Herramientas modernas para la administración- KAIZEN 1

KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO.

Marcela Ramírez1, Sebastián Sandoval2

Información del Resumen

documento
Documento En un mercado cada vez más competitivo, en donde es necesario marcar diferencias
presentado: con respecto a la competencia, el empleo de herramientas que permitan un mejor
15 de septiembre de desarrollo de los procesos al interior de la empresa es fundamental si se desea una
2010 consolidación en el sector. En la actualidad existen una gran variedad de
herramientas orientadas a mejorar el rendimiento de las empresas. Una de estas
Palabras Claves herramientas es el kaizen, expresión japonesa para describir un estado de continuo
mejoramiento.
Kaizen
Mejoramiento En este escrito se describe rápidamente el concepto de kaizen con el fin de identificar
continuo sus orígenes y el trasfondo cultural que implica. Una vez comprendido los
Liderazgo fundamentos se expone la implementación de este sistema con un especial enfoque
Valor agregado hacia la cultura occidental. Continuando con el desarrollo del tema se exponen los
Calidad estándares que se asocian con el concepto de calidad. Luego se presentan los factores
Gemba de mayor importancia en el momento de liderar procesos bajo la metodología del
5S kaizen.
Muda

Contenido
Introducción ........................................................................................................................................................................................................ 2
Concepto de Kaizen .......................................................................................................................................................................................... 2
Actitudes que identifican el kaizen ....................................................................................................................................................... 2
Principios del Kaizen................................................................................................................................................................................... 3
El kaizen en occidente ................................................................................................................................................................................ 4
Implementación – Gemba Kaizen ............................................................................................................................................................... 5
Gemba y gerencia.......................................................................................................................................................................................... 6
La casa del gemba ......................................................................................................................................................................................... 6
Estandarización. ............................................................................................................................................................................................ 6
Las 5 S del buen housekeeping ............................................................................................................................................................... 7
Eliminación del muda ................................................................................................................................................................................. 7
Liderazgo .............................................................................................................................................................................................................. 8
Cualidades necesarias en un líder de equipo .................................................................................................................................... 9
Bibliografía ......................................................................................................................................................................................................... 10

