ShopKo y Pamida

¿Triunfo o tragedia de los sistemas?

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2008). Sistemas de Información Gerencial (Décima ed.). México:
Pearson University.

ShopKo, una cadena de tiendas minoristas cuya casa matriz se encuentra en Wisconsin, tiene
cerca de 140 tiendas en 15 estados y tuvo ventas de 3,500 millones de dólares en el 2001. Las
compañías tradicionales que venden en prendas de vestir tienen cuatro ciclos de producto al ano,
uno por cada a estación. Sin embargo, estas compañías enfrentan ahora una seria competencia de
compañías como Gap, que opera con ciclos de producto que cambian rápidamente, ofreciendo
con frecuencia líneas de producto cada dos a cuatro semanas. Uno de los problemas crecientes
que ShopKo tuvo que resolver era que hacer con las mercancías excedentes cuando terminaba un
ciclo.
Al término de una estación, las compañías han enfrentado dos problemas. Uno es la necesidad de
vaciar sus anaqueles a tiempo para la llegada de los productos del nuevo ciclo (los trajes de baño
no se venden tan bien en invierno mientras que los abrigos de piel no tienen demanda en verano).
El otro problema es deshacerse de los artículos que saturan el almacén a un precio lo más alto
posible en un intento de minimizar las perdidas en ingresos. Tradicionalmente el método de
ShopKo (y de la mayoría de los minoristas de ropa) solía ser determinar precios de liquidación en
base a precios de artículos similares en años anteriores. En promedio se encontró que era
necesario bajar los precios cuatro veces para eliminar los excedentes al final de un ciclo,
vendiendo la mayor cantidad posible en cada precio antes de bajar el precio nuevamente. Sin
embargo, siempre se enfrentaba a la disposición del cliente a comprar a cada precio. Mike Martin,
director de coordinación y planeación de negocios de ShopKo, explica: "Los compradores suelen
tomar con muchas reservas las primeras rebajas, por tanto, [ShopKo] termina realizando
demasiadas rebajas para liquidar sus mercancías".
Esta estrategia de rebajas probó ser costosa al aumentar el número de ciclos anuales. El precio de
liquidación para cada artículo era el mismo en cada una de las tiendas de la cadena. Sin embargo,
determinados artículos eran más populares y se vendían mejor en algunas tiendas que en otras.

Asimismo, los periodos tradicionales de rebajas eran siempre los mismos para todas las tiendas, a
pesar de que los cambios estacionales pueden diferir de tienda en tienda según la geografía y
cultura locales. El resultado era que tal vez la compañía establecía precios de rebaja más altos en
tiendas donde la demanda era más alta o el ciclo duraba un poco más. Más aún, una rebaja en la
ropa suele significar un cambio de precio manual en cada prenda y el tiempo requerido por el
personal para cambiar los precios puede ser muy costoso. Cuatro rebajas por artículo resultan muy
caras.
ShopKo ha hecho inversiones sustanciales en sistemas de información y una de ellas la realizó en
un sistema que ayuda a la compañía a optimizar los precios durante las rebajas. ShopKo
implemento el Optimizador de rebajas de Spotlight Solutions en Mason, Ohio, el cual ayuda a
poner precio a los sobrantes para que esos productos se vendan más pronto y con una mejor
ganancia en cada tienda. El software permite a las compañías poner un precio a un producto de
acuerdo con la estación, geografía (ubicación especifica de la tienda), gustos locales y demanda
anterior mediante el análisis de la fijación de precios y los datos de venta históricos. El software ha
demostrado que es muy útil para ayudar a las tiendas a sacar los excedentes a tiempo de hacerle
espacio a los productos que vendrán en el próximo ciclo. Este tipo de sistema de cómputo es
semejante al software de administración del rendimiento desarrollado por las líneas aéreas. Este
software determina los mejores precios para asientos en aerolíneas en cualquier momento. El
objetivo es llenar el avión al mejor precio total posible.

