Tema III – Recursos Humanos y Comunicación de los Proyectos de TI.

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto
pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del
proyecto también pueden denominarse personal del proyecto.

Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la
participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede
resultar beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan
su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el
proyecto.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las
actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear,
controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse también equipo central,
equipo ejecutivo o equipo líder.

Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas
por todo el equipo o administradas únicamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto
trabaja con el equipo de dirección del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el
financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y
ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.

Planeación Organizacional.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles
dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. La planificación de los recursos humanos
se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas
para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro
del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el
cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la
identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los
planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al
cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de
personal a nivel de la organización.

Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos
pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros equipos de
proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los
costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados
considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos
factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

Adquisición de Staff.

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar
el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros
del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente
de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, entre una variedad de
motivos. Es importante que los siguientes factores se tengan en cuenta durante el proceso Adquirir el
Equipo del Proyecto:

• El director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto debe negociar con eficacia e influir
sobre las personas que se encuentran en posición de suministrar los recursos humanos requeridos para
el proyecto.
• El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto puede impactar en los
cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos. Esto podría disminuir
la probabilidad de éxito y, en última instancia, provocar la cancelación del proyecto.
• Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones, factores económicos o
asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario que el director del proyecto o el equipo del
proyecto asigne recursos alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando
no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico.

Estos factores deben ser considerados y planificados en la etapa de planificación del proyecto. Se
requerirá que el director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto refleje el impacto de la no
disponibilidad de recursos humanos necesarios en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes
de capacitación del proyecto, así como en los demás planes para la dirección del mismo según resulte
necesario.

Desarrollo de Equipo.

Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la
interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias
para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto
desempeño y alcancen los objetivos del
proyecto.

El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto, y desarrollar equipos del proyecto
eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del director del proyecto. Los directores del
proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben motivar constantemente a
su equipo mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimentación y respaldo de manera
oportuna, según sea
necesario, y a través del reconocimiento y la recompensa al buen desempeño. El alto desempeño del
equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta, el desarrollo de la confianza entre
los miembros del equipo, la gestión de conflictos de manera constructiva y el fomento de una toma de
decisiones y una resolución de problemas en conjunto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las habilidades de las personas, sus competencias técnicas, el
ambiente general del equipo y el desempeño del proyecto. Esto requiere una comunicación clara,
oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen:
• Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad
de completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los
cronogramas y se mejora la calidad.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la
moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
• Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto individual como
grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la
tutoría entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y
experiencias.

Comunicación

 Gestión de las comunicaciones.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar
que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la
disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del
proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros
interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como
externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados
involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales,
diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado
del proyecto.

Las dimensiones posibles de la actividad de comunicación son, entre otras:

• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de comunicación,
público)
• Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrónicos,
conversaciones ad hoc)
• Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organización) y horizontal (entre colegas)
• Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales)
• Escrita y oral
• Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)
 La mayoría de las habilidades de comunicación son comunes a la dirección en general y a la
dirección de proyectos. Entre estas habilidades, se
incluye:

• escuchar de manera activa y eficaz

• formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión
• educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea más eficaz
• investigar para identificar o confirmar información
• identificar y gestionar expectativas
• persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción
• negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables
• resolver conflictos para prevenir impactos negativos
• resumir, recapitular e identificar las próximas etapas
 Planeación.

Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de

los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones.

El proceso Planificar las Comunicaciones responde a las necesidades de información y

comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la
necesitará, cómo le será proporcionada y por quién. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar información sobre el proyecto, las necesidades de información y los
métodos de distribución varían ampliamente. Identificar las necesidades de información de los
interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades constituyen
factores importantes para el éxito del proyecto.

El proceso Planificar las Comunicaciones está estrechamente vinculado con los factores
ambientales de la empresa, puesto que la estructura de la organización tendrá un efecto
importante sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.

 Distribución de la información.

Distribuir la Información es el proceso que consiste en poner la información relevante a

disposición de los interesados en el proyecto de acuerdo con el plan establecido. Este proceso
se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos de dirección.
La distribución eficaz de la información incluye, entre otras, las siguientes técnicas:
•Modelos
emisor-receptor. Ciclos de retroalimentación y barreras a la comunicación.
•Elección del medio. Descripción precisa de las situaciones en las que es preferible una
comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un informe formal, y
cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.
•Estilo de redacción. Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y selección de
palabras.
 •Técnicas de gestión de reuniones. Preparar una agenda y abordar los conflictos.
•Técnicas de presentación. Lenguaje corporal y diseño de soportes visuales.
• Técnicas de facilitación. Lograr el consenso y superar los obstáculos.

