GESTIÓN ESTRATÉGICA

U2
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
2.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA.

Para que las empresas puedan comprender el presente y prever el futuro es esencial que
comprendan tanto el entorno externo como el interno de forma integral.
El entorno general está compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que influyen
en una industria y en las empresas que la integran.
El entorno externo de una empresa se divide en tres áreas o dimensiones importantes: el
entorno general, el entorno de la industria y el entorno de la competencia.
El marco o entorno general está compuesto por las dimensiones de la sociedad
general que influyen en la industria y las empresas que ésta contiene. Estas dimensiones se
agrupan en seis sectores del entorno: demográfico, económico, político-jurídico,
sociocultural, tecnológico y global.
El marco industrial está compuesto por el conjunto de factores que influyen
directamente en la empresa, así como en sus actos y respuestas para competir: la amenaza
de participantes nuevos, el poder de los proveedores y el de los compradores, la amenaza de
sustitutos de productos y la intensidad de la rivalidad entre los competidores.
El análisis de los competidores se refiere a la manera en que las compañías recaban e
interpretan información acerca de sus contendientes.

2.2 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONÓMICO,

DEMOGRÁFICO, CULTURAL, POLÍTICO-LEGAL, TECNOLÓGICO).

Estas dimensiones se agrupan en seis segmentos del entorno: el demográfico, el económico,

el político/legal, el sociocultural, el tecnológico y el global.
Las empresas no tienen control directo sobre los elementos y los segmentos del entorno
general, por lo tanto, su éxito dependerá de que recaben la información que necesitan para
comprender cada uno de los segmentos y sus implicaciones, lo cual les servirá para
seleccionar e implementar las estrategias adecuadas.
El marco general está compuesto por las dimensiones de la sociedad general que
influyen en la industria y las empresas que ésta contiene.
El entorno de la industria lo constituye el conjunto de factores que influyen de forma
directa en una empresa y en sus acciones y respuestas competitivas: la amenaza de nuevas
empresas entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores, la amenaza
de los sustitutos del producto y la intensidad de la rivalidad entre los competidores.
Las empresas hacen un análisis de la competencia con el fin de recabar e interpretar
información acerca de ella.
El análisis del marco general mira hacia el futuro; el del marco industrial gira en torno a
los factores y a las circunstancias que influyen en la rentabilidad de la empresa dentro de su
sector; por último, el de los competidores pretende pronosticar la dinámica de los actos, las
respuestas y las intenciones de los compradores.

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ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Para poder manejar datos del entorno externo, que con frecuencia son ambiguos o parciales,
y para mejorar su conocimiento del marco general, recurren a un proceso llamado análisis
del entorno externo. Este proceso permanente consta de cuatro actividades: búsqueda,
observación, pronóstico y evaluación.
Un objetivo central del estudio del marco general es identificar las amenazas y las
oportunidades. Una oportunidad es una circunstancia del marco general que, si la
compañía la sabe explotar, le servirá para lograr la competitividad estratégica. Una
amenaza es una circunstancia del marco general que puede entorpecer los esfuerzos de la
compañía para lograr su competitividad estratégica.

ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Búsqueda Detectar los primeros indicios de los cambios y las tendencias del
(exploración) entorno.
Observación Dilucidar su significado gracias a la vigilancia permanente en busca de
(monitoreo) cambios y tendencias del entorno.
Pronóstico Preparar proyecciones de los resultados anticipados, basadas en los
cambios y las tendencias observados.
Evaluación Establecer los tiempos y la importancia que los cambios y las
tendencias del entorno tienen para las estrategias de la empresa y su
administración.

Fuente: administración estratégica. Hitt-Ireland-Hoskisson. Pág. 39

Exploración: implica estudiar todos los segmentos del entorno general. Gracias a ella,
las empresas pueden identificar las primeras señales de los cambios que podrían ocurrir en
el entorno general y detectar otros que ya están ocurriendo.
Monitoreo: los analistas observan los cambios que están ocurriendo en el entorno para
ver si, de entre las tendencias que han detectado mediante la exploración, está surgiendo
alguna importante.
Pronóstico: la exploración y el monitoreo se ocupan de los hechos y tendencias
presentes en el entorno general en un momento determinado. Cuando los analistas elaboran
pronósticos, preparan proyecciones viables de lo que podría ocurrir, y de qué tan pronto
ocurrirá, como consecuencias de las tendencias y los cambios que han detectado por medio
de la exploración y el monitoreo.

