ESTUDIO PARA LA GESTION DEL ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO

TERMINADO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR LOGISTICO

GABRIEL HUMBERTO ESCOBAR MARIN

MARIA ALEXANDRA SANCHEZ PASTRANA
NELSON FELIPE PUERTO SALAZAR

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
 ESTUDIO PARA LA GESTION DEL ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
TERMINADO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR LOGISTICO

GABRIEL HUMBERTO ESCOBAR MARIN

MARIA ALEXANDRA SANCHEZ PASTRANA
NELSON FELIPE PUERTO SALAZAR

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL

TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

DIRECTOR
FRANK BALLESTEROS
INGENIERO INDUSTRIAL
MAGISTER EN LOGISTICA

COMITE EVALUADOR

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
RESUMEN

El presente proyecto se realizó en la bodega de almacenamiento de una empresa del

sector logístico ubicado en la ciudad de Cali en el periodo comprendido entre los años
2012- 2013. En el mismo participó todo el personal de la empresa tomándose como base
los registros históricos de averías de productos en el almacenamiento y tiempos de
alistamiento de productos por pedido. El propósito de este trabajo consistió en el estudio
para la gestión del almacenamiento y alistamiento de pedidos de productos terminados
para consumo masivo. Para ello fue necesario diagnosticar y revisar la Gestión Logística
de la Bodega con el fin de identificar las causas que influyen en los procesos operativos.
Posteriormente se Implementó la estandarización de los procesos operativos y de las
Buenas Prácticas de Almacenamiento y transporte en bodega. Dentro de dicho estudio se
evaluaron tres modelos de trayectorias para recolección de pedidos dentro de la bodega
obtenidos de la literatura reciente. Finalmente se generaron recomendaciones de mejoras
operativas de acuerdo a los resultados obtenidos.

Palabras claves:

Sistemas de almacenamiento; Buenas prácticas de almacenamiento; Preparación de

pedidos en bodega.

1
 TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN 1
TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................... 2
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................... 5
ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................................... 5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 7
CAPITULO I .......................................................................................................................... 9
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO ................................................................. 9
1.1. Título .................................................................................................................. 9
1.2. Planteamiento del problema ........................................................................... 9
1.3. Pregunta de investigación ............................................................................. 12
1.4. Objetivos.......................................................................................................... 12
1.4.1. Objetivo general ............................................................................................. 12
1.4.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 12
1.5. METODOLOGÍA ............................................................................................. 13
CAPITULO II ...................................................................................................................... 15
2. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 15
2.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 15
2.1.1. Generalidades ................................................................................................ 15
2.1.2. Sistema de Producción.................................................................................. 18
2.1.3. Logística y distribución .................................................................................. 20
2.1.4. Centro de distribución .................................................................................... 21
2.1.5. Funciones de los almacenes ........................................................................ 21
2.1.6. Clasificación de los almacenes ................................................................... 22
2.1.6.1. Según su relación con el flujo de producción. ............................................ 22
2.1.6.2. Según su ubicación ........................................................................................ 23
2.1.6.3. Según el material a almacenar:.................................................................... 23
2.1.6.4. Según su localización .................................................................................... 24
2.1.6.5. Según su función logística: ........................................................................... 24
2.1.7. Zonas de un almacén .................................................................................... 27
2.1.8. Manejo de materiales .................................................................................... 29
2.1.9. Evaluación de los resultados ........................................................................ 31
2.1.10. Distribución de plantas y áreas de almacenamiento (Layout) ................. 31
2.1.11. Modelos para la optimización de layout ...................................................... 32
2.1.12. Modelo 1:“Trayectoria en forma de S”......................................................... 35
2.1.13. Modelo 2:“Trayectorias en espacios más largos” ...................................... 36
2.1.14. Modelo 3:“Recorrido con cruce de pasillos” ............................................... 39
2.1.15. Estimación del promedio de la distancia recorrida .................................... 41
2.2. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 41
2.2.1. Logística integral ............................................................................................ 41
2.2.2. Cadena de abastecimiento ........................................................................... 42
2.2.3. Aprovisionamiento .......................................................................................... 42
2.2.4. Almacenamiento ............................................................................................. 42
2.2.5. Distribución ..................................................................................................... 43
2.3. MARCO NORMATIVO .................................................................................. 43
CAPITULO III ...................................................................................................................... 44
2
3. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................ 44
3.1. Reseña histórica ............................................................................................. 44
3.2. Objeto social de la empresa ......................................................................... 45
3.3. Compromiso de la dirección ......................................................................... 45
3.3.1. Política de calidad .......................................................................................... 46
3.3.2. Misión............................................................................................................... 46
3.3.3. Visión ............................................................................................................... 46
3.3.4. Estructura organizacional actual .................................................................. 46
3.3.5. Recursos ......................................................................................................... 47
3.3.6. Mapa de procesos .......................................................................................... 48
3.4. Procesos estratégicos ................................................................................... 48
3.4.1. Gestión del direccionamiento estratégico ................................................... 48
3.4.2. Gestión comercial........................................................................................... 49
3.5. Procesos misionales ...................................................................................... 49
3.5.1. Planeación del servicio .................................................................................. 49
3.5.2. Mantenimiento ................................................................................................ 49
3.5.3. Programación y Servicio al Cliente .............................................................. 49
3.5.4. Transporte a plataformas .............................................................................. 50
3.5.5. Transporte en Distribución y Recogidas ..................................................... 50
3.5.6. Almacenamiento ............................................................................................. 50
3.6. Procesos de apoyo ........................................................................................ 50
3.6.1. Gestión humana ............................................................................................. 50
3.6.2. Gestión compras ............................................................................................ 51
3.6.3. Tecnología de información ............................................................................ 51
3.6.4. Gestión de seguridad..................................................................................... 51
3.6.5. Gestión contable y financiera ....................................................................... 51
3.6.6. Seguridad Industrial Y Salud Ocupacional ................................................. 51
CAPITULO IV ...................................................................................................................... 52
4. DIAGNÓSTICO .............................................................................................. 52
4.1. Gestión del almacén ...................................................................................... 52
4.2. Instalaciones ................................................................................................... 55
4.3. Personal .......................................................................................................... 57
4.4. Equipos ............................................................................................................ 58
4.5. Averías en almacén ....................................................................................... 59
4.6. Modelo Actual Picking y estudio de tiempos y recorridos de la bodega. 62
4.7. Cadena de suministro .................................................................................... 63
CAPÍTULO V ....................................................................................................................... 70
5. DISEÑO Y ANALISIS DE BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)70
5.1. Buenas Prácticas de Almacenamiento y Transporte (BPA) ................................. 70
5.2. Lineamiento Programa BPA ...................................................................................... 71
5.2.1. Personal .................................................................................................................... 72
5.2.2. Instalaciones ............................................................................................................ 72
5.2.3. Almacenamiento ...................................................................................................... 72
5.2.4. Estibas ...................................................................................................................... 72
5.2.5. Cargue y Descargue ............................................................................................... 73
5.2.6. Recepción ................................................................................................................. 73
5.2.7. BPA Instalaciones ................................................................................................... 74

3
5.2.8. BPA Almacenamiento ............................................................................................. 75
5.2.9. BPA Personal ........................................................................................................... 77
5.2.10. BPA Transporte ..................................................................................................... 78
5.3. DISEÑO Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA MEJORAMIENTO
DE PICKING. ...................................................................................................................... 80
5.3.1. Evaluación de modelos de distribución de almacén. .......................................... 81
5.3.1.1. Modelo 1 desplazamientos entre los pasillos: TRAYECTORIAS EN S. ....... 81
5.3.1.2. Modelo 2 desplazamientos entre los pasillos: ESPACIOS MÁS LARGOS. 82
5.3.1.3. Modelo 3 desplazamientos entre los pasillos: CRUCE DE PASILLOS. ....... 83
5.3.2. Estimación del promedio total de las Distancias Recorridas. ............................ 84
5.3.2.1Promedio total Distancias recorrida 1 .................................................................. 84
5.3.2.2.Promedio total Distancias recorrida 2 ................................................................. 85
5.3.3. Comparación del promedio total de distancias recorridas contra el sistema actual de
la bodega. 85
5.3.3.1.Promedio total Distancias recorrida 1 versus estado actual de distancia recorridas
en la bodega. ...................................................................................................................... 85
5.3.3.2.Promedio total Distancias recorrida 2 versus estado actual de distancia recorridas
en la bodega. ...................................................................................................................... 86
CAPITULO VI...................................................................................................................... 87
6. IMPLEMENTACION DE (BPA): ................................................................................... 87
6.1. CAPACITACIONES .................................................................................................... 88
6.2. CONTROLES VISUALES .......................................................................................... 89
6.3. ORDEN Y ASEO ......................................................................................................... 90
CAPITULO VII..................................................................................................................... 92
7. ANALISIS DE RESULTADOS DE (BPA). ................................................................... 92
7.1. BPA Instalaciones ....................................................................................................... 92
7.1.1. BPA Almacenamiento. ............................................................................................ 95
7.1.2. BPA Personal ........................................................................................................... 97
7.1.3. BPA Transporte ....................................................................................................... 98
7.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL MODELO DE TRAYECTORIAS EN S ..... 102
7.3. Simulación de modelos de las distancias recorridas en el área de Picking. .... 103
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 105
RECOMENDACIONES.................................................................................................... 106
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 107
ANEXOS 109
Anexo 1: Lluvia de ideas. ................................................................................................ 109
Anexo 2: Matriz de afinidad............................................................................................. 111
Anexo 3.Matriz de VESTER ............................................................................................ 113
Anexo 4. Diagrama Causa y efecto .............................................................................. 114
Anexo 5. Matriz Requisitos Legales............................................................................... 115
Anexo 6. Instructivo Buenas Prácticas Almacenamiento ............................................ 124

4
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Valor Esperado de Di y Ei ...................................................................................... 38
Tabla 2. Datos Bodega ......................................................................................................... 54
Tabla 3.Posiciones por Pasillo ............................................................................................. 56
Tabla 4. Personal y Funciones Involucradas ....................................................................... 57
Tabla 5.Equipos .................................................................................................................... 58
Tabla 6. Mercancía Averiada en el Almacenamiento .......................................................... 59
Tabla 7. Recolección Muestras de Tiempos y Distancias Reales ...................................... 63
Tabla 8. Resumen Tiempos y Recorridos de Recolección Actual ...................................... 63
Tabla 9.Almacen y Distribución de Productos ..................................................................... 65
Tabla 10. Criterio de Calificación Inspección ....................................................................... 73
Tabla 11. Inspeccion Visual Instalaciones ........................................................................... 74
Tabla 12.Inspección Visual Almacenamiento ...................................................................... 75
Tabla 13. Inspección Visual Personal .................................................................................. 77
Tabla 14. Inspección Visual Transporte............................................................................... 78
Tabla 15. Escenarios Simulación ......................................................................................... 81
Tabla 16. Trayectoria en S ................................................................................................... 81
Tabla 17.Espacios Mas Largos ............................................................................................ 83
Tabla 18.Recorrido Cruzando Pasillos ................................................................................ 84
Tabla 19. Trayectoria en S + Trayectoria Cruzando Pasillos .............................................. 84
Tabla 20. Espacios más Largos Trayectoria Cruzando Pasillos ......................................... 85
Tabla 21. Valores de Referencia .......................................................................................... 85
Tabla 22. Trayectoria en S+ Trayectoria cruzando pasillos vs estado actual de distancia
recorrida en la bodega.......................................................................................................... 86
Tabla 23. Trayectoria en Espacios más Largos + Trayectoria cruzando pasillos versus
estado actual de distancia recorridas en la bodega ............................................................ 87
Tabla 24 instalaciones antes y después. ............................................................................. 92
Tabla 25 almacenamiento antes y después. ....................................................................... 95
Tabla 26 Inspección visual Personal antes y después. ....................................................... 97
Tabla 27 Inspección visual transporte antes y después ...................................................... 98
Tabla 28 Resultados Diagnóstico ...................................................................................... 100
Tabla 29 porcentaje % de mejoramiento Distancia recorrida con 8 pasillos .................... 102
Tabla 30 porcentaje % de mejoramiento Distancia recorrida con 7 pasillos .................... 103

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráficos 1 total general de los costos 2012 vs enero - julio 2013 ....................................... 10
Gráficos 2 Porcentaje ocupación bodega por estiba ........................................................... 52
Gráficos 3 Posiciones ocupadas por tipo de producto. ...................................................... 53
Gráficos 4 Muestra de Distancia de recorrido. .................................................................... 62
Gráficos 5 Análisis situación actual...................................................................................... 80
Gráficos 6 Valor esperado en trayectorias en S. ................................................................. 82
Gráficos 7 Valor esperado trayectoria en espacios más largos. ......................................... 83
Gráficos 8 trayectoria cruzando pasillos vs estado de distancia recorridas en la bodega. 86

5
Gráficos 9 Trayectorias en espacios mas largos + trayectoria cruzando pasillos vs estado
actual de distancias recorridas en la bodega. ..................................................................... 87
Gráficos 10 Instalaciones ..................................................................................................... 93
Gráficos 11 Almacenamiento ............................................................................................... 96
Gráficos 12 comparación antes y después de la implementación. ................................... 101
Gráficos 13 Comparación de antes y después de BPA. ................................................... 102

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Centro de Consolidación ................................................................................ 25
Ilustración 2. Centro de Ruptura .......................................................................................... 25
Ilustración 3. Separación de Almacen de Reserva y Picking .............................................. 26
Ilustración 4. Modelo A Layout ............................................................................................. 33
Ilustración 5. Modelo B Layout ............................................................................................. 33
Ilustración 6. Tres Componentes para los Trayectos en el Cruce de Pasillos.................... 39
Ilustración 7. Organigrama de la Empresa .......................................................................... 47
Ilustración 8. Mapa de Procesos .......................................................................................... 48
Ilustración 9.Mercancía en Pasillo por Falta de Rack ......................................................... 53
Ilustración 10. Distribución Actual de la Bodega ................................................................. 54
Ilustración 11 Pasillos. .......................................................................................................... 55
Ilustración 12.Estantería Largo Bodega............................................................................... 56
Ilustración 13. Apilamiento Inadecuado ............................................................................... 60
Ilustración 14.Exceso de Peso ............................................................................................. 60
Ilustración 15.Golpes Mercancía.......................................................................................... 61
Ilustración 16 Cliente origen / clientes destinatarios ........................................................... 67
Ilustración 17 Interacción de los procesos. .......................................................................... 71
Ilustración 18 capacitaciones al personal (MI CASA). ......................................................... 88
Ilustración 19 Capacitaciones Instructivos de BPA. ............................................................ 89
Ilustración 20 Controles visuales ......................................................................................... 89
Ilustración 21 inspecciones visuales antes y después de BPA. .......................................... 90
Ilustración 22 almacenamiento. ........................................................................................... 90
Ilustración 23 Pasillos antes y después de BPA.................................................................. 91
Ilustración 24 ESTIBAS ........................................................................................................ 91
Ilustración 25 Trayectoria en S bodega fuente el autor .................................................... 103
Ilustración 26 Trayectoria espacios más largos bodega MP fuente el autor. .................. 104

6
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad las compañías buscan mejorar y fortalecer sus procesos, por este motivo
las compañías han tercerizado aquellos que dificultan la especialización en sus
operaciones productivas. En referencia a Colombia y su entorno, se puede apreciar como
muchas de las grandes empresas que soportan y estimulan la economía, han emprendido
una ardua tarea de reestructuración para enfrentar los cambios económicos mundiales. Lo
anterior permite el ingreso al complicado mercado global, siendo ficha clave con
competitividad, precio, calidad, empaque, administración de inventarios y mano de obra,
etc. En resumidas cuentas, la logística en empresas productivas juega un papel
fundamental en las organizaciones.

Sin importar el tamaño de una empresa, esta debe analizar sus fortalezas y debilidades,
identificando aquellos aspectos que afectan los costos y la calidad del servicio, siendo de
vital importancia la satisfacción del cliente. Las compañías con todas y cada una de sus
dependencias se han centrado en analizar aquellos factores que son determinantes y que
afectan los indicadores de servicio y los costos presupuestados. Es por ello que en el
sector logístico las mayores preocupaciones son las averías y los costos que afectan al
cliente.

Una necesidad apremiante en cualquier compañía es mantener una estabilidad en cuanto

a sus costos fijos, tratando que estos no afecten significativamente los costos
presupuestados y cumplan con lo proyectado. Sin embargo, en ocasiones aparecen los

7
costos variables que para las finanzas de cualquier compañía tienen un alto grado de
importancia. Partiendo de dicha premisa, el objetivo principal de esta investigación es de
realizar un estudio para la gestión del almacenamiento y alistamiento de pedidos de
productos terminados para consumo masivo en una empresa del sector logístico. Para
lograr este objetivo se analizaran los procesos de un operador logístico en cuanto a su
gestión en la manipulación del producto, logrando determinar aquellos factores que
ocasionan las desviaciones en la prestación del servicio. Adicionalmente se seleccionaron
y compararon tres modelos de la literatura con el fin de implementar una política de
recorridos eficientes en bodega para la preparación diaria de pedidos, planteando una
serie de alternativas prácticas, reales y adaptables. A través de ellas, se busca que se
generen ganancias significativas a nivel económico, de tiempo, de imagen, de calidad y de
bienestar del consumidor final.

Este documento presenta las diversas etapas del estudio realizado. El primer capítulo
presenta el planteamiento del problema, pregunta de investigación y objetivos. El segundo
capítulo presenta el marco teórico, marco conceptual, marco normativo y la metodología.
El tercer capítulo describe la empresa y sus procesos. El cuarto capítulo presenta el
diagnóstico de la empresa y sus procesos. El quinto capítulo muestra la implementación
de las Buenas Prácticas y los métodos planteados para realizar el estudio por trayectoria.
El sexto capítulo presenta el análisis de resultados, conclusiones y recomendaciones del
estudio realizado.

8
 CAPITULO I

1. DESCRIPCION DEL PROYECTO

1.1. Título

Estudio para la gestión del almacenamiento de producto terminado en una empresa del
sector logístico.

1.2. Planteamiento del problema

El desarrollo que han tenido en los últimos años los operadores logísticos ha sido
relevante debido a su importante participación en el mercado. Las compañías productoras
han confiado sus productos y procesos bajó la figura de tercerización. Con el paso del
tiempo, los volúmenes operacionales han ascendido por lo que las empresas del sector
logístico presentan una serie de novedades en la prestación del servicio, debido a que los
costos por concepto de averías y los tiempos de alistamiento de los productos han hecho
disminuir la eficiencia de las operaciones en bodega.

Estas variables se presentan en el sector logístico cuando su operación no cuenta con

una adecuada planeación y administración que permita la prestación de los servicios en
toda la cadena de suministro. Esto genera sobrecostos, reprocesos, retrasos e
insatisfacción por parte de los clientes, ya que no se están cumpliendo con los acuerdos
de servicios realizados con el cliente origen (Transporte, Almacenamiento, Facturación,
Maquila, Pop). Los aspectos que se mencionan están claramente identificados en el
análisis presentado en el anexo 4.Los clientes han establecido dentro de los acuerdos de
9
servicios, que la mercancía que se reciba o despache desde las instalaciones se debe
realizar de acuerdo a los parámetros y disposición dada por el cliente en cuanto a la
manipulación y en el alistamiento según orden de compra. En caso que se presente
alguna novedad en la prestación del servicio o con el producto y no se reporte a tiempo
para tomar las medidas preventivas o correctivas, queda bajo la responsabilidad del
operador.

En el Gráfico 1 se comparan los costos de las averías registradas en el segundo semestre

2012 y primer semestre 2013 durante el almacenamiento. En él se observa que en el
segundo semestre del 2012 comparado con el primer semestre del 2013, hay incremento
de los costos por las diversas novedades presentadas durante la prestación del servicio,
las cuales deben ser asumidas por el operador logístico.

Gráficos 1 total general de los costos 2012 vs enero - julio 2013

De acuerdo a lo anterior se realizó una lluvia de ideas, la cual se presenta en el Anexo

1.Enella participaron los procesos de almacenamiento, transporte y personal In house
(clientes), posteriormente se identificaron las variables que a juicio de los participantes
componen dicho problema, y fueron agrupadas en una matriz de acuerdo a su afinidad.

10
Dicha matriz se presenta en el Anexo 2. Posteriormente fueron priorizadas en una Matriz
de Vester, que se muestra en el Anexo 3.

Analizando la información del Anexo 4 se priorizaron los puntos más relevantes que
causan un mayor impacto organizacional. En la categoría denominado “Mano de Obra” se
evidenció que los Operadores de Montacargas requieren entrenamiento y estandarización
en los procesos de ubicación, desubicación y alistamiento de mercancías. Debido a lo
complejo de la operación, se cometen errores operacionales que causan demoras en el
momento del alistamiento del pedido y se generan averías e
n el producto, siendo prioridad establecer buenas prácticas de almacenamiento y
transporte. En el análisis de la categoría “Método”, se evidenció que se cuenta con un
inventario alto de producto en devoluciones (buen estado, mal estado, averías, rechazos)
el cual cuenta con una rotación baja, en la que el cliente genera retrasos en la disposición
que se le debe dar a este producto, ocupando posiciones y generando riesgo de plagas o
contaminación cruzada al que se encuentre en buen estado. Una de las afectaciones
más grandes que perturba la operatividad de la bodega es que en los casos de fin de mes
en donde los clientes hacen cierre de facturación o en los casos que requieren
prioritariamente el alistamiento del producto sin tener en cuenta la planeación se ve
incrementado el volumen operacional en equipos, tiempo y personal por lo que ocasiona
retrasos en el alistamiento de pedidos y mayor cantidad de averías.

