HBRAL.COM.

MX ~ JUNI02011

arvar
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28 Idea en grande
Una guía para tomar
grandes decisiones
estratégicas

Sin
e
SS Daniel Kahneman,

72 Foco
Dan Lovallo y Olivier Sibony

Cómo Intuit reescribió las

reglas de la innovación
Roger l. Martín

impactMEDIA
eVI W I
98 Marketing

Competir contra lo "gratis"

David J. Bryce, Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch

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a Innovaclo
ISSN 0117·9952

,I!I~~IJIJ~lU~,!¡lli~}llli
$170
FOCO EN INNOVACIÓN DE PRODUCTO

Foco
Roger L Martin. es decano
de Rotman School of
Management de University
of Toronto y autor de The
Design 01 Business (Harvard
Business Review Press.
2009) y Fixing tbe Game
(Harvard Business Review
Press. 2011).

Los
cataliz ado re s
de la innovación .El mejor pensamiento creativo
emergede las primeras líneas de
las empresas. Usted sólo tiene
que alentarlo.
por Roger L. Martin

72 Harvard Business Review Junio 2011

" UN DíA d~ 20(}7, en la mitad de una presentación en
:i?t'owerEqi¡¡tqe cinco horas, Scott Cook se dio cuenta
vde.que él no era otro Steve Jobs. Al principio, fue una
amarga decepción, Al igual que muchos emprende-
dores.icook deseaba que la empresa que había co-
fundado fuera corno Apple: impulsada por el diseño
y por sucesivas innovaciones que maravillarían a los
consu midores año tras año con productos y servicios
ruera de serie, Pero esa clase de éxito siempre parecía
necesitar a un poderoso visionario a la cabeza,
Este artículo es sobre cómo Cook y sus colegas en
la empresa de desarrollo de software, Intuit, encon-
traran una alternativa al modelo de Stcve Jobs. una
que ha permitido a Intuit convertirse en una máquina
de innovación, impulsada por el diseño. Cualquier
corporación -independientemente de cuán pequeño
o prosaico sea su negocio- puede hacer la misma
transformación fundamental si realmente lo desea.
El nacimiento de la idea
Podría sostenerse que la transformación de Intuit
comenzó en 2004, con la adopción del famoso
valor de promotor neto (NPS por sus siglas en in-
glés), Desarrollado por Fred Reichheld, de Bain &
Cornpany. el NPS depende de una sola y sencilla
pregunta a los clientes: ¿qué probabilidad existe
Junio 201' Harvard Business Review 73
 FOCO EN INNOVACiÓN DE PRODUCTO
de que usted, en una escala de O (absolutamente
improbable) a 10 (extremadamente probable), re-
corniende este producto o servicio a un colega o
amigo? Los "detractores" responden entre O y 6,
los "pasivos" contestan con un 7 u 8 y los "pro-
motores", con 9 o 10. El valor de promotor neto es
el porcentaje de promotores menos el porcentaje
de detractores:
Durante los primeros dos años, Intuít vio su
NPS elevarse signíficatívamente debidoa una se-
rie de iniciativas de marketing. Pero, hacia 2007,
el crecimiento del NPS se había estancado. No era
dificil saber porqué. Aunque rntu it había bajado
sustancialmente su porcentaje de detractores,
había logrado pocos progresos conlos promoto-
res. Las recomendaciones de los dientes acerca
de los productos nuevos eran particularmente
d ecepcionantes.
Claramente, lntuit necesitaba 'resolver cómo
En un año, 32 ideas generadas
por una red social interna
llamada Brainstorm lograron ser
comercializadas.
entusiasmar a sus clientes. Cook, miembro del
consejo de adrninistracíón de Procter & Garnble,
se acercó a Claudia Kotchka, entonces vicepre-
sidenta de innovación en diseño y estrategia de
P&G, para pedírle su consejo. Luego de sus con-
versaciones, Coak y Steve Bennett, entonces CEO
de Intuir, decidieron enfocarse en el rol que ju-
gaba el diseño en la innovación durante un retiro
de dos días fuera de las oficinas de la empresa. con
la participación de sus 300 ejecutivos de mayor
nivel. Cook creó un programa de un día dedicado
a lo que llamó Desígn for Delight (D4D o diseñar
para encantar), un evento que apuntaba al lanza-
miento de la reinvención de Intuir como una em-
presa impulsada por el diseño.
El eje de la reunión de ese día fue la presenta-
ción en Power l'oint de cinco horas, en la cual Cook
expuso las maravillas del diseño y cómo podría
atraer a los clientes de Intuir. Los ejecutivos es-
cucharon diligentemente y, al final, aplaudieron
74 Harvard Business Review Junio :ZOl1
educadarnente, como corresponde; desp
todo, Cook era el fundador de la empresa. S,
bargo, se sintió decepcionado por su recep
No obstante la manifestación de algún gia
interés respecto de las ideas planteadas,
da haber mucha energía en la sala.
Pero aunque el evento principal no fue bien
cibido, el que le siguió produjo todo lo contra
Cook había conocido en Stanford a Alex Kaza
un joven profesor asociado y consultor, a'
había invitado a participar en esta reun( ,
una presentación de Una hora. Al igual que
Kazaks comenzó con una presentación en. PoI(.¡
Point, pero al cabo de 10 minutos ya habia t
nado y dedicó el tiempo restante a un ejercí
parttcípattvo. Así 10sejectÚivos se dedicaron a'
sol ver u n problema de disefio;' creando proto
obteniendo feedback y redefiniendo y refinan
sus ideas.
El grupo estaba fascinado, Después, Cook hi
una especie de encuesta informal a los participan-
tes, preguntándoles cuáles habían sido los princi=
pales puntos captados de la jornada. Dos tercios'
de las lecciones que informaron provinieron del
ejercicio práctico. Esta reacción hizo que Cook
pensara: tal vez 'lo no sea el próximo Steve Jobs'
pero quizás mi empresa no necesita que lo sea. Da-
das unas pocas herramientas, coachíng y práctica,
¿podrían los empleados a nivel de las bases de la
empresa impulsar el éxito en la innovación y en-
camar a los clientes?
De Laidea a la iniciativa
Al igual que muchas empresas de tecnología de
Silicon Valley, Intuir contaba con diseñadores de
interfaz de usuario, diseñadores gráficos y orr os
se encontraban más ocultos dentro de la organiza-
ción. Cook recurrió a una particularmente talen-
tosa y joven directora de diseño, Kaaren Hanson,

