Tesis - Gestión de Proveedores

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA PARA EL PROCESO DE GESTIÓN

DE PROVEEDORES EN UNA EMPRESA FARMACÉUTICA
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MESTRO EN CIENCIAS CON

ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
ALDO ISIDRO GONZÁLEZ MARTÍNEZ
DIRECTOR:
M. EN C. JUAN CALOS GUTIÉRREZ MATUS
México D.F. 2014
I
II
III
AGRADECIMIENTOS
A mi madre, por sus enseñanzas, su apoyo y por siempre alentarme a seguir

adelante y a esforzarme cada día.
A Perla por ser una parte muy importante de mi vida, por haberme apoyado en
las buenas y en las malas, sobre todo por su paciencia y amor incondicional.
A mis hermanos y mi familia por brindarme el apoyo, la alegría y la fortaleza

para alcanzar mi objetivo.
A mis maestros, por su tiempo, por su apoyo así como por la sabiduría que me
transmitieron en el transcurso de la maestría, así como para el desarrollo de la
tesis.
IV
ÍNDICE
ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………………….VII
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………….1
Capítulo I. Marco Contextual.………………………………………………………………….3
1.1. Problemática.
1.2. Objetivo.
1.3. Sector Farmacéutico.
1.3.1 Importancia Económica: Sector Farmacéutico.
1.3.2. Entorno del Mercado.
1.3.3. Genéricos y Productos OTC (Productos de Venta Libre).
1.3.4. Patentes y Marcas.
1.3.5. Canales de Distribución y Comercialización.
1.4. Importancia de Medicamentos Genéricos (G) en la Cadena de Suministro.
1.4.1. Adquisiciones o Fusiones.
1.4.2. Importantes Fusiones.
1.4.3. Cadena de Suministro Farmacéutica.
1.4.4. Principales Países Exportadores.
1.5. Antecedentes Generales del Laboratorio de Estudio.
1.5.1 Historia.
1.5.2. Organigrama.
1.5.3 Productos.
1.5.4. Principales Proveedores.
1.5.5. Principales Clientes.
Capítulo II. Marco Teórico………………………………………………………………………26

2.1. Medición del Desempeño de una Empresa.
2.2. Calidad y Competitividad.
2.2.1. Estadística en la Calidad.
2.2.2. Muestreo de Aceptación.
2.2.3. Buenas Prácticas de Fabricación.
2.2.4. Principales Normas Aplicables.
2.3. Cadena de Suministro y Aprovisionamiento.
2.4. Puntos Clave en el Aprovisionamiento.
2.5. Plan de Suministro.
2.5.1. Objetivos de la Planeación del Suministro.
2.5.2. Programación del Suministro.
2.5.3. Adquisición de Materiales.
2.5.4. Operaciones de Comunicación de Necesidades a Proveedores.
2.5.5. Necesidades para la Programación de Proveedores.
2.5.6. Elementos para una Negociación con Proveedores.
2.5.7. Riesgos de Contratos de Abastecimiento.
V
2.6. Elementos de una Auditoría.
2.7. Principales Metodologías utilizadas para Contratos de Abastecimiento.
2.7.1. Contratos de Devolución (Buy-Back).
2.7.2. Contratos de Repartos de Ingresos.
2.7.3. Contratos de Cantidad Flexible.
2.8. Modelos de evaluación y selección de proveedores.
Capítulo III. Análisis del Proceso de Aprovisionamiento………………………………...62

3.1. Flujo de Operaciones.
3.2. Familia de Medicamentos.
3.3. Metodologías de Aprovisionamiento.
3.3.1. Pronóstico de la Demanda.
3.3.2. Uso de un Ordenador para la Toma de Decisiones.
3.3.3. Sistemas de Información.
3.3.4. Punto de Venta (POS).
3.3.5. Relación de Competencia.
3.3.6. Mejora de Procesos.
3.3.7. Riesgo Compartido.
3.4. Matriz de Competitividad / Importancia.
3.4.1. Modelo para la Toma de decisiones de la Subcontratación.
3.5. Análisis Crítico del Departamento de Compras.
Capítulo IV. Desarrollo de la Propuesta.…………………………………………………….80

4.1. Sistema de Auditorías.
4.1.1. Auditorías Técnicas.
4.1.2. Auditoría para Proveedores Aprobados.
4.2. Desempeño de Proveedores.
4.2.1. Puntos Importantes en el Desempeño de los Proveedores.
4.3. Método Actual.
4.3.1. Método de Evaluación de Proveedores.
4.3.2. Método de Calificación de Proveedores.
4.3.3. Disposiciones Legales y Documentación.
4.4. Método Propuesto.
4.4.1. Método de Clasificación de Proveedores.
4.4.2. Método de Evaluación de Proveedores.
4.4.3. Método de Calificación de Proveedores.
4.4.4. No Conformidades para Proveedores.
4.4.5. Contratos de Abastecimiento.
Conclusiones……………………………………………………………………………………..105
Referencia…………………………………………………………………………………………107
Anexos……………………………………………………………………………………………..109
VI
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL

Figura 1.1
Pareto de Devoluciones.
Figura 1.2
Participación del valor de la industria farmacéutica en el PIB Manufacturero.
Figura 1.3
Mercado Farmacéutico.
Figura 1.4
Órganos que representan a la industria farmacéutica en México.
Figura 1.5
Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica.
Figura 1.6
Size (RHS) and proportion (LHS) of generics market.
Figura 1.7
Fusión SANOFI-AVENTIS.
Figura 1.8
Fusión Pfizer.
Figura 1.9
Exportaciones Totales Productos Farmacéuticos.
Figura 1.10
Importaciones Totales Productos Farmacéuticos.
Figura 1.11
Diagrama de Flujo Cadena de Suministro.
Figura 1.12
Organigrama General del Laboratorio de Estudio.
Figura 1.13
Principales Clientes.
Tabla 1.1
Devolución.
Tabla 1.2
COTSCO DE MÉXICO SA DE CV
Tabla 1.3
FARMACIAS GUADALAJARA (PHARMA LIFE)
Tabla 1.4
Proveedores registrados ante COFEPRIS (Comisión Federal para la Protección contra
Daños Sanitarios).
VII
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
Figura 2.1
Indicadores para puntos clave de la organización.
Figura 2.2
Mostrando el Esquema de un proceso.
Figura 2.3
Esquema de un proceso.
Figura 2.4
Proceso de Inspección de Variables por Atributos.
Figura 2.5
Proceso de la Cadena de Suministro.
Figura 2.6
Proceso S&OP.
Figura 2.7
Junta de Consenso de Volumen.
Figura 2.8
Equilibrio entre Demanda y Suministro.
Figura 2.9
Adquisición de Materiales.
Tabla 2.1
Costos de una Mala Calidad.
Tabla 2.2
Principales Modelos de Evaluación.
CAPÍTULO III ANÁLISIS DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

Figura 3.1
Flujo de Operaciones.
Figura 3.2
Familia de Medicamentos.
Figura 3.3
Desarrollo del Pronóstico.
Figura 3.4
Control de la Demanda.
Figura 3.5
Sistema de Información.
Figura 3.6
Matriz Competitividad /Importancia.
Tabla 3.1
Comparación de Metodologías de Aprovisionamiento.
VIII
Tabla 3.2
ANAFAM (Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos)
Tabla 3.3
Factores Críticos.
Tabla 3.4
Estatus del Laboratorio de estudio.
CAPÍTULO IV DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Figura 4.1
Programación Actual de Proveedores.
Figura 4.2
Etapas de Validación de Aprovisionamiento.
Figura 4.3
Etapas de Validación de Aprovisionamiento.
Figura 4.4
Programación Esperada de Proveedores.
Tabla 4.1
Desempeño de Proveedores.
Tabla 4.2
Calificación de Proveedores.
Tabla 4.3
Clasificación del Desempeño de Calidad.
Tabla 4.4
Calificación Mínima Total.
Tabla 4.5
Calificación Proveedor de Línea Tipo A y B.
Tabla 4.6
Calificación Proveedor de Nuevo Ingreso Tipo A.
Tabla 4.7
Calificación Proveedor de Nuevo Ingreso Tipo B.
Tabla 4.8
Calificación Proveedor de Línea y Nuevo Ingreso Tipo C.
IX
RESUMEN
Debido al crecimiento del sector farmacéutico en especial de genéricos en

México, se han visto fusiones de laboratorios de patentes con laboratorios de
genéricos, lo que aumenta la competencia y el mercado es liderado por los
laboratorios de renombre, éstos ya tienen bien descritas sus cadenas de
suministro y les permite un mayor control entre sus proveedores, mostrando un
aumento en el suministro.
Se analizar las principales metodologías en aprovisionamiento y modelos ya

descritos para desarrollar la propuesta y que sean funcionales, ya que uno de
los principales problemas que se tiene en la industria farmacéutica es que se
tienen mas de tres proveedores para solo un producto o servicio, pero debido a
los requerimiento este número aumenta conforma se consiga ventas o
licitaciones de ultima hora con las ya conseguidas.
Este trabajo tiene como objetivo fundamental, demostrar que la propuesta para
el proceso de gestión de proveedores mejorará el aprovisionamiento del
Laboratorio de estudio, generando contratos de abastecimiento bien
establecidos que permita una mejor comunicación entre los proveedores y el
Laboratorio de estudio, así como aumentar el cumplimiento de la calidad por
parte de los proveedores y aumento en el nivel de confianza y competitividad
del Laboratorio de estudio.
Se analiza dentro de éste trabajo lo factores que pudieran impactar en los

costos de aprovisionamiento, lo que permite que la toma de decisión se
confiable y las decisiones que se tomen por parte de los mandos estratégicos
se encuentren justificadas.
X
ABSTRACT
This Project has main purpose to demonstrate that the proposal for the vendor
management process will improve the provisioning of study laboratory,
generating well-established supply contracts to allow better communication
between providers and study laboratory as well as increase the quality
compliance by suppliers and increased level of trust and competitiveness of the
study laboratory.
Is analyzed in this work the factors that could impact in the costs of
provisioning, which enables than the making decision is dependable and the
decisions made by the strategic commands are justified.
XI
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, al comparar a los proveedores, muchas compañías cometen el

error de enfocarse sólo en el precio. Una de las preguntas más importantes
acerca de este tema es, ¿Tiene su recompensa seleccionar un proveedor más
caro con un tiempo de espera más corto?
El desempeño del proveedor debe compararse con base en el impacto del

costo total. Este debe medirse con el plan de todas las dimensiones que
afectan el costo total, como la capacidad de respuesta, tiempos de espera,
entrega a tiempo, calidad y precisión de la entrega. La colaboración de los
proveedores en el diseño puede ayudar a una empresa a reducir los costos,
mejorar la calidad y reducir el tiempo para llegar al mercado. (Sunil, 2008)
El Laboratorio de estudio, actualmente no cuenta con contratos establecidos

para definir a sus proveedores, lo que provoca que existan más de tres
proveedores para cada material de empaque o materia prima, lo cual impacta a
la cadena de suministro, ya que no ha sido posible homogenizar la calidad
requerida por la empresa.
Los tiempos de entrega los establecen los proveedores, sin tener un contrato
formal, con lo cual el proveedor retrasa los tiempos de entrega sin ser
penalizados, lo que afecta a la cadena de suministro, por retrasos en el
programa de producción y no entregar a tiempo al cliente final.
Actualmente trabajo para este laboratorio en el cual he podido desarrollar una

área de mejora, ya que en base al estudio que he desarrollado en ésta tesis, se
podrá demostrar que uno de los problemas que más impactan en los
cumplimientos a los clientes y los ingresos generados por éstos dentro del
Laboratorio de estudio, es debido a nuestros contratos de aprovisionamiento.
1
El Laboratorio de estudio tendrá un mejor control de sus proveedores mediante
una clasificación de éstos sin importar el mercado a que se especialicen
(productos o servicios), se reducirá el porcentaje de producto disconforme
atribuible a la calidad tanto de las materias primas como de los materiales de
empaque. Los proveedores tendrán como beneficio la certificación por parte del
Laboratorio de estudio, así como el aumento de pedidos y reducción de análisis
de los suministros, siempre y cuando el porcentaje de cumplimiento sea
satisfactorio.
Este trabajo se aplica un modelo de multicriterio de aprovisionamiento, el cual

permitirá aplicar entrevistas de diagnostico a los proveedores e identificar las
necesidades del Laboratorio de estudio. En el primer capítulo, se evaluará el
marco contextual de las cadenas de suministro dentro del sector farmacéutico,
así como una descripción detallada del Laboratorio de estudio.
En el segundo capítulo, se presentará el marco teórico de métodos estadísticos

basados en la calidad, el aprovisionamiento como principal factor dentro de la
cadena de suministro y las principales metodologías utilizada para realizar
contratos de abastecimiento.
En el tercer capítulo, se realizará el análisis necesario para la toma de decisión

del proceso de aprovisionamiento, realizando una estructura de distintas
metodologías en base a las necesidades y los objetivos del Laboratorio de
estudio.
En el capítulo cuarto, se desarrollará una propuesta para la clasificación,

evaluación y calificación del desempeño de los proveedores, lo que permita
generar contratos de abastecimiento donde se obtenga una ganancia tanto de
los proveedores como del Laboratorio de estudio.
2
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
1.1. PROBLEMÁTICA.
Se ha analizado semanalmente los principales problemas enfocados a los

retrasos en las entregas a nuestros clientes en toda la cadena de suministro.
 Falta de Contratos con los Proveedores de Materia Prima y Materiales.

 No se cuenta con suficientes proveedores.
 Una mala realización del Forcast que entrega Ventas a Planeación.
 No se tiene una correcta planeación ya que hay ventas improvistas y
producción en masa de lotes pequeños.
 La falta del programa de Mantenimiento Preventivo.
 La falta de un programa de capacitación de operadores, que pueden
tardar turnos completos en ajustar las maquinas.
 Altos Inventarios.
Al final se ha retrasado y cancelado en algunas ocasiones las entregas del

producto terminado, por todos estos factores. Esto se ve reflejado en pérdidas
económicas para el Laboratorio, así como de su cumplimiento.
A continuación se enlistan en la Tabla 1.1 y Figura 1.1, los motivos por los
cuales se presenta una devolución, debido a los problemas antes mencionados
que impactan en nuestras entregas. Se marcan en color amarillo las que tienen
mayor impacto.
3
Tabla 1.1
Devolución
MOTIVO DE DEVOLUCIÓN FRECUENCIA EN %
PRODUCTO PROXIMO A CADUCAR 32.91
PRODUCTO NO SOLICITADO, ERROR DEL VENDEDOR 19.62
CANCELACIÓN POR EL CLIENTE 17.09
CADUCO 9.49
PRODUCTO MALTRATADO 8.86
INSUFICIENTE LÍQUIDEZ 6.33
ERROR PRESENTACIÓN 1.27
ENTREGA A DESTIEMPO 1.27
FALTANTE DE PRODUCTO 1.27
NO INDICA EL MOTIVO 1.27
CANJE DE PRODUCTO 0.63
PARETO DEVOLUCIONES
35 100.00%
90.00%
30
80.00%
25 70.00%
20 60.00%
50.00%
15 40.00%
10 30.00%
20.00%
5
10.00%
0 0.00%
FALTANTE DE
DESTIEMPO
CANCELACIÓN POR EL
CADUCO
MALTRATADO
NO INDICA EL MOTIVO
INSUFICIENTE
SOLICITADO, ERROR
PRODUCTO PROXIMO
CANJE DE PRODUCTO
PRESENTACIÓN
ENTREGA A
PRODUCTO
PRODUCTO
LÍQUIDEZ
DEL VENDEDOR
PRODUCTO NO
ERROR
A CADUCAR
CLIENTE
HORAS % ACUM
Figura 1.1 Pareto de Devoluciones.
Mensualmente se tiene un retraso de 1,500 a 2,000 piezas, lo que equivale

aproximadamente $200,000 a $400,000 dependiendo del producto. A
continuación se muestran dos de los principales clientes (Cotsco Tabla 1.2 y
Farmacias Guadalajara Tabla 1.3) y el impacto que generan nuestros retrasos
por la problemática generada por nuestros Proveedores. Lo gastos o
penalizaciones que se presentan debido a esta situación el departamento de
Costos, lo agrega al contrato inicial que actualmente no se encuentra bien
definido en materia de asumir el riesgo, lo cual permite no mostrar esta perdida
y dejar que el Laboratorio de estudio absorba por completo el riesgo.
4
Tabla 1.2
COTSCO DE MÉXICO SA DE CV
PIEZAS
PRODUCTO EXISTENCIAS FALTANTE
SOLICITADAS
METFORMINA 850 MG GI CJ/FCO/30

1,000 0 -1000
TAB
SALBUTAMOL INH G.I. FCO/200 DOSIS 250 0 -250
APOMETGLU 500-5MG (METFOR-

50 0 -50
GLIBE)FC/60TAB
APO-LATO 1 GR
50 0 -50
(SUCRALFATO) FCO/40 TAB
APOLIZ 10 MG (CETIRIZINA) FCO/10
50 0 -50
TAB
TOTAL 1,400 -1,400
Tabla 1.3
FARMACIAS GUADALAJARA (PHARMA LIFE)
PIEZAS
PRODUCTO VALOR EXISTENCIAS FALTANTE
SOLICITADAS
METOCLOPRAMIDA 10 MG 20
$ 48,000.00 6600 0 -6600
TAB PH
METFORMINA 500 MG 60 TAB
$ 396,010.62 7371 0 -7371
PH
METFOR-GLIBE 500-2.5 PLG
6210 0 -6210
CJ/3BLI/10TAB
TOTAL $ 444,010.62
1.2. OBJETIVO.
El objetivo de esta investigación es la “UTILIZACIÓN DEL MODELO DE

MULTICRITERIO PARA LA ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DEL
PROCESO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES” del Laboratorio de estudio,
con base en la evaluación y escala de puntuación de los mismos, dentro de
contratos de abastecimiento.
1.3. SECTOR FARMACÉUTICO.
La industria farmacéutica es un sector empresarial dedicado a la investigación,

desarrollo, fabricación y comercialización de medicamentos, para el
5
tratamiento y prevención de enfermedades, la cual reporta niveles de lucro
económico altos. (Villanueva, 1982)
Algunas empresas del sector fabrican productos químicos farmacéuticos a

granel (producción primaria), y todas ellas los preparan para su uso médico
mediante métodos conocidos colectivamente como producción secundaria.
Entre los procesos de producción secundaria, altamente automatizados, se
encuentran la fabricación de fármacos dosificados, como tabletas, cápsulas o
sobres para administración oral, soluciones para inyección, etc.
Están sujetos a una variedad de leyes y reglamentos con respecto a las

patentes, las pruebas y la comercialización de los fármacos. La industria
farmacéutica es actualmente uno de los sectores empresariales más rentables
e influyentes del mundo, lo cual produce al mismo tiempo elogios por sus
contribuciones a la salud, y controversias por sus políticas de marketing y
campañas para influir en los gobiernos, con el fin de aumentar los precios,
extender sus patentes y con ello sus beneficios empresariales.
1.3.1. IMPORTANCIA ECONÓMICA: SECTOR

FARMACÉUTICO.
En la actualidad, la industria farmacéutica crece vigorosamente a nivel global.

Los ingresos para el sector, durante el año 2008, fueron de 550 mil millones de
dólares, un 7% mayor a los registrados en el 2007. Las ventas en los EE.UU.
ascendieron a $235.400 millones, lo cual implica una tasa de crecimiento del
8,3% respecto al año anterior. Los Estados Unidos representan el 46% del
mercado farmacéutico mundial. (CANIFARMA, 2013)
A partir del 2008 es inminente el vencimiento de algunas de las patentes que

más ingresos reportan a la industria. A causa de esto, se han incrementado los
presupuestos para las áreas de investigación y desarrollo, sobre todo en las
corporaciones más poderosas del sector. Las mismas se disputan
prácticamente la totalidad del mercado de los nuevos fármacos, registrándose
una tendencia creciente de concentración en la oferta.
6
1.3.2. ENTORNO DEL MERCADO.
México está considerado como uno de los principales mercados de insumos

para la salud en el mundo, es una industria establecida en México sólida y
altamente competitiva a nivel regional. CANIFARMA, máximo representante de
la Industria en nuestro país, está conformada por 173 laboratorios, que
representan más del 90% del PIB farmacéutico en México. El valor del mercado
farmacéutico representa en promedio 1.2% del PIB nacional y 7.2% del PIB
manufacturero (Figura 1.2).
Figura 1.2 Participación del valor de la industria farmacéutica en el PIB Manufacturero

(CANIFARMA, 2013)
El mercado farmacéutico privado consume el 56% de las unidades vendidas en

el país, para un valor del 79% del mercado total. Mientras que el sector público
consume el 44% de las unidades, con un valor cercano al 21% del total (Figura
1.3).
Figura 1.3 Mercado Farmacéutico (CANIFARMA, 2013)
7
El Sector genera más de 78,500 empleos directos de alto valor (científicos,
posgraduados, profesionistas, técnicos y obreros de alta especialización), con
remuneraciones en promedio 2 veces más altas que las del sector secundario
de la economía, además de ser responsable de más de 330 mil empleos
indirectos. (INEGI-Censo Económico, 2009)
Por otro lado, el sector externo se ha venido dinamizando en los últimos años,
con crecimientos relevantes tanto en importaciones como en exportaciones de
medicamentos, dispositivos médicos y reactivos de diagnóstico, hasta
representar más del 1.2% de las exportaciones totales de México, pero con un
potencial relevante para el crecimiento de las exportaciones, en función del
incremento del prestigio de la autoridad, (COFEPRIS, 2013) y en el marco de los
tratados de libre comercio existentes entre México y los países de alto estándar
sanitario (en especial EEUU y la Unión Europea).
1.3.3. GENÉRICOS Y PRODUCTOS OTC (PRODUCTOS DE

VENTA LIBRE).
Un medicamento genérico es un medicamento que puede ser usado en lugar

del medicamento innovador, ya que ha demostrado mediante pruebas clínicas
estrictas en seres humanos que es idéntico en cuanto a calidad, eficacia
terapéutica, potencia, tiempo de acción y seguridad que el innovador.
Actualmente la industria farmacéutica está haciendo frente a una acción más

agresiva del gobierno para controlar el precio de las medicinas; estas medidas
generan competencia entre las medicinas genéricas y las denominadas OTC,
que consisten principalmente en productos de automedicación.
Se espera que las ventas de medicinas genéricas crezcan en forma más rápida
que las ventas de medicinas patentadas en los próximos años, (ANAFAM,
2013) debido a que los costos de los productos genéricos son por mucho más
accesibles para la economía familiar, se ha podido observar que en México
esto no está sucediendo como podría esperarse, en gran parte debido a que no
8
todos los laboratorios están interesados en desarrollar los productos genéricos
y por otro lado el médico sigue recetando productos de patente y considerando
las marcas de las medicinas, esto se debe en gran parte a que no existe
variedad en productos genéricos, además de la influencia de los grandes
laboratorios. Sin embargo es previsible que esta situación cambie
paulatinamente conforme existan más laboratorios de productos genéricos en
México.
Para contraatacar la amenaza de las medicinas genéricas y para aumentar sus

ventas, muchos laboratorios están enfocando sus esfuerzos de
comercialización, directamente a los pacientes, a través de mensajes
institucionales que se transmiten por radio y televisión. Adicional a esto existen
otros factores que afectan esta situación (COFEPRIS, 2013), tales como:
 La elevada influencia de los laboratorios farmacéuticos en la promoción

de los productos de patente.
 La falta de apoyo político a estos productos genéricos por parte de
organismos gubernamentales.
1.3.4. PATENTES Y MARCAS.
Patente en términos generales es un documento expedido por el estado, en

donde se concede a alguien el derecho exclusivo a poner en práctica una
determinada invención. En Estados Unidos la protección de las patentes dura
en promedio 17 años y en la Unión Europea está limitada a 10 años. En México
las patentes duran 20 años.
Las nuevas medicinas deben recuperar los costos de desarrollo antes de

obtener un beneficio siendo esta una de las principales razones de por qué sus
precios son elevados; sin embargo, una vez que pierden la protección de la
patente, pueden ser fabricadas por cualquier persona y pueden convertirse en
una droga que puede ser utilizada por los laboratorios de genéricos.
9
Actualmente los laboratorios emplean diversas estrategias para mantener el
control sobre las patentes, como las siguientes:
 Solicitar nuevas patentes, encontrando nuevas aplicaciones sobre una

droga ya existente; esto hace que la vida de la patente se prolongue,
evitando que pueda ser utilizada por los laboratorios de genéricos.
 Por las patentes que ya están por expirar, el mismo laboratorio
incursiona en el mercado de genéricos y él mismo explota la medicina;
de esta manera, compiten con los laboratorios de genéricos.
1.3.5. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN.
En México en los laboratorios farmacéuticos no tienen la capacidad para

mantener una flotilla de distribuidores, (Secretaria de Economía, 2013) por lo que
se apoyan en grandes distribuidores para desplazar sus productos, tales como:
 Nacional de Drogas (Nadro).