De igual manera la desorganización y los recorridos largos de los productos almacenados

en bodega, obligan a que no se cumplan las normas de las instalaciones buscando la
ubicación del producto sin tener en cuenta el riesgo por concepto de averías.

En la categoría del diagrama causa y efecto denominada “Máquina “se evidencia que las
instalaciones son adecuadas y permiten proteger la propiedad del cliente. El inconveniente
se genera en la ubicación de la mercancía, ya que el cliente posee dos tipos de estibas las
cuales son 1,20 mx1,20 m y 1,00 m x 1,20 m. Las estibas más utilizadas son las de 1,20
m x 1,20 m y al no disponer de más espacios se deben almacenar juntas, ocasionando
averías en la mercancía. Esta situación ocasiona demoras posteriores en el alistamiento
de la mercancía, debido a que la estantería mide 2,44 metros de longitud frontal.

11
De acuerdo a las condiciones, características y criterios de los productos que se
manipulan, se debe contar con instalaciones, vehículos y personal calificado que
garantice la conservación y preservación de los productos. Por tal razón, se propone la
implementación de un modelo de trayectos en bodega y alistamiento de pedidos para
minimizar el impacto de averías, tiempos, reprocesos, permitiendo estandarizar los
procesos operacionales e implementar las buenas prácticas de almacenamiento y
transporte.

Este proyecto busca aumentar la capacidad de las instalaciones, disminuir las averías y
los tiempos de alistamiento que afectan al operador logístico, aumentando sus ventajas
competitivas. Lo anterior permitirá aplicar los resultados de esta investigación en todos los
procesos, adaptándose a los estándares de logísticos requeridos en un mundo
globalizado.

1.3. Pregunta de investigación

¿Cómo gestionar eficientemente el almacenamiento de producto terminado y el

alistamiento de los pedidos en una empresa del sector logístico?

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo general

Estudiar la gestión de las operaciones en una empresa del sector logístico, con el fin de
disminuir los costos, tiempos, averías y reprocesos generados en la prestación del servicio
del operador logístico.

1.4.2. Objetivos específicos

1. Diagnosticar la Gestión Logística de la Bodega para identificar las causas que

influyen en los procesos operativos.

12
2. Diseñar la estandarización de los procesos operativos y de las Buenas Prácticas de
Almacenamiento y transporte en bodega, mediante la evaluación de alternativas de
trayectorias para recolección de pedidos dentro de la bodega.

3. Generar recomendaciones de mejoras operativas de acuerdo a los modelos

estudiados.

1.5. METODOLOGÍA

El enfoque de la investigación de este proyecto está basado en un análisis cuantitativo,

que se caracterizó a través de un análisis causa-efecto, se desarrolló con un proceso
secuencial y se derivó en una generalización de resultados.

Para realizar este proyecto se definieron las siguientes etapas:

• Definir cuál es el problema del proyecto, cuales con las causas que generan, los
objetivos del proyecto y descripción detallada del lugar donde se generaron las
causas del problema.
• Medir y cuantificar el proceso para determinar el rendimiento actual.
• Analizar las causa(s) principales(es) de los defectos.
• Mejorar los procesos eliminando los defectos e implementar el diseño de las
alternativas de solución
• Controlar el rendimiento de los procesos futuros.

Para identificar y definir la problemática a tratar se realizó una lluvia de ideas (Anexo 1)
con el personal de la compañía, con el objetivo de analizar aquellas prácticas que afectan
la operatividad de las empresas del sector logístico. Esta fue asociada a una Matriz de
afinidad (Anexo 2), donde se sintetizaron las ideas que fueron agrupadas en función de la
relación que tienen entre sí. Posteriormente se realizó una Matriz de Vester (Anexo 3), en
la que se identificaron aquellos problemas puntuales. El Diagrama de causa-efecto
(Anexo 4) permitió analizar aquellos factores que influyen más significativamente en la
operación de las empresas de los sectores logísticos.

13
El diagnóstico inicial incluyó la formulación y descripción del problema de la empresa, al
igual que estableció las bases de apoyo para la construcción de los objetivos. La
descripción detallada de la empresa se enfocó en el proceso de almacenamiento, el cual
es el objeto del presente estudio.

Para medir el rendimiento actual de la bodega respecto a las causas encontradas Se

tomaron registros históricos de averías de productos de la bodega. Adicionalmente se
calcularon las distancias recorridas por orden de pedido, los tiempos de trayectos con
respecto al análisis de los procesos. Se realizó la inspección visual que permitió describir
aquellas actividades que se realizan de manera inadecuada en la manipulación del
producto, por lo tanto se descubrió oportunidades de mejora en todos los procesos de la
organización, Lo cual estaba soportado por:

 Diagnóstico actual de la descripción y procesos de la bodega. Ver Capítulo

IV.

 Inspecciones Visuales bajo el criterio de análisis de investigación

De acuerdo a la recolección de datos evidenciados con respecto al diagnóstico actual de

la bodega, se realizó un análisis de los datos históricos de las principales causas
encontradas en la bodega y se permitió tener una visión más general, que permitió
Diseñar una serie de alternativas más acertadas para el mejoramiento continuo de la
bodega, se establecieron lineamientos para la adecuada manipulación de los productos, y
la mejora del método de los procesos de alistamiento y distribución de la bodega,
conllevando a un incremento en el cumplimiento de los requisitos de almacenamiento y la
eficacia de los procesos operativos, consiguiendo de esta manera la implementación de
lineamientos de buenas prácticas de almacenamiento y transporte y un modelo para la
distribución de almacén, que se ajustaron al mejoramiento de la bodega.

Finalmente se realizó el análisis de resultados del antes y el después de la

implementación para mostrar cual fue el impacto que se evidencio, Logrando así resolver
la problemática encontrada de averías de productos de la bodega y las falencias del
proceso de alistamiento de productos, Para controlar el rendimiento de los procesos. Se
realizaron capacitaciones al personal con el fin de socializar y la estandarizar el
mejoramiento implementado.

14
 CAPITULO II

2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1. Generalidades

A continuación se describirán las herramientas, estándares e indicadores, que se usaron

en la implementación del proyecto.

Las diferentes empresas que se dedican a las operaciones logísticas y específicamente al

almacenamiento y al transporte de mercancía deben implementar diversos sistemas y
técnicas para el control de los diferentes productos recibidos por los clientes. La
tercerización de procesos cada vez toma más fuerza en el actual entorno en el que se
desenvuelven las diferentes organizaciones empresariales.

En la medida que se apliquen las técnicas y procedimientos de ingeniería para resolver

problemas de almacenamiento y despacho de pedidos se mejorará la satisfacción de los
clientes corporativos.

Se puede lograr optimizar el uso de los recursos y procesos de las empresas aplicando
ideas y conceptos dados en empresas reales para el rediseño de las áreas operativas en
la búsqueda de mejores prácticas.

La aplicación del concepto de sistema de producción en el rediseño de los centros de

distribución ha sido provechosa, permitiendo el soporte necesario para la realización fluida
de las operaciones, ya que la baja estandarización de los procesos operativos dentro de
los centros de distribución, complica la forma de planificar, ordenar y ejecutar las
operaciones a las empresas, con resultados negativos a nivel de costos operacionales.

15
Basados en distintos aspectos teóricos como el de sistema de producción y la logística de
almacén: centros de distribución, manejo de materiales, sistemas operacionales de
descarga y carga para camiones de distribución secundaria, y la utilización del concepto
de líneas dentro del sistema de producción, se quiso mejorar el proceso de transformación
aumentando el valor agregado que genera un centro de distribución a la propia empresa.
Finalmente la flexibilidad máxima en el diseño de toda la empresa será sinónimo de
mayores defensas frente a contingencias de cualquier índole tecno-económicas.

Tradicionalmente, en la aplicación de procesos logísticos, tales como sistemas de gestión

de almacenes (WMS) se ha desarrollado y desplegado la gestión de la distribución de
salida y entrada de productos terminados. Los beneficios de estos sistemas que funcionan
de esta manera han sido bien documentados y se pueden justificar fácilmente, igualmente
es menos común en la aplicación de tecnologías similares a la forma más eficiente y
precisa de gestionar el flujo de entrada de materias primas a través del proceso de
producción. Mientras que el uso de la tecnología en los procesos de entrada, no ha sido
aprovechado en el mismo grado como su homólogo de salida. Esto es lamentable porque,
en algunos casos, los beneficios del sistema de logística de una producción entrante
pueden ser iguales y a menudo superiores a un proceso de implementación de salida.

La categoría de los procesos se puede definir como un sistema integrado en relación a la

cadena de actividades que es, al mismo tiempo, resultado de la integración y la
estructuración de actividades, así como un objeto de la gestión integrada en sí misma. El
punto del proceso consiste en transformar los factores de entrada y salida en elementos
con un mayor valor agregado para los clientes. Durante la transformación, cada objeto que
está en el proceso aumenta su valor, y es acompañado también por los costos de
transformación relacionada con los objetos individuales en una estructura de control. Para
saber más sobre la idea del proceso, independientemente del sujeto de investigación se
refiere al desarrollo, producción, comercialización o a los procesos de logística, los
procesos deben ser tratados como un determinado curso recurrente de las acciones que
deben estar orientados al cliente, con especificaciones claras de los materiales, flujos de
información que colmen las necesidades de la empresa usuaria, por medio de actividades
primarias y secundarias que crean valor.

16
Un sistema logístico de almacenamiento de mercancías es la organización, coordinación
de recursos humanos y financieros para el logro del objetivo de tener en un estado óptimo
la mercancía del cliente mientras se realiza su entrega. La infraestructura logística se
compone de instalaciones (bodegas y oficinas) necesarias para la mercancía, que son
estanterías, vías de acceso a la mercancía (corredores), y maquinaria para moverla.

Una estructura eficiente de las instalaciones físicas permite al vehículo de carga su ágil
operación por la caracterización de la ergonomía del diseño de sus terminales e
instalaciones acompañado de un esquema de costos bajos de mantenimiento que
redundan en el precio que paga el cliente finalmente.

La financiación de la infraestructura para el almacenamiento puede ser pública o privada.

Por consiguiente, los propietarios de las infraestructuras imponen los cánones de uso de
las instalaciones por el uso en tiempo y espacio de los lugares requeridos para el
almacenamiento de mercancías.

Los almacenes son lugares donde se archivan toda clase de mercancía, controlando
todos los artículos físicamente y manteniéndolos inventariados. Al realizar la estrategia
de almacenamiento es conveniente definir qué sistema de gestión del almacén se va a
utilizar y el modelo de almacenamiento más apropiado.

1
Al margen de cualquier decisión de almacenaje que se adopte debe estar enmarcada en
el conjunto de actividades de la distribución integrada, se deben tener siempre en cuenta
las siguientes reglas generales o Principios de Almacenaje:

El almacén no es un ente aislado, independiente del resto de las funciones

de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde con las
políticas generales de ésta e insertarse en la planificación general para participar
de sus objetivos empresariales.

1
Jordi Pau i Cos,Ricardo de Navascués y Gasca. MANUAL DE LOGÍSTICA INTEGRAL. EDICIONES DIAZ DE
SANTOS. 1998.349,350 PAG.

17
 Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos que
originen sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de servicios
deseados.
La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos
para su funcionamiento; para ello deberá minimizarse:

 El Espacio empleado, utilizando al máximo el volumen de

almacenamiento disponible.

 El Tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la

frecuencia con que se produzcan los movimientos.

 Los Movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los

medios disponibles y a la utilización de cargas completas.

 Los Riesgos que deben considerarse de tener unas buenas

condiciones ambientales y de seguridad incrementan notablemente la
productividad del personal.

Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su

estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de
evolución en el tiempo.

2.1.2. Sistema de Producción

La definición clásica de sistema fue hecha por RusellAckoff, definiéndolo como 2:

Un Sistema se define como un todo que no puede subdividirse sin perder sus
características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Por su parte,
algunos autores como Chase, R. et al3, Krajewski, et al4 y Riggs5 definen que un Sistema

2
ACKOFF, Rusell L. “A Note on System Science”, Interfaces, vol. 2, agosto 1972, p. 40.
3
CHASE, R.; AQUILANO, N. y JACOBS, F. . Administración de la producción y operaciones. Manufactura y
servicios (8º. ed.). Bogotá, Colombia: Irwim/ McGraw-Hill.(2000).
4
KRAJEWSKI, L.J. y RITZMAN, L.P. . Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. (5∫. ed.) D.F,
México: Pearson Educación.(1999)
18
de Producción es un conjunto de componentes cuya función es convertir un conjunto de
insumos en un producto deseado. El sistema tiene unas entradas (insumos), los cuales
sufren un proceso de transformación y unas salidas (productos), realimentándose el
mismo a través de un proceso de control.

Utilizando un concepto más amplio, y teniendo en cuenta que en la actualidad el estudio

de la producción no se limita exclusivamente a la fabricación industrial de bienes físicos,
sino que se extiende también a la prestación de un servicio, utilizamos el termino de
Operación, mucho más amplio que el de producción, y con él se hace referencia a todas
las actividades que le agregan valor a los productos o servicios.

La responsabilidad específica de las operaciones puede variar de una empresa a otra;

dependerá del tipo de proceso de transformación y de la estructura organizacional de la
empresa. Por lo tanto podemos decir que la Administración de las Operaciones se ocupa
de la adquisición de los insumos y recursos necesarios para el proceso de transformación,
de la distribución de bienes o servicios a los clientes, y del planeamiento y control de la
producción.

Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las 5 P de la administración

de operaciones: producto, planificación y control, proceso, planta y personal2.

Todos estos recursos operacionales se organizan, gestionan y controlan para entregar los
productos o servicios (salidas) resultantes del sistema de producción a los clientes. La
entrega de estos productos o servicios, en las cantidades requeridas y en el momento
oportuno, son las actividades fundamentales que todo sistema de producción requiere. La
logística y distribución son las funciones estructurales y operacionales, encargadas de la
entrega de los productos a los clientes dentro de una empresa.

5
RIGGS, J.L. Sistemas de Producción. Planeación, Análisis y Control (3º. ed.). D.F, México: Limusa. Noriega
Editores. (1998)
19
2.1.3. Logística y distribución
Anaya6 define a la logística como el proceso de planificar, implementar y controlar de
manera eficiente y rentable los flujos y almacenamiento de mercancías, al menor costo
posible. La relación directa que existe entre la logística y todas las actividades inherentes
a los procesos, en especial los de almacenamiento y distribución, puede llegar a contribuir
al encarecimiento de los costos por parte de las empresas, por lo que éstos son aspectos
de importancia vital para la competitividad de la empresa.

A la logística se la puede describir como una estrategia a mediano y largo plazo,

permitiendo evaluar la metodología más rentable de distribución para elevar las tasas de
mejoramiento de productividad y calidad de servicio.

La distribución forma parte de la logística, con la necesidad de optimizar la disposición de

los productos, recursos humanos y de instalaciones, elevando al máximo el valor creado
por el sistema de trabajo dentro de un centro de distribución, en el cual se está
permitiendo que las mercancías avancen con mayor facilidad, al costo más bajo y con la
mínima manipulación, desde que se reciben hasta que se despachan, permitiendo un
mejor control de inventario y una reducción en pérdida de productos.

Así, el valor agregado de cada centro de distribución se eleva para el cumplimiento de la

estrategia corporativa de toda empresa, con relación a la eficiencia de las operaciones dé
almacenamiento y despacho y la mejor utilización de los activos, dentro de un centro de
distribución.
La importancia que tienen los centros de distribución para las distintas empresas y en
especial para empresas de consumo masivo, como lo son las empresas del sector
alimentos y bebidas, es permitir la entrega de enormes cantidades de productos al
mercado en forma continua, satisfaciendo las necesidades de sus clientes comerciales y
de los consumidores finales.

6
ANAYA, T.J. (2000). Logística Integral. La Gestión Operativa de la Empresa. Madrid,
España: Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing.
20
2.1.4. Centro de distribución

Sule7 y Calderón8 definen a los centros de distribución como el eslabón de la cadena de

abastecimiento destinado habitualmente a la repartición de cargas provenientes de una o
más plantas productoras, y a su consolidación en pedidos de diversos tamaños e
integración para los clientes comerciales. Un centro de distribución tiene como objeto el
aprovisionamiento, que consiste en un sistema de alimentación-reposición con relación al
proceso productivo como guía para la uniformidad y continuidad del mismo.

Todos los centros de distribución sirven para absorber las exigencias de la demanda
impuestas por el mercado. Su función suele dividirse en las secciones de inventario en
masa e inventario activo y suelen basarse a partir de cargas físicas y cargas unitarias.

2.1.5. Funciones de los almacenes

9
Mantener las materias primas cubiertas para protegerlas de incendios, robos y deterioros.
Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
Mantener en constante información al Departamento de Compras sobre la existencia real
de materia prima.

 Llevar en forma minuciosa controles sobre la materia prima (entrada y salida).

 Vigilar que no se agoten los materiales (máximos y mínimos).
 Guardar los materiales o materia prima hasta que los requiera producción.
 Guardar los productos acabados hasta que estén a punto de ser expedidos al
cliente.

7
SULE, D.R. (2001). Instalaciones de Manufactura. Ubicación, Planeación y Diseño. (2ª ed.). D.F,
México: Thompson Learning.
8
CALDERÓN, Aime (Noviembre 2002). Sintec, Costo de las Operaciones de un Centro de
Distribución. (Online). México. Disponible:http//www.echainpartners.com/echain/PDF_document-
926.pdf
9
Dr. GÓMEZ LÓPEZ. D. ROBERTO sistema de aprovisionamiento empresarial. 2012.8 PAG.
21
  Guardar de una manera óptima en cuanto a calidad las materias primas y
productos.

2.1.6. Clasificación de los almacenes

10
Cada almacén es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesario establecer
mecanismos para clasificar los almacenes. Algunos de los parámetros usados para su
clasificación son:

2.1.6.1. Según su relación con el flujo de producción.

Los almacenes se pueden clasificar según su relación con el flujo de producción en los
siguientes:

Almacenes de materias primas

Aquellos que contienen materiales, suministros, envases, empaques, etc.; que
serán posteriormente utilizados en el proceso de transformación productiva.
Almacenes de productos intermedios
Aquellos que sirven de colchón entre las distintas fases de obtención de un
producto.
Almacenes de productos terminados
Son los que se usan exclusivamente para almacenar productos del final del
proceso de transformación productivo.
Almacenes de materia auxiliar
Sirven para almacenar repuestos, productos de limpieza, aceites, pinturas, etc. La
demanda de estos productos suele ser relativa.
Almacenes de preparación de pedidos y distribución
Su objeto es acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.

10
GARCÍA-SABATER. JOSÉ P diseño de sistemas productivos y logísticos.2006. 4-8 PAG
22
2.1.6.2. Según su ubicación

Almacenaje interior
Almacenaje de productos con protección completa contra cualquiera de los
agentes atmosféricos, permitiéndose incluso modificar las condiciones de
temperatura e iluminación.

Almacenaje al aire libre

Carecen de cualquier tipo de edificación y están formados por espacios delimitados
por cercas, marcados por números, señales pintadas, etc.

2.1.6.3. Según el material a almacenar:

Almacén para bultos

El objetivo de este almacén radica en reunir el material en unidades de almacén
cada vez mayores para el aprovechamiento pleno de la capacidad de carga.
Almacenaje de gráneles
Si es posible, debe estar en las proximidades del lugar de consumo. Hay que
hacerlo almacenable el material que se puede verter. Su contenido debe poderse
medir automáticamente y su extracción regulable.
Almacenaje de líquidos
Es un material específico de granel pero que puede ser transportable por tuberías.
Almacenaje de gases
Requieren unas medidas de seguridad especiales que han de ser observadas por
la alta presión, temperaturas o la particular inflamabilidad.

23
2.1.6.4. Según su localización

Almacenes centrales
Aquellos que se localizan lo más cerca posible del centro de fabricación. Están
preparados para manipular cargas de grandes dimensiones.

Almacenes regionales
Aquellos que se ubican cerca del punto de consumo. Están preparados para
recoger cargas de grandes dimensiones y servir mediante camiones de
distribución de menor capacidad.

La elección de almacenes centrales o almacenes regionales depende del tipo de carga y

la estructura de los costos de la empresa. Así productos de bajo valor, conducen al uso de
almacenes regionales. Por el contrario, con costos de almacén elevados, por el valor del
producto, implican almacenes centrales. En cualquier caso existen métodos para la
evaluación de la mejor decisión al respecto.

2.1.6.5. Según su función logística:

Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:

Centro de consolidación
Estos almacenes reciben productos de múltiples proveedores y los agrupan para servirlos
al mismo cliente. Ver ilustración1.

24
 Ilustración 1. Centro de Consolidación

Fuente: Jose P. Garcia-Sabater. Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos

Son muy habituales en industrias cuyos productos tienen una gran cantidad de
componentes. El centro de consolidación produce ahorros por el uso de medios eficientes
de almacenaje al agrupar envíos reduciendo los niveles de stock en el cliente.