,.~~.~ ""
.•..•;.' - ~ - ~ - -
~,' ~ ... ;::;:
La idea en síntesis' :,'',"','.
Muchos emprendedores
quieren que sus start-ups
sean como AppLe: impul-
sadas por el diseño y por
sucesivas innovaciones que
maravillen a los consu-
midores con productos y
servicios fuera de serie.
Lamentablemente, ese tipo
de éxito siempre parece re-
querir un poderoso visionario
en la cima y son pocas las
empresas que lo tienen.
LOS CATAlIZADORES
. ,", .."~". ..~,.
'"
~ -"7 ~~ ~~~; ~- ~ - _
Scott cook, cofundador de
íntuit, se dio cuenta de que
el diseño innovador podía
generarse a partir de las
primeras filas si se empode-
raba a los empleados de la
primera línea para desarro-
llar sus propias ideas. Intuit
creó un equipo de 10 "cata-
lizadores de la innovación"
para ayudar a los ejecutivos
de la organización a trabajar
en iniciativas de diseño.
DE LA INNOVACIÓN HBRAL.COM.MX
- _
,
En un proceso conocido
como Design for nellght,
los ejecutivos identifican
los puntos débiles de los
clientes mediante la inves-
tigación en terreno, realizan
sesiones de brainstorming
sobre cómo reducirlos
y rápidamente elaboran
prototipos de soLuciones.
El impacto en Intuit ha sido
enorme; tos valores de
promotor neto, Los ingresos
y las ventas han aumentado
sustancialmente a lo largo
de los últimos tres años.

y le preguntó qué haría para fomentar el diseño Hanson escogió a personas que fueran influyen-
en Intuir. tes, aunque todas estuvieran en uno o dos niveles
Hanson se percató de que la empresa necesi- por debajo del director, lo cual indicaba que esta-
taba un programa organizado para llevar la teoría ban más cerca de la base de la organización que
del D4D a la práctica. Logró persuadir a Cook de de su cúspide. Los nueve integrantes aceptaron
que le permitiera crear un equipo de coaches de con entusiasmo.
pensamiento de diseño -"cata lízadores de la inno- Para comenzar a incorporar el pensamiento
vación"- quienes podrían ayudar a los ejecutivos de diseño al ADN de la empresa, Cook y Hanson
de Intuir a trabajar en iniciativas en toda la orga- organizaron una serie de foros Design for Delight.
nización. Hanson escogió a nueve colegas para Normalmente, a estos encuentros asistían más de
que se unieran a ella en este rol, Su capacitación 1.000 empleados y entre los expositores figuraba
y despliegue fue lo más importante de su agenda alguien que hubiera tenido un éxito ejemplar en
durante el año ñscaí zoos. encantar a los clientes. La mítad de los oradores
Al seleccionar a los nueve integrantes, Han- pertenecía a las filas de Intuir: la otra mitad incluía
son primero se fijó en personas con una amplia al CEO fundador de Flip Video, al más destacado
perspectiva respecto de lo que significaba ser un científico de datos de Facebook y al jefe de Apple
diseñador: más allá de crear una interfaz gráfica Stores. Además, estos foros eran instancias para
de usuario que fuera atractiva e intuitíva, incluía mostrar los éxitos del D4D hasta la fecha y com-
pensar sobre si el software resolvía el problema partir mejores prácticas. Se alentaba a las perso-
del usuario de manera fascinante. Ella quería que nas que trabajaban juntas a participar juntos y se
sus coaches se interesaran en conversar con los les pedía que como equipo identificaran una cosa
usuarios y resolver problemas con sus colegas en en particular que harían de manera diferente des-
lugar de depender solamente de su propio talento. pués del foro.
Si pretendían hacer un coaching exitoso a otros Para asegurar que los ejecutivos que estaban
en pensamiento de diseño, necesitaban una per- creando los diseños no se sintieran demasiado
sonalidad extravertida y tener buenas relaciones intimidades para iniciar el proceso o frustrados
interpersonales. al intentar hacer algo con lo cual tenían poca ex-
Invitó a dos subordinados directos de su pro- periencia o que no se atrasaran por la necesidad
pia II nidad de negocios y a siete personas de otras de tener que contratar a un consultor externo en
unidades de la empresa. El grupo incluía a seis diseño, los catalizadores de innovación de Han-
mujeres y cuatro hombres. Provenían de diferen- son estaban a disposición para ayudar a cualquier
tes áreas dentro de Intuit -diseño, investigación, grupo de trabajo a crear prototipos, dirigir expe-
gestión de productos- y tenían cargos como aro rimentos y aprender de los clientes. Por cierto,
quitecto de interfaz de usuario, investigador jefe, existía un riesgo de que esto exigiera demasiado
jefe de equipos de diseño y gerente de producto. a los catalizadores, por lo que Hanson estableció

