Plan de Negocio para Cabañas Sustentables en Quilpué

PLAN DE NEGOCIO PARA CABAÑAS SUSTENTABLES EN
QUILPUÉ
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN HOTELERA Y GASTRONÓMICA Y AL TÍTULO
DE ADMINISTRADOR HOTELERO Y GASTRONÓMICO
MENCIÓN GESTIÓN DE EMPRESAS HOTELERAS
Profesor Guía: Sr. Peter Bravo Villarroel
Josselyn Adriana Barros Desidel
Viña del Mar – Chile
2019
A mi familia, mi padre Milton Barros,
mi madre Raquel Desidel y mi abuela Rebeca Navarro,
por apoyarme durante toda la etapa universitaria
y motivarme día a día a ser la mejor
versión de mí misma.
2
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN................................................................................................................... 12
ABSTRACT ................................................................................................................. 13
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 14
1. CAPÍTULO I “PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA” ............................................... 17
1.1. EL PROBLEMA................................................................................................. 17
1.1.1. Objeto de Estudio ...................................................................................... 17
1.1.2. Pregunta de Investigación .......................................................................... 19
1.2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 20
1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 21
1.3.1. Objetivo General ........................................................................................ 21
1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 21
2. CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO” .......................................................................... 23
2.1. PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................... 23
2.1.1. Estudio de Mercado ................................................................................ 24
2.1.2. Estudio Financiero .................................................................................. 24
2.1.3. Estudio Técnico ...................................................................................... 25
2.1.4. Estudio Legal .......................................................................................... 26
2.1.5. Estudio Administrativo ............................................................................ 27
2.1.6. Análisis Interno y Externo ....................................................................... 27
2.1.6.1. Análisis del Macroentorno ........................................................................ 27
2.1.6.2. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter ................................................ 28
2.1.6.3. Análisis FODA............................................................................................ 29
2.1.6.4. Matriz FODA............................................................................................... 30
2.1.6.5. Matriz EFE .................................................................................................. 31
2.1.6.6. Matriz EFI ................................................................................................... 31
2.1.6.7. Matriz IE ...................................................................................................... 32
2.1.6.8. Matriz MPC ................................................................................................. 33
2.1.6.9. Matriz MCPE .............................................................................................. 33
2.1.7. Marketing Estratégico ............................................................................. 34

2.1.7.1. Visión ........................................................................................................... 34
2.1.7.2. Misión .......................................................................................................... 35
3
2.1.7.3. Segmentación ............................................................................................ 35
2.1.7.4. Mercado Meta ............................................................................................ 36
2.1.7.5. Análisis de la Competencia ..................................................................... 36
2.1.7.6. Propuesta de Valor ................................................................................... 37
2.1.7.7. Posicionamiento ........................................................................................ 37
2.1.8. Marketing Operativo ............................................................................... 37

2.1.8.1. Marketing Mix ............................................................................................. 38
2.2. TURISMO ...................................................................................................... 38

2.2.1. Turismo en Chile .................................................................................... 39
2.2.2. Turismo en la Región de Valparaíso ....................................................... 40
2.2.3. Quilpué ................................................................................................... 41
2.3. SERNATUR ................................................................................................... 42
2.4. ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS .................................................................... 42
2.4.1. Hotel ....................................................................................................... 43
2.4.2. Lodge ..................................................................................................... 43
2.4.3. Hostal ..................................................................................................... 43
2.4.4. Cabañas ................................................................................................. 44
2.5. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS .............................................................. 44
2.6. SELLO DE CALIDAD TURÍSTICA ................................................................. 44
2.7. SUSTENTABILIDAD...................................................................................... 45
2.7.1. Turismo Sustentable ............................................................................... 46
2.7.2. Sustentabilidad en Chile ......................................................................... 47
2.7.3. Sello de Sustentabilidad ......................................................................... 48
3. CAPÍTULO III “MARCO METODOLÓGICO” ............................................................ 51
3.1. ENFOQUE Y TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 51
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................... 52
3.3. INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 53
3.4. PROCEDIMIENTOS Y ANÁLISIS ..................................................................... 55
3.5. LIMITACIONES................................................................................................. 56
4. CAPÍTULO IV “RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN” ....................................... 58
4.1 ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................. 58
4
4.2 CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN......................................................... 59
4.2.1. Grupo etario de la población ...................................................................... 59
4.2.2. Género ....................................................................................................... 60
4.2.3. Estado Civil ................................................................................................ 60
4.2.4. Ocupación .................................................................................................. 61
4.2.5. Región de residencia.................................................................................. 61
4.2.6. Mayor motivo de viaje ................................................................................ 62
4.2.7. Compañía para viajar ................................................................................. 63
4.2.8. Frecuencia para realizar un viaje................................................................ 63
4.2.9. Ingresos mensuales por hogar ................................................................... 64
4.3. GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LA POBLACIÓN .......................................... 65
4.3.1. Alojamiento turístico de preferencia ........................................................... 65
4.3.2. Forma preferida de reservar ....................................................................... 65
4.3.3. Servicios complementarios de preferencia ................................................. 66
4.3.4. Atributos decisivos ..................................................................................... 67
4.3.5. Actividades outdoor de preferencia ............................................................ 67
4.3.6. Principal manera de informarse .................................................................. 68
4.3.7. Medio de preferencia para recibir información ............................................ 69
4.3.8. Medio de pago de preferencia .................................................................... 69
4.3.9. Cantidad dispuesto a pagar por noche ....................................................... 70
4.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................................... 72
5. CAPÍTULO V “PROPUESTA” .................................................................................. 74
5.1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 74
5.2. PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO .................................................................... 75
5.2.1 Características del negocio ......................................................................... 75
5.3 PLAN ESTRATÉGICO ....................................................................................... 76
5.3.1 Visión .......................................................................................................... 76
5.3.2. Misión ........................................................................................................ 76
5.3.3. Objetivos Generales ................................................................................... 77
5.3.4. Valores de la empresa ............................................................................... 77
5.4. ANÁLISIS EXTERNO – INTERNO .................................................................... 78
5
5.4.1. Análisis del macroentorno (PESTAR) ......................................................... 78
5.4.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ....................................................... 81
5.4.3. Análisis de la competencia ......................................................................... 84
5.4.4. Análisis FODA ............................................................................................ 85
5.4.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos ................................................. 87
5.4.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos ............................................... 88
5.4.7. Matriz Interna – Externa ............................................................................. 89
5.4.8. Matriz FODA .............................................................................................. 90
5.4.9. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa............................................ 91
5.4.10. Matriz de Perfil Competitivo ...................................................................... 92
5.5. ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................................... 93
5.5.1. Localización ............................................................................................... 93
5.5.2. Tamaño del establecimiento....................................................................... 94
5.5.3. Infraestructura y aspectos técnicos ............................................................ 94
5.5.3.1. Cabañas ........................................................................................................... 94
5.5.3.2. Exterior cabañas ............................................................................................. 95
5.5.3.3. Áreas comunes ............................................................................................... 95
5.5.3.4. Áreas verdes y senderos ............................................................................... 96
5.5.3.5. Recepción ........................................................................................................ 96
5.5.3.6. Oficina ............................................................................................................... 97
5.5.3.7. Áreas de uso exclusivo del personal ........................................................... 97
5.5.4. Plan de desarrollo sustentable ................................................................... 97

5.5.5. Procesos .................................................................................................. 101
5.5.5.1. Reservas ........................................................................................................ 101
5.5.5.2. Check in.......................................................................................................... 102
5.5.5.3. Check out ....................................................................................................... 103
5.5.5.4. Limpieza ......................................................................................................... 104
5.6. ESTUDIO LEGAL ........................................................................................... 105

5.6.1. Razón social ............................................................................................ 105
5.6.2. Constitución de la empresa ...................................................................... 105
5.6.3. Requerimientos legales ............................................................................ 106
5.6.3.1. Iniciación de actividades .............................................................................. 106
6
5.6.3.2. Patentes ......................................................................................................... 106
5.6.3.3. Servicios sanitarios ....................................................................................... 107
5.6.3.4. Dirección de Obras ....................................................................................... 108
5.6.3.5. Registro de servicios turísticos SERNATUR ............................................ 110
5.7. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 111

5.7.1. Organigrama de la empresa ..................................................................... 112
5.7.2. Integración del recurso humano ............................................................... 113
5.7.3. Descripción de cargos .............................................................................. 115
5.7.4. Capacitaciones......................................................................................... 116
5.7.5. Evaluación del desempeño ...................................................................... 117
5.7.6. Remuneraciones ...................................................................................... 118
5.8. PLAN DE MARKETING .................................................................................. 119
5.8.1. Objetivos del marketing ............................................................................ 119
5.8.2. Marketing estratégico ............................................................................... 119
5.8.2.1. Segmentación................................................................................................ 119
5.8.2.2. Propuesta de valor ........................................................................................ 120
5.8.2.3. Posicionamiento ............................................................................................ 121
5.8.2.4. Logo y Branding ............................................................................................ 122
5.8.3. Marketing Operativo ................................................................................. 123

5.8.3.1. Marketing Mix ................................................................................................ 123
5.9. ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................. 127

5.9.1. Inversión del proyecto .............................................................................. 127
5.9.2. Fuentes de financiamiento ....................................................................... 128
5.9.3. Préstamo bancario ................................................................................... 128
5.9.4. Depreciaciones ........................................................................................ 129
5.9.5. Pronóstico de ventas ................................................................................ 129
5.9.6. Analisis de costos .................................................................................... 131
5.9.7. Flujos de caja ........................................................................................... 132
CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 135
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 136
ANEXOS ................................................................................................................... 138
7
Índice de Tablas
Tabla 1: Matriz FODA. ...................................................................................... 30
Tabla 2: Matriz EFE .......................................................................................... 31
Tabla 3: Matriz EFI............................................................................................ 32
Tabla 4: Matriz IE. ............................................................................................. 32
Tabla 5: Matriz MPC. ........................................................................................ 33
Tabla 6: Matriz MCPE ....................................................................................... 34
Tabla 7: Misión.................................................................................................. 76
Tabla 8: Análisis PESTAR. ............................................................................... 80
Tabla 9: Barreras de entrada y salida de Porter. .............................................. 83
Tabla 10: Matriz EFI. ......................................................................................... 87
Tabla 11: Matriz EFE. ....................................................................................... 88
Tabla 12: Matriz IE. ........................................................................................... 89
Tabla 13: Matriz FODA. .................................................................................... 90
Tabla 14: Matriz MPEC. .................................................................................... 91
Tabla 15: Matriz MPC. ...................................................................................... 92
Tabla 16: Capacitaciones del personal. .......................................................... 117
Tabla 17: Remuneraciones ............................................................................. 118
Tabla 18: Precio según temporada ................................................................. 124
Tabla 19: Inversión. ........................................................................................ 127
Tabla 20: Financiamiento ................................................................................ 128
Tabla 21: Amortización del préstamo.............................................................. 128
Tabla 22: Depreciaciones. .............................................................................. 129
Tabla 23: Pronóstico de ventas....................................................................... 130
Tabla 24: Costos. ............................................................................................ 131
Tabla 25: Flujo de caja pesimista.................................................................... 132
Tabla 26: Flujo caja neutro. ............................................................................ 133
Tabla 27: Flujo de caja optimista. ................................................................... 134
8
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Ámbitos del turismo sustentable. .................................................. 48

Ilustración 2: Fórmula muestra infinita. ............................................................. 53
Ilustración 3: Mapa del sector Los Molles. ........................................................ 93
Ilustración 4: Flujograma de reservas. ............................................................ 101
Ilustración 5: Flujograma Check in. ................................................................. 102
Ilustración 6: Flujograma Check out................................................................ 103
Ilustración 7: Pasos para limpieza de cabañas. .............................................. 104
Ilustración 8: Organigrama de la empresa. ..................................................... 112
Ilustración 9: Proceso de integración del personal.......................................... 114
Ilustración 10: Logo de la empresa ................................................................. 122
9
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Muestra ............................................................................................ 58
Gráfico 2: Grupos etarios. ................................................................................. 59
Gráfico 3: Género. ............................................................................................ 60
Gráfico 4: Estado civil. ...................................................................................... 60
Gráfico 5: Ocupación ........................................................................................ 61
Gráfico 6: Región de Residencia. ..................................................................... 61
Gráfico 7: Mayor motivo de viaje....................................................................... 62
Gráfico 8: Compañía para viajar. ...................................................................... 63
Gráfico 9: Frecuencia para realizar un viaje. .................................................... 63
Gráfico 10: Ingresos mensuales por hogar. ...................................................... 64
Gráfico 11: Cruce de datos 1. ........................................................................... 64
Gráfico 12: Alojamiento turístico que usa con más frecuencia. ........................ 65
Gráfico 13: Forma preferida de reservar. .......................................................... 65
Gráfico 14: Servicios complementarios de preferencia. .................................... 66
Gráfico 15: Atributos decisivos al elegir un alojamiento. ................................... 67
Gráfico 16: Actividades outdoor de preferencia. ............................................... 67
Gráfico 17: Principal manera de informarse de un alojamiento. ....................... 68
Gráfico 18: Medio de preferencia para recibir información promocional. .......... 69
Gráfico 19: Medio de pago de preferencia. ....................................................... 69
Gráfico 20: Cantidad dispuesto a pagar por noche. .......................................... 70
10
Anexos
Anexo 1: Instrumento de investigación. .......................................................... 138

Anexo 2: Tablas resumen de datos. ............................................................... 143
Anexo 3: Plano de cabaña para 2 personas. .................................................. 148
Anexo 6: Pasos para establecer una empresa. .............................................. 151
Anexo 7: Perfiles de cargos. ........................................................................... 152
Anexo 8: Evaluación del desempeño laboral .................................................. 154
11
RESUMEN
La presente investigación tiene como finalidad conocer las características, gustos y

preferencias de los clientes potenciales para cabañas sustentables en la comuna de
Quilpué. La investigación posee un enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo no
experimental y el instrumento de medición a utilizar es una encuesta online aplicada en
grupos de viajes, cuya muestra final corresponde a 395 participantes. De acuerdo con lo
anterior, se determinan los segmentos de mercado, los cuales son chilenos,
principalmente del grupo etario entre 18 y 49 años, residentes en la región de Valparaíso
y Metropolitana, mayormente trabajadores y con preferencia a pernoctar en cabañas.
Basado en el análisis de los resultados obtenidos se da inicio a la elaboración de un plan
de negocios para cabañas sustentables en Quilpué, el cual se basa principalmente en
seis partes: estudio de mercado, estudio técnico, plan de marketing, estudio
organizacional, estudio legal y estudio financiero. Finalmente, con el análisis realizado
se determina si el proyecto es viable o no.
Palabras clave
Plan de negocios - Cabañas - Sustentabilidad
12
ABSTRACT
The following investigation has as a purpose to get to know the characteristics and
preferences of the potential clients to sustainable cottages in Quilpué. The investigation
has a quantitative approach (descriptive, not experimental) and the measuring instrument
was an online survey applied in travel groups, which in its final result had 395 participants.
According to the previously mentioned study we could determine the market segment,
which are Chileans, mostly of the age group between 18 and 49 years old, residents in
Valparaíso and the metropolitan region, mainly workers and with preference to stay
overnight in cottages. Based on the analysis of the results we will start the process of
elaborating a business plan to sustainable cabins in Quilpué, which will be based mainly
in six parts: market research, technical feasibility study, marketing plan, organizational
study, legal study and financial study. Finally, with the analysis performed it is determines
if the project is viable or not.
Key words
Business plan – Cabins – Sustainability.
13
INTRODUCCIÓN
El turismo a lo largo del tiempo se ha convertido en una actividad importante para el

desarrollo del país, aumentando su contribución al producto interno bruto, ya sea directa
e indirectamente. Hoy en día, la mayoría de los habitantes tienen acceso a realizar
turismo, esto gracias a los programas sociales del Servicio Nacional de Turismo
(SERNATUR) y de la entrada de nuevas empresas que han obligado a reducir los
precios, por ejemplo, las aerolíneas Low Cost, las que permiten movilizarse en avión a
igual o incluso menor valor que los transportes terrestres.
Dentro de la región de Valparaíso el turismo también ha experimentado un aumento,

esto se debe a que es una región con bastantes alternativas, ya que abarca una
superficie desde la costa hasta la cordillera de Los Andes. Asimismo, ofrece una gran
cantidad de servicios de alojamiento turísticos, muchos de ellos con certificaciones de
calidad y sustentabilidad, que avalan un servicio de excelencia.
La comuna y ciudad de Quilpué, denominada la ciudad del sol, se ubica entre la costa y
el interior, y posee una gran superficie de territorio rural, lo cual la convierte en una zona
de gran interés para las empresas constructoras, a pesar de que sus habitantes intenten
preservar el territorio natural. Quilpué es una localidad que en los últimos años ha
potenciado significativamente el turismo, aumentando en gran cantidad sus atractivos y
panoramas, para así atraer a los visitantes. Posee una gran variedad de alojamientos
turísticos, tales como hoteles, hostales, cabañas y campings. La mayoría de sus
establecimientos de alojamiento se ubican en las zonas rurales, lo que les permite que
el segmento de mercado se encuentre incluso en la misma ciudad, ya que ofrecen un
servicio enfocado en pasar tiempo lejos de la ciudad, disfrutando de los encantos de la
naturaleza.
Por otra parte, la sustentabilidad es un concepto que ha tomado cada vez más
importancia, debido a los cambios climáticos y a los niveles altísimos de contaminación
que existen en el planeta. Se han desarrollado bastante alternativas innovadoras para
reducir el impacto de la contaminación y la explotación de los recursos, tales como el
reciclaje, la energía solar o eólica y los recolectores de agua.
14
Debido a lo anterior es que nace la idea de implementar un alojamiento turístico ubicado
en un sector rural y que además utilice prácticas y procesos sustentables, que
contribuyan a la realización de turismo de manera responsable y fomente el desarrollo
sostenible, tanto en los visitantes como en la ciudad y región.
Para esto, se realiza una investigación de mercado, la cual se lleva a cabo mediante una
encuesta aplicada a viajeros con preferencia por pernoctar en establecimientos con
procesos sustentables, la que tiene como finalidad conocer las características, gustos y
preferencias de los clientes potenciales y elaborar un plan de negocios para la
implementación de cabañas sustentables en la ciudad de Quilpué
El primer capítulo del diseño del plan de negocios se denomina “Planteamiento del
problema”, en el cual se desarrolla la problemática enfrentada y se propone una solución.
Además, se justifica la idea y se elabora la pregunta de investigación y los objetivos.
En el capítulo dos denominado “Marco teórico”, se realiza un esqueleto de todo lo que

contiene el plan de negocios y los tópicos relevantes al tema.
El tercer capítulo, se titula “Marco metodológico” y contiene todo lo relevante al desarrollo

de la investigación, el tipo de enfoque de esta, las limitaciones, la población y muestra
necesaria para que el estudio sea válido y los instrumentos de investigación a utilizar.
Posterior a esto, en el cuarto capítulo denominado “Resultados de la investigación” se

analizan todas las respuestas obtenidas gracias al instrumento de investigación y se
identifican los segmentos de mercado a los que la empresa debe enfocarse.
Finalmente, el capítulo cinco, titulado “La propuesta”, contiene todo el desarrollo del plan
de negocios, el cual se compone principalmente del estudio técnico, estudio
organizacional, plan de marketing, estudio legal y estudio financiero. Gracias a estos
estudios se puede analizar si el negocio es rentable a futuro.
15
CAPÍTULO I
“PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA”
16
1. CAPÍTULO I “PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA”
1.1. EL PROBLEMA
1.1.1. Objeto de Estudio
Tanto a nivel mundial como nacional, la industria del turismo ha tenido un gran
crecimiento a lo largo del tiempo, convirtiéndose en un pilar fundamental en el desarrollo
económico de muchos países, incluido Chile. La llegada de turistas al territorio nacional
no ha parado de incrementarse en los últimos años, han ingresado nuevas aerolíneas,
el aeropuerto está en expansión y las aduanas se han ampliado para soportar la llegada
de miles de turistas, lo que ha ocasionado que la oferta de alojamientos turísticos se
haya visto modificada con estas situaciones.
Según estudios del Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), en Chile el turismo se
posiciona fuertemente como una de las actividades económicas más importantes, sin
duda alguna, la industria turística se encuentra en pleno desarrollo; algunas pruebas de
lo antes mencionado son el aumento de las llegadas de turistas al territorio nacional con
6,4 millones el año 2017, aumentando un 14,3% respecto del año anterior, la aparición
e instalación de empresas aéreas “Low Cost” y el aumento de la oferta hotelera en las
distintas regiones del país. La actividad turística directa en Chile representa un 3,3%
para el PIB; a esta cifra se le debe agregar el aporte indirecto e inducido, lo que da como
resultado final una contribución total de 10,2%.
El turismo sustentable se ha ido incorporando cada vez más a la industria, ofreciendo

alternativas de alojamiento amigables con el medio ambiente, utilizando energías limpias
y renovables, tales como energía solar o eólica, optimizando el uso de los recursos
esenciales, como el agua y construyendo con materiales que no generen un impacto
negativo al sector en donde se emplazan.
Hoy en día, los turistas han cambiado sus intereses al momento de realizar un viaje; ya
no solo les interesa visitar la capital de un país o región, sino que muchos buscan una
conexión con el medio ambiente y con la cultura del lugar visitado, lugares donde se
pueda descansar en medio de la naturaleza, sin edificaciones cercanas que entorpezcan
la vista, la contaminación típica de las ciudades empresariales o el bullicio de la multitud
17
y los automóviles, que provocan un mal descanso y finalmente no disfrutar plenamente
el viaje. Este tipo de turismo comprende una mezcla entre el turismo de descanso y
esparcimiento y el turismo de naturaleza o ecoturismo.
La ciudad de Quilpué, también conocida como la ciudad del Sol, debido al clima
privilegiado que posee con aproximadamente 300 días soleados al año, es la capital de
la Provincia de Marga Marga, y está ubicada en la quinta Región del país, a una distancia
de 114 kilómetros de Santiago y 30 kilómetros de Valparaíso. Además, posee una
superficie de 537 km2 y una población de 168.070 habitantes.
Gracias a la ruta 68 y a la autopista Troncal Sur, Quilpué posee una estupenda

