MANUAL DE

A P O Y O
E X T R A

ALINEACIÓN DEL BALANCED

SCORECARD CON LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ALINEACIÓN DEL
BALANCED
SCORECARD
CON LA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
CONTENIDO

Misión, valores, visión y estrategia. 04

Importancia crítica de la MISIÓN para el Balanced Scorecard 05

VALORES y el cuadro de mando integral 07

Declaraciones de VISIÓN y el cuadro de mando integral 09

ESTRATEGIA y cuadro de mando integral — un vínculo crítico 11

Referencias 14
MA N U A L D E A P O Y E X T R A

MISIÓN, VALORES, VISIÓN Y ESTRATEGIA

01
Cualquiera que haya construido una casa alguna vez, sabe que hay muchas cosas por hacer antes
de siquiera cortar una tabla o poner un clavo. Primero hay que concebir la casa y con la ayuda
de un arquitecto trazar los planos que transformen las imágenes en realidad. Una vez tenemos
el plano, podemos comenzar a reunir los materiales que necesitaremos para construir la casa.
Sólo entonces podremos erigir una casa fuerte que soporte las inclemencias del tiempo y nos
proporcione comodidad y cobijo durante mucho tiempo. Desarrollar un Balanced Scorecard no
es muy distinto de este ejercicio.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MISIÓN Por qué existimos

Principios guía VALORES

VISIÓN Imagen escrita del futuro

Actividades diferenciadoras ESTRATEGIA

Figura 1: El Balanced Scorecard incluye misión, valores, visión y estrategia

Este manual de apoyo describe los materiales que necesitaremos para construir un BSC que sea
sólido y sostenible, que soporte el volátil tiempo del entorno empresarial. Los componentes
de un cuadro de mando eficaz son la misión, los valores principales, la visión y la estrategia
de la empresa. Examinaremos cada uno de estos elementos y su relación vital con el BSC.
Como usuario de un cuadro de mando, necesitará usted determinar si el cuadro de mando
integral que ha desarrollado concuerda con la misión, los valores, la visión y la estrategia de
su empresa (figura 1). Este capítulo le dará las herramientas necesarias para tomar esa crítica
determinación.

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 ALINEACIÓN DEL B A LANCED SCORECARD CON LA P L ANEACIÓN ESTRATÉ G ICA

IMPORTANCIA CRÍTICA DE LA MISIÓN PARA

EL BALANCED SCORECARD
02
MISIÓN VALORES VISIÓN ESTRATEGIA

El BSC no está pensado para actuar como una herramienta de gestión aislada, sino que
es parte de un enfoque integrado para examinar nuestra empresa y proporcionarnos
un medio con el que valorar nuestro éxito en general. el BSC es una herramienta
pensada para ofrecer una traducción fiel.

El cuadro de mando define nuestra misión, valores, visión y estrategia en objetivos

de resultados y medidas en cada una de las cuatro perspectivas del sistema.
Traducir este “ADN” de nuestra empresa usando el cuadro de mando integral
asegura que todos los empleados estén en línea con la misión y trabajando para
¿Qué traduce? conseguirla. Esto representa uno de los grandes valores del sistema de cuadro
de mando. La misión está donde comienzan nuestros esfuerzos de traducción.
Un cuadro de mando bien desarrollado asegura que las medidas seguidas sean
coherentes con nuestras aspiraciones y guía los corazones y las mentes de los
empleados para que tomen las decisiones adecuadas.

5
MANUAL DE APOYO INTRODUCCIÓN AL BALANCED SCORECARD

02
MISIÓN, VALORES, VISIÓN Y ESTRATEGIA

AL DESARROLLAR OBJETIVOS Y MEDIDAS HAY

QUE EXAMINARLOS DE FORMA CRÍTICA EN EL
CONTEXTO DE LA MISIÓN ESCRITA PARA LA
EMPRESA PARA ESTAR SEGUROS DE QUE SON
COHERENTES CON ESE PROPÓSITO.

