manera se adelantan a la objeción y manejan la situación con más facilidad.
Un proceso básico en la respuesta a objeciones consiste en descubrir si esta-
mos frente a una simple excusa o, por el contrario, se trata de una auténtica dis-
crepancia. El trato de éstas o aquellas difiere radicalmente.
 En el principio de una negociación, las objeciones pretexto se suceden con gran
frecuencia. Ello es lógico si se tiene en cuenta que cada una de las partes se
defiende el su oponente mediante el uso de objeciones. Cada negociador sabe que
el 0110 empleará sus mejores argumentos y dotes de persuasión para tratar ele alcan-
zar una solución satisfactoria para sí, pero ¿Será su solución la ideal para nosotros?
Ante esta forma ele razonar se utiliza un escudo protector con el que tratamos
ele ganar tiempo y, a la vez, descubrir las intenciones reales del otro. Este escudo
se mater.ializa en forma ele objeciones.
Con el transcurso ele la negociación, las objeciones excusa van cediendo
paso a arras mucho más reales y que requieren una respuesta adecuada.
La avalancha de excusas, por parte del oponente, en los primeros momentos
puede sugerir al negociador poco hábil la tentación ele desenmascarar al interlo-
cutor mediante una fulgurante pregunta cerrada.
Por ejemplo, imaginemos que un empresario está negociando con otro la
adquisición de su fábrica. Tras un paseo por las instalaciones, hace el siguiente
comentario: -Tienes razón en que la maquinaria es actual, pero la nave está
hecha un desastre. ¿Qué pasaría si el otro contestara: -Cerramos el traro si te
remozo las paredes y te eni-rego las instalaciones recién pintadas ?
Es evidente que una respuesta así no procede en ese momento del proceso
negociador. Tocios las negociaciones requieren su tiempo y como no vamos a
cambiar la manera ele ser y cultura ele las personas, debemos adaptarnos a ello.
Veamos otro aspecto: ¿Es realmente necesario responder a tocias y cada una
de las objeciones?
Recordemos que esta111os negociando-para persuadir al contrario sobre un c!etermi-
nado acuerdo. El tratamiento de objeciones es un paso n·iás en e -re camino. No tier¡e
objeto satisfacer nuestro ego demostrando que conocemos todas las respues·ias ni inten; •
lar ganar batallas personales.
De acuerdo con los principios expuestos, podernos asegurarles que algunas
objeciones pueden no ser respondidas sin temor a que se malogre la nego-
ciación. Es más, cuando nos enzarzamos en una guerra personal ele objeciones y
respuestas, no responder a alguna de ellas es una ele las posibles soluciones para
romper una mecánica que sin duela lleva al fracaso.
Tocio lo dicho respecto a ignorar una objeción se refiere, naturalmente, a las
excusas. Las objeciones reales deben ser tratadas con profuncliclacl y con tocio
lujo ele detalles.
· ': j. La observación y las pistas para la acción
Si decíamos antes que la caliclacl ele los argumentos a emplear es inherente al
interlocutor ya que depende ele sus motivaciones, podemos deducir la importan-
cia del conocimiento de las mismas.
Ahora bien, existen diversos motivos que pueden incitar a nuestro interlocu-
tor a no confesar sus auténticas motivaciones: Posiblemente no Je interesa con-
tárnoslas, tal vez, considera que es un asunto que pertenece a su intimidad, qui-
zás ni siquiera conoce sus auténticas motivaciones o le avergüenza reconocerlas.
Insistiremos en capítulos posteriores en la necesidad ele hacer preguntas, aún
a riesgo ele recibir respuestas no clel tocio ciertas, pero el negociador, además ele
la pregunta dispone de otra posibilidad que es la observación. También veremos
como calibrar la conducta no verbal.
El lenguaje no verbal nos ofrece información valiosísima y cierta, aunque no
.;
es la única pista a seguir. Cuando dirigía una compañía ele ingeniería informá-
tica y acompañaba a los vendedores a visitar una empresa con la que nunca
habíamos tratado, solía echar un vistazo al coche del ingeniero jefe así como a
su despacho y, por supuesto, a su equiparniento técnico.
La forma ele vestir, los automóviles, el mobiLiario ele los despachos y un sin-
fín de complementos, dice mucho de las personas y de sus motivaciones.
·'ljn buen negociador debe saber escuchar y ohservw. Las reacciones a l(ls pro-
,>tas J'Ofl, a ,veces, casi irr1perceptibfes, pero vale la peria hacer el r:,sji1erio. dff aten--
· · · ·
r.,,.'ppfa
h no ,p'erc!erinformaciór¡. . ··
. , · :.;., • 11···
En nuestra opinión no debemos juzgar a la ligera pero, por el contrario, debe-
mos observar siempre, muy especialmente las reacciones a las propuestas y los
argumentos.
Permitirse un tiempo ele observación y aprovechar los silencios son caracte-