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GENERAL TAREA
DEMOGRÁFICAS: naturaleza de la población COMPETENCIA: otros compradores y
humana incluyendo edad. Sexo, tamaño de la vendedores dentro del mismo nicho de mercado.
familia, ingresos, ocupación y educación. CONSUMIDOR/CLIENTE: demanda de los
FÍSICAS-NATURALES: condiciones artículos y servicios de la organización, lealtad
climáticas y de otra índole, al igual que tipo, del cliente y diferenciación del producto.
cantidad y disponibilidad de recursos naturales. ABASTECEDORES: suministro de mano obra,
POLÍTICAS-LEGALES: naturaleza del sistema abastecedores de equipo, maquinaria, materiales
político y las leyes específicas que gobiernan la y piezas.
conducta de las organizaciones.
SOCIOCULTURALES: estructura de clase,
movilidad, normas, valores e ideologías de la
sociedad.
TECNOLÓGICAS: desarrollo y aplicación de
los conocimientos científicos para el beneficio
de la humanidad, según se reflejan en los
artículos de consumo, industriales y
comerciales.
ECONÓMICAS: la política monetaria y fiscal
del país, ciclos económicos, empleo, inversión
en plantas y equipos, y gastos del consumidor.

2.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO: POLÍTICO, ECONÓMICO,

SOCIAL, TECNOLÓGICO, (PEST), MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE), PERFIL COMPETITIVO (MPC).

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la
planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político,
Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE,
incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado,
la posición de una empresa, o la dirección operativa.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

 Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente

y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre
el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
 Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria,
Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
 Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social,
Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
 Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de
industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías

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convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la

tecnología.

Cuando se habla de dirección estratégica, la parte del marketing estratégico es la que

se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y capacidades de la
empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que estaremos.
Para hacer esto, se utiliza la técnica PESTEL para describir el entorno en el que se
desenvolverá la joven empresa. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a
través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y
legales.
Si se consigue describir el entorno actual y futuro con base a estas variables, se
estará realizando un ejercicio de reflexión que puede dar algunas pistas interesantes sobre
cómo se comportará el mercado en un futuro cercano.

MATRIZ DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)

Una matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en cinco
pasos:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de

auditoría externa, incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades
como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de
las oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0:0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito
en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las
amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado
adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los
competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un
consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser
igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar
con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor,
donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por
arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta
es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las
amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.

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Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz

EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible
es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total
de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan
en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los afectos adversos
potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Los mercados globales están prácticamente sin explotar .15 1 .15
por los mercados del tabaco sin humo.
2. Incremento de la demanda causada por la prohibición de .05 3 .15
fumar en público.
3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet. .05 1 .05
4. Pinkerton es líder en el mercado de tabaco de precios .15 4 .60
bajos.
5. Más presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a .10 3 .30
los usuarios a cambiar a productos alternativos.
AMENAZAS
1. Legislación en contra de la industria del tabaco. .10 2 .20
2. Límites de producción en el tabaco aumenta la .05 3 .15
competencia por la producción.
3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región .05 2 .10
del sureste de Estados Unidos.
4. La mala publicidad en los medios de comunicación .10 2 .20
patrocinada por la FDA.
5. Administración Clinton. .20 1 .20
TOTAL 1.00 2.10

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Ésta identifica los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y
debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio.
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el
mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen
aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las
fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la
fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal.

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Empresa A Empresa B Empresa C

Factores Críticos de Éxito Peso Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
Reputación de la marca 0.13 2 0.26 3 0.39 1 0.13
Nivel de integración de 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
productos
Rango de productos 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
Nuevas introducciones 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
exitosas
Participación de mercado 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56
Ventas por empleado 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24
Estructura de bajo costo 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
Variedad de los canales de 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.14
distribución
Retención de consumidores 0.02 2 0.04 4 0.08 1 0.02
Capacidad tecnológica 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44
Ventas online 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
Promociones 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08
Total 1.00 – 2.44 – 2.94 – 2.71

2.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA.

Análisis del entorno

Se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una

base para seguir el proceso de la planeación estratégica.
Existen varias dimensiones del análisis de situación que deberán entenderse desde
un principio.