conectividad, que permite estar en pocos minutos en la ciudad de Viña del Mar o
Valparaíso, disfrutando de la playa, la costanera y el Sol, o estar en poco tiempo en la
capital del país. También se puede acceder muy fácilmente a las comunas de Limache
y Olmué, las que ofrecen panoramas relajantes y campestres.
El sector de Los Molles se ubica a 7 kilómetros del centro de la ciudad de Quilpué,

aproximadamente en el kilómetro 23 de la Ruta Lo Orozco (Ruta F-50). Se puede
acceder a él por diversas vías, tales como la Ruta 68 y la autopista Troncal Sur, las
cuales convergen con la Ruta F-50. Ofrece un panorama ideal para la relajación y el
descanso de los turistas, ya que se ubica en una de las zonas rurales que posee Quilpué,
pero a su vez cercano a la zona céntrica y a las autopistas, lo que permite mayor libertad
de desplazamiento para los visitantes.
Si bien la oferta de alojamiento en la ciudad ha ido en aumento, la mayoría de estos

establecimientos para pernoctar se ubican en el Valle de Colliguay, el cual es una zona
extremadamente rural y que solo posee una vía de acceso, que muchas veces se corta
por efecto del mal clima y que para los que no conocen la zona se vuelve potencialmente
peligrosa. En el caso de los visitantes que utilicen transporte público, los buses solo
suben y bajan una vez al día, por lo que no hay opciones de horarios que se acomoden
al tiempo de cada visitante.
18
A raíz de este problema aparece la oportunidad de implementar cabañas sustentables
en el sector de Los Molles, lugar que permite la desconexión y vuelta a la realidad cuando
el visitante lo desee, debido a la cercanía que tiene con la ciudad y las principales
autopistas.
Ya que en la zona no se encuentran alojamientos sustentables con el mismo enfoque

que el propuesto en este informe, es necesario realizar un análisis de mercado, análisis
de la demanda y utilizar herramientas de investigación y recolección de datos para
conocer las características de los potenciales clientes para cabañas sustentables en la
ciudad de Quilpué. Para analizar la viabilidad del proyecto mencionado, se debe conocer
al público que visita la comuna y averiguar cuáles son sus características, sus
preferencias al momento de elegir un alojamiento, los motivos, finalidad del viaje y los
gustos, para así poder brindarles un servicio enfocado en sus necesidades, aportando
al crecimiento turístico de la comuna y de la región.
1.1.2. Pregunta de Investigación
A raíz de la problemática planteada anteriormente, se genera la siguiente pregunta de

investigación:
¿Cuáles son las características, gustos y preferencias de los potenciales clientes para
cabañas sustentables ubicadas en la ciudad de Quilpué?
19
1.2. JUSTIFICACIÓN
A nivel mundial, la industria del turismo ha aumentado considerablemente,

convirtiéndose en uno de los sectores de mayor generación de empleo y de actividad
económica, aportando un 10% al PIB del mundo y con altas probabilidades de
crecimiento en el futuro.
Quilpué posee un gran encanto para los turistas, ya que ofrece variados panoramas muy
diferentes entre sí. Posee bastantes centros recreacionales para pasar el día, un parque
acuático, zoológico municipal con una gran diversidad de especies, tranques y posas,
centro comercial y una gran oferta gastronómica.
Actualmente, la ciudad ha estado progresando en términos de crecimiento turístico,

aumentando la oferta de alojamiento y de gastronomía. La Ilustre Municipalidad de
Quilpué en conjunto con los empresarios de turismo de la zona diseñaron un mapa
turístico donde se da a conocer toda la oferta de la zona a los visitantes. Además, en la
ciudad constantemente se realizan actividades culturales y patrimoniales, tales como la
fiesta de la vendimia, celebración de fiestas patrias, festivales, tours patrimoniales, entre
otras.
El sector de Los Molles ofrece una gran oportunidad de inversión para la implementación
de cabañas sustentables, en donde los turistas se puedan desconectar
momentáneamente de la vida citadina y el estrés que esta provoca, sin estar
necesariamente en un lugar alejado de la civilización. Además, ofrece un lugar amigable
con la naturaleza, en donde los recursos no son desperdiciados de manera alarmante,
como pasa en muchos alojamientos turísticos. Por otra parte, el sector cuenta con
diversas parcelas a la venta para implementar el proyecto.
Finalmente, la investigación y recopilación de los datos obtenidos puede ser de gran

ayuda para los futuros empresarios que deseen invertir en la zona, ya que tendrán datos
concretos para garantizar el futuro éxito del negocio y también ayudar al crecimiento
turístico de la ciudad de Quilpué.
20
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
• Analizar las características, gustos y preferencias de los clientes potenciales para

cabañas sustentables en la ciudad de Quilpué con el objetivo de diseñar un plan de
negocios.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Conocer las características de los clientes potenciales para cabañas sustentables en

Quilpué.
• Identificar los gustos y preferencias de los clientes potenciales para cabañas
sustentables en Quilpué
• Diseñar plan de negocios para cabañas sustentables ubicadas en Quilpué.
21
CAPÍTULO II
“MARCO TEÓRICO”
22
2. CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO”
2.1. PLAN DE NEGOCIOS
Lo que busca cualquier emprendedor o empresario al ejecutar un proyecto de negocio

es tener el mayor control de este y garantizar el éxito a futuro, es por esto, que se utiliza
el plan de negocios, el cual se usa como una guía de las acciones a tomar frente a
cualquier situación, tanto presentes como futuras.
Según los siguientes autores un plan de negocios se define como:
“Una serie de pasos para la concepción y el desarrollo de un proyecto, un

sistema de planeación para alcanzar metas determinadas, una recolección
organizada de información para facilitar la toma de decisiones y una guía
específica para canalizar eficientemente los recursos disponibles.” (Alcaraz,
2011, p. xv)
Pérez-Sandi (2008) dice “Un plan de negocios es poder realizar sus actividades
y cuantificarlas, a través de aspectos de administración, mercadotecnia,
operación y finanzas, con metas identificadas que se convierten en objetivos”.
(p.89).
A continuación, se presentan los elementos básicos que debe contener un plan de

negocios:
• Resumen Ejecutivo
• Descripción de la Empresa
• Analisis de Mercado
• Organización de la empresa
• Descripción de productos y servicios
• Plan de marketing
• Finanzas
23
Finalmente, de acuerdo con García y Alcérreca (2000), “todo emprendedor
debiese contar con una herramienta que le permita desarrollar, implementar y
evaluar la factibilidad de una idea para así disminuir riesgos.”
2.1.1. Estudio de Mercado
La función del estudio de mercado es recopilar, registrar y analizar datos en relación con
el mercado específico en el cual la empresa ofrece sus productos y servicios.
“El análisis de mercado es dinámico y permanente en la empresa, debe

monitorear los cambios en la sociedad, las tendencias en el consumo, los
cambios en los medios de pago, el tamaño de las familias, los gustos y
preferencias de los consumidores.” (Garzozi et al., 2014, p.49).
El objetivo de la investigación de mercado es tratar de conocer las necesidades

genéricas del consumidor o necesidades básicas de la naturaleza humana, analizar la
forma en que cada individuo satisface una necesidad determinada y buscar maneras
creativas para potenciar la voluntad de compra.
Al realizar el estudio de mercado se debe cerciorar que los datos recopilados sean
fidedignos, debido a que con esta información se determinará el segmento de mercado
o target al que se enfoca el negocio, las nuevas tendencias en la industria a la que se
desea entrar y los competidores directos e indirectos.
“La esencia de la segmentación es que los miembros de cada grupo son

semejantes respecto de los factores que influyen en la demanda. Un elemento
importante del éxito de una compañía es la capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.” (Stanton et al., 2009, p.149).
2.1.2. Estudio Financiero
El estudio financiero es el que determina de manera cuantitativa y monetaria el costo de

la operación del proyecto, este permite evaluar la rentabilidad del proyecto de negocio y
visualizar la recuperación de este en el tiempo.
24
“El proceso contable debe determinarse antes de llevar a cabo la primera
actividad económica de la empresa y, una vez diseñado, se deberá poder
registrar de forma detallada cada operación; para esto es necesario planear el
sistema contable que se utilizara y capacitarse para aplicarlo o contratar a la
persona que lo haga.” (Alcaraz, 2011, p. 191)
Algunas herramientas del estudio financiero son:

• Inversión requerida.
• Capital de trabajo.
• Activos fijos.
• Gastos preoperativos.
• Estimación de flujo de caja por periodos.
• Estados financieros.
• Estados de resultados.
• Ingresos.
• Costos.
• Gastos.
• Impuestos.
2.1.3. Estudio Técnico
El estudio técnico responde a las preguntas: ¿Dónde ubicar la empresa? ¿Dónde

obtener la materia prima? ¿Qué máquinas y procesos usar? ¿Cuáles son las tecnologías
existentes? ¿Qué personal es necesario para llevar a cabo este proyecto?. Es de suma
importancia responder a las interrogantes anteriores, debido que estas son necesarias
para realizar el estudio financiero y organizacional del proyecto.
“El objetivo principal del análisis técnico es determinar si es posible elaborar y

vender el producto/servicio, con la calidad, cantidad y costo requerido, para
obtener resultados satisfactorios. Para ello, es necesario identificar tecnologías,
materias primas, mano de obra, procesos, proveedores, etc. Aquí se agrega
además toda la información obtenida en la etapa anterior de marketing, ya que,
25
sobre la base de la estimación de la proyección de ventas, usted obtendrá su
capacidad de producción.” (Garzozi et al., 2014, p.53)
Según Flores et al. (2008), el estudio técnico debe contemplar los siguientes
puntos:
• Descripción del producto.
• Descripción del proceso de manufactura.
• El tamaño de la planta y programas productivos.
• Maquinaria y equipo.
• Localización de la planta.
• Diseño de la repartición de la planta.
2.1.4. Estudio Legal
Al realizar un plan de negocios para cualquier proyecto, se debe realizar un estudio legal
que se adapte a las condiciones jurídicas del país en donde se desea invertir. Este
estudio considera aspectos tales como las leyes tributarias, laborales, económicas,
comerciales, entre otras, con el propósito de evitar multas y tributos excesivos en el
futuro.
“El objetivo del estudio legal es determinar las implicaciones técnicas y
económicas que se deriven de la normativa legal que regula la instalación y
operación del proyecto”. (Morales, 2010)
Según Alcaraz (2011), los aspectos a tomar en cuenta para constituir

legalmente una empresa son los siguientes:
• Número de socios
• Capital Social
• Responsabilidades frente a terceros
• Gastos de constitución de la empresa
• Tramites a realizar legalmente
• Obligaciones fiscales
• Responsabilidades laborales
26
2.1.5. Estudio Administrativo
El Estudio Administrativo consiste en determinar los aspectos organizacionales que se

deben considerar al momento de diseñar el plan de negocios de un proyecto. Estos
aspectos consisten en la planeación estratégica, la estructura organizacional, los
aspectos legales, fiscales, laborales, el establecimiento de los métodos de reclutamiento,
el proceso de selección y la inducción que se dará a los nuevos empleados.
“Responde a preguntas como: ¿Cuántos empleados requiere la iniciativa

empresarial que haz de iniciar?, ¿Qué perfiles y habilidades serán necesarios?,
¿Qué salarios se pagarán a los distintos empleados?, ¿Qué criterios y políticas
se usarán para la contratación de personal?, ¿Quién estará a cargo de la
operación?, ¿Qué habilidades se requieren por parte del talento humano?, entre
otras, hacen parte del estudio administrativo del plan de negocios”. (Palacio,
2012).
Los puntos a desarrollar en este estudio son:

• Estructura organizacional: Definir puestos, procesos y perfil.
• Reclutamiento: Captación de acuerdo con los perfiles.
• Selección: Solicitud, entrevista, exámenes e investigación.
• Contratación: Clausulas, prestaciones, etc.
• Inducción: Alineación con la cultura organizacional.
2.1.6. Análisis Interno y Externo
2.1.6.1. Análisis del Macroentorno
Es un análisis a nivel externo, el cual está compuesto por el acrónimo PESTAR, el cual
contempla los siguientes factores:
• Políticos: Analizan la intervención del gobierno, tales como políticas fiscales,

restricciones, aranceles, estabilidad política, entre otros.
27
• Económicos: Analizan el crecimiento económico, los intereses, tipo de cambio y la
inflación. Estos factores son de suma importancia para las organizaciones, debido a
que tendrán un serio impacto en estas, tanto en el funcionamiento como en las
decisiones que se tomen.
• Sociales: Incluyen los aspectos culturales, demográficos, tendencias y

comportamiento de la sociedad. Factores claves que afectan directamente a la
demanda de un producto o servicio.
• Tecnológicos: Considera todos los factores de investigación y desarrollo tecnológico

que afectan de cierta forma la organización, tales como la automatización de los
procesos, desarrollo de nuevos productos, entre otros.
• Ambientales: Incluyen aspectos ecológicos y ambientales, tales como las

condiciones climáticas; por otra parte, analizan la investigación y el desarrollo
ambiental, como el uso de energías limpias, planes de ahorro de recursos y el uso
de materiales amigables con el medio ambiente.
• Regulatorios: Analiza los factores legales y reguladores, tales como leyes,

reglamentos, normas, decretos, entre otros que impactan directamente en la forma
en que la empresa realiza las actividades.
Estos factores se encuentran fuera del control de la organización, y se presentan en

forma de amenazas y oportunidades.
2.1.6.2. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que

permite analizar la industria o el sector en el que se desea ingresar, principalmente
analizando la competencia que existe en la industria y ayudando a crear estrategias para
los posibles sucesos.
28
“La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la
rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes
de la elaboración de la estrategia”. (Porter, 2008)
Las fuerzas que esta herramienta utiliza son:
• Rivalidad entre competidores.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los consumidores.
2.1.6.3. Análisis FODA
Esta herramienta tiene como objetivo analizar e identificar los aspectos internos y
externos de una empresa, los cuales ayudaran a diseñar estrategias a problemas u
oportunidades que pueden surgir en el futuro.
Los factores internos son:

• Fortalezas
• Debilidades
Y los factores externos son:

• Oportunidades
• Amenazas
“En definitiva, se trata de aprovechar nuestros puntos fuertes para sacar el

máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, así como reducir
las amenazas detectadas mediante la corrección o eliminación de nuestros
puntos débiles. En el caso de encontrar un punto fuerte dentro de la empresa,
no quiere decir que dispongamos de una ventaja competitiva puesto que
únicamente se considera como tal, si se es superior a la competencia en un
factor relevante para los clientes”. (Alcaide et al., 2013)
29
2.1.6.4. Matriz FODA
La matriz FODA se elabora mediante un análisis de los elementos internos y externos

que afectan negativa o positivamente a la empresa, ayudando a crear estrategias para
combatir o aprovechar cada situación.
Según David (2003), la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los
gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y
oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y
amenazas (DA).
Tabla 1: Matriz FODA.
Fuente: Extraído de www.axeleratum.com.
30
2.1.6.5. Matriz EFE
La matriz de Evaluación de Factores Externos permite identificar y evaluar los factores

que influyen en el crecimiento y desarrollo de la empresa, facilitando la creación de
estrategias.
Según David (2003), “una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite
a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.”
Tabla 2: Matriz EFE
Factores
Peso
determinantes del Peso Calificación
Ponderado
éxito
Oportunidades
1.-
2.-
Amenazas
1.-
2.-
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.
2.1.6.6. Matriz EFI
La matriz de evaluación de factores internos permite analizar la efectividad de las

estrategias utilizadas y su impacto. Además, permite crear estrategias para reforzar y
aprovechar las fortalezas y oportunidades.
Según David (2003), “esta herramienta para la formulación de la estrategia

resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas
funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar
y evaluar las relaciones entre estas áreas.”
31
Tabla 3: Matriz EFI.
Factores
Peso
determinantes del Peso Calificación
Ponderado
éxito
Fortalezas
1.-
2.-
Debilidades
1.-
2.-
TOTAL
2.1.6.7. Matriz IE
Esta matriz integra los resultados de la matriz EFI y EFE, tomando en cuenta los factores
internos y externos de la empresa. Indica que estrategia seguir dependiendo de la celda
en que la empresa se sitúe.
Tabla 4: Matriz IE.
Fuente: Extraído de lcestrategia.wordpress.com.
32
2.1.6.8. Matriz MPC
La matriz del perfil competitivo identifica los principales competidores de la empresa,

comparando ciertos factores e identificando las fortalezas y debilidades de estos.
Según David (2003), la matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los

principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y
debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa
en estudio.
Tabla 5: Matriz MPC.

Competidor A Competidor B
Factores Claves del éxito Ponderación Resultado Resultado
Clasificación Clasificación
ponderado ponderado

2.1.6.9. Matriz MCPE
La matriz cuantitativa de planificación estratégica utiliza los resultados de los análisis

anteriores para decidir de forma objetiva cuales son las mejores estrategias, por lo que
es indispensable realizar de manera correcta todas las matrices anteriormente
nombradas, ya que hay que elegir correctamente cuales estrategias se incluirán en la
MCPE.
33
Tabla 6: Matriz MCPE
Estrategia 1 Estrategia 2
Factores Claves Ponderacion
CA CTA CA CTA
Oportunidades
1.-
2.-
Amenazas
1.-
2.-
Fortalezas
1.-
2.-
Debilidades
1.-
2.-
TOTAL

2.1.7. Marketing Estratégico
El marketing estratégico se enmarca dentro de los principios de la dirección estratégica,

estando vinculado a todas aquellas actividades encaminadas al conocimiento y análisis
continuo de las necesidades y deseos de los consumidores para la orientación de la
empresa hacia la satisfacción de las mismas, así como sobre las oportunidades y riesgos
del mercado en función de la situación y la evolución previsible de la competencia y de
las capacidades de la empresa, que le permiten conseguir una ventaja competitiva
sostenible a largo plazo.
En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para que la

empresa pueda no sólo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar
preferente.
2.1.7.1. Visión
La visión responde a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
• ¿Cómo seremos en el futuro?
• ¿Qué haremos en el futuro?
• ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
34
Según Torres (2014), la visión es una imagen compartida sobre lo que
queremos que nuestras organizaciones sean o lleguen a ser. Proporciona un
propósito intencionado para una orientación futura.
2.1.7.2. Misión
La misión responde a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué buscamos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Dónde lo hacemos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Para quién trabajamos?
Según Torres (2014), la misión es una expresión perdurable de los propósitos

que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de
la misión identifica el alcance de las operaciones de en términos del producto y
del negocio. Es la razón de ser, es el por qué existe la empresa.
2.1.7.3. Segmentación
El mercado de clientes al que se enfrenta una empresa es un conjunto demasiado amplio

y heterogéneo, por lo que se hace indispensable segmentar e identificar grupos con
características similares, a modo de conocer de mejor manera las necesidades de los
clientes y las formas de llegar a ellos.
Según Kotler y Armstrong (2012), “un segmento de mercado es un grupo de

consumidores que responde de manera similar a un conjunto dado de
actividades de marketing.” (p.49).
Los principales factores de segmentación son los siguientes:

• Geográficos: país, región, ciudad, etc.
• Demográficos: edad, sexo, etnia, religión, ingresos, estudios.
35
• Psicográficos: estilo de vida, clase social, personalidad, intereses.
• Conductuales: Índice de uso, lealtad a la marca, estatus.
2.1.7.4. Mercado Meta
Generalmente, las empresas no pueden atraer a todos los consumidores de la misma

manera, es por esto, que definir el mercado meta o target es de suma importancia para
la toma de decisiones estratégicas al momento de interactuar con los consumidores.
Según Kotler y Armstrong (2012), “un mercado meta consiste en un conjunto de

compradores que tienen necesidades o características comunes, a los cuales
la compañía decide atender.” (p.201).
2.1.7.5. Análisis de la Competencia
Consiste en analizar las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales
competidores de una empresa o negocio, con el fin de poder, en base a dicho análisis,
tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con ellos de la mejor
manera posible.
“Una vez que una empresa ha identificado quiénes son sus competidores debe
emprender un análisis más detallado de los mismos. Un análisis de este tipo
resulta difícil de llevar a cabo y, a veces, las empresas sólo lo realizan
periódicamente. Sin embargo, una empresa que dirija sus negocios, con una
sólida orientación hacia el mercado, recogerá permanentemente información de
la competencia, y consiguientemente, ajustará, de forma permanente, la
definición de los perfiles de la competencia, contrastando contra ellos la
valoración de su competitividad”. (Best, 2007, p.185)
36
2.1.7.6. Propuesta de Valor
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra
empresa y lo que busca es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente
de manera innovadora.
“La diferenciación implica en realidad diferenciar las ofertas de mercado

de la empresa para crear un valor superior para los clientes.” (Kotler y
Armstrong, 2012, p.190).
Una buena propuesta de valor debe transmitir lo siguiente:

• Cómo la empresa, producto o servicio resuelve las necesidades del cliente.
• Qué beneficios le traerá.
• Por qué debe elegir la empresa.
2.1.7.7. Posicionamiento
El posicionamiento de una empresa se define como la percepción que tienen los usuarios
de esta y el objetivo es lograr que se identifiquen con la marca.
La clave del éxito de todo negocio está basada en crear una imagen y una identificación,
ya que con esto se crea la estrategia competitiva que marcará la diferenciación entre
elegir una empresa u otra.
“El posicionamiento significa hacer que un producto ocupe un lugar claro,

distintivo y deseable en la mente de los consumidores meta, en relación con los
productos competidores”. (Kotler y Armstrong, 2012, p.49).
2.1.8. Marketing Operativo
Son un conjunto de herramientas de marketing que funcionan para satisfacer las

necesidades del cliente y para establecer relaciones con éste.
37
“Las principales herramientas de la mezcla de marketing se clasifican en cuatro
grandes grupos, denominados las cuatro P del marketing: producto, precio,
plaza y promoción”. (Kotler y Armstrong, 2012, p.12)
El marketing operativo está vinculado con todas aquellas actividades necesarias para
llevar a cabo las diferentes estrategias, utilizando los instrumentos al alcance de la
empresa, como la política de producto, de distribución, de ventas, de precios y de servicio
de atención al cliente.
2.1.8.1. Marketing Mix
También conocido como las 4 P del marketing, se definen como un conjunto de

elementos claves con las que una empresa o producto logran influenciar en la decisión
de compra del cliente.
Martínez (2012) describe las 4 P como:

• Producto: Descripción de las características del producto o servicio.
• Plaza: También llamado distribución, hace referencia al lugar físico o virtual
en el que se vende un producto.
• Promoción: Todas las formas en que el vendedor comunica al mercado los
beneficios y características del producto.
• Precio: Valor monetario que los consumidores están dispuestos a pagar por
el producto.
2.2. TURISMO
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), el turismo se define como

“un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las
personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual
por motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas se
denominan visitantes (que pueden ser turistas o excursionistas; residentes o no
residentes) y el turismo tiene que ver con sus actividades, de las cuales algunas
implican un gasto turístico.”
38
A nivel mundial, el turismo es una de las industrias que se encuentra en una constante
expansión, generando directa o indirectamente un crecimiento económico en el lugar
visitado y en sus alrededores, debido a la demande de productos y servicios por parte
de los visitantes.
Clasificación del turismo según motivaciones (Quesada, 2002, p.101-107):

• Turismo cultural.
• Turismo deportivo.
• Turismo de placer o de recreo.
• Turismo de salud.
• Turismo de negocios: congresos y convenciones, viajes de incentivos, ferias
y exposiciones.
• Turismo naturalista: naturaleza suave, naturaleza fuerte y ecoturismo.
• Turismo sostenible.
• Otros tipos: turismo aventura, turismo alternativo, turismo libertino.
2.2.1. Turismo en Chile
Según SERNATUR, la industria del turismo en Chile se encuentra en constante

crecimiento, lo cual se evidencia con los 6 millones 449 mil visitantes que llegaron al país
el año 2017, un aumento del 14,3% con respecto al año anterior. Es por esto, que se
espera que el turismo sea un protagonista clave en la economía para el año 2018, donde
se estima la llegada de cerda de 7 millones de turistas.
Chile se encuentra dentro de los países más competitivos en el ámbito turístico de

Latinoamérica y del mundo, debido a las características que posee. Ofrece a los viajeros
una gran variedad de paisajes en un solo país, posee climas y paisajes extremos, tal
como el desierto de Atacama y es uno de los países más seguros de América del Sur.
Lo anterior lo hace ganador tres veces consecutivas de los “World Travel Awards” en la
categoría de mejor destino de turismo aventura del mundo.
“Es importante recalcar que Chile destaca por tener un patrimonio natural con
gran potencial de desarrollo, así como también recursos culturales valiosos,
entre ellos seis sitios declarados Patrimonio de la Humanidad. Además, el país
39
se caracteriza por tener normas y reglamentos propicios para el desarrollo del
sector de viajes y turismo, una economía abierta a la inversión extranjera y a
los acuerdos bilaterales de servicios aéreos y requerimientos de visados con
escasas restricciones. Asimismo, cuenta con un adecuado nivel de seguridad y
una infraestructura turística mejorada”. (Sernatur, 2014, p.11).
2.2.2. Turismo en la Región de Valparaíso
La región de Valparaíso posee atractivos culturales, naturales y patrimoniales, por lo que

se ha ido consolidando y posicionando como un destino turístico importante dentro del
país, tanto para el turista nacional como para el extranjero.
Es una región con una ubicación privilegiada, debido a que se encuentra en la zona
centro de Chile, y con gran conexión hacia el resto del país; aparte de la cercanía que
posee con la capital.
“La identidad de la región está fuertemente vinculada al desarrollo de su cultura,

su patrimonio y su historia, lo que le permite enfrentar su inserción en el mundo
con un sello propio. Para ello, la región debe propiciar un proceso de puesta en
valor de las identidades locales y las expresiones culturales que se manifiestan
en sus territorios, contribuyendo a su pleno reconocimiento e integración. Se
debe favorecer la preservación y el respeto de estas identidades y del
patrimonio de la región, tanto cultural como natural, implementando políticas y
programas orientados a satisfacer las necesidades y expectativas culturales y
sociales de la población regional y sus visitantes”. (Sernatur, 2014, p.20).
Las condiciones excepcionales del clima, diversidad de paisajes y oferta turística

permiten definir una variada gama de productos turísticos asociados a la Cordillera de
Los Andes, turismo rural asociado a los valles y cordillera de la costa, turismo cultural,
sol y playas, congresos y eventos artísticos y culturales.
A continuación, se presentan las provincias de la región de Valparaíso con sus

respectivas comunas:
• Petorca: La Ligua, Cabildo, Papudo, Petorca, Zapallar.
40
• Los Andes: Calle Larga, Los Andes, Rinconada, San Esteban.
• San Felipe: Catemu, Llay-Llay, Panquehue, Putaendo, San Felipe, Santa Maria.
• Quillota: La Calera, La Cruz, Nogales, Quillota.
• Valparaíso: Casablanca, Concón, Juan Fernández, Puchuncaví, Quintero,
Valparaíso, Viña del Mar.
• San Antonio: Algarrobo, Cartagena, El Quisco, El Tabo, San Antonio, Santo
Domingo.
• Marga Marga: Limache, Olmué, Quilpué, Villa Alemana.
• Isla de Pascua.
Fuente: Extraído de www.vregion.cl/provincias.
2.2.3. Quilpué
Quilpué es una ciudad y comuna, capital de la provincia de Marga Marga, Región de

Valparaíso. Conocida comúnmente como la ciudad del Sol, por el clima privilegiado que
posee, a diferencia de las comunas costeras que la rodean. Es una de las tres urbes
más pobladas de la región con 168 mil habitantes.
El turismo en la comuna se caracteriza por ser de tipo rural, debido a los paisajes
campestres que se encuentran en esta. Los establecimientos turísticos que se pueden
encontrar en el sector son: hoteles, hostales, cabañas, campings, ranchos y centros de
eventos.
Los atractivos de Quilpué son:

• Zoológico Municipal de Quilpué.
• Parque Acuático Curunina.
• Tranque El Recreo.
• La Retuca.
• Amplia oferta gastronómica.
• Centro Comercial.
• Valle de Colliguay.
Fuente: Extraído de www.quilpue.cl/page/8/8/atractivos-turisticos

41
2.3. SERNATUR
El Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), fue creado en el año 1975 con el fin de
fomentar, promover, investigar y planificar la actividad turística de Chile, basándose
siempre en la Ley N° 1.224. Su creación se debe al crecimiento de la industria turística
en el país, lo que trajo consigo el aumento del desarrollo económico, social y cultural.
La misión de SERNATUR consiste en la ejecución de programas y planes basados en

la “Política Nacional de Turismo”, la cual impulsa el desarrollo sustentable de las
actividades turísticas, incentiva la calidad y la especialización de la industria y
promociona los atractivos turísticos del país.
SERNATUR se encarga de velar que los proyectos de la industria turística cumplan con
procesos sustentables y con la calidad requerida; también se encarga de llevar un
registro de los servicios turísticos del país, de realizar inspecciones a estos y de
otorgarles apoyo. Además, se encarga de incentivar y fomentar el turismo en todas las
regiones de Chile, tanto a nivel nacional como internacional y de dar apoyo al turismo
social, con programas para la tercera edad, giras de estudio y turismo familiar.
2.4. ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS
Muchas personas al realizar un viaje lejos de su lugar de residencia deben buscar un

lugar donde poder hospedarse durante el tiempo de duración del viaje, es decir, deben
buscar un alojamiento turístico. Existen variados tipos de alojamientos turísticos,
enfocados a diversos segmentos de clientes según las necesidades de estos, por
ejemplo, hoteles, hostales, lodges y campings, todos ellos con conceptos muy diferentes
entre sí.
Según el SERNATUR (2013), un alojamiento turístico es un “establecimiento

en que se provee comercialmente el servicio de alojamiento por un período no
inferior a una pernoctación; que mantengan como procedimiento permanente,
un sistema de registro de ingreso y egreso, con la identificación del huésped;
permitan el libre acceso y circulación de los huéspedes a los lugares de uso
42
común y estén habilitados para recibir huéspedes en forma individual o
colectiva, con fines recreativos, deportivos, de salud, de estudios, de gestiones
de negocios, familiares, religiosos, vacacionales u otras manifestaciones
turísticas.”
A continuación, se presentan algunas definiciones de alojamientos turísticos extraídos

de la NCh 2760 sobre “Clasificación, calificación y terminología de los establecimientos
de alojamiento turístico”.
2.4.1. Hotel
Establecimiento planificado y acondicionado para prestar el servicio de alojamiento

turístico a los viajeros que visitan un lugar en específico. Cuenta con servicio de
recepción las 24 horas, desayuno incluido o no según tarifa, servicio de mucamas y
custodia de equipaje. Usualmente están acompañados de servicios complementarios
tales como restaurante, gimnasio, spa, piscinas, entre otros. Los hoteles se clasifican
según estrellas, debiendo cumplir con características específicas para optar a cierta
categoría.
2.4.2. Lodge
Establecimiento que provee el servicio de alojamiento turísticos en un sector rural o

suburbano, enfocado en realizar actividades en el medio que los rodea, ofreciendo a los
visitantes, alternativas de relajo y conexión con la naturaleza, tales como pesca,
observación de flora y fauna, excursiones, entre otras. Además, como mínimo cuentan
con el servicio de pensión completa, pudiendo o no contar con servicios
complementarios.
2.4.3. Hostal
Establecimiento que provee el servicio de alojamiento turísticos en habitaciones

privadas, de categoría menor a un hotel, su construcción se realiza como una gran casa
con muchas habitaciones. Además, puede o no contar con el servicio de alimentación.
43
2.4.4. Cabañas
Establecimiento que provee el servicio de alojamiento turístico, generalmente

emplazadas en lugares rurales y suburbanos, y construidas a partir de materiales
naturales. Ofrece a los visitantes la oportunidad de conectarse con el medio ambiente
en un lugar tranquilo y relajado. Puede o no contar con servicios complementarios tales
como piscina, spa, restaurante, entre otros.
Según la Nch 2964, las cabañas se clasifican en estrellas, siendo cinco estrellas la
calificación más alta y una estrella la más baja. Los elementos que se toman en cuenta
para obtener las clasificaciones son: servicios de atención, servicios en las habitaciones,
servicios de alimentación, arquitectura, equipamiento, mobiliario y suministros.
2.5. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Los servicios complementarios hacen referencia a todas aquellas actividades y servicios

que puede o no ofrecer un prestador de alojamiento turístico, estos servicios pueden
estar incluidos en la tarifa o se pueden desarrollar de manera totalmente independiente.
Los servicios complementarios más comunes son:

• Restaurante
• Piscina
• Bar
• Gimnasio
• Peluquería
• Spa
• Excursiones y tours
• Entre otros.
2.6. SELLO DE CALIDAD TURÍSTICA
El sello de calidad turística o también llamado sello Q, es un distintivo otorgado a

alojamientos turísticos, tour operadores, guías turísticos u otros operadores de servicios
turísticos, con el fin de fortalecer y desarrollar los servicios dentro de la industria turística.
44
Según SERNATUR, “el Sistema de Certificación de Calidad para los servicios
turísticos en Chile, es único en su tipo a nivel mundial y busca aumentar la
satisfacción de los y las visitantes a nuestro país, asegurándoles un servicio de
calidad, óptimo y transparente, acorde a sus expectativas, aumentando el flujo
de visitantes al servicio certificado”.
Los beneficios para los prestadores que obtienen el sello Q son principalmente
promocionales, teniendo la posibilidad de asistir a ferias turísticas y aparecer en revistas
y campañas de SERNATUR. Además, es posible participar en los programas de
vacaciones para tercera edad y giras de estudio.
2.7. SUSTENTABILIDAD
El término desarrollo sustentable surge después de la Segunda Guerra Mundial, debido

al boom económico que provoco en mayor medida en los países desarrollados. Estos
países comenzaron a tener serios problemas de contaminación ambiental, los cuales
llevaron al planeta a serias dificultades, tales como la destrucción de la capa de ozono,
cambio climático, contaminación del océano, entre otras.
El informe “Nuestro Futuro Común” o más conocido como “Informe Brundtland”

señala que “El desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las
necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades” (Brundtland,
1987)
Los objetivos del informe mencionado son: llevar a cabo restricciones de tipo ecológicas
y morales, uso eficiente de recursos no renovables, protección de los sistemas naturales,
control de la natalidad, entre otros.
Según Suárez y Vásquez (2014), los principios de la sustentabilidad son:

• En la naturaleza todo se recicla y nada se acumula.
• El desarrollo de los organismos se basa en el uso de recursos naturales
renovables y en el flujo de la energía solar.
45
• La biosfera es una coevolución de todos los seres vivos en la que estos
tienden a formar paulatinamente nuevos niveles de organización, que sustenten
una mejor funcionalidad
2.7.1. Turismo Sustentable
Debido a lo mencionado anteriormente, al ser el turismo una actividad fuertemente

conectada al medio ambiente y la explotación de destinos de interés colectivo se ha
debido adaptar y enfocar en generar el menor impacto posible a las localidades donde
se emplaza.
Según la Organización Mundial del Turismo, el turismo sustentable o sostenible

se define como: “El turismo que tiene plenamente en cuenta las repercusiones
actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer las
necesidades de los visitantes, de la industria, del entorno y de las comunidades
anfitrionas”.
Los tres pilares fundamentales del turismo sustentable definidor por la OMT son:
• Usar los recursos medioambientales de manera óptima.
• Respetar las características socioculturales de las localidades anfitrionas,
conservando su cultura, valores y arquitectura.
• Asegurar la viabilidad económica de las actividades a largo plazo, generación de
empleos estables y obtención de ingresos y beneficios para las localidades
anfitrionas.
Según la Organización Mundial del Turismo, “El turismo sostenible debe

reportar también un alto grado de satisfacción a los turistas y representar para
ellos una experiencia significativa, que los haga más conscientes de los
problemas de la sostenibilidad y fomente en ellos unas prácticas turísticas
sostenibles."
46
2.7.2. Sustentabilidad en Chile
La sustentabilidad como tal, comenzó a ganar territorio en nuestro país hace

aproximadamente dos décadas, con la promulgación de la Ley de Medio Ambiente en el
año 1994, la cual buscaba regularizar las acciones del Estado, del sector privado y de
los ciudadanos en esta materia.
En 1997 nace el programa Chile Sustentable con el objetivo de impulsar la elaboración

de una propuesta ciudadana para la transformación social, política y económica de Chile
desde el modelo vigente hacia un desarrollo basado en criterios de sustentabilidad.
Uno de los hitos más importantes en materia turística y de sustentabilidad es la ley N°

20.423, o Ley de Turismo (2010), la cual estipula que “El turismo constituye una actividad
estratégica para el desarrollo del país, siendo prioritaria dentro de las políticas de Estado,
por lo que éste deberá promoverla de modo armónico e integral, impulsando su
crecimiento sustentable en conformidad con las características de las regiones, comunas
y localidades del país”. Esta ley constituye el actual marco legal e institucional en materia
de medio ambiente. Además, a lo largo de los años, han surgido una serie de programas
y normas que velan por el medio ambiente y el uso eficiente de los recursos.
Hoy en día, se puede percibir una mayor preocupación por el medio ambiente; y el
turismo sustentable se hace cada vez más presente. Chile destaca en el mundo por
poseer destinos totalmente sustentables, tales como Huilo Huilo, Chiloé y Cabo de
Hornos, lo que motiva a los empresarios del turismo a adaptar sus establecimientos a la
sustentabilidad.
47
Ilustración 1: Ámbitos del turismo sustentable.
Fuente: Extraído de www.chilesustentable.travel.
2.7.3. Sello de Sustentabilidad
El sello de sustentabilidad turística, también conocido como “Sello S”, es una distinción
otorgada a los prestadores de servicios turísticos, la cual certifica el cumplimiento de
ciertos estándares globales de sustentabilidad turística.
Los objetivos del sello de sustentabilidad son:

• Reconocer el esfuerzo que han realizado los servicios turísticos en cualquier ámbito
de la sustentabilidad.
• Diferenciarlos de los competidores.
• Garantizar a los visitantes el compromiso con la sustentabilidad y el medio ambiente.
Según SERNATUR, para obtener el sello de sustentabilidad en cualquiera de sus tres

niveles, los prestadores deben cumplir las normas vigentes, presentar registro en
SERNATUR, poseer una política de sustentabilidad y llevar al menos un año de
48
funcionamiento. Para postular al sello S, se deben seguir cuatro pasos, los cuales son:
enviar una plantilla de autoevaluación la cual se encuentra en la página web “Chile
Sustentable”, en segundo lugar, SERNATUR levanta una consulta regional en conjunto
con CORFO, la Seremi de Medio Ambiente y la Seremi de Cultura, en tercer lugar, se
realiza una auditoria en terreno, en donde una empresa externa visita al postulante para
verificar el cumplimiento de los requisitos y por último, los antecedentes recopilados en
las etapas anteriores se presentan ante la Mesa Nacional de Sustentabilidad Turística
(MNST). La duración aproximada desde la postulación hasta la auditoria en terreno es
de cuatro meses.
Para verificar que un establecimiento es realmente sustentable, se toman en cuenta

ciertos criterios, los cuales en el caso de alojamiento turísticos son cincuenta y siete. Los
criterios a evaluar se basan en los siguientes temas: legislación y normativa vigente,
viabilidad económica, política de abastecimiento, prosperidad local, empleo de calidad,
satisfacción del visitante, contribución al desarrollo local, bienestar de la comunidad,
desarrollo de oferta con elementos culturales, protección del patrimonio sociocultural,
gestión del agua, gestión de la energía, reducción de la contaminación, huella de
carbono y conservación de la biodiversidad,
Ilustración 2: Porcentaje de criterios cumplidos para microempresas.
Fuente: Sistema de Distinción Turismo Sustentable, SERNATUR
49
CAPÍTULO III
“MARCO METODOLÓGICO”
50
3. CAPÍTULO III “MARCO METODOLÓGICO”
3.1. ENFOQUE Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
El enfoque de la investigación es un proceso sistemático, disciplinado y controlado que

está directamente relacionado a los métodos de investigación, los cuales son: el enfoque
cualitativo y el cuantitativo, este último es el empleado en esta investigación.
Según Hernández et al. (2010), el enfoque cuantitativo “usa la recolección de

datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis
estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías.”
El enfoque cuantitativo de la investigación para el proyecto de cabañas sustentables en

la ciudad de Quilpué se lleva a cabo recolectando datos aleatorios, los que
posteriormente se organizan de forma numérica, para analizar y visualizar la viabilidad
del proyecto anteriormente nombrado. El principal objetivo de la investigación es
identificar el público o segmento de mercado al que debe enfocarse el proyecto, además,
analizar las características, gustos y preferencias de este segmento.
Para realizar esta investigación se utiliza la investigación no experimental o también
conocida como “ex post facto”, debido a que este tipo de investigación está centrada
principalmente en la observación y no se controla ninguna de las variables.
Hernández et al. (2010), define la investigación no experimental como “Estudios

donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes
para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural,
para posteriormente analizarlos. Este tipo de investigación se basa en variables,
sucesos y contextos que ya ocurrieron y que el investigador no tiene ninguna
intervención.”
Por otra parte, la investigación es transeccional debido al tiempo que se tiene para
realizarla y porque es la más útil para recopilar datos de futuros clientes para el plan de
negocios de cabañas sustentables.
51
“Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en
un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.” (Hernández et al.,
2010, p.151).
Además, será de tipo transeccional descriptiva, ya que, este diseño permite investigar
las incidencias de las variables y a partir de esto analizar a un grupo y proporcionar una
descripción.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
Según Wigodski (2010), la población es el conjunto total de individuos, objetos

o medidas que poseen algunas características comunes observables en un
lugar y en un momento determinado.
Para realizar una investigación exitosa, es necesario determinar quiénes y que

características deberá tener la población estudiada, además, está debe ser
representativa.
La principal característica que tendrá la población estudiada para la investigación de

mercado para cabañas sustentables en la ciudad de Quilpué es que estén interesados
en pernoctar en un alojamiento con procesos enfocados en la sustentabilidad.
Luego de haber definido la población con la que se realiza la investigación, es necesario

definir la muestra y el tipo de muestreo.
Según Hernández et al. (2010), la muestra es un subconjunto de elementos que

pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
población.
Los tipos de muestra se dividen en:

• Muestra probabilística, que es aquella en donde todos los elementos tienen la misma
probabilidad de ser elegidos.
• Muestra no probabilista, que es aquella en donde la elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino que de la investigación.
52
Para esta investigación se utiliza el tipo de muestreo no probabilístico, debido a que es
necesario realizar una selección especifica de personas con el interés de visitar la zona
planteada en el proyecto, y así, definir el segmento de mercado y las características de
este.
Según Hernández et al. (2010), en las muestras no probabilísticas, la elección
de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas
con las características de la investigación o de quien hace la muestra.
Por otra parte, e utiliza el muestreo no probabilístico por conveniencia, ya que el

instrumento de investigaciones es compartido en grupos específicos de viajeros.
Como la población de esta investigación es muy extensa, el tipo de muestreo que se

emplea es de tipo infinito, con un margen de error de 5% y un nivel de confianza del
95%, lo que nos da como resultado final un tamaño muestral de 385 participantes como
mínimo.
Ilustración 3: Fórmula muestra infinita.
Fuente: http://marketingholistico.blogspot.cl.
3.3. INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
Los instrumentos de investigación son de suma importancia para las investigaciones de

tipo cuantitativo, debido a que ayudan a obtener datos numéricos y descriptivos de la
población estudiada. Los principales instrumentos de investigación son: entrevistas,
observación directa, cuestionarios y encuestas. Estos instrumentos deben considerar
dos requisitos indispensables, poseer validez y confiabilidad.
Para esta investigación se realizan encuestas, las cuales son aplicadas a una muestra
de la población. Las encuestas pueden contener preguntas abiertas o cerradas, y se
pueden utilizar una o más preguntas para responder a una variable.
53
Según Bernal (2010), la encuesta permite estandarizar y uniformar el proceso
de recopilación de datos. Un diseño inadecuado recoge información
incompleta, datos imprecisos y, por supuesto, genera información poco
confiable.
La encuesta utilizada consta de 19 preguntas, las que se dividirán de la siguiente forma,

(Ver Anexo 1)
TABLA N°7 Estructura de la encuesta.