rísticas del buen negociador. Por el contrario, las ansiedades, las prisas y el
exceso ele protagonismo son malos aliados para el éxito.
La escucha activa y el manejo adecuado ele las preguntas completan el con-
junto ele instrumentos del negociador de éxito, en el capítulo 8 profundizaremos
en este tema.
Con el fin ele que pueda realizar un autoanálisis ele su capacidad de observa-
ción le proponemos algunas preguntas:
 Cuando está argumentando ¿Observa al mismo tiempo las reacciones de
sus interlocutores?
• Si debe negocjar con un grupo ¿Nota por el comportamiento de los demás
a quién considera, su líder, la parte contraria?
• Ante una respuesta que le provoca un sentimiento desagradable ¿Mantiene
la frialdad y continúa observando o pierde por un momento, el pulso de la
negociación?
El paralenguaje (Volumen, tono, ritmo ... de la voz) ¿Le da pistas para
conocer las motivaciones ele su adversario o Je pasa desapercibido escu-
chando las palabras en sí mismas?
• ¿Da importancia en los demás a detalles tales como la limpieza de los
zapatos, corte de pelo, calidad de la ropa, cuadros de sus despachos?
¿Puede recordar esta información media hora después ele la despedida?
• ¿Puede detectar en sus interlocutores cambios fisiológicos como el color
de las mejillas o la sudoración?
• Ante una nota manuscrita por su interlocutor ¿Me dice algo el tamaño,
inclinación u otras características de la letra?
• ¿Comparte la idea ele que en la mesa y en el juego puede conocerse mucho
sobre las personas?
• Cuando le habla su interlocutor ¿Escucha y observa? ¿Sólo escucha, sin
observar? ¿Está demasiado ocupado pensando el cómo responder?
No hemos otorgado puntos a este sencillo cuestionario, pero sin duda le hará
pensar acerca de sus elotes ele observación, muy en especial en circunstancias
tensas, como cuando se siente usted dolido, halagado, nervioso o preocupado.
No olvide que las mejores técnicas de comunicación y negociación fracasa-
rán rotundamente si usted no sabe que terreno pisa en cada momento o si malin-
terpreta las reacciones o motivaciones de sus interlocutores.
4. La utilización del tiempo
El tiempo, esa v;:iriable que avanza inexorablemente, tiene una importancia
decisiva en todos los procesos humanos, en la negociación no es una excepción,
es más, curiosamente, como ya indicábamos anteriormente, casi siempre juega a
favor del negociador hábil.
Imagine que ha siclo usted trasladado por su empresa a la oficina principal en
,J'enerife, donde recibirá coche de la empresa. En la excitación del momento, ha
·'olvidado deshacerse de su flamante automóvil gue tan sólo tiene seis meses. Los
gastos de su garaje, en alquiler ascienden a 115 euros al mes y usted no regre-
,
. sará a su ciudad en dos años. Además, su vehículo se depreciará en ese tiempo
en casi 6 .000 euros.
Dispone de muy pocos días para realizar la venta ele su coche y, de pronto
·,recuerda gue su primo Lucas, al ver su hermoso coupé plateado, siempre le
, decía: No dejes de avisarme el día que vayas a vender esta maravilla. ¿Qué
oportuniclacles tiene de realizar un buen negocio con su primo?
Si dispone de tiempo ¿Por qué precipitarse? Si, por el contrario se ve obli-
gado a realizar una negociación rápida será mejor que su oponente no lo sepa y,
· en última instancia, si lo conoce deberá estar preparado para no ceder a partir de
un límite establecido, aún cuando ello implique un riesgo.
Como comentábamos antes, las ansiedades y las prisas son enemigas del
éxito en la negociación. Por lo que cabe preguntarse si nuestra forma ele ser es
,,· proclive a estos inconvenientes o, por el contrario dominamos con facilidad los
deseos ele resolver rápidamente los asuntos.
La negociación es un intercambio entre seres humanos, cuyos ritmos no
siempre coinciden. A lo largo del texto insistiremos en que el éxito en la conclu-
sión de acuerdos se deriva de nuestra capacidad ele empatizar, ya que de ésta
depende nuestro poder de persuasión.
Por lo anteriormente expuesto deducimos que es patente la necesidad ele res-
petar el ritmo del oponente, en especial cuando es sensiblemente más lento que
el nuestro.
Por otra parte, la posibilidad de reflexión y observación requiere también de
una cierta dosis de tiempo.
Si a pesar de estas consideraciones todavía siente usted, la necesidad ele un
cierre rápido, será mejor que utilice alguna técnica para dominarse.
En muchas ocasiones he visto intervenir a directores técnicos o ele calidad en
negociaciones llevadas a cabo principalmente por personas del departamento
comercial o el de marketing. Estas personas, más preocupadas por la eficacia,
los métodos y los tiempos, se sentían incómodas oyendo a los comerciales,