 Casa Saba.
 Casa Marzam.
 Fármacos Especializados.
 Proveedora de Medicamentos.
La demanda de los productos estriba en la influencia que las farmacéuticas

ejercen sobre los médicos, para lo cual realizan una serie de actividades que
permite dar a conocer el medicamento. Algunas de estas actividades son:
 Visitas de sus representantes de ventas a los médicos y obsequio de

muestras.
 Apoyo a médicos para que asistan a conferencias
 Congresos y seminarios.
 Campañas publicitarias.
10
1.4. IMPORTANCIA DE MEDICAMENTOS GENERICOS (G) EN
LA CADENA DE SUMINISTRO.
Hoy en día los Laboratorios de patentes con mayor peso en la Industria

Farmacéutica, invierten sus recursos en Investigación y Desarrollo (I+D) de
nuevos medicamentos, mientras que los Laboratorios de genéricos invierten
sus recursos en sus Cadenas de Suministro.
Introducir una nueva medicina al mercado puede costar de US$100 a US$200

millones en I+D, además de una década de pruebas y experimentaciones
médicas. La estrategia es también de elevado rendimiento porque una sola
droga exitosa se puede patentar, proporcionándole al innovador un monopolio
de 20 años en su producción y venta. Esto le permite al innovador cobrar un
precio muy alto por el medicamento patentado, posibilitando que la compañía
gane millones, si no miles de millones de dólares, durante el periodo de
vigencia de la patente. (Por ejemplo, en 1992 Glaxo obtuvo US$3,440 millones
en ingresos de una medicina en particular el antidepresivo Zantal).
(CANIFARMA, 2013)
“La industria ha tenido 10 años seguidos de buen crecimiento (en genéricos),

no solamente en prescripciones sino también en ventas”, asegura el
vicepresidente de IMS. (Long, 2005)
En la actualidad existen en México aproximadamente 224 laboratorios de

medicamentos pertenecientes a 200 empresas, 46 de ellas forman parte de
corporativos de capital mayoritariamente extranjero. El éxito del programa de
Genéricos en México depende en gran parte del apoyo de la autoridad sanitaria
en lo referente a información, educación y capacitación para la profesión
médica y para la población en general. (ANAFAM, 2013)
La industria farmacéutica actualmente se está enfrentando con competencia

desleal, en parte, debido a que se encuentra bajo un marco regulatorio
insuficiente e ineficiente. (CANIFARMA, 2013) Aunado a esto, el prestigio de la
industria está en entredicho y por ello surgió la necesidad de diseñar un
11
esquema que autorregule a la misma. Este esquema tiene, entre otros de sus
objetivos, complementar el marco regulatorio existente.
Los órganos que representan a la industria farmacéutica en México son;

Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (CANIFARMA, 2013) y la
Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos (ANAFAM, 2013), en la
Figura 1.4 se ilustran los asociados de este sector.
Figura 1.4 Organos que representan a la industria farmacéutica en México (ANAFAM,

2013)
Otra institución dentro de la industria es la Asociación Mexicana de Industrias

de Investigación Farmacéutica (AMIIF, 2013), en la Figura 1.5 se ilustran los
asociados de este sector. Esta representa a la industria enfocada a la
investigación. Fue creada en 1950 como la Asociación de Productores e
Importadores de Artículos Medicinales.
Figura 1.5 Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF,

2013)
12
La industria farmacéutica en el país cuenta con ciertas debilidades las cuales
se ven reflejadas en su competitividad. Las cadenas de producción cuentan
con niveles bajos de integración, no se tiene acceso a precios competitivos de
las materias primas y no se cuenta con la infraestructura necesaria. Por ello, la
(CANIFARMA, 2013) tiene la intención de promover el desarrollo de nuevos
productos y tecnologías así como establecer la infraestructura para poder
realizar estudios de bioequivalencias.
Los genéricos ahora representan el 72% del total del mercado farmacéutico
americano (Figura 1.6). Eso es una cifra nunca antes igualada. Pero solamente
representan el 17% del mercado en dólares, o lo que es lo mismo, 31.000
millones de dólares, ya que los 10 fabricantes principales de genéricos
representan todos juntos solamente el 66% del mercado, dejando un 34%
distribuido entre las pequeñas compañías “que estarían listas para
adquisiciones o fusiones”.
Figura 1.6 Size (RHS) and proportion (LHS) of generics market (AMIIF, 2013)
1.4.1. ADQUISICIONES O FUSIONES.
En menos de una década los genéricos pasaron de una participación de

mercado de 6% a 48%. Ante este éxito, firmas farmacéuticas compran o se
fusionan con otros laboratorios dueños de marcas genéricas con el fin de no
perder mercado. En 1998, México autorizó la producción y comercialización de
los medicamentos genéricos, sin embargo, el 'boom’ vino hasta 2005, cuando
se establecieron regulaciones sobre las pruebas de bioequivalencia que debían
acreditar estos productos, regulaciones que dieron certidumbre a los
laboratorios. (Rodríguez, 2012)
13
Los genéricos son hasta 75% más baratos que un medicamento de patente,
cualidad que les permitió ganar mercado en poco tiempo, entre las estrategias
que los laboratorios de patente han seguido para no perder mercado frente a
los genéricos, está la adquisición de unidades de negocio de genéricos. Desde
hace una década la industria farmacéutica es una de las más activas en
materia de fusiones y adquisiciones en México. (Villa, 2012)
Esta táctica les permite a las farmacéuticas hacerse 'rápidamente' de un

portafolio de productos genéricos consolidados en el mercado. De lo contrario
tendría que crear una marca, hacer investigaciones de mercado, montar líneas
de producción, etcétera. En 2009, por ejemplo, Pfizer anunció la compra de
Wyeth por 68,000 millones de dólares (mdd), negocio que le dio acceso
instantáneo a seis líneas de producción de Wyeth que en 2008 produjeron
1,000 mdd. También en 2009, Sanofi Aventis compró Kendrick para hacerse de
un portafolio de genéricos, mientras que Glaxo (GSK) compró los laboratorios
dermatológicos Darier. (CANIFARMA, 2013)
1.4.2. IMPORTANTES FUSIONES.
Sanofi Aventis es una de las empresas líderes de la industria farmacéutica,

número uno en México y en Europa. Sanofi tiene una fuerte presencia local,
con una participación de mercado del 7.4%; además de contar con el portafolio
de medicamentos más grande de la industria, que supera los 200 productos y
las 400 presentaciones, Sanofi-aventis comienza sus funciones oficialmente el
1 de enero de 2005. Sin embargo, la historia de la compañía se inicia en la
década del 60, desde entonces han ocurrido más de 270 fusiones y
adquisiciones como se muestra en la Figura 1.7. (Sanofi Aventis, 2014)
14
Figura 1.7 Fusión SANOFI-AVENTIS (AMIIF, 2013)
Desde el descubrimiento de la producción masiva de penicilina, hace más de

50 años, Pfizer ha jugado un papel de liderazgo en el descubrimiento, el
desarrollo y la comercialización de medicamentos (Figura 1.8). Hoy por hoy, es
la biofarmacéutica más grande del mundo, el 15 de octubre Pfizer adquirió
Wyeth, creando una compañía con una amplia gama de productos y terapias
que cubrirían todas las etapas de vida de los pacientes. (Pfizer, 2013)
Figura 1.8 Fusión Pfizer (AMIIF, 2013)
1.4.3. CADENA DE SUMINISTRO FARMACÉUTICA.
La Cadena de Suministro Farmacéutica está formada por diversos actores que

trabajan de manera sincronizada para asegurar que se pueda satisfacer la
demanda del cliente en el momento que lo necesite en el menor tiempo
posible. El flujo de necesidades sube desde el consumidor (paciente) hacia la
15
farmacia que es quien recibe en primera instancia la demanda. De la farmacia
sube hacia el distribuidor de medicamentos, y a través de éste llega al propio
laboratorio fabricante de medicamentos, pero el flujo de necesidades no se
detiene allí, del laboratorio farmacéutico sale la demanda hacia el proveedor de
materias primas, que es el receptor final del pedido de suministro.
El flujo de servicios baja desde el proveedor de materias primas, que debe

optimizar su tiempo de entrega, hacia el laboratorio farmacéutico, que debe
optimizar sus tiempos de producción, y luego hacia el distribuidor, que lleva el
medicamento hasta la farmacia, que es quien finalmente satisface la demanda
del paciente. Todas estas funciones deben operar coordinadamente para que
la Cadena de Suministro sea eficiente y efectiva.
La Administración del Portafolio de Productos y Servicios es la oferta que la

compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta
para soportar esta oferta. El Servicio a Clientes es responsable de conectar la
necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Si existe
inventario para satisfacer la demanda, pasa sus instrucciones directamente a
Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Producción.
Control de Producción se encarga de programar la producción interna y, como

consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos, que se
encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de
Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario. Distribución se encarga de custodiar el
producto terminado y hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución,
que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución.
En los países en desarrollo la piratería de medicamentos llega a ser de hasta

50% de los que se comercializan, mientras que a nivel mundial este porcentaje
es de 10%, con el consiguiente riesgo para la salud de los consumidores
(Organización Mundial de la Salud, 2013). El robo de medicamentos en México
provoca pérdidas anuales de 2,000 mdp para el sector, de acuerdo con (Gual,
16
2013) presidente de (CANIFARMA, 2013), el funcionario asegura que los robos
se llevan a cabo a lo largo de la cadena de distribución, y luego se venden los
productos de manera ilícita en tianguis o locales no autorizados.
1.4.4. PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES.
El principal país al cual se exportan productos farmacéuticos es Alemania y

Estados Unidos de América. En lo que respecta al comercio con Latinoamérica,
Venezuela es el principal país, seguido de Panamá. En la Figura 1.9 se
muestran las exportaciones del país que están compuestas en
aproximadamente un 70% por productos terminados, siendo que el resto lo
componen productos semiterminados y materias primas.
Figura 1.9 Exportaciones Totales Productos Farmacéuticos (Secretaria de Economía,

2013)
México no se caracteriza por ser un país productor de materias primas, por lo

que depende en gran medida de las importaciones. El principal proveedor de
materias primas son los Estados Unidos de América, seguido por Alemania,
Reino Unido, Suiza, Puerto Rico, Francia, Italia, entre otros más. En lo que
respecta a productos terminados, Estados Unidos de Norteamérica continúa
como líder, seguido por Reino Unido, Suiza, Alemania, Francia e Italia
principalmente (Figura 1.10).
17
Figura 1.10 Importaciones Totales Productos Farmacéuticos (Secretaria de Economía,
2013)
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
A continuación en el Figura 1.11 se muestra la Cadena de Suministro en la

Industria Farmacéutica, iniciando por los proveedores de materias primas y
materiales de empaque, donde se transporta a los laboratorios para la
fabricación de medicamentos, posteriormente se envía a los distribuidores e
instituciones para realizar la venta a minoristas (farmacias) y finalmente a los
consumidores.
18
PROVEEDORES
INSTITUCIONES DISTRIBUIDORES
LABORATORIOS
MINORISTAS
CONSUMIDORES
Figura 1.11 Diagrama de Flujo Cadena de Suministro.
1.5. ANTECEDENTES GENERALES DEL LABORATORIO DE

ESTUDIO.
Se describen la estructura general del Laboratorio de estudio, iniciando una

pequeña explicación de cómo fue fundada, así como su misión, visión y
valores. También se enlistan sus principales productos, proveedores y clientes
1.5.1. HISTORIA.
El Laboratorio Farmacéutico de estudio es creado en el año 1990 en la Ciudad

de México. Siendo una pequeña empresa farmacéutica, dedicada a la
19
fabricación y distribución de medicamentos, en el año de 1996 es adquirida por
una empresa extranjera. (Laboratorio de Estudio, 2013)
Este Laboratorio Farmacéutico, ha renovado de manera constante sus recursos

tecnológicos y cuenta con capital suficiente para el logro de sus metas
actuales, sin embargo conservó el capital humano y la cultura organizacional y
de gestión que se manejaba con anterioridad. La dinámica operativa, la
turbulencia del mercado y la necesidad imperante de contar con personal
proactivo y de preparación constante, hace necesario revisar el esquema de
gestión actual.
En países del primer mundo, el concepto de medicamentos genéricos existe

hace más de 30 años, en ellos es parte de su cultura conocer los beneficios,
calidad de estos productos y la economía que significa para la población y sus
gobiernos. (Rosent, 2012)
En Canadá por ejemplo el mercado de medicamentos genéricos es superior al

43.2%, en Estados Unidos al 56% y en México es solo del 4.5%. En USA se
surten más de un billón de recetas con Genéricos (G); ahorrando de 8 a 10
billones anuales de dólares. El futuro de los medicamentos Genéricos va
cuesta arriba y será una senda llena de beneficios para nuestro país.
Para México contar con una alternativa en medicamentos confiables de calidad

y a precios accesibles es vital, al proporcionar tratamientos a los que pueda
tener acceso toda la población, sin afectar su economía, ya que los
medicamentos Genéricos (G) pueden ser hasta un 60% más económicos que
el innovador, con la garantía de que estos productos son idénticos a los
originales, razón por la cual somos reconocidos internacionalmente como una
compañía que aporta beneficios para la salud, surtiendo millones de
prescripciones cada año, en más de 115 países.
Hoy en día Laboratorio de estudio, se exporta a más de 18 países, generando

así empleos e ingresos de divisas para nuestro país. El Laboratorio cuenta con
más de 180 productos, ofreciendo así una gran variedad de medicamentos
20
confiables y efectivos, de esta forma otorgamos a la industria farmacéutica
nacional los mismos beneficios que desde hace más de 30 años brindamos a
más de 115 países. Sus instalaciones de alta tecnología incluyen laboratorios
de investigación y desarrollo, en donde se han desarrollado más de 25
productos para ventas locales y de exportación. (Laboratorio de Estudio, 2013)
MISIÓN.
Ofrecer la mejor variedad de medicamentos de calidad certificada a precios

accesibles en beneficio de la salud del ser humano, que permita el crecimiento
de la empresa, una mejor calidad de vida para nuestros colaboradores y
beneficio para la población mexicana. (Laboratorio de Estudio, 2013)
VISIÓN.
Ser la empresa número 35 del mercado farmacéutico mexicano para el 2012,

logrando el liderazgo en participación de mercado de medicamentos genéricos
y genéricos de marca; constituirse como una fuente de abastecimiento para
México y Latinoamérica. (Laboratorio de Estudio, 2013)
VALORES.
Los valores son la piedra angular que soporta a una organización exitosa,
éstos guían nuestra actuación empresarial, creer en ellos y promoverlos es
parte de nosotros mismos: (Laboratorio de Estudio, 2013)
 Competitividad
 Compromiso
 Congruencia
 Integridad
 Servicio
 Trabajo en equipo
21
1.5.2. ORGANIGRAMA.
Se muestra el Organigrama General del Laboratorio de Estudio (Figura 1.12),

donde se encuentra la dirección general y ocho direcciones que le reportan
directamente para la toma de decisión. (Laboratorio de Estudio, 2013)
Figura 1.12 Organigrama General del Laboratorio de Estudio.
Laboratorio Farmacéutico de Estudio es una empresa clasificada por su

tamaño como pequeña, ya que su constitución se soporta en pequeñas
cantidades de capital, su número de trabajadores es aproximadamente de 150
empleados tomando en cuenta niveles estratégicos, tácticos, operativos y área
administrativa.
1.5.3. PRODUCTOS
Los medicamentos Genéricos son medicamentos que contienen la misma

sustancia activa que el medicamento innovador y su eficacia terapéutica ha
sido comprobada a través de estudios de Bioequivalencia y Biodisponibilidad.
El Laboratorio de Estudio tiene registrados más de 53 medicamentos
genéricos, entre antibióticos, analgésicos, antialérgicos, cardiología, etc., como
se muestra en el Anexo 1.
MARCAS PROPIAS.
El Laboratorio de Estudio tiene registrados aproximadamente 100

medicamentos de marca propia y 30 presentaciones diferentes con presencia
22
en las principales clases terapéuticas, con seguridad y calidad comprobada y
con los principios activos líderes en su mercado, entre antidiabéticos,
antiinflamatorios, antimicóticos, salud masculina, etc., como se muestra en el
Anexo 1.
La línea de medicamentos (OTC) que no requieren receta y se ofrece al público

una amplia variedad para diversos padecimientos, entre gastroenterología,
multivitamínicos, salud femenina, etc., como se muestra en el Anexo 1.
NUEVOS PRODUCTOS.
El Laboratorio de Estudio tiene registrados 13 medicamentos de nuevos tanto

de marcas propias como de genéricos, entre cardiología, sistema nervioso
central y gastroenterología, como se muestra en el Anexo 1.
1.5.4. PRINCIPALES PROVEEDORES.
La siguiente Tabla 1.4 se menciona el listado de los proveedores en base a los

materiales requeridos.
23
Tabla 1.4
Proveedores registrados ante COFEPRIS (Comisión Federal para la Protección contra
Daños Sanitarios).
PROVEEDOR MATERIAL
Extral SA de CV Aluminio y MPH
Grupo Tensa SA de CV Cajas y Corrugado de Cartón
Cajas y Empaques Plegadizas SA de CV Cajas y Corrugado de Cartón
Cajas y Empaques Modernos SA de CV Cajas y Corrugado de Cartón
Ingeniería Moderna en Empaques SA de CV Envases de Plástico Frasco y tapas
Bemis Flexible Packing de México Envases de Plástico Frasco y tapas
Plásticos Capri SA de CV Envases de Plástico Frasco y tapas
Roto Pack de México SA Envases de Plástico Frasco y tapas
Tecnopak SA de CV Envases de Plástico Frasco y tapas
Novapack SA de CV Envases de Plástico Frasco y tapas
Plásticos Jami SA de CV Envases de Plástico Frasco y tapas
Termosellos Industriales SA de CV Impresión de Etiquetas
Byb Impresores SA de CV Impresión de Etiquetas
Printa color SA de CV Impresión de Etiquetas
Litográfica Bermúdez SA de CV Impresión de Etiquetas
Eticom SA de CV Impresión de Etiquetas
Etiquetas Electrónicas de Occidente Impresión de Etiquetas
Impresora Leover SA de CV Impresión de Etiquetas
Litografía Luroel SA de CV Impresión de Etiquetas
Offset Imprenta SA de CV Impresión de Etiquetas
Publigrafic International SA de CV Impresión de Etiquetas
Sigma Covis International SA de CV Materias primas
Ingeniería en Espumas SA de CV Motas de espuma de Poliuretano
Plami SA de CV Películas PVC
Mini Grip de México SA de CV Películas PVC
Novaprint SA Películas PVC
1.5.5. PRINCIPALES CLIENTES.
El laboratorio de estudio abarca como principales rubros, el sector salud, el

sector público donde toma la función de maquilador o tercero autorizado.
Además tiene una línea de medicamentos de marca propia tanto para
productos Genéricos como productos de venta libre u OTC (Over The Counter)
por sus siglas en inglés, estos se muestran en el Figura 1.13.
24
Figura 1.13 Principales Clientes.
Principales Clientes:
 Distribuidora Internacional de Medicamentos y Equipos Médicos, S.A. de

C.V.
 Compañía Internacional Médica, S.A. de C.V.
 Comercializadora de Productos Internacionales, S.A de C.V.
 Mesalud, S.A. de C.V.
 Leve Visión, S.A. de C.V.
 Distribuidora Disur, S.A. de C.V.
 Dibter
 Farmacias Benavides, S.A. de C.V.
 Proveedora Farmacéutica Ramírez, S.A. de C.V.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN.
La ejecución real se logra en muchas formas diferentes de medir el

desempeño, las más comunes son la observación personal, los datos
estadísticos, informes escritos u orales y de información confiable. (Valencia,
2002) El éxito de una organización se debe procurar desde la selección de
proveedores y el seguimiento de lo que sucede en el proceso de éstos, ya que
es la primera parte del proceso de la empresa. En el Figura 2.1 los primeros
tres puntos reflejan y retroalimentan con la cuarta y el último son los resultados
para los accionistas. (Gutiérrez, 2013)
Figura 2.1 Indicadores para puntos clave de la organización.
Para mejorar la calidad y la productividad es indispensable apoyarse de

técnicas y del pensamiento estadístico, ya que proporcionan metodologías que
facilitan la planeación, el análisis y la toma de decisiones.
26
2.2. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD.
Desde el punto de vista de los clientes, las empresas y/u organizaciones

existen para proveer un producto material o inmaterial, un bien o un servicio, ya
que ellos necesitan productos con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Estos productos son resultado de un proceso. Un
proceso está conformado por varias etapas o subprocesos, mientras que las
entradas o insumos incluyen sustancias, materiales, productos o equipos. Los
resultados o salidas pueden ser un producto en sí o alguna modificación de los
insumos, que a su vez será un insumo para otro proceso, como se muestra en
el Figura 2.2. (Gutiérrez, 2013)
Las variables de salida, son las características de calidad o variables de

respuesta, a través de los valores que toman estas variables se evalúa la
eficiencia del proceso. Algunos ejemplos de estas variables son:
 Dimensiones (longitud, espesor, peso, volumen).

