Sunteți pe pagina 1din 14

REFERAT

TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Masterand
Mihăilescu Ştefan-Dumitru
CUPRINS:

1. INTRODUCERE.........................................................................................................................
2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI.........................................................................
3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAŢIONALE.....................................................................
3.1. Tipologia lui Lopez..........................................................................................................................................
3.2. Tipologia Longenecker şi Pringle....................................................................................................................
3.3. Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X şi Y)......................................................................................
3.4. Teoria lui Abraham Maslow............................................................................................................................
3.5. Teoria lui Frederick Herzberg.........................................................................................................................
3.6. Abordarea Contingency...................................................................................................................................
3.7. Viziuni contemporane privind motivaţia.........................................................................................................
o Teoria echităţii....................................................
o Teoria aşteptării (a lui Vroom).....................................
o Teoria întăririi (încurajărilor).....................................
4. CARACTERISTICI ALE PROMOVĂRII PERSONALULUI.....................................
5. MOTIVAREA PERSONALULUI........................................................................................
5.1. Tipuri/forme de motivare.................................................................................................................................
5.2. Cerinţe privind motivarea personalului...........................................................................................................
6. TEHNICI MOTIVAŢIONALE.............................................................................................
6.1. Tehnica ascultă şi răspunde.............................................................................................................................
6.2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal (a recunoaşterii “meritelor”)........................................................
6.3. Extinderea sau lărgirea postului.......................................................................................................................
6.4. Îmbogăţirea postului........................................................................................................................................
6.5. Managementul prin obiective..........................................................................................................................
6.6. Modificarea săptămânii de lucru.....................................................................................................................
6.7. Modificarea comportamentală.........................................................................................................................
6.8. Recompensarea angajaţilor..............................................................................................................................
6.9. Banii ca element motivator.................................................................................................................................
6.10. Implicarea/participarea angajaţilor la luarea deciziilor...................................................................................
6.11. Cercurile calităţii.............................................................................................................................................
6.12. Competiţia........................................................................................................................................................
6.13. Legitimitatea cererii.........................................................................................................................................
6.14. Şedinţa..............................................................................................................................................................
6.15. Brainstormingul.................................................................................................................................................
6.16. Delbecq.............................................................................................................................................................
6.17. Sinectica............................................................................................................................................................
6.18. Delegarea..........................................................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................
1. INTRODUCERE

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături
defectele; Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”.

Moralul, motivaţia şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi,


împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.
Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de
organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă -
este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de muncă sau ca rezultat al acestuia).
O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea importanţei
rolului şi contribuţiei într-o organizaţie (satisfacţia muncii), iar o altă nevoie satisfăcută, de data
aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la
dedicare cvasitotală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, la care se adaugă dorinţa de a lucra
cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată
scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta alte locuri de
muncă (în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie).
Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un
student care evită munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de
transfer şi aprofundare de cunoştinţe/informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este
motivat să nu muncească1). Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori
contradictorii. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi, în sens larg,
rezidă în ansamblul de decizii/acţiuni prin care se determină stakeholderii organizaţiei să
contribuie (in)direct la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe superioare, pe baza corelării
intereselor în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei/subsistemelor sale2.
În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei3.
În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un proces
intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume
comportament4.

1 În lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă.
2 O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008.
33 Op. cit.
4 Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament.

3
2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense:


Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a conţinutului şi
eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte
funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi
performanţele sale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a (in)satisfacţiilor, evoluţiei fiecărui salariat de
motivarea exercitată în organizaţie.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor
psiho-sociologice.

3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAŢIONALE

Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora, în contextul


completării şi suprapunerii acestora, datorate complexităţii şi diversităţii lor.
3.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ5
În funcţie de natura motivaţiilor personalului, se identifică trei categorii de teorii:
mecaniciste, psihosociologice şi antropologice.
Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din
examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale - care în acelaşi timp sunt şi
organizaţionale - se poate concluziona că una singură este completă (cea antropologică),
celelalte două fiind extrinseci şi transcendente, depinzând de caracteristicile mediului.
3.2. TIPOLOGIA LONGENECKER ŞI PRINGLE
Teoriile organizaţionale sunt divizate în două categorii - de conţinut (pun accentul pe
factorii specifici ce motivează salariaţii ca indivizi) şi de proces (se focalizează asupra
dinamicii motivării, începând cu energizarea iniţială a comportamentelor, continuând cu
selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual).
3.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X ŞI Y)
La baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor există două
abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y". Postulatele pe care se
bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor6.