1
Estudiante de Contaduría pública 495491 dmramirezr@unal.edu.co
2
Estudiante de Ingeniería Mecánica 233865 jssandovalg@unal.edu.co
 Herramientas modernas para la administración- KAIZEN 2
Introducción
Kaizen, combinación de palabras japonesas kai, que
significa cambio y zen, que significa bueno, se puede
traducir como mejoramiento. En occidente es usado
para expresar, como concepto administrativo,
“mejoramiento continuo”. Se trata de un concepto
japonés, una filosofía, que es adaptable a otras
culturas que origina, en consecuencia, un estilo muy
influyente que fusiona la primacía y los beneficios
del trabajo en equipo, derivados del kaizen, con la
fortaleza de la individualidad de Occidente.
El fundamento sobre el cual se basa el cambio es
que en el kaizen no existe tal tipo de perfección; es
decir, no hay proceso, producto, relación, sistema o
estructura que llegue al punto ideal donde no pueda
desarrollarse un mejoramiento mas para reducir
desechos, disminuir al máximo los costos, obtener
mayor valor de la inversión existente en planta o en
materias primas, invertir menos tiempo, mejorar el
servicio, incrementar la rentabilidad o -en términos
de liderazgo- fortalecer la unión de equipo,
,aumentar la motivación o reforzar las habilidades.
El kaizen es una filosofía, una actitud una forma de
pensar y de comportarse. Se trata, en primer lugar,
de una fuerza cultural; en segunda instancia, de un
conjunto de procesos apremiantes como el ciclo
PDCA -Planear, Disponer, Chequear, Actuar-, los
Círculos Kaizen (CK), el Control Estadístico de
Procesos (CEP), el Liderazgo Visible (LV) y la
colaboración interfuncional.
Concepto de Kaizen
En los años setenta, muchas organizaciones
japonesas habían acogido los 14 puntos clave de
Edwards Deming para la gerencia. Aunque los 14
puntos enseñan lecciones valiosas en la actualidad,
se escogieron los ocho que tienen especial
importancia para el tema:
 Búsqueda constante de los propósitos
requeridos para el mejoramiento continúo de
productos y servicios.
 Una nueva filosofía para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes.
 Mejoramiento de cada proceso de planeación,
producción y servicio.
 Entrenamiento permanente en el trabajo para
todo el personal, empleando diferentes
metodologías.
 Institución del liderazgo, dirigido a ayudar a que
la gente haga mejor su trabajo.
 Terminación de las barreras existentes entre los
departamentos y su gente.
 Estímulo de la educación para la auto
superación de cada miembro de la organización.
 Compromiso por parte de la alta gerencia para
mejorar todos estos aspectos, en especial la
calidad y el liderazgo.
Actitudes que identifican el kaizen
La mayoría de los japoneses son detallistas por
naturaleza o por entrenamiento y se sienten
obligados a cumplir esto en todo momento, bien sea
en la vida familiar o en el trabajo. Ésta es una de las
razones por las que el kaizen funciona tan bien en
Japón. En Occidente, esta actitud quizá no sea tan
coherente. Los ejemplos siguientes encierran
actitudes que diferencian estas dos culturas:
"Si no está dañado, no lo repare"
Actitud occidental:
Mientras cumpla sus objetivos, no se preocupe, no
Interfiera
Actitud kaizen:
No busque la perfección, no es suficiente.
"Eso no me incumbe"
Actitud occidental:
No es asunto mío, yo solamente trabajo aquí.
No es nuestro departamento.
Es un problema de marketing.
Actitud kaizen:
Parece que hay un problema Cómo podríamos
ayudar?
La línea de producción se ha fijado el propósito de
mejorar el diseño del panel frontal.
La puerta giratoria: usted pasa por el lado de la
puerta de una alacena que siempre se mantiene
abierta
Actitud occidental:
Pida a alguien que la mantenga cerrada
Ciérrela usted mismo
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Actitud kaizen:
Averigüe porqué se mantiene abierta y arregle el
daño.
Para estimular la actitud kaizen en una organización
occidental es necesario introducir un cambio radical
en la cultura de la empresa, el cual:
 Se debe admitir que existen problemas
 Infunda una actitud de colaboración para
resolverlos
 Es necesario asignar la responsabilidad al nivel