 Propiedades físicas.
 Propiedades químicas o biológicas.
 Características superficiales
 Propiedades eléctricas
 Sabor
 Color
 Textura
 Resistencias
 Durabilidad, etc.
27
Figura 2.2 Mostrando el Esquema de un proceso.
La calidad se relaciona con la satisfacción al cliente, que se define como la

percepción del cliente acerca del grado con el cual sus necesidades o
expectativas han sido cumplidas. En el Figura 2.3 se muestran los Indicadores
de la competitividad y la satisfacción del cliente, estás son generadas de
acuerdo con:
 las necesidades.
 los antecedentes.
 precio del producto.
 la publicidad.
 la tecnología.
 la imagen de la empresa.
28
Figura 2.3 Esquema de un proceso.
El tiempo de entrega está relacionado con el tiempo ciclo, que corresponde al

tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido que se transforma
en requerimientos de materiales, órdenes de producción y de otras tareas,
hasta que todo se convierte en un producto en las manos de éste.
Para que un producto se describa de mala calidad, se deben presentar

diferentes equivocaciones y fallas de todo tipo como: (Gutiérrez, 2013)
 Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.

 Pagar por elaborar productos malos.
 Paros y fallas en el proceso.
 Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad
no salgan al mercado.
 Reinspección y eliminación de rechazo.
 Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
 Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.
 Problemas con el proveedor.
 Más servicios de garantía.
 Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
29
 Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la
empresa.
Los costos de la mala calidad pueden ser muy altos dependiendo del
desempeño de la empresa, e incluso llegan a representar entre 25 y 40% de
las ventas de la empresa. Como referencia se presenta la Tabla 2.1.
Tabla 2.1
Costos de una Mala Calidad.
Costos de calidad
Nivel de Sigmas Rendimiento del proceso
PPM como % de las
(corto plazo) (largo plazo)
ventas
1 30.90% 690,000 NA
2 60.29% 308,000 NA
3 93.30% 66,800 25 - 40 %
4 99.40% 6,210 15 - 25 %
5 99.98% 320 5 - 15 %
6 99.9997% 3.4 <5%
2.2.1. ESTADÍSTICA EN LA CALIDAD.
Filosofía de aprendizaje y acción que establece la necesidad de un análisis

adecuado de los datos de un proceso, como una acción indispensable para
mejorar su calidad (reducir su variabilidad). (Gutiérrez, 2013) Es la forma en la
información es recogida, procesada y transformada en planes de acción.
(Barrio, 2005)
En las actividades de control de calidad, en ocasiones es necesario

inspeccionar lotes de materia prima, así como productos terminados para
asegurar que se cumplen ciertos niveles de calidad con un buen nivel de
calidad. El muestreo de aceptación es el proceso de inspección de una
muestra de unidades extraídas de un lote que se realiza con el propósito de
aceptar o rechazar todo el lote. (Alonso, 2001)
El muestreo de aceptación se puede aplicar en cualquier relación cliente-

proveedor, se considera una medida defensiva para protegerse contra el
30
deterioro de la calidad. Si los criterios de calidad con los que se inspecciona
son variables de atributos del tipo pasa no pasa, entonces un plan simple de
muestreo de aceptación estaría definido por un tamaño de lote, N, un tamaño
de muestra, n, y el número de aceptación, c como se muestra en el Diagrama
2.4. (Alonso, 2001)
Figura 2.4 Proceso de Inspección de Variables por Atributos.
Se debe tener en cuenta que el muestreo de aceptación es una forma

particular de inspección, en la que simplemente se aceptan y rechazan lotes,
pero no mejora la calidad. Cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres
alternativas: (Alonso, 2001)
1. Cero inspección. Esta alternativa es adecuada cuando se ha

demostrado que el proceso que fabricó el lote cumple de manera
holgada los niveles de calidad acordados entre el cliente y el proveedor.
Cuando la perdida causada por las unidades defectuosas es menor en
comparación al costo del muestreo.
2. Inspección al 100%. Consiste en revisar todos los artículos del lote y
quitar los que no cumplan con las características de calidad
establecidas. Cuando los productos son de alto riesgo y generan una
gran pérdida económica.
31
3. Muestreo de aceptación. Esta alternativa es útil en cualquiera de las
siguientes situaciones:
o Cuando la inspección se realiza con pruebas destructivas es

indispensable la inspección por muestras.
o Cuando el costo de inspección al 100% es demasiado alto en
comparación con el costo de pasar unidades defectuosas.
o En situaciones donde, históricamente, el vendedor ha tenido
excelentes niveles de calidad y se desea una reducción en la
cantidad de inspección.
o Cuando es necesario asegurar la confiabilidad del producto,
aunque la capacidad del proceso fabricante del lote sea
satisfactoria.
2.2.2. MUESTREO DE ACEPTACIÓN.
1. Tiene menor costo porque se inspecciona menos.

2. Requiere de menos personal que en las actividades de inspección.
3. El producto sufre menos daño porque hay menos manipulación.
4. Es aplicable en pruebas destructivas.
5. A menudo reduce el error de inspección y la monotonía.
6. El rechazo de lotes completos por la existencia de artículos defectuosos
proporciona una motivación al fabricante del lote para que mejore su
calidad. (Gutiérrez, 2013)
1. Existe cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar los buenos,

aunque en un plan de muestreo de aceptación estos riesgos están
previstos y cuantificados.
2. Proporciona menos información cerca del nivel de calidad del producto o
de su proceso de fabricación.
3. Se requiere más tiempo y conocimiento para planificar y documentar el
muestreo, comparado con la inspección al 100%. (Gutiérrez, 2013)
32
TIPOS DE PLANES DE MUESTREO.
Estos planes están en función del tipo de características de calidad bajo

análisis. (Alonso, 2001)
a) Planes por Variables.
Se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad se le mide una
característica de calidad tipo continuo. Con las mediciones se calcula un valor
estadístico y se compara con un valor en tablas, se aceptará o rechazara todo
el lote.
b) Planes por Atributos.
Se extrae de manera aleatoria una o más muestras de un lote y cada pieza de

la muestra es clasificada de acuerdo con ciertos atributos como aceptable o
defectuosa; la cantidad de piezas defectuosas es usada para decidir si el lote
es aceptado o no.
CURVA CARACTERÍSTICA DE OPERACIÓN (CO).
La curva CO de un plan proporciona una caracterización del desempeño

potencial del mismo, mediante el cálculo de la probabilidad de aceptar o
rechazar un lote que tiene determinada calidad. No existe un ningún plan de
muestreo que tenga una curva ideal y que es capaz de hacer una
discriminación perfecta entre lotes buenos y lotes malos. (Alonso, 2001)
En teoría, la curva CO ideal se puede alcanzar con inspección al 100%,

siempre y cuando tal inspección estuviera libre de errores, lo que difícilmente
ocurre. Lo más importante que se puede hacer en la práctica es diseñar planes
de muestreo de aceptación que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes
buenos y una baja probabilidad de aceptar lotes malos. (Gutiérrez, 2013)
33
1. No existe un plan de muestreo que tenga una curva CO ideal, capaz de
distinguir los lotes buenos de los malos. De esta manera, todo plan de
muestreo tiene riegos de rechazar la buena calidad y aceptar la mala.
2. Al aumentar el tamaño de muestra y el número de aceptación se
obtienen planes que tienen mayor potencia para distinguir la buena calidad de
la mala. Entre mayor sea el tamaño de la muestra, menos probabilidad se tiene
de aceptar lotes de mala calidad.
3. El criterio de tamaño de muestra igual a un porcentaje del tamaño de
lote es un mal criterio. Para este criterio se encuentran casos en que el tamaño
de muestra se toma igual a cierto porcentaje del tamaño del lote y el número de
aceptación se establece como c = 0.
4. Al disminuir el número de aceptación, los planes se vuelven más
estrictos
5. Los planes con c = 0 no siempre son los más apropiados, ya que se
vuelven más exigentes para el proveedor y en ocasiones costosos para el
cliente.
6. La influencia del tamaño de lote en el diseño de planes de muestreo es
menor de los que comúnmente se cree. Si el tamaño de la muestra es menor
que 10% del lote, se considera que el tamaño del lote es despreciable.
(Gutiérrez, 2013)
ÍNDICES PARA LOS PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIÓN.
Se definen índices que establecen lo que se considera como calidad aceptable,

intermedia y no aceptable, con sus correspondientes probabilidades de
aceptación. (Alonso, 2001)
1. Nivel de Calidad Aceptable, NCA o AQL (Aceptacing Quality Level). Es

el porcentaje máximo de unidades que no cumplen con la calidad especificada.
Si un lote tiene calidad igual al NCA, entonces la probabilidad debe de ser alta
(0.90, 0.95) y esa probabilidad se le asigna con 1 – α, por lo tanto hay un riesgo
de no aceptar lo que se considera un nivel de calidad satisfactorio. A este
34
riesgo que tiene una probabilidad igual a α, por lo general (0.05, 0.10), se le
conoce como riesgo del productor.
2. Nivel de Calidad Límite, NCL o LQL (Limiting Quality Level). Es el
porcentaje de defectuosos en un lote que el consumidor considera no
satisfactorio y quiere que se rechace con alta probabilidad. Si un lote tiene
calidad igual al NCL entonces la probabilidad de aceptarlo debe ser muy baja
(0.05, 0.10), y a esta probabilidad se le designa con la letra β. A este riesgo
que tiene probabilidad igual a β, se le conoce como riesgo del cliente.
3. Calidad promedio de salida. Es el nivel promedio de calidad que se
alcanza al aplicar un programa de inspección para determinada calidad de
entrada.
2.2.3. BUENAS PRÁCTICAS DE FABRICACIÓN.
Son normas de trabajo cuya aplicación garantiza la Calidad de los

medicamentos (significa que es la forma correcta de hacer las cosas bien y
desde el principio). Las buenas prácticas de manufactura son un sistema que
ayuda a asegurar que los fármacos sean producidos y controlados
constantemente por estándares de calidad. (NOM-059-SSA1, 2006)
La importancia de las Buenas Prácticas de Manufactura (GMP por sus siglas

en inglés) radica en que las medicinas de mala calidad no solamente ponen en
peligro la salud (ya sea conteniendo sustancias tóxicas que pudieran haber
sido agregadas no intencionalmente, o bien careciendo del efecto terapéutico
previsto si la cantidad de los ingredientes demandados es diferente que la
debida), sino que además son una pérdida de dinero para los gobiernos y los
consumidores individuales.
Por ello, la instrumentación de las buenas prácticas de manufactura es de

suma importancia para permanecer en el negocio, y además, constituyen un
fuerte impulso cuando se busca crecer, dado que las oportunidades de
exportación de fármacos dependen mucho de estas GMP, puesto que la
mayoría de los países aceptan solamente la importación y venta de medicinas
35
que han sido fabricadas con base en prácticas de manufactura
internacionalmente aceptadas.
Es precisamente por lo anterior que no sea una casualidad que los gobiernos
que buscan promover la exportación de productos farmacéuticos, lo hagan en
buena medida promoviendo la obligatoriedad de producir bajo GMP para toda
la industria farmacéutica y entrenando a sus inspectores en requisitos de
GMP. Quiminet
Se debe garantizar que los productos son fabricados con nivel de calidad
constante y adecuada para el uso que se les va a dar. Para asegurar que lo
producido es seguro, puro, efectivo y con la mayor calidad posible.
Reduciendo la posibilidad de errores, confusiones y mezclas durante la

manufactura de los productos, mejorando la eficiencia, eficacia y el rendimiento
para lograr la disminución de No Conformidades, reclamaciones y quejas.
2.2.4. PRINCIPALES NORMAS APLICABLES.
En este punto se enlistan las regulaciones que se encuentran relacionadas con

el aprovisionamiento dentro de la industria farmacéutica.
NOM-059-SSA1-2013.
Norma NOM-059-SSA1-2013, Buenas prácticas de fabricación para

establecimientos de la industria químico farmacéutica dedicados a la
fabricación de medicamentos.
Esta Norma Oficial Mexicana establece los requisitos mínimos necesarios para
el proceso de los medicamentos comercializados en el país, con el objeto de
proporcionar medicamentos de calidad al consumidor. El cumplimiento de esta
Norma Oficial Mexicana debe demostrarse y documentarse.
36
La Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria, para todos los
establecimientos dedicados a la fabricación y/o importación de medicamentos
comercializados en el país, así como los almacenes de acondicionamiento,
depósito y distribución de medicamentos y materias primas para su
elaboración. Diario Oficial
Esta Norma solicita a los establecimientos que fabriquen medicamentos que

cuente con un sistema de aprobación de Proveedores de acuerdo a las
correspondientes normas oficiales mexicanas vigentes. Además de que exista
un sistema de auditorías técnicas.
Un control de adquisición y recepción de insumos y de producto en sus

diferentes etapas. Debe mantenerse evidencia documentada del desempeño
histórico del proveedor y del fabricante en cuanto a la calidad de cada uno de
los insumos suministrados que permita llevar a cabo un estudio estadístico
entre los resultados proporcionados por el fabricante en su Certificado de
Análisis y los resultados obtenidos en el laboratorio, para demostrar
equivalencia.
Se debe de contar con un certificado de análisis del proveedor de cada lote

recibido y debe establecerse procedimiento para el control de la distribución de
los productos, en el que se describa: (NOM-059-SSA1, 2013)
La forma y condiciones de transporte, instrucciones de almacenamiento a lo

largo de toda la cadena de distribución. Que el cliente cuente con los requisitos
sanitarios para la comercialización del producto, que los productos se deben
manejar en condiciones de temperatura y humedad relativa de acuerdo con lo
establecido en la etiqueta.
37
NOM-164-SSA1-1998.
(NOM-164-SSA1, 1998) Buenas prácticas de fabricación para fármacos. Esta

Norma Oficial Mexicana establece los requisitos mínimos necesarios para las
buenas prácticas de fabricación de fármacos o principios activos.
Las Buenas Prácticas de Fabricación requieren por lo tanto del control del
personal, equipo, instalaciones, documentación, materiales, así como de todas
las etapas del proceso de fabricación. Para el Control de almacenamiento y
distribución de materias primas, deberán contar con un PNO (Procedimiento
Normalizado de Operación) en donde se indique que debe asignarse un
número de lote y manejarse de un modo ordenado, limpio y seguro.
El manejo del inventario de materia prima debe llevarse a cabo bajo el sistema
de primeras entradas - primeras salidas (PEPS). Deben mantenerse en
resguardo (cuarentena) hasta que hayan sido dictaminadas por la unidad de
calidad. Se deben recibir los envases previamente inspeccionados de acuerdo
al los procedimientos correspondientes. Las materias primas rechazadas deben
ser segregadas y manejadas de acuerdo con un PNO (Procedimiento
Normalizado de Operación).
El manejo del producto terminado debe contar con un PNO (Procedimiento

Normalizado de Operación) en donde se indiquen las condiciones bajo las
cuales se deben almacenar y transportar los fármacos para que no se altere su
calidad. El control de almacenamiento de producto terminado, debe incluir un
sistema de primeras entradas-primeras salidas (PEPS).
Debe existir un registro de almacenamiento y distribución, que contenga como

mínimo: nombre y domicilio del consignatario, orden de compra o equivalente
con nombre del fármaco, cantidad embarcada, fecha y número de lote. Los
registros deben conservarse por un periodo de cuando menos un año después
de la distribución total del producto o hasta un año después de la fecha de
caducidad o reevaluación, pero en cualquier caso siempre será el tiempo más
largo.
38
NOM-176-SSA1-1998.
(NOM-176-SSA1, 1998) Requisitos sanitarios que deben cumplir los fabricantes,

distribuidores y proveedores de fármacos utilizados en la elaboración de
medicamentos de uso humano. Esta Norma Oficial Mexicana establece los
requisitos mínimos sanitarios que deben cumplir los fabricantes, distribuidores y
proveedores de fármacos de fabricación nacional o extranjera, utilizados para
la elaboración de medicamentos de uso humano.
Los fabricantes de fármacos además de cumplir con las disposiciones legales

aplicables, deben:
Emitir el certificado de análisis correspondiente, firmado por el responsable

sanitario para comprobar que la calidad de los fármacos que fabrican cumplan
con las especificaciones establecidas en la edición vigente de la FEUM y sus
suplementos, así como realizar estudios de control de calidad de sus
proveedores que garanticen uniformidad en la calidad de los fármacos.
Conservar la evidencia documental de los estudios, análisis y evaluaciones que
realice de los fármacos que utilice, de acuerdo a su proceso interno de control
de calidad cuando menos un año después de la fecha de caducidad del
medicamento.
2.3. CADENA DE SUMINISTRO Y APROVISIONAMIENTO.
La cadena de Suministro está formada por todas aquellas partes involucradas

de manera directa o indirecta con la satisfacción del cliente, abarcando las
funciones de recepción y cumplimiento al cliente. Su objetivo principal es
maximizar valor generado o rentabilidad. (Sunil, 2008)
En algunas organizaciones, una cadena de suministro rentable es una cuestión

de supervivencia, ya que los bienes y servicios adquiridos representan hasta el
80% de los ingresos por ventas, mientras que en el sector público existe una
demanda cada vez mayor para el ahorro en la adquisición proceso. La función
39
principal de la cadena de suministro podría ser la de proporcionar bienes y / o
servicios requeridos por los clientes y para proporcionar la forma adecuada, la
hora, el lugar y los servicios públicos de cantidad en el paquete ofrecido. Sin
embargo, la cadena también actúa como un medio para el intercambio de
información y de la comunicación de órdenes o instrucciones. (Quayle, 2006)
Aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza una empresa u

organización para abastecer los materiales necesarios para la fabricación o
comercialización de sus productos, comprende desde la planeación y compra
de los materiales, el almacenamiento y las técnicas necesarias para generar
una buena administración de inventarios mejorando las condiciones a un costo
menor. (Serrano, 2009)
Las decisiones claves de aprovisionamiento que se deben tomar dentro de una

compañía son: (Sunil, 2008)
Propio o con subcontrato. Esta es la decisión más importante para una

compañía, ya que depende de la capacidad que tenga en sus instalaciones o
contratar a un tercero.
Selección de proveedor. Se debe decidir el número de proveedores para

cada actividad en particular.
Abastecimiento. Cuando el proveedor envía el producto al cliente en base a

los pedidos realizados.
Métricas relacionadas con el aprovisionamiento.
o Días pendientes por pagar.

o Precio promedio de compra.
o El rango de precios de compra.
o La cantidad promedio de compra.
o La fracción de las entregas a tiempo.
o La calidad del suministro.
o El tiempo de entrega del suministro.
40
Balance total. Las decisiones que se tomen deben de dar como resultado el
incremento de las utilidades totales, la subcontratación de terceros tiene que
incrementar las ganancias de la cadena de suministro mucho más de lo que la
compañía pueda hacerlo por sí sola o por lo contrario no tendrá sentido realizar
la subcontratación e impactara drásticamente en la rentabilidad de la
compañía.
2.4. PUNTOS CLAVE EN EL APROVISIONAMIENTO.
En el Figura 2.5 se muestra el proceso de la Cadena de Suministro, desde la

Evaluación de los Proveedores hasta la Planeación del Abastecimiento.
Figura 2.5 Proceso de la Cadena de Suministro.
Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para

que la producción no carezca de materias primas y materiales de empaque, así
como minimizar la inversión en inventarios y establecer un sistema de
información eficiente. Lo que funciona para contestar las siguientes preguntas;
cómo, cuánto, cuándo y dónde entregar. (Casanovas, 2011)
Es importante como primer paso realizar una evaluación de proveedores, para

saber cuál de ellos es apto para cumplir con los requerimientos. Se seleccionan
los proveedores y se realiza una negociación bajo solo un contrato legal.
Si se logra que los proveedores se involucren con el diseño, se ahorrara en

costos de producción y así poder realizar el proceso de planeación de
abastecimiento.
41
PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
(S&OP).
Un nuevo impulso a la necesidad de planificar se debe al hecho de que las

empresas tienen que establece los objetivos básicos que sirvan de guía a las
acciones de los distintos departamentos especializados como la
comercialización, la producción y compra. También está diseñado para
coordinar el trabajo de estos departamentos para asegurar que todos trabajan
juntos con el fin de que los objetivos generales de la empresa se puede lograr
con éxito. (Quayle, 2006)
Un aspecto muy importante de la planificación es la dimensión del tiempo, la

consideración de este factor puede conducir a diferentes perspectivas y
diferentes tipos de planes como:
 Hasta 1 año - operativa, día a día.

 Uno a 2 años - a corto plazo, táctico.
 De tres a 10 años o más - a largo plazo, estratégica.
Lo más importante es trata de identificar las oportunidades de mercado que

son perseguidos ya que muestra cómo los recursos de la empresa se van a
utilizar y desarrollado para satisfacer a los mercados de destino. (Quayle, 2006)
42
Figura 2.6 Proceso S&OP.
En el Figura 2.6, la parte del proceso de S&OP donde se analiza la evaluación

en todos los sentidos, es el impacto financiero. Donde se representan como
implicaciones financieras.
 Evaluar el impacto financiero de los planes de Ventas y Suministros.

