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Unidad 2: Tipos de
Mantenimiento
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Índice
1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO .................................................. 1
1.1. TIPOS DE MANTENIMIENTO ............................................................................. 5
1.1.1 EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MPR) ................................................... 6
1.1.2 MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) ..................................................... 6
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UNIDAD 2
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Los cambios están probando hasta el límite, actitudes y habilidades en todas las ramas de
la industria. El personal de mantenimiento se está adaptando completamente a las nuevas
formas de pensamiento y acción, así como los ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo, las
limitaciones de los sistemas de mantenimiento se han incrementado aparentemente, sin
importar cuan computarizado estén.
Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes están buscando nuevos enfoques
para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios equivocados y los finales trágicos
que acompañaron casi siempre a anteriores gestiones. Ellos están buscando una
estrategia que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, de tal manera que
puedan evaluarse sensiblemente y aplicar aquellos que son los más valiosos para ellos y a
sus compañías.
Desde 1930, la evolución del mantenimiento puede trazarse a través de tres generaciones.
La primera generación
Cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En aquellos días la industria no era altamente
mecanizada, por lo que una parada de máquina no afectaba mucho. Esto significó que la
prevención de las fallas de los equipos no tuvo una alta prioridad en las mentes de la
mayoría de los gerentes. Al mismo tiempo, muchos de los equipos fueron de diseños
simples y sobre-dimensionados. Esto hizo que sean muy confiables y fáciles de reparar.
Como resultado, no hubo necesidad de un mantenimiento sistemático mas allá de una
simple limpieza, y rutinas de servicio y lubricación. La necesidad de habilidades del personal
fue también mucho menor que hoy en día.
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La segunda generación
A medida que esta sujeción crecía, las paradas de máquina fueron enfocadas agudamente.
Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podrían y deberían preverse, lo que
originó el concepto del Mantenimiento Preventivo. En los años 1960, éste consistió
principalmente de Overhauls de equipos realizados a intervalos fijos.
Finalmente, la cantidad de capital relacionado con los activos fijos junto con el vertiginoso
aumento en los costos de ese capital, condujo a la gente a comenzar a buscar maneras de
poder maximizar la vida de esos activos.
La tercera generación
Nuevas expectativas
Tercer Generación:
• Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta.
• Elevada seguridad.
• Mejor calidad del
producto.
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Las paradas han afectado siempre la capacidad de producción de los recursos físicos
reduciendo la cantidad de productos fabricados, aumentando los costos operativos e
interfiriendo con el servicio al cliente. Entre los 60 y 70, esto fue ya un problema mayor en
los sectores de la minería, manufactura y transporte. En la manufactura, los efectos de la
parada de máquina se agravan más por el movimiento mundial hacia los sistemas justo a
tiempo, donde los stocks reducidos del trabajo en progreso significan que las pequeñas
paradas de máquina son mucho peores que la parada de toda la planta. En tiempos
recientes, el crecimiento de la mecanización y automatización ha significado que la
Confiabilidad y Mantenibilidad han llegado a ser también el aspecto clave en diversos
sectores como el cuidado de la salud, el procesamiento de datos, las telecomunicaciones y
la gestión de edificaciones.
Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos físicos está creciendo, también
los son sus costos, de operación y de posesión. Para asegurar el máximo retorno sobre la
inversión que representan, se les debe mantener trabajando eficientemente tanto tiempo
como queremos.
Nuevos desarrollos.-
Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos están cambiando
mucho nuestras creencias más básicas acerca de la vida y la falla. En particular, es
aparente que hay menos y menos conexión entre la vida de operación de muchos recursos
y la forma en que están fallando.
La Fig. 2.2 muestra cómo el antiguo punto de vista de la falla fue simple: como las cosas
envejecían, estaban más dispuestas a la falla. Un aspecto creciente de la “mortalidad
infantil” condujo en la segunda generación a la amplia creencia de la curva de la “bañera”.
Sin embargo, los desarrollos de la tercera generación han revelado que no sólo uno o dos
sino seis modelos de falla ocurren en la práctica.
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Tercera Generación:
Segunda Generación:
Primera
Generación:
Nuevas Técnicas.-
Tercera Generación:
• Monitoreo de condición.
• Diseño para confiabilidad
y mantenibilidad.
• Com putadoras pequeñas
y más rápidas.
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Los desafíos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se pueden
resumir en los siguientes:
Las metas del enfoque reactivo son reducir el tiempo de respuesta y, por
consiguiente, la reducción del tiempo de parada del equipo a un nivel aceptable. Este
enfoque normalmente incorporará algún grado de mantenimiento preventivo y
predictivo y se apoya en un sistema de gestión del mantenimiento computarizada.
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Fig. 2.4: Efectos del Mantenimiento Reactivo sobre la disponibilidad del equipo.
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• De rutina.
• Global.
• Overhaul.
Tareas de Rutina
• Limpieza.
• Lubricación.
• Inspección.
• Prueba.
• Ajuste.
• Servicio.
• Reparaciones menores.
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Normalmente involucra:
• Análisis de Vibraciones.
• Pruebas de Aislamiento (Megger).
• Análisis espectrográfico de Aceite.
• Termografía.
• Inspección Infrarroja.
• Ensayos no destructivos.
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• Análisis acústico.
Costos
Costos de Reemplazo
Costos de Overhaul
Costo de Operación
1 2 3 Tiempo
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Falla
Límite de Control
Cambiar
% de Desgaste
en este
punto
tiempo
1
Definición de Seiichi Nakajima, ingeniero mecánico que introdujo el MP en Japón en 1951. Es el actual
vicepresidente del Instituto japonés de Mantenimiento de Plantas y llamado "El padre del TPM".
2
El ingeniero Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TPM Institute, Inc. El ha atendido
consultorías a clientes en el área de gestión de Mantenimiento y mejoramiento de la productividad del
Mantenimiento por más de 25 años. Es conocido como el "Padre del TPM en los Estados Unidos", ha
desarrollado y aplicado un enfoque de éxito para instalar el TPM en plantas Occidentales.
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Tiempo
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FIN DE LA UNIDAD
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