 Reportes de desempeño.

Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el

desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. El proceso
Informar el Desempeño implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su
comparación con la línea base a fin de comprender y comunicar el avance y desempeño del
proyecto, así como proyectar los resultados del
mismo.

Los informes de desempeño deben suministrar información en un nivel adecuado para cada
audiencia. El formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes más
elaborados. Un informe de estado simple puede revelar información sobre el desempeño, como
el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada área (p.ej., el alcance, el
cronograma, los costos y la calidad). Entre los informes más elaborados, se incluyen:

• El análisis del desempeño pasado

• El estado actual de los riesgos e incidentes
• El trabajo completado durante el período
• El trabajo que se completará a continuación
• El resumen de los cambios aprobados en el período
• Otra información relevante que debe ser revisada y analizada

Un informe completo también debería incluir la conclusión proyectada del proyecto (incluido el
tiempo y el costo). Estos informes pueden elaborarse con regularidad o de manera excepcional.

Cierre administrativo.

Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase de
este. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de
los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de
que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al
plan para la dirección del proyecto.

Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase,
incluyendo metodologías paso a paso relativas
a:

• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o salida de la fase o
del proyecto
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto
a la siguiente fase o a la producción y/u
operaciones
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o fracaso
del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro
por parte de la organización

Matriz de Responsabilidades.

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad)
se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o
equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance
esté asignado a una persona o a un equipo.

Minuta.

La minuta es un documento elaborado por un abogado que contiene el acto de constitución de empresa
(contrato), que tiene que presentarse ante un notario para su elevación ante escritura pública

Dentro de este contrato se incluye la descripción de la actividad económica, aportes de capital de cada
socio o socio individual, como también el domicilio fiscal, fecha inicial de operaciones y el tiempo de
duración de la empresa.

La minuta es el acta de nacimiento de tu empresa.

Entrenamientos.

De forma resumida, el entrenamiento puede ser definido como algo que enseña temáticas más técnicas
y objetivas. El entrenamiento debe realizarse enfocado en la mejora o el aprendizaje de habilidades y
competencias específicas.

Agenda.

La agenda de trabajo o plan de reunión establece el marco laboral sobre el cual se desarrollan las
distintas estrategias de las organizaciones.

El Plan de reunión puede incluir a todas las personas que representan diferentes funciones, realizar el
seguimiento de proyectos específicos, para la toma de decisiones, planificar actividades o simplemente
para las órdenes del día.

Casi siempre antes de una reunión se debe hacer una convocatoria por medio de avisos.

Generalmente la agenda tiene como encabezado el nombre de la organización, persona que preside la
reunión, fecha, hora, lugar de la reunión, los objetivos de la reunión.

los puntos que serán tratados se enumeran así:

 Bienvenida y apertura de la Reunión

 Lista de los puntos específicos a ser tratados en la reunión. Esta parte es el cuerpo principal de la
reunión y por lo cual tiene el contenido más significativo.
  Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus áreas de atención

 Arreglos y anuncios para la próxima reunión

 Cierre de la reunión.

Para hacer una lista de tareas o actividades en las reuniones es importante:

 Clasificarlas según la prioridad o la urgencia, sin dejar atrás las otras.

 Planificar el tiempo que se requiere para cada una.

 Dejar para el final las labores más sencillas.

 No dejar todo para último momento, porque retrasa lo programado.

 Si piensa que una tarea demora 5 minutos, calcule mejor diez.

Reuniones.

El jefe del proyecto debe tener contactos periódicos con los responsables de la empresa u organización.
Estas reuniones sirven para rendir cuentas de la situación en la ejecución del proyecto. En estas
reuniones se estudia la información que se utiliza para la evaluación del alcance del proyecto (os
recuerdo que éste es uno de los procesos de iniciación).

Preguntas que deberíamos hacer, para seleccionar un Gerente de Proyecto.

1. ¿Cuál es su experiencia, personal y profesionalmente?

Es importante obtener una instantánea del solicitante para enfocar su currículum vívidamente. Conocer
un poco acerca de su historia de vida puede informar cómo podrían responder a los problemas en el
trabajo, y si encajarán en la cultura corporativa. Lo mismo vale para su historia profesional. Permanecer
en un solo trabajo durante mucho tiempo puede ser malo o bueno, pero no lo sabrá hasta que ponga su
elección en contexto.

2. ¿Has trabajado en esta industria antes?