 Alineado de las suposiciones de Venta y Suministro que se usaran para
crear el Pronóstico de utilidades.
 Se identifican las diferencias para el Pronóstico de utilidades.
 Se identifican los cambios de Pronóstico asociados con Demanda y
Suministro.
JUNTA DE CONSENSO DE VOLUMEN.
Elementos clave para el aprovisionamiento descrito en el Figura 2.7 donde se

muestran el proceso de juntas de consenso.
43
Figura 2.7 Junta de Consenso de Volumen.
Se realiza una junta mensual, con las áreas involucradas para demostrar los
ocurrido mes por mes, donde el grupo de Liderazgo Gerencial del Director
revisa los planes recomendados de Demanda y Suministro, particularmente las
Gerencias de Compras y Ventas analizan los resultados y realizan reportes
para ser mostrados en la junta mensual. Los asuntos significativos se discuten
y se resuelven, generando propuestas de mejora para resultados no
satisfactorios. (Santos, 1995)
Se definen las decisiones para tener un único plan de venta y suministro

autorizado en base a los pronósticos y capacidad de producción, las
diferencias en demanda y/o suministro se discuten junto con sus alternativas y
las políticas y guías se definen según se necesite. Posteriormente se
comunican los planes a todas las organizaciones en paralelo.
SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS.
Hay cinco consideraciones principales a tener en cuenta al llegar a una

cantidad de la orden, y estos son la base de cualquier fórmula. (Quayle, 2006)
La precisión de las previsiones. Esto será de vital importancia y debe

hacerse todo lo posible para comprobar que el período de la previsión pasa, al
comparar el uso real con el consumo estimado. Cuando se producen
diferencias, se requiere alguna acción para ajustar previsiones con el fin de
44
aumentar la precisión de estos. Un punto importante a tener en cuenta es que
a medida que el período de los aumentos previstos, también lo hace la
probabilidad de error.
Espacio de almacenamiento. Es esencial que todos los elementos

aprovisionados con instalaciones adecuadas para el almacenamiento, puedan
tener que ser alojados en un almacén en las afueras, de alquiler que se
pagará.
Costo de los pedidos. El costo de pedir se calcula más de un año y un

promedio para dar un valor nominal de ordenar cada elemento, el costo incluye
consulta, propuesta, evaluación y colocación de la orden.
El costo de almacenamiento. El costo de almacenamiento se calcula más de

un año y un promedio para dar un valor nominal como porcentaje del valor de
cada elemento.
Costo de Adquisición. El costo de adquisición es el costo de almacenamiento,

más el costo de ordenar y si se tiene en cuenta esta declaración se dará
cuenta que hay un equilibrio entre el pedido y la alta frecuencia de existencias.
Los siguientes ejemplos muestran este y la relevancia del valor del elemento.
USO DE UN ORDENADOR PARA LA TOMA DE DECISIONES.
El empleo de ordenadores puede facilitar en gran medida la actividad de

aprovisionamiento, en particular cuando se utilizan fórmulas matemáticas. Esta
es una operación que se lleva a cabo a gran velocidad. Un ordenador también
tiene una buena memoria y se puede montar con rapidez y comparar los datos,
un activo útil cuando aprovisionamiento de piezas de acoplamiento. (Quayle,
2006)
Esa cualidad especial es la memoria, de la cual la máquina puede extraer

información y tomar decisiones. Las decisiones que se toman sólo será tan
45
precisa como la información y las instrucciones dadas a la máquina, pero que
mantendrán esta precisión cuando se repite. (Quayle, 2006)
RELACIÓN DE COMPETENCIA.
Debido a que la información de cada uno de los laboratorios, no se encuentra

tan fácil, existen grandes rubros que llevan una relación acerca de ventas, de
ingresos totales, de pérdidas, etc. Estos rubros pueden cobrar por acceso a la
información, si formas parte como asociado de la industria farmacéutica.
El concepto de medicamentos Genéricos se conoce e implementa desde hace

más de 40 años en muchos países como Estados Unidos, Inglaterra, Japón,
Francia, Nueva Zelanda, Australia, Brasil, Canadá, España, Italia, Polonia,
Panamá, Turquía, Taiwán, entre muchos más. Actualmente el mercado de
Genéricos en EU es del 69%, Canadá 46% Dinamarca 69% Inglaterra 65% por
dar algunos ejemplos. (CANIFARMA, 2013)
RIESGO COMPARTIDO.
El término “gestión del riesgo” o “riesgo compartido” (Schuh, Kromoser, Strohmer,

Romero Pérez, & Triplat, 2008) se utiliza para designar la suma de las medidas
de defensa que se puede emplear con el fin de garantizar que los clientes se
pueden suministrar y que los resultados financieros de la compañía siguen
siendo planificables. La gestión del riesgo abarca los siguientes métodos:
Gestión de cuellos de botella. Una combinación de medidas para facilitar la

evitación activa, la detección temprana y la adopción de las oportunas medidas
de lucha contra los cuellos de botella. El objetivo es garantizar el suministro de
los productos finales a los clientes en todas las circunstancias.
Integración vertical. En un mercado de vendedores con precios en constante

aumento y la oferta restringida, el método despreciado mucho de la integración
vertical se vuelve a favor.
46
Marco de gestión política. Con cabildeo hábil, es posible maniobrar un
proveedor monopolista de funcionamiento en una posición que trabaja en
beneficio de la sociedad dependiente.
Estructura de negocios inteligente. Sobre todo en la compra de los

proveedores monopolistas, cuidadosa redacción de los contratos es de suma
importancia. Contratos hábilmente diseñados para adaptarse a la estructura de
la demanda específica de la empresa puede ser un factor competitivo de
considerable importancia.
LICITACIÓN DE PROVEEDORES.
Licitación es un medio particularmente eficaz para la obtención de la

transparencia en materia de precios en el mercado de proveedores. El uso
exitoso de este enfoque requiere conocimientos sobre las diversas etapas del
proceso de licitación, incluyendo la identificación de posibles proveedores,
preparación y envío de los documentos de licitación, el análisis de las ofertas, y
las negociaciones con los proveedores adecuados. (Schuh, Kromoser, Strohmer,
Romero Pérez, & Triplat, 2008)
La práctica de la licitación abarca los siguientes métodos:
Inteligencia de mercado del proveedor. Inteligencia de mercado del

proveedor comprende la recopilación sistemática, evaluación y utilización de la
información en todos los nuevos proveedores establecidos y potenciales.
Proceso RFI / RFP. El proceso RFI / RFP abarca la preparación sistemática, la

expedición, y la evaluación de la información del proveedor (RFI = solicitud de
información) y las solicitudes de ofertas (RFP = solicitud de propuesta).
Subastas inversas. A través del uso de herramientas basadas en la web, las

subastas inversas se pueden utilizar para acelerar la fase de negociación del
proceso de licitación.
47
Licitación expresiva. Licitación expresiva refiere a la obtención proveedor
ofrece a la vez que permite "si-entonces" las condiciones (por ejemplo, plazo
de entrega, niveles de servicio).
La licitación abierta permite a cualquier persona presentar ofertas para el

proyecto. Licitación cerrada o pre-calificado restringe los invitados que han
cumplido previas a la licitación los criterios de calificación, tales como la solidez
financiera y la experiencia pertinente del proyecto. (Hampson, 2003)
ESTRATEGIAS Y MÉTODOS PARA LA REDUCCIÓN DE

COSTOS.
Dado que sólo muy pocos proveedores están preparados para revelar sus
estructuras de costos, el uso de la palanca de fijación de precios objetivo
requerirá formas alternativas de la determinación de las estructuras de costos,
abarca los siguientes métodos: (Schuh, Kromoser, Strohmer, Romero Pérez, & Triplat,
2008)
Costo de modelado basado en precio. Costo de modelado precio base es un

método orientado al proceso para la determinación de los precios objetivo. Las
bases de precios objetivo son los pasos individuales del proceso, a la que los
valores de referencia se pueden aplicar.
Costo análisis de regresión. Regresión costo es un método estadístico para

determinar los precios objetivos sobre la base de varios parámetros técnicos.
Fijación de precios rendimiento lineal. Fijación de precios rendimiento lineal

es un método para identificar el controlador principal costo técnico para el
precio del producto de un grupo de materiales.
Factor de Análisis de costos. Factores de Análisis costo es un método para

identificar de forma sistemática, el análisis y la comparación de costos de los
factores pertinentes. Se puede utilizar como base para la comparación de los
costos de los factores de diversos proveedores y determinando de este modo
los precios objetivo.
48
MEJORA EN EL DISEÑO POR PARTE DE PROVEEDORES.
Si el proveedor y el cliente colaboran en un espíritu de confianza y el

intercambio de información entre sí, a menudo con el apoyo de las aplicaciones
de Internet. Es un enfoque importante no sólo por la reducción de costos, sino
también para agregar valor, ya que evita los cuellos de botella de
componentes/capacidad, mejora los diseños y aumentando así los ingresos por
ventas. (Schuh, Kromoser, Strohmer, Romero Pérez, & Triplat, 2008)
El proceso se inicia con un cliente que se acerca el consultor de diseño

principal. Este es generalmente el arquitecto para la construcción de proyectos
o ingeniero de diseño de proyectos de ingeniería. El diseño se desarrolla hasta
llegar casi hasta el final como sea posible antes se solicitan ofertas.
El costo final de un proyecto, sin embargo, también incluye los costos de los
cambios de diseño, los cargos basados en errores u omisiones en el diseño y
los documentos contractuales utilizados durante el periodo de licitación y otros
reclamos realizados por los retrasos y perjuicios ocasionados por las
declaraciones de gastos.
SISTEMA PARA FACILITAR LA SUSTITUCIÓN DE

PROVEEDORES.
Las empresas necesitan reconocer que su razón de ser consiste en aumentar

el valor de la comunidad en lugar de simplemente maximizar su propia riqueza.
Las empresas sobreviven y se mantienen por las comunidades de apoyo, lo
que genera la demanda del mercado y crea prosperidad. (Laseter, 2000)
Con frecuencia se cree que las relaciones con los clientes son una ventaja,
pero desarrollar relaciones con los proveedor es muy difícil, debido a que éstos
son vistos típicamente como parte de la estructura de costos de la empresa, no
como elementos. (Rogers, 2009)
49
PRODUCTOS.
En la industria farmacéutica, la química está siendo suplantada por la

biotecnología ya los fabricantes de medicamentos genéricos pueden duplicar
los fármacos basados en productos químicos sin protección de patentes.
(Rogers, 2009)
Se busca diferenciarse aunque maximizar el valor ofrecido a los clientes al

diversos recursos y respondiendo con diversos enfoques de gestión. El objetivo
es proporcionar valor al cliente a través de ofrecer algo adicional que pueden
ser proporcionados por la empresa sin recurrir a permanentes cambios
estructurales en la empresa. (Serrano, 2009)
PORCENTAJE DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO.
Se cuenta con controles internos para asegurar la calidad de los

medicamentos, donde existen devoluciones por fallos de estos controles solo
por debajo del 1%. Parte de lograr este porcentaje son las implementaciones
de auditorías internas para todas las áreas.
La verificación, estandarización, correcto muestreo (inspección) y supervisión

son parte de los controles internos que reducen la problemática de encontrar
defectivos en los medicamentos. Se tiene una clasificación de defectivos
(menor, mayor y crítico) lo que permite disminuir el muestreo constante.
La auditoría se tiene que hacer de acuerdo con un procedimiento normalizado

de trabajo que contemple:
 El sistema de definición de objetivos.

 Responsabilidades.
 Formación del auditor o el equipo auditor.
 Forma de llevar a cabo la auditoría.
 Instrumentos para llevarla a cabo y forma de evaluarla.
 Un sistema de registro e informe de la auditoría.
50
La auditoría tiene que consistir en una visita al proveedor realizada por un
auditor o equipo de auditores calificados. Para llevar a cabo la auditoría puede
ser útil la utilización de un cuestionario de inspección.
La auditoría debe quedar debidamente documentada mediante un informe

firmado por el auditor o el equipo auditor, en el cual se tiene que describir la
visita realizada y las conclusiones sobre la adecuación del sistema de calidad
establecido.
2.5. PLAN DE SUMINISTRO.
Se puede captar toda la información y resultados que estén registrando cada

semana, con esta información se realiza un plan de suministro mensual para
dale seguimiento para realizar análisis y acciones de mejora, donde involucren
los siguientes factores: (Flores, 2004)
Priorizar. Las ventas conseguidas, así como licitaciones en sector salud.

Optimizar. Todos y cada uno de los recursos para eficientar los procesos.
Toma de Decisiones. En cuanto al cumplimiento de los requerimientos del
cliente, así como quejas o rechazos por estos.
Este plan define los requerimientos de los clientes en base a los proveedores y
así medir el servicio al cliente.
2.5.1. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DEL SUMINISTRO.
En el Figura 2.8 se muestra el equilibrio entre las actividades de la demanda y

el suministro de todas sus partes.
51
Figura 2.8 Equilibrio entre Demanda y Suministro.
Uno de los principales objetivos que se buscan es cumplir con las Ordenes de
los Clientes, Demandas de Distribución y Pronóstico detallado. Balancear
Necesidades y Capacidades dentro de las Capacidades Operacionales.
Administrar los recursos para cumplir con las políticas de disponibilidad de

producto e inventario y usar zonas para administrar la estabilidad. En base a
estos objetivos, se deben cumplir con las siguientes igualdades.
Disponibilidad de Material
Fechas Límite = Fecha en que se necesita
Disponibilidad de capacidad
Capacidad Planeada = Capacidad Requerida
Algunas acciones y excepciones que pueden presentarse durante la

planeación del aprovisionamiento son la fecha de liberación o recibo pasado,
reprogramar atrasando producción, reprogramar adelantado producción,
cancelar producción y filtrar las excepciones con cautela. (Santos, 1995)
Las razones para darle seguimiento a estas acciones y excepciones son

faltantes, plan de capacidad sobrecargado, inventarios excesivos de materiales
de empaque y materias primas, demoras en embarques, cuellos de botella,
largo tiempo para cambiar capacidad de almacenaje y nuevos productos.
(Quayle, 2006)
52
Principios del Cambio de Políticas. Podemos cambiar el impacto en materias
primas y materiales de empaque así como de la capacidad de producción, con
lo que se busca cambiar el impacto en demanda y el costo. Pero si la
secuencia de información, o lo que es lo mismo, que la comunicación no es
buena, afectara en la medida que se requiera trabajar, por ejemplo, es muy
importante saber cuál será el siguiente producto a trabajar o cuándo se debe
de acabar el trabajo y que esta información sea comunicada a toda la
organización.
Responsabilidades. El área de Planeación debe de tener planes validos y

eficientes, la Gerencia de Control de Calidad da a conocer prioridades y
reacciones oportunas. Producción debe de informar la capacidad y el orden
periódico de producción.
2.5.2. PROGRAMACIÓN DEL SUMINISTRO.
Sus objetivos básicos son la reducción del circulante y el control de plazo de

entrega, la frecuncia del suministro a las líneas de producción serán realizara
en base a la capacidad, a las máquinas disponibles y de acuerdo al programa
de producción. La programación de materias primas y materiales de empaque,
es necesario que se contemple: (Jordi Pau i Cos, 2001)
 Necesidades del material.

 Fechas.
o Largo Plazo.
o Mediano Plazo.
o Corto Plazo.
 Stocks disponibles MP y PT.
 Aprovisionamiento.
 Lotes estándar.
 Lotes económicos.
 Lotes logísticos.
53
La programación asegura que las materias primas y materiales de empaque
arriben al cliente en el tiempo y en las cantidades indicadas. La planeación de
requerimientos de materiales (PRM) y la planeación de requerimientos de
distribución (PRD), permiten una programación integrada de la cadena de
suministro desde los proveedores hasta los clientes. (Ballou, 2004)
2.5.3. ADQUISICIÓN DE MATERIALES.
Es muy importante definir lo que se va a comprar ya que esto debe satisfacer

las necesidades de quien lo requiere, más que la calidad las cualidades de los
productos afectan a las necesidades. La relación con proveedores no se debe
de olvidar ya que el trabajar en conjunto con los proveedores y no en contra de
ellos dará mejores resultados. (Vega, 2005)
Se debe considerar que la adquisición de materiales como se muestra en el

Figura 2.9, donde se debe cumplir con las características que beneficien al
producto, pero que también formen parte del diseño y desempeño del
trabajador donde éste realizara el proceso productivo. Las órdenes de compra
pueden ser reemplazadas por acuerdos de abastecimientos formales junto con
programas de suministro. (Vega, 2005)
54
Definir las necesidades del cliente
Determinar la capacidad financiera para

adquirir el producto
Identificar los posibles proveedores
Certificar los proveedores de materiales
Negociar con los proveedores la

adquisición de los materiales
Elaborar la documentación que

condicionan la adquisición
Adquirir los materiales
Logística y distribución de materiales en

la organización
Tramitar la cancelación de facturas al

proveedor
Recibir materiales en la organización y

asegurar que cumple con los solicitado
Figura 2.9 Adquisición de Materiales.
2.5.4. OPERACIONES DE COMUNICACIÓN DE

NECESIDADES A PROVEEDORES.
La eficiencia de los servicios de apoyo dependen de que las comunicaciones

sea buenas, confiables, rápidas y bien utilizadas, la aplicación de nuevas
tecnologías facilita la función del departamento de Compras. La aplicación de
tecnologías de información juega un papel clave hoy en día, estas tecnologías
son aplicables a las órdenes individuales donde no se identifican las
necesidades futuras y a las órdenes de compra con liberación donde se
identifican las necesidades futuras totales, solo las de corto plazo se detallan.
(Estébanez, 2005)
55
Se realiza un plan de suministro para identifican las necesidades futuras y se
comunican al proveedor, así como los tiempos de las necesidades de corto y
mediano plazo se identifican y las necesidades de largo plazo se identifican
sólo para planeación del proveedor.
2.5.5. NECESIDADES PARA LA PROGRAMACIÓN DE

PROVEEDORES.
Para la programación de proveedores es importante tener un sistema de

calidad, donde se encuentre validada la información del proveedor y sus
procesos, así como que exista un sistema de medición para la evaluación de
proveedores donde conjuntamente se realice un histórico de calidad que
permita la implementación de uno o más proveedores buscando siempre la
forma de reducir éstos. Todos los requerimientos deben de quedar dentro de
los acuerdos por escrito lo que permitirá mejorar la calidad de los productos
adquiridos. (Serrano, 2009)
2.5.6. ELEMENTOS PARA UNA NEGOCIACIÓN CON

PROVEEDORES.
Para iniciar con la negociación se debe tener una estabilidad de

requerimientos, establecida con el proveedor y compras, ya que es importante
conformar un grupo de proveedores que sienta el compromiso con la calidad,
guiado por resultados de negocio potenciales, mientras más largo mejor. Se
usa para la planeación de capacidad del proveedor. (Gustavo Malagón-Londoño,
2006)
La negociación requiere un claro sentido de la calidad, de una adecuada

organización, con personal idóneo, procedimientos, estándares descritos,
estadísticas confiables y un buen sistema de información, presupuesto
adecuado, con objetivos, metas y prioridades bien estructurados. Demasiados
gerentes de abastecimiento declaran la victoria después de algunos resultados
56
rápidos, a menudo sólo en el precio, sólo para descubrir más tarde que
cualquier ventaja que se ha escapado. (Rogers, 2009)
2.5.7. RIESGOS DE CONTRATOS DE ABASTECIMIENTOS.
Los riesgos son parte integral de la ventaja competitiva sostenible en empresas

de éxito, (Rogers, 2009) en primera instancia se tiene que realizar un control de
procesos, análisis de Costo-Beneficio y luego decidir sobre Outsourcing para
no realizar procesos Ineficientes. Hay que estimar el esfuerzo y costos de las
actividades entre las entidades, pero mantener la función de la cadena si se
observa un potencial poder en un tercero, si los riesgos proveedores son
tácticos o estratégicos, pueden cambiar drásticamente el equilibrio competitivo.
En segunda instancia se debe analizar la rentabilidad al reducir contacto con

clientes o proveedores, lo que puede provocar pérdida de capacidad interna y
de crecimiento del poder del proveedor. También se debe tomar en cuenta la
fuga de datos e información confidencial, ya que cuando la fuga de información
es un problema o el proveedor atiende a una competencia, esto repercutirá en
el desempeño del proveedor. Como los contratos con métricas de desempeño
pueden distorsionar la percepción de incentivos hacia el outsourcing, es mejor
solicitar un nivel de servicio deseado.
2.6. ELEMENTOS DE UNA AUDITORÍA
La auditoría se tiene que hacer de acuerdo con un procedimiento normalizado

de trabajo que contemple:
 El sistema de definición de objetivos.

 Responsabilidades.
 Formación del auditor o el equipo auditor.
 Forma de llevar a cabo la auditoría.
 Instrumentos para llevarla a cabo y forma de evaluarla.
 Un sistema de registro e informe de la auditoría.
57
La auditoría tiene que consistir en una visita al proveedor realizada por un
auditor o equipo de auditores calificados. Para llevar a cabo la auditoría puede
ser útil la utilización de un cuestionario de inspección.
La auditoría debe quedar debidamente documentada mediante un informe

firmado por el auditor o el equipo auditor, en el cual se tiene que describir la
visita realizada y las conclusiones sobre la adecuación del sistema de calidad
establecido.
2.7. PRINCIPALES METODOLOGÍAS UTILIZADAS PARA

CONTRATOS DE ABASTECIMENTO.
Especifica los parámetros que regirán la relación entre el comprador y el

proveedor, impacta en el comportamiento y desempeño de todas las etapas de
una Cadena de Suministro. Deben redactarse de modo que faciliten los
resultados deseables de la Cadena de Suministro y reduzcan al mínimo las
acciones que afectan negativamente al desempeño.
Debe estructurarse para incrementar las utilidades de la empresa y de la

Cadena de Suministro, evitar la distorsión de la información y ofrecer incentivos
al proveedor para que mejore su desempeño respecto a las dimensiones más
importantes. Se presentan deficiencias en el desempeño de la Cadena de
Suministro porque el comprador y el proveedor son dos entidades diferentes y
cada una trata de optimizar sus utilidades. (Sunil, 2008)
Contratos para disponibilidad del producto y utilidades.
Contratos de Devolución (buy-back).