1. No hay una manera única para realizar este análisis;

2. El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor
importante en el medio ambiente, tanto, interno como externo. Sin embargo, en la

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mayoría de los casos abarca las áreas convencionales dominantes de un negocio,

que son: producción, mercados, finanzas, competencia y dirección.
3. El análisis de situación variará dependiendo de la entidad organizacional
involucrada en la planeación. En unidades comerciales estratégicas descentralizadas
el análisis puede cubrir esta unidad, mientras que en una empresa centralizada
puede abarcar la misma en su totalidad.
4. El análisis de situación no puede ni deberá ser completado solamente sobre una base
formal durante el proceso de planeación. Una parte muy importante, si no la más
importante del mismo, se lleva a cabo continuamente en la observación personal del
medio ambiente por parte de los directores individuales.

Propósito fundamental del análisis situacional

1°. Uno de los principales objetivos del análisis de situación consiste en identificar
y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto
potencial en la formulación e implantación de estrategias.
2°. Examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente.

PELIGROS OPORTUNIDADES
EXTERNA
* competencia * mercado y productos
* instalaciones
DÉBIL FUERZAS
* administrativo * administrativo
INTERNA * mercados y * mercados y productos
productos

El primer paso consiste en definir el sector industrial, lo cual en ocasiones puede ser
difícil de delimitar. El sector industrial está compuesto por todas aquellas empresas que se
dedican a una misma actividad o negocio. Nótese que un negocio o actividad se delimita
como la combinación de un producto-mercado; en otras palabras, un negocio (o actividad)
está compuesto por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos/servicios en
un mismo mercado. A su vez, los productos/servicios se definen mediante combinaciones
de una tecnología y unas necesidades a cubrir. Así, dos empresas elaboran los mismos
productos si éstos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología.

El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

Para realizar un análisis del entorno específico o competitivo del sector en el que opera una
empresa es común utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas que propuso
Michael Porter en su obra “Competitive Strategy” (1980). Nótese que el análisis del
entorno competitivo debe realizarse considerando a todas las empresas que elaboran
productos/servicios que cubren necesidades similares con la misma tecnología y en un
mismo mercado. Por ejemplo, el análisis del sector competitivo de envase de vidrio será

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diferente al del envase de plástico o de metal ya que son sectores tecnológicamente

diferentes. Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden cubrirse con tecnologías
diferentes (vidrio versus plástico versus metal) estaremos ante la existencia de productos
sustitutos y habrá que delimitar claramente cuál es el sector a analizar y cuáles son sus
sustitutos existentes o potenciales.
La siguiente ilustración muestra las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter
que serán analizadas individualmente.

1. Amenaza de nuevos entrantes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un

sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos entrantes significa que en un plazo
determinado entrarán a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las
empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la
amenaza de nuevos entrantes son las siguientes:

1. La reacción de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si

una nueva empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya instaladas
(intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios, intensificando la
publicidad, incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos, entre otras
medidas) será menos probable que decida entrar en el sector.
2. La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los
obstáculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean
hacerlo.

Algunos ejemplos de barreras de entrada son:

 La existencia de economías de escala por parte de las empresas ya instaladas.

 La existencia de productos altamente diferenciados y/o con alta fidelidad de compra
por parte del cliente (v.g., Coca-Cola).
 La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas autorizaciones
para poder entrar (v.g., farmacias).
 La dificultad para acceder a los canales de distribución o a los clientes.
 Las elevadas inversiones iniciales.
 La localización favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso a los
nuevos entrantes (v.g., cuando el acceso a materias primas ya está ocupado por las
empresas existentes).
 La existencia de “efecto experiencia”4 por parte de las empresas ya instaladas.

2 El poder de negociación de los proveedores.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego
en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los
proveedores significa que éstos pueden modificar las condiciones de venta de sus
productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA

empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los
proveedores depende de:

 El número de proveedores y su grado de concentración.

 El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen los proveedores.
 La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el
proveedor.
 La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedor.
 La amenaza de integración vertical hacia delante por parte del proveedor.
 La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
producto/servicio.

3. El poder de negociación de los clientes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las
relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los clientes
significa que éstos pueden modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para
comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse
disminuidos. El poder de negociación de los clientes depende de:

 El número de clientes y su grado de concentración.

 El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes.
 La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos a los
clientes.
 El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial
 La amenaza de integración vertical hacia atrás por parte del cliente industrial.
 La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente.
 La información de la que dispone el cliente.

4. La amenaza de productos sustitutos.

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las
mismas (o similares) necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada
significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos puesto que el
sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. La amenaza de
sustitutos depende de:

 El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del producto

al que sustituyen, el grado de sustitución será alto y, por tanto, mayor la amenaza.
 Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que
sustituyen, mayor será la amenaza.