5 Juan Pérez Lopez.


6 Ulterior, acestea au fost completate de către Octave Gélénier cu o a treia “Z” (o combinare a primelor două).
TEORIA “X” TEORIA “Y”
În procesul muncii omul mediu (obişnuit) este Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice şi
1
predispus spre delăsare, muncind cât mai puţin intelectuale în procesul muncii este tot atât de
.
posibil. normală ca şi odihna sau distracţia.
Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt
2 Omul mediu nu are ambiţie, doreşte să evite
singurele mijloace pentru a determina participarea
. asumarea de responsabilităţi, preferă să fie condus.
omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.
În condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să
3 Omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile
accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi, dar
. organizaţiei din care face parte.
şi le asumă din proprie iniţiativă.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în Asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de
. cadrul organizaţiei în care este integrat. motivaţiile pozitive, de recompensele asociate lor.
Omul mediu trebuie să fie forţat, ameninţat cu
5 pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi În condiţiile firmelor moderne, potenţialul intelectual
. determinat să depună eforturile necesare realizării al omului mediu este utilizat doar parţial.
obiectivelor organizaţiei.

Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor (oamenilor le displace


munca şi încearcă să o evite, context în care managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin
constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru a obţine obiectivele organizaţiei).
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor, consecvent cu ideea
mecanismului relaţiilor umane (angajaţii acceptă munca şi responsabilitatea spre obţinerea
obiectivelor organizaţiei, conştientizând că realizarea acestora conduce spe recompensare).
3.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW7
În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în
evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de
necesităţi sunt următoarele: fiziologice elementare8; securitate şi siguranţă9;contacte umane şi
afiliere la grup10; statut social şi stimă11 şi autorealizare12.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare
motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor
fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad
superior. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul
mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru
categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.
3.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG13
S-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi
pentru insatisfacţii, prima „gradată” de la minimum la maximum, de unde începe cea de-a două

7 Face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces.


8 Hrana, apa, îmbrăcămintea, adăpostul, dormitul; salariu adecvat.
9 Lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţională; locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii şi condiţii de protecţie a muncii.
10 Cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii; mediul de lucru şi organizaţii neoficiale
11 Respectul, recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi autostima ; promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate mărită, onoruri, premii, alte forme de recunoştinţă
12 Nevoia de creştere şi dezvoltate ca om, formare profesională şi socială.
13 face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut.

5
„gradată” de la maximum la minimum.
Într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor – deducţie
rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor.
Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări
emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-
numita „Teorie a celor doi factori a lui Herzberg”; factorii care favorizează motivaţia sunt
„satisfiers" (factori motivaţionali)14, iar cei care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors"
(factori de igienă sau contextuali)15.
3.6. ABORDAREA CONTINGENCY16
Definitorie este abordarea corelativă a motivării managementului, organizaţiei şi mediul
său exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordării
contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi
evoluţiile firmei, mediului exterior şi, uneori, ale sistemului managementului, relevând modul
cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.
Concluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea motivării (particularizat la
fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată), pe baza analizei aprofundate a variabilelor
şi a relaţiilor dintre ele.
3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA
În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează
viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria întăririi.
oTEORIA ECHITĂŢII porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să
obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de
distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele
organizaţiei („plată egală, la muncă egală”). Nu este nevoie ca toată lumea să primească
aceiaşi recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Este o
teorie comparativă şi relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa
realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar).
oTEORIA AŞTEPTĂRII (a lui Vroom) se bazează pe principala forţă motivaţională (sursa de
alimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă) care se constituie pe aşteptarea şi
realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele
motivaţionale de bază în orice proces de management:
V - valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit
obiectiv în cadrul organizaţiei (când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia);

14 Realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională.


15 Supravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale tensionate, plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei
neexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor.