Pregunta n°1 Edad
Pregunta n°2 Pregunta filtro.
Pregunta n°3, n°4, n°5, n°6 Datos demográficos.
Pregunta n°7, n°8, n°9 Características de la población.
Pregunta n°10, n°11, n°12, n°13 y Gustos y preferencias.
n°14
Pregunta n°15, n°16 Medios de información y contacto.
Pregunta n°17, n°18, n°19. Preferencias y datos financieros.
54
3.4. PROCEDIMIENTOS Y ANÁLISIS
Para realizar la investigación necesaria del plan de negocio para cabañas sustentables
en la ciudad de Quilpué, se diseña una encuesta mediante Formularios de Google con
diecinueve preguntas enfocadas a revelar las características, gustos y preferencias del
segmento de mercado.
La encuesta se publica en grupos de viajeros de la red social Facebook, por un periodo

aproximado de un mes. Transcurrido el tiempo, al obtener la cantidad mínima necesaria
para que la muestra sea válida, específicamente con 395 participantes, se trasladan las
respuestas de los formularios a un documento Excel, en donde se tabula la información,
se calcula la frecuencia relativa y se generan los gráficos con los resultados finales.
Además, se realiza el cruce de datos para determinar los segmentos de mercado a los
que el proyecto se dirige.
Se analizan los resultados obtenidos, identificando cuales son las respuestas que tienen
mayor repetición y, por el contrario, cuáles son las menos elegidas. A partir de este
análisis se determina exactamente cuáles son las características, gustos y preferencias
del segmento de mercado para cabañas sustentables ubicadas en la ciudad de Quilpué.
Finalmente, con estos resultados se comienza a desarrollar el plan de negocio, aplicando

todas las herramientas que este conlleva, basado siempre en el público objetivo del
proyecto y en sus preferencias.
55
3.5. LIMITACIONES
Para realizar un plan de negocios para cabañas sustentables en Quilpué, se debe

analizar las características, gustos y preferencias de los potenciales clientes; para esto
debemos realizar una investigación de mercado y recopilación de datos de posibles
turistas que puedan llegar a la zona. La forma de recolección de los datos es mediante
encuestas, visitas al lugar y entrevistas con personas que puedan ser de ayuda para la
investigación.
El principal factor limitante para la recolección de los datos necesarios e investigación

de mercado es el factor tiempo, debido a que se necesita recopilar bastantes datos para
tener una base fidedigna de las características y preferencias del segmento de
potenciales clientes, y son muchos los factores que se deben investigar para
implementar un plan de negocios en una zona en donde aún no se han desarrollado
proyectos de alojamiento turístico.
Otro factor delimitante son los recursos, ya que para la recolección de datos se podría
ofrecer algún incentivo a las personas que contesten las encuestas, para así motivarlas
a que colaboren y conseguir que más personas se interesen en participar.
Al realizar la encuesta de manera online, se limita a que esta sea respondida solo por
personas que tengan acceso a internet y que se manejen en las redes sociales por las
que será compartida.
Finalmente, al compartir la encuesta principalmente en grupos de viajeros, es necesaria

la aprobación de un administrador, ya que, en algunos grupos se infringen las políticas
y normas al compartir un enlace no enfocado al real propósito de los grupos.
56
CAPÍTULO IV
“RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN”
57
4. CAPÍTULO IV “RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN”
4.1 ESTUDIO DE MERCADO
La muestra fue conformada por cuatrocientas tres personas, todas de nacionalidad

chilena, de las cuales ocho no cumplieron los requisitos mínimos para formar parte del
estudio, el que estaba definido por tener interés en hospedarse en cabañas sustentables,
quedando finalmente una muestra de trecientos noventa y cinco personas. Los
resultados se obtuvieron mediante la base de datos que entrega el formulario de Google.
(Ver anexo 2)
Gráfico 1: Muestra
La encuesta aplicada a la población contenía una pregunta para filtrar a los encuestados
y diferenciar quien realmente puede ser un cliente potencial del negocio. La pregunta
abordaba la disposición y el interés de la persona por pernoctar en cabañas con procesos
sustentables. El 98% de los encuestados manifestó interés en lo anterior mencionado,
mientras que un 2% no estaba dispuesto a alojarse en un establecimiento sustentable,
por lo que no cumplía el perfil de cliente potencial.
58
4.2 CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN
La encuesta aplicada contenía diversas preguntas enfocadas en conocer las

características del público potencial del negocio, las cuales revelaron los siguientes
resultados:
4.2.1. Grupo etario de la población
Gráfico 2: Grupos etarios.
Respecto a la edad del público potencial, esta se dividió en cuatro grupos basados en
las etapas del desarrollo humano, las cuales son juventud (18 a 34 años), adultez (35 a
49 años), madurez (50 a 64 años) y tercera edad (65 años o más). El 44% de los
encuestados pertenece a la etapa juvenil, un 33% a la etapa de adultez y un 19% a la
etapa de madurez. El menor grupo lo conforman los de la tercera edad, con solo un 4%.
59
4.2.2. Género
Gráfico 3: Género.
La mayoría de las personas encuestadas corresponde a mujeres con un 59%, por otra
parte, el 41% restante corresponde a hombres.
4.2.3. Estado Civil
Gráfico 4: Estado civil.
Dentro de la muestra se identifican tres grandes grupos. Un 33% son personas solteras,
un 30% corresponde a personas casadas y un 27% son personas que se encuentran en
una relación de pareja. Por otra parte, las personas separadas y viudas son un grupo
menor de esta, con un 8% y 2% respectivamente.
60
4.2.4. Ocupación
Gráfico 5: Ocupación
Los principales grupos identificados en la muestra son trabajadores dependientes (37%)

y trabajadores independientes (24%). El 15% de los encuestados corresponden a
dueñas/os de casa, el 14% a estudiantes y el 8% a empresarios. Los jubilados y cesantes
solo representan al 2%.
4.2.5. Región de residencia
Gráfico 6: Región de Residencia.

61
Respecto a la región de residencia, se pueden identificar dos grandes grupos. Un 42%
de los encuestados residen en la región de Valparaíso, mientras que un 25% que residen
en la región Metropolitana. Por otra parte, un 16% reside en la zona norte del país y un
18% en la zona sur y austral.
4.2.6. Mayor motivo de viaje
Gráfico 7: Mayor motivo de viaje.
La mayoría de los encuestados indicó que su principal motivo de viaje era por vacaciones
con un 84% de las respuestas, los negocios y la visita a familiares obtuvieron un 7% y
6% respectivamente. La salud y el placer solo representaron un 2% y un 1%.
62
4.2.7. Compañía para viajar
Gráfico 8: Compañía para viajar.
Un 44% de los encuestados respondió que realiza los viajes en compañía de la familia,
seguido por un 31% que realiza viajes en pareja. Los viajes con amigos representan un
17%, mientras que un 8% indicó que realizan sus viajes en solitario.
4.2.8. Frecuencia para realizar un viaje
Gráfico 9: Frecuencia para realizar un viaje.
La mayoría de los encuestados respondió que realiza un viaje al menos una vez al año
representando un 37% de las respuestas, un 33% de estos realiza un viaje cada seis
meses, mientras que un 18% lo hace cada tres meses. Por otra parte, un 6% realiza un
viaje una vez cada dos años y un 5% viaja una vez al mes.
63
4.2.9. Ingresos mensuales por hogar
Gráfico 10: Ingresos mensuales por hogar.
Los ingresos mensuales de los encuestados son los que tienen mayor variabilidad entre
las opciones. Se presenta una leve mayoría de 20% de participantes que generan un
ingreso mensual entre $300.001 y $500.000 por hogar, seguido de dos grupos de 15%
que generan entre $700.001 y $900.000, y $900.001 y $1.100.000 respectivamente. El
menor grupo representado por el 10% de las respuestas indicó generar un ingreso
mensual menor a $300.000.
Gráfico 11: Cruce de datos 1.
Se presenta una notoria mayoría para los viajes una vez al año y cada 6 meses
durante las vacaciones.
64
4.3. GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LA POBLACIÓN
4.3.1. Alojamiento turístico de preferencia
Gráfico 12: Alojamiento turístico que usa con más frecuencia.
Para conocer que establecimientos turísticos utilizan mayormente los encuestados, se

les permitió seleccionar hasta dos alternativas.
Un 63% de la muestra indicó que utiliza mayormente cabañas, seguido por un 34% que
indicó utilizar hostal y un 24% que utiliza hotel. Los departamentos y las residenciales
corresponden a un 17% y 10% respectivamente. Por otra parte, los Resorts. Lodges y
Bed & Breakfast son los menos utilizados por los encuestados.
4.3.2. Forma preferida de reservar
Gráfico 13: Forma preferida de reservar.

65
El 50% de los encuestados indicó que reserva su alojamiento directamente con el
establecimiento, ya sea por una llamada telefónica o por e-mail. El 21% indicó que utiliza
agencias de viaje online (OTA’s). El 15% utiliza la misma central de reservas del
establecimiento, mientras que el 5% utiliza Airbnb. Tan solo el 1% prefiere reservar el
alojamiento presencialmente al llegar al lugar de destino.
4.3.3. Servicios complementarios de preferencia
Gráfico 14: Servicios complementarios de preferencia.
Para conocer las preferencias de los potenciales clientes respecto a los servicios
complementarios que más eran de su interés se les dio la posibilidad de seleccionar
hasta cuatro alternativas.
La piscina fue el servicio complementario más seleccionado, con un 67% de los
encuestados. Las tinas de agua caliente o hot tubs representan el 48%, mientras que los
masajes y terapias un 31%. El bar y el quincho obtuvieron un 27% de preferencia.
66
4.3.4. Atributos decisivos
Gráfico 15: Atributos decisivos al elegir un alojamiento.
Para conocer los atributos o cualidades en los que más se percatan los encuestados al
momento de reservar un alojamiento se les permitió seleccionar hasta 3 alternativas.
El precio y la calidad fueron los atributos con mayor elección entre los participantes,
seguido de la ubicación con un 46% de las respuestas.
4.3.5. Actividades outdoor de preferencia
Gráfico 16: Actividades outdoor de preferencia.
67
Para conocer las preferencias e intereses de los encuestados respecto a las actividades
outdoor, se les permitió seleccionar hasta tres alternativas.
Las cabalgatas fueron la actividad más elegida, con un 57% de las respuestas, seguido
por la bicicleta con un 45%. Finalmente, el trekking obtuvo un 41% de las elecciones.
4.3.6. Principal manera de informarse
Gráfico 17: Principal manera de informarse de un alojamiento.
El 36% de los encuestados indicó que se informa a través de las recomendaciones de

amigos y/o conocidos, seguido por un 19% que realiza una búsqueda general en Google.
El 17% utiliza plataformas como Booking, Trivago y Expedia para buscar información,
mientras que un 16% pide opiniones en los grupos de viajeros.
68
4.3.7. Medio de preferencia para recibir información
Gráfico 18: Medio de preferencia para recibir información promocional.
La mayoría de los encuestados manifestó preferir el correo electrónico como medio para
recibir información promocional con un 67%. Un 21% indicó preferir Facebook para esta
finalidad. En menor medida indicaron Whatsapp (8%), llamadas telefónicas (3%) y SMS
(1%).
4.3.8. Medio de pago de preferencia
Gráfico 19: Medio de pago de preferencia.
El 34% de los encuestados indicó preferir el efectivo como medio de pago, seguido de
las transferencias electrónicas con un 25%. La tarjeta de crédito y de débito obtuvieron
un 21% y 20% de preferencia respectivamente, mientras que el cheque solo obtuvo un
1% de preferencia.
69
4.3.9. Cantidad dispuesto a pagar por noche
Gráfico 20: Cantidad dispuesto a pagar por noche.
Se pueden identificar tres opciones con mayor incidencia para la cantidad dispuestos a
pagar por pernoctar una noche en un alojamiento turístico. El 32% indicó estar
dispuestos a pagar entre $30.001 y $50.000, el 29% pagaría menos de $30.000 y un
17% pagaría entre $50.001 y $70.000.
Los grupos etarios con mayor participación dentro de la investigación presentan una
mayoría por precios entre $50.000 y menos de $30.000.
70
Los grupos etarios con mayor presencia en la investigación presentan ingresos

mensuales por hogar correspondientes a las clases sociales C1b, C2, C3 y D.
Se puede identificar una mayoría de participantes que viajan en familia, principalmente

los casados, luego, los tres grupos estudiados presentan una preferencia por viajar en
pareja, finalmente, la mayoría de los solteros prefiere viajar con amigos.
71
4.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La investigación de mercado fue realizada a un total de 403 personas, las cuales fueron
contactadas a través de grupos de viajes y contestaron la encuesta online. Un total de
395 personas cumplieron con los requisitos mínimos para ser clientes potenciales del
negocio.
Luego de analizar las respuestas de los participantes se llega a la conclusión de que los
clientes potenciales de cabañas sustentables en Quilpué se encuentran en un rango
etario entre 18 y 49 años, siendo la mayoría de ellos trabajadores, tanto dependientes
como independientes. Además, la mayoría reside en la región de Valparaíso y
Metropolitana.
También, se llegó a la conclusión de que el principal motivo de viaje de los participantes

son las vacaciones, siendo las cabañas y los hostales los establecimientos de
alojamiento turístico preferidos, mientras que los servicios complementarios de
preferencia son las piscinas y las tinas de agua caliente. Además, los atributos más
relevantes a la hora de elegir un alojamiento son el precio, la calidad y la ubicación.
Por último, se concluye que los clientes potenciales son aquellos que prefieren un
turismo enfocado a la relajación, prefiriendo alojamientos en entornos naturales con la
posibilidad de realizar actividades al aire libre.
72
CAPÍTULO V
“PROPUESTA”
73
5. CAPÍTULO V “PROPUESTA”
5.1. RESUMEN EJECUTIVO
En el presente capítulo se desarrolla la propuesta de negocios para un alojamiento

turístico en la comuna y ciudad de Quilpué, el que consiste en cabañas sustentables en
el sector de Los Molles.
El proyecto denominado “Cabañas Sol Naciente” nació debido al interés de realizar un

turismo sustentable y responsable, y como forma de ayudar al progreso turístico que ha
presentado últimamente la ciudad de Quilpué. Las cabañas Sol Naciente se caracterizan
por emplazarse en un sector rural de la ciudad, ofreciendo principalmente tranquilidad y
desconexión de la rutina, a pocos kilómetros de la urbanización. Algunos de los servicios
complementarios que se ofrecen son: piscina, quincho, zona de juegos y tinas de agua
caliente, lo que lo hace una excelente opción para disfrutar con la familia y/o amigos.
Para poder desarrollar el proyecto se utilizaron encuestas online, distribuidas a través de

grupos de viajeros, en donde participaron 403 personas que ayudaron a identificar los
segmentos de mercado a los que se dirige el proyecto.
Después de analizar el potencial turístico que ofrece la ciudad de Quilpué y los datos
obtenidos en la investigación de mercado para conocer las características, gustos y
preferencias de los potenciales clientes del establecimiento turístico, se procede a
realizar un plan de negocios para conocer la viabilidad del proyecto y garantizar el éxito
en el futuro.
El desarrollo del plan de negocios considera diversos estudios para planificar y organizar
cada detalle del proyecto, tales como, estudio de mercado, estudio administrativo,
estudio técnico, estudio legal, estudio financiero y plan de marketing.
74
5.2. PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO
Cabañas Sol Naciente es un establecimiento de alojamiento turístico ubicado en la

ciudad de Quilpué, específicamente en el sector de Los Molles.
El establecimiento se orienta a brindar una experiencia de relajo y desconexión con la

rutina. El sector de Los Molles permite apreciar una diversa variedad de flora y fauna de
la región, respirar aire fresco y disfrutar de la tranquilidad.
Sus instalaciones están completamente enfocadas a este fin, ya que cada cabaña se
encuentra completamente equipada, permitiendo al huésped no tener que preocuparse
por los detalles, además, sus servicios complementarios permiten la relajación,
descanso y diversión de cada huésped.
5.2.1 Características del negocio
El establecimiento se enfoca en utilizar procesos sustentables para generar el menor

impacto posible al medio ambiente. Esto consiste principalmente en aprovechar los
recursos naturales al máximo, aplicar políticas de desechos y reciclaje, incentivar a los
huéspedes a realizar actividades sustentables en sus hogares y motivar a los locatarios
del sector a unirse a estas prácticas.
El establecimiento se compone por 10 cabañas rústicas, con capacidad para dos, cuatro
y seis personas, las cuales están completamente equipadas. Poseen, una estufa a leña
en su interior, quincho con asador, horno y una tinaja de agua caliente de uso exclusivo
de cada cabaña. Además, cuenta con áreas comunes tales como: piscina y terraza con
zona de juegos,
75
5.3 PLAN ESTRATÉGICO
5.3.1 Visión
Posicionarse como uno de los establecimientos de alojamiento turístico de mayor

influencia y popularidad en la ciudad, entregando siempre una experiencia inolvidable a
los huéspedes, además de potenciar la sustentabilidad en la comuna fortaleciendo
nuestro compromiso con el medio ambiente.
5.3.2. Misión
Cabañas Sol Naciente se enfoca en brindar un espacio de desconexión y tranquilidad

gracias a los servicios complementarios orientados a la relajación y la diversión de cada
uno de nuestros huéspedes, respetando siempre el entorno natural que nos rodea, con
nuestras políticas y procesos de sustentabilidad.
Tabla 7: Misión.
ACTUAL FUTURO
Servicio de alojamiento en
AMBITO DE Servicio de alojamiento en
cabañas y centro de
SERVICIO cabañas
eventos
Turista nacional e
Turista nacional, grupos
internacional, grupos de
AMBITO DE de familias, amigos y
familias, amigos, parejas y
MERCADO parejas, en segmentos
grupos corporativos, en
C2, C3 Y D
segmentos C2, C3 Y D
AMBITO
Zona central, Quilpué Zona central, Quilpué
GEOGRAFICO
Cabañas con procesos

Cabañas con procesos
MODOS DE sustentables con
sustentables con
CONSEGUIR actividades outdoor y
servicios
LIDERAZGO servicios
complementarios únicos
COMPETITIVO complementarios únicos
en el sector
en el sector
76
5.3.3. Objetivos Generales
• Contribuir al desarrollo turístico de la comuna de Quilpué.

• Posicionarnos tanto en la industria como en la mente de los consumidores como un
alojamiento sustentable y comprometido con el medio ambiente y su desarrollo en el
sector.
• Brindar una experiencia memorable a cada huésped que visite el establecimiento.
• Contar con un equipo de trabajo capacitado y enfocado en las necesidades del
cliente y su experiencia.
• Mantener una buena reputación online.
• Mantenernos actualizados con la innovación en los procesos sustentables.
5.3.4. Valores de la empresa
Compromiso: Se define como tomar conciencia de la importancia de cumplir con algo

que hemos acordado anteriormente. Ser consiente de este acuerdo ayuda a poner todos
los esfuerzos para llevar a cabo un objetivo.
Responsabilidad: Se define como una capacidad positiva de las personas, ya que está
principalmente ligada al compromiso. Consiste en hacerse cargo de nuestras
obligaciones y actos, para de esta manera ser honrados y confiables.
Respeto: Es la capacidad de valorar y honrar a otra persona, tanto sus palabras como
sus acciones, aunque no aprobemos ni compartamos todo lo que haga.
Confianza: Es la creencia, esperanza y fe que se tiene referente a otra persona, entidad,

grupo o a sí mismo al momento de enfrentar una situación o circunstancia determinada.
Colaboración: Se refiere a trabajar en conjunto con una u más personas para conseguir
un objetivo. Es una ayuda que se presta para que alguien pueda lograr algo que, de otra
manera, no hubiera podido hacer o le hubiera costado más.
77
5.4. ANÁLISIS EXTERNO – INTERNO
5.4.1. Análisis del macroentorno (PESTAR)
Factores Políticos
Chile se caracteriza por ser un país políticamente estable, lo que favorece e incentiva la
inversión. El estado se encarga constantemente de fomentar el turismo interno,
realizando eventos y publicidad que dan a conocer los atractivos turísticos del país. Por
otra parte, igual se encarga de la creación de programas sociales que permiten que todos
los residentes del país, independiente de su situación económica, puedan realizar
turismo. Los organismos públicos y privados de mayor relevancia enfocados en ayudar
al desarrollo y fomento del turismo son SERNATUR, FEDETUR, CORFO, SERCOTEC
Y FOSIS, mientras que a nivel comunal se encuentra la Municipalidad de Quilpué.
Factores Económicos
En Chile, el turismo es una industria que se encuentra en constante progreso y aumento.