Centro de Ruptura
Tienen la función inversa de los centros de consolidación. Reciben la carga de un número
reducido de proveedores y sirven a un gran número de clientes, con necesidades
dispares. Ver ilustración 2.
Ilustración 2. Centro de Ruptura

Fuente: José P. García-Sabater. Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos

Reducen el número de contacto de los fabricantes con los clientes finales y reducen el
movimiento de los clientes que únicamente han de acudir a un centro de ruptura para
recoger múltiples productos.
25
La mayor simplicidad de estos dos (2) sistemas hace que en la práctica, que las empresas
con múltiples proveedores y múltiples clientes (como los sistemas de distribución)
desagrupen las funciones pasando a tener un centro de consolidación para el
aprovisionamiento y un centro de ruptura para la distribución. Ver ilustración 3.

Ilustración 3. Separación de Almacen de Reserva y Picking

Fuente: José P. García-Sabater. Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos

Esta aplicación es lo que se conoce como separación del almacén de reserva y Picking.
Es interesante considerarla cuando la unidad de carga de salida es menor que la unidad
de carga de entrada.

Centro de Tránsito
Conocidos en inglés como CROSS-DOCK, son almacenes que no almacenan, solo
mueven productos. Este tipo de centro, es muy complicado de gestionar, permite
aumentar la eficiencia de almacenaje entre nodos y mantener altos niveles de servicios al
cliente reduciendo el stock total.

Almacenes cíclicos o estacionales

Son almacenes que recogen una producción puntual para hacer frente a una demanda
constante, o que permite resolver una demanda puntual frente a una producción más
constante.

26
 Almacenes de custodia a largo plazo
Es el único de los almacenes analizados cuyo objetivo es estar lleno, sin importarle los
costos de almacenaje, demanda o ritmos de producción.

2.1.7. Zonas de un almacén

11
Estas áreas son vitales para el buen funcionamiento del almacén, sin embargo varían en
función de la estructura de la empresa. Ver figura 4.

Muelles y zonas de maniobras.

Espacios destinados a las maniobras que deben realizar los vehículos para entrar, salir y
posicionarse adecuadamente para proceder a su descarga.

Zona de recepción y control.

Dentro de secuencia de actividad y una vez descargada las mercancías del vehículo que
las ha transportado, es preciso proceder a la comprobación de su estado, de las
cantidades recibidas y a la clasificación de los productos antes de situarlos en sus lugares
de almacenamiento.

Zona de stock – reserva.

Esta zona es la destinada a ubicar los productos durante un determinado período de
tiempo. En ella deben incluirse los espacios necesarios para alojarlos, sino los adicionales
para pasillos y para los elementos estructurales que puedan formar las estanterías de
soporte.

Zona de Picking y preparación.

Esta zona está destinada a la recuperación de los productos de sus lugares de
almacenamiento y a su preparación para ser trasladados o transportados adecuadamente.

Zona de salida y verificación.

11
JORDI PAU I COS,RICARDO DE NAVASCUÉS Y GASCA. manual de logística integral. ediciones Díaz de Santos.
1998. 351-352 págs.

27
Antes de proceder a la carga del vehículo, es preciso consolidar la totalidad de las
mercancías a enviar, pudiendo ser conveniente realizar un proceso de verificación final de
su contenido, zonas de oficinas y servicios, organización de las operaciones
administrativas a realizar en el almacén.

Otras zonas especializadas:

 Cámaras frigoríficas.
 Devoluciones.
 Paletas vacías.
 Envases vacíos
 Zona de mantenimiento
 Muelle de carga

12
El fin de un centro de distribución es el de establecer un sistema de entrega de
productos requeridos por el mercado, el cual permita a la organización de ventas
proporcionar un servicio oportuno, continuo y eficiente hacia los clientes comerciales y por
ende consumidores. La función de un centro de distribución comprende distintas
actividades como recepción, inspección, control, clasificación, sistematización,
conservación, expedición y distribución de mercancías.

En todo centro de distribución se distinguen distintas áreas, como las áreas de descarga y
carga de vehículos, áreas de almacenamiento, áreas de “Picking” y áreas de servicio, con
relación a los flujos de entrada y salida, lo cual le permite al centro de distribución la
ejecución de distintas actividades, como la carga de rutas de distribución, el manejo de
inventario de productos y envases, el recibimiento e inspección de productos, la
clasificación y almacenamiento de productos, la gestión del mantenimiento de la
infraestructura física y la inspección del mantenimiento de la flota secundaria como
vehículos de apoyo y montacargas.

12
SULE, D.R. (2001). Instalaciones de Manufactura. Ubicación, Planeación y
Diseño. (2ª ed.). D.F, México: Thomson Learning.
CALDERÓN, Aime (Noviembre 2002). Sintec, Costo de las Operaciones de
un Centro de Distribución. (Online). México. Disponible:http//
www.echainpartners.com/echain/PDF_document-926.pdf
28
Para analizar un centro de distribución, se debe hacer hincapié en el manejo de
materiales, ya que el objetivo fundamental que se busca en todo centro de distribución es
el de minimizar el manejo de materiales, optimizando los espacios de almacenamiento.

2.1.8. Manejo de materiales

De los distintos conceptos del manejo de materiales en estudio, citados por Sule 6 y Niebel,
et al13, se le define como la manipulación y el movimiento dentro de un plano horizontal
(traslado) o vertical (izamiento), o en ambos a la vez, de materiales o productos
terminados al menor costo posible, mediante el uso de métodos y equipos adecuados.

Dentro de un centro de distribución, el manejo de materiales está compuesto por todos

aquellos procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada a
su destino final en óptimas condiciones, tales como carga, descarga y “Picking”. Incluye
cuatro factores fundamentales: tiempo, lugar, cantidad y espacio.

Para que un sistema de manejo de materiales sea efectivo deberá entregar los productos
en el lugar correcto dentro de los límites del centro de distribución, en proporciones
correctas, a la persona o zona indicada, a tiempo, y de forma continua. Si se logra que
este sistema fluya sin tropiezos, se puede llegar a reducir los costos de manejo,
desarrollándose un aumento en la capacidad disponible del centro de distribución.
Además se debe establecer una adecuada rotación de productos, considerando la fecha
de vencimiento, la primera que entra es la primera en salir.

En el desarrollo de todo centro de distribución no hay dos actividades que se afecten tanto
una a otra como la distribución física y el manejo de materiales. De manera específica, los
problemas de la distribución física requieren conocimiento de los costos operativos en el
manejo de materiales con el fin de ubicar las instalaciones y productos terminados dentro
del centro de distribución, de manera tal que se pueda minimizar el costo total del manejo
de materiales.

13
NIEBEL, B. y FREIVALDS, A. (2001). Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y
diseño del trabajo. (10º. ed.). D.F. México: Alfaomega.
29
Según Sule6, si se conoce la distribución física, entonces se conoce el punto de origen y el
destino de cada producto terminado, junto con el plan de piso; por consiguiente, se puede
diseñar un sistema de manejo de materiales de manera que se adapte al esquema de la
distribución física.

Para obtener la máxima eficiencia operativa, la distribución física y el sistema de manejo

de materiales deben considerarse simultáneamente.

Por otra parte, Krajewski, et al3 y Niebel, et al13definen la distribución física, como el
estudio de los espacios físicos, con el objetivo de lograr una mejor disposición de
mercancía, instalaciones y personas dentro de un espacio determinado, logrando
maximizar la productividad y eficiencia de las operaciones; caracterizado por la reducción
del manejo de materiales, optimización de la mano de obra, reducción de las inversiones,
desarrollo de un flujo continuo, la posibilidad de asegurar la alta rotación de los productos
en operación y de lograr una supervisión más efectiva y eficiente.

El diseño de layout considera los flujos de los materiales y se debe adecuar al área
disponible de la nave dependiendo de las restricciones físicas como accesos, columnas,
área techada, pisos, etcétera. Un buen diseño de layout ayudará a agilizar las
operaciones. El diseño de layout se realiza con una visión a mediano o largo plazo, es
decir con cierta flexibilidad, lo cual permite futuras operaciones, crecimiento en la
demanda y nuevos productos. Se procura que sea modificado lo menos posible, por la
inversión que implicados.

El desarrollo de un correcto diseño de layout para un centro de distribución, debe tener en

cuenta ciertas condiciones básicas como las descritas por Calderón 8, Naranjo14 y Anaya5:
tener en cuenta las características, proporciones, en volumen y en frecuencia de
movimientos, de cada uno de los productos que actualmente se manejan en el centro de
distribución, entre los productos que entran y salen. Es fundamental para el diseño prever
las necesidades a futuro de las diferentes familias de productos que se manejan, así como
de los nuevos productos que se piensa introducir en el mercado, además de tener en

14
NARANJO, G. (Junio, 2003). Sintec, Rediseño de Centros de Distribución (On line). México.
Disponible: http//www.echainpartners.com/echain/PDF_document-772.pdf
30
cuenta los sistemas de manipulación y almacenaje, los sistemas operacionales de
descarga y carga de camiones de reparto y la preparación de pedidos

2.1.9. Evaluación de los resultados

15
Se debe realizar la aplicación de un estudio de indicadores de Gestión Logística, los
cuales consisten en relaciones de datos numéricos para hacer la evaluación del
desempeño y de los resultados de cada componente de gestión clave dentro de una
organización.

Una de las actividades que de manera indispensable debe realizar una entidad (empresa,
Centro de Distribución, etc.) es el control y seguimiento sobre el cumplimiento de sus
metas, mediante la evaluación de su eficiencia en las operaciones de despacho y
almacenamiento, con especial atención hacia la utilización de los recursos (activos fijos y
mano de obra), para lograr el permanente mejoramiento en los procesos a mediano y
largo plazo.

2.1.10. Distribución de plantas y áreas de almacenamiento (Layout)

Distribución de planta implica un ordenamiento físico de los elementos considerados. Este

ordenamiento requiere espacio para movimientos de materiales, almacenamientos y
procesos, además de las actividades de servicio relacionadas.

Realizar un análisis sobre errores cometidos en la distribución de gran cantidad de

empresas sería sumamente extenso. Lo importante no es efectuar una descripción de los
errores cometidos, sino aprender de ellos, sus causas y buscar posibilidades para
corregirlos.

15
ÁNGEL PÉREZ ESTÉVEZ1, ALAN PESATTY WAXENGHISER2. Diseño de un centro de
distribución como un sistema de producción: Estudio de caso. Universidad Metropolitana. Vol. 5, Nº
1 (Nueva Serie), 2005. pag.194

31
Se comenzará destacando la importancia de un buen Layout. Incluida esta expresión en
nuestro vocabulario de uso técnico diario, como generalidad para todo lo que es
distribución, ordenamiento de un sector, máquinas y equipos. Asimismo en el estudio de
operaciones para equipos de última generación es aceptado internacionalmente que la
expresión Layout, en sentido genérico, es también la distribución del herramental sobre
los mismos y la relación de éstos con el producto (Layout de las operaciones).

Durante la ejecución de la Ingeniería Básica aparece el diseño de la planta de procesos

como un hecho relevante de esta fase de la evolución del proyecto. La economía
alcanzada y el futuro desempeño de la instalación son el resultado del estado actual en la
materia y de las decisiones tomadas por el ingeniero de procesos en esta etapa; lo que
indica que hay un continuo aprendizaje en este sentido.

“Es un típico problema con múltiples objetivos y no hay un algoritmo adecuado para
resolver problemas prácticos concretos” (Yang y Kuo, 2003; Lewis y Marrón, 1974).

2.1.11. Modelos para la optimización de Layout

16
Los modelos estudiados desarrollan diversas alternativas para realizar una operación en
la que se prepare una orden de pedido, mejorando la dirección del recorrido con respecto
a las posiciones en donde se encuentra almacenado el producto terminado.

Los productos recolectados son ubicados en los vehículos según la orden de pedido con
su respectiva trayectoria. Con unos cambios mínimos se pretende mejorar la distancia
para la recorrida de producto terminado.

16
KeesJanRoodbergen& Iris F. A. Vis (2006): A modelforwarehouselayout, IIE Transactions
32
 Ilustración 4. Modelo A Layout

Ilustración 5. Modelo B Layout

Ilustración 4 y 5. Ejemplo de un área de Picking incluyendo las rutas correspondientes (a) trayectos
en S, y (b) trayectos largos.

El área de Picking es rectangular. En ella no se dejan espacio inutilizados y consiste en un

número de pasillos paralelos. En la parte delantera y trasera del área de Picking hay
cruces de pasillos que permiten el traslado a otros pasillos. En la Ilustración 4 y 5 se
pueden observar ejemplos de la configuración del área descrita.

Los cuadros de color negro en la figura indican las posiciones en las cuales los artículos
tienen que ser recogidos.

Se supone que los operarios de Picking pueden andar libremente y atravesar los pasillos o
cambiar de dirección dentro de un pasillo,

33
Los artículos se almacenan en ambos lados de un pasillo. Sus ubicaciones se determinan
aleatoriamente según una distribución uniforme. Se consideró esta política de asignación
de almacenamiento, porque puede ser considerada como un caso base contra el que se
pueden comparar otras políticas de asignación de almacenamiento. Por otra parte, el
almacenamiento aleatorio se utiliza con frecuencia. Esto ocurre, por ejemplo, en
situaciones en las que el surtido de productos cambia demasiado rápido.

Hall (1993) describe un trabajo previo sobre la estimación de la distancia de recorridos

para el almacenamiento aleatorio. Las estimaciones en un entorno de almacenamiento
basado en la actividad se describen en Caron et al. (1998) y Chew y Tang (1999). Cada
pedido consiste en un número de productos que se recoge en un solo trayecto (sin
embargo, una "orden de alistamiento de pedidos" también puede ser el resultado de un
procesamiento por lotes). Las órdenes escogidas tienen que ser ingresadas en la zona de
Picking en la cual el operario recibe instrucciones sobre el próximo trayecto que debe
realizar. La zona de Picking se encuentra en el cruce de pasillo delantero.

Se utilizaron dos políticas de enrutamiento. La primera de ellas es llamada política en

forma de S y la segunda es llamada política de recorridos más largos. Estas políticas son
ampliamente utilizadas en la práctica (Hall, 1993). Con la política de trayectos en forma de
S, cualquier pasillo que contenga al menos un producto es atravesado en su totalidad. No
es necesario atravesar los pasillos donde no se recogen productos. Después de recoger el
último producto, el operario regresa a la parte delantera de la zona de picking.

Con la política de trayectos en recorridos más largos, el operario entra en el primer pasillo
atravesándolo hasta la parte posterior del almacén. Cada pasillo posterior se ingresa
hasta el "recorrido más largo” y se empieza a atravesar desde la parte izquierda,
devolviéndose por el mismo. Un recorrido representa la distancia entre dos productos en
la secuencia, o el cruce de pasillo y el producto a recoger más cercano. El último pasillo
es atravesado por completo y el operario regresa a la zona de picking en la parte frontal y
entra de nuevo a cada pasillo hasta el recorrido más largo. Por lo tanto, la diferencia más
grande es la parte del pasillo que no es atravesado. Las ilustraciones 1 y 2 contienen rutas
encontradas mediante la aplicación de las políticas ya mencionadas.

34
2.1.12. Modelo 1:“Trayectoria en forma de S”

Bajo el supuesto de que los productos se distribuyen de manera uniforme a través de los
pasillos y las ubicaciones, fácilmente podemos calcular que el número de pasillos que
contienen al menos una ubicación de productos para seleccionar, tiene un valor esperado
de:

En donde:
m = Es la probabilidad de que un pasillo contenga al menos un producto a recoger
Wc = Ancho de un pasillo transversal;
S = Longitud total del pasillo, medida a lo largo de la cara de selección.
Una vez que tenemos una expresión para el promedio de la distancia recorrida, entonces
podemos tratar de minimizar esta expresión.

El valor esperado de la distancia recorrida en el interior de los pasillos que utilizan la

política recorrido en S, , entonces se puede afirmar que:

Dónde . Es decir, es la longitud de un pasillo más dos veces la

distancia para ir desde el extremo de un pasillo al cruce del mismo (dos veces ). Se

añade esta distancia ya que suponemos que los operarios recorren a pie por el centro de
los cruces de pasillos. C es un término de corrección que representa el viaje extra en el
último pasillo que se visita. Esta distancia de viaje extra se produce si el número de
pasillos que tienen que ser visitados es un número impar.

Donde: X = (1 - la probabilidad de que todos los m selecciones, caen en menos de g

pasillos), condiciona el hecho de que todos los artículos m caen en la mayoría de los
pasillos específicos g. X es igual a

35
Este resultado se basa en la regla de inclusión-exclusión. Comenzamos con una
probabilidad de que todos los artículos están en pasillos g. Luego restamos la probabilidad
de que los artículos están en(g – 1), lo que equivale a:

El término de corrección para la distancia de recorrido adicional en el último pasillo se

puede formular como:

Donde:

2.1.13. Modelo 2:“Trayectorias en espacios más largos”

En esta sección vamos a dar una estimación promedio de la distancia de recorrido, para
otra política de enrutamiento utilizando: la política de trayectorias en espacios más largos.
Una estimación de la distancia de recorrido dentro de los pasillos con la política de
recorridos más largos se puede obtener como:

Donde Di es un factor que indica la distancia esperada de recorrido en una línea de

longitud si los artículos se distribuyen al azar en esta línea. Los valores para D i son i = 1
hasta10,

La ecuación (6) no se tiene en cuenta que los primeros y los últimos pasillos, están
siempre atravesados por completo en una ruta de mayor distancia.

36
Para el segundo caso se añade el tiempo adicional necesario para recorrer todo el pasillo
primero y el último pasillo con Picking.

La probabilidad de que todos los artículos están en un pasillo n es igual a (1 / n) m = (1 / n)

m-1 y la distancia media recorrida en esa situación es simplemente 2a (m / (m + 1)) + Wc.
Lo que queda por estimar es la distancia recorrida dado que al menos dos pasillos deben
ser visitados. Este evento se produce con una probabilidad de capacidad de 1 - (1 / n) m-
1. Teniendo en cuenta que, al menos, dos pasillos contienen picking, se puede estimar el
número de pasillos para visitar a través de:

Dónde: E [A] está dado por la ecuación (1).Para la estimación de la distancia que hay que
recorrer en un pasillo, primero se debe obtener la probabilidad:

Donde Di está calculado de acuerdo con Hall (1993) y Ei (1 ≤ Ei ≤ 2) es una estimación

simulada para el número de veces que un pasillo se tiene que visitar para la recolección
del pedido, dado un cierto número de productos a recolectar en posiciones ubicadas en
ese pasillo (la idea de utilizar la estimación del valor de Ei fue inspirado por Dukic y Oluic
(2001)). Los valores para i = 1,. . ., 50 se dan en la Tabla 1.

37
Tabla 1. Valor Esperado de Di y Ei

I Di Ei i Di Ei
1 0,500 1,000 26 1,712 1,926
2 0,778 1,333 27 1,719 1,929
3 0,958 1,500 28 1,727 1,931
4 1,087 1,600 29 1,734 1,933
5 1,183 1,667 30 1,740 1,936
6 1,259 1,715 31 1,746 1,937
7 1,321 1,750 32 1,752 1,939
8 1,371 1,778 33 1,758 1,941
9 1,414 1,800 34 1,763 1,943
10 1,451 1,818 35 1,768 1,944
11 1,483 1,833 36 1,773 1,946
12 1,511 1,846 37 1,777 1,947
13 1,535 1,857 38 1,782 1,949
14 1,558 1,867 39 1,786 1,950
15 1,577 1,875 40 1,790 1,951
16 1,595 1,883 41 1,794 1,952
17 1,612 1,889 42 1,798 1,954
18 1,627 1,895 43 1,801 1,955
19 1,640 1,900 44 1,805 1,956
20 1,653 1,905 45 1,808 1,956
21 1,665 1,909 46 1,811 1,957
22 1,675 1,913 47 1,814 1,958
23 1,685 1,917 48 1,817 1,959
24 1,695 1,920 49 1,820 1,960
25 1,703 1,923 50 1,823 1,961

Ecuación 9

38
2.1.14. Modelo 3:“Recorrido con cruce de pasillos”

Los supuestos iníciales para el modelo de recorrido con cruce de pasillos son los mismos
que para la trayectoria en forma de S y para la trayectoria en espacios más largos. Estos
constan de tres componentes.

i. El recorrido desde la zona de depósito, comenzado a hacer Picking desde el lado

izquierdo de los pasillos.
ii. los recorridos entre los pasillos, mientras se realiza Picking.
iii. el recorrido desde la zona de depósito, comenzado a hacer Picking desde el lado
derecho de los pasillos.

Véase también la ilustracion.6 para una ilustración gráfica de los componentes:

Ilustración 6. Tres Componentes para los Trayectos en el Cruce de Pasillos

Fuente: A model for warehouse layout, Kees Jan Roodbergen

La distancia en el cruce de pasillos se estima utilizando una propiedad de f puntos

distribuidos sobre una línea de base, a una continua distribución uniforme. Hall (1993)
utiliza la misma propiedad en una manera diferente, la estimación de la distancia en el
cruce de pasillos está dada por 2wa (n - 1) ((m - 1) / (m + 1)). Ambas aproximaciones
tienen los mismos dos problemas.