Junio 2011 Harvard Business Review 75

AlAS .
 algunas restricciones sobre su disponibilidad. Se
esperaba que dedicaran 25% de su tiempo a pro-
yectos que reportaran grandes beneficios para In-
tuít. Hanson mantuvo un contacto cercano con los
directores generales que contaban con el apoyo de
catalizadores justamente para asegurarse de que
estos últimos estuvieran abordando los proble-
mas más grandes de los ejecutivos. Se dio cuenta
de que si se pretendía mantener vivo el ímpetu
del diseño, era necesario que sus coaches fueran
vistos como responsables de tres o cuatro triunfos
visibles y de alto impacto al año.
Algo de esto fue posible gracias a personas de
los niveles más bajos de la organización. En 2008,
dos empleados que habían estado en Intuit tan
sólo cuatro meses diseñaron una red social online
para la iniciativa del D4D, la cual hicieron opera-
tiva al año siguiente con la aprobación de la direc-
ción, aunque sin su apoyo directo. En su primer
año, la nueva plataforma, llamada Brainstorrn,
generó 32 ideas que pudieron comercializarse.
De las presentaciones
a los experimentos
Tradicionalmente, las decisiones en Intuir se ha-
bían tomado sobre la base de presentaciones en
PowerPoÍnt. Los ejecutivos solían trabajar para
producir (lo que ellos consideraban) un gran pro-
dueto y una gran presentación para convencer a
sus jefes de que su concepto era algo genial. Bajo
este sistema, los ejecutivos de lntuit sometían las
ideas a votación y luego trataban de que fueran
aceptadas por los clientes. Por ende, un compo·
nente clave del D4D era apartarse del foco en las
presentaciones de los ejecutivos. De acuerdo a lo
que Hanson y Cook se percataron, sería mucho
mejor captar ideas directamente desde los clientes
a través de experimentos.
Hoy, las innovaciones del D4D empiezan con
76 Harvard Business Review Junio 2011
--------------------------------_.--,--_."
una especie de "brainstorming del dolor" que n
"
tuit denomina paínstorm; un proceso desarrollad,
por dos caralízadores de innovación, Rachel Ev'iírl
y Kirn McNealy. Tiene por finalidad descubrí
cuales son los puntos más débiles para los cualJ .
,
Intuir puede ofrecer alivio. En un painstorm, lo
miembros conversan con los clientes y los obsei
van en sus oficinas u hogares en vez de sentars
en las oficinas de Intuit e imaginar lo que quierer
Este ejercicio suele echar por tierra las ideas pre
concebidas. Al inicio de uno de estos procesos d
painstorrn para un producto orientado a las ven
ras, el equipo estaba convencido de que el con
cepto para el producto debería ser "Haga crece
su negocio". Pero el painstorrn mostró que a lo
clientes el concepto de "Haga crecer su negocio
les sonaba muy ambiguo; podía referirse a aumer
tar los ingresos a partir de sus clientes actuales (!
que no era un punto débil para ellos) o a adquirí
pequeños negocios similares (tampoco constitu
tivo de un punto débil, aunque sí era costoso). 1
verdadero punto débil era captar clientes cornple
tamente nuevos él través de un esfuerzo de vent
global. "Captar dientes" era un concepto ganadc
que se enfocaba exactamente en eso.
A continuación, durante dos semanas, el grup
realiza una sesión de "sol-jam", donde las persc
nas generan conceptos para cuantas soluciones d
productos o servicios sean posibles, a fin de abo:
dar los puntos débiles que han identificado par
luego ir descartando conceptos hasta llegar a un
lista corta para elaborar prototipos y realizar prue
baso Cuando se empezó a crear los prototipos, e~
tas soluciones de alto potencial eran integradas;
proceso de desarrollo de software de Intuir. Per
los catalizadoros de innovación se dieron cucnt
de que la mejor forma de mantener el ímpetu serí
poner el código en manos de los usuarios lo má
rápidamente posible. Esto ayudaría él determiné
 si dicha solución tenía potencial y, si así fuese, qué
se tendría que hacer para mejorarJa. Así, la tercera
etapa consistió en pasar inmediatamente al pro-
ceso de "code-jam" o de establecer un código que
si bien no era definitivo era lo suficientemente
bueno como para presentárselo a los clientes den-
tro de dos semanas a contar del sol-jam, Por ende,
avanzar desde el painstorm hasta el primer fee-
dback del usuario sobre un producto nuevo nor-
malmente sólo demora cuatro semanas.
Echemos un vistazo a un par de ejemplos.
l- Cuando el grupo de aplicaciones para los impues-
tos de Intuit comenzó a pensar en los dispositivos
móviles, Carol Howe, gerente de proyectos y ea-
talizadora de innovación, partió por el cliente. Su
equipo de cinco personas se internó en terreno
totalmente desconocido, según cuenta ella, para
observar a decenas de usuarios de teléfonos inteli-
gentes. El foco se acotó rápidamente a los usuarios
de la Generación Ycuyo rango de ingresos los con-
vertía en probables candidatos para los trámites
tributarios más simples. El equipo creó múltiples
conceptos, los cuales iteró con clientes semanal-
mente. Cada viernes, invitaba a los dientes; los lu-
·1 nes, analizaba lo que había observado; los martes,
hacía brainstorming de conceptos; los miércoles,
los diseñaba, y los jueves, los codificaba antes de
reunirse nuevamente con [os clientes. A través de
estas iteraciones, el equipo descubrió múltiples
"elementos encantadores". En enero de 2010,
lanzaron un piloto en California y lo extendieron
a nivel nacional en enero de 2011. La aplicación re-
sultanre, Snap'I'ax, tiene 4,5 estrellas en las tien-
das Apple y Android y un valor de promotor neto
cercano a 90'%.
Un ejemplo aun mejor proviene de India. En
2008, a los miembros del equipo de India se les
ocurrió una idea ajena a la preparación de irnpues-
tos y de otros productos centrales de lntuit North
-------=-=-=-~~ ....='-'."="'-'."-=--
Arnerica, ninguno de los cuales tenía muchas pro-
babilidades de tener éxito en India. La idea. un
servicio para granjeros indios de escasos recu rsos,
era lo suficientemente interesante como para que
Intuit le diera luz verde a Deepa Bachu, un antiguo
gerente de desarrollo, para explorarla. Bachu y un
ingeniero pasaron semanas observando las vidas
cotidianas de granjeros que vivían con lo justo Los empleados
para subsistir; seguimiento que hicieron en los no se han
campos, en sus pueblos y en los mercados donde
vendían sus productos. Ambos fueron capaces de
limitado sólo a
captar el punto más débil de estos granjeros: los satisfacer a los
productos perecibles que no lograban venderse clientes, sino
o que se vendían a precios muy por debajo de lo
óptimo. Si Intuir podía hacer posible que los gran-
a trabajar para
jeros vendieran consístenternente sus productos encantarlos.
antes de que se descompusieran y a un precio de-
cente, su dolor se reduciría o se eliminaría.
Después del painstorm y del sol-jam, el equipo
se introdujo en una experimentación rápida. Den-
tro de siete semanas estaba realizando una prueba
de lo que finalmente lanzó como Mobile Bazaar,
un mercado creado en base a simples mensajes de
texto conectando a compradores y vendedores.
Para llegar ahí tan pronto, el equipo había simu-
lado inteligentemente partes del producto que ha-
brían sido caras y lentas de codificar y desarrollar.
Éstas llegaron a conocerse como "fako backends"
o un administrador falsificado. Lo que el usua-
rio veía parecía real, pero detrás de la ínterfaz de
usuario había un ser humano -corno el Mago de
02 detrás de la cortina- en lugar de miles de líneas
de código que habrían tardado meses en escribir.
Las primeras pruebas mostraron que la mitad
de los granjeros fue capaz de aumentar sus pre-
cios en más de 10%; algunos de ellos incluso llega-
ron a ganar hasta 50% más. Al cabo de su primer
año desde que fue lanzado, Mobile Bazaar tenia
180.000 granjeros suscritos, la mayoría de ellos
Junio 2011 Harvard Business Revíew 77
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~ FOCO EN INNOVACiÓN DE PRODUCTO
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captados por promoción boca a boca. Informan
que, en promedio, el servicio les ayuda a elevar
sus precios en 16%.
De los grandes avances a la cultura
Hanson estaba satisfecha con el progreso de los 10
catalizadores de innovación originales en su pri-
mer año y con la receptividad de la organización,
pero sabía que Intuit tendría que ampliar esto a
escala para que la transformación fuera completa.
Brad Smith, el nuevo CEO, estaba elevando las
expectativas de innovación para toda la empresa,
enfocándose particularmente en nuevas áreas que
él describió como "móviles, sociales y globales".
Hanson fijó una meta para el año fiscal 2010 de se-
leccionar, capacítar y desplegar a otros 65 cataliza-
dores. Esto significaba recurrir a una reserva más
amplia de talentos -profundizar más en gestión
de productos e ingeniería- y crear un pequeño
equipo dedicado a apoyar a los catalízadores y au-
mentar la fuerza del D4D a partir de los ejecutivos
de nivel medio.
Nombró a Suzanne Pellican, perteneciente al
grupo de los 10 originales. para ampliar el número
de catalizadores y sus capacidades. Hanson había
aprendido del trabajo inicial que los pensadores
de diseño más sólidos no necesariamente son los
mejores catalízadores. Comenta: "No sólo nece-
sitábamos personas que fueran pensadores de
diseño, también necesitábamos personas con una
pasión por dar a conocer el D4D y ayudar a otros a
realizar un gran trabajo, en lugar de plantear una
idea genial y presentársela a otros".
Los catalizadores también necesitaban apoyo
mutuo. El equipo de Hanson había descubierto
que se desempeñaban mejor cuando trabajaban
juntos. Aprendían ideas y técnicas nuevas unos de
otros y se brindaron apoyo moral en situaciones
difíciles. Así, a medida que Pellican aumentaba a
escala los equipos de caralizadores, se aseguraba
de que cada catalizador fuera parte de un "banda"
organizada que normalmente se extendía a través
de las unidades de negocio, permitiendo que los
modelos nuevos viajaran rápidamente de un ex-
tremo de la organización al otro.
Para incrementar la eficacia de los catalizado-
res, Hanson creó un segundo equipo más pequeño
-dirigido por .Joseph O'Sullivan, otro de los 10 ori-
ginales- para ayudar a la dirección de nivel me-
dio a adoptar el pensamiento de diseño como un
concepto ya los caralízadores de innovación como
78 Harvard Business Review Junio 2011
un puente para ello. Por ejemplo, después-de
varios catalizadores informaron que se t~p
con resistencia a nivel de los directores, Ha,n
O'Sullivan trabajaron para integrar el pens
de diseño a los programas de capacitación.en
derazgo de Intuir, enfocándolos directamehte
los problemas que enfrentaban los líderes':'En
programa de capacitación, una directc>r;i'
fue retada a liderar un equipo al cual se 1
encomendado la tarea de reducir en US$ 5
el gasto de la empresa en los dispositivos
de los empleados. El grupo de O'Sullivan tuv
sesión de un día con el equipo realizando pa(
ming (buscando lo puntos más débiles) y s
ming (generando y posteriormente descartand
temativas de solución a los problemas detecta
La directora de TI logró el ahorro deseado y se g
el aprecio de los miembros de su equipo por ha1J.er
ayudado a que su trabajo fuera mucho más fácil
de lo que habían imaginado. Ella y los otros parti-
cipantes en ese programa de capacitación de Íide-
razgo se volvieron fervientes defensores del D4D «,
ALENTAR LA EXPERIMENTACiÓN en lugar de! Power-
Point ha.permitido que los empleados de Intuitno
se limiten sólo a satisfacer a los clientes, sino que
busquen encantarlos. El programa Design for De,
light se ha mantenido en el tiempo porque las p ,
sanas ven que es una forma evidentemente me} .
y más gratificante de innovar.
La actividad de innovación ha aumentad
significativarnente en la organización. Piense e
Turbo'I'ax, el mejor producto de Intuir, En el añ
fiscal :2006, la unidad de TurboTax realizó un sol'
experimento con clientes. En 2010, fueron 600
Los experimentos en la unidad de QuickBooks au-
mentaron de unos pocos cada año a 40 el año pá".,
sado.lntuit ahora aprovecha más rápidamente Ias
nuevas oportunidades. Brad Srnith presionó por
la innovación impulsada por el D4D en el campo
de rápido crecimiento de las aplicaciones móvi-
les y. dentro de 24 meses, la empresa fue capaz
de aurnentarlas de cero a 18, con varias de ellas,
incluyendo SnapTax, con un comienzo muy exi-
toso. Los valores de promotor neto están altos en
toda la empresa y el crecimiento en los ingresos y
en las ventas ha aumentado a lo largo de los tres
últimos años.
Scott Cook tal vez no haya sido otro Steve Jobs,
pero resultó que Intuít no necesitaba que lo fuera. ~
Reimpresión Rll06E-E
80 Harvard Business Revíew Junio 2011