¿Tiene el candidato experiencia en tu industria? Si no lo hacen, no es un juego más cerrado. Gran parte
de la gestión de proyectos es la misma de una industria a otra. Quizás tienen habilidades sólidas que se
relacionan con su industria, incluso si no tienen experiencia directa. Sin embargo, si tienen experiencia
en su campo, eso es una ventaja, así que pregunte cómo se resolvieron esos proyectos relevantes.
Tenga en cuenta la confianza con la que responden. Quieres una persona auténtica que se sienta
cómoda en el puesto.

3. ¿Qué fue un proyecto desafiante y cómo lo manejaste?

Esto lleva la conversación de lo teórico a lo práctico. Puede ver cómo la persona respondió a los
problemas de la vida real, lo que le ayuda a determinar cómo administrarían los proyectos en su
organización. Esta pregunta también proporciona una idea de la persona, por ejemplo, cómo dirigen
equipos y lidian con conflictos. Al preguntar sobre un proyecto desafiante, puede ver cómo actúan
cuando se lo lleva al límite y más allá.

4. ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Hablar sobre la administración de un proyecto conducirá inevitablemente a una discusión sobre el estilo
de liderazgo. Hay muchas maneras de liderar, y todas tienen sus ventajas y desventajas. Dependiendo
del proyecto, un gerente de proyecto podría tener que escoger y elegir cómo lideran, que van desde un
enfoque de arriba hacia abajo para el liderazgo de servicio. Vea cuán versados están en técnicas de
liderazgo.

5. ¿Cuál es su estilo de comunicación?

Esta es otra pregunta clásica que surge directamente de preguntar sobre la gestión de proyectos y el
liderazgo. Un gerente de proyecto no es más que un comunicador efectivo. Deben poder hablar con los
miembros del equipo, las partes interesadas, los proveedores, etc. Cada grupo necesitará un enfoque
ligeramente diferente. Las partes interesadas quieren los trazos amplios, mientras que los equipos
necesitarán más detalles. Si un gerente de proyecto no puede comunicarse claramente, el proyecto está
condenado antes de que haya comenzado.

6. ¿Cuándo sabe que el proyecto está fuera de curso?

Cada proyecto se ve afectado en el camino, pero no todos los gerentes de proyecto conocen ese retraso
hasta que sea más pronunciado o incluso irreparable. La capacidad de monitorear y seguir el progreso
de un proyecto e informar inmediatamente cuándo no cumple con los puntos de referencia establecidos
en la fase de planificación es quizás la tarea más importante de un gerente de proyecto.

7. Si el proyecto no cumple con el cronograma, ¿cómo lo puede recuperar?

Saber que un proyecto no cumple con su cronograma es tan importante como poder volver a encarrilar
el proyecto. Una vez que un gerente de proyecto es consciente de la discrepancia entre el progreso real
y el progreso planificado, ¿qué pasos se toman para que el proyecto vuelva a tiempo sin poner en
peligro a la empresa? Cualquier gerente de proyecto que valga la pena contratarlo podrá responder a
esto con detalles prácticos.

8. ¿Cuál es su proyecto ideal?

¡El proyecto ideal es para el que está contratando, por supuesto! Pero en serio, intente que respondan
honestamente. Le permitirá saber en qué tipo de proyectos prefieren trabajar. Al hacerlo, tendrás una
mejor idea de qué tipo de trabajo les emociona y tal vez incluso de en qué se destacan. Esto puede
ayudarlo a ubicar al gerente de proyecto en el proyecto adecuado o ayudarlo a adaptarse al proyecto
que está contratando para administrar.

9. ¿Tiene experiencia en gestión presupuestaria?

Ayuda a profundizar en la experiencia específica. Naturalmente, si el candidato tiene habilidades

específicas, se resumirán brevemente en el currículum, pero esta es su oportunidad de tener una idea
más clara de su posición en términos de gestión del presupuesto. Los gerentes de proyectos son
conocidos como planificadores. Ellos programan y conducen a los equipos al éxito. Pero a menudo hay
dinero involucrado, por lo que es mejor que sepan cómo manejar un presupuesto.
10. ¿Ha manejado equipos remotos y recursos tercerizados?

No todos los proyectos se ejecutan bajo un mismo techo. Con más herramientas dinámicas de
administración de proyectos y una fuerza de trabajo global para elegir, muchos gerentes de proyecto
podrían nunca conocer a los miembros de su equipo, al menos en el mundo real. Luego están los
recursos necesarios que se externalizarán, lo que implica una técnica de gestión diferente que cuando se
trabaja con empleados. Saber cómo administrarían personas y recursos puede ser un punto crucial en su
decisión de contratar o no contratar.

11. ¿Cómo manejas a los miembros del equipo que no están trabajando a su máximo potencial?