En primer lugar, un proceso discreto se aproxima utilizando valores esperados para el

caso continuo. En segundo lugar, se supone que para cada ruta del depósito está situado
entre el pasillo más a la izquierda y más a la derecha.

39
En otras situaciones, todos los pasillos composiciones de recolección para visitar que
están en un mismo lado del depósitos e ignoran. Como ejemplo de los posibles efectos de
esta desviación, considere una situación con d = 1 y m = 1. En este ejemplo, la distancia
de recorrido real esperado en el cruce de pasillos es igual w a (n - 1), que es la distancia
desde el depósito a la mitad del almacén.

Tanto las formulaciones de Kunder y Gudehus (1975) y Hall (1993) devolverá una
estimación de cero. Esta diferencia disminuirá si el número de m aumenta.
En primer lugar, se calcula la distancia media desde el depósito al extremo derecho del
pasillo con los elementos para ser recogidos.
La probabilidad de que i este más a la derecha del pasillo, para ser visitado es (i / n) m - ((i
- 1) / n) m que es la probabilidad de que todas las selecciones se dividen en los pasillos 1
hasta i menos la probabilidad de que todas las selecciones se dividen en los pasillos
1hasta (i– 1). La distancia a recorrer es entonces la distancia desde la ubicación de
almacén de más a la derecha del pasillo.
Si los elementos para ser recogidos están más la derecha del pasillo, donde la distancia a
recorrer sería wa | i - d |. Tomando la suma de todos los valores de i y se multiplicará por la
probabilidad de ocurrencia da la distancia esperada a recorrer desde el depósito a la
derecha.

Del mismo modo, podemos encontrar la distancia desde el depósito al pasillo que esta
más a la izquierda.

A continuación se determina la estimación de la distancia recorrida en el cruce de pasillos

al recoger artículos. Tenemos en los pasillos numerado 1, hasta N de izquierda a derecha.
La distancia estimada entre el extremo izquierdo del pasillo y los que contiene productos a

40
recoger y están más a la derecha del pasillo, que al menos contengan productos a
recoger, viene dado por la ecuación 12:

Definir Dx como la distancia esperada recorrida en el cruce de pasillos, donde el propósito

del subíndice X es para indicar que las distancias se miden sólo para la medida en que se
realizan entre el cruce de pasillos. La estimación para D x ahora se puede obtener
mediante la adición de los tres componentes para recorrer a través de los pasillos.

2.1.15. Estimación del promedio de la distancia recorrida

Adicionando los dos componentes (la distancia recorrida en los pasillos y en el cruce de
pasillos), obtenemos el total esperado de la distancia recorrida en área de Picking.
Tenemos la ecuación 13, para obtener el valor Total esperado de la distancia

2.2. MARCO CONCEPTUAL

2.2.1. Logística integral

Constituye una serie de actividades relacionadas a la planificación, implementación y

control de un flujo de eficiente de materias primas, recursos de producción y productos
finales desde el punto origen al consumidor. Estas actividades pueden incluir
aprovisionamiento, servicio al cliente, previsión de la demanda, control inventarios, manejo

41
de mercancías, tratamiento de mercancías devueltas, distribución y almacenamiento que
faciliten el flujo de materiales y productos para satisfacer la demanda.17

2.2.2. Cadena de abastecimiento

Son el conjunto de actividades y operaciones definidas que tienen por objetivo maximizar
el valor agregado para su cliente con el más alto grado de satisfacción.18

2.2.3. Aprovisionamiento
Se encarga de realizar una serie de actividades en la cual es recibir o transportar por parte
de los proveedores (operador logístico) los productos para ser almacenados en la bodega
de almacenamiento para su distribución, con este proceso se inicia el flujo del producto
dentro de la bodega, en este procesos se desarrollan las actividades de:

 Descargue de mercancía: Consiste en descargar los productos de los

vehículos de transporte y verificar las cantidades de mercancía.
 Verificación: Consiste en confrontar la información de las ordenes de
despacho, remisiones, orden de compra con la cantidad recibida o a
despachar.
 Rotulación de mercancía: todas las unidades de empaque almacenadas
deben tener un rotulo de identificación el cual como mínimo debe contener la
descripción del producto y la cantidad.

2.2.4. Almacenamiento

Consiste en dar una ubicación en un lugar destinado a la mercancía recibida con el fin de
asegurar la conservación en condiciones adecuadas de calidad y cantidad, así facilitar el
despacho de pedidos eficientemente es importante verificar e inspeccionar las
condiciones y espacios del lugar de almacenamiento para evitar daños en los productos. 19

17
ArbonesMalisani, Eduardo A. Logística empresarial
18
MARTHA HELENA CARRILLO RAMIREZ, La cadena de abastecimiento bajo un óptica
sistémica" 2007
19
Julio Juan Anaya. Innovación y mejora de procesos logísticos: Análisis, diagnóstico – 2007
42
2.2.5. Distribución

Consiste en la separación, clasificación y embalaje de productos solicitados al almacén,

las operaciones que conforman ese proceso son las siguientes:

 Alistamiento de mercancía: Consiste en seleccionar la mercancía solicitada

en un pedido a través de un recorrido por el almacenamiento
 Cargue de Mercancía: Consiste en cargar la mercancía para transportarla
hacia el destinatario final
 Transporte: consiste en el desplazamiento físico de la mercancía desde la
fábrica o almacén hasta el punto de entrega. Para realizar el transporte se
deben tener en cuenta los siguientes aspectos: características del producto,
naturaleza del producto y riesgo durante la movilización

2.3. MARCO NORMATIVO

Existen diferentes normas que rigen y reglamentan el almacenamiento, transporte y

manipulación de mercancía, por lo que se elaboro una matriz con aquellos requisitos
aplicables a la razón del estudio y del tipo de sector investigado, lo cual permitirá
evidenciar de la manera en que se da cumplimiento a cada uno de los requisitos de
acuerdo al tipo de organización la cual se puede evidencia en el Anexo 5. Matriz de
Requisitos Legales.

43
CAPITULO III

3. MARCO INSTITUCIONAL

3.1. Reseña histórica

La empresa objeto del estudio es una empresa colombiana, que nació en 1979 como
empresa de transporte de carga masiva. Inició prestando sus servicios a la zona de
Antioquia, Viejo Caldas, Nariño y Sur occidente.

En 1980 empezó a realizar transporte semi-masivo de Johnson & Johnson en la ciudad de

Yumbo.

Desde 1991 abrió sus puertas a la operación logística, con servicios de almacenamiento,
administración de inventarios, transporte masivo y reparto de mercancías, en las
diferentes poblaciones destinatarias a nivel nacional.

La experiencia adquirida y la continua preocupación por el mejoramiento de los servicios

de la empresa, ha permitido ampliar la cobertura a todo el país y contar en la actualidad
con oficinas en las ciudades de: Bogotá, Medellín, Cali, Pereira, Manizales, Neiva, Ibagué,
Bucaramanga, Barranquilla y Pasto.

La empresa se encuentra afiliada y es miembro activo de la C.L.M. y de la I.A.C., usuarios

de EDI lo que garantiza una constante actualización en todo lo relacionado con el
transporte y la actividad logística, para la aplicación de la estrategia E.C.R, la empresa
suministra todos los indicadores logísticos del servicio que presta a sus clientes.

Toda la operación a nivel nacional se atiende con una planta de 1.328 empleados
directos, una flota propia de 315 vehículos, un departamento de seguridad aprobado por la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.

44
3.2. Objeto social de la empresa

El objeto social de la empresa es la explotación de la actividad transportadora terrestre en

todas sus manifestaciones, en vehículos propios, afiliados o recibidos en arrendamiento o
administración. La empresa está en capacidad de, realizar cualquier otra actividad
complementaria de las anteriores, representando a otras empresas de la rama, y actúa
como comisionista de las mismas.

Para los fines propuestos, la empresa estableció agencias y sucursales en otras ciudades
del país y del exterior, esta empresa cuenta con una flexibilidad a la hora de crear
sociedades, con empresas similares, en la que participa de cualquier clase de contratos
que sean afines con la actividad transportadora,

3.3. Compromiso de la dirección

La empresa objeto del estudio tiene como objetivo fundamental la satisfacción de las
necesidades de sus clientes y el cumplimiento de los requisitos que permiten dirigir y
evaluar el desempeño organizacional en términos de calidad y satisfacción general en la
prestación de servicios.

La misión institucional está enmarcada dentro de los principios de compromiso, excelencia

del servicio, enfoque hacia el cliente, mejoramiento de calidad de vida del talento humano;
apuntando al cumplimiento del objetivo, hacer de la empresa el operador número uno en
el territorio nacional.

La Dirección como responsable de la gestión y del desarrollo de todos y cada uno de los
procesos que definen la calidad de su servicio, tiene a disposición del personal que la
conforma, el compromiso, respaldo y los recursos necesarios para el logro de los objetivos
propuestos. La empresa está comprometida en el cumplimiento de la metodología y los
procesos definidos, y tiene como objetivo fundamental, cumplir los requisitos y las
expectativas de todos los clientes cuenta con respaldo, con la satisfacción, participación y
desarrollo personal de cada uno de sus trabajadores.

45
3.3.1. Política de calidad

La empresa Garantiza la satisfacción de sus clientes a través del mejoramiento continuo

de sus procesos y el permanente desarrollo y bienestar del talento humano, brindando un
servicio competitivo de logística integral, siguiendo los protocolos de seguridad en sus
operaciones.

Está comprometida con el cumplimiento de los requerimientos legales y los estándares

logísticos a costos razonables beneficiando a los clientes y a la organización.

3.3.2. Misión

Brindar un amplio portafolio de servicios de logística a costos razonables, con los medios
adecuados y el personal idóneo, buscando un resultado final que satisfaga los
requerimientos de nuestros clientes.

3.3.3. Visión

Ser reconocidos como la empresa líder de operación logística a nivel nacional, mediante
el mejoramiento de nuestra operación, procurando calidad de vida del talento humano,
estableciendo estándares logísticos que permitan un equilibrio entre los costos y la calidad
del servicio.

3.3.4. Estructura organizacional actual

La estructura general de la empresa compuesto con un gerente regional dividido por tres
áreas los cuales se observa en la Ilustración 7.Organigrama de la Empresa:

46
 Ilustración 7. Organigrama de la Empresa

Fuente: Empresa actual del presente estudio

3.3.5. Recursos

La empresa objeto del estudio cuenta con la infraestructura, recursos tecnológicos y

financieros requeridos para un adecuado funcionamiento.

Con el fin de asegurar que se cuenta con los recursos requeridos, el Gerente Regional,
identifica las necesidades de recursos y elaboran un estimado de los gastos e inversiones,
teniendo en cuenta los proyectos, objetivos y metas, así como los gastos necesarios para
el funcionamiento de la bodegas las cuales son revisadas y aprobadas por el Gerente
Nacional Administrativo y Financiero y/o Gerente General.

47
3.3.6. Mapa de procesos

En la ilustración 8, se muestra el Mapa de Procesos de la bodega el cual está conformado

por los procesos estratégicos, misionales y de apoyo los cuales buscan satisfacer las
necesidades de los clientes externos e internos.
Ilustración 8. Mapa de Procesos

Fuente: Empresa actual del presente estudio

3.4. Procesos estratégicos

3.4.1. Gestión del direccionamiento estratégico

Este proceso define y planifica estratégicamente el negocio, establece los recursos

necesarios para asegurar la asignación de los mismos en el desarrollo de la operación, en
el cual se incluyen toda la implementación, desarrollo, mantenimiento y mejora, el cual
verifica y evalúa el desarrollo de las actividades del año en la Revisión por la Dirección.

48
3.4.2. Gestión comercial

Este proceso identifica, analiza y valora el desarrollo de nuevos proyectos o clientes para
la prestación de servicios de logística, el cual busca el mejoramiento del proceso Gestión
Comercial que permita alcanzar los resultados económicos.

3.5. Procesos misionales

3.5.1. Planeación del servicio

Definir la planeación para la prestación de los servicios logísticos de acuerdo a lo pactado

en las negociaciones con los clientes. El proceso anterior va desde identificar y establecer
acción para atender los nuevos proyectos para la prestación de los servicios de logística,
hasta desarrollar el mejoramiento del proceso de Planificación de los Servicios de
Logística.

3.5.2. Mantenimiento

Asegurar la disponibilidad de la infraestructura para la prestación de los servicios de

logística y la operación de manera segura, cuidando el medio ambiente y la salud de las
personas.

3.5.3. Programación y Servicio al Cliente

Asegurar la coordinación y control de la operación de los servicios de logística el cual va

desde la recepción de los acuerdos realizados por la gestión comercial con los clientes,
hasta la legalización de los servicios prestados.

49
3.5.4. Transporte a plataformas

Realizar el transporte de orden nacional asegurando el cumplimiento de los requisitos

aplicables. Desde la recepción de la programación de los servicios de transporte hacia
plataformas hasta el descargue de mercancías en plataformas.

3.5.5. Transporte en Distribución y Recogidas

Realizar el transporte de orden regional asegurando el cumplimiento de los requisitos

aplicables. Desde la recepción de la programación de servicios de transporte de
mercancías para distribución y recogidas, hasta la entrega de mercancía al Cliente
Destinatario o en la Plataforma para el caso de las recogidas.

3.5.6. Almacenamiento

Realizar el almacenamiento y control de inventarios de la mercancía de los clientes,

asegurando el cumplimientos de los requisitos aplicables Desde la recepción de la
programación de los servicios de almacenamiento y maquila generados por gestión de la
programación y el seguimiento a los servicios de logística, hasta la generación de la
información del control de inventarios y solicitudes de facturación de servicios de
almacenamiento y maquila.

3.6. Procesos de apoyo

3.6.1. Gestión humana

Asegurar la contratación de personal idóneo y propender por el desarrollo de sus

competencias, administrando una relación laboral de confianza y bienestar que permita el
crecimiento laboral, contribuyendo así al funcionamiento eficaz de los procesos.

50
3.6.2. Gestión compras

Asegurar la contratación de personal idóneo y propender por el desarrollo de sus

competencias, administrando una relación laboral de confianza y bienestar que permita
retenerlo, contribuyendo así al funcionamiento eficaz de los procesos.

3.6.3. Tecnología de información

Planificar y desarrollar los proyectos que permitan proveer y mantener las herramientas
tecnológicas adecuadas para asegurar la disponibilidad y confiabilidad de la información
optimizando la prestación de los servicios de logística.

3.6.4. Gestión de seguridad

Propender para que las operaciones se desarrollen en condiciones de seguridad y que

permitan preservar los bienes propios y de los asociados de negocio.

3.6.5. Gestión contable y financiera

Asegurar la disponibilidad y el óptimo uso de los recursos financieros para la operación.

3.6.6. Seguridad Industrial Y Salud Ocupacional

Prevenir y controlar los riesgos en salud ocupacional y seguridad industrial, e impactos

ambientales; de acuerdo a las prácticas de responsabilidad social}

51
 CAPITULO IV
4. DIAGNÓSTICO

4.1. Gestión del almacén

Se adquirió una nueva bodega en primer trimestre de 2013 en la ciudad de Cali para
prestar el servicio de almacenamiento. Lo que permitió aumentar el portafolio de servicios
prestados a los clientes contando con un área de 8.000 m2, 8 muelles de cargue y/o
descargue y con capacidad para 7.338 estibas.

De acuerdo a lo anteriormente descrito, se realizó el análisis de posiciones ocupadas de

agosto de 2012 a julio de 2013, teniendo en cuenta el porcentaje más alto de ocupación
en la bodega, por lo que se observa un incremento en el almacenamiento por posición
ocupada, correspondientes al último trimestre del año 2012, manteniendo un incremento
de posiciones ocupadas en el primer semestre de 2013 como se puede observar en el
Grafico 2.

Gráficos 2 Porcentaje ocupación bodega por estiba

Fuente: Empresa del presente estudio

52
Esta situación ha ocasionado retrasos en el alistamiento de la mercancía, ya que los
operadores de montacargas deben despejar el pasillo por encontrarse mercancía sin rack,
para realizar la recolección de los productos en la posición correspondiente a la orden de
pedido, lo cual ocasiona retrasos y averías por movimientos innecesarios como se
observa en la ilustración 9.

Ilustración 9.Mercancía en Pasillo por Falta de Rack

Se observa que en el Gráfico 3.Posiciones Ocupadas por Tipo de Producto, que la

tendencia es consistente, ya que ha tenido un incremento del año 2012 al año 2013. En
donde se ven las tendencias de los productos almacenados en bodega.

Gráficos 3 Posiciones ocupadas por tipo de producto.

Fuente: Empresa del presente estudio

53
En la ilustración 10 se presenta el modelo actual de la bodega, y la distribución de
los estantes, los cuales están, repartidos en 2 bloques y 8 pasillos con las
respectivas medidas como se lo muestra la Tabla 2, donde se cumplen con los
requerimientos de seguridad. El producto terminado es puesto en el almacén a
través de una puerta ubicada en 8 bahías de desembarque ubicada en la parte
trasera. En la parte frontal del almacén se encuentra la zona de Picking, ubicada a
lado posterior del pasillo nro. 3 localizado de izquierda a derecha. La altura de los
estantes es de 9 metros y 7 niveles por estantería.

Tabla 2. Datos Bodega

Nro. Pasillos 8
Longitud de
33,6 metros
pasillos
Longitud
2,4 metros
Estantería
Cruce pasillo 5 metros
Altura
9 metros
estantería
Fuente: Empresa del presente estudio

Ilustración 10. Distribución Actual de la Bodega

Numero Pasillos: 8
Longitud pasillo Estantería: 33.6 mts
Cruce de Pasillo: 5 mts

Fuente: Empresa del presente estudio

54
4.2. Instalaciones
La bodega ya contaba con un diseño de Layout establecido.

UBICACIÓN: En el momento que la mercancía arriba a las instalaciones se le asigna

una ubicación provisional en la bahia, mientras que el personal encargado da
ubicación en la bodega (SISLOG – PARALELO), el cual asigna la ubicación en el
sistema y físicamente de acuerdo a disponibilidad y condiciones específicas del
producto.

ESTANTERIA: En la actualidad se cuenta con 8 pasillos lineales que cuentan con 4

niveles cada uno. La capacidad de la estantería es superada en los picos
operacionales ya que se posee un gran stock de inventarios, lo que dificulta la
ubicación en los rack, por lo que en los pasillos se deben ubicar mercancías,
asignándole en los sistemas, posiciones fantasmas para saber su ubicación, lo cual
dificulta el proceso del personal operativo.
La estantería que actualmente se encuentra en bodega cuenta con un largo de 488
cm y un ancho de 244 cm en cada pasillo siendo de doble rack como lo muestra
Ilustración 11.
Ilustración 11 Pasillos.

Fuente: Empresa del presente estudio

La longitud de los pasillos posee 33,60 metros como se puede observar en la
imagen ilustración 12

55
 Ilustración 12.Estantería Largo Bodega

Fuente: Empresa actual del presente estudio

Después de obtener las medidas de la Bodega se procedió a realizar el análisis de

las posiciones por pasillo y el tipo de rack teniendo en cuenta que mejoras se
podrían utilizar para mejorar los tiempos de alistamiento y disminuir las averías
presentadas teniendo la configuración actual de la bodega como lo observamos en
Tabla 3.

Tabla 3.Posiciones por Pasillo

Cantidad Cantidad Por Posición
Pasillos Tipo Rack
Posiciones/Estibas Cuerpo

1 282 1 Normal
2 984 4 Doble
3 1192 4 Doble
4 976 4 Doble
5 1032 4 Doble
6 1072 4 Doble
7 976 4 Doble
8 824 1 Normal
Fuente: Empresa actual del presente estudio

56
4.3. Personal

La adquisición de las nuevas instalaciones replanteó la operación ya que el servicio

de almacenamiento no se prestaba, adquiriendo un nuevo compromiso por parte de
la organización para cubrir las exigencias de los clientes. En la tabla 4 se evidencia
el personal involucrado en la operación de la bodega y sus responsabilidades
Tabla 4. Personal y Funciones Involucradas

CANTIDAD PERSONAL RESPONSABILIDADES

6 Operador Ubicación y Desubicación

Montacargas Mercancía

2 Asistente Factura producto de acuerdo

Facturación lineamientos del cliente

26 Auxiliar Bodega Alistamiento por listado de

picking o factura

28 Auxiliar Bodega Verificar la mercancía que

arriba y sale

1 Coordinador
Almacén Garantizar por el optimo
1 Coordinador desempeño del personal y
3 Logística Operación
3 Asistente
Inventario
Jefe Bodega

Fuente: Empresa del presente estudio

57
Se puede observar en la tabla anterior la manera como está planificada la operación
dentro de la bodega, donde el personal trabaja 3 turnos de 8 horas de lunes a
domingo garantizando el flujo continuo de recepción y despacho de mercancía.

4.4. Equipos

La bodega en la actualidad cuenta con una serie de recursos que permite la

adecuada prestación de los servicios de acuerdo a las características de los
productos o necesidades de los clientes.

Tabla 5.Equipos
EQUIPOS DESCRIPCION

2 Transpallet

3 Montacargas Torre Alta

2 montacargas combustión

21 Estibadores Manual

Fuente: Empresa del presente estudio

58
Como lo podemos observar en la Tabla 5, se cuentan con equipos suficientes para
la adecuada prestación de los servicios logísticos por parte del operador,
permitiendo realizar la labor a cualquier hora del día en las mejores condiciones.