~--_., ----- _._----~_.

 HBRAL.COM.MX

Una guía práctica para crear

nuevos productos sin tener
que partir de cera
por Lance A. Bettencourt y
Scott L. Bettencourt

RAiNBfRO es una-empresa única. Pero a la vez es

como muchas otras: su línea de productos es espe-
< , cíalizada, pues fabrica rociadores automáticos y
otros sistemas-de riego para césped y jardines. Para
seguir creciendo, debe introducir permanentemente
nuevas ofertasqueatraigan a los consumidores y en-
tusiasmen a los compradores de los canales minoris-
tas. y, al igual que la mayoría de las empresas, Raín
Bird ha sentido la presión por gastar menos en inno-
vación en una economía deprimida.
Las inversiones en innovación pueden ser do-
lorosas incluso en los periodos más favorables. Lo
habitual es' que" las tasas de éxito sean bajas y que
los retornos sobre la inversión no sean para nada se-
guros. Para colmo, los retornos que se materializan,
raramente lo hacen en el corto plazo. Eso hace que la
innovación sea difícil de justificar cuando hay poco
efectivo, incluso cuando todos saben que ésta es
esencial para el éxito a largo plazo de la compañía.
Entonces, <.cómo pudo ocurrir que en 2010 Rain
Bird fuera capaz de introducir una nueva línea de
producto, basada en tecnología propietaria y obtener
recompensas casi de inmediato? Su línea Convert to
Drip (convertir a goteo), permite que un usuario con-
vierta parte de su sistema de irrigación por rociado-
res a un sistema por goteo en cuestión de minutos. Y
ésa es una capacidad valorada tanto por los minoris-
tas como por los clientes finales. A medida que avan-
zmnos hacia la temporada veraniega de 2011, las ven-