Contratos de reparto de ingresos.
Contratos de cantidad flexible.
2.7.1. CONTRATOS DE DEVOLUCIÓN (BUY-BACK).
Se emplea para definir un contrato de recompra en operaciones internacionales

que permite a la organización devolver el inventario que no venda hasta una
58
cantidad especificada, a un precio previamente acordado. Alienta a las
organizaciones a incrementar el nivel de disponibilidad de productos. "La
Cadena de Suministro reacciona al pedido colocado por el detallista y no a la
demanda real de los clientes. "(Cáseres, 2004)
Como todas las metodologías se presentan algunas desventajas, entre las

cuales está producir excedentes de inventario que deben venderse a valor de
rescate (rebajas) o eliminarse, provoca que la organización realice menos
esfuerzo por vender y distorsiona la información en la cadena de suministro
cuando el proveedor vende a múltiples organizaciones.
2.7.2. CONTRATOS DE REPARTO DE INGRESOS.
El fabricante cobra a la organización un precio de mayoreo bajo y comparte un

fracción de los ingresos del detallista, si no se permite devoluciones, el precio
de mayoreo disminuye para la organización, teniendo mayor disponibilidad del
producto con utilidades más altas tanto para el fabricante como para la
organización. Requiere una infraestructura de información que permita al
proveedor monitorear las ventas de la organización y son convenientes para
productos que tienen costos variables bajos y un costo elevado de
devoluciones (Blockbuster). (Casanovas, 2011)
Las desventajas que presenta esta metodología son que provoca que la
organización realice menos esfuerzo por vender, debido a que recibe solo una
fracción del ingreso, "La Cadena de Suministro reacciona al pedido colocado
por el detallista y no a la demanda real de los clientes". Puede producir exceso
de inventarios en la cadena de suministro y un mayor desequilibrio entre la
oferta y demanda, existe distorsión de información en la cadena de suministro
cuando el proveedor vende a múltiples organizaciones. Tiene como ventaja no
generar costos de devoluciones.
2.7.3. CONTRATOS DE CANTIDAD FLEXIBLE.
Los contratos de cantidad flexible se dividen en: (Sunil, 2008)
59
Contratos para coordinar los costos. En estos contratos cuando existen
diferencias en costos entre el comprador y proveedor conducen a decisiones
que aumentan los costos totales de la cadena de suministro, su principal
objetivo es incentivar a la organización a comprar en lotes de tamaño más
grande que reduzcan el costo para el proveedor y para toda la cadena de
suministro. Es un contrato que prevé descuentos por cantidad, reduce los
costos totales y produce lotes de tamaño más grande, sus niveles de inventario
son más altos, lo que podría generar distorsión de la información como
resultado de la división de los pedidos en lotes.
Contratos para inducir mejoras en el desempeño. El comprador trata de

incentivar al proveedor a que mejore en su desempeño, basado en contratos
de ahorros compartidos, donde el proveedor recibe una parte del ahorro que
produce acortar los tiempos de espera y mejorar la calidad. Un comprador con
poder puede penalizar por falta de mejoría.
Colaboración de los proveedores en el diseño. Reduce costos (producción),

mejora la calidad y reduce el tiempo para llegar a mercado (transporte,
distribución), debe asegurar que se sigan los principios de diseño para logística
y fabricación en conjunto, este contrato es importante para empresas que
ofrecen variedad y personalización en sus productos. Acelera el tiempo de
desarrollo de un producto dando la importancia que se merecen los productos
que tiene ciclo de vida cortó. Para alcanzar el éxito, los fabricantes tienen que
convertirse en coordinadores eficaces de diseño en la cadena de suministro.
(Cáseres, 2004)
2.8. MODELOS DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

PROVEEDORES.
Un aspecto importante en la gestión de la cadena de suministro (SCM) es la

compra y la selección de un proveedor adecuado garantiza el éxito de la
función de compras. (Sim, 2010) La evaluación de proveedores se remonta a
1960, Dickson (1966) realizó un estudio que investigó la importancia de los
60
criterios de evaluación de proveedores para los gerentes de compras
industriales.
Las decisiones estratégicas de abastecimiento no deben basarse únicamente

en las métricas operacionales, tales como el costo, la calidad y la entrega, pero
también incorporan las dimensiones y capacidades de los proveedores, tales
como el énfasis en las prácticas de gestión de la calidad, la capacidad de
proceso, las prácticas de gestión, capacidades de diseño y desarrollo y los
costos estratégicos capacidades de reducción de riesgo en el proceso de toma
de decisiones. (Srinivas Talluri, 2002)
En la Tabla 2.2 Se muestran los principales modelos de evaluación y selección

de proveedores, basados en técnicas de un solo objetivo (TO) y técnicas
multiobjetivo (TMO)
Tabla 2.2
Principales Modelos de Evaluación.
MODELOS DE EVALUACIÓN
Modelos de programación matemática
Modelos de proceso de análisis jerárquico
Modelos de razonamiento basado en casos
Modelos de proceso de análisis de red
Modelos de teoría de conjuntos difusos

Modelos de toma de decisiones basados en
criterios
Modelos de calificación de atributos múltiples
simples (SMART)
Modelos de algoritmos genéricos
CONCLUSIÓN DE ANÁLISIS TEÓRICO.
El análisis durante el Marco Teórico ayudara a realizar el cálculo estadístico

para la determinación de parametros de calidad, con la finalidad de obtener un
modelo basado en la regulación del sector farmacéutico. Con la descripción de
actividades del suministro, se busca integrarlas en las principales metodologias
para contratos de abastecimiento y tomando como base el Modelo de toma de
decisiones basados en criterios, para la evaluación multicriterio y se utiliza la
función de utilidad para evaluar las diferentes alternativas.
61
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DEL PROCESO DE
APROVISIONAMIENTO
3.1. FLUJO DE OPERACIONES.
El Figura 3.1 muestra las áreas de las que se compone las principales
operaciones. El proceso de ventas involucra la venta generada por licitaciones,
adjudicaciones, invitaciones y ventas directas al sector gobierno y también las
ventas dirigidas a clientes privados, la recepción de las materias primas y los
materiales de empaque involucra la emisión y surtido de órdenes de
producción y acondicionamiento, el almacenaje involucra la distribución de
producto terminado, así como las actividades de picking y packing.
Figura 3.1 Flujo de Operaciones.
62
Venta Gobierno. Toma como punto de partida la lista de productos
comercializados y la relación de existencias, ambos documentos son utilizados
para elaborar la cotización que se envía al cliente, en el momento en el que se
concreta la venta, el cliente envía un informe con los productos que va a
comprar, posteriormente dicha asignación se registra en un concentrado.
Una vez comprometida la venta, se abre expediente del cliente y se recibe

pedido, este pedido se envía a las Gerencias de Planeación, Almacenes y
Distribución para su surtido. Finalmente la Gerencia de Almacenes envía
solicitud de Facturación a la Gerencia de Venta Gobierno para que se elabore
factura y se dé seguimiento a la entrega del producto terminado y a la
cobranza.
Venta Privada. Los representantes de Ventas toman como punto de partida la

lista de productos comercializados para generar los pedidos, una vez
autorizado por el Gerente de Venta Privada, se envía a la Gerencia de
Almacenes para que surta y se elabore la solicitud de facturación
correspondiente y se dé seguimiento a la entrega del producto terminado y a la
cobranza.
Planeación. Involucra las actividades relacionadas con la planeación de la

producción, este proceso involucra la verificación de existencias de producto
terminado, que son el punto de partida para elaborar el estatus de planeación,
así como la emisión de requisiciones de insumos que se le envía a la Gerencia
de Compras, la programación del acondicionamiento de los productos en
proceso, basado en el plan de ventas de operaciones PVO, donde se ajusta
cada semana en base el pronóstico realizado por el área de Pronósticos dentro
de la Gerencia de Planeación. Envía la solicitud de pedido al departamento de
Compras para solicitarles a los proveedores la materia prima y materiales
(empaques).
Compras. Este proceso se gestiona a partir de un catálogo de proveedores

aprobados, la recepción y la inspección de los insumos se realizan en los
63
almacenes de materia prima y materiales (envases y empaques). Compras da
una fecha de entrega por parte de los proveedores.
Proveedores. Surten en base a los pedidos y cantidades, en base a tiempos

establecido de sus procesos, estos son coordinados conjuntamente con la
Gerencia de compras.
Control de Calidad. Verifica que se encuentren con los parámetros requeridos,

si no cumplen se rechaza, monitorea constantemente la producción de
medicamentos.
Recepción Materias Primas y Materiales (Envase y Empaque). El personal

de Almacén recibe de proveedores los insumos solicitados y verifica los
contenedores recibidos considerando especificaciones de Control de Calidad
para que inspeccione y dictamine, los insumos recibidos considerando
especificaciones vigentes.
Emisión y surtido de órdenes de producción y acondicionamiento. Las

órdenes se encuentran disponibles para planeación dentro del sistema SAP,
estos documentos se imprimen con el número de orden, número de lote, fecha
de caducidad y precio y se arma el expediente de lote, para su entrega a la
Gerencia de Control de Calidad para colocar caducidad, además de revisar y
firmar que se encuentra correcta la información impresa. Finalmente estos
documentos se envían a la Gerencia de Producción quien solicita el surtido de
la orden, para iniciar la fabricación.
Producción y Acondicionamiento. Para la fabricación de cada producto

registrado se cuenta con el Expediente Maestro. Se debe seguir lo indicado en
las órdenes de producción y acondicionamiento, las cuales han sido diseñadas
para cada producto, presentación y tamaño lote, acorde a la forma
farmacéutica y a la vía de fabricación de cada uno de los productos.
64
Al inicio y durante el proceso, las áreas, envases con producto a granel y los
equipos utilizados, se identifican indicando el producto que se está elaborando,
el número de lote y la fase de producción.
Gestión de Cuarentena. Realiza la trazabilidad de lote de producción para

todos los productos, así como gestionar las autorizaciones para la liberación o
bloqueo de mercancías. Garantiza que durante la distribución, el producto
cumpla con etiquetas de “aprobado” en las zonas de preparación de pedidos y
Redirecciona la mercancía a áreas de destrucción.
Almacenaje. Se almacena según características técnicas del producto:

estándar, psicotrópicos, devoluciones. El almacenamiento cuenta con espacio
para realizar ubicación del sector venta, así como espacio para
reaprovisionamientos de preparación de pedidos según necesidades y políticas
de stock.
Distribución de Producto Terminado. Realiza el picking y packing en el

momento en que reciben los pedidos por parte de las Gerencias de Venta
Privada y Venta Gobierno, se preparan y surten los pedidos en función de los
productos y las piezas solicitadas por los clientes para programar su
distribución y finalmente se embarcan para ser enviados al cliente. Lleva un
calendario de entrega por pedidos.
Genera la documentación de expedición específica adaptada a cada cliente y

transporte, como la lista de carga, la lista de embarque y realiza los informes de
confirmación de entrega.
3.2. FAMILIA DE MEDICAMENTOS.
La familia de productos se divide con forme a la Figura 3.2.
Semisólidos o Cremas. Para cremas solo existen dos productos en la misma

presentación, se envasan en frasco y la concentración es en miligramos.
65
Líquidos. Para líquidos existen suspensiones, jarabes y soluciones, en
diferentes presentaciones, ya que algunas tienen mayor concentración en
mililitros.
Sólidos. Para sólidos existen cápsulas, tabletas, grageas, perlas, en diferentes

presentaciones, ya que algunas tienen mayor concentración en miligramos.
Polvos. Para polvos se tienen dos presentaciones en frasco y bolsas, estos

pueden ser de la misma concentración en miligramos.
Figura 3.2 Familia de Medicamentos.
3.3. METODOLOGÍAS DE APROVISIONAMIENTO.
En la Tabla 3.1 se presentan las principales metodologías de

aprovisionamiento, donde se comparan puntos importantes en materia de
aprovisionamiento contra el Laboratorio de estudio, para determinar donde se
encuentra y cuales son las áreas de oportunidad.
66
Tabla 3.1
Comparación de Metodologías de Aprovisionamiento.
PUNTOS IMPORTANTES EN APROVISIONAMIENTO TITULO DE LIBRO AUTORES
Realizar pronóstico predecir las tendencias futuras
de una manera general
Control de Stock, se llevan a cabo para satisfacer a
los clientes
Control sobre la demanda
Uso de un ordenador ya que puede tomar Purchasing and Supply Chain Management Michael Quayle
decisiones
Sistemas de información
Punto de Venta (POS)
Sistema de Control de Inventarios
Relación de competencia
Procurement Strategies A Relationship-
Mejora de Procesos Derek Walker and Keith Hampson
based Approach
Riesgo Compartido
Licitación de Proveedores Christian Schuh,

Estrategias y métodos para la reducción de costos Robert Kromoser,
The Purchasing Chessboard Michael F. Strohmer,
Control de Proveedores Ramón Romero Pérez,
Mejora en el diseño por parte de Proveedores Alenka Triplat
Sistema para fácilidad la sustitución de Proveedores
Sistema para fácilidad la sustitución de Productos
Porcentaje de posicionamiento en el mercado The Supply - Based Advantage Stephen C. Rogers
Controles internos o procesos
Nuevas tecnologías
3.3.1. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.
Se realiza un pronóstico mostrado en la Figura 3.3, de manera general en base

a las ventas, el cual no se lleva a cabo, ya que no se tiene la correcta
comunicación con el departamento de compras, por lo cual el área de
planeación realiza el pronóstico, pero no se acerca a la realidad, ya que cada
semana existen más requerimientos, además de los retrasos que puede tener
el área de producción. (Quayle, 2006)
El pronóstico no se cumple en un 40%, por lo cual no se toma en cuenta. Se

muestra el desarrollo del pronóstico, ya que es muy importante saber cuáles
han sido las ventas.
67
Figura 3.3 Desarrollo del Pronóstico.
SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS.
Como se menciona en el Capítulo II, se compara el sistema de control de

inventarios con el Laboratorio de Estudio, por lo que no se cuenta con un
control de inventarios, debido a que los proveedores no cumplen con el tiempo
de entrega de los materiales (empaques) y se tienen que retrasar los análisis.
En el momento que se verifica que se cuente con los materiales liberados para
poder realizar una orden de producción, se detiene y cambia la orden o cancela
ya que se tienen nuevas urgencias de ventas. (Santos, 1995)
Lo mismo sucede con productos a granel (semielaborados), por falta de

materiales, tanto los gráneles como los materiales pueden quedar detenidos
hasta más de dos meses, en el almacén correspondiente.
68
CONTROL SOBRE LA DEMANDA.
Se lleva toda la información requerida para las ventas de cada uno de los
productos, pero se desconoce en un 70% la demanda en el mercado de
medicamentos. Se sabe en base a métodos cualitativos (experiencia), de los
requerimientos de las líneas terapéuticas, pero no existen registros como tal.
(Schuh, Kromoser, Strohmer, Romero Pérez, & Triplat, 2008)
Se muestra en el Figura 3.4 todo lo que tienen que ser documentado para
realizar la toma de decisiones.
Figura 3.4 Control de la Demanda.
3.3.2. USO DE UN ORDENADOR PARA LA TOMA DE

DECISIONES.
Como se menciona en el Capítulo II, se compara el uso de un ordenador con lo

que se trabaja actualmente en el Laboratorio de Estudio. Se cuenta con un
MRP (SAP), donde se utilizan los módulos especiales para cada una de las
áreas para poder determinar posibles retrasos, problemas, estandarizaciones,
etc.
La problemática es que la mayoría de los usuarios no se encuentran en

capacitación constante de estos módulos por lo cual el sistema se aprovecha
solo en un 40%.
69
3.3.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
La información es un elemento integral de la gestión empresarial en general y

el proceso de logística en particular (Figura 3.5). Dependiendo del tamaño y la
capacidad de los sistemas los enlaces y salidas varían ampliamente. (Quayle,
2006)
Se cuenta con sistemas de información, como intranet, donde los usuarios

pueden encontrar información acerca de los productos terminados. Para poder
encontrar la trazabilidad de los productos existen procedimientos controlados,
pero aun no es posible ligarlos al sistema MRP.
Figura 3.5 Sistema de Información.
El diagrama muestra el flujo de información, producto y efectivo que debe

contener una Cadena de Suministro.
3.3.4. PUNTO DE VENTA (POS).
Punto de venta (POS) es el enlace para la gestión de inventarios, reducción de

costos y una mayor flexibilidad. No se cuenta con puntos de ventas como
farmacias que contengan productos, únicos de la empresa, donde se puedan
hacer descuentos a las personas y ampliar el mercado de Genéricos de la
empresa. (Kantamnei, 2002)
70
Instituciones y Dependencias como puntos de Venta. (ANAFAM, 2013)
 Centros de Salud.
 Distribuidores.
 Entidades financieras: Aseguradoras, Bancos, etc.
 Gobierno: Internacional, Federal y Local, Sector Salud, Reguladores y el
Congreso.
 Hospitales.
 Industria: Proveedores, Accionistas, Empleados.
 Organismos Internacionales.
 Universidades.
3.3.5. RELACIÓN DE COMPETENCIA.
En comparación con el Capitulo II, en el Laboratorio de Estudio no existe un

plan de trabajo para el manejo de la información, la gente dentro de la
organización desconoce cómo se encuentra compitiendo y cuáles son sus
principales competidores en el mercado. (Laboratorio de Estudio, 2013)
Principales Competidores:
Tabla 3.2
ANAFAM (Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos)
NOMBRE DEL LABORATORIO
BRULUART S.A. DE C.V.
ARLEX DE MÉXICO S.A. DE C.V.
RANDALL LABORATORIOS S.A. DE C.V.
NAFAR LABORATORIOS S.A. DE C.V.
FÁRMACOS CONTINENTALES S.A. DE C.V.
LABORATORIOS RUSSEK S. DE R.L. DE C.V.
OFFENBACH MEXICANA S.A. DE C.V.
VICTORY ENTERPRISES S.A. DE C.V.
GRUPO UNIPHARM S.A. DE C.V.
71
3.3.6. MEJORA DE PROCESOS.
No se cuenta con un departamento que sirva de apoyo para mejorar los

procesos en cada una de las áreas, se pide al personal en base a cada área se
realicen mejoras dentro de estas individualmente, pero no se mide el impacto
que pudiera generar en otras áreas.
Estas áreas que proponen mejoras, terminan siendo juez y parte, por lo cual
terminan sin funcionar o sin darle el seguimiento para su funcionamiento.
3.3.7. RIESGO COMPARTIDO.
En comparación del Capítulo II en el Laboratorio de Estudio se cuenta con

contratos con los proveedores, pero de estos, ninguno cuenta con un apartado
de riesgo compartido, ya que si los materiales o materia prima no cumplen con
las especificaciones, la empresa toma la decisión de esperar a que el
proveedor vuelva a surtir, o enviarlo a producción, llevando un control del
proceso.
Por este motivo al cliente se le entrega con retraso o con faltantes, por lo cual
se recibe una sanción de los clientes hacia la empresa, por lo tanto la empresa
absorbe los problemas y no son compartidos con los proveedores.
LICITACIÓN DE PROVEEDORES.
En comparación del Capítulo II en el Laboratorio de Estudio no se cuenta con

una licitación de proveedores, solo se consiguen los importantes y certificados
proveedores en el sector farmacéutico. Cuando no se cumplen las
requisiciones de nuestros proveedores ya certificados, se busca nuevos
proveedores que puedan cumplir con los requerimientos, pero sin dejar los
proveedores anteriores, por lo cual crece el número de estos sin que la
empresa pongas las reglas, sino los proveedores. (Laseter, 2000)
Se cuenta con 10 proveedores solo para impresores de etiquetas, de los cuales

algunos juegan con el costo, tiempo de entrega y calidad.
72
Elementos para una negociación con proveedores.
 Estabilidad de Requerimientos, establecida con el Proveedor y Compras.

 Basado en el Tiempo de conversión del Proveedor.
 Guiado por resultados de Negocio.
 Se usa para adquisiciones de materiales del proveedor.
 Para planeación de capacidad del Proveedor.
 Resultados de negocios potenciales, mientras más largo mejor.
ESTRATEGIAS Y MÉTODOS PARA LA REDUCCIÓN DE

COSTOS.
En comparación del Capítulo II en el Laboratorio de Estudio solo se cuenta con

la reducción de costos en base a la calidad tanto de los materiales como de los
procesos de los proveedores, además de la utilización de cada uno de estos.
Debido a que no están bien definidos los contratos de abastecimiento, no se

realizan tantas estrategias de reducción de los costos, ya que para el tema de
materias primas son altos los costos, además de ser importadas y el costo de
certificación (COFEPRIS, 2013) es tan alto que se buscan generar nuevas
propuestas.
Se invierte más del 20% de las ventas anuales en Investigación y Desarrollo,

para certificar a proveedores y nuevas formulaciones.
CONTROL DE PROVEEDORES
Debido al incumplimiento de los proveedores, se buscan otras alternativas para

la producción a tiempo y el servicio al cliente, aumentan el número de
proveedores para una sola familia de materiales y no se controla bajas o altas
de estos.
73
Existen proveedores certificados en la empresa y ya no trabajan para la
empresa, por lo cual no existe un registro actual de estos proveedores. (Laseter,
2000)
MEJORA EN EL DISEÑO POR PARTE DE PROVEEDORES.
En comparación del Capítulo II en el Laboratorio de Estudio no se cuenta

establecido que el proveedor aporte ideas para el diseño de los materiales, ya
que en ocasiones anteriores se evaluado con proveedores nuevos y
consolidados por la empresa para generar nuevos diseños y solo por conseguir
la licitación estos proveedores se comprometen a llevar el diseño completo
conjuntamente con pruebas hechas por la empresa, pero al final se ha
observado que no llegan a la calidad deseada, debido a que sus procesos no
pueden ir más allá de lo básico.

PROVEEDORES.
En comparación del Capítulo II en el Laboratorio de Estudio debido a la falta en

el control de proveedores y altos costos de registros, se continúa trabajando
conjuntamente con proveedores que ha disminuido su desempeño y solo se
buscan proveedores por proyecto.