4.5. Averías en almacén

Durante el análisis en la bodega se observó una serie de prácticas inadecuadas en

la manipulación del producto por parte del personal, ocasionando averías y retrasos
en la gestión de la bodega por lo que el alistamiento de los productos se realiza de
una manera más lenta o en su defecto de manera menos eficiente ocasionando
retrasos en las operaciones, por lo tanto se evidencia incumplimiento de las
condiciones de prestación de servicio adquirida con los clientes. Se identificó los
tipos de averías generadas en la bodega y el impacto económico que ha tenido en el
operador, como se puede evidenciar en la Tabla 6.

Tabla 6. Mercancía Averiada en el Almacenamiento

Mercancía Averiada en el
costo $ % relativo
almacenamiento
cajas manchadas $ 1.913.724 5%
golpes con equipos $ 4.592.938 12%
patrones inadecuados $ 7.654.897 20%
contaminación cruzada $ 1.148.235 3%
mal apilamiento $ 8.037.642 21%
Interrupción de cadena frio $ 8.420.386 22%
Mala manipulación de producto $ 6.506.662 17%

Fuente: Empresa actual del presente estudio

De acuerdo a lo anterior se realizó una inspección visual en la Bodega analizando

aquellos aspectos que influyen en la manipulación del producto como lo son:
instalaciones, personal, transporte, almacenamiento para determinar el cumplimiento
de las normas BPA por parte del personal y de la empresa las cuales se pueden
observar en el Capítulo 5.1, lo que permitió tomar acciones de mejora que no solo
permitan disminuir los costos por concepto de avería sino que permita realizar el

59
proceso de alistamiento de una manera adecuada preservando el producto y
creando conciencia en la organización.

Como se puede observar en las Ilustraciones 13, 14 y 15 donde se evidencia las

prácticas inadecuadas por parte del personal de bodega a los productos
almacenados.
Ilustración 13. Apilamiento Inadecuado

Fuente: Presente estudio, los autores (2013)

.
Ilustración 14.Exceso de Peso

Fuente: Presente estudio, los autores (2013)

60
 Ilustración 15.Golpes Mercancía

Fuente: Presente estudio, los autores (2013)

Uno de los productos que sufre más riesgo por avería es el detergente FAB como lo
podemos observar en la Ilustración 15, ya que al momento de su cargue o
almacenamiento en la bodega por golpes contra estructuras o equipos, el empaque
del producto se rompe y genera fuertes olores por ser un producto de aseo,
ocasionando riesgo de posible contaminación a otros productos almacenados.

Como lo podemos observar el factor predominante en la averías de la mercancía

acontecen durante el almacenamiento, debido a la manipulación errónea del
producto o sobre ocupación de la bodega teniendo un impacto tanto para los clientes
como para el operador, afectando a los inventarios. El Operador logístico debe
asumir los costos por concepto de averías generando reprocesos internos para el
cliente origen, por tener que suplir las averías generadas en el almacenamiento.

Se deben considerar métodos que permitan desarrollar procesos que no tengan una
afectación en los costos de calidad y aumente la percepción y la preservación de los
productos.

61
4.6. Modelo Actual Picking y estudio de tiempos y recorridos de
la bodega.

Se realizó dentro de la bodega, la recolección de muestras, en que se midieron

distancias de recorrido y tiempo estimado. Primero por medio de tablas dinámicas
de pedidos de los clientes (base de datos de pedidos de los clientes fuente: la
empresa), se estimó un promedio de m=50 posiciones, por orden de alistamiento.
Segundo, a partir de estas 50 posiciones, se tomaron 10 órdenes de alistamiento
que tuvieran al menos 50 ítems, luego se midieron las distancias de recorrido, y a la
vez se calculó tiempo que se tomó en hacerlo.

Gráficos 4 Muestra de Distancia de recorrido.

Fuente: Presente estudio, los autores (2013)

En el Gráfico 4 y la tabla 7, se observa, las 10 muestras obtenidas con respecto a la

distancia recorrida por alistamiento de pedido, la distribución se realizó de
diferentes pedidos. En las muestras 1, 4 y 7 de la gráfica 4, presentan la mayor

62
diferencia con respecto al promedio que fue de 686,6 metros, la muestra que más se
aproximó al promedio, fue la número 2.

Tabla 7. Recolección Muestras de Tiempos y Distancias Reales

Muestras
Método Recorrido
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro
Metros 681 689 688 682 690 692 680 685 689 690 686,60
ACTUAL
Horas 3,00 3,00 3,05 2,90 3,10 3,02 2,97 2,99 3,00 3,10 3,01
Fuente: Presente estudio, los autores (2013)

En la tabla 8 se observa el resumen de los resultados de la toma de tiempos, donde

el promedio de distancia recorrida actual de la bodega es de 686,6 metros
realizando recorridos según lo determine apropiado el operador logístico, sin ningún
método estandarizado. Así obteniendo distancias de recorridos variables
aumentando demoras en el alistamiento de los pedidos.

Tabla 8. Resumen Tiempos y Recorridos de Recolección Actual

Nro. Promedio de
posiciones por Numero Personas Recorrido Tiempo Recolección Promedio Distancia recorrida
Recolecciones

50 1 3 horas 686,6 mts

Fuente: Presente estudio los autores (2013)

Para la toma de muestras se utilizaron 3 operarios de alistamiento, donde el

recorrido es realizado por 1 persona, quien realizo el trabajo de recolección con la
ayuda de equipos y herramientas de la bodega. Este ejercicio se realizó bajo
condiciones normales de operación de la bodega y distribución uniforme de las
posiciones.

4.7. Cadena de suministro

Cliente Origen: Es el contratante de los servicios que establece según sus

necesidades, una serie de requisitos y condiciones que requiere para la
prestación del servicio, de acuerdo a las características de su negocio o

63
 producto, por esta razón, la empresa del presente estudio posee un amplio
portafolio de clientes los cuales tienen una diversidad de productos para realizar
las respectivas operaciones de acuerdo a los lineamientos impartidos por los
clientes con principios de calidad, tiempos y seguridad. Por lo que el servicio
prestado por la compañía inicia desde que el cliente hace la solicitud para el
transporte del producto desde el lugar determinado por el cliente origen
(Fábricas, Bodegas Externas, Maquiladores) con destino a la Bodega ya sea
para almacenamiento o despacho de acuerdo a lo negociado por el cliente

Los Clientes Origen son:

 Johnson&Johnson
 Nestle
 Parker
 Mondelez International
 Unilever
 Palmolive
 JGB
 Ferrero
 Lesafree
 Aldor

Bodega: Es la plataforma donde se presta los servicios logísticos desde que realiza
la solicitud el cliente para el transporte hasta que llega al cliente destinatario. De
acuerdo a las características del Producto y del cliente, se realizan los procesos
logísticos de:

Almacenamiento: Producto que llega a la plataforma el cual se le debe dar un

control de inventarios hasta que el cliente decida la rotación o salida del producto.

Almacenamiento Temporal: Es aquel producto que ingresa a la plataforma el cual

tiene un tiempo máximo de estancia de 24 horas para despacho al lugar destinado
por el cliente.

64
Maquilas: Producto que se encuentra almacenado pero que requiere un proceso
antes de ser despachado.

Transporte: Es aquel producto que ingresa o que está almacenado para ser
transportado en los lugares determinados por el cliente.

En la bodega se almacena y distribuye unas líneas de productos las cuales son:

Tabla 9.Almacen y Distribución de Productos

TIPO DE PRODUCTO DESCRIPCION PRODUCTO
- Cereal
- Confitería
ALIMENTOS - Bebidas
- Margarinas
- Salsas
- Cremas de dientes
- Cremas de Manos
ASEO PERSONAL - Champú
- Algodón
- Jabón
- Jabón
ASEO HOGAR - Insecticida
- Spray
- Tela Fina
MATERIA PRIMA
- Productos para panadería
- Televisores
ELECTRODOMESTICOS
- Radios

POP - Promociones Colgate

Fuente: Empresa actual del estudio

En la tabla 9 podemos observar la variedad de productos que maneja el operador

logístico, garantizando durante su manipulación las óptimas condiciones de los
productos a lo largo de toda la cadena de suministro, con calidad y tiempos de
entrega.

65
Cliente Origen: Es aquel cliente contratante de los servicios del operador logístico
el cual busca maximizar y mejorar sus procesos de almacenamiento y transporte
según sean sus necesidades y características.

Cliente Destinatario: Es aquel cliente al cual se le distribuye los productos

transportados y/o Almacenados por la Bodega, para realizar su posterior venta u
otro proceso logístico por lo cual solo se garantiza hasta el primer destinatario de
acuerdo a los tiempos y condiciones establecida por cada uno.

Los clientes destinatarios son:

- Almacenes de cadena
- Comercializadoras
- Bodegas Externa

Como se observa en la ilustración 16 los procesos logísticos y los servicios

prestados por la bodega desde el cliente origen hasta el cliente destinatario.

66
 CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA

Ilustración 16 Cliente origen / clientes destinatarios

67
De acuerdo al diagnóstico se concluyó que las causas de la problemática descrita
anteriormente se ve reflejada en lo siguiente:

DEMORA EN EL ALISTAMIENTO O RECOLECCION POR PEDIDOS DEBIDO A

LA SOBREOCUPACIÓN EN BODEGA: En la bodega la capacidad de la estantería es
superada en los picos operacionales ya que se posee un gran stock de inventarios, lo que
dificulta la ubicación de los productos en las estanterías, obligando a los operarios poner
algunos productos en los pasillos, por esta razón se realiza movimientos innecesarios ya
que los operadores de montacargas al momento de la recolección y alistamiento de los
pedidos primero deben despejar el pasillo, ocasionando averías y retrasos en la gestión
de la bodega por lo que el alistamiento de los productos se realiza de una manera más
lenta o en su defecto de manera inadecuada.

INADECUADA MANIPULACION DE PRODUCTOS se observó una serie de

prácticas inadecuadas por parte del personal, hacia los productos ocasionando averías y
retrasos en la gestión de la bodega donde el alistamiento de los productos se realiza de
una manera más lenta o en su defecto de manera poco adecuada, por lo tanto se
evidencia incumplimiento de las condiciones de prestación de servicio adquirida con los
clientes, por esta razón los operadores logísticos no realizaban una adecuada
manipulación de los productos ya que no tenían una guía de buena prácticas de
almacenamiento y transporte por lo tanto se evidencia incumplimiento de las condiciones
de prestación de servicio adquirida con los clientes.

FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DE UN METODODE ALISTAMIENTO DE

PEDIDOS EN BODEGA :el promedio de distancia recorrida actual de la bodega es de
686,6 metros realizando recorridos según lo determine apropiado el operador logístico, sin
ningún método estandarizado, así obteniendo distancias de recorridos variables
incrementando demoras en el alistamiento de los pedidos.

Como lo podemos observar el factor predominante en las averías de la mercancía

acontecen durante el almacenamiento, la demora en el alistamiento y recolección de
productos por pedidos, debido a la manipulación errónea del producto o sobre ocupación
de la bodega y sobre la falta de estandarización de un modelo de distribución de bodega.

68
En nuestro caso implementamos buenas prácticas de almacenamiento y transporte, un
instructivo de manipulación de mercancías y evaluamos los modelos según el autor
Roodbergen realizando mejoras en el recorrido en el alistamiento de pedidos, en la que se
emplea la menor distancia posible y un instructivo de alistamiento de productos por
pedidos.

69
 CAPÍTULO V

5. DISEÑO Y ANALISIS DE BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)

De acuerdo al diagnóstico realizado en el capítulo 4, se encontraron una serie de

evidencias no favorables. Por lo tanto surgió la necesidad de plantear alternativas para el
mejoramiento de la gestión del almacén, permitiendo que los procesos realicen sus
actividades de una manera eficiente.
Las alternativas planteadas que a su vez se aplicaron para este trabajo, se describen a
continuación:
 La implementación de Buenas Prácticas de Almacenamiento y Transporte, permitiendo
estandarizar los procesos y mejorar las condiciones para la preservación y
alistamiento de los productos en bodega.
 Se realizó estudio de modelos para el mejoramiento de la gestión de almacén en el
alistamiento de pedidos, permitiendo mejorar los procesos de recolección de los
pedidos.

De igual forma se analizar todas aquellas variables que influyen actualmente en el layout
de la bodega para posteriormente realizara el respectivo diagnostico evaluando el
porcentaje de mejora en los procesos logísticos.

5.1. Buenas Prácticas de Almacenamiento y Transporte (BPA)

La implementación de las BPA, en el proceso logístico es una herramienta de gran

importancia ya que permitió prevenir las averías, manipulación inadecuada y la
contaminación cruzada que se puede presentar especialmente en el sector logístico,
debido a la diversidad de productos que manipulan por lo que se debe mantener la
inocuidad del producto durante toda la cadena de suministro creando una cultura en el
personal y en la organización.

Hoy en día las BPA es un nuevo concepto debido a que las compañías del sector
logístico hablaban siempre de BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) pero ya que la
prestación de servicios para empresas del sector logístico, requiere unas características
diferentes se han ajustado estos lineamientos a la realidad actual del sector. Creando una
cultura organizacional de protección al consumidor lo cual es un compromiso para todos
los involucrados en los procesos logísticos en Bodega.

70
Con la implementación de BPA, permitió de forma más ordenada la correcta manipulación
de los productos en bodega de acuerdo al modelo de “Mejoramiento de la gestión de
almacén en el alistamiento de pedidos” no solo dando cumplimiento a los requisitos de ley
o de los clientes sino contribuyendo al mejoramiento de las operaciones de bodega.

Se observa en la ilustración 17. Interacción de los procesos durante la cadena de

suministro hacia el Operador logístico y posteriormente al Cliente Destinatario o
Consumidor, que durante todo el proceso se debe mantener las buenas prácticas desde
su fabricación.
Ilustración 17 Interacción de los procesos.

Fuente: Johnson & Johnson

Teniendo en cuenta las normas y legislaciones locales se tuvieron en cuenta los

lineamientos establecidos los cuales fueron acordes a las necesidades corporativas.

5.2. Lineamiento Programa BPA

De acuerdo a las medidas adoptadas en la implementación del programa se establecieron
todos aquellos lineamientos requeridos por los clientes y las leyes locales, en un
Instructivo de Buenas Prácticas de Almacenamiento y Transporte, el cual se observa en el
Anexo 2. Por lo que se establecen las normas que deben seguir para cada una de las
operaciones desarrolladas en bodega.
.

71
5.2.1. Personal
Todo empleado que preste servicios de manera directa o contratista que tenga contacto
con el producto debe seguir las normas establecidas en el Instructivo de Buenas Prácticas
de Almacenamiento y Transporte lo cual establece los criterios de normas de seguridad y
manipulación del producto para que este en el momento del contacto no afecte la
inocuidad de los productos manipulados y en ningún momento ocasione riesgo para el
consumidor.

5.2.2. Instalaciones
Las instalaciones deben ser adecuadas de acuerdo a la labor que se está prestando, la
cual permita que los productos procedentes del Cliente Origen durante su
almacenamiento conserven la características y las buenas condiciones de producto, con
unas instalaciones organizadas que permita el orden , aseo y la protección de los
productos (seguridad, seguridad industrial, calidad).

5.2.3. Almacenamiento
Desde el recibo hasta el despacho de los productos terminados en Bodega MP se debe
garantizar al 100% la manipulación adecuada del producto como en inventario, ya que en
bodega se maneja una serie de productos que no son compatibles entre sí por lo tanto se
debe prevenir la contaminación cruzada de Alimentos, Productos de aseo, Detergentes y
Venenos , no siendo menos importantes las condiciones especiales especificas por
producto (Refrigeración, Temperatura) y la adecuada segregación de los productos en mal
estado resultantes de la logística inversa (Recogidas – Devoluciones). Por lo que se debe
garantizar al cliente origen y destinatario las mejores condiciones de estos.

5.2.4. Estibas
Las estibas son una herramienta de vital importancia en el proceso logístico de
almacenamiento, por lo cual se debe garantizar la adecuada manipulación y manejo de
estas en toda la cadena de suministro, garantizando los controles que no representen
riesgos para los productos almacenados, cumpliendo y estableciendo estándares de
calidad, previniendo las plagas generadas por la madera (Coleópteros, Polillas).

72
5.2.5. Cargue y Descargue

Durante toda la cadena de suministro es responsabilidad del operador logístico los

productos desde que inicia el cargue y/o descargue del vehículo con destino hacia
Bodega u otros destinos, definidos por los clientes por lo que se deben garantizar las
características de vehículos y conformidad del producto, cumpliendo con los parámetros
estipulados por los clientes y la regulaciones locales

5.2.6. Recepción

En la recepción del producto se debe garantizar las condiciones de los productos que
arriban a las instalaciones garantizando la inocuidad del producto que no presenten
averías, faltantes y que los documentos soportes concuerden con lo físico permitiendo la
trazabilidad del producto a lo largo de la cadena de suministro. Garantizando al cliente las
condiciones desde el ingreso hasta la salida del producto.

De acuerdo al diagnóstico en el Capítulo 4, desarrollado en los procesos de Bodega y

realizado el reconocimiento de las áreas de almacenamiento, devoluciones, cargue y
descargue. Se realizó una inspección visual de acuerdo a la calificación del ítem
observados en la tabla 10:

Tabla 10. Criterio de Calificación Inspección

0% - 30% MALO
31% - 60% Muy Regular
61% - 80% Regular
81% - 100% Bueno

73
5.2.7. BPA Instalaciones
Tabla 11. Inspeccion Visual Instalaciones
0 -30% 31-60% 61-80% 81-100%

LAS ÁREAS DE
MATERIAL/PRODUCTO
X
RECHAZADO,
CONTROLADO SE
ENCUENTRA
SEGREGADO
ZONA ALEDAÑAS
LIMPIOS, LIBRES DE
X
POLVO O
ESTANCAMIENTO
LA ILUMINACIÓN EN LAS
ÁREAS ES SUFICIENTE
X
LA BODEGA NO PERMITE
EL ACCESO DE
X
ROEDORES O PLAGAS
DEL EXTERIOR
SE CUENTAN CON
LOCKERS SUFICIENTES
X
PARA EL PERSONAL
QUE LABORA
SE ENCUENTRAN
LETREROS EN LAS
ÁREAS INDICANDO AL
PERSONAL LAS MANERA X
ADECUADAS DE
REALIZAR SUS
LABORES
SE ENCUENTRAN LOS
IMPLEMENTOS DE ASEO
X
DEMARCADOS SEGÚN
ZONA
¿LOS SERVICIOS
SANITARIOS Y LOCKERS
X
SE ENCUENTRAN
AISLADOS DEL ÁREA DE
BODEGA?
SE MANTIENEN LAS
INSTALACIONES LIMPIA,
X
ORDENADA Y EN BUEN
ESTADO DE
REPARACIÓN

74
 PROMEDIO 40%

En el análisis desarrollado a las instalaciones como se puede observar en la Tabla 11, se

puede observar que las buenas prácticas de almacenamiento y transporte arrojaron un
porcentaje bajo, obteniendo un 40% de cumplimiento de los estándares de BPA
evidenciando, aquellos puntos negativos los cuales influyen en los procesos logísticos, por
lo tanto se adoptaron acciones buscando de cierta forma, mejorar las condiciones de las
instalaciones y de los procesos. Este dio pie para la construcción de un instructivo de
buenas prácticas de almacenamiento y transporte, que sirvió de guía para que el personal
los aplique a la hora de realizar procesos y procedimientos en la gestión de almacén como
lo fueron:
- Se evidencio falta de demarcación en los implementos de aseo por lo que se
encuentran en el suelo sin encontrarse ordenados.
- Las instalaciones no cuentan con cantidad adecuada de lockers para las personas
por lo cual se evidencian elementos por fuera de estos contribuyendo al desorden
y a la atracción de posibles plagas.
- Se evidencian falta de controles visuales que permitan a la personas conocer o
entender aquellas actividades o normas que deben seguir en las instalaciones.