Junio 2011 Harvard Business Review 81

 FOCO EN INNOVACiÓN
SALVADO DE
UN PROYECTO
ABANDONADO
Una característica impor-
tante de los productos
Ryobi one- con batería
de litio -su color verde
neón- fue extraído de la
investigación para una línea
de producto cancelada.
&:2 Harvard Business Review Junio
........• _----------
DE PRODUCTO
tas de la nueva línea siguen creciendo (cabe señalar rápido que la innovación puede mejorar los r··
que uno de [os coautores de este articulo, Scott, fue dos finales cuando apalanca activos que su .
jefe nacional de ventas a minoristas de Raín Bird). ya tiene. El desafío, por cierto, radica en descul
Rain Bird obtuvo retornos rápidamente porque posibilidades ocultas. En las siguientes páginas'
fue capaz de comercializar su línea Convert to Drip plicarernos seis tipos distintos de "innovación ~n~.
apenas nueves meses tras ser concebida, además de mano" que hemos visto en empresas y sugerireÍnos·
lanzarIa por una fracción del costo que suele aso- formas para que todos busquen esas oportunidatles'
ciarse al desarrollo de nuevos productos. y pudo ha- más sistemáticamente.
cerIo porque la gran idea novedosa que dio vida la a
nueva línea no era original en absoluto. La descu bríe- Productos no lanzados
ron en lo que Ruin Bird había hecho anteriormente. Cada vez que se lanza un producto innovadorj'
que gestionar el alineamiento de varias estrél
El pájaro en la mano El producto no 56.10debe satisfacer una necesi~~
La mayoría de los ejecutivos piensa que la innova- de mercado; su precio, su desempeño técnico y su
ción debe ser algo completa y absolutamente nuevo, atractivo en el canal de ventas también deben ser
ojalá nuevo para el mundo o, como mínimo, nuevo trabajados, Junto con muchas otras consideraciones.
- ,
para la empresa. Pero lo cierto es que casi todas las Sabemos de grandes Ideas de productos que nunca
empresas tienen descubrimientos previos con in- salieron de la mesa de dibujo porque sus costos de
novaciones o potencial de mercado que hall sido ig- fabricación serían demasiado altos o porque había
norados. Esos prospectos de innovación son lo que algunos obstáculos técnicos simplemente insu
llamaríamos los pájaros en la mano. el trabajo está rables. Otros conceptos innovadores han sido re¿
hecho y los riesgos son bajos. Lo único que necesita zadosporque no calzaban con los objetivos de
la empresa para obtener beneficios sustanciosos y socios del canal de ventas da ve. Ya veces, una oferta
rápidos es darse cuenta de que los tiene. perfectamente viable no ve la luz porque forma parte
En el caso de la línea Convert to Drip, el pájaro en de una línea completa de productos que termina
la mano era el DC-6, que llevaba algunos años en el siendo abandonada.
mercado. Las ofertas de Rain Bird consistían en dos Cuando un concepto de producto no es lanzado;
tipos básicos de productos: sistemas de goteo y ro- suele ser dejado de lado y considerado un "perde-
dadores. El DC·6 era parte de sus ofertas de goteo, dar", si es que no ha sido completamente olvidado.
pero tenía una capacidad desconocida: podía reern- Pero en casi todos los casos, lo mucho que se invír- ::.
plazar una tobera rociadora y hacer riego por goteo tióen tiempo y recursos generó algo útil-tal vez no
con lo que habitualmente era un rociador. EI! alg¡m el concepto entero, pero sí una parte- y quizás ~s
momento, Raín Bird notó que sucedía algo fuera de algo es justo lo que se necesita hoy. Esto fue lo qu~
lo común con uno de sus dientes minoristas. Las ocurrió cuando Ryobi Tools lanzó en 2004 su sierra
ventas del DC-6 súbitamente se habían disparado. de cinta de 10 pulgadas que contaba con un sistema
Sucedió que el encargado de ordenar la mercancía en de recolección de polvo llamado Silent Vac.Este con-
la tienda minorista había colocado al DC-6junto con cepto era nuevo para los clientes pero una idea vieja
los productos rociadores y no con los sistemas de go- para la gente de Ryobi: el Silent Vachabía sido desa-
tea. El inesperado aumento en las ventas dio a Rain rrollado varios años antes para una lijadora de mesa
Bird una información nueva; había subestimado la que nunca salió al mercado.
cantidad de clientes interesados en convertir sus ro- y no es sólo una innovación tecnológica lo que se
dadores en irrigadores por goteo. puede resucitar tras un lanzamiento falJido. Hay m u-
El siguiente paso para capitalizar este hallazgo chas ideas originales, desde estrategias promociona-
fue fácil. Ruin Bird cambió el nombre del producto les hasta diseño industrial, que pueden dar vida a una
y los mensajes que lo rodeaban para reposicionarlo nueva oferta. En 2007, cuando Ryobi lanzó su línea
con esta tarea particular que cumplía. La empresa de herramientas eléctricas One+ con batería de lirio,
también expandió el concepto, creando variaciones fue capaz de aprovechar el trabajo realizado para otro
enfocadas en las necesidades de los clientes que de- proyecto abandonado. Las nuevas herramientas eran
bían regar árboles y arbustos, huertos o áreas de uso muy prometedoras en términos de desempeño, pero
mixto (tal vez con macetas y algo de césped). su aspecto inicial no tenía mucho atractivo. Los com-
Eléxito de los productos Convert to Drip ilustra lo pradores de Home Depot estaban interesados pero
2011

ncluso cuando el dinero es-
casea, es posible lanzar nue-
vas ofertas que entusiasmen a
los clientes y respondan a sus
necesidades insatisfechas.
El truco está en encontrar
activos que ya se poseen para
comercializados con esfuer-
zos y recursos mínimos.
Los ejecutivos deberían
buscar estos seis tipos de
innovación "en la mano":
1. Innovaciones que fueron
desarrolladas anteriormente
pero que nunca se lanzaron
debido a circunstancias que
pudieron haber cambiado.
2. Prestaciones de produc-
tos pasados que podrían sa-
tisfacer nuevas necesidades
cruciales de los clientes.
3. Ofertas existentes que
deberían ser reposiciona-
das, dado que los clientes
las quieren por razones
imprevistas.
4. Elementos de ofertas
atadas que podrían venderse
por sí solas.
S. Nuevas combinaciones
de elementos, en los que el
valor del paquete para los
dientes supera a la suma de
las partes.
6. Ofertas diseñadas en
exceso que podrían ser
simplificadas para los seg-
,
mentos de dientes menos
exigentes.
Muchas personas asocian
la innovación con apuestas
arriesgadas para soluciones
de última generación. Pero
para la gente de marketing
que no gusta de los grandes
riesgos ni de los beneficios
tejanos en el futuro. una
innovación en mano es mejor
que dos en el laboratorio.

