Ministerul Educației, Culturii și Cercetării a Moldovei

Universitatea Tehnică a Moldovei decorata cu medalia ``European Quality``

Facultatea Inginerie Economică și Business

Departamentul Economie și Management în Industrie

Programul Administrarea Afacerilor

Lucrare de verificare

Tema:”Metode de planificare a activităţilor”

Disciplina: Managementul proiectelor

A elaborat: st. gr.AA 181, Furculiță Ion

A verificat: conv.unv.,dr, Țurcanu Nicolae

Chișinău 2018
 Cuprins

Introducere……………………………………………………………………...….2

Capitolul I. Noțiuni generale.Managementul proiectelor………………………..…4

Factorii de succes în managementul de proiect…………………………………….4

Fazele managementului proiectelor………………………………………………...5

Ciclul de viață al unui proiect………………………………………………………6

Obiectivele proiectului……………………………………………………………..6

Capitolul II. Studiu de caz………………………………………………………….7

Diagrama Gantt……………………………………………………………………..7

Necesarul forței de muncă…………………………………………………....…….9

Planificarea financiară…………………………………………………………….10

Planificarea execuției lucrărilor prin metoda flux (Ciclograma)………………….11

Elaborarea Matricei……………………………………………………………….12

Planificarea execuției lucrărilor prin metoda de tip Grafic Rețea………………...12

Concluzie…………………………………………………………………….……15

Bibliografie………………………………………………………………………..16

1
 Introducere
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare
şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi
politice moderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter
complex, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând
cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului.

Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii industrializate,

competitivitatea dintre producători, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunăstarea
celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de muncă
au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizează ceea ce
clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este
realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi

previzibile şi planificate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi
previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor.În toate domeniile
anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici a apărut necesitatea de a
înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când este vorba de conceperea sau
dezvoltarea unui proiect.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care să
corespundă necesităţilor exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde
decât ceea ce clientul / utilizatorul doreşte. Managementul proiectului este proces de planificare,
organizare şi control al fazelor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine
definit care are în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.

Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul

tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă
obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Conţine
totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de
modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfaţă legate de
domeniu, cost, timp, calitate, performanţă.

O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi

previzibile şi planificate. Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfăşoară o
activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului economic
concurenţial globalizat cu activităţi avînd un grad înalt de imprevizibilitate. În acest caz,
investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu
evaluarea şi minimizarea riscurilor.

2
 Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul
acestuia. Nu există proiecte fără obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul
este specificaţia.

Aceasta este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să

răspundă produsul / serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor calitative
şi cantitative furnizate de utilizator. În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în
termeni tehnici,exigenţele pe care produsul realizat trebuie să le satisfacă. Specificaţia arată o
solicitare actuală a unui client sau poate fi o previziune pentru potenţiali clienţi cuprinzând
desene, modele, planuri,instrucţiuni ori o documentaţie scrisă care descrie obiectivul proiectului.

3
Capitolul I.
Noțiuni generale.Managementul proiectelor.

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros,

pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de
timp şi cu resurse limitate.

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de buget
stabilite.

Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre, tehnicile

acesteia putând fi aplicate în orice disciplină. Putem spune astfel că disciplina managementul
proiectelor este independentă de industrie / domeniu de aplicare. Nu acelaşi lucru îl putem spune
însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile şi metodologiile disciplinei.

Factorii de succes în managementul de proiect

Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecînd de la definiţia noţiunii de

management de proiect putem identifica trei constrîngeri care influenţează succesul unui proiect:
scop, cost şi timp. Constrîngerea de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea
proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se
realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat(obiectivele).

Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.

Aceste trei constrîngeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului este
extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari şi o durată mai mare de
execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului de realizare a unui proiect atunci fie costurile
trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.

Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui
proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi tehnicile prin care

4
echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei constrângeri să fie
îndeplinite.

Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea criteriilor

esenţiale de succes ale proiectului pentru ca acesta să fie relevant, fezabil şi sustenabil.

Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale
beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat
de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie
implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este
efectuată printr-un proces de analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în termenii
beneficiilor aduse grupurilor ţintă.

Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul
proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de natură economică,
financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante pentru implementarea proiectului
trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi adecvat.
Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente monitorizări pe întreaga durată a
ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie
replanificate, reorientate şi - în cel mai rău caz - proiectul trebuie oprit.

Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte,impactul nu

trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului. De exemplu,trebuie garantat faptul că
persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi abilităţile dobândite în practică,
atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în timpul
proiectului poate fi folosit activ şi după încheierea acestuia.

Fazele managementului proiectelor

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi
de buget stabilite.

În cadrul activităţii de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate în figura 2.

Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect.

5
 Faza de iniţializare: se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe baza
unei analize iniţiale se decide acceptarea sau nu a proiectului. Faza de planificare: obiectivele
sunt definite şi rafinate. Se decide planul de acţiune necesar pentru a realiza obiectivele propuse.

Faza de execuţie: oamenii şi resursele sunt coordonate în conformitate cu planul

proiectului.

Faza de control: se monitorizează evoluţia proiectului, sunt identificate eventualele

deviaţii de la planul iniţial, se decid acţiunile necesare pentru a menţine proiectul în parametrii
definiţi iniţial.

Faza de închidere: proiectul este finalizat şi predat beneficiarului.

Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezintă o colecţie de
faze ce se desfăşoară în mod secvenţial. Fiecare fază este definită printr-o listă de activităţi ce
trebuiesc realizate şi o listă de entităţi care trebuie să le realizeze. PLC oferă organizaţiei şi
managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC sunt specifice unei industrii.

De exemplu în domeniul IT, PLC este cunoscut şi sub denumirea de cilulu de dezvoltarea
al sistemelor (System Development Life Sycle sau Software Development Life Cycle - SDLC).
SDLC defineşte următoarele faze: iniţializare, analiză cerinţe, elaborare specifcaţii, realizare
arhitectură generala, realizare arhitectură detaliată, implementare, testare, instalare şi
mentenanţă.

Obiectivele proiectului

În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor aşteptate ale proiectului.

Însă experienţa a demonstrat că există câteva concepte importante pentru stabilirea unor
obiective potrivite pentru proiecte:

- Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;

- Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea succesului
în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului, costului şi resurselor.

Obiectivele reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului. Ele sunt de obicei stabilite de
către o echipă iniţială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele adecvate trebuie să le
respecte:

 Să fie clare, astfel încât dacă un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta să
poată prelua responsabilităţile şi să ducă proiectul la bun sfârşit;
 Să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);
 Să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă data de început şi data de
sfârşit bine definite;

6
  Să fie măsurabile.

La sfârşitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin atingerea obiectivelor fie
cu ajutorul computerului, fie printr-o diagramă. Aceste rezultate ale proiectului se numesc
furnituri, care nu întotdeauna reprezintă numai lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au
legătură şi cu calitatea acestora;

Asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor iniţiali de decizie
(beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul şi reprezentanţii tuturor
deţinătorilor de interese);

Trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai multe ori,
pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt responsabilitatea PM), pe parcursul
desfăşurării proiectului trebuie atinse şi alte obiective parţiale (care reprezintă responsabilitatea
altor persoane) şi de care depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie
identificate toate părţile cu rol de decizie în derularea proiectului şi obţinerea acordului lor
preliminar.

Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu au o
legătură cu rezultatul final al proiectului.

Capitolul II.
Studiu de caz.

Sarcina numărul 15. d1=6;

Numărul proceselor: 6; d2=12;

Numărul de sectoare: 3; d3=9;

Procese paralele: 4,5; d4=6;

d5=3;

d6=9;

Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat in 1917 de Henry L.Gantt,

inginer si sociolog de origine americana. Frecvent utilizata in managementul de proiect, o
diagrama Gantt ofera o ilustrare grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificarea,
coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot
realiza in versiuni simple, cu ajutorul unui grafic facut pe o hartie, sau in versiuni mai complexe,
cu ajutorul unor aplicatii software de management al proiectului.