PRODUCTOS.
En comparación del Capítulo II en el Laboratorio de Estudio no se cuenta con

un sistema para sustitución de productos, ya que se busca de una familia de
productos nuevos mercados y poca inversión en vencimiento de patentes.
PORCENTAJE DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO.
En comparación del Capítulo II en el Laboratorio de Estudio se encuentra entre

los primeros 15 laboratorios de medicamentos de genéricos dentro del país, se
busca estar entre los 35 más importantes en el mundo. A partir del 2010 se ha
74
tenido un incremento del 50% de ingresos, gracias a la inversión de maquinaria
de última tecnología.
NUEVAS TECNOLOGÍAS.
Se invierte en nuevas tecnologías, ya que en los últimos años se han

comprado maquinaria y equipos de última tecnología, para automatización de
procesos y facilitar las actividades de laboratorios químicos sin generar riesgos
y reducir tiempos.
Las cuales eficientan y completan de tal manera el proceso productivo logrando

un incremento desde un 50% hasta un 350%, disminuyendo además el costo
de producción en un 20%.
También se ha invertido en Centros de Distribución (CEDIS), almacenes

automatizados, donde se facilite la logística, almacenamiento y surtido de cada
familia de medicamentos.
A partir de marzo de 2011 se cuenta con 16 nuevos productos que se

incorporarán a la línea de Genéricos. Estos productos vienen a fortalecer el
portafolio, ya que incrementa la participación en diversas áreas terapéuticas:
AINES, Antibióticos, Antimicóticos, Control de la Anemia; además de reforzar la
división de Antiulcerosos.
3.4. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD / IMPORTANCIA
Es importante en un medicamento la calidad, ya que esta es la parte en la cual

el consumidor o cliente es quien decide si vuelve a comprar el medicamento de
este laboratorio. Se maneja en la industria farmacéutica que por cada
consumidor satisfecho con el medicamento promociona al laboratorio con 3
personas más, pero si el consumidor está inconforme con el medicamento hace
mala promoción a 7 personas.
75
Para el Mercado de Genéricos el vencimiento de patentes es importante ya que
se puede iniciar con los estudios correspondientes para realizar el genérico y
sacarlo a la venta lo antes posible. El plan de Marketing lo utilizan los
laboratorios tanto de patentes como de genéricos para consolidar sus
productos y aumentar las ventas.
En los últimos años se ha requerido de una constante actualización en los

sistemas de información, ya que cada vez más el usos de estos sistemas
facilita a las empresas obtener información de toda la cadena. Los bajos costos
de la competencia son importantes en el mercado, ya que la mayoría de
laboratorios genéricos participa en licitaciones para aumentar las ventas.
El contar con área de Investigación y Desarrollo dentro de la empresa, le facilita

los análisis y nuevas tendencias de productos y presentaciones. El contar con
un amplio portafolio de productos es importante solo para algunas empresas,
ya que la mayoría no se enfoca a la fabricación como tal de los productos, si
no, que se mandan a maquilar por la falta de capacidad, lo que a largo plazo
resulta más costoso. Se observa en la Figura 3.6 la estructura de la Matriz de
Competitividad / Importancia.
Figura 3.6 Matriz Competitividad /Importancia.
76
3.4.1. MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LA
SUBCONTRATACIÓN
Se decide tomar tres factores importantes ya mencionados anteriormente como

son Calidad, Tiempo de Entrega y Costo, pero se agrega un factor que solo
hasta la práctica se puede contabilizar como son la penalizaciones. Esto
debido a que nuestros proveedores pueden tener a favor algunos de los tres
factores anteriores pero se ve reflejado el desempeño contabilizando las
penalizaciones.
Tabla 3.3
Factores Críticos.
Alto=3, Mediano=2, Bajo=1
Para la Tabla 3.4, se concluye que el proveedor de Aluminio, MPH y PVC,

puede impactar que una mala calidad del producto afecte en la cadena. A
pesar de que el proveedor de Materias Primas tiene penalizaciones en el
tiempo de entrega, es importante recalcar que esto no ser problema
directamente del proveedor, ya que la mayoría de las materias primas son
importadas, lo que provoca retrasos debido a tramites de entrada al país.
Se tiene 10 proveedores de etiquetas los cuales tienen poca calidad, alto

tiempo de entrega y en costo es barato, pero con la tabla se demuestra que no
requiero de 10 proveedores para este material. Se requiere otra opción para los
proveedores de materia prima y materiales como Aluminio, MPH ó PVC.
77
3.5. ANÁLISIS CRÍTICO DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
En base al análisis crítico se obtuvieron los siguientes resultados:
 Faltan de Contratos con los Proveedores de Materia Prima y Materiales

de Empaque.
 No se cuenta con suficientes proveedores.
 Los tiempos de entrega los establecen los proveedores, por lo que se
retrasa el proceso de Fabricación.
 El proveedor no cumple con las especificaciones de los Materiales de
Empaque.
 Se tienen altos inventarios.
 No hay objetivos comunes, lo que provoca que los departamentos
relacionados entren en conflicto.
 No existe riesgo compartido, entre la empresa y el proveedor.
 Mal manejo de la información.
 Falta actualización de Normas para certificar proveedores.
CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS DEL PROCESO DE

APROVISIONAMIENTO.
En la Tabla 3.4 se presenta el estatus del Laboratorio de estudio, donde se

coloca del lado derecho un código de colores donde se resume que; el color
azul son puntos ya se tienen actualmente, el color verde son puntos que se
encuentran en proceso por falta de seguimiento y el color rojo son puntos en
los que no se cumple con las metodologías evaluadas.
Actualmente no se cuenta con un control de inventarios, con un control sobre la

demanda, ya que no es calculada y los datos para pronosticar se basan en las
ventas, no se cuenta con puntos de venta, como no se tienen bien definidos los
contratos de aprovisionamiento no se comparte el riesgo, así como un control
de los proveedores y poder en base a su desempeño sustituirlos e inclusive a
los productos.
78
Tabla 3.4
Estatus del Laboratorio de estudio.
Con el análisis del proceso de aprovisionamiento se compara las principales

metodologías contra la situación actual del Laboratorio de Estudio, lo que
permite identificar las áreas de oportunidad y el lugar donde se encuentra en
comparación a la competencia. Trabajar con un análisis de aprovisionamiento
permite la integración de las áreas que operan cada uno de los eslabones de la
cadena de suministro, con la identificación de los puntos de aprovisionamiento
se toma la decisión de agrupar diferentes metodologías utilizando como base el
trabajo actual y fortalecer las relaciones entre todas las áreas del Laboratorio
de Estudio.
Se presenta la propuesta de mejorar el aprovisionamiento con contratos bien

definidos y establecidos dentro de las regulaciones que aplican a la industria
farmacéutica, las auditorias internas en sitio a proveedores, auditoras a los
sistemas de gestión, la clasificación, evaluación, calificación de proveedores,
así como de la determinación estadísticas.
79
CAPÍTULO IV
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.1. DE AUDITORÍAS.
Como se vio en el capítulo 2 (2.6), donde se muestran los elementos de una

auditoría, se presentan dos tipos de auditorías, técnicas y en campo, las
primeras están relacionadas con la parte documental y la segunda con los
procesos demostrando los hallazgos presentados.
4.1.1. AUDITORÍAS TÉCNICAS.
Las auditorías técnicas solo se realizan cuando un proveedor es de nuevo

ingreso, se solicita una visita a sus instalaciones. Se solicita la licencia sanitaria
(si aplica), que los procesos de insumos o servicios, se encuentren en la
licencia sanitaria.
Para proveedores de materias primas y materiales de empaque, se solicita una

copia de la licencia sanitaria y del responsable sanitario vigente. Se observa de
manera general que cumplan con los requerimientos de acuerdo con la norma
vigente en equipos, instalaciones, personal, documentos, etc. (NOM-059-SSA1,
2006)
Se debe solicitar un listado que incluya: clientes, productos y procesos con los
cuales trabajan. Además de revisar que el producto o proceso no implique
situaciones de “conflicto de intereses”, esto quiere decir, que si tienen n
producto igual o parecido no represente riesgo en la competencia y ventas en
el mercado de las marcas.
80
4.1.2. AUDITORÍA EN CAMPO.
La Gerencia de Compras solicita al proveedor la fecha de la visita así como las

condiciones de seguridad aplicables. Coordina la logística para que la visita se
lleve a cabo con los recursos requeridos: traslados, comidas, persona que
fungirá como contacto, vías de comunicación con el proveedor, etc.
El auditor asignado envía a la Gerencia de Compras la lista de verificación

(Anexo 2) que se aplicará, para que a su vez la enviara al proveedor. En la
fecha pactada se realiza la auditoria, iniciando con una junta de apertura en la
que se levanta la Lista de Asistencia.
Durante la ejecución de la auditoria, se tienen pláticas informales con algunos

directivos con la intención de identificar la magnitud y el volumen de
operaciones. Se aplica la lista de Verificación, se registra evidencia revisada,
se avalúa el grado de cumplimiento y se determinan los hallazgos de
conformidad, de no conformidad y/o las observaciones.
Si es que existen desviaciones o no conformidades en ocasiones anteriores, se

le pide al proveedor que muestre las acciones que se tomaron para mejorar el
proceso. Se concluye con un informe de cierre en el que se entrega la Lista de
Verificación con la información indicada, se le informa al contacto asignado por
el proveedor y a los asistentes a la junta de cierre, que los hallazgos de no
conformidad deberán ser resueltos mediante un plan de trabajo, el cual
deberán enviar al auditor en un plazo máximo de 30 días hábiles, para su
seguimiento. (Fleitman, 2007)
El auditor registra la calificación en el formato de evaluación de proveedores

(Anexo 3) y reporta a las Gerencias de Compras y de Aseguramiento de la
Calidad cuando ha concluido, documenta el reporte de No Conformidad y lo
envía a la Gerencia de Compras como responsable directo.
81
4.2. DESEMPEÑO DE PROVEEDORES.
A partir del año pasado hasta el día de hoy, existe una problemática muy
importante acerca de los proveedores de Materia Prima y Materiales o
Empaques. A continuación, se muestra en la Tabla 4.1 la problemática que se
han tenido en estos últimos 9 meses.
Tabla 4.1
Desempeño de Proveedores
PROBLEMÁTICA FRECUENCIA
Falta de materia prima 2
Falta de materiales de
26
empaques
Rechazo de materia prima 9
Rechazo de empaques 8
Problemas y Revisión de
7
los empaques
TOTAL 52
Falta de Materia Prima. Es el principal factor que presenta el proveedor, ya

que retrasa el proceso de Producción debido a que no entrega a tiempo la
Materia Prima.
Falta de Materiales de Empaque. Es el segundo factor que presenta el

proveedor, ya que retrasa el proceso de acondicionamiento pero no el de
fabricación que es el principal y si se tienen retrasos en este, los materiales de
empaque pueden esperar el retardo por el proveedor.
Rechazo de Materia Prima. Se observa mientras se realiza el muestreo de

materia prima a la llegada y se dictamina que no cumple con las
especificaciones y tiene que ser regresado al proveedor para poder realizar el
cambio de la materia prima.
82
Rechazo de Materiales de Empaque. Se observa mientras se realiza el
muestreo de materiales de empaque a la llegada y se dictamina que no cumple
con las especificaciones y tiene que ser regresado al proveedor para poder
realizar el cambio de materiales de empaque.
Problemas y Revisión de los Materiales de Empaque. Se realiza muestreo

de los materiales a la llegada y se dictamina que tiene defectos menores, pero
cumple con las especificaciones. Dentro de producción se observan problemas
en el ajuste de las maquinas por diferencias en las especificaciones y un mal
almacenamiento de estos.
Se realizara el despeño de MRP (Manufacturing Resource Planning)

“Planeación de los Recursos de Manufactura” en base a la fórmula siguiente:
El cálculo se hace mensualmente para cada proveedor y se revisa con los

planeadores y el proveedor. Se efectúa el análisis de causa raíz para asegurar
la mejora continua. El objetivo es arriba del 95% de órdenes sin cambio cada
mes.
4.2.1 PUNTOS IMPORTANTES EN EL DESEMPEÑO DE LOS

PROVEEDORES.
Se mide a todos los Proveedores, para cada entrega programada, comparar la

cantidad entregada y la fecha contra el plan (puede incluir la calidad también).
Desarrollar la tolerancias apropiadas para cada elemento de la medición
(cantidad, fecha, calidad, etc.) basados en la tolerancia y el plan operativo de la
planta (ej. 0 días tarde, 1 o 2 días antes; no más de 10% extra, 0% menos).
Sin tolerancia de calidad, sólo aceptar o rechazar, las tolerancias deben de ser
83
lo suficiente justas para provocar la mejora. Una “Orden Perfecta” es la que
tiene la cantidad correcta (dentro de la tolerancia), en la fecha correcta (dentro
de la tolerancia) y la calidad correcta (aceptada).
Se realizara el despeño de Programación de Proveedores en base a la fórmula

siguiente:
El cálculo se hace mensualmente para cada proveedor y se revisa

mensualmente con el proveedor. El análisis de causa raíz se efectúa para
asegurar la mejora continua. El objetivo es 95% de entregas correctas por
parte del Proveedor cada mes.
4.3. MÉTODO ACTUAL.
Actualmente en el método utilizado solo se contemplan como factores a

evaluar la calidad, cantidad entregada y la oportunidad, pero no se tiene una
clasificación de proveedores que permita aumentar el control y un mejor
desempeño de éstos.
4.3.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.
Anualmente se realizará la evaluación de proveedores considerando, que debe

ser el primer mes después de haber concluido el año a evaluar, con los
siguientes criterios:
% DE EVALUACIÓN = Q (0.8) + C (0.10) + O (0.10)
Calidad = Representa el 80% de la calificación total.
84
(Q) = [1 - (Número de lotes rechazados / Total de lotes recibidos)] x 100
Cantidad = Representa el 10% de la calificación total y está relacionado con el

comportamiento histórico de la cantidad entregada por el proveedor.
(C) = [1 - (Cantidad entregada / Cantidad solicitada)] x 100
Oportunidad (Tiempo de entrega) = Representa el 10% de la calificación total y

solo aplica si el fabricante surte directamente el Insumo.
(O) = [1 - (Número de pedidos entregados fuera de tiempo / Total de pedidos

recibidos)] x 100
El requisito es que se realice la entrega en la fecha establecida en el pedido

con margen de 5 días antes ó 5 días después de la misma.
4.3.2. MÉTODO DE CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES.
En base al % de Evaluación se determina si el proveedor, cumple con los

requerimientos necesarios para poder proveer insumos y/o servicios. El
desempeño de la Calidad es el que determina si esta Aprobado o No
Aprobado, ya que el aspecto de la calidad es el mayor peso en cuanto a la
evaluación de proveedores, como se muestran en la Tabla 4.2.
Tabla 4.2
Calificación de Proveedores
Desempeño de Calificación del
Clasificación
Calidad Proveedor
90 a 100 Excelente Aprobado
80 a 89 Bueno Aprobado
< 70 Deficiente No aprobado
La adquisición actual de materiales antes de Programación de Proveedores se

muestra en la Figura 4.1.
85
Figura 4.1 Programación Actual de Proveedores.
4.3.3. DISPOSICIONES LEGALES Y DOCUMENTACIÓN.
Existen distintos requerimientos en la parte documental, de la cual los

proveedores deben de contar para poder realizar el proceso de
aprovisionamiento.
DOCUMENTACIÓN REQUERIDA PARA FABRICANTES DE

FÁRMACOS (PRINCIPOS ACTIVOS).
Nacionales. Cumplir con la certificación vigente de Buenas Prácticas de

Fabricación emitida por COFEPRIS y la información técnica que avale el
proceso de obtención del fármaco.
Importación. Cumplir con los requisitos reglamentarios aplicables en materia

de Buenas Prácticas de Fabricación (GMP, por sus siglas en inglés) y con la
información técnica que avale el proceso de obtención del fármaco (DMF, por
sus siglas en inglés).
86
DOCUMENTACIÓN REQUERIDA PARA DISTRIBUIDORES DE
FÁRMACOS (PRINCIPOS ACTIVOS).
Documentación de que los fabricantes cumplen las Buenas Prácticas de

Fabricación, aceptada por COFEPRIS, documentación técnica original de la
liberación de cada lote, expedida por el fabricante. Documentación de los
estudios que realice de acuerdo a su propio proceso de control de calidad.
Expedir copia fiel de los certificados de origen y en su caso, el certificado de

análisis que realice, mantener los elementos de identificación de origen de los
recipientes. Los distribuidores que trasvasan deben realizar estas operaciones
en condiciones sanitarias, las cuales deben de estar identificadas y
documentadas. Los productos trasvasados deben estar etiquetados con: los
datos del distribuidor y con la información de origen del nombre y domicilio del
establecimiento fabricante, así como el nombre de la materia prima y su
número de lote.
DOCUMENTACIÓN REQUERIDA PARA FABRICANTES O

DISTRIBUIDORES DE EXCIPIENTES Y DE MATERIALES DE
ENVASE.
Contar con la documentación técnica de aprobación de cada lote, contar con la

evidencia documental de los controles que realice de acuerdo con su propio
proceso de control de calidad. Expedir copia fiel de los certificados originales y
en su caso, el certificado de calidad que realice.
Conservar la documentación que identifique las operaciones que realice,

cuando se trate de distribuidores, mantener los elementos de identificación de
origen en los contenedores.
4.4. MÉTODO PROPUESTO.
En el método propuesto se realiza en base a la evaluación multicriterio, con

una clasificación de proveedores, mejoran los factores a evaluar y a calificar a
proveedores aprobados, así como a reducir el número de análisis a
87
proveedores bajo control y encontrar áreas de oportunidad a proveedores no
aprobados.
4.4.1. MÉTODO DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES.
Los proveedores se clasifican de acuerdo al tipo de insumos, servicios y

artículos suministrado.
1. Proveedor Tipo A: suministra principios activos, excipientes y material de

envase y empaque para la fabricación de medicamentos (Insumos).
2. Proveedor Tipo B: provee artículos o servicios que sí intervienen
directamente en la fabricación y pueden afectar la calidad de los
productos, como maquilas (fabricación y empaque), análisis de
laboratorios químicos, almacenamiento y distribución de medicamentos.
3. Proveedor Tipo C: abastece artículos o servicios que no intervienen
directamente en la fabricación y por lo tanto no afectan la calidad de los
productos.
Se consideran tres grandes rubros posteriormente a la clasificación, los que

permiten hacer una subdivisión dentro de cada clasificación los cuales son,
proveedor no aprobado, proveedor aprobado y proveedor aprobado en control,
estos se describirán posteriormente dentro de este capítulo.
DISPOSICIONES LEGALES Y DOCUMENTACIÓN PARA TIPOS

DE PROVEEDORES.
PROVEEDOR TIPO A.
Para proveedores tipo A se requiere la información ya descrita en los puntos

4.3.3.1., 4.3.3.2. y 4.3.3.3. para:
1. Fabricantes de Principios Activos (Fármaco).

2. Distribuidores de Principios Activos (Fármaco).
3. Fabricantes y Distribuidores de Excipientes (Aditivos) y Materiales de
Envase y Empaque.
88
PROVEEDORES TIPO B.
Para proveedores tipo B se requiere cumplir con la certificación vigente de

Buenas Prácticas de Fabricación emitida por COFEPRIS. Licencia sanitaria y/o
de funcionamiento.
PROVEEDORES TIPO C.
Para proveedores tipo C se requiere dar de alta, por medio de una solicitud de
proveedor tipo C. En base a las categorías siguientes:
a) Papelería.
b) Herramienta y Refacciones.
c) Utensilios de Limpieza.
d) Información Tecnológica.
e) Maquinaria y Equipos de Laboratorio.
Entregar documentación legal.
4.4.2. MÉTODO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.
En primera instancia se evaluará anualmente el sistema de calidad del

proveedor, el área de compras es la encargada de enviar el “cuestionario de
evaluación del sistema de calidad del proveedor” (Anexo 2) al proveedor de
materia prima, de material de envase y empaque o producto maquilado. La
evaluación es realizada conjuntamente por las Gerencias de Compras, Control
de Calidad y Aseguramiento de Calidad.
Es un requisito para ser considerado como proveedor aprobado y proveedor

aprobado en control es haber evaluado su sistema de calidad, con el objetivo
de verificar el grado de cumplimiento y su apego a las regulaciones sanitarias
89
aplicables a través del cuestionario de evaluación de sistema de calidad del
proveedor (Anexo 2), el cual se solicitará nuevamente cuando exista:
a) Cambio de Razón Social, de facturador o de fabricante (en el caso de

distribuidores).
b) Inclusión de nuevos proveedores.
c) Inclusión de una nueva materia prima, material de envase y empaque o
producto a un proveedor que ya está en la lista de proveedores.
d) Cambio de una materia prima de un proveedor a otro que ya se
encuentre en la lista.
Como segunda instancia se realizara un historial de calidad a los proveedores

tipo A y B que ya se encuentran aprobados y aprobados en control, en base a
indicadores calve de desempeño KPI’s (Key Performance Indicators ) por sus
siglas en inglés el cual debe incluir información de la evaluación del
desempeño del proveedor durante un año en cuanto a cantidad de entradas,
salidas, quejas, devoluciones, lotes entregados, aprobados y rechazados. El
resultado de las evaluaciones se observará en el formato de “evaluación anual
de la calidad de proveedores” (Anexo 3), esta información se incluirá en la
validación de proveedores que se encuentra conformada por 30 lotes por
proveedor o tres años de trabajando con la compañía.
No se podrán adquirir, recibir, ni evaluar insumos, servicio y/o artículos que no

se encuentran en la “lista de proveedores tipo A de materias primas” (Anexo 4),
“lista de proveedores tipo A de material de envase y empaque” (Anexo 5), “lista
de proveedores tipo B de productos o servicios maquilados” (Anexo 6) y “lista
de proveedores tipo C” (Anexo 7), con excepción de aquellos que se autoricen
por el Responsable sanitario o por la Gerencia de Aseguramiento de la
Calidad. En este caso, simultáneo a la adquisición, deberá iniciarse el trámite
de su inclusión en el listado de proveedores correspondiente.
En el caso de proveedores con desempeño deficiente colocar un asterisco (*)

en el nombre del proveedor como indicación de que tiene acciones por realizar
de acuerdo a lo establecido en las juntas anuales y enviar un formato (Anexo 8)
90
donde se explique lo sucedido mediante un correo dirigido al contacto de
calidad del proveedor. En caso de ser necesario se considerará la opción de
realizar una auditoría al proveedor.
Los aspectos a considerar en la evaluación dependen de sí el proveedor es de

línea o de nuevo ingreso. Para proveedores de línea tipo A y de línea de tipo B
se califican los mismos aspectos, para proveedores de nuevo ingreso tipo A se
califican solo tres aspectos según sea el caso (oportunidad, funcionalidad y
servicio), para proveedores de nuevo ingreso tipo B se requiere calificar dos
aspectos (calidad y servicio) y para proveedores de línea y nuevo ingreso tipo
C, no requiere aspectos a calificar, solo el cumplimiento de la parte documental
(acuerdo legal).
PROVEEDOR DE LÍNEA TIPO A Y TIPO B.
Se realiza anualmente la evaluación de proveedores considerando que debe

ser el primer mes después de haber concluido el año a evaluar y registrarlo en
el formato de “evaluación anual de proveedores en línea” (Anexo 9), con los
siguientes criterios:
% DE EVALUACIÓN = Q (0.6) + C (0.05) + O (0.15) + S (0.20)
Cal. de Calidad = Representa el 60% de la calificación total.
Total lotesentregados- (R+ AFE + P)

Q= x100
Total delotes entregados
En donde:
R = Lotes rechazados
AFE = Lotes aprobados
P = Lotes con problemas en proceso
Para el desempeño de la Calidad se clasifican conforme a la Tabla 4.3.
91
Tabla 4.3
Clasificación del Desempeño de Calidad.
Clasificación Desempeño de Calidad
50 a 60 Excelente
40 a 49 Bueno
< 40 Deficiente
Cal. de Cantidad = Representa el 5% de la calificación total y está relacionado

con el comportamiento histórico de la cantidad entregada por el proveedor.
(C) = [1 - (Total de lotes con sobrante o faltante / Total de lotes recibidos)] x

100
Cal. de Oportunidad (Tiempo de entrega) = Representa el 15% de la

calificación total y solo aplica si el fabricante surte directamente el insumo o
maquila.
(O) = [1 - (Total de lotes entregados fuera de tiempo / Total de lotes recibidos)]

x 100
El requisito es que se realice la entrega en la fecha establecida en el pedido

con margen de 1 día antes ó 1 día después de la misma.
Cal. de Servicio = Representa el 20% de la calificación total. Se obtiene

principalmente de oportunidad de cotizaciones, disponibilidad, asesoramiento
técnico de sus productos, acciones correctivas – acciones preventivas
(CAPA’s), tiempo de respuesta a quejas y entrega de pedidos con la
documentación correspondiente.
(S) = [ 1 - Número de incumplimientos / Total de requerimientos)] x 100
PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO TIPO A.
Para ingresar al listado un nuevo proveedor tipo A, se debe realizar pruebas

del insumo en un periodo no mayor a 6 meses, para evaluar su Calidad,
92
Funcionabilidad y Oportunidad y registrarlo en el formato de “evaluación anual
de proveedores de nuevo ingreso tipo A” (Anexo 10), por lo que se debe
solicitar:
1. La documentación indicada de acuerdo al insumo.