Representa el 3,3% del producto interno bruto nacional y genera un total de trescientos
cincuenta mil empleos directos. El año 2017 ingresaron al país seis millones
cuatrocientos cuarenta y nueve mil turistas lo que significa un aumento de 14,3%
respecto al año anterior y espera un crecimiento de 8,5% para el año 2018.
Factores Sociales
Hoy en día, gracias a los programas estatales y a la variación de precios debido a la

cantidad de demanda hace posible que la mayoría de los habitantes del país pueda
permitirse realizar turismo. Además, los consumidores se preocupan más de exigir un
servicio de calidad, lo que obliga a los establecimientos turísticos a cumplir con ciertos
estándares. Por otra parte, los consumidores se preocupan cada vez más por el cuidado
del medioambiente, prefiriendo establecimientos amigables con el entorno y con
procesos sustentables.
78
Factores Tecnológicos
La tecnología también se ha hecho presente en la industria, modernizando cada vez más

los programas y softwares utilizados en la hotelería. También, la tecnología sustentable
ha ido en aumento, permitiendo reducir el impacto negativo que generan las empresas
al medio ambiente. Dentro de las preferencias de los clientes, cada vez es más frecuente
que prefieran el contacto online con los prestadores de servicios, minimizando el
contacto directo. Los pagos electrónicos también están tomando cada vez mayor
preferencia por los usuarios, debido al peligro que genera portar dinero en efectivo.
Factores Ambientales
La comuna de Quilpué, también denominada la ciudad del sol, se caracteriza por poseer
un clima bastante privilegiado, con la mayoría de los días del año soleados y
temperaturas muy agradables. El entorno donde se ubican el establecimiento es
mayormente bosque, lo que aumenta los riesgos de incendios forestales en las épocas
más calurosas del año. Por otra parte, el plan de desarrollo sustentable hace posible la
obtención del sello S de sustentabilidad entregado por SERNATUR.
Factores Regulatorios
La ley encargada del turismo en el país es la Ley 20.423, mientras que la norma que se
encarga de la clasificación y requisitos para la implementación de cabañas es la norma
chilena 2964. Los organismos encargados de la fiscalización de las prácticas y procesos
utilizados en el establecimiento son la Municipalidad de Quilpué y SERNATUR.
79
Tabla 8: Análisis PESTAR.
ÁMBITO VARIABLE O N A
Apoyo publico y privado x
Programas turísticos estatales x
POLITICO Fomento del desarrollo del turismo
interno
x
Estabilidad política x
Generación de empleo x
Aumento en la inversión turística x
ECONOMICO
Aumento del turismo en la región x
Aporte del turismo al PIB x
Preferencia por viajar al extranjero x
SOCIAL Interés por la sustentabilidad x
Consumidores se preocupan más por
la calidad del servicio
x
Avances en la tecnología de programas
hoteleros
x
Aumento del marketing y el contacto
TECNOLOGICO online con el cliente x
Preferencia por pagos electrónicos x
Desarrollo de tecnología sustentable x
Clima privilegiado en la ciudad x
Obtención del sello S de sustentabilidad x
AMBIENTAL Riesgo de incendios forestales en
épocas calurosas
x
Aumento de la urbanización x
Municipalidad de Quilpué x
SERNATUR x
REGULATORIO
Ley de turismo 20.423 x
Norma chilena 2964 x
Se puede concluir que la mayoría de los factores identificados en el análisis del

macroentorno corresponder a posibles oportunidades para la empresa, además, permite
identificar con antelación las amenazas para realizar estrategias futuras.
80
5.4.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Para realizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter, se analiza la industria de cabañas
turísticas en el sector de Quilpué y cercano a este. Además, se consideran también
hoteles y hostales con servicios similares a los propuestos, para identificar de mejor
manera a la competencia.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores juegan un papel fundamental al momento de poner en marcha una

empresa, ya que, se necesita asegurar la materia prima y los productos con los que se
decide trabajar, brindando un nivel de calidad estandarizado. Muchos establecimientos
se ven en la obligación de asegurar una buena relación con los proveedores, ya que
estos pueden ser escasos y no conviene perderlos, aunque esto signifique aceptar sus
condiciones.
En el caso de Cabañas Sol Nacientes, no cuenta con servicio de alimentación, por lo

que no se requiere proveedor de materia prima para este servicio. Por otra parte, las
cabañas ofrecen amenidades hoteleras, tales como shampoo, bálsamo, kit dental, jabón
y crema para que los huéspedes no tengan que preocuparse por traer estos productos
desde su hogar. En la región de Valparaiso, existen diversas empresas encargadas de
la elaboración y distribución de amenidades para establecimientos turísticos, por lo que
no sería un gran problema cambiar de proveedor, pero si generaría un cambio en el
producto final.
Debido a lo mencionado anteriormente, se puede concluir que el poder de negociación

de los proveedores es bajo.
Poder de negociación de los clientes
Los clientes de Cabañas Sol Naciente se presentan en grupos individuales, lo que

imposibilita que tengan un alto grado de negociación. Además, los servicios y el concepto
entregado por el establecimiento son únicos en el sector y los clientes deben considerar
el gasto que implica cambiar a otra empresa similar.
81
Por otra parte, gracias a las redes sociales los clientes pueden manifestar sus opiniones
y experiencias positivas y negativas sobre un establecimiento, lo que puede generar que
un grupo de clientes se una para ejercer presión sobre una empresa.
Debido a lo anterior, se considera que el poder de negociación de los clientes es medio

– bajo.
Amenaza de productos sustitutos
Dentro de la ciudad de Quilpué, no se encuentra ningún establecimiento con todos los

servicios ofrecidos por Cabañas Sol Naciente, pero si se encuentran establecimientos
de alojamiento turístico y establecimientos con servicio de quincho, piscina y juegos por
el día. Los productos sustitutos más cercanos se ubican en las comunas aledañas, por
lo que significa un gasto de transporte y de tiempo a considerar por los consumidores.
Debido a que el grado de diferenciación del establecimiento es alto, se puede determinar

que la amenaza de productos sustitutos es media.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Debido al constante crecimiento que ha tenido la industria turística, la oferta de servicios

también ha tenido que expandirse, permitiendo la entrada de nuevos competidores. Para
entrar en la industria se requiere de una gran inversión inicial, enfocada a cumplir con
bastantes requisitos si se quiere obtener alguna certificación y/o clasificación, lo que
hace que no muchos se arriesguen con un negocio así. Por otra parte, se requiere una
gran cantidad de requisitos legales para tener todo en orden y contar con personal
capacitado en atención al cliente para brindar una atención de calidad.
La comuna de Quilpué se ha ido desarrollando ampliamente en temas turísticos, sin

embargo, ninguno de sus establecimientos turísticos cuenta con alguna certificación
como el sello de calidad o de sustentabilidad.
Por otra parte, la mayoría de la oferta de alojamiento está compuesta por campings y
arriendo de casas en temporada de verano.
Debido a lo anterior, se considera que la amenaza de nuevos competidores es baja,

debido a las altas barreras de entrada que posee la industria.
82
Rivalidad entre los competidores
Como se ha mencionado anteriormente, no se encuentran alojamientos turísticos

certificados en la comuna, lo que le da a “Cabañas Sol Naciente” un aspecto para
diferenciarse del resto de competidores al poseer el concepto de sustentabilidad y
obtener la certificación correspondiente.
Por otra parte, se considera que las barreras de salida de la industria son bajas, debido
a que algunos de los activos de la empresa pueden aumentar su valor con el paso del
tiempo y no se considera un problema comercializarlos, lo que permite liquidar el negocio
y quedar sin deudas futuras.
Los competidores directos del establecimiento poseen una ubicación lejana o manejan
otro concepto, pero ofrecen servicios complementarios similares, por lo que la rivalidad
se considera media.
Conclusión
Debido a que las barreras de entrada son altas por la gran inversión inicial y a los
requisitos que se necesitan para poner en marcha el negocio; y las barreras de salida
son bajas, ya que algunos de los activos existentes pudrían aumentar su precio de venta
y no sería un gran problema comercializarlos y realizar la trasferencia de estos, se
considera que el negocio posee un buen rendimiento y es estable, lo que entrega
seguridad al momento de decidir invertir.
Tabla 9: Barreras de entrada y salida de Porter.
Fuente: Extraído de http://igestion20.com.
83
5.4.3. Análisis de la competencia
Es importante analizar a los competidores de la empresa, ya que esto ayuda a generar

las ventajas comparativas y competitivas que necesita la empresa para poder competir
en la industria. Además, identificar si son una amenaza, adoptar procesos similares y
ofrecer un mejor servicio.
La competencia directa e indirecta de Cabañas Sol Naciente es la siguiente:
Competidores directos
• Cabañas Entre Cerros – Limache

• Cabañas Carilafquen – Laguna Verde
• Cabañas El Molino – Quilpué
Competidores indirectos
• Centro Recreativo Verde Agua – Quilpué

• Rancho Vida Sana – Olmué
• Cabañas Costa Verde – Viña del Mar
• Fundo Las Tórtolas – Limache
• Alto Colliguay – Quilpué
• Rancho Alemán – Quilpué
84
5.4.4. Análisis FODA
Fortalezas
• Ubicación privilegiada con cercanía a las principales autopistas.

• Contar con procesos sustentables para disminuir el impacto ambiental, ofreciendo un
turismo responsable con el medio ambiente.
• Servicios complementarios que se diferencian de todo lo demás que se ofrece en la
zona, como las tinas de agua caliente de uso exclusivo para cada cabaña.
• Personal altamente capacitado para atender todas las necesidades de los
huéspedes.
• Contar desde el comienzo con los requerimientos necesarios para la obtención a
corto plazo del sello S de sustentabilidad.
• Poseer infraestructura rústica que se combina de manera amigable con el entorno.
• Contar con senderos demarcados que conectan las cabañas con las áreas comunes
para mejorar la accesibilidad.
• Poseer entretenciones tanto para los adultos como para niños.
• Posibilidad de alojar con mascotas.
• Sistema de seguridad para mayor protección a los huéspedes.
• Auto station wagon de la empresa.
Oportunidades
• Posibilidad de obtener el sello S de sustentabilidad y el sello Q de calidad.

• Ampliar el negocio implementando un salón de eventos.
• Terrenos aledaños vacíos con posibilidad de compra.
• Promoción del sector y de la empresa junto con la municipalidad de Quilpué.
• Alianzas estratégicas
• Apoyo financiero de entidades públicas y/o privadas.
• Avances tecnológicos en la industria.
85
Debilidades
• Falta de experiencia en la industria hotelera y en el manejo de un negocio.

• Miedo a fracasar y no lograr los objetivos fijados.
• Gran inversión inicial, que genera un alto nivel de endeudamiento.
• Nulo reconocimiento de la marca al ser un negocio nuevo.
Amenazas
• Presencia de otros establecimientos de alojamiento turístico en la comuna.

• Incendios forestales que afectan a zonas rurales.
• Poco conocimiento o interés por el sector.
• Presencia de alojamientos informales.
• Sector sin locomoción colectiva.
86
5.4.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Tabla 10: Matriz EFI.
FORTALEZAS PESO CALIFICACION PROMEDIO
1.- Ubicación privilegiada con cercanía a las principales

0,1 4 0,4
autopistas.
2.- Contar con procesos sustentables para disminuir el
impacto ambiental, ofreciendo un turismo responsable con el 0,07 3 0,21
medio ambiente.
3.- Servicios complementarios que se diferencian de todo lo
demás que se ofrece en la zona, como las tinas de agua 0,12 4 0,48
caliente de uso exclusivo para cada cabaña.
4.- Personal altamente capacitado para atender todas las

0,07 3 0,21
necesidades de los huéspedes.
5.- Contar desde el comienzo con los requerimientos
necesarios para la obtención a corto plazo del sello S de 0,07 3 0,21
sustentabilidad.
6.- Poseer infraestructura rústica que se combina de manera
0,06 3 0,18
amigable con el entorno.
7.- Contar con senderos demarcados que conectan las
cabañas con las áreas comunes para mejorar la 0,05 3 0,15
accesibilidad.
8.- Poseer entretenciones tanto para los adultos como para
0,1 4 0,4
niños.
9.- Posibilidad de alojar con mascotas. 0,05 3 0,15
10.- Sistema de seguridad para mayor protección a los 0,07 3 0,21

huéspedes.
11.- Auto station wagon de la empresa 0,06 3 0,18
DEBILIDADES
1.- Falta de experiencia en la industria hotelera y en el manejo
0,05 1 0,05
de un negocio.
0,03 1 0,03
2.- Miedo a fracasar y no lograr los objetivos fijados.
3.- Gran inversión inicial, que genera un alto nivel de
0,04 2 0,08
endeudamiento.
0,06 2 0,12
4.- Nulo reconocimiento de la marca al ser un negocio nuevo.
PROMEDIO
1 3,06
Como se puede apreciar en la imagen, la empresa posee un promedio de 3,06, lo que

indica que esta sobre la media y que es una empresa con una posición interna fuerte.
87
5.4.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos
Tabla 11: Matriz EFE.
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PROMEDIO
1.- Posibilidad de obtener el sello S de sustentabilidad y el

0,07 4 0,28
sello Q de calidad.
2.- Ampliar el negocio implementando un salón de eventos. 0,15 3 0,45
3.- Terrenos aledaños vacíos con posibilidad de compra. 0,1 3 0,3
4.- Promoción del sector y de la empresa junto con la

0,09 3 0,27
municipalidad de Quilpué.
5.- Creación de alianzas estratégicas 0,12 4 0,48
6.- Apoyo financiero de entidades públicas y/o privadas. 0,05 3 0,15
7.- Avances tecnológicos en la industria. 0,06 3 0,18
AMENAZAS
1.- Presencia de otros establecimientos de alojamiento
0,07 2 0,14
turístico en la comuna.
2.- Incendios forestales que afectan a zonas rurales. 0,08 2 0,16
3.- Poco conocimiento o interés por el sector. 0,06 1 0,06

4.- Presencia de alojamientos informales. 0,08 2 0,16
5.- Sector sin locomoción colectiva. 0,07 1 0,07
PROMEDIO
1 2,7

Como se puede apreciar en la imagen, la empresa posee un promedio de 2,7, justo por
encima de la media, lo que indica que se debe aumentar la eficacia de las estrategias.
88
5.4.7. Matriz Interna – Externa
Tabla 12: Matriz IE.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
CUADRANTE ESTRATEGIAS
I - II - IV Crecer y construir
III - V - VII Mantener y proteger
VI - VIII - IX Cosechar o reducir
Según la matriz interna y externa, la empresa se ubica en el cuadrante IV, lo que

corresponde generar estrategias enfocadas en crecer y construir.
La estrategia genérica de competitividad elegida es la de diferenciación, enfocada en los

servicios complementarios, el concepto y la experiencia brindada por Cabañas Sol
Naciente, lo que significa una ventaja competitiva para la empresa. Esta estrategia se
recomienda utilizar en casos en donde la competencia no cumple con las expectativas
de los consumidores y no poseen un aspecto diferenciador entre ellas.
89
Tabla 13: Matriz FODA.
5.4.8. Matriz FODA
90
5.4.9. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa
Tabla 14: Matriz MPEC.
PENETRACION DE DESARROLLO DE
FACTORES CLAVES PONDERACION
MERCADO PRODUCTO
OPORTUNIDADES CA CTA CA CTA
1.- Posibilidad de obtener el sello S de sustentabilidad 0,07 4 0,28 4 0,28
2.- Ampliar el negocio implementando un salón de eventos. 0,15 3 0,45 2 0,3
3.- Terrenos aledaños vacíos con posibilidad de compra. 0,1 3 0,3 2 0,2
4.- Promoción junto con la municipalidad de Quilpué. 0,09 4 0,36 4 0,36
5.- Creación de alianzas estratégicas 0,12 4 0,48 4 0,48
6.- Apoyo financiero de entidades públicas y/o privadas. 0,05 2 0,1 3 0,15
7.- Avances tenologicos en la industria 0,06 3 0,18 2 0,12
AMENAZAS
1.- Presencia de otros establecimientos en la comuna. 0,07 3 0,21 3 0,21
2.- Incendios forestales que afectan a zonas rurales. 0,08 2 0,16 3 0,24
3.- Poco conocimiento o interés por el sector. 0,06 2 0,12 4 0,24
4.- Presencia de alojamientos informales. 0,08 3 0,24 2 0,16
5.- Sector sin locomoción colectiva. 0,07 2 0,14 2 0,14
FORTALEZAS
1.- Ubicación privilegiada cercana a autopistas. 0,1 3 0,3 3 0,3
2.- Plan de desarrollo sustentable 0,07 3 0,21 4 0,28
3.- Servicios complementarios únicos en el sector. 0,12 4 0,48 4 0,48
4.- Personal altamente capacitado. 0,07 3 0,21 3 0,21
5.- Contar con los requerimientos para el sello S. 0,07 4 0,28 3 0,21
6.- Infraestructura rústica que se adapta al entorno. 0,06 2 0,12 3 0,18
7.- Senderos demarcados para mejor accesibilidad. 0,05 2 0,1 2 0,1
8.- Entretenciones tanto para los adultos como para niños. 0,1 3 0,3 3 0,3
9.- Posibilidad de alojar con mascotas. 0,05 3 0,15 3 0,15
10.- Sistema de seguridad. 0,07 2 0,14 2 0,14
11.- Auto station wagon de la empresa. 0,06 2 0,12 3 0,18
DEBILIDADES
1.- Falta de experiencia 0,05 3 0,15 2 0,1
2.- Miedo a fracasar y no lograr los objetivos fijados. 0,03 3 0,09 3 0,09
3.- Gran inversión inicial 0,04 3 0,12 2 0,08
4.- Nulo reconocimiento de la marca 0,06 2 0,12 2
5,91 5,68
Debido a que los resultados finales son muy similares se utiliza tanto la estrategia de
penetración de mercado como la estrategia de desarrollo de producto.
91
5.4.10. Matriz de Perfil Competitivo
Tabla 15: Matriz MPC.

FACTORES
PESO DEL CABAÑAS SOL CABAÑAS CABAÑAS ENTRE CABAÑAS EL
CRITICOS DE
ATRIBUTO NACIENTE CARILAFQUEN CERROS MOLINO
EXITO
CALIDAD 0,2 3 0,6

4 0,8 2 0,4 2 0,4
CONCEPTO 0,1 3 0,3

3 0,3 3 0,3 2 0,2
PRECIO 0,15 2 0,3

2 0,3 3 0,45 3 0,45
UBICACIÓN 0,2 3 0,6

3 0,6 2 0,4 3 0,6
GAMA DE
0,1 3 0,3
SERVICIOS 2 0,2 3 0,3 2 0,2
ASPECTO
0,25 4 1
DIFERENCIADOR 4 1 4 1 2 0,5
TOTAL 1 3,1 3,2 2,85 2,35
Como se puede apreciar en la tabla, Cabañas Sol Naciente posee una buena calificación
con respecto a sus competidores y se encuentra en una excelente posición para entrar
al mercado a competir. Además, se pueden identificar las fortalezas y debilidades de los
principales competidores.
92
5.5. ESTUDIO TÉCNICO
5.5.1. Localización
Cabañas Sol Naciente se ubica en la comuna y ciudad de Quilpué en la región de

Valparaíso, específicamente en el sector de Los Molles. Este se encuentra a siete
kilómetros del centro de Quilpué, en el kilómetro 23 de la ruta Lo Orozco.
El establecimiento destaca por poseer una ubicación con muy buena conectividad,
pudiéndose acceder a este desde la costa y desde el interior por la autopista troncal sur
o desde la capital por la ruta 68.
Ilustración 4: Mapa del sector Los Molles.
93
5.5.2. Tamaño del establecimiento
Para llevar a cabo el proyecto se realiza la compra de un terreno en el sector de Los

Molles, el cual tiene un tamaño de 5.000 m². Las cabañas y la terraza exterior ocupan
una superficie de 505m², mientras que las instalaciones complementarias utilizan una
superficie de 60 m², en donde se ubican las dos piscinas, la terraza y la zona de juegos.
En total la superficie construida corresponde a 565 m² equivalentes a un 11,3% del
terreno total.
Las cabañas utilizadas son prefabricadas con estilo rústico, elaboradas con estrictas
políticas de calidad y con todas las terminaciones incluidas. Poseen una capacidad para
2, 4 y 6 personas. La distribución es de la siguiente manera:
• 2 cabaña para dos personas

• 5 cabañas para cuatro personas
• 3 cabañas para seis personas
Una de las cabañas con capacidad para cuatro personas está destinada para la
implementación de la recepción del establecimiento, oficina del gerente y uso del
personal, equipada con cocina, comedor, baño y vestidor.
Además, se construye una terraza de 30 m² junto a las piscinas, en donde se ubica la
zona de juegos.
5.5.3. Infraestructura y aspectos técnicos
5.5.3.1. Cabañas
El proyecto consiste en la implementación de un total de diez cabañas, nueve de ellas

destinadas para el alojamiento de los clientes y una destinada a la recepción, la oficina
y el uso y necesidades de los colaboradores. Los tamaños de las cabañas son los
siguientes:
94
• Cabaña para 2 personas: Dos cabañas de 25 m², con un dormitorio con cama
matrimonial, baño privado, sala de estar y cocina americana. (Ver anexo 3 del plano
interior).
• Cabaña para 4 personas: Cuatro cabañas de 30 m², con 2 dormitorios, uno con cama
matrimonial y otro con camarote, baño privado, cocina americana y sala de estar.
(Ver anexo 4 del plano interior).
• Cabaña para 6 personas: Tres cabañas de 35 m², con 3 dormitorios, uno con cama
matrimonial, y dos con camarotes, baño privado, cocina, comedor y sala de estar.
(Ver anexo 5 del plano interior).
• Cabaña principal: 30 m², se divide en la recepción, oficina, cocina, comedor, baño y
vestidor del personal.
5.5.3.2. Exterior cabañas
A cada cabaña de alojamiento se le agrega un espacio adicional de 22m² para la

instalación de los elementos exteriores destinados a la recreación y al descanso de los
huéspedes, estos son:
• Quincho: Cada cabaña posee un quincho esquipado con asador, horno y un comedor
exterior.
• Hot Tub: Tinas de madera con agua temperada mediante un calefactor interior a leña.
Ubicados al exterior de cada cabaña de uso exclusivo para cada pareja y grupo. Se
incluye una carga diaria de leña.
• Juegos: En cada cabaña se incorpora una rueda de tiro al blanco con dardos y un
juego de la rana.
5.5.3.3. Áreas comunes
Las áreas comunes son aquellas en las que los servicios y equipamientos se comparten
con el resto de los huéspedes que se hospedan en el establecimiento, estas son:
• Piscina para adultos: Forma romana de 8 x 3,40 metros y 1,70 metros de

profundidad.
95
• Piscina para niños: Forma rectangular de 3,30 x 2,30 metros y 80 centímetros de
profundidad.
• Zona de juegos: Equipada con taca taca, mesa de ping pong y mesa de pool.
Además, una zona de juegos para niños con toboganes y piscina de pelotas.
5.5.3.4. Áreas verdes y senderos
Uno de los principales objetivos al momento de construir el establecimiento consiste en

mantener la flora original del terreno en la medida de lo posible y potenciarla con árboles
frutales y plantas floridas para fortalecer el entorno natural y las áreas verdes,
permitiendo a los huéspedes disfrutar en todo momento del contacto con la naturaleza.
Las cabañas y las áreas comunes están conectadas a través de senderos de piedra,
asegurando la conservación de las áreas verdes al reducir el desgaste que conllevan las
caminatas sobre estas.
5.5.3.5. Recepción
Esta se encuentra emplazada en la cabaña principal, ubicada en la entrada del terreno.