5.2.8. BPA Almacenamiento

Tabla 12.Inspección Visual Almacenamiento
0 -30% 31-60% 61-80% 81-100%

ROTACIÓN ADECUADA
DE LOS PRODUCTOS EN
X
DEVOLUCIONES O EN
MAL ESTADO
MANIPULACIÓN
ADECUADA DURANTE
X
EL CARGUE O
DESCARGUE
EN LA RECEPCIÓN Y
UBICACIÓN DEL
X
PRODUCTO SE
GARANTIZA LAS
ADECUADAS
CONDICIONES DE LOS
PRODUCTOS

75
SE GARANTIZA LAS
CONDICIONES
X
ESPECIALES DE
ALMACENAMIENTO
(TEMPERATURA U
OTRAS)
HAY UNA APROPIADA
CLASIFICACIÓN Y
X
TRATAMIENTO DE
RESIDUOS O
DESECHOS
HAY PRESENCIA DE
AGUAS, GOTERAS O
X
HUMEDADES
LA PUERTA DE LOS
MUELLES SE
X
ENCUENTRAN EN
BUENAS CONDICIONES
LAS INSTALACIONES,
MATERIALES Y/O
PRODUCTOS SE
ENCUENTRAN X
LIMPIOS?
PROMEDIO 56%

En el análisis desarrollado en el almacenamiento de acuerdo a la calificación fue regular

con un resultado del 56%, como se puede observar en la Tabla 12, ya que 2 puntos
afectan la calificación, debido a que son factores que no depende solo de la bodega sino
de los clientes y del sector, por lo que se plantearon una serie de alternativas para ir
mejorando proporcionalmente aquellos factores que influyen negativamente, entre ellos
están:
 Se evidencia productos en mal estado los cuales se encuentran almacenados por un
largo tiempo en la bodega por disposición del cliente atrayendo focos de
contaminación o plagas.
 Se evidencia producto almacenado con polvo y elementos ajenos a estos lo cual
ocasiona el desorden y va en contra de la preservación del producto, faltando
programación en el personal de aseo.
 Falta sensibilización por parte de la compañía y compromiso por parte de los
colaboradores en el orden y aseo de las instalaciones

76
5.2.9. BPA Personal
Tabla 13. Inspección Visual Personal
0 -30% 31-60% 61-80% 81-100%

¿SE EVIDENCIA
CONSUMO DE
X
ALIMENTOS DENTRO DE
LA BODEGA?
¿SE EVIDENCIA
ALMACENAMIENTO DE
X
ROPA EN ÁREAS
DISTINTAS A LOCKERS?
¿SE EVIDENCIA
COLILLAS DE
X
CIGARRILLOS, TABACO,
ETC. DENTRO DE LA
BODEGA Y SUS
ALREDEDORES?
¿SE EVIDENCIA
PERSONAL CON EL
X
CABELLO LARGO Y
SUELTO?
¿SE EVIDENCIA
PERSONAL CON EL
X
UNIFORME LIMPIO Y
ORDENADO?
SE UTILIZA LOS
ELEMENTOS DE
X
PROTECCIÓN
PERSONAL DE FORMA
CORRECTA (BOTAS
CON PUNTERA, CASCO,
GUANTES, ETC.)
¿EL PERSONAL QUE SE
ENCUENTRA
X
REALIZANDO LABORES
EN LAS BODEGAS
UTILIZAN RADIOS,
AUDÍFONOS Y/O
CELULARES DENTRO
DE LAS
INSTALACIONES?
¿TODO EL PERSONAL
ESTÉ LIBRE DE JOYAS,
X
RELOJES, MANILLAS,
PIERCING U OTRO TIPO
DE ACCESORIOS?

77
 PROMEDIO 61%

Después de realizar el análisis desarrollado al personal, como lo muestra la tabla 13,

pudimos observar que las prácticas de personal son adecuadas para un porcentaje de
cumplimiento del 61% pero aún se evidencian oportunidades de mejora encaminadas a
mejorar esta práctica como lo son:
- Se evidencia por parte de personal la poca utilización de elementos de protección
personal a pesar de tenerlos debido a que no se encuentran controles visuales en
las instalaciones recordándoles la obligatoriedad de los epp.
- Se observa personal laborando con joyas teniendo en cuenta la prohibición que
existe ya que puede ser un riesgo para la mercancía como para las mismas
personas.

5.2.10. BPA Transporte

Tabla 14. Inspección Visual Transporte
0 -30% 31-60% 61-80%

¿La mercancía se encuentra

con el patrón de arrume
X
adecuado de acuerdo al
pictograma?
El vehículo para esta libre de
olores fuertes, plagas,
X
suciedad, humedades y en
buen estado de
funcionamiento
La mercancía que se carga o
descarga se encuentra
X
cerrada, limpia, libre de polvo
y/o suciedad
¿La mercancía que se carga o
descarga se encuentra en
X
buen estado, sin averías?
Se verifica las condiciones de
la mercancía que arriba a las
instalaciones provenientes de
fábrica o clientes externos,
verificando las óptimas
X
condiciones del producto,
estado de la mercancía,

78
condiciones de la estiba y
tratamiento térmico de la
estiba, patrón de arrume,
Stretch, condiciones de la cinta
en el corrugado
Existe evidencia del
cumplimiento del programa de
mantenimiento e inspección
para montacargas, gatos X
eléctricos o manuales y demás
equipos utilizados en bodega
PROMEDIO

En el transporte se evidencia un porcentaje de cumplimiento del 26%, como lo muestra la

tabla 14, que el resultado no salió tan favorable, debido a la inadecuada manipulación por
parte del personal, en las actividades de transporte, ocasionando averías en la mercancía,
por lo que no se tiene establecido los controles y la manera adecuada de manipular los
productos:

- Se evidencia mercancía que no cumple los patrones de arrume consignados en el

pictograma y producto no conforme por tener polvo o averías producidas por
golpes o tiradas del producto.
- No se pudo evidenciar programa de mantenimiento a los equipos de la bodega por
lo que pueden ocasionar afectación en la operación o averías en los productos
manipulados.

De acuerdo a la inspección visual realizada a las instalaciones se observaron aquellas

prácticas inadecuadas por parte de la compañía o el personal hacia las buenas
prácticas de almacenamiento y transporte como lo podemos observar en el Grafico 5,
en donde se evidencia el porcentaje de cumplimiento de BPA en los diferentes
lineamientos o procesos de la organización en el que se observa el menor porcentaje
de cumplimiento en instalaciones y transporte, por lo que se deben adoptar medidas
que permitan establecer medida con el personal con sensibilizaciones y estandarizar
todo aquellos procesos que faciliten y protejan la propiedad del cliente, por lo que las

79
 herramientas a utilizar son controles visuales, orden y aseo y el desarrollo de
documentos guías que permitan, el adecuado desarrollo de las actividades en bodega.

Gráficos 5 Análisis situación actual

5.3. DISEÑO Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA MEJORAMIENTO

DE PICKING.

Este estudio se realizó en la bodega, donde se determinaron las debilidades de la

operación, en el alistamiento de productos, por no tener métodos estándar de trayectorias
que permitan al operador ser más eficiente en esta actividad, por lo que en el estudio se
evaluaran los modelos planteados en el capítulo 2 que permitieron identificar la
trayectoria de recolección más adecuado, para la situación actual de la bodega,
articulándose estratégicamente con la implementación de buenas prácticas de
almacenamiento y transporte, de tal manera se obtuvo un mayor orden en la recolección
de los productos, previniendo las averías en las mercancías.

Se debe tener en cuenta, que la bodega ya tiene un diseño reciente de layout, el cual no
es necesario rediseñar la distribución del almacén.

80
5.3.1. Evaluación de modelos de distribución de almacén.

En capítulo 2, se presentan los modelos de distribución de almacén, donde explica cómo

se aplica, para cada caso específico.
Para este estudio se establecieron diferentes escenarios, con el propósito de tener más
alternativas, para conseguir posibles soluciones, en la tabla 15 se plantean los escenarios.
La variable objeto de estudio es la distancia de recorrido en el alistamiento de pedidos.

Tabla 15. Escenarios Simulación

Escenario Número Pasillos Nro. de Posiciones Personas utilizadas
por pedido por pedido
A 8 1 hasta 50 1
B 7 1 hasta 50 1
C 6 1 hasta 50 1

5.3.1.1. Modelo 1 desplazamientos entre los pasillos: TRAYECTORIAS EN S.

Este modelo está explicado en la sección 2.1.13. Del capítulo II, Para el análisis se
utilizaron datos reales que se calcularon en la bodega.
Distancia promedio de recorrido en metros para recoger una orden con la política de
trayectoria en forma de S. En la tabla 16 Se muestra la simulación de un número de 1
hasta 50 posiciones aleatorias, en los escenarios A, B y C. donde se obtuvo el valor
esperado de la distancia recorrida en los pasillos usando la trayectoria en S.

Tabla 16. Trayectoria en S

Posiciones por recorrido
Método Escenario
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A 67 152 317 386 526 548 475 481 518 537 531
TRAYECTORIAS
B 70 222 236 285 385 474 411 437 467 439 511
EN S
C 73 159 278 242 406 401 361 408 401 387 391

81
Gráficos 6 Valor esperado en trayectorias en S.

En el Gráfico 6 se observa que no hay una considerable diferencia entre los valores
esperados, con respecto a los 3 escenarios planteados.

5.3.1.2. Modelo 2 desplazamientos entre los pasillos: ESPACIOS MÁS LARGOS.

En este modelo se realizó una estimación de la distancia promedio de recorrido utilizando

la política de trayectos más largos ver la sección 2.1.14. Se utilizaron datos reales de la
bodega, Se muestra la simulación de un número de 1 hasta 50 posiciones aleatorias, en
los escenarios A, B y C. donde se obtuvo el valor esperado de la distancia recorrida en los
pasillos usando la trayectoria en espacios más largos ver la tabla 17.

82
Tabla 17.Espacios Mas Largos
Posiciones por recorrido
Método Escenario
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A 55 120 279 343 472 489 410 412 442 457 445
ESPACIOS MÁS 51 112 201 245 334 418 349 371 394 362 428
B
LARGOS 45 105 254 213 366 356 310 353 339 321 356
C

Gráficos 7 Valor esperado trayectoria en espacios más largos.

En el Gráfico 7 se observa que no hay una novedad considerable entre los valores
esperados, con respecto los 3 escenarios planteados, como lo muestra la tabla 17 de
escenarios.

5.3.1.3. Modelo 3 desplazamientos entre los pasillos: CRUCE DE PASILLOS.

Este modelo está explicado en la sección 2.1.15. La estimación para el recorrido en el

cruce de pasillos se tuvo en cuenta:
Define Dx como la distancia esperada utilizando la trayectoria de cruce de pasillos, el
propósito del subíndice x es para indicar las distancias que se miden en el cruce de
pasillos. En la que se estimó con la ecuación 2.1.15, obteniendo los siguientes resultados:
Se muestra la simulación de un número de 1 hasta 50 posiciones aleatorias, en los
escenarios A, B y C. donde se obtuvo el valor esperado de la distancia recorrida en los
pasillos usando la trayectoria de cruce de pasillos. Mostrados en la tabla 18.

83
Tabla 18.Recorrido Cruzando Pasillos
Posiciones por recorrido
Método Escenario
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
RECORRIDO A 17 25 38 43 54 59 65 69 76 80 86
CRUZANDO B 14 22 35 40 51 56 62 66 73 77 83
PASLLOS C 11 15 24 29 40 45 51 55 62 66 72

5.3.2. Estimación del promedio total de las Distancias Recorridas.

Este punto se realiza obteniendo la suma de las distancias recorridas con la trayectoria de
cruce de pasillos, obteniendo un total esperado del recorrido del área de Picking. Como lo
explica la sección 2.1.15 del capítulo II.
Utilizando la misma variable de distancia recorrida, se realizó lo siguientes operaciones
para obtener el total promedio de las distancias recorridas.

Modelo 1: TRAYECTORIAS EN S.
Modelo 2: ESPACIOS MÁS LARGOS.
Modelo 3: CRUCE DE PASILLOS

Entonces,
Promedio total Distancias recorrida 1 = Modelo 1 + Modelo 3
Promedio total Distancias recorrida 2 = Modelo 2 + Modelo 3

5.3.2.1Promedio total Distancias recorrida 1

Se toman valores esperados del modelo 1 trayectorias en S, luego se suman con los
valores esperados de modelo 3, trayectoria cruce de pasillos de los valores obtenidos ver
tabla 19 trayectoria S, que es lo que equivale sumar la distancia recorrida solo por los
pasillos con la distancia recorrida entre el cruce de pasillos.

Tabla 19. Trayectoria en S + Trayectoria Cruzando Pasillos

Posiciones por recorrido
Método Escenario
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
TRAYECTORIAS A 84 177 355 429 580 607 540 550 594 617 617
EN S + B 84 244 271 325 436 530 473 503 540 516 594
TRAYECTORIA
CRUZANDO C 84 174 302 271 446 446 412 463 463 453 463
PASILLOS

84
5.3.2.2.Promedio total Distancias recorrida 2
Se toman valores esperados del modelo 2, trayectoria en espacios más largos, luego se
suman con los valores esperados del modelo 3, trayectoria cruce de pasillos ver tabla 20.
Tabla 20. Espacios más Largos Trayectoria Cruzando Pasillos
Posiciones por recorrido
Método Escenario
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
ESPACIOS MÁS A 84 150 351 341 533 469 543 603 476 620 677
LARGOS + B 84 214 275 325 446 469 449 482 573 570 580
TRAYECTORIA
C 84 174 235 295 372 432 466 496 469 459 540
CRUZANDO PASILLOS

5.3.3. Comparación del promedio total de distancias recorridas contra el sistema

actual de la bodega.

Inicialmente se toman 10 muestras ver Gráfico 2 y tabla 7, que son la base de cálculo para
análisis de los resultados esperados, se realiza comparación con las distancias recorridas
que se calcularon mediante los anteriores modelos realizados, simulando 10 valores con
las siguientes características en la tabla 21:

Tabla 21. Valores de Referencia

Numero
Numero de
posiciones a Cantidad de operarios
pasillos
recolectar
8 50 1
7 50 1
6 50 1

5.3.3.1.Promedio total Distancias recorrida 1 versus estado actual de distancia

recorridas en la bodega.

En la tabla 22 Se muestra la simulación de un número de 50 posiciones aleatorias. Donde

se obtuvo el valor esperado de la distancia recorrida en los pasillos, comparamos con el
estado actual de la toma de muestras Gráfico 8 y la tabla 22.

85
Tabla 22. Trayectoria en S+ Trayectoria cruzando pasillos vs estado actual de distancia recorrida
en la bodega
distancia recorrida

Método Pasillos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 promedio

TRAYECTORIAS EN 8 652 624 654 620 621 619 644 614 611 617 618,20
S + TRAYECTORIA 7 532 560 544 538 542 573 539 567 523 567 538,20
CRUZANDO
6 459 465 463 460 457 457 459 456 458 463 459,70
PASILLOS

TRAYECTORIAS
8 652 624 654 620 621 619 644 614 611 617 686,60
ACTUAL

Gráficos 8 trayectoria cruzando pasillos vs estado de distancia recorridas en la bodega.

5.3.3.2.Promedio total Distancias recorrida 2 versus estado actual de distancia

recorridas en la bodega.

En la tabla 23 Se muestra la simulación de un número de 50 posiciones aleatorias. Con el

valor esperado de la distancia recorrida en los pasillos, comparamos con el estado actual
de la toma de muestras ver gráfico 9 y tabla 23.

86
Tabla 23. Trayectoria en Espacios más Largos + Trayectoria cruzando pasillos versus estado
actual de distancia recorridas en la bodega
distancia recorrida
Método Pasillos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promedio
ESPACIOS MÁS 8 650 652 659 657 655 643 643 654 645 620 647,80
LARGOS + 7 578 571 564 572 576 577 569 566 576 570 571,90
TRAYECTORIA
CRUZANDO 6 459 465 463 460 457 457 451 449 458 459 457,80
PASILLOS
TRAYECTORIA
8 681 689 688 682 690 692 680 685 689 690 686,60
S ACTUAL

Gráficos 9 Trayectorias en espacios mas largos + trayectoria cruzando pasillos vs estado actual de distancias recorridas
en la bodega.

CAPITULO VI.

6. IMPLEMENTACION DE (BPA):

De acuerdo al diseño y desarrollo realizado en la bodega en donde se detectaron aquellas

prácticas inadecuadas que ocasionan una afectación en la operatividad, costos y averías
por lo que se adoptaron medidas en conjunto con la organización para mejorar aquellos
puntos negativos.

87
6.1. CAPACITACIONES

- Se realizó capacitación denominada “Mi Casa” al personal operativo promoviendo

el compromiso por parte de los colaboradores en la manipulación de la mercancía
y el orden y aseo de las instalaciones, buscando la manera de crear compromiso
por parte del personal hacia las normas y adecuada manipulación en bodega en
donde el personal supiera la problemática en cuestión y apoyara las labores
emprendidas en el proyecto.

Ilustración 18 capacitaciones al personal (MI CASA).

- Se realizó capacitación en compañía del Cliente Unilever en donde se sensibilizo

al personal de la manera adecuada de manipular la mercancía en el cargue y
descargue denominada “Guía de Cargue” y difusión del “Instructivo de Buenas
Prácticas de Almacenamiento y Transporte” en donde al personal se le informo de
los lineamientos en materia de buenas prácticas deberán tener en bodega.

88
 Ilustración 19 Capacitaciones Instructivos de BPA.

6.2. CONTROLES VISUALES

- De acuerdo al desconocimiento por parte del personal de las normas se

establecieron controles visuales para que los colabores adquieran conciencia de
la manera adecuada como deben realizar cada labor y el cumplimiento de las
normas establecidas.

Ilustración 20 Controles visuales

- Se consultó con el personal de oficios varios de la manera indicada para segregar

y manejar los implementos de aseo debido a que estaban siendo colocados en
lugares que no corresponden y no se tenían estipulados los implementos de cada
zona por lo que destinaron espacios para ubicar los implementos y por medio de
rótulos se identificó cada elemento.

89
 Antes Después
Ilustración 21 inspecciones visuales antes y después de BPA.

6.3. ORDEN Y ASEO

- Se revisó con la gerencia el uso de los locker, lo cual manifestaron que esta
necesidad no se podía resolver con mas locker u otros espacios por lo que se
determinó que ningún locker quedara fijo por lo que al momento de salida de cada
colaborador deberá retirar sus elementos para darle este espacio a la persona que
inicia turno.

- Para la rotación de productos en mal estado, se realizó una reunión con los
clientes, indicándole la preocupación por parte de la compañía, de las
consecuencias de tener por un largo tiempo estos productos deteriorados, en las
instalaciones en que se encuentran los producto en buen estado, por lo que se
acordó que semanalmente los días viernes se enviaran los productos en mal
estado a los lugares destinados por el cliente para su disposición final, este
proceso se realizara gradualmente.

Ilustración 22 almacenamiento orden y aseo.

90
 - Debido a la zona poco poblada en donde se encuentra ubicada la bodega, se
ingresa gran cantidad de polvo a las instalaciones, por esta razón se realizaran
jornadas de aseo los días martes el cual es un día de operatividad poco activo
para asignar personal en turnos de mañana y tarde con el fin de no obstaculizar el
trabajo operativo garantizando la condiciones adecuadas de las instalaciones y/o
productos.

Ilustración 23 Pasillos antes y después de BPA.

ANTES DESPUES

Se evidencio mala manipulación en las estibas por lo que se encontraban en lugares no

adecuadas y por la inadecuada manipulación se han venido deteriorando para prevenir
eso se han ubicado zonas al interior de la bodega para realizar la respectiva acomodación
de estibas y se están en proceso de reparar aquellas estibas que se encuentren
deterioradas por el tiempo u otras circunstancias.

Ilustración 24 Estibas.

91
De igual forma se observaron averías por la inadecuada manipulación del personal por lo
que por medio de un Instructivo de Buenas Prácticas se estandarizo la forma en que se
debe realizar el orden y las adecuadas prácticas por parte del cliente, el cual fue
elaborado en conjunto con los lineamientos de los clientes que permitieran evidenciar
aquellas prácticas adecuadas que se podían utilizar para el negocio actual de la
organización.

CAPITULO VII.

7. ANALISIS DE RESULTADOS DE (BPA).

De acuerdo a lo realizado en la implementación en donde se buscó mejorar aquellas

prácticas inadecuadas que disminuían la operatividad en las instalaciones y la percepción
del cliente se evidencio de acuerdo a una inspección visual con el objetivo de revisar el
cumplimiento de los estándares BPA en las bodegas, comparándolo con la inspección
visual realizada al inicio del proceso y después del proceso con sus respectivas mejoras

7.1. BPA Instalaciones

Tabla 24 instalaciones antes y después.

ANTES DESPUES

0 -30% 31-60% 61-80% 81-100% 0 -30% 31-60% 61-80% 81-100%

Las áreas de
material/producto
rechazado, controlado se
encuentra segregado X X

Zona aledañas limpios,

libres de polvo o
estancamiento
X X

La iluminación en las áreas

es suficiente

X X

La bodega no permite el
acceso de roedores o
plagas del exterior

92
 X X

Se cuentan con lockers X

suficientes para el personal
que labora
X

Se encuentran letreros en X
las áreas indicando al
personal las manera
adecuadas de realizar sus
labores

Se encuentran los X
implementos de aseo
demarcados según zona
X

¿Los servicios sanitarios y X

lockers se encuentran
aislados del área de
bodega?
X

Se mantienen las X
instalaciones limpia,
ordenada y en buen estado
de reparación
X

PROMEDIO 40% 70%

Gráficos 10 Instalaciones

93
En la implementación desarrollada a las instalaciones, se puede observar en el Gráfico
10, que las buenas prácticas de almacenamiento y transporte en las instalaciones
mostraron un porcentaje bajo al momento del inicio del proyecto con un porcentaje del
40%, por lo que se buscó mejorar aquellos puntos negativos los cuales influyen en los
procesos logísticos, por lo tanto se adoptaron acciones buscando de cierta forma,
mejorar las condiciones de las instalaciones y de los procesos. Este dio pie para la
elaboración del instructivo de buenas prácticas de almacenamiento y transporte, que
sirvió de guía para que el personal los aplique a la hora de realizar procesos y
procedimientos en la gestión de almacén, las mejoras que se realizaron fueron:

 Se estableció que los implementos de aseo de las instalaciones estén demarcados

para prevenir la utilización de utensilios que hayan estado en zonas no apropiadas, y
que tengan contacto con los productos, por lo cual se instalaron rótulos a los
implementos.
 Las instalaciones no cuentan con zonas abundantes para la asignación de lockers
para todo el personal, por consiguiente se dio la directriz que en el momento que las
personas terminaran su turno, deben sacar aquellos elementos que guardaron, para
dar espacio al personal que ingresa a realizar el siguiente turno de trabajo.
 Se implementaron letreros en las instalaciones indicando la manera adecuada en que
deben realizar las labores.
 Al interior de las instalaciones se asignaron zonas para segregar y aislar los productos
provenientes de la logística inversa previniendo así posible contaminación a los
productos en buen estado.