más apropiado
 Promueva el entrenamiento continuo de
habilidades y el desarrollo de actitudes.
Principios del Kaizen
Enfoque en el cliente
De acuerdo con los principios kaizen, cualquier
aspecto que no agregue valor a un producto o no
incremente la satisfacción del cliente debe
eliminarse; las actividades que no sirvan al enfoque
primario del kaizen son por definición, un costo
irremediable y por consiguiente una carga que no se
puede justificar.
Hacer mejoramientos en forma continua
En las compañías kaizen, un logro no constituye el
fin de una tarea sino simplemente un paso más en el
proceso. Aquí no existe el final, ya que los
estándares, diseños, costos, etc., de hoy no
satisfarán las demandas de mañana, y los
empleados kaizen saben que es mucho más efectivo
en costo y tiempo mejorar un producto existente
que comenzar cada vez a partir de una hoja en
blanco. En efecto, los mejoramientos se planean y
ejecutan en forma incesante.
Reconocer los problemas abiertamente
Al estimular una cultura de no culpabilidad, los
empleados en las compañías kaizen se sienten
capaces de admitir los errores, señalar las
debilidades del proceso y solicitar ayuda. Esta
apertura se considera una fortaleza, ya que
posibilita que los problemas sean abordados y
resueltos muy rápidamente y que se aprovechen las
oportunidades de igual manera con prontitud. En
organizaciones cerradas, los problemas o no se
admiten o se ocultan; luego las personas tienden a
manipularlos en forma misteriosa, o en un íntimo
círculo de personal donde el silencio podría muy
bien garantizarse, pero debido a este aislamiento,
las ideas pueden ser igualmente cerradas y
restringidas.
Promover la apertura
El desarrollo de compartimientos, la territorialidad,
la apropiación y los límites generados por las
"camarillas", son típicos dentro de las muy
tradicionales organizaciones no kaizen. Nada de
esto genera compartir, comunicarse inter
funcionalmente, abrirse y un liderazgo visible,
rasgos característicos de las organizaciones kaizen.
El conocimiento constituye el poder personal en las
primeras compañías, en las últimas, el conocimiento
compartido y los canales de comunicación que lo
apoyan son la fuente de mayor eficiencia
corporativa.
Crear equipos de trabajo
Los equipos constituyen el principal componente de
la estructura corporativa dentro de las
organizaciones kaizen. Los empleados individuales
proporcionan al equipo al cual pertenecen, una
reputación de eficiencia, desempeño y
mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros
rango, estatus e identidad y, en un intercambio
bilateral de reconocimiento, los equipos y sus
líderes se sirven entre sí para lograr éxito personal
y recompensas.
Dos subproductos de este Principio son: primero, la
disciplina se mantiene por la presión ejercida por
los compañeros (y el liderazgo) con el fin de
asegurar que una sola persona no se permita
perturbar el equilibrio entre los diferentes equipos
y la armonía en el interior de cada uno de éstos y en
segundo lugar, que todos se sientan estimulados
para sacar ventaja de la educación y el
entrenamiento, con el propósito de asegurar que las
contribuciones personales agreguen valor a los
resultados de sus respectivos equipos.
Manejar proyectos a través de equipos inter
funcionales
En las organizaciones kaizen y aquéllas
influenciadas por esta filosofía, se requiere que los
proyectos se planeen y ejecuten utilizando recursos
interdepartamentales e interfuncionales, e incluso
recursos externos a la compañía. Los beneficios del
interfuncionalismo (algunas veces conocido con el
nombre de ingeniería simultánea) se hicieron
tangibles para Boeing: no sólo se registró una
reducción significativa en ciclos de producción y en
los costos (comparados con aquéllos asociados a
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otra gran aeronave, el 747), sino que se controló el
desperdicio (materiales de desecho, tiempo y
esfuerzo) hasta el n-esimo nivel y, a la postre algo
muy importante, los clientes de la compañía
obtuvieron precisamente lo que necesitaban para
satisfacer a sus propios clientes.