incluso de rango muy alto en sus empresas, hablar de cosas aparentemente
intrascendentes o de poca conexión con el negocio a tratar.
 Conocemos a un amigo, clirec/.or ele organización ele una importante planta
siderúrgica, que nos confesaba que tardó muchos años en concluir que aquello
ele la animada charla entre proveedor y cliente debía ele ser algo normal, ya que
lo había observado en las graneles negociaciones con clientes ele gran tamaño,
incluso en naciones distintas.
Las relaciones humanas tienen su «ternpO», á( igua/ q11e (t:lS sin/Qn(P, · () !(1s q.pe }
ras. Intentar romperlo para ganqr únas 'ho!J1s 1 i1¡qlú}p .alf1l1J ((ía,':p¡,¡e(i,é }a(irl(rriil,Y)
caro. ¿Por qué será que' la parN máJ/·/ni'po1•ta11if; 4e'mfii::Jidj'¡ri'p'r;:é,>.'9iof'#r;fripre.:seiJ
comenta al final independientemer¡te de la duracióri'de [q, dor1ve,· dci6n?. i.,, · . · ,::;),
A menudo nos hemos encontrado con charlas intrascendentes con clientes y
después de la última taza ele té, y con la manecilla de la puerta ele salida en la
mano, escuchábamos: Por cierto, ¿ Vosotros seríais capaces de dar solución a
nuestro suministro ... ? Éste «por cierto» representaba mucha más facturación que
el asunto que había ocupado nuestra mañana ele trabajo.
Al principio de mi vida profesional, durante algún tiempo, comencé a fumar
en pipa por que éste utensilio se apaga si uno habla demasiado. Además, el
ritual del llenado y encendido te confiere un tiempo extra para pensar. Nada más
lejos de mi mente que inducirle al vicio ele fumar en pipa, además, hoy ya no la
11ecesito. Pero cualquier fórmula para combatir la ansiedad es recomendable.
Una buena recomendación es que intentemos manejar el ca1endario. Ya sé
que a veces ello no es posible, pero debemos tratar de hacerlo.
Mis primeras negociaciones consistieron en la venta ele serrúconcluctores, cir-
cuitos integrados, transistores y cosas así. Estas piezas tienen un precio político,
ya que lo que vale dinero es la investigación para su diseño. Siempre intenté ser
el último en ofertar ya que, ele esta manera, podía sonsacar el precio ele mis
competidores y bajar un poco más.
En una ocasión estaba negociando la venta de un solar cuando apareció una
segunda oferta ele compra. Naturalmente pospuse mi siguiente entrevista con el
comprador inicial hasta conocer la calidad ele la segunda oferta.
¿Quiere Lodo esto decir que cuanto más larde mejor? Naturalmente que no.
He111os visto más ele una vez perderse asuntos importantes por que una de las
partes se ha hecho «la interesante» en demasía llegando a aburrir a la co11traria.
Su solar, por bueno que sea, no es el único en la tierra, ni su interlocutor está dis-
puesto a esperarle de por vida. Además, si la empatía es el camino de la persua-
sión, comencemos por respetar a la otra parte y no hacerle perder su tiempo.
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per,:más datos. · .' '
ti:+;•.-.\¡:,;.'·. j • .. . •.' .
Refutando las objeciones
i · Resumamos las maneras ele e n f rentarse a una objeción (ver también aparta-
ido 2.s):
Respondiendo con un argumento. Es, posiblemente, la manera más sencilla
de rebatir o debilitar una objeción, su fuerza dependerá de la calidad del argu-
No olvidemos que los argumentos poseen mayor o menor fuerza clepen-
dienclo ele las motivaciones del interlocutor.
Recuerdo una empresa promotora inmobiliaria en la playa de San Juan (Ali-
cante) que construyó un bloque de apartamentos orientados perfectamente para dis-
frutar de los meses de verano ele la manera más fresca posible. Sin embargo, la
empresa orientó la oferta hacia un público procedente ele Centroeuropa, especial-
mente ele AJemania. Imagínense ustedes como respondía el vendedor a la pregunta
del posible comprador: ¿Cuántas horas de sol puedo disfrutar en mi terraza?
Disponemos de una técnica para reforzar nuestro contraargurnento especial-
mente válida para personas excesivamente dogmáticas o, por el contrario, muy
desconsoladas. Consiste en aceptar una parte de la objeción y después argu-
mentar.
Ejemplo: Comprendo su enfado, sin embargo ... o bien: Respeto su punto de
vista, en cambio ...
En general, las personas no esperan ser aprobadas cuando objetan, por lo que
la aceptación de su opinión les hace más vulnerables a nuestro argumento.
Pedir aclaraciones a la objeción nos ayudará a descubrir si nos encontramos
ante una grave dificultad o si se trata de una simple excusa. Preguntar siempre
es un buen camino.
Hacer de abogado del diablo, es decir, poner al otro en nuestro lugar,
puede ser otra opción válida.
 Por e j e mplo: Póngase en mi lugar, ¿Si tuviera que dar una respuesta rápida FIGURA 3 . 1