7
 Forma grafica a unui astfel de instrument de planificare consta intr-o matrice pe a carei
axa orizontala este reprezentata perioada de timp pe care se intinde proiectul, impartita in unitati
de masura (spre exemplu zile, saptamani sau luni), si pe a carei axa verticala sunt reprezentate
sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta in dotarea calculatorului
dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetari de
piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).

In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini ii este alocat un rand. Timpul in care este
estimat sa se finalizeze o sarcina este reprezentat printr-o bara orizontala. Marginea din stanga
marcheaza inceputul preconizat pentru acea sarcina, iar marginea din dreapta marcheaza sfarsitul
preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini in mod secvential, paralel sau prin
suprapunere temporara.

NOTĂ:
1) Dacă durata procesului ulterior din punct de vedere organizatoric și tehnologic este
mai lungă decât a procesului precedent, ajustarea între procese sau coordonarea între procese se
face după primul sector.

2) Dacă durata procesului ulterior este mai mic atunci ajustarea, coordonarea se face
după ultimul sector.

Graficul Gantt conform sarcinii :

16-Oct-18
10-Oct-18
11-Oct-18
12-Oct-18
13-Oct-18
14-Oct-18
15-Oct-18

17-Oct-18
18-Oct-18
19-Oct-18
20-Oct-18
21-Oct-18
22-Oct-18
23-Oct-18
24-Oct-18
25-Oct-18
1-Oct-18
2-Oct-18
3-Oct-18
4-Oct-18
5-Oct-18
6-Oct-18
7-Oct-18
8-Oct-18
9-Oct-18

Gantt Grafic

Proces 1

Proces 2

Proces 3

Proces 4

Proces 5

Proces 6

Proces 6 Proces 5 Proces 4 Proces 3 Proces 2 Proces 1

Data începerii 17-Oct-18 16-Oct-18 14-Oct-18 9-Oct-18 3-Oct-18 1-Oct-18
Durata procesului 9 3 6 9 12 6

8
 Tabelul Gantt :

Data Data
Numele Durata
începerii finisării
Proiectului Proiectului
proiectului proiectului
Proiect nou 25 1-Oct-18 25-Oct-18

10-Oct-18
11-Oct-18
12-Oct-18
13-Oct-18
14-Oct-18
15-Oct-18
16-Oct-18
17-Oct-18
18-Oct-18
19-Oct-18
20-Oct-18
21-Oct-18
22-Oct-18
23-Oct-18
24-Oct-18
25-Oct-18
1-Oct-18
2-Oct-18
3-Oct-18
4-Oct-18
5-Oct-18
6-Oct-18
7-Oct-18
8-Oct-18
9-Oct-18
Numărul Descrierea Durata Data Data
proceselor procesului procesului începerii finisării

1 Proces 1 6 1-Oct-18 6-Oct-18 X X X X X X

2 Proces 2 12 3-Oct-18 14-Oct-18 X X X X X X X X X X X X
3 Proces 3 9 9-Oct-18 17-Oct-18 X X X X X X X X X
4 Proces 4 6 14-Oct-18 19-Oct-18 X X X X X X
5 Proces 5 3 16-Oct-18 18-Oct-18 X X X
6 Proces 6 9 17-Oct-18 25-Oct-18 X X X X X X X X X

Concluzie: Analizînd graficul și tabelul Gantt, observăm că realizarea proiectului se va

efectua într-un termen de 25 de zile.

Necesarul forței de muncă

Numărul de muncitori
35
30
30
25 25
25
20 20
20
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
15
10 10 10 10 10 10 10 10
10
5 5
5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Numărul de muncitori

 N max.munc
K ;
N med .munc

Nrmunc  Nrzile
N med
 ;
Nr med . zile

9
 Manopera: 5x2+15x4+10x2+15x5+25x1+15x1+20x1+30x1+25x1+20x1+10x6= 360
muncitori

Numărul mediu de muncitori: 360/25=14,4 muncitori

K=30/14,4=2,08

Concluzie: În urma analizei graficului numărului de muncitori și calcularea coeficientului K,

putem spune că avem un număr mediu de muncitori de 14,4 și o apreciere acceptabilă a
coeficientului K cu valoarea de 2,08 deoarece K< 1,5< 2.