Estimular los procesos apropiados de relaciones
A los japoneses no les agradan las relaciones de
adversarios o que impliquen confrontamientos
(aquéllas que pueden acompañar culturas
orientadas exclusivamente a los resultados y en las
que el sentimiento de culpa está presente), y hacen
todo lo que esté a su alcance para asegurar que la
armonía se mantenga al invertir más en el
entrenamiento de las habilidades interpersonales
para todo el personal, pero en especial para los
gerentes y líderes de equipo cuya responsabilidad
consiste en asegurar que los procesos de relaciones
y protocolos sean los mejores. Los supervisores
occidentales que se han vinculado a compañías
kaizen, se han visto sorprendidos por la gran
cantidad de tiempo que se invierte en la formación
de habilidades de relaciones para los líderes de los
equipos; además, al asegurar que los procesos sean
sólidos y firmes y que las relaciones se diseñan para
estimular la realización del empleado, la inversión
de la compañía se verá retribuida por el
compromiso y la lealtad del empleado.
Desarrollar la autodisciplina
La autodisciplina en el trabajo surge en forma
espontánea para muchos japoneses, quienes -a
través de la formación escolar, las normas religiosas
y sociales- hallan la manera de ajustarse al orden
natural al encontrar bienestar y confort mediante la
afirmación de su fuerza interna y su totalidad. No
obstante, esto puede demandar auto sacrificio, en el
sentido de que la armonización con los colegas de
equipo y el credo de la compañía pueden significar
mantener a raya la individualidad esencial de cada
uno, y estar preparado para ubicar a la compañía, al
equipo y a su líder por encima de la individualidad.
Para un occidental, éste es uno de los principios del
kaizen que más se le dificulta aceptar: la
conformidad, el consenso y la pérdida de
individualidad se ajustan de manera menos
confortable; es el principio que en consecuencia,
exige la mayor adaptación y manejo.
Informar a cada empleado
Compartir la información es de vital importancia en
las compañías kaizen. Los líderes de equipo y los
gerentes reconocen que no se puede esperar que los
empleados participen más allá de sus tareas
cotidianas si se mantienen en la ignorancia en lo
que respecta a la misión, valores, productos,
desempeño, personal y planes de la compañía.
Mantener informados a todos convierte los desafíos
corporativos en desafíos personales. Igualmente,
constituye un paso esencial para la creación de una
cultura basada en el conocimiento.
Habilitar a cada empleado
A través del entrenamiento en múltiples
habilidades, el estímulo, la responsabilidad en la
toma de decisiones, el acceso a las fuentes de datos
y presupuestos, la retroalimentación, la rotación de
cargos y la retribución, los empleados kaizen
cuentan con el poder de ejercer influencia en forma
material en sus propios asuntos y los de la
compañía. Compartir el poder de esta manera y
transferirlo a aquellos en el punto de acción exige
coraje de la gerencia, pero en las compañías kaizen,
los gerentes y líderes de equipo que no muestren
confianza en sí mismos y en su gente al delegar
responsabilidades, son más poderosos que aquellos
que temen perderlo.
El kaizen en occidente
Cuando se llegó a la conclusión de que las prácticas
kaizen eran un elemento importante en el éxito de
las grandes compañías fabricantes japonesas, como
Toyota, las organizaciones occidentales -lentas pero
seguras- comenzaron a interesarse en la filosofía y
las prácticas de esta compañía; en especial,
mostrando a los fabricantes perjudicados por la
competencia japonesa que el kaizen:
Lleva a la reducción de desperdicios
 Puede incrementar la productividad, por lo
menos en 30% donde no se haya implementado
ningún proceso de mejoramiento.
 No es costoso para aplicarlo -no requiere gran
inversión de capital-
 Permite que las organizaciones respondan con
rapidez a los cambios del mercado
 Es adecuado tanto en economías de poco
movimiento como en las de grandes
movimientos, así como en los mercados en
crecimiento o los maduros.
Aunque algunas compañías occidentales tomaron el
mejoramiento continúo como simple