16 Teorii elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg.


E - aşteptarea salariatului, reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit
eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei (în cazul manifestării
de către el a unui comportament special).
I - instrumentalitatea, exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de
performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor acţiuni motivaţionale în favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale,
valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele şi aşteptările personalului.
oTEORIA ÎNTĂRIRII (ÎNCURAJĂRILOR) se bazează pe premiza că un comportament care este
răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O
„întărire"/„încurajare" este o acţiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular şi poate fi
o creştere a salariului sau o mustrare. O „încurajare pozitivă” este una care dezvoltă dorinţa
comportamentală de a obţine o recompensă17, în timp ce o „încurajare negativă” dezvoltă dorinţa
comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută. Penalizarea 18 este nedorită (în
mod normal, de nici una din părţi) fiind urmarea unui comportament indezirabil19. Penalizarea
provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut şi duce, de
cele mai multe ori, la creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor. Eficacitatea utilizării „încurajărilor"
depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit şi modul de utilizare în timp.
Fiecare formă de încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situaţie, însă, deseori
reclamă folosirea de forme combinate.

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVĂRII PERSONALULUI

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă


promovarea sa. În esenţă, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului, din cadrul organizaţiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior,
precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. Posturile obţinute prin promovare
încorporează, de regulă, sarcini, competenţe şi responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă
într-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol în cadrul organizaţiei.
Criteriile de promovare a personalului sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile,
vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile.
În funcţie de modul cum sunt utilizate acestea în organizaţiile contemporane se manifestă trei
tendinţe principale: promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă, promovarea pe baza
rezultatelor (tendinţa cu cea mai largă răspândire) şi promovarea pe baza potenţialului

17 Mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului- mult aduce”).
18 Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc.
19 Este mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale).

7
personalului (tendinţa managementului din firmele moderne).

5. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din


cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite.
Motivaţiile sunt acele elemente – (in)formale, de natură economică sau moral-spirituală –
pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi
individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi
comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii (delimitate în funcţie de anumite criterii),
folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau inconştient
pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor firmei).
5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE
pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea
de titluri, promovări;
negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări;
cognitivă - are în vedere latura/dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, opera şi “controla” mediul în care
îşi desfăşoară activitatea;
afectivă - are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie
apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi
consideraţie;
intrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;
extrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale,
economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii;
economică - salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori;
moral spirituală - acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri
şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice.
5.2. CERINŢE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează
experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerinţe:
Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care
aceasta le furnizează.
Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense.
Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilităţile,
incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaţia pe posturi, lărgirea
conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.
Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile
salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.
Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele şi a
asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări
rezonabile şi accesibile.
Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor.
Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac
(se obţine, astfel, autorecompensarea lor).
Acordarea/utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale, pe măsura
necesităţilor, la diferite perioade de timp şi la finalizarea proceselor de muncă.
Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv
obţinute.
Minimizarea sancţionării personalului.
Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate.
Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.
Din examinarea cerinţelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia
personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor, sens în care se are
în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. De asemenea, se poate
lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele şi relaţiile
manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

6. TEHNICI MOTIVAŢIONALE

6.1. TEHNICA ASCULTĂ ŞI RĂSPUNDE


În esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să
asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor şi să faciliteze

9
dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A RECUNOAŞTERII
“MERITELOR”).
Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri prompte,
pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a
încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv (de
gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi negativ (de critică, pedepsire,
atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi
se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea
activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.
6.3. EXTINDEREA SAU LĂRGIREA POSTULUI
Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite şi/sau
complementare în cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de activitate. De reţinut că, lărgirea
posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini cu o
complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala
sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.
6.4. ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii postului
are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului
managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de
lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de natură managerială cu cele de execuţie.
6.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la
stabilirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat în
realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia în vederea
creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf la acest proces.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol esenţial,
deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se intenţionează, pentru
aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei,
până la nivelele inferioare).
3. Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune:
managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru
grupul pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească la
contribuţia fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor;
managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele individuale
(ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şi vor include un interval de timp în
interiorul căruia vor fi realizate - de obicei un an);
managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.
4. Managerul şi subordonaţii se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate în direcţia
atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă circumstanţele se schimbă.
5. La sfârşitul perioadei proiectate, se evaluează care dintre subordonaţi (nu) şi-a atins
obiectivul asumat şi care ar fi cauzele/motivele/consecinţele (in)succesului.
Ca şi alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje20 şi dezavantaje21.
6.6. MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU
Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au
fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional, tehnică utilizată pentru creşterea
motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta
în timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul
avocaţilor, al cadrelor didactice, etc.).
6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ
Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui program
sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea unor reguli).
6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească patru condiţii:
sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază22;
sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizaţii. Conform teoriei
echităţii, angajaţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce
ei oferă pentru aceste aşteptări). Micşorarea acestuia poate conduce la descreşterea efortului depus (al
intrărilor) sau micşorarea randamentului.
Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei, oamenii fiind
predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii;
un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite şi
pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi23.
2020 Motivarea angajaţilor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului şi
organizaţiei (discutarea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor); măreşte controlul (stabilirea obiectivelor individuale şi analiza lor
periodică).
21 Sistemul nu lucrează în orice condiţii: într-un mediu relaţionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente în rândul
lucrătorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.).
22 În termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele.
23 Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să câştige mai
mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.