A veces, no importa la diligencia debida que pongas para formar un equipo capacitado y experimentado
para el proyecto, alguien no rinde o crea conflictos. Mientras el proyecto avanza, no tienes tiempo para
detener y modificar tu equipo. Por el contrario, el gerente del proyecto debe lidiar con el problema y
resolverlo. Esto llega incluso con el mejor equipo, por lo que cualquier gerente de proyecto capaz sabría
cómo cortar el bajo rendimiento de raíz.

12. ¿Cómo se maneja cuando está abrumado o de bajo rendimiento?

Es fácil olvidar que los gerentes de proyecto también son personas. Son contratados para llevar a cabo
un proyecto y llevarlo al éxito, pero pueden sufrir los mismos reveses que cualquier miembro del
equipo. La diferencia entre un gerente de proyecto bueno y excelente es la capacidad de supervisarse
uno mismo y responder de manera proactiva a cualquier caída en el rendimiento.

13. ¿Cómo se trabaja con clientes, patrocinadores y partes interesadas?

Incluso los gerentes de proyectos tienen que responderle a alguien. Responder a los ejecutivos y las
partes interesadas requiere un enfoque diferente del que utilizarían con los equipos y los proveedores.
Parte de sus deberes incluye la gestión de las partes interesadas que ocupan un puesto de autoridad
sobre el gerente del proyecto. Eso requiere un toque sutil.

14. ¿Qué tan altas son las pirámides en Egipto?

Hablar de no estar preparado. ¿Quién va a una entrevista de trabajo con esta información en su cabeza?
Realmente no desea una respuesta precisa a esta pregunta, pero sí desea ver cómo el gerente de
proyectos se ocupa de manera crítica y seria de la pregunta. Porque, durante el proyecto, se dejarán de
lado con desafíos y preguntas inesperados.

15. ¿Buscas ayuda fuera del equipo del proyecto?

Esta es una pregunta de entrevista del gerente del proyecto. Algunos gerentes de proyectos pensarán
que quieres una persona que sea totalmente independiente y que saque de un depósito interno. Lo
suficientemente justo. Pero más ingenioso es el director del proyecto, que sabe cuándo están por
encima de sus cabezas y pide ayuda a un mentor o una red de profesionales.

16. ¿Delegas?

¡Mejor! Lo último que quieres es un gerente de proyecto que lleve todo sobre sus hombros. Eso es loco.
Pero esta es una pregunta capciosa, o al menos una que tiene una pregunta implícita incrustada en ella.
Lo que realmente quieres saber no es si delegan, sino cómo delegan.
17. ¿Cuál es el mayor error que cometió en un proyecto?

Todos cometemos errores; el personaje se define por la forma en que lidias con ellos. Esta pregunta le
permitirá medir primero la honestidad del candidato. Si dicen que nunca han cometido un error, pueden
estar seguros de que no están siendo sinceros y su currículum puede entrar en el archivo circular. Sin
embargo, cuando le cuenten sobre el error que cometieron, fíjese si se responsabilizan de ello (que
revelará su nivel de madurez) y, por supuesto, cómo lo resolvieron.

18. ¿Cómo terminó su último proyecto?

Esta pregunta trata de descubrir las lecciones que aprendieron de ese proyecto. Todo es una experiencia
de aprendizaje, y cada proyecto ofrece lecciones de las cuales un buen gerente de proyecto crece.

19. ¿Cómo se priorizan las tareas en un proyecto?

La priorización es importante. Habrá más trabajo en un día de lo que se puede lograr, por lo que
cualquier buen gerente de proyecto tendrá que determinar qué es crucial y qué puede dejarse de lado si
es necesario. Será interesante e informativo ver cómo el candidato toma estas decisiones.

20. ¿Qué software de gestión de proyectos prefiere?

Un gerente de proyecto necesita herramientas para planificar, monitorear e informar sobre el proyecto.
Hay muchos, de simple a más complejo. Esta pregunta revela, en primer lugar, cuán actualizado está el
candidato con respecto al software y las herramientas de gestión de proyectos. Además, proporciona
una imagen de las herramientas y procesos que utilizan para administrar un proyecto.

21. ¿Cuál es su metodología de gestión de proyectos preferida?

Hay casi tantas formas de gestionar un proyecto como proyectos. Desde métodos tradicionales como las
metodologías híbridas o de cascada, usted quiere un gerente de proyecto que entienda las muchas
formas de trabajar. Y, lo que es más importante, ¿pueden utilizar la metodología que mejor se adapte al
trabajo en cuestión?

22. ¿Cómo se gana el acuerdo con los equipos?