Consta de una habitación separada del resto de la cabaña y está equipada con los
siguientes artículos:
• Mesón de recepción.
• Computador.
• Impresora.
• Teléfono.
• Caja de seguridad.
• Artículos de papelería.
Además, cuenta con una sala de estar en donde los huéspedes pueden esperar
cómodamente mientras realizan sus solicitudes y requerimientos.
96
5.5.3.6. Oficina
Dentro de la cabaña del personal se incorpora una oficina de uso compartido para el
gerente y el administrador, para que puedan realizar sus labores cómodamente o recibir
a las personas en caso de ser necesario.
La oficina está equipada con:
• Escritorio.
• Computador.
• Teléfono.
• Impresora.
• Artículos de papelería.
• Caja de seguridad.
5.5.3.7. Áreas de uso exclusivo del personal
Se destina una gran parte de una cabaña de 30 m² para las necesidades del personal,
estas son:
• Cocina: Equipada con una cocina, refrigerador, microondas y utensilios de cocina.

• Comedor: Sala equipada con mesas y sillas para los horarios de colación del
personal.
• Vestidor: Sala cerrada con cubículos para que el personal pueda cambiarse de ropa,
además de casilleros para mayor seguridad.
• Baño: Equipado con ducha para uso exclusivo del personal.
5.5.4. Plan de desarrollo sustentable
Hoy en día, la sustentabilidad es un concepto que ha tomado mayor importancia debido

a la preocupación por cuidar el planeta, reduciendo el impacto negativo y generando
conciencia, tanto social como culturalmente.
Por otra parte, los procesos sustentables además de ayudar al medio ambiente pueden
ayudar a reducir los costos de ciertos procesos, por ejemplo, generando energía natural
97
y limpia, utilizando el reciclaje para obtener materiales a bajo costo o recolectando el
agua lluvia o la niebla para aprovechar más este recurso.
Cabañas Sol Naciente busca aprovechar de la mejor manera el medio ambiente en el

que se encuentra inserto, y colaborar con políticas y procesos que avalen la
sustentabilidad, generando conciencia tanto en los visitantes como en los locatarios del
sector.
A continuación, se presentan los procesos utilizados:
Paneles Solares
Los paneles solares se han vuelto cada vez más populares, ya que son una buena
alternativa para ahorrar energía, gas y dinero en el largo plazo. Además, se pueden
utilizar tanto en hogares como en negocios ya que poseen una durabilidad de entre
veinte y veinticinco años, convirtiéndose en una buena alternativa para invertir.
Algunas de las ventajas de los paneles solares son:
• Utilizan energía solar, la cual es renovable.

• Son amigables con el medio ambiente.
• Se pueden aplicar a la mayoría de las localidades.
• Reducen los costos de electricidad y combustibles fósiles.
• No producen ruidos molestos.
• Son de bajo mantenimiento.
• Contribuyen al desarrollo sustentable.
Los paneles solares serán implementados en cada cabaña, para el uso de energía y
para el agua caliente.
Recolector de agua pluvial
El agua se ha vuelto un tema de preocupación para la humanidad, debido a la

disminución de agua dulce que se ha presenciado con el paso de los años. En el caso
de Chile, muchos sectores han quedado en estado de sequía, perdiéndose muchas
masas de agua que suministraban a las localidades. Lo anterior, ha llevado a la
98
necesidad de generar alternativas para la recolección del agua, tales como recolectores
de agua pluvial, recolectores de neblina o pozos subterráneos.
El recolector de agua pluvial consiste en colocar captadores del agua que cae en forma
de lluvia, generalmente en los tejados o sitios elevados sin obstáculos. El agua
recolectada pasa a través de cañerías, luego pasa por un filtro que limpia cualquier
impureza del agua y finalmente, se almacena en un estanque.
Los beneficios de los recolectores de agua son:
• Permiten una independencia parcial o total de la empresa suministradora de agua.

• Contribuyen a la disminución de la demanda de este recurso.
• Permiten la recuperación de las masas de agua.
• Contribuyen al desarrollo sustentable.
• Permiten obtener agua de mayor calidad.
Cabañas Sol Naciente utiliza el método de recolección del agua pluvial, lo que le permite
tener un suministro de agua dulce, la que es utilizada para la mantención de las áreas
verdes y ahorrar gran parte del consumo de agua.
Iluminación LED
La iluminación LED llegó para reemplazar a las ampolletas incandescentes, las cuales
eran ineficientes y consumían una gran cantidad de energía. Por su parte, las ampolletas
LED se pueden utilizar para muchos más fines, permitiendo incluso adoptar colores.
Las ventajas de la iluminación LED son:
• Poseen un bajo consumo energético, lo que produce un gran ahorro de este

recurso.
• Poseen una mayor durabilidad.
• La luz producida se asemeja a la luz natural.
• Son ecológicas y amigables con el medio ambiente.
• Producen una baja contaminación lumínica.
• Producen poco calor, aumentando su seguridad.
En Cabañas Sol Naciente se utiliza únicamente iluminación LED, contribuyendo de esta
manera al desarrollo sustentable.
99
Reciclaje
Debido al problema mundial que existe hoy en día por la gran cantidad de desechos que
generan las personas, se han adoptados diversas medidas para reducir la cantidad de
residuos, una de ellas es el reciclaje.
El reciclaje es un método sustentable y ecológico para reducir la cantidad de desechos,

reutilizarlos y convertirlos en objetos renovados, reduciendo el impacto que genera
volver a producir desde cero un producto.
Algunos de los beneficios del reciclaje son:
• Ayuda a combatir el cambio climático.

• Reduce los basurales clandestinos.
• Es amigable con el medio ambiente.
• Ahorra dinero.
• Estimula el uso de tecnologías ecológicas.
Parte del plan de desarrollo sustentable de Cabañas Sol Naciente, consiste en el

reciclaje de los desechos producidos. En cada cabaña se instalan basureros para
separar los tipos de basura generada, ya sea orgánica, plásticos, vidrios y metales.
Además, en la cabaña principal se instalan recipientes para el reciclaje de pilas, baterías

y aceites usados, los cuales son de uso para los huéspedes, el personal, y cualquier
persona de la comunidad que requiera deshacerse de estos elementos de manera
responsable. Posteriormente, los residuos serán entregados a entidades encargadas de
su reciclaje.
100
5.5.5. Procesos
A continuación, se definen los principales procesos que requieren estandarización:
5.5.5.1. Reservas
El proceso de reservas corresponde al primer contacto que el cliente tiene con la

empresa, por lo que se debe realizar de la mejor manera posible, inspirando confianza y
seguridad hacia este.
Ilustración 5: Flujograma de reservas.
101
5.5.5.2. Check in
El proceso de check in es el primer contacto en persona con el huésped, se debe mostrar

siempre cordialidad y prestar atención a lo que el cliente comunica.
Ilustración 6: Flujograma Check in.
102
5.5.5.3. Check out
El proceso de check out consiste en la salida del huésped, se debe aprovechar este
momento como retroalimentación del servicio entregado, para poder mejorar los
aspectos negativos o potenciar los positivos.
Ilustración 7: Flujograma Check out.

103
5.5.5.4. Limpieza
En Cabañas Sol Naciente, el servicio de limpieza solo se ejecuta una vez que los
huéspedes hacen el check out, debiendo realizarse una limpieza completa de la cabaña,
el proceso estandarizado se define a continuación:
Ilustración 8: Pasos para limpieza de cabañas.
Revisar la planilla de las cabañas con Abrir las puertas y ventanas para
check out ventilar la cabaña
Retirar la ropa de cama y las toallas,

Revisar si hay objetos olvidados y dar
contarlas y agruparlas para enviar a la
aviso de ellos a la recepción
lavandería
Revisar todos los aparatos electrónicos Comenzar por el baño, realizando un

y las conexiones eléctricas de la aseo profundo con productos
cabaña sanitizantes
Continuar con la cocina, retirar cualquier Continuar realizando el aseo a las

alimento olvidado, reponer los habitaciones, colocando ropa de cama
productos faltantes y realizar el aseo limpia
Limpiar el exterior de la cabaña,

Continuar realizando el aseo en el
cerciorándose de que no queden
comedor y la sala de estar
residuos en el quincho.
Informar a recepción que la cabaña se

encuentra lista para su uso.
104
5.6. ESTUDIO LEGAL
5.6.1. Razón social
Cabañas Sol Naciente se constituye bajo las normas de la ley 19.857, como Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL), en la cual una persona natural pasa a ser
persona jurídica.
“La empresa individual de responsabilidad limitada es una persona jurídica

con patrimonio propio distinto al del titular, es siempre comercial y está
sometida al Código de Comercio cualquiera que sea su objeto; podrá realizar
toda clase de operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por
la ley a las sociedades anónimas.” (Art n°2, Ley 19.857).
5.6.2. Constitución de la empresa
De acuerdo con la legislación chilena, para constituir una Empresa Individual de

Responsabilidad Limitada se deben cumplir ciertos requisitos, los cuales se definen a
continuación:
Según el artículo N°3 de la Ley 19.857, la constitución se realiza por escrito y debe
expresar a lo menos lo siguiente:
• El nombre, apellidos, nacionalidad, estado civil, edad y domicilio del constituyente.
• El nombre de la empresa, que contendrá, al menos, el nombre y apellido del

constituyente, pudiendo tener también un nombre de fantasía, sumado al de las
actividades económicas que constituirán el objeto o el giro de la empresa y deberá
concluir con las palabras "empresa individual de responsabilidad limitada" o la
abreviatura "E.I.R.L.".
• El monto del capital que se transfiere a la empresa, la indicación de si se aporta en

dinero o en especies y, en este último caso, el valor que les asigna;
• La actividad económica que constituirá el objeto o giro de la empresa y el ramo o

rubro específico en que dentro de ella se desempeñará.
• El domicilio de la empresa
105
• El plazo de duración de la empresa, sin perjuicio de su prórroga. Si nada se dice, se
entenderá que su duración es indefinida.
Por otra parte, un extracto de la escritura pública, autorizado por el notario ante quien se
otorgó, se inscribirá en el registro de comercio del domicilio de la empresa y se publicará
por una vez en el Diario Oficial, dentro de los sesenta días siguientes a la fecha de la
escritura. El extracto deberá contener un resumen de las menciones señaladas en el
artículo anterior.
5.6.3. Requerimientos legales
5.6.3.1. Iniciación de actividades
La iniciación de actividades se define como una declaración jurada ante el Servicio de

Impuestos Internos (SII) que indica el comienzo de un negocio que genera rentas.
Este trámite se debe realizar dentro de los dos meses después de iniciado el
funcionamiento de la empresa y se puede realizar por internet o en la unidad de servicio
correspondiente al domicilio del contribuyente.
Los documentos requeridos para realizar el trámite son los siguientes:
• Cedula de identidad del contribuyente.

• Formulario 4415.
• Documentos que acrediten domicilio.
• Escritura notarial de constitución.
• Inscripción en el conservador.
• Publicación en el diario oficial.
5.6.3.2. Patentes
Patente comercial
Los requisitos necesarios para la obtención de la patente comercial son los siguientes:
• RUT o Cédula de identidad del representante legal.

• Inicio de actividades SII.
• Resolución sanitaria.
106
• Escritura de la propiedad firmada ante notario.
• Informe de Zonificación.
• Certificado de antecedentes tipo D del representante legal.
• Certificado de seguridad.
• Declaración simple artículo 166 Ley 17.105.
Patente de alcoholes
Debido a que en la Municipalidad de Quilpué no se pueden adquirir patentes de

alcoholes, se debe realizar la compra a otro usuario. Para realizar este trámite se realiza
una transferencia de patente.
Los requisitos para transferir la patente de alcoholes son:
• RUT comprador y vendedor.

• Resolución sanitaria.
• Escritura de la propiedad.
• Iniciación de actividades SII.
• Constitución de la sociedad.
• Cambio de domicilio.
• Contrato de compra venta notarial.
• Certificado de antecedentes tipo D.
• Informe de zonificación.
• Formulario de transferencia.
5.6.3.3. Servicios sanitarios
Cuando la empresa turística se encuentra localizada en un sector donde no existen redes

públicas de alcantarillado y agua potable, se debe tramitar un certificado otorgado por la
Empresa de Servicios Sanitarios en donde consta que no es posible dotar la propiedad
de agua potable y/o alcantarillado. Posterior a esto se da inicio al trámite denominado
“proyectos rurales particulares de agua potable y alcantarillado”, el cual debe realizarse
en la SEREMI de salud.
107
Los requisitos para realizar este trámite son los siguientes:
• Título profesional o registro de contratista

• Tres copias de planos del proyecto
• Certificado otorgado por la Empresa de Servicios Sanitarios en que consta que no
es posible dotar la propiedad de agua potable y/o alcantarillado.
• Analisis físico, químico y bacteriológico del agua no tratada.
• Acreditación de propiedad
• Certificado de uso de suelo
Autorización sanitaria
La Autorización Sanitaria es un trámite que tiene que realizar cualquier emprendedor de

turismo rural, tanto para alojamiento como para alimentación. Permite establecer si una
actividad comercial relacionada con la producción, elaboración, preservación,
conservación, envasado, almacenamiento, distribución y el consumo de alimentos,
reúne las condiciones técnicas para controlar los riesgos asociados a esta actividad.
Los requisitos para este trámite son:

• Formulario de Solicitud de Autorización
• Acreditación de propiedad
• Plano del establecimiento aprobado por la municipalidad
• Plano de ubicación del establecimiento
• Resolución de autorización sanitaria del sistema
• Certificado de instalación eléctrica y combustible
5.6.3.4. Dirección de Obras
Para iniciar el proyecto, el primer paso es dirigirse a la Dirección de Obras Municipales

de la comuna, para solicitar el certificado de informaciones previas, en este certificado
se detallan los requerimientos técnicos aplicables al proyecto, localización del predio y
si es compatible con el uso de suelo permitido por el plan regulador. A través de estos
antecedentes se evalúa si es conveniente continuar con el proyecto o no. Una vez
108
obtenido el certificado de informaciones previas, se puede tramitar el permiso de
edificación.
El permiso de edificación es el trámite que se realiza en la Dirección de Obras

Municipales que autoriza la construcción de una obra, de cualquier naturaleza y
cualquiera sea su destino.
Los requisitos que se deben cumplir son los siguientes:
• Cumplir con la Ley General de Urbanismo y Construcciones.

• Cumplir con el plan regulador comunal.
• Cumplir con la Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones.
• Ser patrocinado por un arquitecto.
Los documentos que se deben presentar son los siguientes:
• Formulario de solicitud de obra.

• Escritura de la propiedad.
• Certificado de informaciones previas.
• Formulario único de estadísticas de estudio.
• Certificado de factibilidad de agua potable y alcantarillado. En caso de no disponer

de factibilidad por parte de la empresa concesionaria, debe proporcionar
antecedentes sobre solución particular que implementará para abastecerse de
servicios básicos (luz, agua potable, y tratamiento de aguas servidas).
• Informe favorable de revisor independiente o de arquitecto proyectista bajo

declaración jurada.
• Patente profesional de arquitecto patrocinante.
• Planos de arquitectura.
• Especificaciones técnicas.
• Proyecto de cálculo estructural.
El valor para obtener el permiso corresponde al 1,5% del presupuesto de la obra.
109
5.6.3.5. Registro de servicios turísticos SERNATUR
Es un registro público de la oferta de servicios turísticos nacionales. Los beneficios de

realizar el registro son: formar parte de la oferta turística formal del país, ser publicado
de manera gratuita en el buscador de servicios de Sernatur, Acceder a capacitaciones y
otros beneficios de organismos públicos, conectarse con herramientas de fomento
asociadas al sector turístico y ser parte de las acciones de promoción de Sernatur en
todos sus canales de atención.
El registro se realiza por internet y se debe contar con los siguientes documentos:
• Fotocopia Rol Comercial

• Carpeta tributaria
• Cedula de identidad del representando legal
• Patente comercial
(Ver anexo 6 con los pasos a seguir para la constitución de una empresa).
110
5.7. ESTUDIO ORGANIZACIONAL
Para cualquier empresa, el recurso humano es uno de los pilares fundamentales que
aseguran el buen funcionamiento y desempeño de la organización. Es por esto, que
antes de implementar un negocio se debe organizar y planificar todo lo relevante a los
colaboradores, por ejemplo, el organigrama, las labores de cada cargo, el proceso de
selección y reclutamiento, las remuneraciones, entre otros.
En el caso de Cabañas Sol Naciente, se le da especial énfasis a este punto, ya que se

cree firmemente que el desempeño de los colabores al entregar una experiencia
memorable a cada huésped que visita el establecimiento, se puede convertir en una
ventaja competitiva que nos diferencie del resto de prestadores de servicios de
alojamiento de la región. Es por ello, que se busca el constante reforzamiento de los
conocimientos del personal a través de capacitaciones e incentivos que estimulen la
perseverancia y el perfeccionamiento.
El primer paso del estudio organizacional consiste en la definición de un organigrama

que determina el orden jerárquico de los cargos laborales, el cual se presenta a
continuación.
111
5.7.1. Organigrama de la empresa
El organigrama de la empresa no posee una gran extensión, ya que, se trata de una

empresa nueva con una capacidad de alojamiento muy menor a otros establecimientos
turísticos.
El mando general de la empresa lo posee el gerente, quien además realiza labores de

administrador; está a cargo de dirigir a todos los colaboradores. En la segunda línea de
jerarquía se encuentran los cargos operativos que tienen mayor contacto con los
huéspedes, tales como las recepcionistas y las mucamas. Finalmente, se encuentran los
guardias de seguridad que únicamente están presentes durante la noche.
Ilustración 9: Organigrama de la empresa.
112
5.7.2. Integración del recurso humano
Reclutamiento
Este proceso se lleva a cabo en las instalaciones del establecimiento. Consiste en

publicar las ofertas laborales en portales online para poder llegar a un gran número de
interesados. Se les solicita como requisito enviar el curriculum vitae y el gerente en
conjunto con el administrador se encargan de revisarlos. Se toman en cuenta factores
como los estudios, la experiencia en la industria o en cargos similares según sea el
puesto y las capacidades personales indicadas. Los postulantes que se adapten al perfil
del cargo serán contactados para una entrevista personal.
Selección
Una vez que los postulantes son contactados se fija un día de entrevista, la cual se
realiza en el establecimiento. El gerente y/o el administrador son quienes realizan la
entrevista, haciendo preguntas sobre los estudios, los trabajos anteriores y las
habilidades de cada postulante. Se toma especial énfasis en la actitud de los postulantes
y las ganas que tienen de obtener el puesto de trabajo, ya que para la atención de público
es necesario contratar personas motivadas, proactivas y con actitud de servicio. Si el
postulante cumple con todos los requisitos para el cargo se le da la bienvenida a la
empresa y se fija un día para realizar la inducción.
Inducción
Es el proceso en el cual el nuevo colaborador se integra a la empresa. Se le enseña la

misión y visión de esta, los valores organizacionales y las normas. En esta etapa se le
hace entrega de su uniforme y se le explican las labores que debe realizar. El
colaborador debe aprender a realizar su labor para estar alineado con los objetivos de la
empresa.
113
Ilustración 10: Proceso de integración del personal.
114
5.7.3. Descripción de cargos
Los colaboradores de una empresa participan en gran medida en el éxito de esta, ya que
como se ha dicho anteriormente, la manera de relacionarse con los clientes,
atendiéndolos de una manera excepcional y creando una experiencia inolvidable para
estos, se convierte en una ventaja competitiva muy difícil de imitar por parte de la
competencia.
Para el buen funcionamiento de la empresa, es importante definir tanto los cargos

administrativos como los operativos, determinando cuales son las labores que cada uno
debe realizar para cubrir todas las actividades y procesos del negocio.
Además, es considerable realizar un perfil acorde a cada cargo laboral en donde se

describen todas las funciones a realizar, las habilidades y la experiencia necesaria. Esto
ayuda al momento de seleccionar el personal que se contrata, garantizando que son
personas capacitadas y que se ajustan a las necesidades requeridas. En el caso de
Cabañas Sol Naciente, se han creado perfiles para todos los cargos laborales. (Ver
anexo 7).
A continuación, se describen los cargos laborales de la empresa:
Gerente / Administrador
Es la cabeza principal del negocio, se encarga de organizar y planificar todo lo referente

al funcionamiento de la empresa, enfocándose en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Se encarga de tomar las decisiones estratégicas. Además, ejecuta los
planes de acción y asegura el cumplimiento de las metas. Controla el desempeño de los
colaboradores y es la cara visible de la gerencia para los huéspedes.
Recepcionistas
Se encargan de recibir a los huéspedes, realizar el check in, check out, realizar pagos,
responder llamadas, correos electrónicos y mensajes de posibles clientes, además,
ayudan a los huéspedes con los requerimientos.
115
Mucamas
Se encargan del aseo y la limpieza de las cabañas una vez desocupadas por los
huéspedes, envían y ordenan la lencería de la habitación y reponen las amenidades
según corresponda. También, deben mantener el aseo y orden de las salas comunes y
de los espacios exteriores de cada cabaña.
Guardias nocturnos
Se encargan de la seguridad del establecimiento durante de la noche, deben realizar

rondas a distintas horas paras verificar que todo está en orden. También, deben
encargarse de cerrar y abrir las puertas principales del establecimiento.
5.7.4. Capacitaciones
Para cualquier empresa que entregue un servicio, su principal objetivo es crear en el

cliente una experiencia memorable y así ir logrando poco a poco la fidelización de cada
uno de estos. Dentro de las partes que crean la experiencia, se encuentran los
colaboradores, quienes dependiendo de su desempeño influirán positiva o
negativamente en la experiencia final del cliente.
Para potenciar las habilidades de los colaboradores de la empresa y lograr mejorar la

experiencia final de los huéspedes, se decide realizar 2 cursos de capacitaciones, los
cuales se presentan a continuación:
116
Tabla 16: Capacitaciones del personal.
INSTITUCION Y
NOMBRE DEL DESCRIPCION HORAS PRECIO
CURSO
Indentificar y aplicar conceptos y