no entusiasmados. Ryobi recordó una investigación

de colores que realizó para un producto que se había
cancelado y decidió usarla para los productos One+.
Elverde neón que había sido bien evaluado en la an-
tigua investigación resultó ser una característica des-
tacada de la exitosa línea nueva.
Las experiencias de Ryobisugieren que una firma
debería crear un almacén con los conceptos de pro-
ducto rechazados y tener el hábito de revisitarlo. A la
luz de los proyectos actuales y los cambios en el sec-
tor, ¿hayab.í un potencial renovado'? ¿Tienen 105 con-
ceptos abortados ciertas características innovadoras
que podríamos aplicar en otros mercados? ¿Son aún
relevantes las razones por las que la innovación no
despegó? Los avances tecnológicos pueden superar
los obstáculos técnicos y los avances de fabricación
pueden superar los obstáculos de costo. Si los obstá-
culos han desaparecido, la empresa puede tener un
producto innovador listo para salir al mercado con
sólo una modesta inversión.
Adelantados a su tiempo
A veces la ruta hacia la innovación de bajo costo no
es un producto que nunca se lanzó sino lino que sí
llegó al mercado pero cuyas prestaciones no fueron
cabalmente apreciadas. Los equipos encargados
de introducir una nueva oferta siempre enfrentan
el desafío de enmarcar su propuesta de valor de la
forma más concisa y convincente. Para ello, enfocan
la atención en un conjunto pequeño de las necesida-
des importantes de los clientes que el producto sa-
tisface de manera distintiva. Usualmente, este foco
tan estrecho significa que no se comunican todos los
beneficios del nuevo producto. De 10 cosas buenas
que SE' podrían decir sobre sus atributos únicos y sig-
nificativos, siete podrían no ser mencionadas.
Cree un almacén con los
conceptos de productos
rechazados y revisítelo
regularmente.
Sin embargo, los tiempos cambian y las necesi-
dades de los clientes que ayer eran de importancia
secundaria hoy pueden ser primordiales. Es co-
mún que una empresa ya tenga un producto que
satisfaga necesidades cruciales nuevas. A veces, el
producto perfecto simplemente ha estado volando
bajo el radar, pero es más común que se haya pa-
sado por alto una prestación o una capacidad tec-
nológica de un producto.
Cuando Rain Bird introdujo por primera vez su
tobera rociadora, la serie Dual Spray, su mejor argu-
mento de venta era que solucionabael problema dq RENOVAOO POR EL
la cobertura. Si ha usado una rocíadora, usted conoce REPOSICIONAMIENTO
su desventaja: a medida que aumenta su alcance Un aumento en las ventas
reveló que el DC-6 satisfacía
para cubrir un amplio círculo de su jardín, sobrepasa
una importante necesidad
sin regar el área más cercana a la tobera, dejando un que Rajn Bird había subes-
área café. La solución de Rain Bird para este pro- timado. Una vez que Rain
Bird cambió el nombre y los
blema fue una tobera con una segu nda apertura que
mensajes y agregó nuevas
distribuye el agua hacia esa zona. Una consecuencia, variaciones al producto.
secundaría de esa innovacíón es que se necesita me- obtuvo rápidamente benefi-
cios sustanciales.
nos agua para cubrir la misma superficie.
A los dueños de casa les siguen disgustando las
áreas cafés, pero además la conservación del agua se
ha convertido en un tema importante, especialmente
dadas las nuevas restricciones que los municipios es-
Junio 2011 Harvard Business Review 83

----._ .
 FOCO EN INNOVACiÓN
--------_
ESCINDIDO DE
UN PAQUETE
PROMOCIONAL
las lámparas de trabajo de
Craftsman, que original-
mente venían atadas a otras
herramientas, tuvieron un
tremendo éxito cuando se
vendieron por sí solas.
84 Harvard Business Review Junio
DE PRODUCTO
._ _ _ .•...•.•........ _----------
....• __ ..•. ...
tán imponiendo respecto a su uso. Como resultado,
Rain Bird ha actualizado su posícíonamiento y ha
empezado a promover activamente fa mayor efi-
ciencia de su serie Dual Spray. La empresa ha tomado
una capacidad que ya tenía -una innovación en la
mano-, y al promocionarla más prominentemente
ante los minoristas logró que miraran al producto de
otra manera a la hora de ubicarlo favorablemente en
los estantes y de atarlo con otros productos.
¿Cómo puede su empresa descubrir característi-
cas o capacidades ínnovadoras ocultas dentro de una
solución actual? La mejor forma es desarrollar una
lista de prioridades actualizada con las necesidades
de los clientes y después reevaluar las capacidades
de los productos existentes según dicha lista. La
buena noticia es que los gerentes de producto den,
tro de su organización ya poseen el conocimiento
técnico para realizar esta labor.
El truco está en identificar 110 sólo las necesida-
des más relevantes para los clientes hoy, sino las
que pueden seda en el futuro y monítorear de cerca
cómo cambia su importancia para ellos. Las empre-
sas deben enfocarse en las tareas que tratan de rea-
lizar los clientes (en este caso, regar sus jardines) y
documentar los criterios con los cuales juzgarán
cuán bien se desempeña un producto (los resultados
deseados. como un área café mínima y menos uso de
agua). El examen periódico de esos criterios ayudará
a las empresas a descubrir las prestaciones de pro-
ducto posiblemente avanzadas para su época.
Visión limitada
Hablemos ahora del tipo de innovación en la mano
que Rain Bird descubrió que tenía con su producto
DC,6. ¿Qué ocurrió en este caso?
A veces una oferta triunfa -en cierta medida- a
pesar de su marketing. Las empresas pueden lanzar
productos pero tener a la vez una comprensión im-
perfecta de cómo los usan los dientes y de por qué
los eligieron. Por cierto, lo ideal sería que la gente
de marketing entendiera la tarea que puede reali-
zarse con el producto, razón que motiva a los clien-
res a cornprarlo y que vinculen su posicionamiento,
marca y mensajes en torno a ello. Pero las empresas
no siempre dejan clara la conexión entre el producto
y la tarea. A veces los dientes deben descubrirla ellos
mismo. Y afortunadamente, a veces lo hacen.
Ya sea leyendo la letra chica de los folletos, con-
versando con amigos o -Io más probable en estos
días" ínteractuando con otras personas en ínternet,
los clientes se enteran de la existencia de productos
2011
------, - __ __ _-,-_ .._-----
. .. -
•..
que satisfacen S1JS necesidades aun cuand
presa que los fabrica no los esté promocion
primer indicio podría ser un ruido inusual
dar de ventas cuando el producto se vuelve
incluso sin publicidad u otras formas de pr
El crecimiento íriusual de las ventas suele
con una tendencia externa que eleva la im
de la tarea.realizada por el producto (por eje
marzo de 201] las algas kelp súbitamente cm
a desaparecer de los estantes de las tiendas
nianas dedicadas a los alimentos saludables,
temor a la radiación proveniente del reactor
sado en Japón hizo que el yodo de las algas
defensa natural contra el cáncer a la tíroides, r
namente se volviera valioso para los consumí
Los clientes de Rain Bird tuvieron que des
por sí solos que el DC-6 era una solución para .,
cesidad de convertir las toberas rociadoras e'rJ
gadores por goteo. No estaba ubicado en la s
de la tienda donde sus compradores -cons
res de rociadores- probablemente lo busc
empaque no llamaba la atención sobre la tarea.
realizaba. Incluso el nombre del producto-una.e
binacíón de letras y números, como sacada de un
tálogo- revelaba trna visión estratégica limitada,
Es bien probable que su empresa, debido a
visión limitada, también sea incapaz de capitalí
cabalmente una oferta. Para encontrar estas in
vaciones en la maro, pregúntese: ¿hemos dejad
claro la conexión entre los productos que ofre
y la tarea que ayudan a realizar a los clientes? ¿Exi
ten tareas que hayan crecido en importancia desd
que lanzamos estos productos? Si es así, ¿hay .'
producto entre 10 que tenemos que pueda ayudar
1
los dientes a realizadas?
También ha y otra forma de plantear la pregun
¿qué productos e~tán teniendo aplicaciones no pre-
vistas? O en térrnir.0s farmacéuticos, ¿qué usos "no
indicados en la e~iqueta" (ojFlabef) han salido a la
luz' Claramente, si esos usos no son recomendables
(como ocurre con íos medicamentos y otros produc-
tos regulados), es vital que la empresa sepa sobre
ellos y los desincentive actívamente, Pero si los clien-
tes están usando Ufproducto de una manera perfec-
tamente válida que la empresa no había conside-
rado, probablemente esta se encuentre frente a una
innovación. Tal vek sólo necesite alinear el branding
y sus mensajes coll el nuevo uso. O también podría
ser capaz de optirnizar un producto existente para
que realice la tarealque los clientes están tratando de
llevar a cabo.