¿Tendría sentido una misión enfocada en “el mercado del 1 % de norteamericanos más ricos” a
la vista de la misión de WalMart? Probablemente no de hecho, reflejaría un cambio fundamental
de propósito. Ya que la misión de este es dar a la gente común y corriente la posibilidad de
comprar las mismas cosas que las personas adineradas. WalMart acepta a todos los compradores
y ciertamente muchas personas acaudaladas, conscientes de los precios también compran allí,
pero se basa en una estrategia de precios bajos para atraer a aquellos que no son “ricos”. 3M
quiere “resolver problemas no resueltos de forma innovadora” y así lo plantea en su misión.
Si desarrollan una medida y en su cuadro de mando reducen la investigación, el desarrollo y
la formación, ¿sería eso coherente con su principal propósito? Se puede crear e implementar
un cuadro de mando integral sin tener una declaración de misión para la empresa. Seguiría
teniendo una mezcla de medidas financieras y no financieras vinculadas a través de una serie
de relaciones causa-efecto, pero considere el tremendo valor y alineación que se crea cuando
se desarrolla un cuadro de mando que verdaderamente define la misión de la empresa. Si una
empresa tiene una misión, hay asegúrese de que el cuadro de mando que desarrolle sea fiel a
la esencia reflejada en el documento, pero si no tiene misión, la recomendación es desarrollar
una vea por sí mismo la concentración y alineación que crea al traducirla a un cuadro de mando
integral

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 ALINEACIÓN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉ G IC

LOS VALORES Y EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
03
MISIÓN VALORES VISIÓN ESTRATEGIA

El BSC representa la mejor solución para transmitir los valores a lo largo y ancho
de la empresa y a las personas que le puedan interesar, revisarlos cuando haga falta
y coordinar una misma línea desde arriba hasta abajo de la empresa. La verdadera
clave está en la alineación, en hacer ver a cada empleado de qué forma sus acciones
diarias son coherentes con los valores de la empresa y que vivir de acuerdo a esos
valores contribuye al éxito general.

Posteriormente en el curso la discusión de determinar si los valores que defendemos

se centrará en el concepto de aplicación
en cascada del cuadro de mando integral,
esto es, aplicarlo a niveles más bajos de la
empresa al mismo tiempo que aseguramos
una línea igual en toda ella. La aplicación en
cascada permite que los empleados de todos
los niveles desarrollen objetivos y medidas
que representan la influencia que ejercen
sobre las metas de la empresa o la unidad de
negocios. Las medidas seleccionadas deben
ser coherentes con los valores de la empresa
para asegurar que todo el mundo camina en
la misma dirección. Revisar o “auditar” las
medidas de cuadros de mando aplicados a nivel
más bajo proporciona una gran oportunidad
realmente son los mismos que tienen los
empleados a lo largo de toda lo jerarquía. Si
valoramos la innovación, por ejemplo, pero las
unidades de negocio no miden sus resultados
en función de la innovación y el desarrollo,
entonces lo más probable es que no valoremos
de verdad esa innovación como principio que
guía nuestras operaciones. Por el contrario, si
todos los cuadros de mando de nivel inferior
contienen medidas relacionadas con el
servicio al cliente, pero este valor no forma
parte del cuadro de mando corporativo de
alto nivel, entonces es probable que hayamos
pasado por alto un valor fundamental que es
importante para todos los empleados.

7
MANUAL DE APOYO EXTRA

03
LOS VALORES Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Pragmáticamente, el BSC también se puede usar para

verificar hasta dónde la empresa vive realmente sus
valores. Para las empresas que están pasando por
cambios de sus valores o por momentos difíciles, las
cifras que miden la adherencia a valores declarados
pueden ser muy beneficiosas, pero desarrollar
cifras basadas en valores que sean significativas
puede ser un reto incluso para los creadores más
imaginativos de cuadros de mando.

Para determinar si los empleados están actuando de acuerdo con los valores de la empresa
se puede recurrir a la técnica del “comprador desconocido” o a la de observaciones casuales.
Calcular el porcentaje de empleados que pueden mencionar, sin ayuda, los valores fundamentales
también puede servir, aunque sería muy difícil de seguir y también podría provocar el enfado de
aquellas personas a las que se les pide que espontáneamente hagan una lista de los valores de
la empresa. Otra posibilidad es identificar comportamientos en línea con los valores y basando,
al menos parte de la valoración anual de resultados, en la demostración de estos valores por
los empleados.