Planificarea financiară

Planificarea financiara este un proces prin care trebuie să previzionăm:

• care vor fi resursele financiare necesare functionarii si dezvoltării firmei;

• cand este nevoie de aceste resurse;

• de unde vor fi ele procurate;

Costul proiectului : 360x1000=360000 lei

Previziunea financiara exprima planul de dezvoltare financiara a firmei pe baza

potentialului si a oportunitatilor de care aceasta dispune. Planul financiar reprezinta un ansamblu
de decizii cu impact financiar, menite sa asigure nu numai functionarea firmei, ci si dezvoltarea
ei.

Alocarea resurselor
400000 360000
350000
300000
300000 280000
255000
250000 225000
205000
190000
200000 165000

150000
90000
100000 70000

50000 10000
0
2 6 8 13 14 15 16 17 18 19 25

Alocarea resurselor

10
Planificarea execuției lucrărilor prin metoda flux (Ciclograma)

Ciclograma - grafic reprezentând evoluția unui proces format din operații care se repetă
în cicluri succesive. Este un model de planificare a proiectului în izvoarele din R.M. și cele
rusești a desfășurării proceselor, lucrărilor, activităților în spațiu și timp.

Diferența între ciclogramă și graficul Gantt constă în faptul că dacă graficul Gantt (ce avem
de făcut?) sunt pe verticală atunci în ciclogramă acestea sunt pe orizontală, în ciclogramă
sectoarele sau spațiul unde se desfășoară procesele se reflectă pe verticală.

Ciclograma asamblarii

Ciclograma asamblarii. Ciclograma asamblarii este reprezentarea grafica a operatiilor de

asamblare a unui produs, în ordinea succesiunii acestora, in raport cu timpul necesar
executarii operatiilor de asamblare.

Ciclogramele au o deosebita importanta in cazul elaborarii rationale a proceselor

tehnologice de asamblare a produselor executate în serie mare sau cu ritm de montare
impus (asamblare pe banda).

Asamblarea unui produs se poate realiza prin doua metode, si anume:

 asamblarea succesivă, în care operaţiile se succed;

 asamblarea paralel-succesivă în care o parte din operaţiile de asamblare se executa
simultan iar altele succesiv.

Căile principale pentru reducerea ciclului de asamblare sînt:

 suprapunerea în timp a cît mai multe operaţii de asamblare şi asam blarea

simultană a cît mai multe unităţi de asamblare;
 micşorarea timpului necesar pentru executarea operaţiilor de asamblare

11
Concluzie: Ciclograma corespunde cu tabelul și diagrama Gantt, ceea ce ne arata ca a fost
indeplinita corect, Procesele se respecta. Excepție fac procesele care se execută in paralel, fiindcă
ele nu au dependența unul de altul.

Elaborarea Matricei

Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de

realizare a proiectului. Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala. Avantajul
matricei in fata altor forme de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii
includerii sectoarelor in lanturile de execuție.In baza unui algoritm formalizat se poate obtine
reducerea duratei de realizare a proiectului. După efectuarea optimizărilor datele și parametrii
matricei se aduc la forma graficului liniar sau ciclogramei pentru planificarea resurselor.

Procese
1 2 3 4 5 6
Sectoare
0 2 8 13 15 16
1 2 4 3 2 1 3
2 6 11 15 16 19
2 6 11 15 16 19
2 2 4 3 2 1 3
4 10 14 17 17 22
4 10 14 17 17 22
3 2 4 3 2 1 3
6 14 17 19 18 25

Concluzie: In urma realizarii Graficului Matrice nu am obtinut o reducere a numarului de zile,

astfel proiectul decurge conform planului de timp de 25 de zile,deoarece tabelul si graficul Gantt
a fost executat optimizat la maxim.

Planificarea execuției lucrărilor prin metoda de tip Grafic Rețea

Analiza graficului retea:

Termen general pentru tehnicile de planificare care considera proiectul ca:

 retea de activitati legate între ele;

 legaturile indica relatiile si succesiunea executiei activitatilor cu respectarea
conditionarilor organizatorice sau tehnologice;
 prin adaugarea duratei de executie a fiecarei activitati, diagrama poate fi analizata
numeric, putandu-se determina durata totala a proiectului.