Donde hay personas, hay conflictos, e incluso los mejores proyectos tienen problemas para las personas.
Los buenos equipos colaboran y confían el uno en el otro. Si hay un problema entre dos o más miembros
del equipo, debe resolverse rápidamente. Pero esto también puede aplicarse a partes interesadas,
proveedores, etc. Un gerente de proyecto es un poco psicólogo que debe saber cómo resolver conflictos
rápidamente.

23. ¿Qué es algo que no quieres que sepamos?

Ouch. Sí, necesita ir allí y hacer que el candidato se sienta incómodo. No es que quieras aprender algún
secreto o atraparlos en un acto poco ético. Menos importante que el contenido de su respuesta es la
forma en que manejan la pregunta. Obtendrás una mejor imagen de la persona en lugar de la persona
que están presentando. También muestra sus habilidades de comunicación bajo presión. Puede parecer
cruel, pero te ayudará a llegar al corazón de la persona en la que vas a confiar con la administración de
tu proyecto.

Enumere las habilidades que debería tener un buen gerente de programa.

1) Pensamiento crítico:

En cualquier empresa surgen problemas, ya sea como un evento aislado o como parte de un mal
funcionamiento en el sistema. Un buen gerente debe ser capaz de resolverlos, analizando antes la
situación a fondo para comprender sus causas y efectos.

2) Comunicación:

Para ser un líder se necesitan buenas habilidades de comunicación. Es tarea del gerente lograr que todos
sus colaboradores tengan claro sus tareas y contribuir con el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

3) Creatividad:

Las empresas requieren de colaboradores creativos que aspiren siempre a innovar en sus labores para
así destacarse de la competencia. Los primeros en impulsar esa creatividad deben ser los gerentes.

4) Autocontrol:

Un gerente debe ser capaz de controlar sus emociones y evitar reaccionar de forma negativa ante
cualquier tipo de provocación.

5) Iniciativa:

Es muy importante que un gerente sepa reconocer las buenas oportunidades de negocio y esté
dispuesto a asumir riesgos para llevar a la empresa por un buen camino. En muchas oportunidades
deberá asumir la iniciativa, aunque esto implique tomar decisiones difíciles.

6) Intuición:

Es probable que un gerente tenga que enfrentar situaciones en las que no tendrá toda la información
disponible. En esos casos se requiere de una gran intuición para tomar las decisiones más convenientes
para los objetivos de la organización. Sin embargo, para desarrollar esta habilidad se requiere de un alto
nivel de conocimiento y experiencia, pues no se trata de decidir sin pensar.

7) Capacidad de planificar:

Un buen gerente es una persona capaz de organizar tareas de forma efectiva, establecer plazos realistas
y delegar labores en las que se tome en cuenta las capacidades de sus colaboradores.

8) Capacidad de negociación:

Las negociaciones son esenciales en el ámbito empresarial. Suelen emplearse para alcanzar acuerdos en
ámbitos distintos, como las finanzas, ventas e incluso en recursos humanos. Por ello, un gerente, sin
importar el área en el que se desenvuelva, debe ser un hábil negociador.

9) Trabajo en equipo:

Un buen gerente no se limita únicamente a delegar, sino que se involucra y participa activamente en las
labores necesarias para alcanzar las metas de la empresa.

10) Liderazgo
El éxito de una empresa se sostiene en gran medida por el desempeño de sus líderes. Estos son capaces
de motivar a sus colaboradores, contribuir a su desarrollo profesional y potenciar al máximo su
rendimiento.

Cuáles son las mayores responsabilidades de un gerente de proyecto.

1. Definición y presentación del proyecto: El Gerente de Proyecto debe participar en la

definición de este y en la presentación de las etapas. Teniendo un rol de intermediario
entre la gerencia y los responsables de las tareas.
2. Planificación: Una vez definida la presentación se deberá pasar a la planificación,
momento clave en donde se definen fechas, plazos, responsables, recursos y costos.
3. Establecer los objetivos: El Gerente de Proyecto debe definir los objetivos en función de
la petición del directorio o cliente.
4. Supervisión de tareas: Esta es su función principal o al menos, generalmente, la más
valorada. El Gerente de Proyecto debe estar al tanto de cada tarea, medir su evolución y
el desempeño de los involucrados, así como también detectar los riesgos asociados.
Gran parte del éxito o fracaso de los proyectos depende del grado de supervisión.
5. Implementación de soluciones o cambios: Finalmente es fundamental que tenga la
capacidad de gestionar los recursos, implementando cambios y soluciones. Esto exige
contar con la capacidad de evaluar con criterio y de forma constante el avance del
proyecto, dado que el Gerente de Proyecto debe decidir cuándo y cómo intervenir en el
proceso.