0 0
de mantenimiento a alguien que ha conseguido rebajarle el precio de su
máquina hasta niveles ridículos, cree que le sería rentable dar ese super servi-
cio? ¿Realmente lo daría? 9

Le hemos ofrecido alguna s técnica s para responder a las objeci o ne s . Cuál e

,o 8
escoger d e pende del mom e nto , de su interl o c uto r y también ele su propia man e ra 'ü

de ser. Cont e ntarse con s i mple m e nte argum e n ta r es una manera demasi a do 7
e
pobre de negociar.

Para finalizar conviene dejar clara la in u tilidad d e resp o nder a u n a -bat e ría de
objeciones inconsistentes planteadas como si se trat a ra de una letanía. Las per-
sonas que objetan neced a des ele maner a consecutiv a no esperan respuestas con-
vinc e ntes, más bien se trata ele una conducta anómala y poco sana.
'
oa .
e
5

4
0
La s batallas e ntre objeciones y re s ppe s tas si e mpre ti e nen Llll únic o perded o r, 3

0
el que respond e , ya que s ue len zanjar e c o n fr a ses como: Ya sabía yo que usted

0
2
no reriía una solución para mi problema. Se pa distinguir e ntre objeci o nes real e s
y necedades. Un buen amigo mio que debía p r oteg e r programas informáticos de
posibl e s malos u so s , decía: Cuidado con los necios, son muy ingeniosos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

En muchas ocasione · no responder a alguna objeción, equivale á decir ,zo entrar: Interés por obtener beneficio
en el juego, es mucho mejor so'ti,ción q¡1e obstinarse en 9Q11YfYLC(!r.· A,de ,á -; no s;c¡-'
mos negociando para satisfacer nueslro ego, sino para · conseguir un acuerdo satis-·-'
jácwrio para ambos. Podemos e s tudia r algunos casos e xtre mos com o s o n: El (1, 1 ) , (1;9), (5 ,5 ),
(9,1) y (9,9).