5. La rivalidad entre competidores existentes.

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que están instalados en el sector.
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 GESTIÓN ESTRATÉGICA

Cuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada, las empresas ven la

oportunidad de mejorar su posición reduciendo costes y precios (v.g., guerras de precios),
incrementando la diferenciación de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso
extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de rivalidad
entre los competidores existentes depende de:

 El número de competidores y su grado de concentración: si existen pocos competidores

y de gran tamaño la rivalidad será menor porque, en muchos casos, la empresa más
grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.
 El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas
pueden mejorar los resultados sin que las demás tengan que reducir los suyos; por el
contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.
 El grado de diferenciación de los productos/servicios del sector: cuanto más
diferenciados estén los productos/servicios, menor será la rivalidad.
 Los costes fijos de la actividad: cuanto más elevados sean los costes fijos de una
actividad, mayor será la necesidad de trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor
será la rivalidad.
 La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carácter
económico, estratégico o emocional que hacen costoso salir del sector.

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA

Cuadro tomado de "Análisis estratégico de la empresa" de Juan Ventura

BIBLIOGRAFÍA:

· PORTER, Michel E., “Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de la empresa

y sus competidores”, Ed. Pirámide, Madrid, 2009
· VENTURA, Juan, “Análisis estratégico de la empresa”, Editorial Paraninfo, Madrid
2008.

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA

2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

La empresa:
 debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite
porque determinan su capacidad para obtener beneficios.
 debe identificar sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias
competitivas.

El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

 Fuerzas competitivas básicas
 Grado de concentración
 Dimensión e importancia
 Grado de madurez de la industria

Grado de concentración del sector

Se pueden diferenciar dos tipos de sectores:

a) Concentrados.
- industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado,
quedando el resto para un número amplio de empresas.(ej: industria automovilística)

b) Fragmentados.
- industria fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas
y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario
acumular los volúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una
cuota de mercado significativa. (ej: restaurantes)

Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio)ni

totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios.

Herramientas para medir el grado de concentración:

Índice Discreto. Este índice representa la proporción de la cifra de ventas o la cuota

de mercado que poseen las mayores empresas del sector envasador.

Índice de importancia relativa. Este índice establece el número de empresas

necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la
concentración del sector.

ej. Cuántas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector?

Dimensión e importancia de la industria

Las industrias pueden ser:

 estratégicas

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 básicas
 no básicas.

Grado de madurez de la industria

 Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, así como del
tipo de tecnología utilizada.

Puede clasificarse de la siguiente manera:

1. Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carácter muy
reciente. Su aparición se debe a una innovación tecnológica.
2. Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con éxito la primera
etapa, mediante la consolidación de la innovación introducida, por lo que se
producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. Están vinculadas con
industrias de tipo estratégico.
3. Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria
comienza a considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de
crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las industrias básicas.
4. Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas industrias es la
tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones
tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los
consumidores o cambios demográficos que reducen el tamaño del grupo potencial
de clientes.

2.6 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

(PORTER).

2.7 PRONÓSTICOS DEL AMBIENTE.

Son supuestos preparados acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros.

Las herramientas del pronóstico son: técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas.

Los pronósticos cuantitativos son más adecuados cuando existen datos históricos
disponibles, y cuando las relaciones entre las variables clave se espera que permanezcan sin
cambio en el futuro
Ningún pronóstico es perfecto y algunos son incluso muy inexactos. Las
oportunidades y amenazas externas clave se identifican con eficacia sólo a través de buenos
pronósticos. Los pronósticos exactos proporcionan ventajas competitivas importantes a las
empresas. Los pronósticos son vitales para el proceso de la dirección estratégica y para el
éxito de las empresas.
Cuando los analistas elaboran pronósticos, preparan proyecciones viables de lo que
podría ocurrir, y de qué tan pronto ocurriría, como consecuencia de las tendencias y los
cambios que han detectado por medio de la exploración y el monitoreo. Por ejemplo, los
analistas podrían pronosticar el tiempo que una nuevas tecnología tardará en llegar a los
mercados, el plazo que transcurrirá antes de que la empresa necesite distintos

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA

procedimientos de capacitación para enfrentar los cambios que se esperan en la

composición de la fuerza de trabajo y el tiempo que pasará hasta que los cambios que el
gobierno haya hecho en las políticas fiscales afecten los patrones de compra de los
consumidores.

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