Con lo anterior se mejoraron aquellos puntos donde la calificación de la bodega daba

negativa, dando un resultado de mejora 70%.

94
7.1.1. BPA Almacenamiento.

Tabla 25 almacenamiento antes y después.

ANTES DESPUES

0 -30% 31-60% 61-80% 81-100% 0 -30% 31-60% 61-80% 81-100%

Rotación adecuada de los

productos en devoluciones
o en mal estado
X X

Manipulación adecuada
durante el cargue o
descargue
X X

En la recepción y
ubicación del producto se
garantiza las adecuadas
condiciones de los X X
productos

Se garantiza las
condiciones especiales de
almacenamiento
(temperatura u otras) X X

Hay una apropiada

clasificación y tratamiento
de residuos o desechos
X X

Hay presencia de aguas,

goteras o humedades

X X

La puerta de los muelles

se encuentran en buenas
condiciones
X X
Las instalaciones,
materiales y/o productos
se encuentran limpios?
X

X
PROMEDIO 56% 69%

95
Gráficos 11 Almacenamiento

En el diagnóstico desarrollado en el almacenamiento de acuerdo al Gráfico 11, la

calificación fue regular con un resultado del 56%, como se puede observar en la Tabla 25,
ya que 2 puntos afectan la calificación, debido a que son factores que no depende solo de
la bodega sino de los clientes y del sector, por lo que se plantearon una serie de
alternativas para ir mejorando proporcionalmente aquellos factores que influyen
negativamente, entre ellos están:

 Para la rotación de productos en mal estado, se realizó una reunión con los clientes,
demostrándoles la preocupación por parte de la compañía, de las consecuencias de
tener por un largo tiempo estos productos deteriorados, en las instalaciones que
almacenan los producto en buen estado, por lo que se acordó que semanalmente los
días viernes se enviaran los productos en mal estado a los lugares destinados por el
cliente para su disposición final, este proceso se realizara gradualmente.
 Debido a la zona poco poblada en donde se encuentra ubicada la bodega, se ingresa
gran cantidad de polvo a las instalaciones, por esta razón se realizaran jornadas de
aseo los días martes el cual es un día de operatividad poco activo para asignar
personal en turnos de mañana y tarde con el fin de no obstaculizar el trabajo operativo
garantizando la condiciones adecuadas de las instalaciones y/o productos.
 Se realizo concientización al personal acerca de la separación y disposición adecuada
de los residuos generados en las operaciones para promover el orden y aseo de las
instalaciones.
 Capacitación a los colaboradores promoviendo el compromiso de parte de todos hacia
el orden de las instalaciones, y promoviendo la adecuada manipulación que se le debe
dar a los productos, de acuerdo a sus características durante la cadena de suministro.

96
Con lo anterior se realizaron mejoras a los puntos donde la calificación fue regular dando
un resultado del 69%. De acuerdo al parámetro es bueno evidenciando que hay mejoras
en el almacenamiento procurando garantizar las condiciones adecuada de los productos
por parte del personal, y que hay aspectos por mejorar de acuerdo a la escala de
aprendizaje y de compromiso de los operarios.

7.1.2. BPA Personal

Tabla 26 Inspección visual Personal antes y después.

ANTES DESPUES

0 -30% 31-60% 61-80% 81-100% 0 -30% 31-60% 61-80% 81-100%

¿Se evidencia consumo

de alimentos dentro de la
bodega?
X X

¿Se evidencia
almacenamiento de ropa
en áreas distintas a
lockers?
X X

¿Se evidencia colillas de

cigarrillos, tabaco, etc.
Dentro de la bodega y sus
alrededores?
X X

¿Se evidencia personal

con el cabello largo y
suelto?
X X

¿Se evidencia personal

con el uniforme limpio y
ordenado?
X X

Se utiliza los elementos

de protección personal de
forma correcta (botas con
puntera,casco,guantes,etc
.)
X X

¿El personal que se

encuentra realizando
labores en las bodegas
utilizan radios, audífonos
y/o celulares dentro de las
X X
instalaciones?

¿Todo el personal esté

libre de joyas, relojes,
manillas, piercing u otro

97
tipo de accesorios? X X

PROMEDIO 61% 74%

Después de realizar el diagnostico desarrollado al personal, como lo muestra la tabla

13, tenemos el siguiente análisis: primero el cumplimiento de las normas BPA, obtuvo
un 61% en el cumplimiento, a pesar de tener calificación negativa en algunos de sus
puntos, evidenciados durante la inspección, de acuerdo a lo anterior se vio la
necesidad de estandarizar los procesos mediante el “Instructivo de buenas prácticas
de almacenamiento y transporte”, este instructivo se puede observar en el Anexo 6,
donde se establecieron los lineamientos que debe cumplir el personal en cuanto a las
normas de protección y manipulación de los productos en el proceso de alistamiento
de pedidos.
El Instructivo de buenas prácticas de almacenamiento y transporte, se divulgo y
socializo al personal, obteniendo un mayor grado de compromiso hacia las normas y la
protección de los productos, por lo que se observaron mejores prácticas del personal,
con un porcentaje de cumplimiento del 74%.

7.1.3. BPA Transporte

Tabla 27 Inspección visual transporte antes y después

ANTES DESPUES

0 -30% 31-60% 61-80% 81-100% 0 -30% 31-60% 61-80% 81-100%

¿La mercancía se encuentra X

con el patrón de arrume
adecuado de acuerdo al
pictograma?
X

El vehículo para esta libre de X

olores fuertes, plagas,
suciedad, humedades y en
buen estado de
funcionamiento
X

La mercancía que se carga o

descarga se encuentra
cerrada, limpia, libre de polvo
y/o suciedad
X X

98
¿La mercancía que se carga o
descarga se encuentra en
buen estado, sin averías?
X X

Se verifica las condiciones de

la mercancía que arriba a las
instalaciones provenientes de
fábrica o clientes externos,
verificando las óptimas
condiciones del producto,
estado de la mercancía,
condiciones de la estiba y
tratamiento térmico de la
estiba, patrón de arrume,
Stretch, condiciones de la X X
cinta en el corrugado

Existe evidencia del

cumplimiento del programa de
mantenimiento e inspección
para montacargas, gatos
eléctricos o manuales y
demás equipos utilizados en
bodega
X X

PROMEDIO 26% 32%

Gráfico 12 Diagnóstico Transporte

En el transporte, de acuerdo con el Gráfico 12, se evidencia un porcentaje de

cumplimiento del 26%, como lo muestra la tabla 27, que el resultado no salió tan
favorable, debido a la inadecuada manipulación por parte del personal, en las actividades
de transporte, ocasionando averías en la mercancía, por lo que no se tiene establecido los

99
controles y la manera adecuada de manipular los productos, por lo cual se optaron por las
siguientes medidas:

 La realización de inspecciones diaria de las condiciones de las instalaciones y de la

manera del recibo del producto garantizando el descargue y cargue, se haga de
acuerdo a las normas y lineamientos establecidos por los clientes, para garantizar la
adecuada manipulación desde el cargue y los lineamientos establecidos por el cliente.

De acuerdo a lo anterior este proceso es el que requiere mayor cantidad de tiempos por
los factores y porque esta labor es realizada por personal externo por lo cual no se les
realiza el entrenamiento y la difusión de igual forma que al personal propio.

ITEM ANTES DESPUÉS

Instalaciones 40% 70%

Almacenamiento 56% 70%

Personal 61% 74%

Transporte 26% 32%

Promedio 46% 62%

Tabla 28 Resultados Diagnóstico

100
Gráficos 12 comparación antes y después de la implementación.

Después de realizada la inspección visual de acuerdo al Gráfico 12, se concluyó que la

compañía ha implementado prácticas para mejorar las condiciones de las instalaciones y
de los productos, evidenciando que la mayor dificultad es la falta de conciencia por parte
del personal, ya que solo piensan en la operatividad y no en la adecuada preservación de
los productos.

De acuerdo a lo anterior se realizaron las gráficas correspondientes al diagnóstico lo que

nos permitirá observar el porcentaje de mejora del antes y después del desarrollo del
programa BPA.

101
Gráficos 13 Comparación de antes y después de BPA.

7.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL MODELO DE TRAYECTORIAS EN S

En el Gráfico 8 y 9, se demuestra que es más eficiente la aplicación de los modelos que

el método actual aplicado por la empresa, por lo que lleva a pensar en implementar esta
práctica, que mejora considerablemente el promedio de distancia recorrido, en el
alistamiento de productos, el más apropiado es la trayectorias en s + trayectoria cruzando
pasillos que es el que mejor se presta con una distancia de recorrido de 618 metros. Queda
resaltar que esta implementación no requiere de gran costo en su aplicación, por lo que
solo es ajustar el método a la bodega.

Tabla 29 porcentaje % de mejoramiento Distancia recorrida con 8 pasillos

velocidad media tiempo
Promedios Metros % mejoramiento
Metros/hora Horas
Distancia Recorrido Actual 8 pasillos 686,6 4,37E-03 03:00:00 0%
Promedio total Distancias recorrida 1 (8 pasillos) 618,2 4,37E-03 02:40:00 10%
Promedio total Distancias recorrida 2 (8 pasillos) 647,8 4,37E-03 02:50:00 6%

En la tabla 29. Se muestra el porcentaje de mejoramiento, en la que el promedio total

distancia recorrida 1. Obtuvo un mejoramiento del 10%, en el que representa la
disminución aproximada de 20 minutos y 70 metros en el alistamiento de pedido por lo
que se recomienda en implementar esta práctica, que mejora considerablemente el
promedio de distancia recorrido.

102
Tabla 30 porcentaje % de mejoramiento Distancia recorrida con 7 pasillos
velocidad media tiempo
Promedios Metros % mejoramiento
Metros/hora Horas
Distancia Recorrido Actual con 8 pasillos 686,6 4,37E-03 03:00:00 0%
Promedio total Distancias recorrida 1 (7 pasillos) 538,2 4,37E-03 02:20:00 22%
Promedio total Distancias recorrida 2 (7 pasillos) 571,9 4,37E-03 02:30:00 17%

En la tabla 30. Se muestra el porcentaje de mejoramiento, en la que el promedio total

distancia recorrida 1. En la que se evaluó con 7 pasillos, este obtuvo un mejoramiento
del 22%, en el que representa la disminución aproximada de 40 minutos y 150 metros en
el alistamiento de pedido.

Teniendo en cuenta el modelo Promedio Total Distancia recorrida 1 en la que redujo las
distancias recorridas en el alistamiento de productos y de esta manera aumenta la
productividad del personal. Se determina la metodología de implementación de este
método.

7.3. Simulación de modelos de las distancias recorridas en el área de Picking.

Se realizó una prueba de simulación con los datos obtenido de la aplicación de los
modelos, se considera que la distribución de las posiciones a visitar, estuvieron
distribuidas uniformemente y que la recolección la realizo una sola persona.

La ilustración 19 nos muestra el recorrido en S donde se realizó la simulación grafica de la

trayectoria de recolección de los productos.

Número Pasillos: 8
Posiciones: 50

Ilustración 25 Trayectoria en S bodega fuente el autor

103
La ilustración 20 nos muestra Trayectoria en espacios más largos, donde se realizo la
simulación grafica de la trayectoria de recolección de los productos.

Numero Pasillos: 8
Posiciones: 50

Ilustración 26 Trayectoria espacios más largos bodega MP fuente el autor.

La simulación del recorrido, esta se refiere a la trayectoria en la que se deben recoger los
productos. Con este análisis se completa el estudio del promedio de distancia recorrida en
el alistamiento de productos terminado presentando como propuesta de implementación a
la. Trayectoria en s, que es la más eficiente.

104
 CONCLUSIONES

 Los resultados obtenidos usando estos modelos dependen del número de pasillos,
la longitud del pasillo, la localización de depósito, el número de pasadas por ruta y
algunos parámetros físicos de las estanterías. Las diferencias entre los valores
calculados fue menor para el Modelo de trayectoria en S, adicionando el cruce de
pasillos, cuyo valor fue de 618 metros.

 Las fórmulas analíticas fueron utilizados como una función objetivo en el modelo
de programación no lineal presentado a encontrar un diseño mejorado para la
zona de preparación de pedidos en el almacén.

 El estudio permitió observar aquellas prácticas ineficientes por parte de la

compañía y del personal, generando un ambiente de crecimiento organizacional
guiado a la satisfacción del cliente.

 El estudio de casos reales bajo la modalidad de simulación es una herramienta

eficaz y poderosa, que permite predecir el funcionamiento y el desempeño de
múltiples actividades, de una manera más sencilla que utilizando modelos
matemáticos avanzados, como es el caso de los métodos heurísticos. Los ahorros
económicos, de tiempo y de espacio encontrados en este proyecto, quizás no
sean significantes en la operación real del caso, sin embargo, si se supone una
aplicación de este mismo estudio en un almacén de tamaño macro, el ahorro allí
sería verdaderamente impactante.

105
 RECOMENDACIONES

 Con la implementación de buenas prácticas de almacenamiento y transporte, la

bodega deberá realizar periódicamente, inspecciones visuales al cumplimiento de
los estándares establecidos en el Instructivo de buenas prácticas de
almacenamiento y transporte, buscando que tenga impacto en las operaciones a
corto y largo plazo.

 Como medida gerencial la compañía debe realizar concientización permanente a

todo el personal involucrado, creando una cultura de calidad y mejoramiento en los
procesos operativos, que generen eficiencia, cumplimiento de requisitos legales y
de clientes como también la disminución en las averías de productos en las
bodegas.

 Estudiar con las autoridades locales de Cali las condiciones de los alrededores de
la bodega, buscando alternativas que permitan minimizar el impacto ambiental que
afectan en las actividades y productos almacenados en la bodega.

 Con base en los modelo de trayectoria expuestos en el presente trabajo, se

analizaron la distintas formas de realizar el proceso de alistamiento de productos,
teniendo en cuenta el promedio por orden de pedido, por lo que se determinó que
el modelo de recolección más adecuado es trayectoria S, porque es el que menor
promedio de distancia de recorrido tiene como se observa en la ilustración 13, por
lo que la utilización del modelo en trayectoria S permitirá minimizar los tiempos de
alistamiento y las averías en la bodega.

106
BIBLIOGRAFIA

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Zeitschriftf¨ur Operations.
12. NARANJO, G.. Sintec, Rediseño de Centros de Distribución (On line).
México. Disponible: http//www.echainpartners.com/echain/PDF_document-
772.pdf. (Junio, 2003)

107
13. NIEBEL, B. y FREIVALDS, A.. Ingeniería Industrial. Métodos,
Estándares y diseño del trabajo. (10º. ed.). D.F. México: Alfaomega.(2001)
14. RIGGS, J.L. Sistemas de Producción. Planeación, Análisis y Control
(3º. ed.). D.F, México: Limusa. Noriega Editores.(1998)
15. ROODBERGENKees Jan & Iris F. A. Vis: A model for warehouse
layout, IIE Transactions. (2006)
16. SULE, D.R. Instalaciones de Manufactura. Ubicación, Planeación y
Diseño. (2ª ed.). D.F, México: Thompson Learning.(2001).
17. ROODBERGEN, KOSTER - Routing methods for warehouses with
multiple cross aisles (2001).

108
ANEXOS

Anexo 1: Lluvia de ideas.

1. Errores de procedimiento al momento de recibo la mercancía

2. Herramientas no adecuadas para el descargue o cargue de mercancía
3. Inadecuados patrones de arrume
4. Mala ubicación en el momento del cargue en el vehículo
5. Chequeo inadecuado al momento de salir o recibir la mercancía
6. Material de empaque con fallas
7. Golpes al producto con equipos (montacargas, gatos hidráulicos)
8. Contaminación cruzada
9. Vehículo con olores extraños
10. Poco conocimiento del personal a la hora de manejar la mercancía
11. Instalaciones inadecuadas
12. Cambios climáticos
13. Entrenamiento inadecuado en BPA (Las Buenas Prácticas Almacenamiento y
Transporte) son el conjunto de acciones involucradas en la producción,
almacenamiento, procesamiento y transporte de productos)
14. falta de planeación y organización del personal
15. Exceso de carga operativa
16. Condiciones de seguridad del producto.
17. Cinta despegada
18. Vehículo con filtraciones.
19. Mal manejo al poner la mercancía en la bodega
20. Material de empaque roto por la selladora
21. Superficies punzantes o ásperas
22. Empaque del producto con falencias de producción
23. Al apilar mercancía la persona se pare encima de la mercancía.
24. Temperatura inadecuada

109
25. Falta de Control en los procesos de distribución en el momento de recibir la
mercancía en la bodega y del cargue de la mercancía en el vehículo
26. Falta de un mejor empaque del producto
27. Fichas técnicas y especificaciones del producto
28. malas condiciones de almacenamiento de los productos.
29. averías en los productos en la bodega de almacenamiento

110
 Anexo 2: Matriz de afinidad

1. Averías de 2. Herramientas 3. Falta de 4. 5. Deficiencia

mercancía en el inadecuadas Fichas Inadecuados del Empaque
aprovisionamiento para el técnicas y patrones de del producto
. descargue o especificacion arrume en la
cargue de la es del caja de
mercancía. producto en el distribución de
momento de los productos.
salir o recibir
la mercancía.
6,17,20,21,22,2
1,25,28 2,4 5,10,27 3 6

6. Manipulación 7.Temperaturas 8. Falta de 9. Falta de 10.

inadecuada de inadecuadas en inspección y planeación y Instalaciones
las mercancías el lugar de verificación de organización inadecuadas
con equipos de almacenamient las del personal. tanto en el
trabajo o y distribución mercancías en vehículo de
(montacargas, de los el momento distribución
gatos hidráulicos) productos de recibir el como en la
en el momento de producto el bodega de
almacenarlos en operador almacenamient
la bodega. logístico o.
7,19 8,12,24 9,18 11

111
11. Entrenamiento 12. Defiende 13. Exceso de 14. Falta de 15. Malas
inadecuado en manejo de carga condiciones condiciones de
BPA (Las Buenas materiales en la operativa en la de seguridad almacenamient
Prácticas distribución de distribución y del producto. o de los
Almacenamiento las mercancías. almacenamien productos.
y Transporte) to de la
mercancía.
13 14,16 15 16 28

16. Falta de
sistemas de
Control en el
aprovisionamiento
de un operador
logístico.
29

112
 Anexo 3.Matriz de VESTER

x problema principal 16

causas

2
3y11
total
pasivo 4 10 9 15
13 5y14 12 6

8 7

consecuencias
Autónomos

total activos

113
Anexo 4. Diagrama Causa y efecto

114
 Anexo 5. Matriz Requisitos Legales

Control Operacional
Clasificación Clasificación Norma N° Año Expedida por Requerimiento
existente
Temática Específica

Transporte Condiciones de Decreto 173 2001 Congreso Reglamenta la habilitación de las empresas de La resolución 00402 de
habilitación y Transporte Público Terrestre Automotor de Carga y la octubre 29 de 2001 del
prestación del servicio prestación por parte de estas, de un servicio eficiente, Ministerio de transporte tiene
seguro, oportuno y económico, bajo los criterios vigencia indefinida mientras
básicos de cumplimiento de los principios rectores del subsistan las condiciones
transporte, como el de la libre competencia y el de la exigidas para su otorgamiento.
iniciativa privada,. Se cuenta con pólizas de
Reglamenta el Servicio Público de Transporte seguros que amparan las
Terrestre Automotor de Carga mercancías que se transportan
de nuestros clientes.
Departamento de seguridad
propio.
Toda la flota cuenta con
equipos de seguimiento
satelital.