Municipalidad de
herramientos prácticas para el logro de
Quilpué (OTEC) -
una atención de calidad a clientes, con el
Técnicas de 18 $ 40.000
propósito de detectar sus inquietudes,
atención a
necesidades y reaccionar
clientes
adecuadamente a quejas y reclamos.
Identificar y aplicar conceptos basicos

sobre competencias para trabajar en
equipo, fortaleciendo los espacios de
Aureotex -
integración grupal con el fin de desarrollar
Técnicas de
el aprendizaje colaborativo en los equipos 16 $ 80.000
liderazgo y trabajo
de trabajo de la organización. Reconocer
en equipo
el concepto básico de liderazgo y
desarrollar estratégias para la obtención
efectiva de metas colectivas.
5.7.5. Evaluación del desempeño
Toda organización necesita un método de retroalimentación para saber si los procesos

y actividades se están desarrollando de la manera correcta o también para encontrar el
trasfondo de algún problema en el funcionamiento de esta. Para esto, se implementa la
evaluación del desempeño laboral de cada colaborador de la empresa.
La evaluación del desempeño permite evaluar el cumplimiento de los objetivos de cada

cargo dentro de la empresa. Además, se evalúan aspectos como las fortalezas,
capacidades, insuficiencias, aptitudes, problemas e integración de cada colaborador.
Cosiste en una plantilla individual con diversos puntos sobre el desempeño y actitud de
cada colaborador. La manera de realizarla es que un superior, en este caso el gerente y
administrador evalúan a los demás colaboradores y viceversa. También, se realiza una
autoevaluación en donde cada persona se evalúa según su punto de vista. Esto ayuda
a tener una visión más amplia del desempeño de cada colaborador. (Ver anexo 8).
117
Tabla 17: Remuneraciones
REMUNERACION REMUNERACION
ADMINISTRATIVOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ANUAL UF
MENSUAL ANUAL
Administrador 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 $ 750.000 $ 9.000.000 335,11
5.7.6. Remuneraciones
REMUNERACION REMUNERACION
OPERATIVOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ANUAL UF
MENSUAL ANUAL
Recepcionista 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 15 $ 550.000 $ 8.250.000 307,18
Mucama 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 15 $ 500.000 $ 7.500.000 279,26
Guardia nocturno 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 13,2 $ 500.000 $ 6.600.000 245,75
SUBTOTAL 7 7 6 6 6 6 7 6 6 6 7 7 77 $ 1.550.000 $ 22.350.000 832,19
TOTAL 9 9 8 8 8 8 9 8 8 8 9 9 89 $ 2.300.000 $ 31.350.000 1167,29
En el caso de las recepcionistas y las mucamas, se incorpora un trabajador adicional los meses de temporada alta.
Por otro lado, se requiere un guardia de seguridad que cubra únicamente los turnos de descanso del guardia
principal.
Cabe destacar que las remuneraciones expuestas en la tabla 17 corresponden al salario liquido de cada colaborador.
118
5.8. PLAN DE MARKETING
5.8.1. Objetivos del marketing
• Posicionar la imagen del establecimiento en la industria hotelera de la región y en la

mente de los consumidores.
• Fidelizar a la mayor cantidad de clientes.
• Mantener un crecimiento constante en la industria.
• Crear alianzas estratégicas con otras empresas.
• Aumentar la satisfacción de los clientes.
• Ganar territorio dentro de la industria de turismo sustentable
• Aumentar la rentabilidad de la empresa.
5.8.2. Marketing estratégico
Toda empresa necesita crear estrategias a medio y largo plazo, es por esto que se utiliza
el marketing estratégico, el cual se define como una metodología de análisis del
mercado, que tiene como objetivo detectar las oportunidades que ayudan al crecimiento
futuro de la empresa.
Debido a que el mercado está en constantes cambios, es de suma importancia planificar

y tomar acciones para garantizar la adaptabilidad y anticipación a estos cambios. El
marketing estratégico busca conocer las necesidades de los clientes actuales y futuras,
identificar los segmentos de mercado potenciales y diseñar un plan de acción para
conseguir los objetivos. Por todo lo mencionado anteriormente, el marketing estratégico
es indispensable para la sobrevivencia de la empresa en el tiempo y para posicionarse
en el mercado y en la mente de los consumidores.
5.8.2.1. Segmentación
La segmentación de Cabañas Sol Naciente se realiza gracias a la encuesta aplicada al

público potencial, la cual se presenta a continuación:
119
Segmentación geográfica
• Personas de todo el país, principalmente, de la región de Valparaiso y metropolitana,

que viven relativamente cerca al establecimiento para ir por periodos breves.
Segmentación demográfica
• Personas desde los 18 años a los 88 años de edad, principalmente adultos y adultos
jóvenes.
• Con niveles socioeconómicos C1b, C2, C3, D
• Personas casadas, solteras y en pareja, que visitan el establecimiento con la familia,
amigos o en pareja.
• Mayormente trabajadores, que buscan desconexión de la rutina.
• Personas que viajan por motivo de vacaciones, entre 1 y 2 veces al año.
Segmentación Psicográfica
• Personas que se interesan por la naturaleza, les gustan los alojamientos en entornos
naturales y las actividades al aire libre.
• Que buscan una buena relación precio-calidad y una ubicación accesible.
5.8.2.2. Propuesta de valor
Para identificar la propuesta de valor se deben considerar los siguientes argumentos:
Ventajas comparativas
Cabañas Sol Naciente es una empresa de alojamiento turístico ubicada en la ciudad de

Quilpué en el sector rural de Los Molles. Posee una ubicación con bastante accesibilidad
y cercanía al centro de la ciudad, lo que permite poder desconectarse o volver a la
urbanización en muy poco tiempo. Cuenta con cabañas totalmente equipadas con
capacidad para dos, cuatro y seis pasajeros. Además, cuenta con servicios
complementarios destinados a la entretención de los huéspedes de todas las edades,
tales como piscina para adultos y niños, quinchos y zona de juegos.
120
Ventajas competitivas
Cabañas Sol Naciente ofrece un concepto de alojamiento completamente nuevo en el

sector en donde se emplazan, ya que, cuenta con servicios totalmente enfocados al
relajo y el entretenimiento de los huéspedes. El servicio más destacado son los hot tubs
o tinajas de agua caliente, contando cada cabaña con una, de uso exclusivo para pareja
o grupo.
Por otra parte, el concepto desarrollado por el establecimiento se basa en la

sustentabilidad y el cuidado del entorno natural, contando con un plan de desarrollo
sustentable que avala el compromiso con el medio ambiente.
En concusión, el establecimiento ofrece un concepto de alojamiento totalmente

novedoso en la ciudad y que busca además generar cambios en la sociedad con
respecto al tema de sustentabilidad, fomentando las prácticas sostenibles y
contribuyendo de esta manera al cuidado y preservación del entorno. Además, busca
brindar un espacio en donde las personas se puedan desconectar de la ciudad estando
a pocos kilómetros de ella, ofreciendo servicios enfocados al relajo, la distracción y la
entretención de cada huésped.
5.8.2.3. Posicionamiento
La empresa Sol Naciente busca posicionarse en la mente de los consumidores como un

servicio de alojamiento turístico amigable con el medio ambiente, que realiza la mayoría
de sus procesos de manera sustentable. Además, se enfoca en entregar un servicio de
relajación, descanso y diversión, brindado por personal altamente capacitado, amable y
cordial.
121
5.8.2.4. Logo y Branding
El nombre “Sol Naciente” nace debido a la vista que se tiene desde el sector de Los
Molles, en donde se puede ver todas las mañanas el sol naciendo desde las montañas.
Para la creación del logo se utiliza y potencia el concepto de sustentabilidad, el que se

puede ver reflejado en la hoja verde y en el slogan. El color café utilizado en la cabaña
representa la madera y el estilo rústico que poseen las cabañas, mientras que el amarillo
y anaranjado corresponden a los colores típicos de la salida del sol, haciendo alusión al
nombre.
Ilustración 11: Logo de la empresa
122
5.8.3. Marketing Operativo
5.8.3.1. Marketing Mix
El marketing mix se define como un análisis de las estrategias internas que posee una
empresa. Inicialmente, se utiliza el modelo de las 4p, el cual consiste en analizar el
producto, el precio, las plazas o distribución y la promoción, pero para los servicios se
considera mejor utilizar el modelo de las 7p, el cual agrega a lo anterior el análisis de las
personas, la presencia física y los procesos.
A continuación, se analiza el modelo de las 7p:
Producto
Cabañas Sol Naciente es un establecimiento sustentable, ubicado en la comuna de

Quilpué. Su principal característica es que está enfocado en lograr que las personas que
lo visitan se puedan relajar y desconectar de la rutina. Se compone de 10 cabañas, de
las cuales 9 están destinadas al alojamiento turístico, con disponibilidad para dos, cuatro
o seis personas.
• Posee un compromiso por la mantención y cuidado del entorno en que se emplaza,

por lo que cuenta con un plan de desarrollo sustentable, el cual cuenta con el uso de
paneles solares, un recolector de agua pluvial, el uso exclusivo de iluminación LED
y un plan de reciclaje que beneficia tanto a los huéspedes como a los locatarios del
sector.
• El establecimiento consta de diez cabañas prefabricadas de 25 m², 30m² y 35m², las
cuales están fabricadas con materiales de la más alta calidad, garantizando su
durabilidad en el tiempo. Además, las cabañas están completamente equipadas.
• Posee diversos servicios complementarios enfocados en el descanso, la relajación y
la diversión de todos los huéspedes, tales como, piscina, hot tub, quincho y zona de
juegos.
123
Precio
Al momento de realizar la investigación de mercado, gracias a la encuesta aplicada a la

población estudiada, se obtuvo el rango promedio que los usuarios están dispuestos a
pagar por pernoctar una noche en un alojamiento turístico.
La estrategia utilizada para la fijación de los precios de cabañas Sol Naciente, está
basada en los precios de la competencia y la demanda.
Para determinar los precios de cabañas Sol Naciente, se identifican tres temperadas
según la demanda; la temporada alta corresponde a los meses de enero, febrero y julio,
la temporada media corresponde a los meses de marzo, septiembre y diciembre,
mientras que la temporada baja la componen los meses de abril, mayo, junio, agosto,
octubre y noviembre.
A continuación, se presentan los precios de cabañas Sol Naciente:
Tabla 18: Precio según temporada
TEMPORADA ALTA
CABAÑA PARA 2 PERSONAS $50.000.-
PERSONA ADICIONAL $15.000.-
TEMPORADA MEDIA
TEMPORADA BAJA
124
Plaza
Las maneras en las que el servicio se comercializa al usuario son las siguientes:
• De manera directa, es decir, cuando el cliente visita de forma presencial el

establecimiento.
• A través de la central de reservas de la página web del establecimiento.
• Mediante la página web de Booking.
Promoción
Cabañas Sol Naciente, al ser una empresa nueva en la industria necesita promocionar
su servicio para ganar espacio entre los demás participantes del rubro hotelero y que los
consumidores conozcan la empresa.
Los medios de promoción utilizados son los siguientes:
• Publicidad tanto en la página web como en las redes sociales, en donde se brinda
toda la información relevante del establecimiento.
• A través del correo electrónico, en donde se envían todas las promociones y las
atenciones a los clientes frecuentes.
• En la página web de la municipalidad de Quilpué, siendo parte del mapa turístico de
la ciudad.
• Participando en los diversos eventos de turismo y hotelería de la zona.
Personas
El equipo de colaboradores de cabañas Sol Naciente es pequeño, se compone de dos

recepcionistas, dos mucamas y dos guardias nocturnos, según sea la temporada.
También, compone el equipo un administrador, quien es la principal jefatura de la
empresa.
En cabañas Sol Naciente se coloca especial énfasis en los colaboradores, ya que se

requiere que estos desempeñen sus labores de la mejor manera para que la experiencia
final entregada al huésped sea positiva y lograr que retorne al establecimiento y lo
recomiende. Para esto se realizan capacitaciones a la jefatura sobre liderazgo y manejo
125
del equipo de trabajo y a los colaboradores que poseen interacción con el cliente, sobre
atención al cliente.
Presencia física
La presencia física utilizada por cabañas Sol Naciente está orientada a la conexión con
la naturaleza, enfocando cada detalle a que el huésped se sienta en un entorno natural.
Las cabañas son construidas con un exterior de madera para que se mimeticen mejor
con el entorno, mientras que en su interior se utiliza una fragancia con olor a eucaliptus
y madera, la cual ayuda al huésped a relajarse y a sentirse realmente lejos de la ciudad.
Además, la iluminación utilizada es en tono cálido para hacer de la cabaña un lugar aún
más acogedor de lo que es.
Procesos
En cabañas Sol Naciente se busca crear una experiencia memorable en cada huésped
que visita el establecimiento, por lo que es indispensable estandarizar los procesos para
asegurar que cada vez que se realicen sea de la mejor manera posible y que los
huéspedes no noten diferencias o preferencias en el trato.
Para lo anterior se crean flujogramas que ayudan al personal a cargo de realizar la labor
a tener una guía del procedimiento, cumpliendo con todos los estándares requeridos.
Los procesos estandarizados son: las reservas, el check in, check out y la limpieza de
las cabañas.
126
5.9. ESTUDIO FINANCIERO
El estudio financiero es el último estudio del plan de negocios, gracias a él se puede,

hacer proyecciones a futuro sobre la rentabilidad de la empresa y conocer si realmente
es viable y seguro invertir en el negocio.
5.9.1. Inversión del proyecto
La inversión inicial del proyecto incluye los costos de la compra del terreno en el sector
de Los Molles, la compra de cabañas prefabricadas y su instalación, la construcción de
la piscina y el exterior de las cabañas, el equipamiento, los gastos preoperacionales y el
capital de trabajo necesario para cubrir al menos 3 meses del funcionamiento de la
empresa A continuación, se presenta el detalle de toda la inversión:
Tabla 19: Inversión.
INVERSIONES VALOR $ VALOR UF %
ACTIVO FIJO
Terreno 35.000.000 1.270 22%
Estructura 82.141.500 2.980 52%
Equipamiento 10.635.000 386 7%
ACTIVO CORRIENTE
Capital de trabajo 27.331.000 992 17%
GASTOS PREOPERACIONALES
Gastos de Organización a amortizar 1.920.000 70 1%
Otros Gastos a amortizar 68.000 2 0%
TOTAL INVERSIÓN (ACTIVOS) 157.095.500 5.699 100%
Dentro de la estructura se considera la compra de 10 cabañas prefabricadas y su

instalación, además de la construcción de las piscinas, la terraza, los quinchos y los
accesos. El capital de trabajo cubre los tres primeros meses de gastos, publicidad,
inventario y remuneraciones.
127
5.9.2. Fuentes de financiamiento
Para cubrir el total del capital necesario para llevar a cabo el proyecto se utilizan dos
fuentes de financiamiento, las cuales son:
• Aporte del inversionista: En este caso el dueño de la empresa hace un aporte de

$62.838.200 millones de pesos, los cuales cubren el 40% de la inversión total.
• Crédito bancario: Pedido en el Banco Estado con una tasa anual de 14% y a 5 años.
Aporta $94.257.300 millones de pesos, equivalentes al 60% de la inversión total.
Tabla 20: Financiamiento

FINANCIAMIENTO TASA ANUAL APORTES $ % APORTES VALOR UF
Aportes del Inversionista 10% 62.838.200 40% 2.280
Prestamos 14% 94.257.300 60% 3.419
TOTAL INVERSION 157.095.500 100% 5.699

5.9.3. Préstamo bancario
El préstamo solicitado corresponde a $104.288.670, el cual es pagado en cinco cuotas

de $30.377.574 cada una.
Tabla 21: Amortización del préstamo
Periodo Capital Interes Cuota Amortización Saldo Isoluto

1 94.257.300 13.196.022 27.455.601 14.259.579 79.997.721
2 79.997.721 11.199.681 27.455.601 16.255.920 63.741.802
3 63.741.802 8.923.852 27.455.601 18.531.748 45.210.053
4 45.210.053 6.329.407 27.455.601 21.126.193 24.083.860
5 24.083.860 3.371.740 27.455.601 24.083.860 0
128
5.9.4. Depreciaciones
La depreciación corresponde a pérdida de valor, la cual se genera por el paso de los

años de manera gradual. En este caso se evalúa la depreciación de la infraestructura y
del equipamiento.
Tabla 22: Depreciaciones.

Costo Unitario Vida Útil Valor de Depreciación
Concepto en $ Costo Total Tributaria desecho al año anual Valor en UF
Infraestructura 82.141.500,0 82.141.500,0 30 68.451.250,0 5 2.738.050,00 99,33
Equipamiento 10.635.000,0 10.635.000,0 7 3.038.571,4 5 1.519.285,71 55,12
TOTAL 92.776.500 71.489.821 4.257.336 154
5.9.5. Pronóstico de ventas
El ingreso de las ventas de Cabañas Sol Naciente se basa principalmente en la venta de

alojamiento turístico. Es por esto, que se han determinado tres temporadas, las cuales
se definen a continuación:
• Temporada alta: enero, febrero y julio.

• Temporada media: marzo, septiembre y diciembre.
• Temporada baja: abril, mayo, junio, agosto, octubre y noviembre.
La tasa de ocupación durante la temporada alta es de un 60%, en temporada media es
de 45% y en temporada baja es de 30%.
129
Tabla 23: Pronóstico de ventas.
TEMPORADA ALTA
DIAS 90
OCUPACION 60% Meses: enero, febrero, julio
CABAÑA POR DIA POR TEMPORADA TARIFA DEMANDA INGRESO

2 PAX 2 180 $ 50.000 108 $ 5.400.000
4 PAX 4 360 $ 80.000 216 $ 17.280.000
6 PAX 3 270 $ 110.000 162 $ 17.820.000
TOTAL 9 810 $ 240.000 $ 40.500.000
TEMPORADA MEDIA
DIAS 92
OCUPACION 45% Meses: marzo, septiembre, diciembre

2 PAX 2 184 $ 45.000 83 $ 3.726.000
4 PAX 4 368 $ 70.000 166 $ 11.592.000
6 PAX 3 276 $ 100.000 124 $ 12.420.000
TOTAL 9 828 $ 215.000 $ 27.738.000
TEMPORADA BAJA
DIAS 183
OCUPACION 30% Meses: abril, mayo, junio, agosto, octubre, noviembre

2 PAX 2 366 $ 40.000 110 $ 4.392.000
4 PAX 4 732 $ 60.000 220 $ 13.176.000
6 PAX 3 549 $ 90.000 165 $ 14.823.000
TOTAL 1647 $ 32.391.000
TOTAL ANUAL 100.629.000
130
5.9.6. Analisis de costos
Tabla 24: Costos.
COSTOS POR CAPACITACION

CURSOS COSTO PERSONAS CARGOS COSTO TOTAL
Tecnicas de liderazgo y Gerente y
2
trabajo en equipo $ 80.000 Administrador $ 160.000
Tecnicas de atencion al
2
cliente $ 40.000 Recepcionistas $ 80.000
TOTAL $ 240.000
OTROS COSTOS
Términos Costo promedio mensual Costo anual
Mantenimiento piscinas $ 25.000 $ 300.000
Mantenimiento hot tubs $ 20.000 $ 240.000
Mantenimiento areas verdes $ 35.000 $ 420.000
Combustible auto $ 190.000 $ 2.280.000
Costo por mantenimiento $ 270.000 $ 3.240.000
Luz, agua y gas $ 380.000 $ 4.560.000
Telefono $ 78.000 $ 936.000
Television $ 65.000 $ 780.000
Internet $ 72.000 $ 864.000
Costo servicios basicos $ 595.000 $ 7.140.000
Seguro $ 135.000 $ 1.620.000
Costo por reposición $ 140.000 $ 1.680.000
Seguridad $ 65.000 $ 780.000
Costos Varios $ 340.000 $ 4.080.000
TOTAL OTROS COSTOS $ 1.205.000 $ 14.460.000
Gastos por cabaña

Concepto Mensual Anual
Lavanderia $ 230.000 $ 2.760.000
Utilies de aseo $ 120.000 $ 1.440.000
Papeleria $ 87.000 $ 1.044.000
Amenidades $ 45.000 $ 540.000
TOTAL $ 482.000 $ 5.784.000
131
5.9.7. Flujos de caja
Tabla 25: Flujo de caja pesimista.