implementación de esquemas complejos de
sugerencias para lograr resultados continuos y a
largo plazo, la ejecución del kaizen implica cambios
radicales en las actitudes, la estructura y los
procesos. El kaizen no debe considerarse sólo como
la última idea en administración -que funciona hoy y
se irá mañana. La alta gerencia debe pensar en el
impacto y las repercusiones de esta práctica, así
como en la viabilidad de su aplicación. En especial:
- es fundamental el compromiso de la alta
gerencia,
- los gerentes sénior deben estar conscientes del
rol del kaizen en la estrategia general de
negocios,
- todos los empleados deben comprender cuál es
el papel que cumple el kaizen en su trabajo,
- el kaizen debe ligarse al desarrollo personal y a
la autonomía.
Cuando los cambios culturales se aproximan en las
organizaciones occidentales, sin importar su
tamaño, el kaizen puede ser una manera efectiva de
realizar dicho cambio. Aunque se da mucho énfasis
a los cambios de actitud, o cualitativos, involucrados
en el kaizen, también es importante su parte
cuantitativa. El kaizen sólo puede ser efectivo si se
combinan la medición y el cambio de actitud. En el
siguiente diagrama se utiliza un esquema sencillo
para representar los puntos principales necesarios
para crear en Occidente una organización basada en
el kaizen.
Objetivos Cómos
Primera línea CAMBIO IDEAS
Táctico LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO
Estratégico MISIÓN RETRIBUCIONES ESTRUCTURA
Blando
Fuente (1)
Cada vez que se mide un proceso o un servicio,
puede analizarse respecto de las áreas en que se ha
encontrado e implementado el mejoramiento así
como el nuevo estándar logrado y medido. Luego, el
ciclo continúa con análisis y mejoramientos
mayores, como se indica en el siguiente diagrama:
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Fuente (1)
Valores básicos
Los valores básicos de un programa de kaizen, que
cada persona debe practicar en una organización
son:
Confiar y respetar las creencias individuales y
organizacionales según las cuales:
 Cada individuo debe valorar y respetar a los
miembros de la organización, y no sólo a los de
su propio departamento, especialización o nivel
 Cada individuo debe ser capaz de aceptar los
errores que cometa o las fallas que presente en
su trabajo y tratar de corregirlos para realizar
un trabajo mejor. Si no se tiene la capacidad
Qué
MEDIDA para admitir los errores, jamás se progresará.
ROLES
A partir de estos valores, la cultura kaizen crea y
Duro
desarrolla gente kaizen, la cual demuestra:
 Atención frente a los detalles-
 Enfoque progresivo
 Receptividad frente a los consejos constructivos
 Deseo de asumir responsabilidad
 Sentirse orgulloso en su trabajo u organización
 Voluntad de cooperación
Implementación – Gemba Kaizen
En japonés, gemba significa lugar real, sitio donde
ocurre la acción real. En los negocios, las actividades
que agregan valor y que satisfacen al cliente
suceden en gemba.
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Todas las empresas practican tres actividades
principales directamente relacionadas con la
obtención de utilidades: desarrollo, producción, y
venta. Sin estas actividades, una empresa no puede
existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba
significa los lugares de estas tres principales
actividades. Sin embargo en un contexto más
estricto, gemba significa el lugar donde se forman
los productos o servicios. Cuando la gerencia se
concentra en gemba, o lugares de trabajo, descubre
oportunidades para hacer que la compañía sea
mucho más exitosa y rentable.
En muchos sectores de servicios, gemba es donde
los clientes entran en contacto con los servicios
ofrecidos. La mayoría de los departamentos de estas
empresas de servicios tienen clientes internos con
quienes tienen una actividad interdepartamental, la
cual también representa gemba.
Gemba y gerencia
En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se
agrega al producto o servicio que permite a la
compañía sobrevivir y prosperar. La gerencia debe
mantener un estrecho contacto con las realidades
del gemba, con el fin de solucionar cualquier
problema que surja allí.
Cuando la gerencia no respeta no aprecia el gemba,
tiende a deshacerse de sus instrucciones, diseños y
otros servicios de soporte, con frecuencia
descuidando completamente los requerimientos
actuales.
Mantener el gemba en la estructura gerencial
superior requiere empleados comprometidos. Los
trabajadores deben estar inspirados para
desempeñar sus funciones, sentirse orgullosos de
sus empleos y apreciar el aporte que hacen a su
empresa y a su sociedad. Infundir un sentido de
misión y orgullo hacen a su empresa y a su sociedad.
Infundir un sentido de misión y orgullo hacen parte
integral de la responsabilidad de la gerencia por el
gemba.
La casa del gemba
Dos actividades importantes tienen lugar
diariamente en gemba en lo que respecta a
administración de recursos: mantenimiento y
kaizen. El primero se relaciona con seguir los
estándares existentes y mantener el statu quo y el
último se relaciona con el mejoramiento de tales
estándares. Los gerentes gemba participan en una u
otra de estas dos funciones y el resultado es calidad,
costo y entrega.
Estandarización.
La eficiente administración a diaria de recursos