115
Transporte SIPLAFT Circular 11 2011 Superintendencia Se refiere exclusivamente a la prevención y el control 1. Se nombró el Oficial de
de puertos y del lavado de activos y de la financiación del cumplimiento
transporte terrorismo de las empresas transportadoras de 2. En caso de presentarse un
vehículos de carga vigiladas que de acuerdo con la evento sospechoso, se realizan
ley estén sujetas a la inspección, vigilancia, y control y envían los Reportes de
por parte de la Superintendencia de Puertos y actividades sospechosas
Transporte, en cumplimiento de su función de (ROS) ante la UIAF.
instrucción y determinación de los criterios técnicos y 3. Trimestralmente se envían a
jurídicos que deben cumplir las empresas vigiladas la UIAF los reportes de
sobre la manera como deben administrar los riesgos transacciones múltiples de
implícitos en sus actividades, en particular del Lavado carga (las que superan
de Activos y la Financiación del Terrorismo (LA/FT). $30.000.000 en el trimestre)
4. Pagos por transferencia
electrónica, no se hacen pagos
en efectivo.
5. La empresa está certificada
en las regionales de Medellín,
Bogotá, Cali y Pereira en el
sistema BASC
Transporte Condiciones de Resolución 2113 1997 Los cargues y descargues son pagados por el
cargue y descargue remitente pero se pueden acordar. No deben ser
incluidos en el valor del flete.
Transporte Temas económicos Resolución 10106 2012 Ministerio de Por la cual se constituye el Observatorio de Este requisito no aplica en el
transporte Transporte de Carga por Carretera (OTCC) momento ya que Icoltrans, no
viaja en las rutas intervenidas
por el Observatorio de
Transporte de Carga por
Carretera (OTCC). (Valor
tonelada por ruta)

116
Transporte Pesos y dimensiones Resolución 4100 2004 Ministerio de Reglamenta la tipología para vehículos automotores Se tiene los pesos de cada
transporte de carga por carretera para transporte terrestre, así vehículo y el peso de la
como los requisitos relacionados con dimensiones, mercancía que se va a
máximos pesos brutos vehiculares y máximos pesos transportar; así se calcula el
por eje, para su operación normal en la red vial en peso total de vehículo mas la
todo el territorio nacional. carga para no incurrir en un
sobrepeso.
Transporte Pesos y dimensiones Resolución 2888 2005 Ministerio de Modifica parcialmente la Resolución 4100 de 2004 del Se tiene los pesos de cada
transporte Ministerio de Transporte, en el entendido de adicionar vehículo y el peso de la
las dimensiones correspondientes a la configuración mercancía que se va a
2B2. De igual forma, considera la tolerancia positiva transportar; así se calcula el
de medición, como el número de kilogramos que peso total de vehículo mas la
puede exceder del peso bruto vehicular autorizado carga para no incurrir en un
durante el pesaje del vehículo, lo anterior, con el fin sobrepeso.
de tener en cuenta las diferencias ocasionadas por el
peso del conductor, el peso del combustible, el
exceso de peso producido por efecto de la humedad
absorbida por las mercancías, la calibración y la
operación de las básculas de control y cualquier otro
aditamento o situación que pueda variar la medición
del peso bruto vehicular. Asimismo, prohíbe y autoriza
ciertas modificaciones a los automotores objeto de la
referida Resolución.

117
Transporte Pesos y dimensiones Resolución 1782 2009 Ministerio de Define como vehículos especiales automotores y no No aplica Icoltrans no
transporte automotores de carga, aquellos que sobrepasan los transporta carga extra
límites máximos de dimensiones y pesos y/o cuya dimensionada.
configuración no se encuentre establecida en las
Resoluciones 4100 de 2004 y 2888 de 2005.
Establece de igual forma que la homologación de esta
clase de automotores debe realizarse mediante
declaración por parte del importador y/o ensamblador
de las especificaciones técnico mecánicas,
ambientales, de pesos, dimensiones, comodidad y
seguridad, pero destinados a uso especial en
transporte de cargas extra dimensionadas.

Transporte Pesos y dimensiones Resolución 5967 2009 Ministerio de Define como vehículos especiales automotores y no No aplica Icoltrans no
transporte automotores de carga, aquellos que sobrepasan los transporta carga extra
límites máximos de dimensiones y pesos y/o cuya dimensionada.
configuración no se encuentre establecida en las
Resoluciones 4100 de 2004 y 2888 de 2005.
Establece de igual forma que la homologación de esta
clase de automotores debe realizarse mediante
declaración por parte del importador y/o ensamblador
de las especificaciones técnico mecánicas,
ambientales, de pesos, dimensiones, comodidad y
seguridad, pero destinados a uso especial en
transporte de cargas extra dimensionadas.

118
Transporte Pesos y dimensiones Resolución 11357 2012 Ministerio de El control de peso vehicular en báscula de los Se tienen los pesos de cada
transporte vehículos rígidos de dos ejes destinados al transporte vehículo y el peso de la
de carga de año modelo 2.004 en adelante, se hará mercancía que se va a
tomando como límite máximo el establecido por el transportar; así se calcula el
fabricante en la ficha técnica de homologación".Por la peso total de vehículo más la
cual se modifica el artículo 5° de la Resolución carga, para no incurrir en un
número 2888 de 2005, que reglamenta el control en sobrepeso.
básculas para vehículos 2.
Transporte Seguridad de equipos Resolución 2394 2009 Ministerio de Establece condiciones de seguridad para la 1. Los mantenimientos de los
transporte operación de vehículos, especialmente la relacionada vehículos se realizan en los
con la protección de los usuarios del servicio, la concesionarios, para garantizar
población y el medio ambiente, como la prohibición de que se mantengan las
instalar recipientes, hechizos o tanques para el condiciones originales del
almacenamiento de combustibles, distintos y/o vehículo.
adicionales a los tanques instalados por el fabricante, 2. Cuando se entregan los
en los vehículos registrados en el servicio particular y vehículos a los conductores, se
público, tanto de pasajeros como de carga, sean o no deja registro en el formato
de matrícula extranjera o nacional. Fija el régimen de "Asignación de herramientas a
sanciones aplicable a los infractores. tractomulas"
El transporte debe ofrecerse en condiciones que 3. En el formato F.SEG.005
garanticen la movilización segura de las personas y "Inspección de vehículos para
las mercancías a su lugar de destino. transporte de mercancía", se
registran las revisiones
permanentes que se le realizan
a los vehículos antes del
cargue de mercancías.

119
Transporte Almacenamiento de Decreto 3075 1997 Ministerio de CAPÍTULO VII - Condiciones para Almacenamiento: Almacenamiento de alimentos:
alimentos salud -Garantizar la rotación de la mercancía para facilitar la -Control de inventarios a los
limpieza de las instalaciones y evitar la contaminación clientes que se les administra
-El almacenamiento de productos que requieren inventarios
refrigeración o congelación se realizará teniendo en -Control de temperatura cuartos
cuenta las condiciones de temperatura, humedad y fríos y atemperados
circulación del aire que requiera cada alimento. Estas -Aseo permanente de las
instalaciones se mantendrá limpias y en buenas instalaciones
condiciones higiénicas, además se llevará a cabo un -Fumigación periódica de las
control de temperatura y humedad que asegure la bodegas e instalaciones
conservación del producto -Se cuenta con un área
-El almacenamiento de los insumos y productos independiente para
terminados se realizará de manera que se minimice devoluciones
su deterioro y en condiciones higiénicas. - Cuarto de productos químicos
-El almacenamiento de los productos terminados se rotulados
realizarán ordenadamente en pilas o estibas con -Almacenamiento de los
separación mínima de 60 centímetros con respecto a productos de SCJohnson está
las paredes perimetrales. independizado y la bodega
-En los sitios o lugares destinados al almacenamiento tiene muro contra fuego.
de materias primas, envases y productos terminados
no podrán realizarse actividades diferentes a estas
-Productos químicos etiquetados y almacenados en
lugar independiente

Transporte Transporte de Resolución 3075 1997 Ministerio de CAPÍTULO VII - Condiciones para transporte:-La Transporte de alimentos:
alimentos salud empresa está en la obligación de revisar los vehículos -Se consolida la carga de
antes de cargar los alimentos, con el fin de asegurar manera que se mantengan las
que se encuentren en buenas condiciones sanitarias, condiciones de los productos
se mantendrán limpios y, en caso necesario se para evitar la contaminación de
someterán a procesos de desinfección; -Los los alimentos-

120
 alimentos no deben ir directamente sobre el piso de - Los vehículos se inspeccionan
los vehículos. Para este fin se utilizará un material antes del cargue, se mantienen
adecuado, de manera que aíslen el producto de toda limpios y se fumigan
posibilidad de contaminación y que permanezcan en periódicamente, cada 60 día
condiciones higiénicas-Los vehículos transportadores toda la flota de la empresa está
de alimentos llevan en su exterior en forma fumigada.
claramente visible la leyenda: Transporte de -La mercancía se transporta
Alimentos-No se debe transportar conjuntamente en paletizada y/o en el corrugado
un mismo vehículo alimentos y materia primas con original que cada cliente
sustancias peligrosas-Los alimentos que requieran empaca sus productos y nos
refrigeración durante su transporte, deberán entrega para su distribución
mantenerse a temperaturas que aseguren su -En el caso de transportar
adecuada conservación hasta el destino final. mercancía de SC Johnson con
otros productos se hace en
cajones aislantes de acuerdo a
la matriz de compatibilidad de
transporte y almacenamiento
para evitar la contaminación.
Transporte Transporte de Decreto 3075 1997 Ministerio de Educación y capacitación: Educación y capacitación:
alimentos salud Las empresas deberán tener un plan de capacitación -Inducción y entrenamiento a
continuo y permanente para el personal manipulador empleados F.GH.012
de alimentos desde el momento de su contratación y Asistencia a jornada de
luego ser reforzado mediante charlas, cursos u otros Capacitación y/o Salud
medios efectivos de actualización. P.GH.0152.
-Exigencia de que el carnet de
manipuladores de todo el
personal lo expida una entidad
avalada por la secretaria de
salud respectiva o la secretaria

121
 misma.
-Capacitaciones de BPM

Transporte Transporte de Resolución 2505 2007 Ministerio de Toda unidad de transporte en donde se movilicen Los productos del cliente
alimentos transporte alimentos refrigerados o congelados debe estar Ferrero con origen Cota destino
equipada con un adecuado sistema de monitoreo de Barranquilla se transportan en
temperatura de fácil lectura y ubicado en un lugar vehículos refrigerados
visible, donde se pueda verificar la temperatura
requerida y la temperatura real del aire interno, desde
el momento en que se cierran las puertas de la
unidad de transporte.

122
Transporte Transporte de Decreto 1609 2002 Ministerio de Tiene por objeto establecer los requisitos técnicos y
mercancías transporte de seguridad para el manejo y transporte de
peligrosas mercancías peligrosas por carreteras en vehículos
automotores en todo el territorio nacional, con el fin
de minimizar los riesgos, garantizar la seguridad y
proteger la vida y el medio ambiente, de acuerdo con
las definiciones y clasificaciones establecidas en la
Norma Técnica Colombiana NTC 1692 "Transporte de
mercancías peligrosas. Clasificación, etiquetado y
rotulado"
Se señalan las obligaciones del remitente y/o
propietario de mercancías peligrosas, del destinatario,
de la empresa transportadora, del conductor, Art. 11 a
16
Se reglamenta el manejo y transporte terrestre
automotor de mercancías peligrosas por carretera,
objeto, alcance y aplicación, Art. 1 y 2. Definiciones,
Art. 3. Se señalan las autoridades competentes para
ejercer la función de inspección, vigilancia y control
en materia de tránsito, transporte y su infraestructura,
Art. 17 a 25. Medidas preventivas de seguridad,
procedimientos y sanciones, Art. 26 a 42.

123
 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
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Anexo 6. Instructivo Buenas Prácticas Almacenamiento

1. OBJETIVO

Establecer las normas de buenas prácticas de almacenamiento y transporte, las cuales son
aplicables en nuestras operaciones, por empleados y contratistas; con el fin de preservar los
productos o mercancía de nuestros clientes.

2. ALCANCE

Este procedimiento aplica para todo el personal de la compañía.

3. DEFINICIONES

PALLET: Estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente con madera, frente a la

carga del pallet, éste se envuelve entero, por varias capas de plástico.

PICTOGRAMA: Es un signo que representa esquemáticamente un símbolo, objeto real o

figura.

4. RESPONSABLES

Gerentes, Administradores, Directores, Coordinadores y Jefes de bodega por velar que el

personal a su cargo cumpla con lo establecido en el instructivo.
Director de Sistemas de Gestión por la revisión y actualización del documento cuando se
requiera.

5. PROCEDIMIENTO

A continuación se detallan se detallan

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
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5.1. PERSONAL
- El personal que manipule productos o mercancías deben realizar las labores
sin portar anillos, aretes, pulseras, relojes, cadenas, manillas, piercing, joyas u otro
tipo de accesorios que puedan ocasionar riesgo de atrapamiento o afecte la
conformidad del producto o mercancía.
En caso de usar lentes, deben asegurarse a la cabeza mediante bandas ajustables
para garantizar que se encuentren fijos sin el riesgo de caerse.

- El personal femenino que manipule productos debe tener su rostro libre de

maquillaje.

- El consumo de alimentos debe realizarse en los lugares destinados para ello

(cafetería o casino)

- Nuestras instalaciones deben ser espacios libre de humo, sustancias

alucinógenas y alcohol.

- No se debe arrojar esputos en el suelo.

- Abstenerse de masticar chicle dentro de las bodegas.

- El personal que presente afecciones de la piel o enfermedad

infectocontagiosa deberá ser excluido de toda actividad directa de manipulación de
productos.

- Durante las labores el personal debe portar los uniformes limpios y

adecuados para su labor con los respectivos elementos de protección personal
requeridos para su cargo.

- El cambio de ropas se debe realizar en los lugares destinados para ellos

(baños o Vestier).

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
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- La toma de fotos dentro de las instalaciones debe estar autorizado por la

Gerencia Regional.

- El personal que se encuentre realizando labores en las bodegas o vehículos

debe abstenerse del uso de radios y audífonos dentro de las instalaciones.

- El uso de celulares está restringido para el personal operativo y contratistas

dentro de las bodegas. El personal que lo requiera por cuestión del trabajo debe
tener autorización de la Coordinación de Seguridad.

- El personal que labore en las instalaciones de WH debe recibir

entrenamiento anual del estándar de pallet STD – 005, garantizando las optimas
condiciones del producto y los requerimientos del cliente

5.1.1. LAVADO CORRECTO DE MANOS

Se debe tener la práctica de lavarse las manos antes y después de tomar los alimentos,
antes y después de utilizar los baños, en el evento que se tenga contacto con polvo u
otro tipo de sustancias; realizándose de la siguiente forma:

- Humedecer las manos con agua.

- Aplicar jabón
- Restregar las manos de 20 a 30 segundos
- Utilizar agua para retirarse el jabón
- Secarse las manos con toalla

En los baños de las instalaciones de la compañía debe ubicarse letreros donde se

indique el lavado de manos antes de salir.

5.2. INSTALACIONES
- Deben contar con un área de lockers para que el personal almacene la ropa.

- Solo personal autorizado debe estar en las instalaciones.

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
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- Deben existir áreas segregadas en las bodegas según lo requiera la

operación, como:
 Productos rechazados
 Productos en devolución
 Productos controlados
 Productos aprobados
 Área de recibo

- Las áreas de devolución y rechazos deben tener acceso restringido

- La iluminación debe ser suficiente para garantizar la operación en la bodega.

- Los pasillos deben estar libres para garantizar la circulación, en caso de

incremento operacional se deben tomar medidas para evitar las averías del producto
o mercancía. Tener en cuenta que los sistemas de emergencia deben estar libres de
obstáculos.

- Los drenajes o canales de aguas residuales deben estar cubiertos y se debe

tener programado la frecuencia del mantenimiento y limpieza de este.

5.3. ALMACENAMIENTO
- Se debe garantizar que el producto permanezca libre de polvo y humedad,
durante su almacenamiento.

- Los productos o materiales deben ser almacenados siempre dentro de las

bodegas, por ningún motivo en los alrededores o áreas externas que puedan
ocasionar daño de éste.

- Los productos o materiales siempre se deben colocar sobre estibas, nunca

sobre el piso.

- Los productos o materiales deben ubicarse sobre la estiba, de manera

centrada, conservando el patrón de arrume definido en el corrugado, sin pasar los

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
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bordes de la estiba, alineándose de manera que sus bordes coincidan uno sobre
otro; así se evita el deterioro de las cajas.

- La mercancía no se deben lanzar, arrastrar, usar de escalera, sentarse en

ella o apoyarse, ya que además de ocasionar el deterioro del producto y corrugado
es un acto inseguro.

- Las cajas con producto terminado deben permanecer selladas para prevenir
la contaminación, en lo posible se debe usar cinta.

- Garantizar y Controlar las condiciones especiales de almacenamiento de los

productos que lo requieran (Cuarto Atemperado, Cuarto Frio, Ubicación en Bodega,
Segregacion).

5.4. ESTIBAS
- La bodega debe contar con suficientes recursos de estibas (también
denominada pallet) la cuales deben estar en buen estado, libres de puntillas, tablas
partidas, astillas, libres de plagas y debidamente inmunizadas.

- Se debe contar con un programa de mantenimiento preventivo y correctivo

de las estibas y la inmunización de ellas la cual debe tener Código Productor o quien
suministra tratamiento, Código Tratamiento y Código agencia acreditada.

- Debe procurarse en lo posible que entre la pared y la estiba haya 30 cm de

separación. En los casaos que el espacio sea menor se debe garantizar que la
estiba no esté contra la pared.

- El lugar donde se almacenan las estibas debe estar protegido de la lluvia.

5.5. CARGUE Y DESCARGUE

- Antes de realizar cargue se debe revisar estado general del vehículo como:
Tipo vehículo: Furgón y/o estacas
Estado del piso: Ondulaciones, orificios, objetos punzantes

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
Versión:
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Estado estacas: Maderas rotas, varillas salientes, estado de la carpa (sin orificio)
Modelo vehículo: Original o repotenciado
Limpieza vehículos: Sin olores extraños (químicos, viruta aserrín, polvo, etc.)

- Realizar la prueba de luz: Cerrar el furgón y verificar internamente orificios en

la estructura del furgón o carpa.

- Antes de iniciar el cargue verificar las condiciones del vehículo, garantizando

que no presenten olores fuertes, plagas, suciedad, humedades y en buen estado de
funcionamiento según “Inspección de vehículos para transporte de mercancía”.

- Preferiblemente se deben utilizar furgones totalmente cerrados, en los casos

que se utilicen camiones con estacas, estos deben estar rigurosamente carpados y
adicionalmente deben colocarse entre las cajas y las estacas hojas de cartón o
triplex, para proteger la carga del roce durante el transporte.

- Al cargar el camión, las cajas deben colocarse con sus corrugaciones en

disposición vertical y deben arrumarse en columna siguiendo el pictograma del
corrugado, haciendo coincidir verticalmente sus esquinas (no se deben dejar
espacios).

- Coloque la cara larga de la caja a lo largo del camión y la cara ancha a lo

ancho del camión así se obtiene una mayor estabilidad del arrume y por lo tanto la
carga se mueve menos durante el transporte.

- Al momento de cargar las cajas más pesadas se deben ubicar debajo de las
cajas más livianas.

- Los Productos que por su naturaleza requieran mantenerse refrigerados o

congelados deben ser transportados y distribuidos bajo condiciones que aseguren y
garanticen el mantenimiento de las condiciones de refrigeración o congelación hasta
su destino final.

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
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- Los producto de aseo bajo ninguna circunstancia se deben cargar con los
productos alimenticios para evitar la contaminación cruzada

- No arrojar mercancía previniendo el maltrato de la misma

- Al apilar mercancía, el personal, no se debe parar encima de las cajas, en

caso necesario se debe utilizar un cartón soporte y/o tabla y pararse solo encima de
las cajas auto-soportantes (Vidrio y Jabones).

5.6. RECEPCION
El auxiliar de bodega en el momento del recibo debe verificar las condiciones de la
mercancía que arriba a las instalaciones provenientes de fábrica o clientes externos,
verificando las óptimas condiciones del producto:
- Estado de la mercancía
- Condiciones de la estiba y tratamiento térmico de la estiba (para los clientes
que lo exijan como productos de J & J)
- Patrón de arrume
- Stretch
- Condiciones de la cinta en el corrugado

En caso que se encuentre alguna inconsistencia con respecto al inventario y el producto

físico este sea reportado a las personas encargadas.

5.7. PROCEDIMIENTO EN CASO DE RUPTURA DE VIDRIO:

- Debe aislarse y demarcarse el área donde ocurrió el incidente en no menos
de un (1) metro de diámetro a la redonda después del último fragmento que se haya
encontrado en la revisión visual. Los procedimientos de aseo y limpieza deben
aplicarse hasta garantizar que se puede reanudar la operación.
- El producto empacado que pudiera estar contaminado con vidrio, debe
separarse, identificarse (colocarse una nota que fue contaminado con vidrio) y
reubicarse en el área de Averías, la destrucción debe estar a cargo del cliente.

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
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- Los recipientes, equipos y materiales de empaque que posiblemente se

hayan contaminado con vidrio, deben ser removidos de la bodega y destruidos.
- Si se detectan fragmentos de vidrio roto en las estibas recibidas desde el
proveedor (en su ingreso a la bodega o en el almacenamiento), deben
inspeccionarse minuciosamente y aplicar el rechazo o devolución a cuantas estibas
correspondan, según la evaluación de riesgo correspondiente.
- En todos los casos debe notificarse al encargado de la bodega.
- Cada evento debe tener una investigación que contenga un análisis
detallado de causas y la formulación de las acciones correctivas que correspondan.
Esta investigación debe documentarse.
- Las lámparas ubicadas en zonas donde haya mercancía deben tener
pantallas protectoras.

6. MEDIDAS EN SSOA

- Todo el personal que vaya a transitar en las bodegas debe utilizar botas de
seguridad.
- El personal que esté en las áreas de almacenamiento deben portar el casco.

7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

- Decreto 3075 Invima

- Manual de Buenas Prácticas de Almacenamiento J&J

- Guía de Cargue Unilever

- Condiciones Prestación del Servicio

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 Código:I.PLS.001
Fecha de actualización:
INTRUCTIVO BUENAS PRACTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
Versión:
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- STD-005 Pallet Manegement Standard

8. REGISTROS

Inspección buenas prácticas de almacenamiento

9. ANEXOS

No aplica

132