CONCEPTO AÑO 0 2.019 2.020 2.021 2.022 2.023
Incremento
INGRESOS anual
INGRESO VENTAS 5% 100.629.000 105.660.450 110.943.473 116.490.646 122.315.178

0 0 0 0
TOTAL DE INGRESOS OPERATIVOS 100.629.000 105.660.450 110.943.473 116.490.646 122.315.178

COSTO DE APERTURA 6.037.740 6.339.627 6.656.608 6.989.439 7.338.911
MARGEN DE CONTRIBUCION BRUTA 94.591.260 99.320.823 104.286.864 109.501.207 114.976.268
GASTOS DE PERSONAL 31.350.000 31.977.000 32.616.540 33.268.871 33.934.248
COSTO DE ENERGIA Y MANTENIMIENTO 10.062.900 10.566.045 11.094.347 11.649.065 12.231.518

MARKETING 3.018.870 3.169.814 3.328.304 3.494.719 3.669.455
PATENTES 785.478 785.478 785.478 785.478 785.478
DEPRECIACION EDIFICIO 2.738.050 2.738.050 2.738.050 2.738.050 2.738.050
DEPRECIACION EQUIPAMIENTO 1.519.286 1.519.286 1.519.286 1.519.286 1.519.286
AMORTIZACION GASTOS PREOPERACIONALES 6.254.675 6.254.675 6.254.675 6.254.675 6.254.675

INTERESES PRESTAMOS 13.196.022 11.199.681 8.923.852 6.329.407 3.371.740
Otros
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS 68.925.280 68.210.028 67.260.532 66.039.550 64.504.450
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA (UAI) 25.665.980 31.110.795 37.026.332 43.461.657 50.471.818
IMPUESTO A LA RENTA 6.416.495 7.777.699 9.256.583 10.865.414 12.617.954
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPESTO (UDI) 19.249.485 23.333.096 27.769.749 32.596.243 37.853.863
REVERSA DEPRECIACIONES 4.257.336 4.257.336 4.257.336 4.257.336 4.257.336
AMOTIZACION PRESTAMOS -14.259.579 -16.255.920 -18.531.748 -21.126.193 -24.083.860
INVERSIONES (-) -129.764.500 18.245.224
CAPITAL DE TRABAJO (-) -27.331.000 27.331.000
IVA DE LA INVERSIÓN -24.655.255
RECUPERACION DE IVA DE LA INVERSIÓN 24.655.255
PRESTAMOS (+) 94.257.300

APORTES DE SOCIOS O DUEÑO -87.493.455
FLUJO DE CAJA NETO -87.493.455 40.157.172 17.589.188 19.750.012 21.982.060 69.858.238
PERIODOS 1 2 3 4 5
VALOR PRESENTE 35.727.021 13.922.370 13.908.120 13.772.195 38.939.114
VALOR PRESENTE ACUMULADO -87.493.455 -51.766.434 -37.844.064 -23.935.944 -10.163.750 28.775.364
TASA DE DESCUENTO 12,4% VAN 28.775.364
TIR 24%
132
Tabla 26: Flujo caja neutro.
CONCEPTO AÑO 0 2.019 2.020 2.021 2.022 2.023

Incremento
INGRESOS anual
INGRESO VENTAS 7% 100.629.000 107.673.030 115.210.142 123.274.852 131.904.092

0 0 0 0


MARKETING 3.018.870 3.230.191 3.456.304 3.698.246 3.957.123
PATENTES 785.478 785.478 785.478 785.478 785.478

Otros
IMPUESTO A LA RENTA 6.416.495 8.185.246 10.120.584 12.239.216 14.559.709
INVERSIONES (-) ACTIVO EFECTO A IMPUESTOS -129.764.500 18.245.224
PRESTAMOS (+) 94.257.300

PERIODOS 1 2 3 4 5
VALOR PRESENTE 35.727.021 14.890.128 15.733.429 16.354.336 42.186.128
VALOR PRESENTE ACUMULADO -87.493.455 -51.766.434 -36.876.306 -21.142.878 -4.788.541 37.397.587
TIR 27%
133
Tabla 27: Flujo de caja optimista.
CONCEPTO AÑO 0 2.018 2.019 2.020 2.021 2.022

Incremento
INGRESOS anual
INGRESO VENTAS 10% 100.629.000 110.691.900 121.761.090 133.937.199 147.330.919

0 0 0 0

MARKETING 3.018.870 3.320.757 3.652.833 4.018.116 4.419.928
PATENTES 785.478 785.478 785.478 785.478 785.478

Otros
IMPUESTO A LA RENTA (25%/2018) -( 25%/2019) 6.416.495 8.796.567 11.447.151 14.398.341 17.683.642
INVERSIONES (-) -129.764.500 18.245.224
PRESTAMOS (+) 94.257.300

PERIODOS 1 2 3 4 5
VALOR PRESENTE 35.727.021 16.341.765 18.535.966 20.412.540 47.409.986
VALOR PRESENTE ACUMULADO -87.493.455 -51.766.434 -35.424.669 -16.888.702 3.523.837 50.933.823
TIR 31%
134
CONCLUSIÓN
El diseño de este plan de negocios se debe en su mayoría al aumento de las actividades

y el desarrollo turístico que ha presentado la ciudad de Quilpué, haciéndola idónea para
la implementación de cabañas sustentables en Los Molles, debido a la naturaleza rural
que posee, volviéndose automáticamente una atracción para los pobladores y demás
personas de las regiones aledañas.
Gracias a la investigación realizada se pudo identificar las características, gustos y

preferencias de los clientes potenciales para cabañas sustentables en Quilpué,
determinando, además, los segmentos de mercado de la empresa. Por otra parte, los
estudios realizados ayudaron a conocer, identificar y analizar todos los aspectos
necesarios para la ejecución de este proyecto, desde los requisitos técnicos, legales y
organizacionales, hasta el plan de marketing y los estudios financieros. Gracias a lo
anterior se pudo identificar que el proyecto es viable, respondiendo positivamente a las
oportunidades y enfocando sus estrategias en la entrega de un servicio diferenciador.
Pero a su vez, al ser un sector poco explotado y con temporadas muy definidas existe el
riesgo que se alargue el tiempo de recuperar la inversión, por lo que se recomienda como
un proyecto a largo plazo y de tipo familiar para abaratar la mayor cantidad de costos y
recuperar lo invertido en un menor plazo.
En adición a lo anterior, se concluye que el aporte de la investigación realizada puede

ser de gran ayuda para futuros empresarios de la zona, para que desarrollen el concepto
de alojamiento sustentable, aprovechando de generar conciencia sobre la importancia
de reducir el impacto ambiental y además, de popularizar el sector como destino turístico
de interés tanto para la comunidad como para otras localidades.
Finalmente, el presente plan de negocios permitió utilizar todos los conocimientos

adquiridos durante los años de estudio de la carrera, permitiendo desarrollar todas las
herramientas vistas en clases en un caso práctico y de valor para la alumna.
135
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137
ANEXOS
Anexo 1: Instrumento de investigación.
138
139
140
141
142
Anexo 2: Tablas resumen de datos.
Rango de edad de los participantes:

Rango de edad Cantidad %
18-34 "Juventud" 175 44%
35-49 "Adultez" 129 33%
50-64 "Madurez" 77 19%
65-88 "Tercera edad" 14 4%
TOTAL 395 100%
Genero de los encuestados

Sexo Cantidad %
Femenino 233 59%
Masculino 162 41%
Total general 395 100%
Estado civil
Estado Civil Cantidad %
Casado/a 117 30%
En pareja 105 27%
Separado/a 31 8%
Soltero/a 132 33%
Viudo/a 10 3%
Ocupación
Ocupación Cantidad %
Trabajador dependiente 148 37%
Trabajador independiente 95 24%
Dueña/o de casa 58 15%
Empresario 33 8%
Jubilado 2 1%
Cesante 3 1%
Estudiante 56 14%
TOTAL 395 100%
Mayor motivo de viaje

Motivo de viaje Cantidad %
Vacaciones 332 84%
Negocios 29 7%
Salud 6 2%
Visita a familiares 25 6%
Placer 3 1%
TOTAL 395 100%
143
Región de residencia
Región Cantidad %
Arica y Parinacota 12 3%
Tarapacá 7 2%
Antofagasta 11 3%
Atacama 10 3%
Coquimbo 20 5%
Valparaiso 165 42%
Metropolitana 98 25%
Libertador General Bernardo O'higgins 7 2%
Maule 15 4%
Bio-Bio 13 3%
Araucania 0 0%
Los Rios 9 2%
Los Lagos 14 4%
Aysen 5 1%
Magallanes y la Antártica Chilena 9 2%
Acompañante de viaje
Acompañante Cantidad %
Con amigos 66 17%
En familia 174 44%
En pareja 121 31%
Solo/a 34 9%
Frecuencia de viaje
Cada cuanto hace un viaje Cantidad %
Una vez al mes 20 5%
Cada 3 meses 71 18%
Cada 6 meses 130 33%
Una vez al año 147 37%
Una vez cada 2 años 25 6%
Establecimientos de preferencia
Establecimiento Cantidad %
Hotel 94 24%
Hostal 134 34%
Cabaña 247 63%
Departamento 66 17%
Residencial 41 10%
Resort 18 5%
Lodge 11 3%
Bed & Breakfast 9 2%
144
Modo de reservar el alojamiento
Modo de reservar Cantidad %
Agencias de viajes 31 8%
Booking, Trivago, Expedia, etc 82 21%
Airbnb 20 5%
Central de reservas del establecimiento 59 15%
Presencialmente 5 1%
Directo con el establecimiento (Llamada o mail) 198 50%
TOTAL 395 100%
Servicios complementarios de preferencia

Servicios complementarios Cantidad %
Piscina 264 67%
Quincho 105 27%
Sauna 46 12%
Jacuzzi 81 21%
Tinas de agua caliente 188 48%
Gimnasio 37 9%
Tours 85 22%
Restaurante 104 26%
Zona de juegos 53 13%
Masajes y terapias 123 31%
Bar 106 27%
Actividades Outdoor 73 18%
Atributos para la elección

Atributos Cantidad %
Calidad 223 56%
Sustentabilidad 25 6%
Precio 221 56%
Comentarios 107 27%
Limpieza 106 27%
Infraestructura 58 15%
Ubicación 182 46%
Servicio 85 22%
Medio de preferencia para recibir información

Medio de contacto Cantidad %
Correo electrónico 264 67%
Facebook 84 21%
Llamadas telefónicas 12 3%
SMS 3 1%
Whatsapp 32 8%
145
Actividades outdoor de preferencia
Actividades Outdoor Cantidad %
Cabalgata 226 57%
Trekking 162 41%
Canopy 139 35%
Birdwatching 36 9%
Bicicleta 179 45%
Moto 62 16%
Paintball 72 18%
Karting 24 6%
Escalada en muro 34 9%
Modo de informarse
Modo de informarse Cantidad %
Búsqueda general en Google 76 19%
Por Booking, Trivago, Expedia, etc 67 17%
Por comentarios en grupos de viajes 64 16%
Por información entregada en la ciudad de destino 26 7%
Por medio de agencias de viajes 20 5%
Por recomendaciones de amigos 142 36%
Forma de pago de preferencia

Forma de pago Cantidad %
Cheque 2 1%
Efectivo 135 34%
Tarjeta de crédito 81 21%
Tarjeta de débito 79 20%
Transferencia 98 25%
Cantidad dispuesto a pagar por noche

Valor Cantidad %
Menos de $30.000 114 29%
Entre $30.001 y $50.000 126 32%
Entre $50.001 y $70.000 68 17%
Entre $70.001 y $90.000 38 10%
Entre $90.001 y $120.000 29 7%
Entre $120.001 y $150.000 19 5%
Más de $150.001 1 0%
146
Ingresos promedio del hogar
Ingresos Cantidad %
Menos de $300.000 39 10%
Entre $300.001 y $500.000 79 20%
Entre $500.001 y $700.000 47 12%
Entre $700.001 y $900.000 58 15%
Entre $900.001 y $1.100.000 61 15%
Entre $1.100.001 y $1.300.000 54 14%
Más de $1.300.001 57 14%
Cruce de datos
Negocios Salud Vacaciones Visita a familiares
Cada 3 meses 16 1 51 2
Cada 6 meses 6 2 113 8
Una vez al año 4 3 131 9
Una vez cada 2 años 22 3
Cruce de datos
18-29 30-49 50-69
Entre $30.001 y $50.000 49 53 23
Entre $50.001 y $70.000 20 29 19
Menos de $30.000 39 56 19
Cruce de datos
18 - 34 años 35 - 49 años
Entre $300.001 y $500.000 28 38
Entre $900.001 y $1.100.000 14 31
Entre $1.100.001 y $1.300.000 14 26
Más de $1.300.001 11 35
Cruce de datos
Con amigos En familia En pareja Solo/a
Casado/a 2 78 30 7
En pareja 12 38 53 2
Soltero/a 43 41 31 17
147
Anexo 3: Plano de cabaña para 2 personas.
Fuente: Construkit
148
Fuente: Construkit
149
Fuente: Construkit
150
Anexo 6: Pasos para establecer una empresa.
Fuente: http://www.emprendedores.cl
151
Anexo 7: Perfiles de cargos.
PERFIL DEL CARGO
CARGO: Recepcionista
AREA: Recepción
EMPRESA: Cabañas Sol Naciente
FUNCIONES DEL CARGO:
1.- Atender los requerimientos de los huéspedes.

2.- Atender llamadas y contestar correos de posibles clientes.
3.- Realizar procesos de reservas, check in y check out.
4.- Realizar los cargos a los huéspedes.
5.- Informar las políticas a los huéspedes.
6.- Realizar reservas en la plataforma.
7.- Recibir y despedir a los huéspedes.
REQUISITOS DEL CARGO:
Enseñanza básica completa.

Nivel
Enseñanza media completa.
educacional
Titulo de formación técnica o profesional en turismo y hotelería.
Experiencia No requiere experiencia.
Manejo de office.
Persona ordenada y organizada.
Habilidades
Buena comunicación y redacción.
Actitud de servicio.
PERFIL DEL CARGO
CARGO: Mucama
AREA: Housekeeping
1.- Realizar el aseo de la cabaña.

2.- Realizar el aseo de áreas comunes y del exterior de las cabañas.
3.- Reponer amenidades.
4.- Entregar, ordenar y recibir la lencería a la lavandería.
5.- Informar los problemas técnicos de las cabañas al administrador.
6.- Realizar el inventario de los productos de aseo.
Nivel Enseñanza básica completa.

educacional Enseñanza media completa.
Experiencia Experiencia mínima de 1 año en cargos de limpieza.
Persona ordenada y organizada.
Habilidades Proactividad
Rigurosidad
152
PERFIL DEL CARGO
CARGO: Guardia nocturno

AREA: Seguridad
1.- Asegurar la seguridad del establecimiento durante la noche.

2.- Realizar rondas a diferentes horas.
3.- Abrir y cerrar las puertas de acceso al establecimiento.
4.- Vigilar el correcto uso de las instalaciones durante la noche.
Nivel Enseñanza básica completa.

educacional Enseñanza media completa.
Experiencia Experiencia mínima de 1 año.
Curso guardia de seguridad OS 10.
Habilidades Responsabilidad.
Buen manejo de situaciones de conflicto.
PERFIL DEL CARGO
CARGO: Administrador
AREA: Gerencia
1.- Ejecutar planes de acción.

2.- Velar por el cumplimiento de los objetivos.
3.- Controlar el desempeño de los colaboradores.
4.- Resolver problemas.
5.- Realizar procesos de integración de recursos humanos.
6.- Liderar el trabajo de los colaboradores a su cargo.
7.- Apoyar las demás áreas de trabajo.
Enseñanza básica completa.

Nivel
Enseñanza media completa.
educacional
Titulo de formación profesional en turismo y hotelería.
Experiencia Experiencia mínima de 3 años en cargos de jefatura.
Manejo de softwares hoteleros.
Manejo de office.
Buena comunicación y redacción.
Habilidades
Actitud de servicio.
Proactividad
Responsabilidad.
153
Anexo 8: Evaluación del desempeño laboral
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL

EMPRESA CABAÑAS SOL NACIENTE
EVALUADO
PUESTO
EVALUADOR
FECHA
4 3 2 1
AREA DEL DESEMPEÑO SIEMPRE GENERALMENTE OCASIONALMENTE NUNCA
Compromiso: conocer y respetar los valores, normas,

necesidades y prioridades de la organización y alinear su
conducta con ellos.
Trabajo en equipo: disposicion a colaborar activamente con su
jefatura y sus pares. Fomentar un buen clima de trabajo,
aportado sus conocimientos y capacidades.
Etica laboral: actuar consecuentemente con los valores morales

y las buenas practicas profesionales y/o laborales, respetando
las politicas organizacionales.
Planificacion del trabajo: capacidad de organizar, determinar
metas y prioridades de las tareas, estipulando la accion, plazos y
recursos.
Liderazgo: capacidad de dirigir y motivar a los demás, para

lograr el cumplimiento de las metas.
Toma de decisiones: capacidad para decidir de manera

autonoma y oportuna entre alternativas de ciertas situaciones
clave.
Autonomia: capacidad para ejercer con independencia las
funciones propias del cargo, sin necesidad de intervencion de la
jefatura.
Orientacion al cliente: capacidad de comprender y satisfacer

las necesidades de los clientes de manera eficaz y eficiente.
Iniciativa: habilidad para crear oportunidades o minimizar los

problemas.
Rango de evaluacion Clasificación Puntaje obtenido Clasificacion

31 36 Destacado
21 30 Bueno
16 20 Regular
9 15 Deficiente
154

Plan de Negocio para Cabañas Sustentables en Quilpué

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PLAN DE NEGOCIO PARA CABAÑAS SUSTENTABLES EN

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN

Profesor Guía: Sr. Peter Bravo Villarroel

Josselyn Adriana Barros Desidel

Viña del Mar – Chile

2.1.7. Marketing Estratégico ............................................................................. 34

2.1.8. Marketing Operativo ............................................................................... 37

2.2. TURISMO ...................................................................................................... 38

5.5.4. Plan de desarrollo sustentable ................................................................... 97

5.6. ESTUDIO LEGAL ........................................................................................... 105

5.7. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 111

5.8.3. Marketing Operativo ................................................................................. 123

5.9. ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................. 127

Ilustración 1 Ámbitos del turismo sustentable. .................................................. 48

Anexo 1: Instrumento de investigación. .......................................................... 138

La presente investigación tiene como finalidad conocer las características, gustos y

Plan de negocios - Cabañas - Sustentabilidad

El turismo a lo largo del tiempo se ha convertido en una actividad importante para el

Dentro de la región de Valparaíso el turismo también ha experimentado un aumento,

En el capítulo dos denominado “Marco teórico”, se realiza un esqueleto de todo lo que

El tercer capítulo, se titula “Marco metodológico” y contiene todo lo relevante al desarrollo

Posterior a esto, en el cuarto capítulo denominado “Resultados de la investigación” se

1.1.1. Objeto de Estudio

El turismo sustentable se ha ido incorporando cada vez más a la industria, ofreciendo

Gracias a la ruta 68 y a la autopista Troncal Sur, Quilpué posee una estupenda

El sector de Los Molles se ubica a 7 kilómetros del centro de la ciudad de Quilpué,

Si bien la oferta de alojamiento en la ciudad ha ido en aumento, la mayoría de estos

Ya que en la zona no se encuentran alojamientos sustentables con el mismo enfoque

1.1.2. Pregunta de Investigación

A raíz de la problemática planteada anteriormente, se genera la siguiente pregunta de

A nivel mundial, la industria del turismo ha aumentado considerablemente,

Actualmente, la ciudad ha estado progresando en términos de crecimiento turístico,

Finalmente, la investigación y recopilación de los datos obtenidos puede ser de gran

1.3.1. Objetivo General

• Analizar las características, gustos y preferencias de los clientes potenciales para

1.3.2. Objetivos Específicos

• Conocer las características de los clientes potenciales para cabañas sustentables en

2.1. PLAN DE NEGOCIOS

Lo que busca cualquier emprendedor o empresario al ejecutar un proyecto de negocio

Según los siguientes autores un plan de negocios se define como:

“Una serie de pasos para la concepción y el desarrollo de un proyecto, un

A continuación, se presentan los elementos básicos que debe contener un plan de

2.1.1. Estudio de Mercado

“El análisis de mercado es dinámico y permanente en la empresa, debe

El objetivo de la investigación de mercado es tratar de conocer las necesidades

“La esencia de la segmentación es que los miembros de cada grupo son

2.1.2. Estudio Financiero

El estudio financiero es el que determina de manera cuantitativa y monetaria el costo de

Algunas herramientas del estudio financiero son:

2.1.3. Estudio Técnico

El estudio técnico responde a las preguntas: ¿Dónde ubicar la empresa? ¿Dónde

“El objetivo principal del análisis técnico es determinar si es posible elaborar y

2.1.4. Estudio Legal

Según Alcaraz (2011), los aspectos a tomar en cuenta para constituir

El Estudio Administrativo consiste en determinar los aspectos organizacionales que se

“Responde a preguntas como: ¿Cuántos empleados requiere la iniciativa

Los puntos a desarrollar en este estudio son:

2.1.6. Análisis Interno y Externo

2.1.6.1. Análisis del Macroentorno

• Políticos: Analizan la intervención del gobierno, tales como políticas fiscales,

• Sociales: Incluyen los aspectos culturales, demográficos, tendencias y

• Tecnológicos: Considera todos los factores de investigación y desarrollo tecnológico

• Ambientales: Incluyen aspectos ecológicos y ambientales, tales como las