8
 ALINEACIÓN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉ G IC

DECLARACIONES DE VISIÓN Y EL CUADRO

DE MANDO INTEGRAL
04
MISIÓN VALORES VISIÓN ESTRATEGIA

Cuando se describen las declaraciones de visión, normalmente se incluye el alcance

deseado de las actividades empresariales, la consideración en la que las partes
interesadas (clientes, empleados, proveedores, reguladores, etc.) tendrán a la
empresa, las áreas de liderazgo o competencia diferenciada y los valores firmemente
defendidos.

Cuando escribimos una visión para la empresa estamos tratando de alejarnos del paradigma
de pensar “esto o aquello” y en su lugar acogernos al poder del “y”. Ya no es cuestión de
satisfacer a un grupo usando ciertas competencias a costa de otro. La visión tiene que equilibrar
los intereses de todos los grupos y retrata un futuro que llevará a ganancias para todas las
partes involucradas. El cuadro de mando integral es el mecanismo que usamos para hacer el
seguimiento de esta ambiciosa meta. La idea principal del cuadro de mando es el equilibrio, y
más exactamente hacer mediciones para captar el correcto equilibrio de habilidades, procesos
y requisitos de los clientes que nos llevan al deseado futuro financiero reflejado en la visión.
Funciona igualmente bien tanto en el sector público como en el de las empresas sin ánimo de
lucro. El reto de transformar la visión en realidad sigue siendo crítico, y la estructura del cuadro
de mando integral se puede moldear para ayudarnos a conseguirlo.

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MANUAL DE APOYO EXTRA

04
DECLARACIONES DE VISIÓN Y EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral proporciona un enfoque nuevo,

tipo láser, del negocio y como tal los problemas potenciales
representados por una visión mal guiada son significativos. Todos
hemos escuchado expresiones como “lo que se puede medir se
puede mejorar”, “hay que medir lo que importa”, y muchas otras.

El cuadro de mando es en esencia un dispositivo que traduce la visión

a realidad a través de la articulación de la visión (y la estrategia). Se
puede esperar que un cuadro de mando bien desarrollado estimule
los cambios de comportamiento dentro de la empresa. La pregunta
es: ¿son los cambios que queremos? Hay que asegúrese de que la
visión que ha creado para la empresa sea una que verdaderamente
defina la misión y los valores, porque el cuadro de mando dará los
medios para viajar en primera clase hasta ese futuro trazado.

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 ALINEACIÓN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉ G IC

ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL — UN VÍNCULO CRÍTICO
05
MISIÓN VALORES VISIÓN ESTRATEGIA

Un artículo reciente sobre la ejecución de la estrategia en empresas comenzaba así:

“Haga esta prueba rápida. Pregunta #1: tres ranas están paradas sobre una rama. Una
decide saltar ¿Cuántas quedan? Todos diríamos que dos, pero la respuesta es tres.
Una de ellas ha decidido saltar, pero no lo ha hecho. Pregunta #2: Tres empresas
tienen pobres resultados. Una decide revitalizar su línea de productos, reforzar
los canales de distribución y establecer mayor contacto con los clientes. ¿Cuántas
empresas tienen pobres resultados? Pues esa es la idea: decidir y hacer son dos cosas
distintas”.

Aunque algunas empresas cuestionan el valor de la estrategia, la mayoría consideran que es

un componente obligado del éxito. El problema no es desarrollar una estrategia; hay muchas
opciones disponibles para hacerlo. La cuestión fundamental es de implementación, de traducir
la estrategia a términos que todo el mundo entienda y que, por lo tanto, aporte un sentido a
sus acciones diarias. Recordemos que el 70 % de los fracasos de los directores generales no es
el resultado de una estrategia pobre, sino de una pobre ejecución.