requiere estándares. Cada vez que surgen
problemas o anomalías, el gerente debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del
gemba kaizen y suministran la base para el
mejoramiento diario.
Al aplicarse en forma apropiada, kaizen puede
mejorar la calidad, reducir el costo en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de
entrega de los clientes, sin inversión o introducción
significativas de nueva tecnología.
Tres actividades kaizen importantes, la
estandarización las 5 S y la eliminación del muda
son indispensable en la mejora de la calidad el costo
y la entrega. Con frecuencia, la estandarización en
gemba implica la transformación de requerimientos
tecnológicos y de ingeniería especificados para
convertirlos en estándares operacionales diarios de
los trabajadores. Este proceso requiere de un plan
claro de gerencia desplegado en fases lógicas.
En terminología kaizen, los gerentes deben
implementar el ciclo Estandarizar – Hacer –
Verificar – Actuar.
Una vez que los estándares actuales se aplican y que
los trabajadores cumplen con ellos el proceso está
bajo control. El siguiente paso consiste en ajustar el
statu quo y elevar los estándares a un nivel
superior. Esto incluye el ciclo Planear – Hacer –
Revisar – Actuar.
 Herramientas modernas para la administración- KAIZEN 7
En ambos ciclos, la etapa final del ciclo, Actuar, se
refiere a estandarizar y estabilizar el trabajo.
Las 5 S del buen housekeeping
Las 5 S simbolizan cinco palabras japonesas que
constituyen el housekeeping.
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e
innecesarios en el gemba y descartar estos
últimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los
elementos que quedan después de seiri.
3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los
ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto
de limpieza y practicar continuamente los tres
pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el
hábito de comprometerse a las 5 S mediante el
de establecimiento de estándares.
En la introducción del housekeeping, con frecuencia
las empresas occidentales prefieren utilizar
equivalentes en ingles de las 5 S japonesas, como en
una “Campaña de las 5 S” o una “Campaña de las 5
C”
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y
eliminarlo.
2. Straighten (ordenar): poner en orden los
elementos esenciales, de manera que se tenga
fácil acceso a éstos.
3. Scrub (limpiar): limpiar todo – herramientas y
lugares de trabajo -, removiendo manchas,
mugre, desperdicios y erradicando fuentes de
suciedad.
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una
rutina de limpieza y verificación.
5. Standardize (estandarizar): estandarizar los
cuatro pasos anteriores para constituir un
proceso sin fin y que pueda mejorarse.
“Campaña de las 5 C”
1. Clear out (limpiar): determinar qué es necesario
y deshacerse de esto último.
2. Configure (configurar): suministrar un lugar
conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y
mantener cada cosa allí.
3. Clean and check (limpiar y verificar):
monitorear y restaurar la condición de las áreas
de trabajo durante la limpieza.
4. Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y
mantener.
5. Custom and practice (costumbre y práctica):
desarrollar el hábito de mantenimiento de
rutinas por un nuevo mejoramiento.
Eliminación del muda
Muda significa desperdicio en japonés: sin embargo,
las implicaciones de la palabra incluye cualquier
actividad que no agregue valor. En gemba ocurren
sólo dos tipos de actividades: las que agregan valor
o las que no lo agregan.
Muda de sobreproducción
Es una función de la mentalidad al preocuparse por
problemas como fallas en las máquinas, productos
defectuosos y ausentismo, donde se produce más de
lo necesario simplemente para estar en una
posición de seguridad.
Esta muda da un falso sentimiento de seguridad,
contribuye a encubrir todo tipo de problemas y
oculta aquella información que puede suministrar
indicios para kaizen en la zona de producción.
Producir más de lo necesario debe considerarse
como un crimen.
Muda de inventario
Los productos finales, los productos
semiterminados o los repuestos y los suministros
que se mantienen en inventario no agregan ningún
valor. Por el contrario, aumentan el costo de
operaciones porque ocupan espacio y requieren
equipo e instalaciones adicionales.
Bajar los niveles de inventario ayuda a identificar
áreas que necesitan atención y nos obligan a
afrontar problemas, a medida que éstos van
apareciendo. Esto es lo que busca la producción
justo a tiempo: cuando el nivel de inventario baja
finalmente la línea de flujo de una sola pieza, kaizen
se convierte en una actividad diaria obligatoria.
Muda de reparaciones rechazo de productos
defectuosos
El rechazo de los productos defectuosos interrumpe
la producción y requiere una costosa repetición del
trabajo. Con frecuencia, los productos no conformes
deben descartarse, lo que significa un gran
despilfarro de recursos y de esfuerzo.
Muda de movimiento
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona,
que no se relacione directamente con la adición de
valor, es improductivo. Mediante la reorganización
del lugar de trabajo se puede eliminar la necesidad
de que un operador se desplace determinada
 Herramientas modernas para la administración- KAIZEN 8