2. Una muestra del insumo al proveedor en la cantidad suficiente en cada
caso para realizar las evaluaciones de calidad y funcionalidad.
3. Enviar la muestra a la Gerencia de Control de calidad, acompañada del
reporte de muestreo e inspección.
4. Enviar la muestra para evaluación de funcionalidad a la Gerencia de
Investigación y Desarrollo.
% DE CUMPLIMIENTO = Q (0.4) + F (0.4) + S (0.2)
Cal. de Calidad (Q) = Representa un 40% de la calificación total y debe

cumplirse el 100% de los requisitos de la especificación. Se debe emitir un
reporte o certificado analítico en el que se registre el dictamen.
Cal. de Funcionalidad (F) = Representa un 40% de la calificación total y debe

cumplirse el 100% de los requisitos de la especificación.
En caso de no cumplir con las especificaciones, se debe de reportar los

motivos por los cuales existe el rechazo.
Cal. de Servicio (S) = Representa el 20% de la calificación total. Se obtiene

documentación correspondiente. Cuando el proveedor no cumpla con las
evaluaciones de calidad y funcionalidad no se considerará realizar la
evaluación de servicio.
(S) = [1 – Número de Cumplimientos / Total de requisitos] x 100
93
PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO TIPO B.
Para ingresar al listado un nuevo proveedor tipo B, en primera instancia se

debe realizar una auditoría técnica. Posteriormente si cumple con los
requerimientos para el proceso y regulatorios, entonces se solicita la auditoría
para evaluar el producto o servicio en un periodo no mayor a 6 meses y
registrarlo en el formato de “evaluación anual de proveedores de nuevo ingreso
tipo B” (Anexo 11), por lo que se debe solicitar:
Cal. de Calidad (Q) = Representa un 60% de la calificación total y debe

cumplirse el 100% de los requisitos de la especificación. Se debe emitir un
reporte o certificado analítico en el que se registre el dictamen.
En caso de no cumplir con las especificaciones, se debe de reportar los

motivos por los cuales existe el rechazo.
Cal. de Servicio (S) = Representa el 40% de la calificación total. Se obtiene

documentación correspondiente. Cuando el proveedor no cumpla con las
evaluaciones de calidad y funcionalidad no se considerará realizar la
evaluación de servicio.
(S) = [1 – Número de Cumplimientos / Total de requisitos] x 100
PROVEEDOR DE LÍNEA Y NUEVO INGRESO TIPO C.
Dado que los artículos provistos por esta clasificación de proveedores no

intervienen directamente en la fabricación de los productos. Los proveedores
tipo C adjuntan en sus requisiciones la cotización de los mismos, si aplica.
94
4.4.3. MÉTODO DE CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES.
En este método de calificación se mantienen los parámetros como calidad,

cantidad y oportunidad, pero se agrega un nuevo parámetro de servicio que
califica el sistema de gestión.
CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES DE LÍNEA TIPO A Y B.
El desempeño de la calidad equivale al 50% de la calificación total. Para esta

propuesta se permite tener una calificación mínima con la que se puede
cumplir, esta se presenta en la Tabla 4.4.
Tabla 4.4
Calificación Mínima Total.
Parámetro Porcentaje (%) Calif. Mínima (%)
Calidad (Q) 60 55
Cantidad (C) 5 3
Oportunidad (O) 15 10
Servicio (S) 20 15
TOTAL 100 80
Por lo que se puede concluir que la calificación para el proveedor en línea de

tipo A y B, menor a 70%, no se aprueba y con un mínimo de 80% se Aprueba,
como se muestra en la Tabla 4.5.
Tabla 4.5
Calificación Proveedor de Línea Tipo A y B.
Clasificación Calificación del Proveedor
90 a 100 Aprobado
80 a 89 Aprobado
< 70 No aprobado
CALIFICACIÓN DE PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO TIPO A.
El desempeño de la calidad equivale al 40% de la calificación total, para esta

propuesta se califican solo tres aspectos para el proveedor de nuevo ingreso
95
tipo A. El porcentaje de cumplimiento se realiza de acuerdo a la siguiente Tabla
4.6:
Tabla 4.6
Calificación Proveedor de Nuevo Ingreso Tipo A.
Porcentaje de Cumplimiento Calificación del Proveedor
≥ 80% Aprobado
< 80% No Aprobado
CALIFICACIÓN DE PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO TIPO B.
El desempeño de la calidad equivale al 60% de la calificación total, para esta

propuesta se califican solo dos aspectos para el proveedor de nuevo ingreso
tipo B. El porcentaje de cumplimiento se realiza de acuerdo a la Tabla 4.7:
Tabla 4.7
Calificación Proveedor de Nuevo Ingreso Tipo B.
Porcentaje de Cumplimiento Calificación del Proveedor
≥ 80% Aprobado
< 80% No Aprobado
CALIFICACIÓN DE PROVEEDOR DE LÍNEA Y NUEVO INGRESO

TIPO C.
Se realiza una evaluación semestral para conocer su desempeño Tabla 4.8, los
resultados de la evaluación se presenta en el listado de proveedores y en caso
de no tener movimientos durante el periodo se conservará la calificación
inmediata anterior.
Tabla 4-8
Calificación Proveedor de Línea y Nuevo Ingreso Tipo C.
Porcentaje de
Calificación Descripción
Cumplimiento
Proveedor aprobado para integrarse al Catálogo de
≥ 80% Aprobado
Proveedores.
Se notifica al proveedor que se encuentra
< 80% No Aprobado
inhabilitado para surtir materiales o servicios.
96
Al finalizar la calificación de los proveedores Tipo A, B y C, se proporcionaran
los resultados obtenidos en la evaluación anual de Proveedores, donde se
evalúan y establecen las acciones a tomar con aquellos proveedores que se
clasifiquen como No aprobados. Enviar anualmente el formato “evaluación de
desempeño anual de proveedores” (Anexo 12) a todos los proveedores
mediante un correo dirigido al contacto de calidad.
Una vez concluida la evaluación anual, actualizar los listados de proveedores

Aprobados tipo A (Anexo 5), proveedores tipo B (Anexo 6) y proveedores tipo C
(Anexo 7) con base en los resultados obtenidos. Colocar aquellos proveedores
aprobados en control al inicio del listado para identificar cuales se les aplicara
la reducción de análisis, esto solo aplica a los proveedores tipo A y B.
La recolección de información del historial de calidad basado en los indicadores

KPI’s, así como la evaluación de los proveedores y sus resultados permiten el
paso final que es independiente, pero importante como es la validación de
proveedores. Al tener ya calificados e identificados los proveedores tipos A, B y
C como proveedores No aprobados, Aprobados y Aprobados en Control, se
procede a validar y calificar los puntos importantes de los proveedores como
son los procesos, áreas, métodos analíticos, limpiezas, personal, equipos,
sistemas automáticos, sistemas críticos, etc., como se muestra en la Figura
4.2.
La validación de proveedores se dividen en tres etapas como se muestra en la

Figura 4.3, la primera donde se tiene la calificación de proveedores y se
actualiza el listado, la segunda donde se tienen los resultados de las auditorías
y la tercera donde se tiene el historial de calidad y se realiza un análisis
estadístico de los resultados analíticos del proveedor.
97
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA VALIDACIÓN DE PROVEEDORES.
CALIFICACIÓN DE VALIDACIÓN DE VALIDACIÓN DE

PERSONAL LIMPIEZA MÉTODOS
ANÁLITICOS
CALIFICACIÓN DE VALIDACIÓN DE CALIFICACIÓN DE

EQUIPOS PROCESOS ÁREAS
CALIFICACIÓN DE
VALIDACIÓN DE SISTEMAS CRÍTICOS VALIDACIÓN DE
SISTEMAS AUTOM. PROVEEDORES
Figura 4.2 Etapas de Validación de Aprovisionamiento.
98
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA VALIDACIÓN DE PROVEEDORES.
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
Eva lua c ión

de Ca lida d,
Oportunida d 1ra ETAPA
c a ntida d y
Se rvic io
Ca lific a c ión
de l prove e dor
“Aproba do –
RE- VALIDACIÓN No Ap roba do”
Análisis d e
re sulta dos
de la pa rte
de
Ac tua liza c ión
Ca lific a c ión.
Aud itoria de Lista do de
Prove e dore s
Aproba dos
M P y M EyE Se le c c ión de
prove e dore s susc e ptible s
Re porte de a uditoria a va lida r
2da ETAPA
Históric o de Ca lida d de l
Se guimie nto a prove e dor por insumo
Ac c ione s c orre c tiva s
Ma nte nimie nto
de l e sta do
va lida do Aná lisis e sta dístic o d e re sulta dos
Cie rre a na lític os d e l Prove e d or y
La bora torio de Estudio
3ra ETAPA
PROVEEDOR VALIDADO
Figura 4.3 Etapas de Validación de Aprovisionamiento.
99
La adquisición esperada de materiales con Programación de Proveedores se
muestra en la Figura 4.4.
Figura 4.4 Programación Esperada de Proveedores.
4.4.4. NO CONFORMIDADES PARA PROVEEDORES.
Para proveedores tipo A y B, se pueden presentar dos etapas en las que un

insumo o el servicio sea No Conforme:
a) No Conformidades en recepción:
La Gerencia de Control de Calidad debe elaborar el reporte de no conformidad y

notificar a la Gerencia de Compras y verificar el seguimiento a las acciones
correctivas.
100
La Gerencia de Compras establece contacto con el proveedor para informarle la
no conformidad solicitándole las acciones correctivas, así como asegurarse que el
proveedor ejecute las acciones correctivas correspondientes con la evidencia
documentada.
b) No Conformidades en proceso de fabricación:
La Gerencia de Control de Calidad debe elaborar el reporte de no conformidad y

notificar a la Gerencia de Compras. Este reporte deberá contener acciones
inmediatas.
La Gerencia de Compras establece contacto con el proveedor para informarle la

no conformidad. Cuando sea necesario solicitará su presencia o las acciones
correctivas, si aplica. La Gerencia de Compras envía el reporte de no conformidad
a la Gerencia de Control de calidad con los acuerdos establecidos con el
proveedor para dar el seguimiento correspondiente.
Para proveedores tipo C se pueden presentar solo en el incumplimiento en la

entrega de los artículos solicitados.
4.4.5. CONTRATOS DE APROVISIONAMIENTO.
Debido a que en la Industria Farmacéutica, uno de los principales puntos para

evaluar a los proveedores, laboratorio e inclusive clientes, es la calidad e
integridad de las actividades realizadas en toda la cadena de suministro. Por lo
que, se propone que en los contratos de aprovisionamiento sean formados por dos
partes, la parte Legal y un Acuerdo de Calidad.
El Acuerdo de Calidad puede ser elaborado en paralelo a la elaboración del

contrato legal, sin embargo no podrá ser firmado antes que el contrato legal.
Dentro de este acuerdo se deben considerar los manuales de calidad, políticas, y
procedimientos vigentes del Laboratorio de Estudio. (Fermín Gómez Fraile, 2005)
101
Es importante evaluar y agregar en el Acuerdo de Calidad, el riesgo de no aceptar
lo que se considera un nivel de calidad satisfactorio o riesgo del productor alfa “α”
y el porcentaje de defectivos en un lote que el consumidor considera no
satisfactorio y quiere que se rechace con alta probabilidad o riesgo del cliente beta
“β”.
En base al análisis realizado acerca del rendimiento de los productos por familias
como cremas, sólidos, líquidos y capsulas, se determina que el rendimiento debe
de estar entre el 97 y 99%. Por lo tanto, no es posible contemplar el mismo alfa “α”
y beta “β”.
Cremas: α = 0.05; β = 0.01.

Sólidos: α = 0.05; β = 0.10.
Líquidos: α = 0.05; β = 0.01.
Capsulas: α = 0.05; β = 0.05.
El contenido de los Acuerdos de Calidad dependerán del proceso a realizar, sin

embargo las disposiciones generales mínimas sugeridas son:
 Disposiciones generales.
 Fabricación de productos.
 Análisis de producto.
 Liberación de producto.
 Vigilancia en la venta y distribución.
 Aspectos regulatorios.
 Documentación relacionada para insumos, fabricación y entrega de
producto.
También es necesario mencionar puntos importantes dentro del Sistema de

Calidad como son:
102
Para los productos terminados, las responsabilidades para el suministro y control
de las materias primas y materiales de empaque, condiciones de almacenamiento
o transporte incluyendo cualquier manejo especial.
Provisión de un certificado de aprobación de análisis para cada lote fabricado.
El plan de muestreo cuando sea requerido, el laboratorio tiene derecho de realizar

auditorías periódicas al tercero. Requisitos para la notificación al Laboratorio de
Estudio de las inspecciones de auditorías sanitarias anunciadas o sin previo aviso,
realizadas a los procesos del Laboratorio de Estudio o en donde están incluidos.
El manejo y respuestas a rechazos y quejas, controles de temperatura para el

envío, flujo de información al Laboratorio de Estudio en el caso de cualquier
problema que pueda tener un impacto en la calidad final. Requisitos para la
notificación por escrito de los cambios del proceso de fabricación, instalaciones,
organización o el estado de cumplimiento de la normativa.
En el contrato de aprovisionamiento se estipula la reducción de análisis, esto se

refiere a que si un proveedor aprobado tiene calificación satisfactoria tanto en el
histórico de calidad como en la evaluación, entonces pasara a la categoría de
proveedor bajo control. Para un proveedor de tipo A que se transforme en
proveedor bajo control, se autoriza la reducción de análisis completos, a solo
análisis crítico y de identidad para cada una de sus entregas.
Para proveedores tipo B que se transforme en un proveedor bajo control, se podrá

llevar a cabo una reducción en el muestreo realizado al momento de ingresar al
almacén de producto terminado. Lo anterior puede ser por medio de un muestreo
aleatorio definido por la Gerencia de Control de Calidad.
103
Si existe rechazo de un lote de producto analizado (por reducción de análisis), el
proveedor regresara al estatus de análisis completos. Cuando la Gerencia de
Aseguramiento de la Calidad evalué la casusa y dictamine que puede ser
eliminada, se puede volver a trabajar con reducción de análisis.
104
CONCLUSIONES.
Se busca generar contratos de abastecimiento, involucrando no solo la parte legal

sino también un acuerdo de calidad donde se establece como punto importante el
porcentaje de riesgo del productor (proveedor) y el porcentaje de riesgo del cliente
(Laboratorio de Estudio). La estructura para generar este acuerdo de calidad es
basada en el resultado de las evaluaciones de los proveedores por tipo A, B o C y
por característica proveedor no aprobado, proveedor aprobado y proveedor
aprobado en control.
La forma de evaluar a los proveedores contempla los factores multicriterio de

calidad, oportunidad (tiempo de entrega) y cantidad, en la propuesta se genera un
nuevo factor que es el servicio, ya que se busca que los proveedores se
involucren de forma tal que se genere un asesoramiento técnico de sus productos
y comparta el diseño de los productos del Laboratorio de Estudio.
Se propone utilizar históricos de calidad en base a indicadores calve de

desempeño (KPI’s), así como los factores ya mencionados para calificar a los
proveedores con la característica de proveedor aprobado bajo control, donde el
riesgo de aceptar producto no conforme o fuera de especificación es menor y no
representa tanto económica como funcionalmente perdidas para el Laboratorio de
Estudio. Para estos proveedores bajo control el acuerdo será la reducción del
análisis o el criterio de aceptación en el plan de muestreo de sus productos.
La reducción de análisis permitirá a los proveedores aprobados en control obtener

un documento oficial del Laboratorio de estudio, donde indique el insumo y fecha
de vigencia que demuestre la confiabilidad tanto de sus procesos como de los
factores a calificar (cantidad y oportunidad) y el desempeño de la calidad,
permitiendo así una mejor integración entre proveedor y organización. Esta
reducción de análisis permitirá no solo mejorar la calidad, sino que permitirá
105
reducir tiempos dentro de la cadena de suministro que se encuentran ocultos pero
generan valor y dan importancia a la cadena.
Al tener contratos de abastecimiento bien estructurados nos ayuda a mejorar de la

credibilidad con planta y proveedores, así como el desempeño de los proveedores.
Se buscara continuamente mejorar los tiempos de entrega de proveedores,
manteniéndolo al mínimo o en muchos casos reducirlos, esto permitirá la
reducción de inventario sin disminuir el servicio a la planta y reducir los costos de
compra, si se tiene un mejor costo se amplía la parte de competencia dentro del
mercado farmacéutico.
Las principales ventajas obtenidas para la clasificación de proveedores, es tener

un mayor control de estos, así como mejorar la calidad de los productos fabricados
en el Laboratorio de estudio. Se pretende realizar entrevistas de diagnostico para
adaptar la estructura de los contratos de aprovisionamiento y poder evaluar con
mayor eficiencia a los proveedores, dándole continuidad a la propuesta
conjuntamente con los proveedores mapeando y validando los procesos
continuamente.
La información para toma de decisiones tácticas facilitara el cumplimiento a

requerimientos de los clientes en tiempo, cantidad y calidad, buscando la mejora
en la capacidad organizacional, ya que si se tiene una organización de renombre
es seguro mantener los contratos con los principales clientes y generar nuevos
contratos. Se lograra un volumen incremental, a mayor volumen se tendrá mayor
ganancia, mejorando el flujo de efectivo donde se busca tener mayores ingresos y
analizando de manera más exacta los datos para la planeación estratégica, que
funciona reduciendo la incertidumbre de nuestros pronósticos de demanda.
106
REFERENCIA
Trabajos citados
Alonso, V. C. (2001). Control Estadístico de la Calidad. México, D.F., México:
Alfaomega.
Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica. (2013). AMIIF.
Obtenido de www.amiif.gob.mx.
Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos. (2013). ANAFAM. Obtenido de
www.anafam.org.mx.
Ballou, R. H. (2004). Logística: administración de la cadena de suministro. México,
Estado de México, México: Pearson Educación.
Barrio, J. F. (2005). Control estadístico de los procesos (SPC) . Madrid, España: FC
Editorial.
Buenas Prácticas de Fabricación de Fármacos. (19 de Octubre de 1998). NOM-164-SSA1.
Distrito Federal, México.
Buenas prácticas de fabricación para establecimientos de la industria químico farmacéutica
dedicados a la fabricación de medicamentos. (20 de Abril de 2006). NOM-059-SSA1.
Distrito Federal, México.
Camara Nacional de la Industria Farmacéutica. (2013). CANIFARMA. Obtenido de
www.canifarma.org.mx.
Casanovas, A. (2011). Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamientos: Lean
Buying y Outsourcing. Barcelona, España: Profit.
Cáseres, D. G. (2004). Mercados Internacionales. Madrid, España: ESIC.
Comisión Federal para la Protección contra Daños Sanitarios. (2013). COFEPRIS.
Obtenido de www.cofepris.org.mx.
Estébanez, P. (2005). Medicina humanitaria. Madrid, España: Díaz de Santos.
Fermín Gómez Fraile, M. T. (2005). Cómo hacer el manual de calidad según la nueva ISO
9001:2000. Madrid, España: FC Editorial.
Fleitman, J. (2007). Evaluación integral para implementar modelos de calidad (Primera
ed.). México, D.F., México: Pax México.
Flores, J. F. (2004). Medición de la efectividad de la cadena de suministro. Distrito Federal,
México: Panorama.
Gual, r. (2013). Robo de Medicamentos.
Gustavo Malagón-Londoño, R. G. (2006). Garantía de calidad en salud. Bogotá,
Colombia: Médica Panamericana.
Gutiérrez, H. P. (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis SIgna. México, D.F.: Mc
Graw Hill.
Hampson, D. W. (2003). Procurement Strategies A Relationship-based Approach (First
published ed.). UK: Blackwell Science Ltd.
Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática. (2009). INEGI-Censo
Económico. Obtenido de www.inegi.org.mx.
Jordi Pau i Cos, R. d. (2001). Manual de logística integral. Madrid, España: Díaz Santos.
Kantamnei, W. (2002). Gestión de Inventarios.
Laboratorio de Estudio. (2013). Política de Calidad.
Laseter, T. M. (2000). Alianzas Estratégicas con Proveedores. Bogotá, Colombia: Norma.
Long, D. (2005). Portal Iberoamericano de Marketing Farmacéutico. PNFARMA .
Organización Mundial de la Salud. (2013). www.who.int/es/. Obtenido de OMS.
107
Pfizer. (2013). www.pfizer.com.mx.
Quayle, M. (2006). Purchasing and Supply Chain Management. USA: Idea Group Inc.
Requisitos sanitarios que deben cumplir los fabricantes, distribuidores y proveedores de
fármacos utilizados en la elaboración de medicamentos de uso humano. (20 de Enero de
1998). NOM-176-SSA1. Distrito Federal, México.
Rodríguez, I. (2012). Fusiones y Adquisiciones. Manufactura.
Rogers, S. C. (2009). The Supply - Based Advantage. New York, USA: American
Management Association.
Rosent, M. F. (2012). Medicamentos Genéricos Realidad y Perspectivas. Manufactura.
Sanofi Aventis. (Febrero de 2014). www.sanofi.com.mx.
Santos, E. D. (1995). Compras e Inventarios. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
Schuh, C., Kromoser, R., Strohmer, M. F., Romero Pérez, R., & Triplat, A. (2008). The
Purchasing Chessboard. Heidelberg, Germany: Gabler.
Secretaria de Economía. (2013). www.economia.gob.mx.
Serrano, M. J. (2009). Gestión de aprovisionamiento: administración. Madrid, España:
Paraninfo.
Sim, H. (Diciembre de 2010). A Survey on Supplier Selection Criteria in the Manufacturing
Industry in Malaysia.
Srinivas Talluri, R. N. (29 de Julio de 2002). A methodology for strategic sourcing.
Sunil, C. (2008). Administración de la Cadena de Suministro, Estrategia, Planeación y
Operación. Estado de México, México: Pearson.
Valencia, J. R. (2002). Administración de pequeñas y medianas empresas. Cengage
Learning Editores.
Vega, E. C. (2005). Administración de Materiales. Universidad Estatal a Distancia
EUNED.
Villa, S. (2012). Socio de Fusiones y Adquisiciones de Consultoria KPMG.
Villanueva, C. G. (1982). La Industria Farmacéutica en América Latina. IMSS Secretaria
General.
108
ANEXO 1
1.3.6. PRODUCTOS GENÉRICOS (G).
 ALOPURINOL 300 mg 20 Tabletas