Si los clientes están usando 1.1nproducto
de una manera válida que usted no había
considerado, probablemente esté frente
" .. .;-
a una InnovaClon ..
Todo atado
Las empresas a menudo venden productos atados,
ya sea para aumentar la percepción de valor entre
los dientes o para simplificar la decisión de compra
combinando los componentes de una solución. A
veces estos paquetes incluyen la venta conjunta de
artículos complementa ríos, corno el champú yel
acondicionador o una computadora y el software. En
otras ocasiones, se regala un producto por la compra
de otro, como un juguete con comida para niños.
De esos paquetes se puede extraer una innovación
en la mano, lista para salir. Los ejecutivos de Crafts-
rnan, una marca de herramientas propiedad de Sears,
descu brieron, por casualidad, una oportunidad como
ésa en200S. En un focus group realizado para conocer
las opiniones de los clientes sobre una línea de herra-
mientas eléctricas, un participante criticó duramente
a Craftsman por una promoción que ataba una lám-
para de trabajo con un taladro ínalárnbríco. Escéptico
con la oferta de "gratis por su compra", el participante
pensó que el precio en realidad sí incluía el costo de
la lámpara y odiaba pensar que pudo haber pagado
de más por ella. Sin embargo, cuando el moderador
le preguntó si le gustaría devolverle la lámpara a Cra-
ftsman, la respuesta fue un rotundo no. "Esa lámpara
es la herramienta que más uso", dijo el participante.
"Ojalá tuviera otra". Con esa revelación, metafórica-
mente se encendió una luz en la mente de los ejecu-
tivos de marketing de Craftsman que estaban presen-
tes. Esa lámpara de trabajo nunca había sido vendida
por sí sola; habían creado un paquete con ella y el tala-
dro sólo para subir las ventas. Estaba claro que podía
ser exítosa como una oferta autónoma.
Tras seis meses, Craftsrnan lanzó su nueva línea
de herramientas eléctricas C3. Incluía varios pro-
J
ductos ya existentes en el portafolio de la empresa.
pero que antes ofrecía como parte de paquetes y
kíts. Entre ellos estaban la lámpara de trabajo Cra-
I ftsman C3 de 19,2 voltios y la lámpara fluorescente
Craftsman C3 de 19,2 voltios: Al cabo de dos años de
~---------------------------------------------------------~~.~~
INNOVAR A BAJO COSTO HBRALCOM.MX
su lanzamiento, esas lámparas fueron los productos
más vendidos de la línea cs. sin contar las baterías
de repuesto.
Para descubrir una innovación que actualmente
se encuentra dentro de un paquete, una empresa
primero debería preguntar al personal de ventas y
servicio al cliente si los clientes están tratando de
comprar artículos individuales que forman parte
de un paquete. Ése es el indicador previo de q~e
los artículos pueden satisfacer una necesidad ~e
mejor manera que otras sohrcíones en el mercado.
Las otras preguntas a considerar son éstas! ¿hayal-
gún producto o servido, que ofrezcamos sólo como
parte de un paquete, capaz de abordar una tarea por
la cual los clientes compran o podrían comprar sq-
Iuciones individuales? ¿Hay algunas prestaciones
o servicios de las ofertas en paquetes que sean más
ínnovadores que otros en ayudar a los clientes a rea-
lizar la tarea que desean? La respuesta afirmativa a
cualquiera de estas preguntas sugiere oportunida-
des para desarmar paquetes y ofrecer innovaciones
individualmente.
Relaciones no percihídas
Sí las empresas pueden descubrir oportunidades de
innovación en la mano vendiendo separadamente
algunos productos atados, lo opuesto también es
cierto: pueden crear mucho valor adicional al ven-
der juntos artículos que antes estaban separados,
Muchas empresas pasan por alto estas oportunida-
des tan significativas porque souíncapaces de consi-
derar las complernentariedades de productos y ser-
vicios desde la perspectiva de un cliente que quiere
realizar una tarea de principio a fin.
Hasta 2004, Microsoft consideraba su oferta
Software Assurance corno un mero vehículo para
la compra eficiente de actualizaciones. A cambio de
una tarifa plana, los clientes corporativos que firma-
ban contrato por varios años recibían derechos de
actualización del sistema operativo. Sin embargo,
Junio :1011 Harvard Business Review 8S
 FOCO EN INNOVACIÓN DE PRODUCTO
cuando las tasas de renovación declinaron, Micro-
soft miró las actualizaciones de otra manera: como
un paso en el trabajo de gestionar el ciclo de vida de
una licencia de software. Ese ciclo de vida incluía
evaluar las necesidades de actualización, ímple-
mentar renovaciones de licencias y gestionar las
licencias de software una vez adquiridas. Microsoft
se dio cuenta de que Software Assurance ayudaba a
los clientes en una mínima fracción de todo ese tra-
bajo. Muchas de las necesidades insatisfechas más
importantes de los clientes se relacionaban con los
otros pasos de estas tareas.
Laempresa también se dio cuenta de que ya había
desarrollado los productos que ayudarían a los clien-
tes a satisfacer esas necesidades ya completar las
tareas, sólo que nunca los había atado en una oferta
única y atractiva. Por ejemplo, los dientes estaban
teniendo problemas para prever las posibles incom-
patibilidades de software cuando Microsoft desa-
rrollaba un nuevo sistema operativo. Microsoft ya
tenia una herramienta que abordaba este problema,
la que venía usando internamente. Esta herramienta
y muchas otras fueron introducidas posteriormente
al mercado como parte de una oferta redefinida de
Software Assurance. En el año que Microsoft anun-
ció los cambios introducidos al Software Assurance,
la oferta superó su meta de ventas en más de 10% Y
las tasas de renovación y de ingresos han seguido
creciendo desde entonces.
Para descubrir formas innovadoras de atar pro-
ductos existentes, una empresa primero debe dar un
paso atrás y preguntar. ¿cuáles tareas de los clientes
facilitan estos productos? Si toma en cuenta que el
mismo producto puede ser adquirido para múlti-
ples tareas, la empresa debería identificar todas las
N posibilidades.
Después, la empresa debería pensar en una tarea
en particular y considerar los pasos necesarios para
ejecutaría completamente. Esos pasos podrían in-
cluir determinar las metas y los recursos necesarios,
reunir los insumos necesarios, preparar o armar; ve-
rificar que se está listo, ejecutar la tarea propiamente
tal, evaluar dicha ejecución, realizar los ajustes ne-
cesarios y finalizar la tarea. Al observar los productos
y servicios que los clientes compran para cada paso,
una empresa puede identificar oportunidades inno-
vadoras de productos atados.
Exceso de diseño para las masas
Las empresas tienden a enfocar sus esfuerzos de in-
novación en los clientes más exigentes, Para abor-
86 Harvard Business Review Junio 2011
dar las necesidades insatisfechas de estos d~
introducen productos y servicios de última
ración que ofrecen un desempeño mejorado:
algo curioso sucede en el camino: se empieza
teriorar el valor para muchas personas ener.
cado porque las ofertas más vanguardistas
un exceso de diseño en relación con su u
esa situación, una empresa puede encontré
tunídades de innovación en la mano fed~
la cantidad de prestaciones de productos
segmento menos exigente y creando lo q
Christensen llamó un producto lo "sufícient
bueno". Introdudr en el mercado un producto'
plificado suele tomar muy poco tiempo de des
llo y muy pocos recursos.
Si bien esta estrategia es relevante cuanc
economía anda bien, es especialmente relevaBte
durante las desaceleraciones económicas, cuando
los dientes buscan reducir sus gastos. La simplifi-
cación de un producto puede no parecer muyapa:" .
síonante, pero una empresa debe considerar lós
costos de la inacción, Si su empresa puede hacerla;
también pueden sus competidores, así que esm
jor ser el primero en dar el golpe. Lo bueno es que
una oferta con menos prestaciones puede expan-
dir u n mercado completo al hacer que una línea d~
productos se vuelva accesible para segmentos
no fueron considerados anteriormente.
Craftsman ~e encontró en esta posición hace
gunos años con su taladro inalámbríco C3. Si bie
los usuarios exigentes valoraban las capacidades
taladro, muchas de sus prestaciones eran un exc
para el usuario típico, quien lo necesitaba sólo para
reparaciones ocasionales en el hogar. Para llegara
este usuario y wesentarle la línea C3 de herramíenl
tas eléctricas, Craftsman creó un taladro con una
caja de cambios de una velocidad en vez de dos, 125
pulgadas-libras de torque en vez de 410 pulgadas-
libras, un mandril con llave de tres octavos de pul-
gada en vez de uno de media pulgada y una batería
en vez de dos. Estos cambios requirieron modifica-
ciones simples en la herramienta y el motor que no
socavaron la calidad del taladro. En el año en que se
introdujo el taladro de una sola velocidad, la línea
C3ganó el doble de usuarios nuevos de lo que se es·
peraba, según estimaciones de Craftsman. Pensado
originalmente como una promoción por única vez,
el taladro fue tan exitoso que hoyes un componente
estándar de la Ií nea C3.
En nuestra experiencia, casi todos los mercados
-ya sea que estén compuestos por cirujanos que
 , INNOVAR A BAJO <;'OSTQ H'BRALCOM.MX
I,
r