11
6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare javascript:;sau orice fel de alte
bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanţi pentru oamenii tineri,
aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă 24. Pentru unii oameni, banii reprezintă
un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte,
majoritatea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă
a unei organizaţii (pentru a atrage/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie să fie
competitive), iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element motivator (păstrarea în cadrul
companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecte
performanţele lor individuale).
6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAŢILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Este citată ca o tehnică de motivare a acestora 25, sens în care angajaţii au un cuvânt în
previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile
acestora). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie
va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.
6.11. CERCURILE CALITĂŢII
Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat, care se
întâlnesc pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această
formă de participare urmăreşte, de fapt două avantaje: creşterea motivaţiei angajaţilor şi
soluţionarea unei probleme a organizaţiei.
6.12. COMPETIŢIA
O strategie26 folosită, în mod uzual, în anumite arii ale organizaţiilor, presupune aşezarea pe
poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivaţi
să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga suplimentar.
6.13. LEGITIMITATEA CERERII
Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are
sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor), iar managerul trebuie să deţină
date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său. Pentru
a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele schimbării, context în care îi va fi
greu unui şef autoritar (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el), să se adapteze
unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.
6.14. ŞEDINŢA
Adunare organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei întreprinderi/instituţii, pentru a discuta/ dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în fața
unei instanţe judecătoreşti; interval de timp în care se face o expunere, se execută o acţiune.

24 Pentru aceştia banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante, ci un mijloc de a atinge
minimul dintr-un standard de viaţă decent – deşi dimensiunile acestuia pot fi discutabile.
25 Motivaţie care stă la baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo”.
26 Este indicată abordarea câştig/câştig.
6.15. BRAINSTORMINGUL
Ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni
liberă şi participanţii îşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră şi participă în medie 10 persoane. Se expune

un concept sau o idee şi fiecare îşi spune parerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab ile.
6.16. DELBECQ
Urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului şi îmbină creativitatea individuală cu cea a

â
grupului, permiţ nd fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor. Problema de soluţionat este definită ca o diferenţ ă între situaţia actuală percepută de membrii grupului
creativ şi situaţia ideală imaginată de aceştia. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice fază a

activităţii în grup este precedată de o fază individuală, în scris şi pe parcursul derulării fazei activităţii în grup, intervenţiilor verbale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate

succesiv de fiecare componen tă.


6.17. SINECTICA
Simularea creativităţii, găsirea ideilor originale în rezolvarea unor probleme complicate; se experimentează şi demonstrează cum creativitatea poate fi productivă într-o

,
manieră sistematică şi deliberată. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup chiar dacă o singură persoană ar putea fi un stimulator

ţ
puternic al creativită ii. Creativitatea există în stare latentă în aproape fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoştinţele şi experienţa asociate acestui fond creativ

pot rămâne neutilizate. Prin şedinţele de sinectică, fiecare individ poate ajunge să-şi folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conştientului .
6.18. DELEGAREA
A transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei personae/instituţii; a însărcina pe
cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări.

13
*
Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional,
ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obţine efecte motivaţionale
substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii
comerciale sau regiei autonome.
Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern - reengineeringul,
organizarea holonică, ambidextră şi virtuală - au ca ingredient de bază remodelarea motivării.

BIBLIOGRAFIE

oButler-Bowdon Tom, 50 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală, Ed. Meteor Press, 2008;
oChandler Steve, 100 de căi spre automotivare – Schimbă-ţi definitiv viaţa, Ed. Curtea Veche, 2007;
oConstantin Ticu, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale, Ed.
Universitatea A.I. Cuza, 2009;
oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;
oNae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007.
oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008;
oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, 2008;
oNiculescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2004;
oPurcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea – punct de plecare în
stimularea energiei umane), Ed. Economică, 2003;
oVerboncu Ion, Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 2008.
o***, Tehnicile motivaţionale şi personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;