Los datos de las ventas semanales de ShopKo alimentan a través de un sistema de cómputo los
datos del Optimizador de rebajas. Cada pieza de datos contiene la tienda específica, el número del
artículo y la fecha de cada artículo vendido.
El Optimizador de rebajas almacena la recomendación previa para cada artículo en cada tienda
individual para tener de esta manera la capacidad de evaluar los resultados anteriores y después
elaborar las recomendaciones para la liquidación del ciclo corriente. En 2001, ShopKo efectúo una
prueba piloto con un producto nuevo y los resultados fueron excelentes. Para sobrantes, la prueba
piloto mostró un incremento de 25% en sus utilidades brutas respecto de los años anteriores,
mientras que sus costos de nómina cayeron 24% y el porcentaje de mercancías no vendida al final
de cada ciclo cayo de siete a un dos por ciento. Todo ello significó alrededor de unos 15 millones
de dólares en ganancia neta para la compañía.
En 1999 ShopKo compró a Pamida, una cadena de minoristas de mercancías enfocada en
ciudades pequeñas como Crete, Nebraska (con 6000 habitantes) y Belle Fourche, Dakota del Sur
(con cerca de 4000 habitantes). Con sus oficinas centrales en Omaha, Nebraska, el eslogan de
Pamida es "Ofrecer a las comunidades más pequeñas lo que desean". EI objetivo de ShopKo al
comprar a Pamida era aumentar su presencia en los poblados pequeños donde la competencia
de minoristas más poderosos como Wal-Mart no es tan fuerte. Pamida era la única tienda minorista
importante en la mayoría de estos poblados pequeños y su estrategia era competir manteniendo
una tasa alta de mercancías más que en convertirse en el competidor de precio más bajo. Pamida
se apoya en sistemas de información para ejecutar esa estrategia y su director ejecutivo afirmó que
"la estrategia de tecnologías de la información de Pamida apunta a proporcionar al cliente la
mercancía que siempre está disponible como lo indica la publicidad".
Cuando ShopKo compró a Pamida, la cadena tenía 180 tiendas, aunque esa cantidad aumentó a
229 tiendas en 16 estados cuando ShopKo compró a P.M. Place en mayo de 2000, una cadena de
49 tiendas en ciudades pequeñas del Medio Oeste, y la fusionó con Pamida.
A pesar de su estrategia, Pamida tuvo demasiados productos excedentes. Para empeorar las
cosas, muchos productos clave se quedaron en las bodegas en vez de salir a los anaqueles de las
tiendas. Además, las utilidades brutas de la compañía fueron muy bajas y seguían cayendo.
ShopKo quería expandir la cantidad de tiendas de Pamida en ciudades pequeñas. La solución de
Pamida fue consolidar sus cinco almacenes en tres y modernizar sus sistemas de administración
de inventarios para incrementar la capacidad de las tiendas para mantener sus anaqueles
abastecidos. La ejecución del plan empezó a principios de 2000 con el proyecto del centro de
distribución en Indiana, para convertir este centro que daba servicio a 107 de las 229 tiendas de
Pamida, en un almacén de servicio completo.
El concepto era transformar el almacén de una instalación de paso (donde los productos llegan al
almacén e inmediatamente se envían a las tiendas) e un centro de distribución de servicio
completo (donde el inventario se almacena para que se pueda enviar a las tiendas conforme se
necesite). El almacén se amplió de 66,600 a 139,300 m2, pero no se actualizó ni se reemplazó el
software de almacenamiento.
Al principio el sistema de administración creó graves cuellos de botella en los almacenes de
Pamida, haciendo que las ganancia de Pamida cayeran en los primeros nueve meses del 2001 y
su padre corporativo ShopKo perdiera 6.7 millones de dólares de ingresos totales. EI viejo sistema
de información de administración de almacenamiento de Pamida venia de Catalyst International, y
la compañía jamás actualizó el software, que era de varias versiones anteriores.
Según Dan Trew, vicepresidente de estrategia de productos de Catalyst, "hemos hecho mejoras
importantes en la configurabilidad del producto, cosas que no logramos cuando Pamida tenía su
sistema [instalado originalmente]" y por tanto el sistema se volvió obsoleto e inadecuado. El
software dificultó diseñar y ejecutar un centro de servicio total de la manera más lógica y eficiente.
"En realidad no es tan flexible como para que los procesos en el centro de distribución se tengan
que ajustar al sistema", dijo Dan Nicklen, director de servicios de información de Pamida. Las
nuevas versiones de software de administración de almacenamiento pueden manejar con mucha
más facilidad centros de distribución de servicio completo.
Nicklen afirmó que el software de administración de almacenes de Pamida no se había actualizado
cuando el resto de los almacenes se modernizó porque el software había estado trabajando bien
bajo el antiguo sistema de distribución.
Pamida tenía el apoyo de la administración de ShopKo para invertir en tecnología y ser más
efectiva, pero prefirió seguir utilizando el software antiguo de almacenamiento. En cambio, Pamida
se enfocó en un programa de tres años para reemplazar todos sus sistemas principales de
cómputo y software, incluyendo un software de comercialización de Retek Information Systems.
La escasez de abastecimiento de productos llego a ser incluso más seria conforme se aproximaba
la época navideña del 2000. La pérdida de ventas estimada para las 107 tiendas atendidas por el
centro de distribución de Indiana era de cinco millones de dólares, con un retraso del cinco por
ciento respecto de las ventas de las restantes 122 tiendas de la cadena. Los accionistas
presentaron varias demandas, argumentando que la administración no había revelado la gravedad
de los problemas del centro de distribución, en parte para mantener los precios de sus acciones
hasta noviembre de 2000, cuando ya no se podía ocultar el problema.
Pamida culpo del problema en parte a los propietarios anteriores, "estiramos al máximo nuestros
escasos recursos", decía Nicklen. "Con nuestros anteriores dueños siempre tuvimos escasez de
financiamiento". Pero también había otros problemas.
Ciertamente, el cambio de administración de Pamida contribuyó cuando Steve Fishman, director
general, se retiró en julio de 1999 y el nuevo director llegó a principios del 2000. ShopKo también
tuvo otro movimiento importante cuando el director general William Podany renunció a la
presidencia de la corporación en mayo del 2001. Más aún, la tarea de la fusión de P.M. Place con
Pamida en la primavera del 2000 fue una carga pesada para la compañía.
En su momento, Pamida dio un giro total a su centro de distribución y llegó a ser plenamente
funcional a finales del 2001. ShopKo confía ahora bastante en el nuevo sistema de distribución de
Pamida que está cerrando un almacén más pequeño en Missouri para consolidar sus centros de
distribución en Indiana y Nebraska.
Preguntas de análisis:
1. ¿Qué tan importantes fueron para Pamida y ShopKo los sistemas de información con los que
contaban? ¿Qué provocaron?
2. Evalúe la importancia del proyecto de consolidación del centro de distribución de Pamida y
ShopKo. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología impidieron que el nuevo
centro de distribución funcionara exitosamente?
3. ¿ShopKo y Pamida estaban utilizando de forma efectiva los sistemas de información? ¿Por qué
si o no?
4. Si usted fuera director general de ShopKo, ¿cómo habría solucionado el problema?

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2008)