realizan transplantes de cadera o por gente que
repara su propia casa- tienen segmentos que son
más exigentes y otros que lo son menos. Un pro-
ducto está diseñado con prestaciones en exceso
para un segmento si sus miembros no consideran
importantes las necesidades secundarias o tercia-
as que aborda elproducto. Una.empresadebería'
preguntarse si sus prestaciones pueden ser sinlpU- i en mano es mejor que dos en el laboratorio, "
ñcadas o removidas debido á,que buscan s~tísfacei
necesidades rel~tiY!1~ente pocoimpbrtatitespara,
el segmento. De puevo,enfócaIse el) la tarea que
losclientes ql1ieTén llevar a cabo y los ~esultados
,que usan para evaluar ~uán bien lo realiza un pro-
ducto ofrecido, ayudará a la empresa a identificar
los segmentos de dientes mas y menos exigentes;
COMO DIJO PETER DRUCKER, una. empresatiene s610
dos funciones básicas: 'marketing e innovación.
Para captar dientes ysuperar a sUfl competidores,
la innovación es crucial, Sin embargo, en
la bús-
queda del próximo gran éxito, las empresas debe-
rían cuidarse de no pasar por alto las ofertas comer-
cialmente viables que ya tienen bajo sus narices.
Éstas pueden salir al mercado con más rapidez y
menores costos que las ideas que todavía están en
la mesa de dibujo y, a menudo, a menor riesgo.Pa-
rafraseando el famoso proverbio: una innovación
Reímpresión RllD6~'E
~. lance A. Betiencourt (lbettencourt@strategyn.com)
U es asesor de estrategia de strategyn, una consultora
en'gestién de la innovación con sede en Boynton seach,
Florida. Es el autor de servlce Innovatíon: How to Ga from
cusrcmer Needs to Breakthrough setvices (McGraw- Hm,
2010) ycoautor de·UUn mapa de írinovación centrado en el
cliente" (HBR Agosto '.2.008). scettt.; Bettencourt (betten-
courtfour@ grnail.com) es CEO de Gardruan USAy exjefe
nacional de ventas a minoristas de Raln Bird.

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Amériea Latina

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