El (1,1) es un individuo que no gusta ele negociar, para él se trata d e algo

6. El grid del negociador
Com o he mo s expre sad o en varias ocasi o n e s, no so mos partidarios de e nca s i-
llar a las personas e n ninguna de su s activid a d e s o e n pe q u e ño s grupos de proto-
tipos, ya que la me n te humana e s e xtre madam e nte compleja.
Sin embargo, Blake y Mouton c o n su representación en re j illa (gricl) n os
ofrecen un abanico de po s ibilidade s con unos tipos bi e n señalado s , p e ro con la
posibiliclacl el un elevado número de otro s no tan puros, ya q u e utiliza una
e scala el 1 1 al 9 (Figura 3 .J).
incóm o do , s e sient e inseguro y preferirá, si pu e de , que o tro r e a lic e su la bor. En
cons e cue ncia , es posible que se a mpare más en los preceptos y las formas q u e
e n s o lucio nes válidas para amb o s . Su cr e atividad es casi nula.
El (1,9) pert e nec e al tipo ele personas q u e necesitan se,· aceptados y queri-
dos, su e stilo ele ne goc iador puede b a s arse en la coop e ra_ció n , pero ti e ne g r a n ele s
posibilidade s de cae r en la in genuidad . Es per s o na que pre fiere ceder en algún
punto con tal ele no vi o lentar la sit u ación y, so bre to cio de no perd e r la s bu e nas
relacion e s con la otra part e . En una negociación de ve ntas es más un a m igo d e l
clie n te que u n ve ndedor profe sional.