 ALPRAZOLAM 0.25 mg 30 Tabletas
 AMLODIPINO 5 mg 10 Tabletas
 AMOXICILINA 250 mg / 5 ml 75 ml Suspensión
 AMOXICILINA 500 mg 12 Cápsulas
 AMOXICILINA / ÁCIDO CLAVULANICO 500 / 125 mg c / 12 Tabletas
 AZITROMICINA 500 mg 3 Tabletas
 AZITROMICINA 200 mg / 5 ml 15 ml Suspensión
 BENCILPENICILINA 800,000 UI vial Suspensión Iny.
 BENCILPENICILINA 400,000 UI vial Suspensión Iny.
 BENZONATATO 100 mg 20 Cápsulas
 BROMAZEPAM 3 mg 30 Tabletas
 CAPTOPRIL 25 mg 30 Tabletas
 CARBAMAZEPINA 200 mg 20 Tabletas
 CEFACLOR 500 mg 15 Cápsulas
 CEFALEXINA 500 mg 20 Tabletas
 CIPROFLOXACINO 500 mg 6 Tabletas
 CIPROFLOXACINO 250 mg 8 Tabletas
 CLINDAMICINA 300 mg 16 Tabletas
 CLONAZEPAM 2 mg 30 Tabletas
 CLORTALIDONA 50 mg 20 Tabletas
 DICLOFENACO 100 mg 12 Cápsulas
 DICLOFENACO / COMPLEJO BB12 5000 mcg 3 Amp #1 y 3 Amp #3
Suspensión Iny.
 DICLOFENACO / COMPLEJO B12 1000 mcg 30 Tabletas
 FUROSEMIDA 40 mg 20 Tabletas
 GLIBENCLAMIDA 5 mg 50 Tabletas
 HIERRO / ÁCIDO FÓLICO 30 mg / 0.25 mg 30 Cápsulas
 HIERRO / ÁCIDO FÓLICO / CIANOCOBALAMINA 30 mg / 0.80 mg /
0.008 mg 30 Cápsulas
 ITRACONAZOL 100 mg 15 Cápsulas
 LORAZEPAM 1 mg 40 Tabletas
 MELOXICAM 15 mg 10 Tabletas
 METFORMINA 850 mg 30 Tabletas
 METOPROLOL 100 mg 20 Tabletas
 NAPROXENO SÓDICO 250 mg 30 Tabletas
 NIFEDIPINO 10 mg 20 Cápsulas
 NIMESULIDA 100 mg 20 Tabletas
 NIMESULIDA 100 mg 10 Tabletas
109
 NITAZOXANIDA 100 mg / 5 ml 60 ml Suspensión
 NITAZOXANIDA 500 mg 6 Tabletas
 OMEPRAZOL 20 mg 14 Cápsulas
 OMEPRAZOL 40 mg 10 ml Suspensión Iny.
 PIROXICAM 20 mg 20 Cápsulas
 PRAVASTATINA 10 mg 30 Tabletas
 PRAVASTATINA 10 mg 15 Tabletas
 PROPRANOLOL 40 mg 30 Tabletas
 RANITIDINA 150 mg 20 Tabletas
 RISPERIDONA 2 mg 40 Tabletas
 SALBUTAMOL 2 mg / 5 ml 60 ml Jarabe
 SALBUTAMOL 100 mcg 200 dose Spray
 SIMVASTATINA 10 mg 14 Tabletas
 SULINDACO 200 mg 20 Tabletas
 TERBINAFINA 0.01 20 g Crema
 TRIMETOPRIMETOPRIMA / SULFAMETOXAZOL 160 mg / 800 mg
14 Tabletas
 VERAPAMILO 80 mg 20 Tabletas
1.3.7. MARCAS PROPIAS.
 TERBINAFINA® 250 mg14 DUOPACK Tabletas

 AMOXICILINA / ÁCIDO CLAVULANICO® 500 / 125 mg 12 Tabletas
 AMOXICILINA / ÁCIDO CLAVULANICO® 500 / 125 mg 15 Tabletas
 TRIMEBUTINA® 200 mg 24 Tabletas
 TRIMEBUTINA® 200 mg 40 Tabletas
 SILDENAFIL® 50 mg 1 Tableta
 SILDENAFIL® 50 mg 2 Tabletas
 SILDENAFIL® 50 mg 4 Tabletas
 ALENDRONATO® 70 mg 4 Tabletas
 GEMFIBROZILO® 600 mg 14 Tabletas
 CIPROFLOXACINO® 250 mg 8 Tabletas
 CIPROFLOXACINO® 500 mg 6 Tabletas
 GLIBENCLAMIDA® 5 mg 50 Tabletas
 SUCRALFATO® 1 g 40 Tabletas
 NIMESULIDA® 100 mg 20 Tabletas
 NIMESULIDA® 50 mg / 5 ml 60 ml Suspensión
 CETIRIZINA® 10 mg 10 Tabletas
 GLIBENCLAMIDA / METFORMINA® 2.5 mg / 500 mg 30 Tabletas
 GLIBENCLAMIDA / METFORMINA® 2.5 mg / 500 mg 60 Tabletas
 GLIBENCLAMIDA / METFORMINA® 5 mg / 500 mg 60 Tabletas
110
 METFORMINA / CLORPROPAMIDA® 500 / 125 mg 60 Tabletas
 METFORMINA / CLORPROPAMIDA® 500 / 125 mg 30 Tabletas
 DIMENHIDRINATO® 50 mg 24 Tabletas
 NISTATINA® 100,000 UI 12 Vaginal Tabletas
 PAROXETINA® 20 mg 10 Tabletas
 CITALOPRAM® 20 mg 14 Tabletas
 CLORPROPAMIDA® 250 mg 100 Tabletas
 CISAPRIDA® 10 mg 30 Tabletas
 KETOROLACO® 10 mg 10 Tabletas
 TRIMETOPRIMA / SULFAMETOXAZOL® 80 mg 20 Tabletas
 TRIMETOPRIMA / SULFAMETOXAZOL® 40 mg / 200 mg / 5 ml 120
ml Suspensión
 METFORMINA® 500 mg 60 Tabletas
 GABAPENTINA® 300 mg 15 Cápsulas
 ALBENDAZOL® 200 mg 6 Tabletas
 IBUPROFENOMOTRIN® 400 mg 20 Grageas
 ISOSORBIDA® 10 mg 20 Tabletas
 METRONIDAZOL® 500 mg 30 Tabletas
 METRONIDAZOL® 250 mg 20 Tabletas
 METRONIDAZOL® 125 mg / 5 ml 120 ml Suspensión
 METRONIDAZOL® 250 mg / 5 ml 120 ml Suspensión
 METRONIDAZOL® V500 mg 10 Tabletas vaginales
 LORATADINA® 10 mg 10 Tabletas
 METOCLOPRAMIDA® 10 mg 20 Tabletas
 AMBROXOL® 30 mg 20 Tabletas
 ZIDOVUDINA® 250 mg 100 Cápsulas
 ZIDOVUDINA® 0.25 mg 30 Cápsulas
 ALPRAZOLAM® 3 mg 30 Tabletas
 BROMAZEPAM® 100 mg 30 Tabletas
 HICLATO DE DOXICICLINA® 2 mg 10 Cápsulas
 CLONAZEPAM® 250 mg 30 Tabletas
 CEFACLOR® 10 mg 15 Tabletas
 ENALAPRIL® 30 mg 30 Tabletas
 DILTIAZEM® 100 mg 30 Grageas
 DIDANOSINA® 100 mg 60 Tabletas
 RANITIDINA® 5 mg 20 Tabletas
 AMLODIPINO® 10 mg 30 Tabletas
 MEGESTROL® 10 mg 100 Tabletas
 NIFEDIPINO® 600 mg 20 Tabletas
 GEMFIBROZILO® 250 mg 14 Tabletas
 CIPROFLOXACINO® Crema 2% 8 Tabletas
111
 SUCRALFATO® 1 mg 40 Tabletas
 LORAZEPAM® 10 mg / 5 ml 40 Tabletas
 CLINDAMICINA® 50 mg 16 Cápsulas
 DIMENHIDRINATO® 250 mg 24 Tabletas
 NAPROXENO SÓDICO® 20 mg 30 Tabletas
 FLUOXETINA® V 100,000 U.I. 14 Cápsulas
 NISTATINA® 20 mg 12 Tabletas
 PAROXETINA® 400,000 U.I. 10 Tabletas
 LOPERAMIDA® 200 mg 12 Tabletas
 VALPROATO DE MAGNESIO® 400 mg 40 Tabletas
 ETAMBUTOL® 2 mg 50 Tabletas
 RISPERIDONA® 100 mcg 40 Tabletas
 ESTAVUDINA® 400 mg 60 Cápsulas
 PENTOXIFILINA® 100 mg 30 Tabletas
 TEOFILINA® 300 mg 20 Tabletas
 ALOPURINOL® 10 mg 20 Tabletas
 PRAVASTATINA® 80 mg / 400 mg 30 Tabletas
 TRIMETOPRIMA / SULFAMETOXAZOL® 40 mg / 200 mg / 5 ml 20
Tabletas
 AMITRIPTILINA® 150 mg 20 Tabletas
 CLOROQUINA® 300 mg 1000 Tabletas
 GABAPENTINA® 200 mg 15 Cápsulas
 ALBENDAZOL® 50 mg 100 Tabletas
 CLORTALIDONA® 20 Tabletas
 ELECTROLITOS® 27.9 g / Caja
 FUROSEMIDA® 500 mg 20 Tabletas
 AMOXICILINA® 12 Cápsulas
 OMEPRAZOL® 20 mg 7 Cápsulas
 OMEPRAZOL® 20 mg 14 Cápsulas
 ACICLOVIR ® 10 mg 25 Tabletas
 ISOSORBIDA® 20 Tabletas
 METRICOM® 250 mg / 5 ml
 METRONIDAZOL® 10 Tabletas vaginales
 PLANTAGO PSYLLIUM ® 49.7 gr / 100 gr
 PLANTAGO PSYLLIUM® 400 Tabletas
 MICONAZOL® CREMA 0.02
 HALOPERIDOL® 5 mg 20 Tabletas
 PRIMAQUINA® 15 mg 20 Tabletas
 PRIMAQUINA® 40 mg 20 Tabletas
 PROPRANOLOL® 250 mg 30 Tabletas
 METILDOPA® 10 mg 30 Tabletas
112
 METOCLOPRAMIDA® 30 mg 20 Tabletas
 AMBROXOL® 15 mg / 5 ml 20 Tabletas
 SULFATO FERROSO® 30 Tabletas
1.3.8. OTC
 VITAMINAS Y MINERALES® 30 Cápsulas

 BENZONATATO® 100 mg 20 Cápsulas
 OMEPRAZOL® OTC 20 mg 7 Cápsulas
 OMEPRAZOL® OTC 20 mg 14 Cápsulas
 ELECTROLITOS APO® 27.9mg Caja 25 sobres natural
 ELECTROLITOS APO® 28.3mg Caja / 4 sobres sabor Lima-Limón
 ELECTROLITOS APO® 28.3mg Caja / 4 sobres sabor Limón
 ELECTROLITOS APO® 28.3mg Caja / 4 sobres sabor Manzana
 ELECTROLITOS APO® 28.3mg Caja / 4 sobres sabor Naranja
 ELECTROLITOS APO® 28.3mg Caja / 4 sobres sabor Piña
 EFECTREFLU® 20mg Caja 7
 ESPADIVA TEENS® 10 mg Caja 10
 ESPADIVA TEENS® 20 mg / 400 mg Caja 10
1.3.9. NUEVOS PRODUCTOS
 3 Tabletas AZITROCIN® 200 mg / 5 ml

 DICLOFENACO (Genéricos) 100 mg
 12 Cápsulas VOLTAREN® 75 mg / 2 ml
 30 Tabletas DOLO-NEUROBION®
 HIERRO / ÁCIDO FÓLICO® (Genéricos) 30 mg / 0.25 mg
 30 Cápsulas
 HIERRO / ÁCIDO FÓLICO / CIANOCOBALAMINA® (Genéricos) 30
mg / 0.80 mg / 0.008 mg
 30 Cápsulas INTRAFER®
 ITRACONAZOL (Genéricos) 100 mg
 15 Cápsulas SPORANOX®
 6 Tabletas DAXON®
 TERBINAFINA® (Marca Propia) 250 mg
 14 DUOPACK Tabletas LAMISIL®
 SILDENAFIL® (Marca Propia) 50 mg
 1 Tabletas VIAGRA® 50 mg
 2 Tabletas VIAGRA® 50 mg
113
 4 Tabletas VIAGRA®
1.3.10. PRINCIPALES PROVEEDORES.
 TERMOSELLOS INDUSTRIALES SA DE CV
 INGENIERÍA MODERNA EN EMPAQUES SA DE CV
 ByB IMPRESORES SA DE CV
 PRINTA COLOR SA DE CV
 SIGMA COVIS INTERNATIONAL SA DE CV
 EXTRAL SA DE CV
 PLAMI SA DE CV
 BEMIS FLEXIBLE PACKING DE MÉXICO
 PLÁSTICOS CAPRI SA DE CV
 MINI GRIP DE MÉXICO SA DE CV
 GRUPO TENSA SA DE CV
 LITOGRÁFICA BERMÚDEZ SA DE CV
 ROTO PACK DE MÉXICO SA
 ETICOM SA DE CV
 ETIQUETAS ELECTRÓNICAS DE OCCIDENTE
 CAJAS Y EMPAQUES PLEGADIZAS SA DE CV
 IMPRESORA LEOVER SA DE CV
 NOVAPRINT SA
 TECNOPAK SA DE CV
 INGENIERÍA EN ESPUMAS SA DE CV
 NOVAPACK SA DE CV
 CAJAS Y EMPAQUES MODERNOS SA DE CV
 LITOGRAFÍA LUROEL SA DE CV
 OFFSET IMPRENTA SA DE CV
 PLÁSTICOS JAMI SA DE CV
 PUBLIGRAFIC INTERNATIONAL SA DE CV
114
ANEXO 2
115
116
117
Anexo 3
118
Anexo 4
Anexo 5
119
Anexo 6
Anexo 7
120
Anexo 8
121
PROVEEDORES
Anexo 9
CALIDAD
CANTIDAD
OPORTUNIDAD
1ER TRIMESTRE
SERVICIO
CALIDAD
CANTIDAD
OPORTUNIDAD
2 DO TRIMESTRE
SERVICIO
CALIDAD
MATERIA PRIMA ( )
CANTIDAD
OPORTUNIDAD
3 ER TRIMESTRE
SERVICIO
CALIDAD
CANTIDAD
OPORTUNIDAD
EVALUACIÓN ANUAL DE PROVEEDORES EN LÍNEA
4 TO TRIMESTRE
SERVICIO
MATERIAL DE ENVASE ( )
CALIDAD
CANTIDAD
OPORTUNIDAD
PROMEDIOS
SERVICIO
DESEMPEÑO
OBSERVACIONES
122
Anexo 10
EVALUACIÓN SEMESTRAL DE PROVEEDORES DE PROVEEDORES DE NUEVO INGRESO TIPO A
MATERIA PRIMA ( ) MATERIAL DE ENVASE ( )
1ER MES 2 DO MES 3 ER MES 4 TO MES 5 ER MES 6 TO MES PROMEDIOS
FUNCIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
DESEMPEÑO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
PROVEEDORES OBSERVACIONES
Anexo 11
EVALUACIÓN SEMESTRAL DE PROVEEDORES DE PROVEEDORES DE NUEVO INGRESO TIPO B
PRODUCTO ( ) SERVICIO ( )
2 DO MES 3 ER MES 4 TO MES 5 ER MES 6 TO MES
DESEMPEÑO
1ER MES PROMEDIOS
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
PROVEEDORES OBSERVACIONES
123
Anexo 12
124
Anexo 13
PROGRAMA DE VALIDACIÓN DE PROVEEDORES
AÑO:
AÑO
Código
No. Proveedor Insumo Fabricante Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Observaciones
SAP
Fecha de emisión:_____________
Elaboro:________________________ Revisó:________________ Autorizó:________________________ _________________

Coordinadora de Sistemas de Calidad Jefe de Asistencia Técnica Aseguramiento de Calidad/Resp. sanitario Gerente de Compras
125

Tesis - Gestión de Proveedores

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tesis - Gestión de Proveedores

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

PROPUESTA PARA EL PROCESO DE GESTIÓN

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MESTRO EN CIENCIAS CON

México D.F. 2014

A mi madre, por sus enseñanzas, su apoyo y por siempre alentarme a seguir

A mis hermanos y mi familia por brindarme el apoyo, la alegría y la fortaleza

Capítulo II. Marco Teórico………………………………………………………………………26

Capítulo III. Análisis del Proceso de Aprovisionamiento………………………………...62

Capítulo IV. Desarrollo de la Propuesta.…………………………………………………….80

CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL

CAPÍTULO III ANÁLISIS DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

CAPÍTULO IV DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Debido al crecimiento del sector farmacéutico en especial de genéricos en

Se analizar las principales metodologías en aprovisionamiento y modelos ya

Se analiza dentro de éste trabajo lo factores que pudieran impactar en los

Hoy en día, al comparar a los proveedores, muchas compañías cometen el

El desempeño del proveedor debe compararse con base en el impacto del

El Laboratorio de estudio, actualmente no cuenta con contratos establecidos

Actualmente trabajo para este laboratorio en el cual he podido desarrollar una

Este trabajo se aplica un modelo de multicriterio de aprovisionamiento, el cual

En el segundo capítulo, se presentará el marco teórico de métodos estadísticos

En el tercer capítulo, se realizará el análisis necesario para la toma de decisión

En el capítulo cuarto, se desarrollará una propuesta para la clasificación,

Se ha analizado semanalmente los principales problemas enfocados a los

 Falta de Contratos con los Proveedores de Materia Prima y Materiales.

Al final se ha retrasado y cancelado en algunas ocasiones las entregas del

Figura 1.1 Pareto de Devoluciones.

Mensualmente se tiene un retraso de 1,500 a 2,000 piezas, lo que equivale

METFORMINA 850 MG GI CJ/FCO/30

SALBUTAMOL INH G.I. FCO/200 DOSIS 250 0 -250

APOMETGLU 500-5MG (METFOR-

TOTAL 1,400 -1,400

El objetivo de esta investigación es la “UTILIZACIÓN DEL MODELO DE

1.3. SECTOR FARMACÉUTICO.

La industria farmacéutica es un sector empresarial dedicado a la investigación,

Algunas empresas del sector fabrican productos químicos farmacéuticos a

Están sujetos a una variedad de leyes y reglamentos con respecto a las

1.3.1. IMPORTANCIA ECONÓMICA: SECTOR

En la actualidad, la industria farmacéutica crece vigorosamente a nivel global.

A partir del 2008 es inminente el vencimiento de algunas de las patentes que

México está considerado como uno de los principales mercados de insumos

Figura 1.2 Participación del valor de la industria farmacéutica en el PIB Manufacturero

El mercado farmacéutico privado consume el 56% de las unidades vendidas en

Figura 1.3 Mercado Farmacéutico (CANIFARMA, 2013)

1.3.3. GENÉRICOS Y PRODUCTOS OTC (PRODUCTOS DE

Un medicamento genérico es un medicamento que puede ser usado en lugar

Actualmente la industria farmacéutica está haciendo frente a una acción más

Para contraatacar la amenaza de las medicinas genéricas y para aumentar sus

 La elevada influencia de los laboratorios farmacéuticos en la promoción

1.3.4. PATENTES Y MARCAS.

Patente en términos generales es un documento expedido por el estado, en

Las nuevas medicinas deben recuperar los costos de desarrollo antes de

 Solicitar nuevas patentes, encontrando nuevas aplicaciones sobre una

1.3.5. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN.

En México en los laboratorios farmacéuticos no tienen la capacidad para

 Nacional de Drogas (Nadro).

La demanda de los productos estriba en la influencia que las farmacéuticas

 Visitas de sus representantes de ventas a los médicos y obsequio de

Hoy en día los Laboratorios de patentes con mayor peso en la Industria

Introducir una nueva medicina al mercado puede costar de US$100 a US$200

“La industria ha tenido 10 años seguidos de buen crecimiento (en genéricos),

En la actualidad existen en México aproximadamente 224 laboratorios de

La industria farmacéutica actualmente se está enfrentando con competencia