12
 Metoda bazata pe teoria grafurilor, care utilizeaza în calcule planificarea lineara, statistica
matematica si teoria probabilitatilor. Graful este o aplicatie biunivoca a elementelor unei multimi
pe ea însăşi.

Nodurile retelei, reprezentate prin cercuri sau dreptunghiuri, se numeroteaza secvential

respectandu-se conditia ca arcul orientat, amplasat între doua noduri succesive, sa aiba numarul
nodului de început mai mic decât numarul nodului determinare.

Punctul critic – este calea cea mai lungă de la debutul construcției (început) și până la
finalizarea proiectului care asigură durata cea mai scurtă a proiectului.

1. Regului de elaborare a graficului Rețea.

2. Elaborarea topologiei graficului Rețea.
3. Calcularea parametrilor de timp.
4. Determinarea activităților critice.
5. Optimizarea graficului Rețea după diferite criterii, cel mai răspândit fiind ,,durata”.

Reguli de elaborare:

 Linie continuă – activitatea clasică care cere timp și resurse, (efect. Săpăturii pe un
termen).
 Linie întreruptă – (dependență) – (reflectă că nu putem începe până nu se îndeplinește o
condiție), (nu cere nici timp și nici resurse), este necesară pentru calcul.
 Cerc secționat - se reflectă început sau sfîrșit de activitate , i se mai spune Nod de rețea și
fază.

unde:

- r - termen minim de începere a activității.

- R – termen maxim de terminare a activității.

13
Concluzie:

Metodele de management reprezinta utilitatea principiilor,tehnicilor, procedeelor şi

instrumentelor utilizate în activitatea de conducere, precum şi regulile care stabilesc modul în
care trebuie să se deruleze funcţiile managementului în interesul atingerii obiectivelor
planificate.

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente
sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea
unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii
muncii unuia sau mai multor manageri.

Metodele de management mai sunt definite ca o totalitate de procedee ce au drept scop

interacţiunea cu subordonaţii şi grupurile de muncă din cadrul intreprinderii şi orientarea
activităţii acestora spre realizarea optimă a sarcinilor trasate.

Ele se bazează pe principiile managementului şi trebuie să relflecte conţinutul legilor

legităţilor economice. Metodele de management sunt un component indispensabil al procesului
de management si, implicit, au o influenţă substanţiala asupra acestuia. Metodele manageriale
sunt strâns legate de copuri, după cum şiscopul primordial al conducerii este alegerea corectă a
metodelor.

Trebuie făcută distincţia intre metodele manageriale ca ansamblu de procedee ale

activităţii manageriale orientate spre asigurarea eficienţei în rezultatul acţiunii asupra
executantului şi metoda teoriei manageriale, care defineşte modul de cercetare şi realizare a
oricărei activităţi. Metodele manageriale sunt foarte variate, fiind necesară distincţia acestora în
funcţie de diverse criterii: conţinut, direcţionare, forma organizatorică, arealul de acţiune etc.

Conţinutul metodelor de management este condiţionat de faptul că managementul

propriu-zis reprezintă o activitate prin care se satisfac cerinţele şi legităţile pieţei. Direcţionarea
metodelor se efectuează spre angajaţi şi firme. Metodele se deosebesc nu doar după conţinut, ci
şi prin interesele abordate.

Metodele economice se realizează prin abordarea intereselor economice ale subiecţilor,

metodele social-psihologice au drept obiect de influenţă convingerile, interesele sociale şi morale
ale oamenilor. Prin intermediul metodelor administrative se afectează interesele
economice,sociale şi morale.

14
Bibliografie :

1. http://www.rasfoiesc.com/business/management/MANAGEMENTUL-
PROIECTELOR59.php.
2. C. Scarlat și H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor
(PCM),București, 2002.
3. Mioara Bancescu, Managementul proiectelor pentru analiza afacerilor, 2017.
4. http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Managementul_proiectelor/Cap4.pdf

15