Como vemos en la ilustración, s e ha re pre sentado en el eje ele la s X e l interés El tipo (5 ,5) se sitúa en medio del ideal (9,9) y del ( 1 ,1 ) , e s algo más crea-
del negociador por la relación con la part e contraria y en el ele la s Y su int e rés tivo q u e é s te , pero s igue sie n do de masia do form a l , e s conciliador pero p u e de
por la consecución de be ne fic ios . llega r a ser ambiguo y a analiz a r dema s iada s p o sibilidad es . En compr a s es el
compraaor ae marcas bien conocidas, en ventas es el hombre que cree en siste-
mas predeterminados.
El tipo (9, ] ) cree estar en posesión ele la verdad y busca por todos los
medios su solución. En general acepta mal los argumentos contrarios a sus cre-
encias y se muestra agresivo si se le presentan demasiados datos. No cree en
soluciones estándar y responde a planteamientos del estilo «No se aprovecharán
de mí». Es un competidor nato y entiende la negociación como una lucha en la
que debe ele ganar. Puede ser un duro adversario en negociaciones muy hostiles.
Finalmente, el individuo situado en el (9,9), es considerado un negociador
ideal. Es una persona que entiende las relaciones a !argo plazo, un auténtico
estratega. Por lo tanto, no da señales de agresividad, aunque sabe defender sus
puntos de vista y disponen de sangre f ría suficiente. En ocasiones, puede rayar
la utopía.
Como hemos visto, las personas pueden ubicarse con bastante precisión den-
tro ele esta rejilla. Lo que nos lleva a poder, de alguna manera, predecir el com-
portamiento de nuestro interlocutor en la medida que seamos capaces de catalo-
gar su perfil dentro ele la zona correspondiente.
Por otra parte, es muy interesante conocer el propio estilo, sobre todo porque
cada uno representa ventajas e inconvenientes y deberíamos predecir cuáles pue-
den ser las nuestras para evitarlos. De esta manera, podremos potenciar las forta-
lezas y mejorar las debilidades. En el capítulo 12 ampliaremos estos aspectos.
En conclusión: Los estilos ele negociar pueden, mediante el uso del grid ele
BJake y Mouton, inscribirse en una cuadrícula de 9 x 9. Cada uno ele estos esti-
los confiere al negociador una determinada forma ele ser.
Los negociadores pueden actuar ele manera positiva o negativa clepenclienclo
ele su estilo, ya que, como las monedas, éstos también tienen su cara y su cruz.
Finalmente, es importante observar que el desarrollo ele la negociación
depende de los estilos de las personas que intervienen en ella. Tocios los estilos
no son igualmente compatibles, a excepción del (9.9) o ideal que puede adap-
tarse a los demás sin excesivos problemas.
7. Resumen
El proceso ele la negociación se descompone en dos partes: Convencer y Per-
suadir.
Convencemos mediante argumentos demostrables. Este proceso es ele tipo
"-· lógico y en el se pretende que nuestro interlocutor cambie de opinión.
Persuadimos mediante la empatía, en un proceso de tipo anírrúco cloncle trata-
mos de conseguir que nuestro interlocutor haga aquello que le pedimos. Es algo
así como el cierre de la negociación.
El proceso del convencimiento funciona según el siguiente esquema:
Conoce1· los atributos ele la oferta:
- . Descub.-i1· las motivaciones o necesidades ele la oti-a parte.
• Utilizar sólo argumentos que representen ventajas para el otro.
• Exponer los argumentos con lenguaje positivo.
Este proceso conlleva un estudio previo de la oferta, la capacidad ele descu-
brir las auténticas motivaciones clel otro y un amplio conocimiento ele las técni-
cas ele comunicación.
Generalmente, no todos los argumentos son aceptados ele buen grado por
nuestros interlocutores, por lo que utilizan su defensa natural, que es la obje-
ción.
Las objeciones no son una penosa incomodidad, por el contrario muestran
interés y dan pistas sobre las motivaciones.
Las primeras preguntas a formularse son si se trata ele una discrepancia o de
una excusa y si es 11ecesa.rio responderla o, por el contrario, puede ignorarse.
Una manera ele contrarrestar las objeciones, es mediante un argumento con-
sistente, aunque existen otras fórmulas, a menudo más eficaces para su trata-
miento. Nos referimos a aceptar la parte de razón antes ele argumentar o a devol-
verlas en forma ele pregunta.
Las objeciones sucesivas ele escaso valor no deben tratarse de manera siste-
mática ya que se entra en una dinámica de mal resultado 1)ara el que responde.
Cambiar de tema puede ser una solución.
El tiempo constituye una variable fundamental en las negociaciones. Su
manejo puede condicionar el éxito o f racaso ele las mismas.
Si está en su mano maneje el calendario a su conveniencia. Si no puede
hacerlo intente disimular sus prisas y si esto tampoco es posible, deberá asumir
algunos riesgos para evitar ceder demasiado.
 Las prec1p1taciones y ansiectacles constituyen un peligro para el negociador.
A tocios nos gusta zanjar los asuntos cuanto antes y olvidarnos de problemas,
pero esta actitud debe controlarse, de especial manera si nuestro carácter es ten-
dente al apresuramiento o la ansiedad.
Utilizar técnicas contra la ansiedad puede ayudar en muchos casos, por ejem-
plo: Hablar de algún tema ajeno a la negociación, repartir cafés u ofrecer refres-
cos.
La información ideal para una correcta negociación nunca está del tocio dis-
ponible, hay que decidir en que momento podemos tomar una clecjsión con un
nivel de riesgo controlado. Querer apurar en exceso el tiempo es también con-
traproducente.
El conocimiento de los estilos de negociar, tanto ele la parte contraria, como
el propio, Je ciará una excelente base para predecir algunos aspectos de la nego-
ciación, por lo tanto le preparará ¡:iara obtener los mejores resultados de la
misma.
Un sistema sencillo para catalogar a las personas por sus estilos, es represen-
tar sus jntereses por la buena relación con la otra parte y por la consecución ele
ventajas en una rejilla calibrada del 1 al 9.
Este sistema, ideado por Blake y Mouton, nos pennite elaborar unos patrones
ele comportamiento sin encasillar a las personas en unos pocos modelos sólo.
Cada uno ele los estilos tiene su parte positiva y negativa, estableciéndose, no
obstante, como ideal el ele máxima puntuación en ambos ejes, es decir, el (9.9).