distancia. Para identificar el muda de movimiento, detrimento del equipo y del individuo, lo cual a su
se necesita observar con cuidado la forma en la que vez afecta el cumplimiento de aquella.
los operadores se desplazan.

Muda de procesamiento
En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo
o un elemento de información, se agrega valor y se
envía luego al proceso siguiente. En este caso,
procesamiento se refiere a modificar este tipo de
pieza de trabajo o de elemento de información.

El despilfarro en el procesamiento también se

produce, en muchos casos, como resultado de una
falta de sincronización de procesos. Con frecuencia,
los operadores tratan de participar en el trabajo de
procesamiento en un grado mucho más intenso que
el necesario, lo que constituye otro ejemplo de Fuente (2)
muda de procesamiento.
En efecto, un líder de equipo en una compañía
Muda de espera kaizen en Occidente:
El muda de espera se presenta cuando las manos del
operador están inactivas; cuando el trabajo de un  Fortalece a los equipos como elementos
operador se detiene debido a desbalanceos en la fundamentales para la estructura corporativa
línea, falta de partes de recambio o tiempo de no  Fusiona los aspectos positivos del
trabajo u operación de las máquinas; o cuando individualismo (occidental) con las ventajas del
simplemente el operador supervisa una máquina consenso en equipo
mientras esta realiza un trabajo que agrega valor.  Se concentra en el detalle de implementar la
gran imagen corporativa
Muda de transporte  Reconoce su responsabilidad personal para
El movimiento de materiales o productos no agrega identificar siempre la causa primaria de los
valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren problemas
danos durante el transporte. Con el de eliminar el  Genera fuertes relaciones interpersonales
muda en esta área, debe incorporarse en la línea, si  Lidera el impulso para mejorar constantemente
es posible, la llamada isla aislada: cualquier proceso
 Mantiene la mente abierta para aceptar la crítica
físicamente distante de la línea principal.
constructiva y el consejo
 Mantiene una actitud progresista y proyectada
hacia el futuro
Liderazgo  Está dispuesto (y entrenado) a asumir
En un ambiente de creatividad y flexibilidad, no responsabilidades
existe un único estilo correcto de liderazgo. Por
 Se siente orgulloso y retribuido por el
ejemplo, el liderazgo fuerte y autocrático quizá sea
desempeño de su equipo
necesario en condiciones difíciles, en tanto que en
 Desafía los conocimientos recibidos y apoya la
otras tal vez se requiera el liderazgo democrático.
innovación y la creatividad.
Los líderes deben ser flexibles y tener gran
capacidad de respuesta frente a los cambios que se
Evidentemente, las habilidades de un líder de
producen. Muchas veces la capacidad humana es
equipo, por definición, se concentran en las
más importante que las habilidades funcionales.
personas. Las competencias requeridas para
John Adair, importante escritor británico de temas
aquellos que se encuentren en la cima, es decir, los
sobre liderazgo, afirma que el líder del equipo debe
estrategas, como se podría esperar, se concentran
ser responsable de tres aéreas principales
en la organización, aunque no exclusivamente de
interrelacionadas, de modo que se equilibren para
esta manera.
lograr la efectividad máxima. Con mucha frecuencia
se ha dado demasiada importancia a la tarea, en
 Herramientas modernas para la administración- KAIZEN 9
A grandes rasgos, un líder competente de una
compañía debe estar en capacidad de:
 Crear la visión.
 Definir (en forma cualitativa y cuantitativa) la
estrategia, con base en una comprensión sólida
de los objetivos, las fuerzas del mercado y los
recursos disponibles y una comprensión
profunda de las fortalezas, las debilidades y el
desempeño actual y potencial.
 Establecer estándares profesionales de
desempeño e invertir tiempo y esfuerzo para
comunicarlos y motivar a los demás para que se
adhieran a ellos.
 Delegar autoridad, libertad y recursos a los
líderes de niveles inferiores que se
responsabilicen de implementar la estrategia en
puntos de acción operativa
 Liderar procesos colectivos de administración
que apoyen la cooperación y la consulta.
 Establecer y confiar en sistemas de
retroalimentación de información que tengan, al
mismo tiempo, una naturaleza de asesoría y
acompañamiento.
 Crear la superestructura del éxito mediante la
asignación de roles y fijación de metas,
respetando el balance entre la capacidad y la
preferencia individual para ejecutar ciertas
tareas y las normas corporativas.
 Incorporar y entrenar el personal apropiado y
unificar las fortalezas organizacionales.
Además, los líderes kaizen deben ser la encarnación
de su filosofía, mejor expresada en una sola palabra:
armonía. Para los japoneses, la armonía
tradicionalmente ha consistido en calidad sublime,
el pináculo del logro personal y una demostración
de la fuerza interna y la confianza en sí mismo. Estar
en armonía con los demás colegas, la compañía, los
productos y, aun, con la naturaleza y con toda la
vida es lo bueno; ser antagonista, beligerante,
controvertido, descortés, incluso enojarse, es ser
débil, desprestigiarse. Esto, a su vez, demuestra
pérdida de respeto por sí mismo y por la otra
persona; desplaza la armonía por la disonancia y
genera una cultura de culpables.
Cualidades necesarias en un líder de
equipo
El conocimiento de sí mismo es un elemento
fundamental para un líder, pero es uno de los que
más se ignora con frecuencia. Los líderes de equipo
deben prestar más atención a los aspectos
personales y utilizar herramientas y habilidades
psicológicas para ampliar sus percepciones con el
fin de mejorar su desempeño y el del equipo.
Desarrollar, apoyar y estimular a los miembros del
equipo exige un grado elevado de habilidades
personales, incluidas la comunicación, la empatía, la
escucha y la carencia de prejuicios. El papel del líder
del equipo difiere bastante del viejo estilo del
supervisor porque se enfatiza más en el desarrollo y
la motivación del equipo y no en el cumplimiento de
las funciones específicas del trabajo. Los
supervisores en ejercicio no son de ninguna manera
las personas más adecuadas para convertirse en
líderes de equipo. Las organizaciones que desean
cambiar su cultura necesitan realizar algo más que
el simple cambio de nombre de supervisores a
líderes de equipo.
En Japón, los líderes de equipo afirman que se
sienten orgullosos si logran desarrollar miembros
del equipo que los superen. Lo anterior dista mucho
del viejo papel del supervisor.
Los aspectos fundamentales identificados por las
organizaciones que han implantado los equipos
autogestionarios se centran en:
Propiedad: Todos los miembros del equipo deben
apropiarse del concepto de autogestión. No puede
imponerse puesto que a los miembros del equipo se
les pide que asuman mayores responsabilidades.
Compromiso: La organización, así como los
miembros del equipo, debe comprometerse en la
autogestión y comprender sus beneficios.
Apoyo: la comunicación, el apoyo y el
entrenamiento son necesarios para ayudar a que los
miembros del equipo asuman sus nuevas
responsabilidades.
 Herramientas modernas para la administración- KAIZEN 10