11
MANU A L DE AP O YO EX T RA

05
ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL — UN VÍNCULO CRÍTICO

El cuadro de mando integral proporciona el marco para que una empresa pueda pasar de decidir
vivir su estrategia a hacerlo. El cuadro de mando describe la estrategia, desglosándola en sus
partes que la componen a través de los objetivos y las medidas elegidas en cada una de las cuatro
perspectivas. El cuadro de mando integral se crea a través de una comprensión compartida y
la traducción de la estrategia de la empresa en objetivos, medidas, metas e iniciativas en cada
una de las cuatro perspectivas. La traducción de visión y estrategia obliga al equipo directivo a
determinar específicamente qué significan términos, a veces imprecisos, como “clase mundial”,
“servicio máximo” y “clientes objetivo”. A través del proceso de desarrollar el cuadro de mando,
un grupo directivo puede determinar que clase mundial significa cero defectos de fabricación.
Todos los empleados pueden ahora concentrar sus energías y actividades diarias en alcanzar el
claro objetivo de cero defectos en lugar de preguntarse y discutir la definición de clase mundial.
Usando el cuadro de mando integral como marco para traducir la estrategia, estas empresas
crean un lenguaje nuevo de las mediciones que sirve para conducir las acciones de todos los
empleados hacia el logro de la dirección marcada. Un elemento fundamental en la formación
de una estrategia es realizar un conjunto de actividades que sean diferentes a las de los rivales.
Si usted elige un grupo de actividades relacionadas, pero peculiares, tendrá la oportunidad de
crear proposiciones de valor exclusivas para sus clientes, separándose así de sus competidores.
Estas actividades deben quedar reflejadas en el cuadro de mando integral, que debe ir paralelo
a la estrategia.

En otras palabras, si desea distinguirse realizando una serie de actividades

destinadas a crear intimidad con los clientes, el cuadro de mando integral de su
empresa debe reflejar esta dirección estratégica. Lo que se espera es ver medidas
relacionadas en las cuatro perspectivas, que cuando se toman, impulsan esta
estrategia. Las medidas relacionadas con el servicio a clientes objetivo deben
aparecer en lugar destacado en la perspectiva del cliente, ligadas a la medición de
la gestión de las relaciones de la perspectiva interna y a la medición de conocimiento
del cliente incluida en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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 ALINEACIÓN DEL B A LANCED SCORECARD CON LA P L ANEACIÓN ESTRATÉ G ICA

05
ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL — UN VÍNCULO CRÍTICO

Esta cadena de medidas vinculadas que refleja las actividades

elegidas, hipotéticamente impulsará el crecimiento de los ingresos en
la perspectiva financiera. Una vez más, el cuadro de mando integral
proporciona los medios para describir y articular las actividades
que nos separan de nuestros competidores. Es posible desarrollar
un sistema parecido a un cuadro de mando sin tener una estrategia
clara y concisa, y muchas empresas lo hacen. Sin embargo, esta mezcla
de medidas financieras y no financieras responde más a lo que es un
cuadro de mando con indicadores de actividades o un cuadro de mando
de las partes interesadas más importantes que al concepto de cuadro
de mando integral.

El problema con este enfoque es que sencillamente no se puede dominar el verdadero poder
del cuadro de mando integral sin contar con una estrategia que impulse su construcción. Los
cuadros de mando formados por indicadores clave de actividades o por partes integrantes del
proceso, no tienen la capacidad de coordinar a toda una empresa alrededor de un conjunto de
temas complementarios que llevan a ésta hacia su visión v misión. Lo que hacen a menudo es
reflejar una serie de buenas ideas sin una historia o dirección coherente. El cuadro de mando
integral y la estrategia van verdaderamente de la mano. Kaplan y Norton resumen esta cuestión
muy bien: “La formulación de la estrategia es un arte. La descripción de la estrategia, en
cambio, no debería serlo. Si podemos describir la estrategia de forma más disciplinada,
aumentamos la posibilidad de implementarla con éxito. Con un cuadro de mando integral
que nos cuenta la historia de la estrategia, tenemos unos cimientos fiables”.

13
REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:

Gestión 2000.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratégicos: cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestión 2000.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los

resultados. Barcelona, España: Ediciones Gestión.