Habilidades: Además de las habilidades de trabajo
existentes en los equipos, los miembros de los
equipos autogestionarios requieren entrenamiento
adicional en algunas habilidades como dinámica de
equipo, solución de problemas en grupo,
establecimiento de metas y solución de conflictos.
Remuneración: Quizá sea necesario replantear las
estructuras salariales, modo que reflejen las nuevas
responsabilidades.
6. Utilizar la información más completa posible
para la estrategia más ambiciosa posible.
7. Enseñar y desarrollar las nuevas técnicas
8. Asociar la responsabilidad, et estatus y las
retribuciones al desempeño primario.
9. Adquirir los medios de lograr lo imposible.
10. Unificar las fortalezas de la organización para
obtener éxitos ejemplares.

Tiempo: Del mismo modo que el kaizen, el proceso

de equipos autogestionarios necesita tiempo para
que funcione. Los esquemas piloto pueden ayudar a
que los equipos y la organización se adapten.

El liderazgo es el arte de responder con prontitud a

las exigencias de la tarea, el equipo y los individuos
que lo conforman. Debido a que las tareas y las
necesidades de las personas en el trabajo cambian,
es necesario ser flexible al poner en práctica
diversas habilidades de liderazgo sin perder de vista
las exigencias humanas y operacionales.

Los líderes de equipo saben que la habilidad para

establecer relaciones humanas es más importante
que las habilidades técnicas o manuales, pues las
responsabilidades como coach, consejeros,
educadores, entrenadores, motivadores y gerentes
de equipo los diferencian de los supervisores
tradicionales, que pueden responder con mayor
prontitud a los resultados cuantitativos que a la
calidad de los procesos, las relaciones y el ambiente
de trabajo.

No hay lugar para los sentimientos de líderes Bibliografía

débiles que carecen de confianza en sí mismos o en
su gente. Robert Heller, en su libro Superchiefs,
presenta una lista de diez criterios para la nueva
gerencia. Él escribe que los líderes de las empresas
del mañana deberán:
1. Invertir para ganar liderazgo en la tecnología de
productos y procesos.
2. Proporcionar poder efectivo a la gente con
responsabilidades claras.
3. Entrenar y educar a todos en la organización,
desde la cima hasta los niveles inferiores, en
todo momento.
4. Liderar mediante una gerencia correctiva que
colabore, coopere y consulte.
5. Crear la superestructura del éxito al asignar los
roles apropiados a la gente adecuada.
1. Cane, Sheila. Estrategias kaizen para triunfar a
través de las personas. [ed.] Lily Solano Arevalo.
[trad.] German Alberto Villamizar. Bogotá :
McGRAW-HILL, 1997. Creación de un programa de
recursos humanos para ganar competitividad y
rentabilidad. 958-600-694-8.
2. Imai, Masaaki. Cómo implementar el kaizen en el
sitio de trabajo (gemba). [ed.] Lily Solano Arevalo.
[trad.] Gloria Rosas Lopetegui. Bogotá : McGRAW-
HILL, 1998. 958-600-798-7.
3. Barnes, Tony. Estrategias kaizen para un
liderazgo exitoso. [ed.] Lily Solano Arevalo. [trad.]
Leonardo Cano. Bogotá : McGRAW-HILL
INTERAMERICANA, 1997. Guie su organización
hacia un mejor futuro. 958-600-692-1.